企业发展规划篇1
第四条企业发展战略和规划的管理，是指国资委根据出资人职责依法对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。
第五条国资委对企业发展战略和规划进行管理应当坚持以下原则：
（一）依法履行出资人职责；
（二）尊重企业的合法权益；
（三）推动国有经济布局和结构的战略性调整,指导企业进行结构调整；
（四）客观、公正、科学、统筹；
（五）提高工作效率，遵守职业道德，严守国家机密和商业秘密。
第六条企业要明确负责发展战略和规划编制的工作机构，建立相应的工作制度并报国资委备案。
第七条企业应当按照本办法规定，制订本企业的发展战略和规划。有条件的企业可以设立发展战略和规划决策委员会。
第八条企业发展战略和规划包括3-5年中期发展规划和10年远景目标。编制重点为3-5年发展规划，并根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时滚动调整。
第九条企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：
（一）现状与发展环境。包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；
（二）发展战略与指导思想；
（三）发展目标；
（四）三年发展、调整重点与实施计划；
（五）规划实施的保障措施；
（六）需要包括的其他内容。
第十条企业在制订发展战略和规划时，可参照国资委编制的《中央企业发展战略与规划编制大纲》，并可根据实际情况进行适当调整，但应当涵盖其提出的内容。
第十一条企业应当按照国资委要求在规定时间内报送发展战略和规划草案。报送内容包括企业发展战略和规划草案文本及编制说明。
第十二条国资委组织对企业的发展战略和规划草案进行审核，在规定时间内将审核意见反馈企业。
第十三条国资委对企业报送的企业发展战略和规划内容的审核主要包括：
（一）是否符合国家发展规划和产业政策；
（二）是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；
（三）是否突出主业，提升企业核心竞争力；
（四）是否坚持效益优先和可持续发展原则。
第十四条国有独资企业、国有独资公司应当根据国资委的审核意见，对企业发展战略和规划进行修订。
第十五条国有控股、国有参股企业中国资委派出的股东代表、董事，应当在企业股东会或董事会上充分表述国资委对企业发展战略和规划的审核意见。
第十六条企业按照内部决策程序对发展战略和规划修订后，应当将企业发展战略和规划正式文本报国资委备案。
第十七条企业在实施发展战略和规划过程中应当制定年度计划，对实施情况与发展目标进行对比评价，及时调整。
第十八条国资委将企业发展战略和规划的目标和实施，纳入对中央企业负责人经营业绩考核的内容。
第十九条本办法自2005年1月1日起施行。
关于《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》的编制说明
由我委编制的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》（以下简称《规划管理办法》）按照立法程序已通过审查并公布。该办法根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规，结合中央企业实际情况研究制定。
一、《规划管理办法》的编制背景
（一）企业发展战略和规划的管理工作是出资人监督管理工作的重要组成部分。
企业发展战略和规划关系到企业的长远发展和国有资产的保值增值，属于企业的重大决策。国有资产监督管理机构作为出资人，对其所出资企业发展战略和规划依法履行出资人职责，进行监督和管理，维护所有者权益，是保证出资人职责到位，实现管资产与管人、管事相结合，权利、责任、义务相统一的基本要求。
（二）企业发展战略和规划的管理是一项基础性工作。
企业发展战略和规划是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和持续发展进行的总体性谋划，是企业发展战略思想的集中体现，也是企业制定各种计划和国资委对企业领导人进行任期考核的基础。加强企业发展战略和规划的管理，既是企业的一项基础性工作，也是国资委依法监督管理企业的基础性工作。为提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性和盲目性，避免干预企业的经营决策自，企业发展战略和规划的管理要强化基础性工作，要建立健全规章制度，进行规范管理。
（三）企业发展战略和规划的管理工作与国有经济布局和结构的战略性调整工作是一个有机的整体。
国资委根据国有经济布局和结构的战略性调整要求，研究提出中央企业布局和结构调整的方向、原则、重点和工作思路，并以此作为编制企业发展战略和规划的工作指南；企业应根据中央企业布局和结构调整的总体思路和自身情况研究提出企业的发展定位和发展战略。二者是相辅相成的一个有机的整体。
（四）中央企业发展战略和规划管理办法的实施，有利于加强企业的市场主体地位。
国资委依法对企业重大投资活动进行管理，是出资人的重要职责。企业面对的市场竞争日趋激烈，为使企业能够抓住机遇、加快发展，同时有效规避投资风险，必须加强战略研究和管理，正确把握企业发展方向。今后国资委对企业重大投资活动的监管，主要依据企业发展战略和规划，凡是规划内的、主业投资，符合企业发展方向的，由企业自主决定，国资委实施备案管理；规划外的、非主业投资，则要进行严格监管。为企业创造更加宽松的环境，有利于加强企业市场主体地位。
（五）办法制定的原则。
在《规划管理办法》编制工作当中，我们主要坚持以下原则：
1．尊重企业合法权益、促进企业发展；
2．依法行使管理职权和建立合法、高效的管理程序。
（六）《规划管理办法》的编制过程。
办法的编制工作经历了一年零五个月时间。在编制的过程中，采用了集体讨论、广泛征求意见的工作方法。办法的文本进行了10多次大的修改和完善。
二、《规划管理办法》明确的几个问题
（一）企业是编制和实施发展战略和规划的主体。
《规划管理办法》体现了企业是编制与实施发展战略和规划的主体。企业负责其发展战略和规划的编制，国资委对其进行审核。主要是对制订的程序和内容进行审核，并对企业发展战略和规划的实施进行监督。
（二）企业发展战略和规划管理工作应坚持的原则。
《规划管理办法》规定，在企业发展战略和规划的管理工作中，始终要坚持以下原则：首先，企业编制的发展战略和规划，要符合国家发展规划和产业政策，有利于国有经济布局和结构的战略性调整，突出主业、可持续发展。通过对企业发展战略和规划的审核，明确企业主业和整合优化业务的调整方向及目标，促进企业稳定发展、做强做大；其次，国资委在审核企业发展战略和规划和对企业实施进行监督管理中，也要坚持上述原则。
（三）《规划管理办法》明确了国资委对企业发展战略和规划管理的工作程序：
1．企业按要求制订本企业的发展战略和规划，并向国资委报送发展战略和规划草案；
2．国资委对企业发展战略和规划进行审核，并将审核意见反馈企业；
3．企业对发展战略和规划修订后，将正式文本报国资委备案；
4．企业对发展战略和规划进行实施，国资委将企业发展战略和规划的目标和实施纳入企业负责人经营业绩考核的内容。
三、《规划管理办法》的结构与主要内容
（一）按照国资委立法工作规则的要求，该办法的内容包括了立法目的、适用范围、具体规定和实施日期等。
（二）按照《规章制定程序条例》的规定，该办法不设章和节，文章结构是按照总则、组织机构、企业发展战略和规划的编制、审核、实施、附则六个部分的框架进行构思。主要内容包括：
1．办法制定的法律依据和办法的适用范围；
2．企业发展战略和规划和企业发展战略和规划的管理的定义；
3．国资委规划管理工作应当坚持的原则和要遵守的内容；
4．企业应尽的义务与责任，包括建立工作机构和建立相应的工作制度等；
5．企业发展战略和规划应包括的主要内容。在办法中规定了一般情况下企业发展战略和规划应包括的主要内容，并与之相配套，制定了《中央企业发展战略与规划编制大纲》（已先期下发中央企业）；
企业发展规划篇2
**位于衡水市东60公里处，总面积1183平方公里，乡镇合并后，仍有16个乡镇849个行政村，人口48.3万，是农业大县，又是工业大县。**电力局，属国有中二型企业，现有员工368人，农电工560人。县境内有220千伏变电站1座，容量24万千伏安，110千伏变电站3座，容量13.3万千伏安，35千伏变电站15座，17.28千伏安。1998年被命名为省级文明单位，荣誉保持至今。1999年以来多次被省公司评为双文明单位，2001年被国家电力公司授予“电力市场整顿和优质服务年”活动先进集体荣誉称号，2002年被河北省政府评为农网改造先进集体，2002至2003年连续两年在全县民主评议行风中荣获第一名，被县委县政府评为行风建设优秀单位。2004年被评为河北省电力公司先进单位，2005年被国家电网公司命名为文明单位。
近年来随着改革开放的深化，我县经济得到快速发展，工农业呈现勃勃生机，尤其是我县工业方面：如铁塔、高压油管、橡胶、彩涂板、轧钢、工艺品等行业，产品销售全国20多个省市。2004年，我县完成生产总值45.02亿元，比上年增长12.2%，人均GDP9321元，比上年增长8.7%，完成粮食总产量55万吨，棉花产量达12850吨。农民生活日益提高，用电量连年递增，2004年已达到2.94亿KWh，最大负荷已达11.5万KW，用电量的连年递增，加剧了我县电力的供需矛盾。农网改造中虽新建1座110KV站和几座35KV站，尽管如此，在抗旱季节仍满足不了需求，拉闸限电经常发生。供电可靠性也不理想。而且个别用电户因供电半径长而造成电压低，电动机有时难以起动，所以仅靠主变增容已不是解决问题的办法，再从我县工业用电发展角度看，仅县城开发区35KV直供户4个主变容量分别为1×2.0+1×3.15+1×4.0MVA、1×1.6+1×2.5MVA、1×3.15+1×4.4MVA，1×4.0MVA;总容量达24.8MVA。所以说：我县的电力市场前景是非常广阔的。
二、供电环境分析
企业的发展取决于外部和内部多种因素共同作用，只有弄清内外因素，才能制定合乎企业前途的战略。
外部主要因素有以下几点：
（一）经济因素：目前国内经济发展良好，每年国家经济发展速度都超过7％，2004年我县经济发展速度都达到了10％，**电力年售电量增长在12％以上，供电发展环境良好。
（二）社会、文化、人口和环境因素：电能作为一种方便、安全、清洁、环保能源，已被越来越多的人所接受，各行各业及人民生活已越来越离不开电力了。
（三）政治、政府和法律因素：电力作为基础工业，历来是我国政府重视发展的行业，《电力法》等法规制度已经出台，它有效地保障了企业的正常运作。
（四）技术因素：当今世界，科学技术日新月异：今天的**电力已经发展为大容量、高参数、可靠性好的现代化企业，它有效地吸收了先进的科学技术，保持了技术领先。
（五）竞争因素：与电能竞争的替代品有煤炭、天然气和石油，例如用户投产大型耗能锅炉时，可能选择电锅炉，也可能选择燃气锅炉或燃油锅炉。潜在的替代品：煤炭、天然气、石油、电能各有不同的主要应用领域，存在的竞争领域主要在于大型锅炉、中央空调、供热等方面，由于煤炭、天然气、石油属于一次能源，相对比较经济，而电力是由煤炭、天然气、石油、水力等转换成的二次能源，除水力发电外，其余成本较高，且需要专门的供电设备。但是电能有方便、快速、清洁、环保，无需储藏等无可替代的优点，更为被大家所接受。
三、内部分析
（一）企业文化：近年来，**电力局十分重视企业文化建设，大力提倡“努力超越，追求卓越”的国网公司企业精神，积极引导职工“远无止境地追求、不甘落后地拼搏、敢为人先地探索”；坚持工作和服务的高、严、细、实；满足客户需要，一次就做好；出精品、出人才，让客户满意、政府放心。
（二）经营管理：**电力局虽然也有国营企业的通病，但近几年来不断创新变革，特别是企业用工机制的改革后，企业面貌发生了巨大的变化，虽然和私营企业、外资企业相比还有不足，但已实现了企业制度化、规范化，标准化、以人为本的管理模式。
（三）市场营销：在以往行业垄断时期，**电力的营销是个空白。随着买方市场的形成，电力市场营销成为最为紧迫的问题，**电力迅速出台了相关制度和标准，大张旗鼓地开展市场营销，成果喜人。
（四）财务会计：这几年国家十分重视电力发展，给予很多的资金贷款，对于企业的运作帮助很大。企业内部财务会计、审计等运作良好，促进了企业发展。
（五）技术进步：**电力从技术上分析，它没有落后时代的发展，和本市其它县相比，也有一定技术优势。
（六）、电网建设
经过农村电网建设与改造，电网结构日趋合理，供电质量、供电能力得到进一步的提高，但是从现在情况和用电负荷逐年增长的情况来分析，我县电网结构仍存在以下问题：
1、供电能力不足，供电可靠性低。
35KV变电站只有七座满足双电源供电，还有八座不能满足。站间没有相互转带负荷的能力。而且满足双电源供电的七座变电站，但没有安装备自投装置。110KV变电站少，布局不合理，且存在“卡脖子”现象。出现35KV供电半径过长。部分10KV线路供电半径超过10KM，并且负荷较大，由于过长的运行半径，造成线损率过大，使得电压调整非常困难，造成用户端电压不合要求，且故障跳闸率增加。不是单纯的增容能解决的。如：青兰35KV变电站563线路（隆兴乡）10KV主干线路长度为14公里。
2、线路老化，大用户多，供电问题难予解决。
35KV电网有部分线路老化，风雨季节，有时会出现倒杆断线。随着负荷的增加，部分架空线线号已不能满足经济运行的标准，造成不必要的线损。如：龙-T357，王-靳375，龙-兰356，龙-温358、古-刘341、景-洚343。大宗用户多，用电问题难以解决。县城开发区4家35KV直供户，用电负荷逐年增加。预计2005年最高负荷可达16000KW，主变总容量达24.8MVA。但供电可靠性非常低，存在“卡脖子”现象。急需在附近建一110KV变电站。
3、无功补偿容量缺额较大，补偿不足。
随着居民生活水平的提高，大量的感性用电设备进入千家万户，导致低压网络无功缺额越来越大，虽然我局加大了高压补偿容量，但不能实现无功就地补偿，直接影响了供电企业的经济效益。从提高供电能力增加低压补偿容量已成为当务之急。站内的无功补偿不是自动投切装置。
4、35KV变电站急需改造。
我局现有35KV多油断路器五台，运行时间比较长，故障率比较高，尤其在负荷高峰期，影响了正常供电，给居民的灌溉、生活用电造成了困难，急需更换。现有五座35KV常规变电站：城东、城西、刘集、青兰、温城。装置已老化，稳定性差、灵敏度低、常会发生误动作，造成电网不能正常运行。为此急需进行改造。实现双电源的35KV变电站,没有加装备自投装置。消除线路T接情况，提高线路运行的稳定性。目前有6条T接线路。通过消除LGJ-70和LGJ-95的线号，已不能满足负荷的增长。
5、通讯方式只后滞后，急需改进。
一是，我局在通信方式上主要采用光纤进行数据传输，且是单一通道,没有备用,所以一旦某一变电站通道中断,则调度主站与变电所将不能进行正常的数据传输。这种由于通道问题而产生的远动信号不能及时上传，妨碍了调度人员及时掌握信息，对调度自动化系统的信息采集及系统装置的运行指标均有影响。随着变电所综合自动化及无人值守变电站的普及，对通道的要求会越来越高，双通道也必将在县级电网中普及。
二是，我局电网调度自动化系统(SCADA)建于1997年，于1998年在河北南部电网通过实用化验收，近年来，随着"两网"改造的不断深化，新建和增容了多座变电站，原有的自动化系统受容量和功能的限制，已不能满足**电网规划发展的要求。
三是，随着我局电网的发展，县城电网日趋复杂，为了保障县城电网的安全经济稳定运行，建议建设县城配网自动化系统。
（七）行业用电
随着改革开放的不断深化，我县工业的蓬勃发展，吸引了大量外资，新技术新设备不断被采用。到现在为止我县已有35KV直供户六家。
2004年全县用电量达2.94亿KWH，比1995年增长1.79亿KWH，年均增长7.17%，其中第一产业用电量达到1.39亿KWH,年均增长31.2%；第二产业用电量74**万KWH，年均增长15.6%；第三产业用电量766万KWH，年均增长5.6%,城乡居民生活用电7374万KWH,年均增长10.4%.
（八）10KV直供户有9家
1、机械总厂，变压器总容量为630KVA，预计2005年最大负荷为460KW；电量为95万KWH。
2、景美化工厂，变压器总容量为1295KVA，预计2005年最大负荷为950KW；电量为315万KWH。
3、金力铸造厂，变压器总容量为350KVA，预计2005年最大负荷为285KW；电量为255万KWH。
4、第一水泥厂，变压器总容量为80KVA，预计2005最大负荷为65KW；电量为201万KWH。
5、景津压滤机厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为860KW；电量为300万KWH。
6、弯管设备厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为165万KWH。
7、金属构件厂，变压器总容量为160KVA，预计2005年最大负荷为116KW；电量为98万KWH。
8、欧亚胶管厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为135万KWH。
9、广联水泥厂，变压器总容量为1060KVA，预计2005年最大负荷为500KW；电量为155万KWH。
总上分析，我局无论是从外部还是内部我局的发展环境良好，机遇难得，在今后5—10年之间我局都会处于一高速发展的水平线上，因此规划好我县电网建设和企业发展的目标都将会为我局进一步持续发展提供一个强大动力和保证。
第二部分发展战略目标规划
第一章企业综合实力目标
一、指导思想
在保证安全的前提下，为用户提供充足、可靠、合格、价廉的电能，满足工农业生产和人民生活对电能日益增长的需要。同时，围绕“电”的主题，开展多种经营，为企业取得合理利润，做到自我积累、自我完善、自我发展。
二、主要经济技术指标达到或好于以下指标：
（一）村通电率100％
（二）年售电量≥4亿kwh
（三）供电电压合格率≥99％
（四）配电系统用户供电县城≥99.934％，农村≥99.683％
（五）高压综合线损率≤4.36％，农村低压线损率≤5.**％
（六）实现国网一流县级供电企业。
三、实施措施
加强企业管理坚持可持续发展战略，全面建设一强三优现代化公司。
一是，全面抓好质量管理，积极开展贯彻ISO9000国际系列标准活动，使我局质量体系不断完善。责任科室：企管科。
二是，按照管理创新的要求，不断改进管理基础工作，完善基础工作的内容。扎实有效的基础工作是管理科学的基础，制定有利于考核岗位工作制度、落实成本管理责任制的劳动定额和消耗定额。责任科室；财务科。
三是，完善劳动用工制度，改进工资奖金分配制度。结合全局一、二、三线动态人事管理制度的有效运行，作好职工工作标准细化考核办法的制定工作，真正建立起“动态转换，绩效联酬，科学管理，持续运转”的动态管理机制。责任科室：办公室。
四是，加强培训提高职工素质。通过举办培训班、技术比武等多种方式，加强一线职工的岗位培训，在管理人员中有计划地进行财会、微机、法律、工商等知识的培训。责任科室：农电科、企管科。
五是，加强电网建设，使我县电网网架更加坚强，布局更加合理，优化35KV-10KV电网结构，使其布局更趋合理，缩短35KV、10KV供电半径，提高用户电压质量，实现电网安全经济可靠运行。责任科室：农电科、生产科。
六是，贯彻落实科学技术是第一生产力的思想，坚持走可持发展之路，实施总体跟进，重点突破发展高科技，提高技术创新能力，积极引进先进的新技术、新设备、新材料、新工艺，建设一支掌握现代化高科技技术的年青化的干部职工队伍，全面实现科技兴企的发展战略。责任科室：生产科、农电科、调运科、信息中心。
七是，加强设备与生产管理，夯实企业供电基础管理。保持主设备完好率100％。责任科室：生产科、农电科。
八是，按照“安全生产、人人有责”以及国电公司“安全生产工作规定”的要求，进一步补充和完善各级、各个岗位安全生产责任制，明确各类人员的安全生产职责，提高广大职工搞好安全生产工作的自觉性，实现安全工作闭环管理，有效控制各类事故发生。责任科室：安检科。
九是，加强企业文化建设，增强企业内在凝聚力，提高职工队伍素质，逐步建立起一支思想好、业务精的职工队伍，逐步形成一种具有自己特色的企业文化。责任科室：工会、企管科。
第二章电网发展规划
第一节前言
一、规划思路：
为了进一步加强电网，提高供电可靠性，更好的保障人民生活的需求，超前于经济高速发展的步伐。以五年规划为基础，明确农网中期发展的目标，结合实际情况，确定具体规划。根据我县电网结构的现状，2006－2015年电网规划的思路是：
（一）结合本地实际电网情况，以五年规划为基础，与上级电网协调统一，合理规划。
（二）优化我县电网结构，缩短供电半径，减少线路T接；保证双电源供电，提高供电可靠性，提高用户的电压合格率。
（三）通过规划、建设，降低电能损失，提高企业的经济效益，同时兼顾社会效益，超前于国民经济的发展。
二、规划范围及年限:
规划范围:**所辖(县)农村35KV、10KV农村电网。
规划年限：2006-2015年
三、规划编制依据：
（一）《**2005—2010电网规划》
（二）《电力负荷预测技术及其应用》
（三）《农村电网规划与改造》
（四）《工程经济学》
第二节供电现状和问题分析
一、电网基本情况：
县境内现有220KV站1座，主变容量2×120MVA，110kv备用出口只有2路,35kv备用出口还有1路。110KV站三座，分别为龙华站、王瞳站、七里庄站。主变容量133MVA.而且我县这3座110KV站，龙华还有1路35KV备用出口;七里庄已没有35KV备用出口；王瞳110KV变电站还有3路35KV备用出口。110KV直供户1个（**化肥厂主变容量31.5MVA）。到2005年8月为止共有15座35KV变电站,主变容量为135.95MVA.35KV直供户6个，主变容量为29.95MVA，35KV线路长度223.26KM，站内10KV无功补偿总容量为22MVAR。10KV配电变压器共有5943台，总容量为332130KVA，主干长度为1325KM。系统通信已实现了光纤通讯。
附表如下：(附表1)
二、电网存在问题分析：
经过农村电网建设与改造，电网结构日趋合理，供电质量、供电能力得到进一步的提高，但是从现在情况和用电负荷逐年增长的情况来分析，我县电网结构仍存在以下问题：
（一）供电能力不足，供电可靠性低。
35KV变电站只有七座满足双电源供电，还有八座不能满足。站间没有相互转带负荷的能力。而且满足双电源供电的七座变电站，但没有安装备自投装置。110KV变电站少，布局不合理，且存在“卡脖子”现象。出现35KV供电半径过长。部分10KV线路供电半径超过10KM，并且负荷较大，由于过长的运行半径，造成线损率过大，使得电压调整非常困难，造成用户端电压不合要求，且故障跳闸率增加。不是单纯的增容能解决的。如：青兰35KV变电站563线路（隆兴乡）10KV主干线路长度为14公里。
（二）线路老化，大用户多，供电问题难予解决。
35KV电网有部分线路老化，风雨季节，有时会出现倒杆断线。随着负荷的增加，部分架空线线号已不能满足经济运行的标准，造成不必要的线损。如：龙-T357，王-靳375，龙-兰356，龙-温358、古-刘341、景-洚343。大宗用户多，用电问题难以解决。县城开发区4家35KV直供户，用电负荷逐年增加。预计2005年最高负荷可达16000KW，主变总容量达24.8MVA。但供电可靠性非常低，存在“卡脖子”现象。急需在附近建一110KV变电站。
（三）无功补偿容量缺额较大，补偿不足。
随着居民生活水平的提高，大量的感性用电设备进入千家万户，导致低压网络无功缺额越来越大，虽然我局加大了高压补偿容量，但不能实现无功就地补偿，直接影响了供电企业的经济效益。从提高供电能力增加低压补偿容量已成为当务之急。站内的无功补偿不是自动投切装置。
（四）35KV变电站急需改造。
我局现有35KV多油断路器五台，运行时间比较长，故障率比较高，尤其在负荷高峰期，影响了正常供电，给居民的灌溉、生活用电造成了困难，急需更换。现有五座35KV常规变电站：城东、城西、刘集、青兰、温城。装置已老化，稳定性差、灵敏度低、常会发生误动作，造成电网不能正常运行。为此急需进行改造。实现双电源的35KV变电站,没有加装备自投装置。消除线路T接情况，提高线路运行的稳定性。目前有6条T接线路。通过消除LGJ-70和LGJ-95的线号，已不能满足负荷的增长。
（五）通讯方式只后滞后，急需改进。
一是，我局在通信方式上主要采用光纤进行数据传输，且是单一通道,没有备用,所以一旦某一变电站通道中断,则调度主站与变电所将不能进行正常的数据传输。这种由于通道问题而产生的远动信号不能及时上传，妨碍了调度人员及时掌握信息，对调度自动化系统的信息采集及系统装置的运行指标均有影响。随着变电所综合自动化及无人值守变电站的普及，对通道的要求会越来越高，双通道也必将在县级电网中普及。
二是，我局电网调度自动化系统(SCADA)建于1997年，于1998年在河北南部电网通过实用化验收，近年来，随着"两网"改造的不断深化，新建和增容了多座变电站，原有的自动化系统受容量和功能的限制，已不能满足**电网规划发展的要求。
三是，随着我局电网的发展，县城电网日趋复杂，为了保障县城电网的安全经济稳定运行，建议建设县城配网自动化系统。
三、解决的措施
保持旧线路不动，以备不时之需。架设新线路，提高线号规格。增加110KV和35KV变电站，使电网结构更加合理，缩短供电半径，本着“小容量、密布点、短半径”的建设原则。简化电压等级，实现双电源供电，从不同的110KV变电站出线。提高供电可靠性。10KV线路无功补偿实现自动投切装置。五台35KV多油断路器更换为真空断路器。常规变电站的改造。通讯系统实现双通道，建设县城配网自动化系统，实现遥视功能。双电源供电的35KV变电站加装备自投装置。站内无功补偿实现自动投切。到2015年所有35KV变电站全部实现双电源供电。
第三节电力需求预测
一、国民经济基本情况及发展规划
自党的十六大全会以来,我县的经济高速发展,到2004年全县生产总值达45.02亿元,比1995年增长33.94亿元，年均增长30.6%，预计到2010年全县生产总值达171.57亿元。
第一产业农、林、牧、渔，2004年全县第一产业生产总值达14.41亿元，比1995年增长11.33亿元，年均增长36.8%，农、林、牧、副、渔全面发展，随着农村改革的深化，科技下乡，生产从劳动密集型向科技型转变，科技含量逐渐提升，高科技农业的建立，第一产业产值将有更大的发展空间，农民的生活水平将得到进一步的提高。
第二产业，尤其是建筑业蓬勃发展，各居民小区如雨后春笋一般。2004年第二产业的生产值为16.97亿元，比1995年增加11.8亿元，年均增长22.9%。
第三产业，随着我县工业经济的增长,开发区的建成以及产业结构的不断完善,第三产业所占的比重不断增加,2004年第三产业的生产总值为13.65亿元,比1995年增加10.81亿元,年均增长38.1%。
二、电力供需情况分析
（一）行业用电分析
2004年全县用电量达2.94亿KWH，比1995年增长1.79亿KWH，年均增长7.17%，其中第一产业用电量达到1.39亿KWH,年均增长31.2%；第二产业用电量74**万KWH，年均增长15.6%；第三产业用电量766万KWH，年均增长5.6%,城乡居民生活用电7374万KWH,年均增长10.4%.
（二）电力大用户统计
随着改革开放的不断深化，我县工业的蓬勃发展，吸引了大量外资，新技术新设备不断被采用。到现在为止我县已有35KV直供户六家如下：
1、2002年我县新建海伟交通设施有限公司,位于我县留府所旁。1台变压器,容量3150KVA,最大负荷1200KW，2004年度用电470万KWH。2005年到七月为止用电308万KWH，预计2005年总用电量达528万KWH。
2、2003年新建三信，位于我县广川所旁。1台变压器，容量2000KVA，最大负荷1500KW，2004年度用电量为174万KWH。2005年到七月为止用电151万KWH，预计2005年总用电量达183万KWH。
3、2003年新建华德钢板厂，位于我县开发区。1台变压器，容量为2000KVA，最大负荷1200KW，2004年度用电193万KWH.今年又新增1台容量为3150KVA和1台容量为4000KVA的变压器；总容量达到了9150KVA.预计2005年总用电量达598万KWH。
4、2003年新建蓝天钢板厂，位于我县开发区。1台变压器，容量为1600KVA，最大负荷800KW，2004年度用电161万KWH。今年又新增1台容量为2500KVA的变压器；总容量达到了4100KVA。预计2005年总用电量达456万KWH。
5、2004年新建思尔可汽车铸件厂，位于我县开发区。分两期工程。第一期已竣工投产，二期工程还没有动工。2台变压器，容量分别为3150KVA和4400KVA，总容量达到了7550KVA；最大负荷4200KW，2004年5月投产到年底用电量为206万KWH。2005年到7月为止用电量为302万KWH。预计2005年总用电量达656万KWH。
6、2005年，新建海伟公司，位于我县开发区。分三期工程，已第一期工程已竣工，还没有投产。1台变压器，容量为4000KVA。还有二期、三期。预计年用电量达534万KWH。最高负荷为1200KW。
（三）10KV直供户有9家如下：
1、机械总厂，变压器总容量为630KVA，预计2005年最大负荷为460KW；电量为95万KWH。
2、景美化工厂，变压器总容量为1295KVA，预计2005年最大负荷为950KW；电量为315万KWH。
3、金力铸造厂，变压器总容量为350KVA，预计2005年最大负荷为285KW；电量为255万KWH。
4、第一水泥厂，变压器总容量为80KVA，预计2005最大负荷为65KW；电量为201万KWH。
5、景津压滤机厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为860KW；电量为300万KWH。
6、弯管设备厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为165万KWH。
7、金属构件厂，变压器总容量为160KVA，预计2005年最大负荷为116KW；电量为98万KWH。
8、欧亚胶管厂，变压器总容量为1260KVA，预计2005年最大负荷为880KW；电量为135万KWH。
9、广联水泥厂，变压器总容量为1060KVA，预计2005年最大负荷为500KW；电量为155万KWH。
（四）需电量及最大供电负荷预测
1、供电量预测
供电量预测主要参考：
（1）《**2005—2010电网规划》
（2）《电力负荷预测技术及其应用》
2、供电量预测方法：
一元线形回归模型预测
非线形回归预测模型（指数曲线）
灰色模型预测
利用上述三种方法进行预测，最后进行误差比较。选择误差小的为最佳方案。
所以采用非线形回归的方法来预测2006—2015年的最大供电负荷如下:
**电力、电量预测汇总表（表二）（附表2）
**电力、电量预测汇总表（表三）（附表3）
第四节电网建设工程规划
一、农村电网建设与改造技术原则
（一）我县农村电网电压等级主要有110/35/10/0.4KV，本着简化电压等级，减少一级线损的原则，避免重复降压。
（二）35KV变电所由110（220）KV变电站出线，最佳位置是以110（220）KV为中心形成辐射式供电网络。在35KV变电所规划上考虑双回路或双电源供电。从不同的110KV变电站出线。逐步达到一乡一站，站间具有相互转带负荷的能力。
（三）10KV系统一般按辐射式挂灯笼式接线，重要负荷要架专线。县城和乡镇10KV电网应按环网供电方式规划，正常方式开环运行，较长的主干线或分支线装设分段或分支开关设备。
（四）35KV、10KV线路的导线截面积按经济电流密度进行选择，并留有一定的裕度。
（五）35KV变电所坚持“小容量、密布点、短半径”因地制宜的建设原则，主变一般选择两台，应采用节能型有载调压变压器，容量可根据负荷需要选择。坚持“户外型、小型化、造价低、安全可靠、技术先进”的发展方向。
（六）35KV容载比取1.8～2.1，以农业负荷为主的变电站宜取下限值，10KV容载比取1.6～1.9。
二、村电网供电能力平衡分析
（一）根据负荷预测的情况和35KV、10KV电压等级的分配情况，来选择容载比。
容载比是指配电网设备的额定容量Se与所供年平均最高有功功率Pmax之比，一般以R表示，即R=Se/Pmax。
容载比有分为变电容载比和线路容载比。
我们利用变电容载比来计算，其计算公式为RS=K1×K4/K2×K3
RS—容载比；K1—负荷分散系数；K2—平均功率因数；
K3—经济负荷率（变压器运行率）；
K4—储备系数；
（二）110KV与35KV变压器容量的合理配置：35KV容量与110KV容量的比值。
35KV与10KV变压器容量的合理配置：10KV容量与35KV容量的比值。
根据负荷预测的情况，来校验变电容量的配置。
三、农村电网建设改造规划方案
（一）220KV变电站：2011年青兰220KV变电站
主要是为了解决110KV出口的问题。**220KV已没有110KV出口。所以急需建设一220KV变电站。该站建成后可大大减轻**220KV变电站的供电压力，缩小**南半部110KV变电站的供电半，大大降低线损，提高经济效益。
（二）2005—2015年110KV变电站规划的变电站为：
1、2006年，城南110KV变电站
2、20**年，刘集110KV变电站
3、2008年，广川110KV变电站
4、2012年，留府110KV变电站
5、110KV变电站增容：2011年，七里庄变电站增容，增加一台50MVA变压器
（三）2006—2015年35KV变电站规划的变电站为：
1、2006年，隆兴35KV变电站
2、2006年，高庄35KV变电站
3、20**年，朱河35KV变电站
4、20**年，第三35KV变电站
5、2008年，宋门35KV变电站
6、2009年，十王35KV变电站
7、2011年，高堡35KV变电站
8、2011年，车庄35KV变电站
9、2011年，梁庄35KV变电站
10、2012年，野庄35KV变电站
11、2012年，前村35KV变电站
12、2013年，河渠35KV变电站
13、2013年，卜定35KV变电站
14、2014年，张庄35KV变电站
15、2015年，八里35KV变电站
（四）35KV输变电增容工程
1、20**年，安陵35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为3150KVA增为8000KVA，总容量为13000KVA。
2、20**年，王谦寺35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为2000KVA增为5000KVA，总容量为8150KVA。
3、2011年，第三35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为3150KVA增为5000KVA，总容量为13000KVA。
4、2012年，靳庄35KV变电站增容，由于负载率太高。由原来的容量为3150KVA增为5000KVA，总容量为13000KVA。
（五）10KV配变、主干线路建设与改造工程
2010年以后，我县工农业经济的快速发展，农民收入的逐年提高，人们的文化生活水平的提高，各种家用电器已经进入千家万户，一、二期农网改造后的10KV线路，已经不能满足日益增长的负荷，已经有许多的村和乡镇的配变处于满负荷或超负荷运行，随着负荷的增长原改造的线路已经不能满足经济运行的需要，加上线路和电杆的老化，也威胁着线路的安全运行。所以10KV线路的改造工作是非常必要的。
新建和改造线路的承力杆，分支杆，防风杆全部采用（10-12）米的钢纤维杆，以减少拉线。线号选择为（JL/GTA63-160）之间
1、2011年
改造10KV线路10条65公里。预计投资455万元。
新建10KV线路12条70公里。预计投资490万元。
新增配变90台，7300KVA。预计投资135万元
加装线路分段分支开关44台。预计投资88万元
新增和更换无功补偿容量2MVAR。预计投资80万元。
2、2012年
改造10KV线路10条70公里。预计投资490万元。
新建10KV线路8条50公里。预计投资350万元。
新增配变100台，8000KVA。预计投资150万元
加装线路分段分支开关36台。预计投资70万元
新增和更换无功补偿容量3MVAR。预计投资120万元。
3、2013年
改造10KV线路15条100公里。预计投资700万元。
新建10KV线路8条60公里。预计投资420万元。
新增配变120台，9600KVA。预计投资180万元
加装线路分段分支开关46台。预计投资90万元
新增和更换无功补偿容量5MVAR。预计投资200万元。
4、2014年
改造10KV线路13条90公里。预计投资630万元。
新建10KV线路10条60公里。预计投资420万元。
新增配变1500台，12000KVA。预计投资230万元
加装线路分段分支开关50台。预计投资100万元
新增和更换无功补偿容量4MVAR。预计投资160万元。
5、2015年
改造10KV线路20条130公里。预计投资910万元。
新建10KV线路12条80公里。预计投资560万元。
企业发展规划篇3
一是“农贸市场”购物群体的变化。现在，去“农贸市场”购物的绝大多数是老年人，而生活市场消费主力军却是改革开放后出生的新生一代（以下简称新生代）。前者虽维持着目前“农贸市场”的“兴旺”，但消费能力有限。
二是人们生活方式的改变。作为生活市场消费主力军新生代工作节奏快，生活丰富多彩，追求“方便”“快捷”和“高效”的生活方式，加上他们对“农贸市场”没有其前辈那样的“深厚感情”，他们不愿意去“农贸市场”。
三是购物方式的变化。随着“一切皆可线上消费”时代的兴起，加上物流的快捷，足不出户生活一样方便，网购成为新生代的基本购物方式。
2、小环境原因
一是现有农贸市场周边人口净流出。现有农贸市场大部分位于老城区，周边没有或很少新建楼盘，导致没有新增人口。同时，由于周边居住环境较差，原人口中的新生代流出较严重。
二是购物环境与市民追求有差距。随着经济发展，人们生活水平越来越高，追求更好、更舒适的生活方式成为越来越多人的选择，但我们的农贸市场购物环境没有跟上人们的需要。
三是服务意识不足。出租业务是一种服务业，以顾客需求为导向，为顾客提供满意服务应成为我们的工作宗旨。
四是品牌意识有待加强。国有企业最大的特点在于社会责任感强。要充分发挥好这一点，将食品安全作为国有农贸市场最大的“卖点”，以此为基础，打造国有农贸市场的品牌。
五是经营机制不灵活。
六是市场内品种不齐全。农贸市场的特点是“大杂烩”，要求品种齐全，否则就不是农贸市场。
（2）做优做强做大当前业务需要采取的措施
一是深刻认识到目前的业务是一种服务工作，践行为顾客服务的价值观，加强企业文化建设。
二是打造国有农贸市场品牌。
三是探索产业链延伸。以目前业务为依托，探索线上业务和配送业务，延长产业链。
企业发展规划篇4
(二) 员工职业规划能够实现企业目标。
员工职业规划的根本目的就是提高员工在各个层次的满意程度, 使其需求满意度由金字塔形向梯形转变, 最终变成矩形, 这样不仅提升了员工的低层次物质需求, 也使其自我实现等方面的需求满意度逐渐提升。而且, 在帮助员工进行职业规划时, 能够充分了解员工的真实想法, 从而采取相应手段帮助其实现职业规划, 在这种情况下有利于调动员工的积极性, 激发员工的服务精神, 形成巨大的推力, 在实现企业发展目标的同时促进企业可持续发展。
(三) 员工职业规划有利于企业壮大。
任何一个成功的企业, 都与内部高质量、高素质人才有着非常密切的联系。只有人才的潜能被激发、利用, 人力资源才不会被浪费, 企业的生存发展也就有了源源不断的资源, 这也是企业不断壮大的根本原因。对于发达国家而言, 他们之所以能够不断发展, 最重要的资本不是肉眼可见的设备、工厂, 而是企业员工所积累的经验、高素质的人才资源等。通过帮助员工进行职业规划, 为员工提供一个展示自我的舞台, 才能充分体现出员工的价值, 进而推动企业持续发展。
二、注重员工职业规划, 促进企业发展
(一) 员工职业规划的开发与管理。
通过分析企业的经营状况、发展战略、组织结构以及人员规划等内容, 在员工自身需求的基础上帮助其规划职业方向。企业管理人员和内部员工应该一同参与到员工职业规划开发和管理中, 确保符合员工及企业的要求, 在职业规划过程中, 企业和员工的发展方向应该保持一致。除此之外, 企业应该在员工实际情况的前提下, 为其安排适当的职业岗位, 激发出员工真正的实力。对于企业新聘用的员工而言, 应该为其安排一些挑战性较强的工作, 使员工树立信心, 在工作压力下能够更加努力, 从而为企业贡献一定力量。一段时间后, 企业新聘用的员工就能在自身情况的基础上尝试其他工作, 这时企业应该正确引导员工, 帮助员工对自己的职业生涯进行规划, 最终促进企业的良好发展。
(二) 建立薪酬管理体系。
通常情况下, 薪酬体系都是在职位的基础上建立的, 根本设想为:不同职位的知识、技能存在一定差异, 承担的责任也有所不同, 因此, 不同职位对企业的价值也不尽相同, 员工应该在所从事工作的前提下获得报酬。要想使员工的职位发生变化, 需要让员工从基层做起, 如某企业的营业员, 他们有很大的升职空间, 由营业员上升到值班长、店长、部门经理、总经理。在每个职位上还可以纵向、横向不断发展, 如营业员在工作过程中, 可以在年龄、技能的基础上被分为初级、中级、高级营业员。基于此种情况, 企业员工不仅能够向高层职位发展, 还能尝试到不同职位的薪资待遇。对于以职位为基础的薪酬管理体系来说, 同一级别的员工在个人能力、经验以及绩效等方面也存在差异性, 所以在发放薪资时应该重点体现, 进而激发员工的工作积极性, 提高工作能力, 对今后的发展能够有一个合理规划, 推动企业的可持续发展。
(三) 构建职业培训体系。
企业在发展过程中应该构建完善的职业培训体系, 只有这样才能为员工提供发展的机会, 从而对自己的职业生涯做一个良好规划。在员工职业培训体系中, 主要包括基本素养、个人能力、工作技能以及职业规划等内容, 通过学习和培训促进员工和企业的良好发展。在增强员工职业发展能力的同时, 帮助员工选择一条正确的职业发展道路, 使员工由低层向高层发展, 最终达到员工成长与企业发展同步进行的目的。针对不同层次的员工要制定不同的培训课程及方式, 让员工通过学习和工作明确自己的发展方向, 在这种情况下, 企业也会随着员工的进步而不断发展。除此之外, 企业要为员工提供相应的帮助和支持, 企业各级管理人员要负责帮助基层员工做好职业规划, 并且在人才测评工具的基础上让员工正确认识自己, 在实现自身快速成长的同时促进企业发展。
三、结束语
综上所述, 员工职业规划和企业持续发展之间相辅相成, 员工发展离不开企业支持, 员工奉献决定着企业壮大。因此, 企业在发展过程中一定要注重员工职业规划, 从员工岗位选择、薪酬体系和培训体系的建设入手, 帮助员工合理规划发展前景, 从而实现企业的稳定发展。
企业发展规划篇5
人力资源管理 员工职业生涯规划 电信企业
【正文】：
前言
员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术,该技术的使用,很快被国内职场所接受,并得到各级人力资源管理部门的重视,逐步形成了一门新的学科。市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中,为了求得稳定和更好的发展,也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。
有调查显示,“薪水”是大多数人更换工作的首要因素,占被调查者的39%,第二个原因即是“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。虽然员工是职业生涯规划的主体,但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式,能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划,企业不仅能满足自身人力资源需求,而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际,设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?本文将结合某国有电信企业人力资源项目中员工生涯规划的实例,阐述员工职业生涯规划的设计对策。
一、企业员工职业生涯规划的内涵
职业生涯规划又称职业发展管理,是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制、培训与开发等管理活动。它既是一种系统的人力资源配置手段,也是一种系统的人力资源开发手段,更是一种高层次的激励手段。目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来,做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性,满足其自我实现的需要,从而大大提高企业的凝聚力、吸引力,达到企业组织与职工个人的双赢。
现代国有企业对员工个人的职业发展越来越关心了,一方面科技的迅速发展与市场的竞争机制,使得企业对员工的工作主动性与创造性越来越依赖了;另一方面,科技发展又带来员工文化技术水平的提高,使他们有了较强的自我意识和对自身权利的要求。这就迫使企业不但不反对员工对自身职业发展道路的设想与选择,反而鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标,同时设法引导其与企业的需要相一致。而职业生涯规划要通过一定的职业发展通道来实现,建立多种职业发展通道,给广大员工提供一个个人发展的机会与平台,是企业职业发展管理的指导思想、出发点和归宿,也是员工职业发展管理的灵魂。
二、企业员工职业生涯规划的意义
1、有利于提高人才培养的针对性。开展职业生涯规划与管理，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。
2、有利于提高职工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，对自己有一个准确定位，在企业提供的工作舞台上更好地发挥自己的最佳才智与能力。
3、有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作平台，积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
4、有助于留住人才。员工们对自己未来发展趋向和潜力的关注程度，普遍超过对目前薪酬的关注，一批有能力、有志气的青年将会留下来，与企业共同完成双方的目标。
三、某国有电信运营公司员工职业生涯规划的案例分析
（一）案例介绍
员工职业生涯规划在某国有电信运营公司是雷声大，雨点小，甚至是干打雷不下雨。这主要是因为该公司不太清楚员工职业生涯规划到底应该怎么做，或者是做得不到位。这里有两个案例。
案例一:
该电信运营公司人力资源经理李某一谈起员工的流失问题就满腹苦水，一筹莫展：“以前移动分离的时候，把一大批年轻有为的员工都带走了；南北拆分之后，两家企业分别到对方的地盘筹建公司、开拓市场，又开始高薪挖对手的优秀员工。这不，我们公司好几个骨干都被挖走了。尽管通过仲裁，我们赢了官司，但人还是走了，剩下的人员还真需要一段时间才能达到这些骨干的水平。嗨，真是没办法啊……”
案例二：
该电信运营公司的王某谈起自己的跳槽经历，也是骑虎难下，有苦难言。自己在原来的公司已经是骨干，对工作也没有不满意，就是有时候觉得生活有点单调。偏巧，现在所处的电信运营公司有意出高薪请王某过来当某部门经理。王某想想，觉得机会不错就接受了邀请。过来之后，虽说是经理，可是根本没有几个下属，活还是要自己干。更意想不到的是，当初承诺的高薪，也因为公司的效益问题，没多长时间就降低了。“这一跳，本想能够大干一番，也早点过上体面的生活，谁知……说心里话，真是有点后悔。但是既然已经出来了，也不能再回去了，否则太没面子了。只能留在这里艰苦奋斗了。”小王苦笑着自我解嘲说。
企业叫苦，员工也叫苦。这到底是为什么？
（二）案例分析
1、从企业角度分析，问题主要是对人才竞争的准备不足。
本地电信市场多家竞争的格局，导致人才的流动在所难免。但是我们的人力资源管理工作并没有走在前面，甚至落后于市场竞争，没有提前为这种人才的流动做好准备。主要表现在以下方面。
（1）该企业过早染上大企业病,使企业始终摆脱不了政府行政管理的影子。大企业病的基本表现是“三多一少”,即:管理层次多,管理机构多,管理干部多(官多);干实事的人少。这种以“官本位”为单一通道的管理方式,会导致国有企业大部分高素质的员工,首先考虑将其智慧和精力投入到职务的晋升上,企业领导也将行政职务高低作为制定薪金标准、平衡关系的惟一选择。这样,久而久之,就形成国有企业机构臃肿,人浮于事,“将多兵少”的局面。
（2）缺乏科学的人才流动机制。在很多电信运营企业中，没有建立人才合理流动的机制。优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也没有及时淘汰出局，公司很难留住人才。因此让企业的人才合理流动起来，是电信运营公司要做的重要功课。
（3）没有让员工清晰地看到自己的发展方向，使企业高素质员工的生存与发展空间大大缩小。作为电信企业,它不仅需要高素质的管理人才,更需要高素质的专业技术人才和高素质的技术工人。而单一通道的职业管理模式所能容纳的人才数量必然有限,势必会造成一方面企业本来就不多的高素质人才无法安置,另一方面专注于科技开发与制造的人才又极为短缺。
在该运营企业里，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是依然看不清楚未来。公司没有明确需要什么样的人，晋升需要什么样的条件，竞聘成功的关键因素是什么。而员工想要知道自己在公司的未来、职业的前途以及需要付出的努力。如果竞聘之后，公司仍然不能让员工看到美好的前景，他就会到外面去寻找。外面的世界很精彩，外面的诱惑也很多，越是优秀的员工，他离你而去的机会也就越多。
（4）没有形成合理的人才梯队。很多电信运营企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远；如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
（5）造成高素质员工的流失与浪费,使企业在一定程度上失去吸引力。作为企业每一位员工,每个人都有自己的专长,每个岗位对人才的素质要求也不同,将员工配置到并不擅长的岗位上,既浪费了人才,又损害了工作。这种单一通道的管理模式,同时又会带来新的问题。由于通道单一,越往上职位数量越少,职工晋升的压力就越大,如果看不到晋升的希望,部分员工就可能离职,造成高素质人才的流失,使企业失去对人才的吸引力。
总而言之，电信运营企业没有很好地开展员工职业生涯规划工作来迎接残酷的人才争夺战。
2、从员工个人角度看，他们的职业发展存在着偶然性和盲目性。
就说竞聘上岗，更多的人并不清楚自己适合哪个岗位，只是知道要竞聘比现在级别高的岗位，可以多拿钱就行。这样的结果就是盲目竞聘。只要岗位级别高，别管适合不适合都要去争一争。公司需要人的营销岗位，也许参加竞聘的人很少，而管理岗位本不需要更多的人，又可能候选人太多。最后究竟上哪个岗，偶然性就很大。
面对外界的诱惑，员工就更加茫然了。对方的公司到底什么情况，自己不是很清楚，自己是否适合对方提供的职位也不清楚。反正别管自己喜不喜欢，能不能干，只要待遇好，那就跳。结果是几家欢喜几家愁。这一跳，有人如鱼得水，但是相当多的人却像小王一样，后悔莫及。
员工职业发展的这种盲目选择，与公司缺乏科学的、正确的引导有着非常重要的关系。综上所述，电信运营企业缺乏对员工职业生涯的引导和管理是导致种种问题的根本原因。因此，电信运营企业亟需用员工职业生涯规划留住人才。
四、搞好公司个人职业生涯规划与发展的对策
（一）电信企业职业生涯规划的必要性
综观近几年电信运营商的发展，业内人士普遍认为，如果原中国电信早点开展员工职业生涯规划,那么原中国电信就不会流失那么多优秀人才。从这个意义上说，原中国电信确实是中国电信行业的“黄埔军校，’，在造就了大批叱咤风云的人才的同时，也让竞争对手轻松获得了不少业界精英。那么，电信运营商中的员工流失主要是什么原因导致的?电信运营商的薪酬水平在当地是绝对有吸引力和竞争力的，这说明电信业的员工投奔其它运营商的原因不是嫌自己的薪酬低那么简单。人往高处走，实际上，一个人更看重的是自己的发展空间。
电信行业不同于其他行业的一点是:行业内的企业就那么几家，竞争更为激烈和明显。也就是说，一旦高价值人才流失，那么很可能流失到最直接的竞争对手那里。因此，人才流失对电信运营商来说，后果更为严重。
吸引和保留优秀人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业生涯规划。员工在主管人员和企业的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合个人特点的职业和具体的工作岗位。经过职业生涯规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少优秀员工的流失。
制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。电信企业必须在员下的职业生涯规划中提供大量支持，因此，明确个人和企业管理者在职业生涯规划中的角色定位非常重要。
（二）职业生涯规划中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分发挥员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、员工
职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?
（1）应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。
（2）应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。
（3）应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。
（4）应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。
（5）应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。
（6）应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。
（7）与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。
（1）教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。
（2）评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。
（3）顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。
（4）推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。
（三）设计多重职业生涯发展路线
在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。
图l电信企业员工的三重职业生涯发展路线
多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。
一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。
1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人
2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。
针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。
（四）搞好电信企业员工职业生涯规划的对策
1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。
企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。
2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。
职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。
3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。
基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。
4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。
在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。
5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。
个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。
6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。
公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具,进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。
另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。
结束语
总之,企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性,而职工多种职业发展通道的建立,把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起,给员工搭建了充分展示才华的舞台,指明了员工职业发展的方向,有效地激发了员工的上进心,使员工找准了位置,产生了动力,这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。
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企业发展规划篇6
员工职业发展规划与管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是在企业发展战略前提下，从企业自身实际情况出发，帮助员工规划职业发展的路线，使员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。做好企业员工的职业发展规划，有助于增强企业职工的凝聚力，调动员工的积极性和主观能动性，减少人才流失，使企业得到稳定持续的成长。
一、当前国有企业员工职业发展规划的现状及存在的问题
目前很多企业已逐步认识到员工职业发展管理的重要性。近年来，我国部分企业就开始了这方面的研究和实践尝试，并取得了一定的成绩。如华为公司在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道的职业发展模式”，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的问题，为企业吸引人才、留住人才发挥了重要作用。但是目前一些国有企业人力资源管理，仍沿袭传统的人事管理模式，片面追求企业效益，忽视员工职业规划发展，没有认识到员工职业发展对企业发展所起到的促进作用，从而不能将员工职业发展与企业发展统一规划，协调发展。主要存在以下问题：
（一）职业发展目标单一
在我国员工职业发展管理尚属于一个新兴概念，很多国有企业对其重要性的认识不足，导致员工职业生涯发展目标单一。主要有以下几方面：1.发展渠道单一。我国国有企业由于体制等特殊原因，虽然已进入信息化时代，部分企业传统的人事管理模式依然没有得到改变。在员工职业发展管理上，仍主要以行政职务晋升这个“独木桥”为主；2.发展通道狭窄。国有企业由于缺少退出机制，行政管理岗位有限，竞争激烈，员工在工作中看不到自己职业发展的愿景，渐渐挫伤了员工工作的积极性，员工的自身价值得不到合理实现，导致人才的流失。
（二）考核机制不健全
在当前企业发展过程中，绩效考核已成为企业激励体制的基础，企业管理的核心部分。很多国有企业都已将绩效考核作为了人力资源管理工作的重心，但是绩效考核在实际操作过程中，未发挥应有的作用，主要存在以下问题：1.缺乏科学客观的考核体系，在实施绩效考核过程中，考核指标设定单一，针对性的指标比较少，通用性的目标较多；2.缺乏公平公正的考核体系，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩，难以对员工进行全面观察，考核结果难以应用，导致绩效考核无法起到激励的作用，人才得不到有效选拔。
二、对做好国有企业员工职业发展管理的建议
（一）提高认识，树立职业发展新观念
一是企业管理者要充分认识到员工职业发展与企业发展的一致性，将员工个人发展与企业发展有机结合起来，从而实现企业与员工的双赢；二是企业要通过各种方式加大宣传力度，使员工树立多职业发展通道的新观念，消除“官本位”思想的旧观念，打破员工原来只关注行政晋升的想法，形成企业关注和支持员工职业发展的良好局面，为促进人才成长营造良好环境。
（二）建立科学的岗位结构体系
随着国有企业的变革发展，岗位结构根据企业需求进行着调整，这就需要建立科学、合理的岗位结构体系。首先坚持精简效能，科学设置岗位。根据岗位的具体职能和范围，明确规定岗位的权责和数量；其次要突出主体专业岗位，岗位要分层分级设置。在企业的核心领域内，应该加大岗位的设置力度，根据工作需求、发展要求以及职工贡献可适时进行调整，充分体现对人才的重视，帮助企业留住人才，并促使员工自觉的提高自身的技能，不断满足企业发展的需要；再次要进一步明确岗位权责，根据岗位的工作内容、工作性质，明确规定每个岗位的任职资格、岗位责任，根据员工的素质、能力，确定适合岗位，体现任人唯贤。
（三）建立清晰的职业发展通道
员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。纵向发展是大家最容易认同的职业方向，表现为职位层级的阶梯式提升和责权利的逐步扩大；横向发展表现为员工知识、能力和经验等人力资本存量增加，即复合型人才；向核心发展是指员工在某一特定领域知识、能力的纵深发展和相关人力资本存量的显著增加，即专家型和研究型人才。企业应结合工作实际，在三个基本方向上，建立适合企业发展的多种职业发展通道。在企业发展战略的基础上，明确不同序列的职位任职资格，融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。
（四）建立科学合理的员工评价系统
建立以员工职业发展为导向的考核体系，定期对员工的业绩、素质、技能等进行科学评价。员工业绩评价，有利于确定组织绩效，实现企业目标及战略发展；对员工素质和技能的评价，有利于明确员工职业生涯发展的培训重点和方向。通过科学合理的评价，了解掌握员工的综合素质，并在此基础上，分配合适的人力资源到合适的岗位上，使人、岗的匹配程度提高，使他们既能胜任工作，又在个人工作满意度上得到提高。
（五）建立完整有效的培训体系
培训体系的建立，要将企业的发展需求与员工发展需求有机的结合起来。首先，具有针对性。对企业员工职业发展工作作深入分析，了解员工在职业发展不同阶段对相关知识的不同需求，从而制定相应的培训计划；其次，体现导向性。企业确定发展战略，必须储备一定的专业技术人才。培训工作，就要紧紧围绕发展战略开展，起到一定的导向作用。第三，坚持长期性。培训工作必须长期实施，采取定期与不定期培训相结合，短期与长期培训相结合，综合素质与专业技术相结合的多重手段，提升员工的能力、水平。第四，突出有效性。培训的投入要通过实现的效益来检验。通过评价体系的考核，衡量培训后个人业绩、能力、素质是否提升，企业的效益是否得到促进。从而明确培训是否有效，确保培训取得实效。
企业发展规划篇7
一、企业管理中发展规划存在的问题
企业发展规划作为企业发展的指导性纲领，对于企业的发展目标有十分明确的规划，指导着企业各项工作的开展。但是由于企业管理中也有各项工作的目标，一些企业的管理者往往忽视了企业发展规划的作用。目前企业发展规划制定和落实过程中存在的问题主要有以下几个方面：
（一）企业发展规划的重视不足
企业发展规划作为企业中长期发展的规划，对于企业的发展有十分重要的指导性作用。但是由于当前企业管理者对于企业发展规划的认识不足，导致企业发展规划难以发挥出应有的作用。目前企业管理中大都制定了相对完善的企业发展规划，但是企业发展规划的落实工作往往难以实施。企业管理中对企业的人力资源管理，财务管理，生产管理等等都制定了相对完善的季度计划和年计划，有的企业为了追求经济利益往往忽视了发展规划的指导作用，一些企业发展规划的目标并没有得到有效地实现。
（二）企业发展规划制定不符合企业发展实际
企业发展规划是对企业的中长期发展制定相对完善的规划和指导建议，企业发展规划的制定需要综合企业当前的发展现状，了解企业发展环境。随着企业竞争的逐渐激烈，企业的发展规划制定需要考虑的因素日益复杂，大多数企业都将提高经济效益作为企业发展的重要目标，编制企业的投资和融资规划是企业发展规划中的重要内容之一。企业为了获得更多的经济效益，在发展规划中往往过于重视企业的投资和融资规划，导致企业的投资风险增加，严重影响了企业的健康发展。另外一些企业对于自身发展环境和发展实际情况的了解不足，导致发展规划的制定存在一定的不合理性，严重影响了企业发展策略的实施，导致企业的发展面临众多的风险。
（三）企业发展规划制定组织需要完善
企业发展规划制定人员需要对企业各项工作进行合理的汇总，制定出相对完善的发展规划。目前大多数企业缺少完善的发展规划制定组织，导致企业的发展规划缺乏合理性。大多数企业的发展规划制定组成人员都是各项工作的负责人，最后由企业的管理者对这些规划进行有效地整合。企业发展规划缺乏可行性论证工作环节，企业缺少相对完善的论证部门。企业虽然制订了发展规划，但是由于企业的发展规划缺乏可行性，在实际的企业竞争中往往占据不利的地位，严重影响了企业的健康发展。由于企业发展规划制定组织不完善，导致发展规划未能有效落实，在实际的企业发展中发展规划的作用未能充分发挥，导致企业的发展困难重重。
二、发展规划在企业管理中的作用
发展规划作为企业发展的指导性建议，是企业比较全面的长远发展计划，是对企业未来整体性、长期性和基本性问题的思考和设计。企业发展规划是企业各项工作开展的指导性文件，因此企业发展规划需要具有可行性，合理性和确定性。企业发展规划中还需要考虑一定的预防措施，降低企业发展规划中存在漏洞导致的不良影响。企业发展规划在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面：
（一）企业发展规划提供企业发展的目标
随着企业竞争的逐渐激烈，加强企业的发展规划战略的制定可以有效地明确企业发展的目标，促进企业的健康发展。企业发展中需要明确近期、中期和长期发展目标，并制定相对完善的措施，这样才能保障企业在激烈的市场竞争中取胜。企业发展规划是根据企业当前的发展现状，市场经济发展规律等等制定出一系列企业发展策略，这对于企业各项工作的开展提供了一定的目标，有助于企业各项工作的有序进行，为企业各项工作的开展指明方向。
（二）企业发展规划促进企业的规范化管理
企业发展规划是针对企业发展环境以及企业发展中存在的问题制定出的相对完善的指导性建议，对于企业各项工作的开展有一定的规范化作用。企业发展规划内容包括企业的人力资源管理和财务管理等等策略，企业发展规划为企业各项工作的开展制定了一定的发展目标，这样有助于各项工作的规范化管理，提高企业各项工作的效率。目前企业发展中过于重视追求经济效益，忽视了企业的质量管理，严重影响了企业的发展。近年来企业为了获得更多的经济效益不断增加投资规模，导致企业的经营风险增加，严重威胁企业的发展。加强企业的发展规划有助于对企业的投资规模进行合理的控制，减少企业的投资风险，促进企业的健康发展。
（三）企业发展规划有助于提高企业的竞争力
企业发展规划对企业的各项工作的开展有一定的指导作用，有助于企业各项工作的有序进行。随着企业的发展，企业之间的竞争逐渐激烈，企业发展规划有助于提高企业的竞争力，促进企业的发展。企业发展规划为企业各项工作提供了明确的发展目标，企业各项工作在发展规划的指导下有序进行，可以为企业的发展赢得机会，促进企业的发展。企业竞争不仅仅是经济效益的竞争，同时也是人力资源，企业文化和企业财务管理等等方面的综合竞争，企业发展规划的制定依据之一就是企业的发展环境，企业发展规划针对激烈的市场竞争制定出了相应的发展政策，这有助于企业应对市场竞争，在激烈的竞争中占据一定的优势。
（四）企业发展规划对企业有一定的监督作用
企业发展规划不仅仅制定相关的企业发展目标，同时也对企业的目标实施进行一定的监督，对企业工作的开展有一定的监督和督促作用。企业的发展规划为企业工作开展提供一定的动力，能够指导企业各项工作的开展。由于企业发展规划的落实中往往会存在一定的问题，一些发展规划并没有得到有效地落实。企业发展规划部门具有监督企业发展规划执行情况的职能，能够及时发现企业工作中存在的问题以及发展规划的不合理部分。发展规划部门对企业工作的监督也是对企业发展规划合理性的监督，能够及时处理企业发展中存在的突发事故，确保企业经营活动的顺利进行。企业发展规划为企业发展提供相应的指导，能够确保企业各项工作的顺利进行，促进企业的健康持续发展。
三、企业管理中发展规划的建议
企业管理中发展规划对企业发展有重要的指导性作用，有助于企业各项工作的顺利开展，有助于企业的健康发展。但是由于企业发展规划制定和落实过程中存在一定的问题，导致发展规划难以充分发挥出应有的作用。在竞争激烈的市场竞争中，企业更需要不断完善发展规划，确保企业各项工作的顺利进行，促进企业的可持续发展。
（一）重视企业发展规划对于企业发展的作用
企业发展规划对于企业的发展有重要的指导作用，对于企业各项工作的开展提供方向。企业发展规划的制定有助于企业各部门工作的有序开展，提高企业工作的效率。随着企业竞争逐渐激烈，企业发展规划在充分了解企业发展中存在的问题以及企业发展的环境的基础上，对企业今后的发展方向做出调整和改革，有效地提高企业的竞争力，促进企业的健康发展。企业管理者应该充分认识到企业发展规划的重要性，能够在实际的管理工作中重视发展规划的制定工作，保障发展规划的合理性和科学性。
（二）提高企业发展规划制定的合理性
企业发展规划是企业各项工作的指导性文件，企业发展规划是否合理直接影响企业的发展。目前企业发展规划中的人力资源发展规划并不十分完善，缺少对企业人才的职业规划和培训工作，严重影响了企业员工的工作积极性和工作效率。今后企业发展规划的制定需要结合企业发展中存在的实际问题以及企业发展环境现状，制定出相对完善和合理的发展规划。目前人力资源作为企业竞争的重要资源，对于企业的发展有着十分重要的作用，企业人才管理发展规划中需要重视企业员工的职业发展规划，不断发挥企业员工的潜力，实现企业员工的最大化利用，充分发挥其对于企业发展的重要作用。在企业人才管理规划中需要增加超前意识，由于企业的人力资源是不断发展变化的，因此需要对当前人力资源队伍结构进行合理的规划，在企业发展变化的同时合理安排工作人员，保障人才队伍的合理性，提高企业人力资源素质。
（三）重视企业发展规划的落实
企业发展规划制定过程中需要加强可行性预测，确保企业发展规划的有效落实，确保企业发展规划能够发挥出应有的作用。一些企业虽然制订了相对完善的发展规划，在实际的工作中并没有按照发展规划进行管理工作，导致发展规划仅仅停留在形式方面。随着企业的发展，发展规划逐渐得到重视，企业需要进一步完善发展规划确保企业工作的顺利进行。在企业的管理中需要针对发展规划制定各部门的执行预案，通过发展规划的指导作用，制定出相对合理的具体实施策略，确保发展规划能够落实到企业的每一个部门和每一项工作中，这样才能更好地确保企业的健康发展。另外企业发展规划的制定中也需要增加可行性测试工作，通过发展规划的实践不断完善发展规划，确保发展规划能够真正促进企业的健康发展。
（四）完善企业发展规划组织部门
企业发展规划部门作为企业发展规划指定的重要机构，需要进一步完善，一方面需要提高企业发展规划制定工作人员的素质，完善发展规划制定队伍。企业发展规划是企业发展的整体性目标，也是对企业各项工作的整体规划。随着企业的发展对于企业发展规划人员提出了更多的挑战，企业发展规划工作人员不仅仅需要掌握发展规划的专业知识，同时还需要了解其他企业的发展现状。今后需要进一步完善发展规划制定队伍，提高工作人员的综合素质。另一方面需要完善发展规划组织部门的结构。企业发展规划组织部门的结构设置需要进一步进行合理的设置，不仅仅需要有相关的决策机构，同时还需要有执行机构和监督机构，确保企业的发展规划能够发挥出应有的作用。企业发展规划组织部门作为企业管理的重要组成部分，对于企业的健康发展有着十分重要的作用，在今后的企业管理中需要充分重视发展规划部门的作用，落实发展规划部门的工作，确保企业的健康发展。
四、结语
随着企业竞争的逐渐激烈，加强企业的发展规划促进企业的健康发展有着十分重要的作用。由于企业发展规划不完善或者是发展规划缺少执行力，导致企业各项工作的开展缺少相对完整的目标，严重影响了企业的发展。今后需要进一步重视发展规划的作用，制定相对合理的企业发展规划，能够真正为企业的发展提供动力和方向，促进企业的健康发展。
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企业发展规划篇8
一、规划总体的要求
作为通信企业应该了解行业所处的大背景，对本企业的现状以及未来发展都有深刻的了解，从而制定出企业的详细的发展思路，坚持统一规划、分步实施的原则。规划期第一年应具备可操作性，应能够指导年度预算和年度计划工作；规划期中远期应具备前瞻性，能够为企业发展指明方向。在编制新一轮三年滚动规划时，应加强对上一轮滚动规划的衔接，加强对上一轮滚动规划执行调整情况以及重大投资情况的分析和评价，提高战略管理和规划编制水平。
综合规划应明确企业未来发展的战略目标和发展策略，提出实现企业总体发展目标的保障措施。其内容涵盖宏观经济和行业政策以及市场竞争分析、企业发展现状及存在的问题分析、企业发展战略目标、发展思路和策略、重要发展举措等内容。综合规划应能够清晰地勾勒出企业发展的路线图，指导企业在规划期的各项工作。通信企业综合规划—般包括市场业务、财务绩效、人力资源、客户服务、各通信网络、局房建筑、企业信息化、节能减排、科技创新等各个方面的内容。
通信企业—般对企业发展的重要环节和重点领域编制专项规划，一般包括市场业务专项规划、财务绩效专项规划、人力资源专项规划、通信网络专项规划、局所机房专项规划、企业信息化专项规划、节能减排专项规划、科技创新专项规划等，专项规划的主要结论应能够在综合规划中得以体现。
财务绩效专项规划应通过对企业财务现状的分析，结合业务收入目标和各项成本费用需求，提出企业财务绩效发展目标，提出实现目标的保障措施和建议。规划主要指标应具备可实现、可衡量、可操作、可考核的量化特点。
市场业务专项规划通过对国家的行业政策和客户的通信业务需求的分析研究，基于业务发展现状和业务拓展能力，提出满足企业收入目标的业务发展目标，结合行业内部企业竞争关系和市场份额的分析研究，提出实现业务目标的策略和重要举措，以保证业务目标的实现。
通信网络根据网络分层结构别分为省际骨干网、省内骨干网、本地网或城域网、接入网等，按照专业分别编制专项规划。
按照网络与业务的关系，通信网络划分为业务网络和基础网络，业务网络一般包括无线接入网、有线接入网、业务平台等，基础网络一般包括传送网、数据网、核心交换网等，网络规划应根据现有网络资源情况，结合技术应用和网络发展趋势，确定能够满足业务和技术发展需要的网络发展目标，明确规划期各年度的网络结构目标和网络规模目标，提出规划期的重大建没项目。
二、综合规划与专项规划之间的关系
各专业专项规划之间应柑互协调统一。通信企业发展以市场业务需求为导向，以企业经济效益为前提。市场业务规划是其他各专项规划的基础和出发点，市场业务专项规划应满足企业财务绩效目标的实现，财务绩效规划是各专项规划的前提和目的。
网络规划是业务目标和财务绩效目标实现的保障。网络规划应以市场业务规划和财务绩效规划为中心，同时满足业务发展需要与合理控制投资规模。抛开业务与经济效益的网络规划，即使编制得再先进、再完善，也是空中楼阁，是不可能实施的，只有紧密围绕市场业务目标和财务绩效目标进行编制，才能编制出科学合理、具备可操作性的一系列专项规划。
三、规划工作思路和管理经验
企业规划主管部门应结合行业发腥方向和企业发展战略对各专项规划提出总体指导意见，各专项规划应在总体指导意见的框架内进行编制。各专项规划初步完成后，企业规划主管部门应进行总体评估。必要时，对指导意见进行修订，各专项规划按照最新的指导意见进行修改完善。各专项规划在编制过程中如果发现无法满足总体指导意见的情况，应及时与企业规划主管部门进行沟通，企业规划主管部门应根据发现的新情况对规划指导意见进行修订完善.以利于规划编制工作科学开展。
规划工作是一项复杂的过程，各专项规划是互相渗透，互相影响的，在规划实际工作中，为了实现科学合理和具备可操作性的规划目标，往往需要对各专项规划进行多次衔接和循环往复的修改完善。财务绩效规划根据上级主管部门对企业绩效考核关键指标的要求，初步确定规划期财务绩效规划的主要指标目标。财务绩效专项规划在编制过程中，需要对市场业务规划提出的业务收入和营销成本、网络专项规划提出的网络建设投资规模以及人力资源成本等各项主要指标进行初步计算，如果得出的结果与初步确定的财务绩效主要指标目标偏差较大，应与其他专项规划进行衔接，要么提高业务收入目标，要么缩减营销、人力、投资等各项费用，以保证企业整体绩效目标的实现。
在市场业务规划编制的实际工作中，考虑到市场竞争激烈、业务资费下调等不利因素，市场业务部门对业务发展目标的测算往往比较保守；而网络专项规划为了便于为业务提供网络支持以及出于网络安全和技术演进等方面的考虑，往往规划出规模庞大，技术先进，非常完善的网络，甚至网络规模超出了业务发展需求，导致网络建设投资过高，这就形成了高投入与低产出的矛盾，导致各专项规划之间不能协调统一，使得财务绩效指标无法满足要求。而这种情况单独从各自专项规划的角度看是很合理的，很难发现问题，只有通过财务绩效指标的计算才能体现出收入低与成本高的矛盾，这就需要各专业之间进行沟通衔接，不断调整各自的规划规模，以满足财务绩效指标要求。
按照以前的具体规划工作得出的教训，在实施不同的专项规划的开始阶段，在搞清楚企业发展战略目标的前提下，可以将大部分精力用来测算企业主要指标数据的测算，规划方案可以适当粗略一些或者不铺开对详细内容的编制工作。如果在规划初期就在规划方案等细节方面耗费了大量精力，当需要提高或压缩业务或网络规模时，规划内容改动会很大，增加了不必要的劳动。在主要指标和总体规模确定合理的情况下，再进行下一步细致的规划工作是科学的规划方法。
参考文献：
企业发展规划篇9
通过制定企业的发展战略规划，企业有了明确的前进目标，为企业的发展指明了方向。在实现战略目标的同时，企业的品牌逐渐建立起来。企业要想在未来的发展中占据优势，应该对自己有充分的认识，并确立可行的目标，在实现目标的过程中，企业的品牌逐渐建立起来，通过长期、短期计划的实施，企业有条不紊地实现自己的价值，并形成自己的文化，对自己的品牌宣传起到良好的促进作用。我国铁路集团通过引进、消化吸收并结合自己的经验技术进行创新，逐渐实现了铁路修建自主化创新，树立了自己的品牌，与之对应的机车生产，也走在了世界的前列，在国际社会上占据了主要地位。
1.2资源的管理
现代企业的管理，进行了细致的划分，各种的管理进行了独立运行，用以保证管理的细致执行。在企业管理当中，对资源的管理也是企业管理的一项重要项目。国有企业的发展战略规划的实施，能够为企业资源管理指出方向。企业的资源含义现在更加的广泛，包含了生产资料资源、销售资源、人力资源等，通过战略规划的实施，企业对资源的战略储备有了明确的认识。特别是现在，人力资源在企业资源中的地位逐渐上升，各企业对人力资源重视程度日渐提高，企业间的竞争、创造力的竞争归终是对人才的竞争。当企业的战略规划出台之后，企业将根据发展规划进行人才的吸收和储备，为企业的可持续发展提供坚实的人才资源储备。
1.3产能控制
当下，我国的企业当中，一些企业的产能已经过度饱和，行业内的竞争激烈，并且行业内的企业生产管理水平相差巨大，造成行业管理的困难，并且导致了行业资源的浪费，影响了行业的健康发展。国有企业因为特殊的企业性质，很多企业在各省、各市都有分布，如此大规模的企业生产，导致了企业的产能过剩，浪费资源甚至污染环境。当今我国的钢铁生产、煤炭事业、火力发电，这些企业都是耗能大户，在全国各地都有分布，如此规模的生产其结果就是导致行业的产能过剩，但是产出的成品质量却不尽如人意，低端产品多，竞争力低，特别是钢铁、煤炭行业。企业通过制订企业发展战略规划，能够在全国层面上对企业的发展进行规划和管理，对企业生产进行优化，淘汰过剩的产能。
1.4促进企业的升级改造
当企业进行发展规划的执行后，对企业的发展进行了定位选择，并对发展方向和方式提出了要求。我国的国有企业发展，是行业发展的风向标，国有企业的发展方向，能够为国内行业的发展提供示范效应，带动行业的发展。在规划过程中，企业将会对产能进行控制，并对企业发展提出具体要求，淘汰旧技术设备，升级现有的设备、生产、管理技术，促进行业的升级改造。当行业发展进入瓶颈期之后，企业为了能够生存下去，就要寻找新的发展方向，或者是提升产品的质量和性能。企业战略规划的出台，是企业有意识地进行升级改造工作，能够使企业在面对行业危机时更加的从容，在未来的发展中占据先机，能够更加长久地生存下去。
1.5走出去
自加入WTO组织后，我国的对外贸易逐渐增加，国家的开放程度不断加深，在引进外资进行国内投资建设的同时，为我国企业的“走出去”发展提供了便利条件。现在随着我国经济建设的不断推进，我国的经济总量逐年上升，在国际经济中占比不断提升，在国际贸易中扮演了重要角色，特别自次贷危机以来，我国的经济在世界经济中表现出强劲的势头，国际贸易更加频繁。在此环境中，企业制定发展战略规划，加强管控能够促进企业的对外贸易发展，推动我国企业“走出去”的发展战略。通过制订战略发展规划，企业将目标瞄准国际市场，通过不断提升企业的生产能力、服务质量，能够满足国外客户的需求，实现企业的自我价值。我国现在典型的走出的例子就是我国的高铁建设项目，通过战略计划的实施，我国的高铁成功走出国门，成为了我国高新科技在世界上的一张名片，中国中车集团在高速铁路机车生产领域，站在了世界的前沿。
2战略规划存在的缺点
2.1战略意识不足
目前，我国的企业的战略规划意识不足，对战略规划的认识仍旧比较浅显，停留在表面，对规划的内涵和意义认识不彻底。在进行计划编制时，未能够就企业的发展进行详细、深入的研究，只是依照政策的出台指示将计划纲领与企业实际进行联系，进行生硬的套用，这种计划的编制对企业的发展指导效果不佳，没有具体的实施措施，只是进行了大而空的政策阐释。部分的企业虽然编制了详尽的企业发展计划，但是在执行的过程中计划的执行力度不足，计划的实施停留在了表面上，计划未能得到贯彻实施，失去了对企业的指导意义。
2.2计划的制定缺乏科学性
在进行发展战略计划的制订工作时，计划的编制人员由于个人认识的不足，对国家政策和行业规律认知不清晰，导致计划的编制偏离实际，缺乏科学依据，在计划的实施过程中，遇到很多的困难，导致计划的实施受到阻碍。企业发展计划的编制工作，要依托于企业的实际状况，从企业的整体到局部进行细致的规划，但是在实际过程中由于生产与行政的处理不足，使得计划的行政性能大于生产指导性能，并且在权力分配上出现轻重不分的现象。
2.3计划制定的片面性
国有企业的发展规划制定，要求对企业有全面的、通盘的规划，不能局限于部分方面。在我国的国有企业中，企业发展所涉及的部门和行业牵涉多，在计划进行制订的过程中，要充分考虑各部门、各涉事行业的影响，对可能带来的影响进行全面评估，在充分考虑的情况下再制订发展计划，避免计划制订后，在执行的过程中出现考虑不足的情况，引起企业或其他行业的发展困难现象发生。计划制订时，对涉事部门和行业都进行考虑，依据各自的特点进行不同的规划，不能所有部门、行业套用一个规划，这样容易引起新的发展矛盾产生。
3国企战略规划的管控措施
3.1完善管控机构
在计划制定和实施过程中，需要专门的机构来进行监督审查，因此在计划制度之初就要进行监管部门的组建，并且该部门进行独立工作，避免受到企业内部因素的干扰。成立专门的审查部门，能够促使计划的管控得到专业化的实施，杜绝了企业领导或政府部门非专业人士进行专业管控的指导工作，保障了管控的专业性。成立专门的管控部门之后，对部门的人员进行明确的工作分配，做到责任到人，专事专办，提高管控的效率。管理层明确之后，使管理系统结构明晰，事情的分管条理清晰。
3.2加强计划的制定
3.2.1提高认识
在制订计划时，提高对发展战略规划的认识水平，认识到计划对于企业发展的重要作用。构建全面的、完善的管理体系，并制定相应的规章制度，使计划的实施能够得到保障；加强对外的交流，与其他企业进行管理经验的交流与合作，及时学习先进的管理理念，令战略计划的执行更加高效。
3.2.2提高科学性
在进行战略计划的制订工作时，要牢记科学性的基本观念，使计划的制订能够科学、有效。首先要结合企业的实际情况，依据企业的自身特点进行计划的制订，保证计划的契合性，为企业进行量身打造；其次计划的发展目标、实施过程要能够符合行业的发展规律，并能够与国家的政策方向相统一；最后在计划制订和实施过程中，要坚持开放性，开放性的坚持能够保障计划与外部的时时接触，及时吸收最新的经验和知识，并且能够让各级监察、管理部门进行监督沟通。
3.2.3严把审核关
为了保证战略计划的良好实施，需要成立质询制度。每年的年终报告中，计划执行负责人将一年的计划执行情况形成书面报告，并对企业负责人、政府机构进行报告解读，就实际执行情况进行如实汇报，企业负责人、政府主管根据发现的不合理之处进行质问。计划负责人根据问题提出改进意见，由质询人进行审核，用以保证计划的实施，维护企业的运作。此外，形成计划执行的反馈制度，在企业生产实践过程中，把计划的执行情况向上汇报，使企业主管及时了解计划的执行情况。
3.2.4加强人才的培养
企业发展规划篇10
1 人力资源规划的内涵及其对企业可持续发展的意义
人力资源规划是解决以企业所追求的各项目标为中心展开的一系列人力资源配置问题的一套行动指南，它通过科学有效地分析与预测人力资源的供给需求，从而制定与之相应的行动方针，实现企业内部人力资源的供需平衡，从而实现企业的最终战略目标的一个动态管理过程。
国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上表示：无论是中小企业个体，还是中小企业整体，实现可持续发展的关键是人力资源能力建设。人力资源能力建设是建立在人力资源规划的基础之上的。由此可见，人力资源规划与企业可持续发展的关系可表示为：
1.1 人力资源规划是企业运作与发展的保障
企业的运作离不开人员的活动。打个不恰当的比喻：企业的运作就如一条食物链，如果中途被终端或是有缺损，都不能形成完整的生态系统。以高粱田鼠蛇老鹰这一条食物链为例，蛇在这一食物链中扮演着捕捉害虫田鼠的职能，试想，如果蛇被灭绝了，导致田鼠成灾，大量祸乱高粱地，那么高粱还能茁壮成长吗？同理而言，电力企业内部不论是自上而下，还是自下而上都是由各个层级的人员组成的，每个层级根据自己所在部门的职能安排工作，将人事物紧密地联系在一起，实现每个层级的目标进而保障企业的正常运作与发展。
1.2 人力资源规划是企业竞争优势的基础
企业的竞争优势与自身的产品密切相关，品牌效应的产生离不开自身产品是否能够被大众所接受、欢迎。反其道而行之，产品的好坏与技术又具有显著相关，虽然低技术水平不一定导致产品质量不好，但高技术水平必然会产出好的产品。因此，提高企业竞争优势就要提升自身产品的质量，提升产品的质量就要提升企业操作人员的技术水平，而技术水平以人员为支撑，配备多少高技术水平人才、如何吸引高技术水平人才是人力资源规划的重要内容，从而我们可以认为，人力资源规划是企业竞争优势的基础。
1.3 人力资源规划是企业文化的具体依托和展开
管理有三种境界，初级阶段“人管人”，中级阶段“制度管人”，高级阶段“文化管人”。但是企业文化的形成是人造就的，企业文化的传播更离不开人为的操作。良好的企业文化离不开高素质的人才队伍，一支高素质的人才队伍所形成的企业文化必然高于一支低素质的人才队伍。人才队伍建设问题是人力资源规划初期必然会考虑的问题，将企业定位于何种地位、要形成何种企业文化，就必须配备相应的人才队伍。
1.4 人力资源规划是企业中最具多样化的要素
企业的发展需要各种类型的人才，比如管理型、技术型及营销型等，人力资源规划将这些人力资源整合在一起而形成有效的资源。影响企业发展的要素有很多，比如技术、成本、环境及政策等，但当同类型企业所面临的这些条件差异逐渐减小时，人就成为实现组织竞争优势的关键所在。人力资源规划在其中所起的作用就越来越明显，因为人力资源的构成及运行模式是同类型的企业所无法复制的，对某个产品而言，可能会有山寨货的出现，但是对每个人、每个组织和每个团体而言，它是具有个体思维的，其思维模式是无法进行复制的，因此，企业对人力资源进行多样化的选择和组合，为完成和适应不同的任务与环境，这在市场瞬息万变的环境中，尤其具有重要的意义。试想，如果缺乏人力资源规划，各类型人才就不能得到有效的整合利用，企业就不能保证自身的灵活性与可塑性，不能跟随市场变化而寻求自身变化的企业还能够长期立足于竞争激烈的市场吗？显然，答案是否定的。由此，我们认为，人力资源规划是企业中最具多样化的要素。
2 人力资源规划的内容
2.1 人力资源规划的原则分析
人力资源规划要把握发展方向，确立科学的规划路径，人力资源规划的出发点是促进企业的可持续发展，企业应当进行战略SWOT分析，明确企业的优势、劣势、机会、威胁四点要素，做到规划工作扬长避短，提高人力资源规划与企业发展战略的一致性。首先，企业要明确发展目标，控制员工人数，并逐步完善人员结构，逐步提高高素质人员的比例；其次，要制定人力资源规划任务，人力资源应当为企业的战略决策服务，充分考虑企业的战略规划、生产管理、经营管理等工作，展开岗位竞争，应用激励式的人力资源管理方式；最后，要健全相应的执行机制，为人力资源规划目标的实现提供良好的保障，为企业可持续发展注入人才动力。
2.2 分析市场人力资源的现状
外部人力资源的现状直接影响到企业人才的引进与培育。以现有的人才市场来看，高层次管理人员、高端技术人才是相对紧缺的，企业如何采用具有吸引力的措施将这些人才聚集起来，是企业发展抢占第一资源的重要方面。因此，人才市场所供给的人力资源与企业所需的人力资源的匹配是人力资源规划过程中在制定招聘方案、薪酬方案之初应重点予以分析的。对市场稀缺的人才，人力资源规划之时可以予以高薪酬的大量招聘，为企业后续的发展提供有力的人力资源保障。而对市场已趋于饱和的人才，在数量、要求和薪资方面可相应紧缩，以寻求符合企业需求的高质量人才为目的。
2.3 评估企业内部人力资源的结构、能力
企业内部人力资源的结构、能力是否与现在企业的现状相匹配，是企业能否成功晋位的关键点。如果现有的人力资源结构滞后于企业的发展需求，那么将会阻碍企业的发展，甚至威胁到企业将来的生存问题，那么这样的人力资源结构、能力是急需得到调整的。如果现有的人力资源结构、能力在同类型的企业中是超前于当前企业发展需求的，那么这就是一个充满活力的人力资源队伍，现阶段可以不做大的调整，只需时刻关注企业的发展状况与人力资源结构、能力的匹配度，一旦发现有不符的时候，就采取相应的措施予以调整。因此企业能够得到可持续的发展，人力资源规划实施评估企业内部人力资源的结构、能力是非常重要的。
2.4 测算企业未来人力资源的需求方向
经济高速发展，科技不断更新，企业要在多变的市场中生存，超前的经营理念与足够的人才储备是企业能够在这个竞争激烈的市场中得以生存的两个重要方面。而如何保证企业有足够的人才储备，人力资源规划是其重要的一环。企业是追求发展的，在发展的过程中，每个阶段对人力资本的需求程度会有所不同，每个目标的实现所配备的人力资源队伍结构也会有所不同，一成不变的人力资源队伍是不符合企业发展变化趋势的。因此，针对未来企业的发展方向、追求目标，人力资源规划都要做出相应的预测，给出相应的方案。
2.5 人才的外聚与内育方案制定
人力资源队伍的形成与完善离不开人才的外聚与内育，所谓外聚就是吸引外部优秀人才，将其汇聚于企业中形成优秀的人力资源队伍。所谓内育，就是企业提供一定的人才培训课程或渠道，提升个体或团体的工作能力。一个企业如果仅仅依靠优秀人才的引进会造成企业人力资源队伍不稳定且成本比较高，这就需要在人力资源规划过程中注重市场人才引进的同时，还应将如何培育内部人才，稳定人力资源结构放在重点地位。因此，人才的外聚与内育方案的制定同样也是人力资源规划所应解决的重大问题。它直接关乎到企业人力资源的优化程度与稳定程度。
3 人力资源规划科学性的保障措施
人力资源规划是一个动态的过程，人力资源规划并非“纸上谈兵”，人力资源规划并不只是简单的文字拼凑，也不是具有趣味性的数字填空游戏，它需要将规划付诸于实践，接受实践的检验。企业资质具有持续性和延续性，它要求人才的储备同时也要有持续性和延续性。在实际工作中我们抓住了这两大特性，对人才的储备尽最大可能地发挥他的持续性和延续性。因此，保障人力资源规划的科学性是促进企业可持续发展的重要方面，应从以下两个方面予以展开：
3.1 强化人力资源部门与其他部门之间的沟通联系，保障人力资源规划的实效性
在企业内部，部门之间的分工是非常明确的，每个工作部门都有相应的工作内容、工作目标，但这些工作内容、工作目标都是依据企业的总体目标分解而来的。人力资源部门是整个企业人事管理的中心，各个部门人力资源的分配等工作都需要人力资源部门来予以规划，但是具体到每个部门对人才的需求量、人才规格等方面，最为了解的莫过于所属部门本身，因此人力资源规划要使规划实际有效，就必须深入与各部门之间的联系，真正了解到他们的需求，只有这样，才能保证各部门工作的有效进行，从而使企业得到可持续发展。
3.2 制定人力资源管理的动态监管制度，预防人力资源规划的滞后性
前文讲到，超前的经营理念与足量的人才储备是企业得到可持续发展的两个重要方面。但是人力资源部门在进行人力资源规划时如何保障人才储备的足量是非常关键的，在此建立一个动态监管机制，是解决这一问题所必需的一个手段。建立动态监管机制的目的在于防止人力资源规划的滞后性。因为在现行的人力资源管理部门，很多都是根据部门上报数据予以进行的，如果每个部门都具有超前意识的话，问题就不会存在。但是，如果本身上报的数据就已经滞后于该部门当前的需求状况，那么当规划制定并得以实施之后，其滞后程度就不可想象了。
4 某电力企业人力资源规划实证分析
人力资源规划实证分析可以更加准确评估企业状况，并提高管理工作的针对性，例如某电力企业对企业人员进行了针对性的统计，并制定了相应的人力资源发展策略。
4.1 企业人员分析年龄
企业员工人数为518人，人员的年龄跨度在20～60之间，其中30岁以下的为142人，占总人数的27%，年龄在30～40岁之间的有227人，占总人数的43%，40岁以下的员工占员工总数的66%，年龄在40～50岁的有123人，占总人数的24%，年龄超过50岁的有26人，占总人数的5%。因此对于企业而言，如何调动40岁以上员工的工作积极性是工作的重点，在未来的人力资源规划中，应当考虑激活这一年龄段的工作活力，实现岗位人员的结构优化。
4.2 人员职称结构分析
职称是企业工作素质的基本反映，该电力企业拥有职称的总人数为233人，这一人数占据了企业总人数的48%，其中具有高级职称的11人，占总人数的2%；具有中级职称的140人，占总人数的27%；具有初级职称的78人，占总人数的15%；没有职称的285人，占总人数的55%。人力资源规划应当立足于原有职工的素质发展，并积极推行培训工作，提高员工的专业能力。
4.3 人力资源规划战略制定
企业的人员年龄结构和职称结构仍然有很大的调整空间，具有过硬技术能力和高职称的员工数量较少，这就需要企业侧重于人员素质的提升，吸纳新鲜的大学生员工进入到企业中，提高企业人员的整体素质。同时要提高人力资源规划的目标超前性，建立完善的管理机制，保证制定的人力资源规划制度顺利执行。
5 结语
综上所述，人力资源规划对企业的可持续发展具有战略性的意义，企业要实现可持续发展，就要占领人才的制高点，最重要的一环就是把握住人力资源规划这一环节。与此同时，保障人力资源规划的科学性直接关系企业能否得到可持续发展，因此，人力资源管理部门需加强与其他部门的沟通协调，保障人力资源规划的实效性；需要制定人力资源管理的动态监管机制，预防人力资源规划的滞后性。
参考文献
[1] 尤凤翔，李文峰.探讨建立可持续发展的民营企业人
力资源管理机制[J].民营科技，2011，（2）.
[2] 马孝思.做好人力资源规划是企业可持续发展的基础
企业发展规划篇11
下面，我就大家比较关心的几个问题主要讲三点意见：
一、国务院国资委成立以来的规划发展工作回顾
（一）慎重开局，探索规划发展工作职能定位。
面对新机构、新职能、新形势和新的监管对象，搞好国资委规划发展工作需要各方面积极探索，凝聚大家的智慧，付出艰苦的努力，关键是要定好位、开好局、起好步。
1．深刻理解中央关于国有资产管理体制改革的精神实质。
党的十六大提出深化国有资产管理体制改革的重大任务，并明确要求中央政府和省、市（地）两级政府设立国有资产管理机构，这是党中央、国务院做出的一项重大决策，是事关我国改革开放和现代化建设全局的一件大事，意义十分重大而深远。改革国有资产管理体制，是深化经济体制改革的重大任务。随着国有企业改革的不断深化，国有资产多头管理、权责不一致，运营效率低和资产流失等深层次矛盾和问题日益显现，国有企业出资人缺位问题十分突出。1998年开始的政府机构改革，撤销了直接管理国有企业的专业经济管理部门，在政企分开方面迈出了一大步，但国有企业多头管理和出资人不到位的问题没有根本解决。党的十六届二中全会进一步明确政府机构改革的重点是深化国有资产管理体制改革，按照管资产与管人、管事相结合，权力、责任、义务相统一的原则，组建国资委，代表国家履行出资人职责，抓住了出资人到位这个关键，是深化国有企业改革的核心问题。
深化国有资产管理体制改革和国有企业改革必须坚持解放思想、实事求是、与时俱进的思想路线，大胆探索、勇于创新，必须深刻领会和坚决执行中央确定的方针政策。党的十六大和十六届二中、三中全会明确提出国有资产管理体制改革的一系列方针政策，其精髓是要实现政资分开、政企分开、所有权与经营权分离；坚持“两个不动摇”；坚持推行公有制的有效实现形式；坚持建立现代企业制度等。总理在党的十六届二中全会上的讲话中指出：改革国有资产管理体制，目的是搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展壮大国有经济，实现国有资产的保值增值。关于国资委与企业的关系，家宝总理强调：按照政企分开以及所有权和经营权分离的原则，国资委依法对企业的国有资产进行监管，依法履行出资人职责。国资委不得直接干预企业的生产经营活动，不要变成“婆婆加老板”，不能把企业管死，要使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体和法人实体，实现国有资产保值增值。企业必须自觉接受国资委的监管，不得损害所有者权益，同时努力提高经济效益。国资委作为国务院特设机构，其与政府其他机构的最大区别，就是国资委代表国务院对所出资企业履行出资人职责，不承担公共管理职能；政府其他机构不履行出资人职责，仅承担公共管理职能。中央关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的一系列方针政策和中央领导同志的讲话是多年来我国经济体制改革的经验总结，也是我们加强国有资产监管工作的指导思想，为我们探索规划工作职能定位、搞好国有企业监管工作指明了方向。
2．依法正确履行国资委规划发展工作职责。
规划发展部门是国资委依法履行出资人职责的重要职能部门。《企业国有资产监督管理暂行条例》赋予了国资委相应的职责，《条例》第三十二条规定，国有资产监督管理机构对所出资企业的国有资产收益依法履行出资人职责；对其所出资企业的重大投融资规划、发展战略和规划，依照国家发展规划和产业政策履行出资人职责。根据《条例》精神，国务院国资委“三定”方案进一步明确了规划发展工作职能：即研究提出国有经济布局和结构调整的政策建议，指导所监管企业进行结构调整；审核所监管企业的发展战略和规划；对所监管企业重大投资决策履行出资人职责，必要时对投资决策进行后评估；协助所监管企业解决发展中的有关问题。其中发展战略和重大投资监管工作是规划管理部门最基本的职能。实际工作中，我们既要依法对企业实行有效监管，又不能干预企业的日常经营活动。研究制定的相关管理办法既要深刻体现中央关于国有资产管理体制改革和国有企业改革的精神实质，又要为负责监管的企业所普遍理解和接受。
国资委规划管理部门作为负责审核企业发展战略、对企业重大投融资活动履行出资人职责的职能机构，其工作性质、监管范围和工作方法与过去的传统做法和现阶段政府公共管理部门的实际做法有着本质的区别。
对于企业发展战略和规划管理，政府投资主管部门依据《国务院关于投资体制改革的决定》审批特大型企业集团的中长期发展建设规划，其管理范围、管理重点和管理目的与过去相比发生了很大的变化。审批的企业仅局限于特大型企业集团，工作重在“打捆”审批企业重大建设项目，改革的目的是为了进一步简化项目审批程序。与国资委对企业发展战略和规划管理的出发点和侧重点不同，国资委对企业发展战略和规划的管理重在把握企业发展方向和市场定位。基本依据是新的《中华人民共和国公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》。《公司法》第一百零三条赋予股东大会的职权第一项是：决定公司的经营方针和投资计划。我们理解《公司法》提到的经营方针就是企业的发展战略。国资委作为出资人应对企业的发展战略和规划依法履行法律所规定的相应职责。国资委印发的《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》明确对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。我们审核企业发展战略和规划的制定程序主要是监督其规划决策的过程是否规范，是否科学、民主。对其内容的审查主要包括：是否符合国家总体规划和产业政策，是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向，是否突出主业，提升企业核心竞争力，是否坚持效益优先和可持续发展原则。
对于企业重大投资监管，政府投资主管部门仅从维护社会公共利益角度出发对企业重大项目进行管理，与国资委管理的出发点和侧重点也不相同。国务院的《决定》要求完善政府投资体制，规范政府投资行为，加强和改善投资的宏观调控。《决定》明确要改革项目审批制度，对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。其中政府仅对重大项目和限制类项目从维护社会公共利益角度进行核准。国资委对企业重大投资管理应贯彻落实国务院《决定》精神，尊重企业的投资主体地位，管理的侧重点在于引导企业突出主业和规避风险。我们对企业重大投资活动管理的重点，不是关注某一个企业的某一项具体投资项目决策是否正确，而是在中央企业大量投资活动中发现带有倾向性的问题，提出指导性意见，引导企业规避投资风险。管理的根本目的是要保证国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，使企业进一步突出主业，优化资源配置，增强核心竞争力。
3．积极探索国资委规划工作的方式方法和工作程序
两年来，我们对国资委规划发展工作的方式方法和工作程序进行了积极的探索。我们体会到，国资委各职能部门之间、国资委与所监管企业之间是一个有机的整体，国资委规划发展工作职能涉及国有资产管理的各个方面，相互之间应该衔接互动，包括国资委各个部门之间，国资委与企业之间的衔接互动。日常工作中应抓好纵横两条线的协调，从横向上看，国有经济布局和结构的战略性调整涉及国资委企业重组、主辅分离、分离办社会、关闭破产和业绩考核工作。因此，国资委必须研究提出目标明确、措施具体、符合十六届三中全会精神的国有经济布局和结构调整的总体思路，以此作为指导国资委相关工作的行动纲领。从纵向上看，首先应通过研究提出国有经济布局和结构的战略性调整指导意见，以此作为编制和审核企业发展战略和规划、监管企业重大投资的工作指南。其次是企业根据国有经济布局和结构调整方向及企业自身所处的内外部环境和拥有的比较优势等，明确企业的发展方向和市场定位。第三是结合国有经济布局和结构现状，根据企业发展战略，研究提出分领域、分企业的结构调整指导意见。第四是企业根据自身的发展战略和所处业务领域的调整重组思路，编制企业的三年滚动发展规划，并据此研究制定重大投资计划，安排年度固定资产投资项目和其他重大投资项目。第五是将企业发展战略和规划纳入企业经营业绩考核体系，建立企业激励与约束机制。
（二）制度先行，建立健全规划发展工作监管体系。
从强化基础工作着手，建立健全各项规章制度，提高依法办事的能力和水平，减少工作中的随意性、盲目性，避免干预企业的经营自，是我们依法履行出资人职责的前提，是对企业实施有效监管的重要基础性工作。国资委成立以来，我们围绕《条例》有关精神，提出规划发展工作应建立四项制度,以此构建我委规划发展工作监管体系。
1．建立企业发展战略和规划审核制度。
国资委刚成立不久，我们就着手研究制定《中央企业发展战略与规划管理暂行办法》，为增强办法的可操作性，一段时期以来，我们多次征求各方面专家、中央企业和委内各厅局的意见，将研究制定和建立健全规章制度的过程变成转变观念、改进作风、集思广益、统一各方面认识的过程。目前《办法》已以国务院国资委第10号令的形式正式印发施行。
2．建立企业重大投资备案和核准制度。
企业重大投资监管是一项探索性很强的工作，难度很大，《中央企业重大投资管理暂行办法》与《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》研究制定工作同时起步，后一项办法早已出台，而《中央企业重大投资管理暂行办法》仍在进一步修改，主要是各方面意见有分歧，要制定出一个各方面都能接受的办法还有很多工作要做。
3．建立企业重大投资报告制度。
具体包括以下几个方面的内容：建立中央企业固定资产统计调查制度，要求部分重点行业的骨干企业按季报送企业固定资产投资情况及存在的问题；全部中央企业按年度上报固定资产投资情况及存在的问题，目前已完成全部企业有关填报人员的培训。同时针对中央企业实际情况先后印发了《关于中央企业收购活动有关注意事项的通知》（国资规划[2004]720号）和《关于加强中央企业重大投资项目管理有关问题的通知》（国资规划[2004]553号），对中央企业收购活动中应注意的问题提出了具体要求；明确需报国务院批准的项目和国务院有关部门批准的境外投资项目、中外合资合作项目，企业应在上报国务院及有关部门的同时抄送国资委。
4．建立企业重大投资后评价制度。
投资项目后评价，是通过对投资活动实践的总结，全面考核项目规划的合理性及决策的科学性，总结经验教训，提高项目决策及勘察、设计、施工和监理水平，改善企业生产运营状况，调整投资政策、完善投资管理程序，使投资活动有利于合理配置资源。目前我委已完成《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》。
（三）坚持理论与实践相结合，全面启动各项规划工作。
科学的方式方法是做好各项工作的根本保证。国资委成立以来，面对头绪繁多的业务工作，我们坚持虚实结合、远近结合、理论研究与实践总结相结合的方式方法，工作开展有序、有效。实际工作中既有中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路研究、指导企业编制发展战略和规划等具有理论探索意义、前瞻性意义和事关规划发展工作全局的战略性工作。也有像确认并公布中央企业主业、研究制定相关管理办法等实用性和可操作性都很强的基础性工作。
1．从战略和全局高度研究提出中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路。
研究制定国有经济布局和结构的战略性调整的政策建议，推进中央企业的战略性调整，优化中央企业国有经济布局是国资委一项重要职责，是一项关系国资委工作全局、影响企业长远发展的重要工作。党的十六大和十六届三中全会都提出要推进国有经济布局和结构的战略性调整，最近印发的《国务院2005年工作要点》和《国务院关于2005年深化经济体制改革的意见》再次明确要研究和推进国有经济布局和结构的战略性调整，充分说明了这一工作的重要性。去年以来，我们在广泛调查研究的基础上，起草了《关于中央企业国有经济布局和结构调整若干重大问题的思考》，《思考》对中央企业国有经济布局和结构调整的重大理论和实践问题进行了积极有益的探索。首先是通过对科学发展观的认识和把握，重点阐述了国有经济的社会属性和经济属性的对立统一关系，揭示了国有经济布局优化与国有经济结构调整的不同内涵。其次是针对中央企业存在的问题研究提出了中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路，明确了“五个优化”和“四个集中”的工作指导思想。
关于“五个优化”，一是优化国有经济在国民经济行业、领域上的分布。中央企业国有资本应更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，切实解决部分重要骨干企业资本金不足、历史包袱过重的问题，切实保障国家政治、国防和经济安全。二是优化国有经济在区域间的分布。国有经济分布必须兼顾区域布局，贯彻实施国家西部大开发战略和东北等老工业基地调整改造战略。中央企业应主要在全国范围发挥主导作用，特别是在跨区域、跨流域的基础设施建设、重要能源、资源开发方面。地方国有企业在城市供水、供气、公共交通等公共产品生产服务方面可发挥更多的作用。三是优化国有经济在产业内部的分布。国有资本投向特定的产业和领域时，不应普遍投向产业链的各个环节，而应集中投向特定产业链中市场机制难以发挥作用或需要重点控制的基础产业、基础服务、基础设施、基础原料、关键技术、关键工序和关键零部件等。四是优化国有经济在企业间的分布。国有资本应更多地向主业突出的重要骨干企业集中。按专业化分工、突出主业的原则，推动中央企业存量资产之间的合理、有序流动和重组，尽量避免归属于同一个出资人的多个竞争主体恶性竞争的局面和各中央企业在特定领域的业务趋同化倾向。五是优化国有经济在企业内部的分布。国有资本应更多地向企业主业集中，各级子公司可以通过内部整合和外部重组等措施减少企业管理层次，缩短管理链条。
关于“四个集中”，包括进一步推动国有资本更多地向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中；向具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中；向具有较强国际竞争力的大公司大企业集团集中；向中央企业主业集中。
2．开展重点行业和领域的中央企业调整重组研究。
为把中央企业国有经济布局与结构调整落到实处，我们还重点选择了石油石化、冶金、机械装备、汽车、电信、煤炭、商贸、交通运输、建筑业和投资业等21个业务板块，开展深入研究，提出上述行业的资源整合和企业重组思路，目前工作已形成课题研究报告。这些研究成果为研究制定中央企业国有经济布局和结构调整指导意见提供了重要支撑。
通过分行业、分企业国有经济布局与结构调整研究，进一步研究提出有关行业的中央企业布局调整指导意见，如电信行业中央国有经济应继续保持控制力，重点控制电信基础设施，在条件具备时，推动国有电信运营企业实现全业务经营，电信增值服务领域则应形成不同投资主体充分竞争的格局。发电企业关键要调整中央电源资产结构，优先投入大型水电、核电等清洁能源项目和大型水电、核电、大型煤电基地等重要电源项目。煤炭主要是增加生产能力，提高中央企业对煤炭生产的控制力。中央建筑企业的调整、发展方向是工程总承包公司，业务领域主要应集中在大型基础设施和重化工业设计、工程管理、设备成套、安装、调试等高端市场。商贸企业布局与结构调整的关键是继续做强做大为数不多的、承担特殊任务、能够发挥独特作用的优势或排头兵企业，发挥中央企业在行业中的影响力。对其中主业突出、经营规模大的企业，作为该领域资源整合的主体，推进兼并联合；对其中主业较为清晰、规模较大的企业，业务相近的要进行联合重组或进入特大型企业集团；对其他大量的中小企业，要通过多种途径放开搞活，在市场竞争中优胜劣汰。
3．加强企业战略管理，全面启动新一轮企业发展战略和规划编制与审核工作。
为加强企业战略管理，我们于2004年4月26日印发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知》（国资厅发规划[2004]10号），要求企业编制新一轮企业发展战略和规划，并把中长期发展战略与近期规划结合起来,既要编制10-15年的远景发展战略,更要根据形势变化编制好3-5年滚动发展规划。为进一步规范企业发展战略和规划编制工作，我们又于2004年5月26日印发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的补充通知》（国资厅规划[2004]68号），结合企业负责人任期业绩考核，拟定《编制大纲》，把企业规划发展目标变成可分解落实的年度经营计划，探索将企业规划目标的实现与企业负责人任期业绩考核结合起来。目前，企业新一轮发展战略和规划编制工作已经完成。从今年年初开始，我们已经着手对企业发展战略和规划逐个进行评议。
4．加强基础建设工作，及时确认并公布企业主业。
确认企业主业是我委对中央企业发展战略和规划、企业重大投资活动实施有效监管、依法履行出资人职责的重要基础性工作。通过确认并公布企业一定时期的主业，加强对中央企业发展战略和规划以及企业重大投资活动的监管，有利于正确引导企业固定资产投资方向，集中有限资源加大主业投资力度；有利于优化国有经济布局，发展壮大国有经济，实现国有资产的保值增值，增强国有经济的控制力。对此，我们在要求企业编制新一轮发展战略和规划的同时，在重点分析企业所在行业技术经济发展趋势和市场环境变化的基础上，结合企业实际情况，提出企业下一步稳定发展、做强做大、整合优化等业务调整方向及目标，明确企业的主要经营业务，确定企业未来发展方向。按要求，绝大部分中央企业做了大量前期工作，认真填报了近3年和中远期（3—10年）企业经营业务调整方案。到目前为止，中央企业基本上按要求上报了企业业务调整方案，对企业主业进行了界定。
在上述工作的基础上，我委先行确认并于2004年11月以《关于公布中央企业主业（第一批）的通知》（国资发规划[2004]324号）文公布了49家关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域的企业主业。对第一批49家企业主业的确认，我们与企业进行了反复沟通、对话，并书面征求了企业的意见，各方面认识比较一致。第二批13家企业主业也即将公布，第三批中央企业主业的确认工作也在积极准备之中。今后一段时期，我们还将陆续确认并公布中央企业主业。
二、关于国资委规划发展工作的体会
（一）坚持依法履行职责，尊重企业的市场主体地位。
坚持政府公共管理职能和国有资产出资人职能分开，坚持政企分开、所有权与经营权相分离；坚持推行公有制的有效实现形式，坚持建立现代企业制度，不断完善公司治理结构，是国有资产管理体制改革和国有企业改革的方向。今年，国有企业改革的一项重要任务是要加快推进具备条件的中央企业的股份制改革，按照建立现代企业制度的要求，健全公司治理结构，促进企业转换经营机制。尽快使国有独资的中央企业由按企业法登记、受企业法调整改变为按公司法登记、受公司法调整，扩大国有独资公司建立和完善董事会的试点范围。难以实行有效的产权多元化的企业和确实需要国有独资的大型企业集团，要逐步形成出资人、董事会、监事会、经理层各负其责、协调运转、有效制衡的符合现代企业制度要求的公司治理结构。
规划发展工作必须适应改革的要求和形势的变化，工作中坚持尊重企业的市场主体地位，不干预企业的经营自。《国务院关于投资体制改革的决定》明确深化投资体制改革的指导思想和目标，根本目的是为了进一步确立企业的投资主体地位。多年来的实践表明，我们并不比企业聪明，替企业决策、包办代替的做法效果很不好，其主要原因是责任主体不清，替企业决策，反过来又不承担责任，弊端很多。但目前大家对此认识还不统一，甚至分歧很大。分歧主要不是多管一些还是少管一些的程度问题，而是管理的理念上认识有差距，一些同志习惯于过去的那一套做法，思想观念和管理方法不能适应当前改革形势发展的需要。实际上，由于企业分布面很宽，管理的跨度大，且信息不对称，企业的很多事情我们管不好、也管不了。针对目前中央企业大都没有建立规范的法人治理结构，企业的所有权、经营权和决策权并没有分开的实际情况，以及中央企业较普遍存在盲目多元化发展的情况，目前对企业的重大投资活动不管还不行。对企业重大投资活动，我们将按主业和非主业分开管理的办法，对主业投资采取备案管理，非主投资采取较严格的核准管理，同时，尽可能把须核准的重大事项减少到最低的程度。需要核准的非主业投资活动仅局限于那些有可能改变企业经营方向的项目，从长远来看，将来这些工作都要交给规范的董事会，国资委作为出资人主要是掌握方向，了解和掌握带有倾向性的问题，提出指导性意见。
（二）坚持科学发展观，以发展为主题统领各项规划工作。
发展是硬道理，发展是永恒的主题。从新世纪新阶段党和国家事业发展全局出发，中央提出了科学发展观的重大战略思想。科发展观的实质是要实现经济社会更快更好的发展，科学发展观是用来指导发展的，发展是第一要务，发展是贯穿“三个代表”重要思想的主题。离开发展，就无所谓发展观。本世纪头20年，对我国来说，是一个必须紧紧抓住并且可以大有作为的重要战略机遇期。我们必须十分珍惜和切实用好这一重要战略机遇期，集中力量，加快发展，全面建设惠及十几亿人口的更高水平的小康社会。
科学发展观是统领我国经济工作的重大战略思想，是加快推进国有资产管理体制改革的指导方针。党的十六大报告明确提出要完善基本经济制度，深化国有资产管理体制改革，强调必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济，发展壮大国有经济，增强我国的经济实力、国防实力和民族凝聚力。《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出，进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，增强国有经济的控制力。中央关于国有资产管理体制改革的精神，充分体现了科学发展观的重大战略思想。
国有企业是我国国民经济的支柱，中央企业是国有经济的主导力量，是全面建设小康社会的重要物质基础，是国家综合国力的集中体现，是参与国际竞争的主力军。从长远来看，保持和提高关系国家安全和国民经济命脉的领域国有经济的控制力和影响力，提高国有经济的整体素质，促进企业国有资产保值增值，必须立足于发展，通过发展解决企业历史遗留问题和前进中的问题。国资委规划发展管理部门应自觉依法履行出资人职责，坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观，以发展为主题统一大家的思想，以发展凝聚人心，用发展的思想指导各项规划工作。回顾两年来的规划发展工作，无论是研究推进中央企业国有经济布局和结构的战略性调整，培育和发展大公司大企业集团，增强国有经济的控制力，还是指导企业编制发展规划，公布企业主业，增强企业核心竞争力等，都贯彻了可持续的发展观。
（三）坚持抓大事议大事，抓好关系全局、影响长远的工作。
新形势、新体制、新职能下的规划发展工作，对规划工作人员的素质提出了更高的要求。国资委规划发展部门是推进国有经济布局和结构的战略性调整，对企业发展战略和规划、企业重大投资决策履行出资人职责的重要职能机构，位置十分重要，作为主管规划工作的负责人，必须树立大局意识，要注意从国际国内的大形势来审视和考虑问题，坚决贯彻中央的决策和战略部署，要善于统观全局，精心谋划，从整体上把握改革、发展、稳定之间的内在关系，对改革与发展中的重大问题和带全局性的问题，进行深入的战略思考，做出妥善的安排。规划发展工作头绪很多，必须分清主次和轻重缓急，区分哪些是必须干而且是必须干好的工作；哪些是指导性的工作。国务院国资委成立以来，我们坚持抓大事、议大事，首先是从战略和全局高度研究提出中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路，这是一项具有重大战略意义的工作。思路的形成，使国资委重要的相关工作有所遵循。其次是全面启动新一轮企业发展战略和规划的编制和审核工作，通过指导企业编制发展战略和规划，从整体上提高了中央企业规划工作水平，健全了机构，锻炼了队伍，使发展战略和规划编制工作成为许多中央企业的“一把手工程”。第三是通过确认并公布中央企业主业，明确企业发展方向和未来市场定位，为国资委加强企业重大投资监管、编制和审核企业发展战略和规划提供了重要的依据。上述工作的顺利开展，开创了规划发展工作的新局面。
（四）坚持学习，转变观念，改善知识结构。
改进和加强学习是我们工作进步的阶梯，只有加强学习，才能适应变化了的环境，才能适应工作的需要。两年来的艰苦探索表明，国资委规划发展工作是极富挑战性和探索性的工作。
首先是工作性质发生了变化。改革国有资产管理体制，成立国资委，解决了长期困扰企业发展的政企不分的问题，改变了几乎所有政府部门都以国有资产所有者的身份多头管理企业的所谓“五龙治水”或“九龙治水”的现象，在政府管理层面上解决了国有资产出资人不到位的问题，由国务院授权国资委代表国家履行国有资产出资人职能。国资委依法履行出资人职责，需要改变以往对国有企业的管理方式，加强对国有资产的监督管理，不干预企业日常的生产经营活动，不能成为企业新的“婆婆”。
其次是管理范围发生了变化。按照国民经济行业分类标准，2004年中央企业三级以上企业在20个门类中都有分布。在国民经济95个大类行业中，中央三级以上企业涉足86个行业，行业分布面为90.5%。工作范围面对国民经济三个产业领域的企业，工作的难度可想而知。
第三是管理对象发生了变化，国资委人员包括规划发展局工作人员过去长期从事政府宏观管理工作，工作对象是全社会；而国资委目前直接面对中央企业，责任更为直接。
第四是面临的环境发生了变化。一是市场经济发展速度加快，国有企业改革进入攻坚阶段，转型发展的任务十分繁重和艰巨。二是按照加入世界贸易组织我国政府的承诺，我国已进入WTO“后过渡期”，我们必须按世界贸易组织规则办事，同时还要适应经济全球化所带来的挑战。三是我国工业化开始进入高加工度产业主导阶段，经济增长从粗放型向集约型转变，我们应与企业共同努力，坚持走新型工业化道路，增强可持续发展能力。四是世界范围内的经济结构调整方兴未艾，中国作为世界制造中心正在崛起，中央企业面临前所未有的机遇和挑战，对我们的工作提出了更高的要求。
能否及时转变思想观念，改善知识结构，顺利完成角色转换，依法履行出资人职责，增强工作责任感和使命感，对我们提出了更大挑战。要做好规划发展工作，必须把加强学习、统一思想、提高认识、改善知识结构摆在突出位置，这是我们开好局、起好步的基础。加强学习，当前最主要的是认真学习党中央、国务院关于深化国有资产管理体制改革的一系列方针政策，深刻理解其重大意义，领会把握好国资委的机构性质、职能配置、监管范围、工作对象和主要任务，切实把思想认识统一到中央精神上来，定准位、定好位，把思想观念转变到依法履行职责、依法监督管理上来。为顺利实现工作角色的转换，还应按照建设学习型机构的要求，组织开展多形式、多内容的学习和调研活动，重视干部的经济理论学习和业务知识培训，重视全体干部的思想作风和工作作风建设。使规划工作人员成为既了解国企改革态势又熟悉行业、企业情况、掌握国内外经济发展趋势的复合型人才。为进一步开创规划发展工作的新局面打下坚实的基础。
三、2005年规划发展工作思路
通过对两年来工作实践的总结，我们深切体会到，要正确履行出资人职责，搞好规划发展工作，还要继续做出艰苦的努力。一是要继续坚持以发展为主题，用发展的思想指导规划工作，各项工作的好坏都要用是否有利于促进企业发展这个根本目的来衡量。二是要进一步加强调研，深入实际，了解情况，发现问题，增强解决实际问题的能力，政策措施的出台争取做到有针对性、有可操作性。三是要积极探索，不断改进工作方法，加强工作协调。四是要加强理论学习，提高理论素养，增强工作才干，把规划工作人员的思想统一到国有资产管理体制改革和国企改革的方向上来。
（一）树立全局观念，研究提出国有经济布局和结构调整的总体思路。
中央企业行业分布过宽、产权结构比较单一、相当一部分企业经营规模偏小、部分重点行业缺少行业排头兵企业，国际竞争能力低。不从战略上调整国有经济布局，合理配置资源，中央企业将难以发挥必要的控制力、影响力和带动力。2005年，我们将在前阶段起草的《关于中央企业国有经济布局和结构调整的总体思路》的基础上，继续深入开展中央企业国有经济布局和结构的战略性调整研究，探索与此相关的重大理论和实践问题，抓紧起草《中央企业国有经济布局和结构的战略性调整的指导意见》，进一步完善中央企业国有经济布局和结构调整的目标、原则、重点、方向等总体思路。同时启动包括地方国有企业在内的全国国有经济布局与结构的战略性调整研究。各省市国资委应根据所监管企业在区域经济发展中的地位作用，相应研究提出企业布局与结构调整的总体思路。
中央企业国有经济布局与结构调整要注重可操作性，在总的原则和思路的指导下，一段时期抓住一些看得准、各方面认识比较一致、容易取得突破的重要环节，加快推进调整改组，取得经验后再解决存在的其他问题，坚持循序渐进、滚动调整。近期，我们将按照“总体设计、分类指导、个案操作、分步实施”的工作指导思想，在前阶段工作的基础上，抓紧完成分行业、分领域、分企业的结构调整思路研究，提出石化、化工、电力、煤炭、航运、民航、电信、冶金、有色、建筑、建材、电子、房地产、汽车、装备、军工、船舶、商贸、勘察设计、科技和投资业等21个业务板块调整重组的指导意见。
（二）强化战略意识，明确企业发展方向和未来市场定位。
1．审核和修订企业发展战略和规划。
《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》明确要对企业发展战略和规划的制订程序、内容进行审核，并对其实施情况进行监督。目前，我委对中央企业发展战略和规划（草案）的审核工作正在按计划进行，我们先行对已公布主业的企业发展战略和规划进行审核；对尚未公布主业的企业采取规划审核与主业确认相结合的方式，明确企业发展方向。规划审核主要是对企业的战略定位、发展目标、措施办法和存在问题进行评议并提出明确的意见，并以委办公厅文的形式反馈给企业，企业按要求修订完善后再将正式规划稿报委备案。企业发展战略和规划管理要建立同委内有关职能厅局的工作协调机制,当前应在明确企业三年规划目标的基础上,协助业绩考核部门做好企业负责人经营业绩考核任期目标的研究确定工作，把规划发展目标同企业负责人任期考核结合起来。
据我们掌握的情况，各地国资委对企业发展战略和规划的监管工作进展不一，建议已编制完成企业发展战略和规划的省市要及时启动规划审核工作，尚未编制规划的地方重点企业可结合国家和省市“十一五”规划编制工作制订发展战略，并据此制订提高企业竞争力的发展规划和相应措施。
2．继续确认并公布中央企业主业。
确认并公布企业主业是国资委国有经济布局与结构调整工作的新进展，是国资委加强对中央企业发展战略和规划监管、对企业重大投资活动依法履行出资人职责的重要基础性工作。标志着国资委国有资产管理进入新的阶段，也标志着做强做大企业主业、培育大公司大企业集团进入实质性阶段。第一批公布的49家中央企业主业在社会各界和中央企业中产生了重大的反响。根据企业主业调整方面存在的三类情况，2005年我们将继续采取分类管理的办法：一是对主业较为突出的企业，继续确认并公布其主业领域，明确企业发展方向。第二批公布主业的企业仍主要是涉及国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域的企业。二是对企业经营规模较大但主业尚不明确的企业，将组织专家论证，与企业交换意见，尽快确定其主业及调整方向。三是对经营规模偏小、且集中于技术发展比较成熟、市场化程度高、竞争属性强的领域的企业，由于现有主业效益不够理想，处于转型的探索时期，为防止其盲目扩张，将通过采取认定其一段时期主业的方式，规范和引导其投资行为。
（三）加强制度建设，研究制定相关管理办法，进一步完善规划发展工作监管体系。
对所监管企业重大投资决策履行出资人职责是一项探索性和政策性很强的工作。根据我们一年多来的探索，广泛征求各方面意见，对中央企业重大投资监管的内容和方式方法基本达成了共识。具体包括三层含义：一是对中央企业规划中符合主业发展的投资项目实行备案制，全面、系统、及时掌握企业重大投资情况。二是对非规划内、非主业的投资项目实行核准制。并要求企业制订和完善相应的主业、非主业投资管理办法。非主业投资风险大，监管不力，将导致低水平重复投资、重复建设、企业内部结构趋同、资源配置不合理。应通过必要的核准，正确引导企业投资方向，集中有限资源加大主业投资力度，增强核心竞争力。三是对中央企业重大投资项目实施后评价，重点考核项目规划的合理性及决策的科学性，总结经验教训，提高企业重大决策的水平。我们将在研究提出《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》的基础上，以企业为主体，从面上推进投资项目后评价工作，支持、推动投资量大的企业主动开展后评价工作。同时组织行业专家有重点地选择一些实施后评价工作的企业，对项目的投资目的、执行过程、实现效益及环境、社会影响等进行系统、客观的分析评价。2005年我们将进一步修订完善《中央企业投资管理暂行办法》和《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》，着手起草《中央企业境外投资管理办法》，进一步建立和完善规划发展工作监管体系，提高依法监管的水平。
（四）重视前瞻性研究，对关系全局、影响长远的有关重大问题提出预安排。
《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》分别从五个方面论述了加强党的执政能力建设的主要任务，强调不断提高驾驭社会主义市场经济的能力，坚持社会主义市场经济的改革方向，始终站在时代前列领导和谋划改革，鼓励围绕改革的重点和难点，大胆探索，勇于实践。《决定》对加强党的执政能力建设、提高党的领导水平和执政水平提出了明确的要求。荣融同志在中央企业负责人会议的讲话中指出：2005年是国资委推进中央企业改革和调整、提高可持续发展能力的重要一年，必须抓住机遇、用好机遇，尽可能把工作做在前面，早做预案，争取主动。
企业发展规划篇12
一、做好人力资源管理规划与现代企业发展息息相关
人力资源规划包括企业总体规划和业务规划两部分，总体规划是以战略目标为依据，制定战略计划内的政策、实施步骤等等，并以此进行总体安排。业务规划是总体规划的实施步骤分解，并以总体规划为中心实施下达方案，包括人员职位升降、员工培训、激励方案、薪酬评估等。在企业总体规划层次上，主要涉及企业外部因素，即预测未来企业的人才需求，对远期企业内部人力资源数量进行调整规划。在业务规划层次上，主要涉及内部职位及人事调动，根据内部人力资源供需量进行合理的方针政策支持，并制定具体的方案措施，同时进一步对具体事务进行规划，使内部人力资源的业务流程更具方向性与流畅性，企业总体规划和业务规划把握着企业发展的命脉。
二、人力资源总体规划的制定
做好人力资源管理规划，促进企业发展必须按照以下程序来进行。一是进行人才信息资料的收集、整理。企业外部的市场信息和企业内部的人才信息与资源信息是企业信息的重中之重，人才信息是决定企业人力资源管理，并最终促进企业发展的根本，因此，做好资料的信息处理，对资料进行分门别类，对人力资源管理规划来说就是有了一个便利的工具，能有效为后面的各项工作开展做到省时、省力的目的。二是对企业内外部进行未来人力资源的需求预测。现实能力和潜在能力是每个人都具有的，现实能力是通过学习、工作经验的积累而形成，而潜在能力则是未来可以从事某项工作的能力。因此，在掌握资料的信息处理后，对企业人力进行归档，对人员进行未来分析预测，并考虑人才的潜在能力，并可作为依据进行岗位的适宜配置，也就是企业需要什么人、需要什么人在岗位上能发挥其最大作用，以针对职能对现实能力进行调控，也就是所谓的“专业对口”。为此，在进行配置后，以激励机制进行调节，以薪酬体系进行掌控，未来的人力资源就一定会持续长久。三是对企业的人力资源进行供需比较。人力资源部门通过对内部人才的信息处理，实行人尽其才，才尽其用，并预测出未来企业需要的实际人力。其后，针对企业现在的人力资源和未来预测的人力资源进行比较，并从中分析出未来企业需求人力的实际净需求量，从而达到企业人才资源的持续增长。四是人力资源具体实施方案。完成以上步骤后，人力资源部门需要制定出人力资源具体方案，这是一个细微的工作，但其作用巨大，根据供需数据，对企业内部和未来的各项资源管理要素进行合理的规定，并要求有关部门依据实施计划进行下达执行。五是进行资源的评估和分析。这是人力资源规划的最后一步，通过组织人力资源部门所参考的因素，对各个业务进行综合的效益评估，并在实施过程中进行监督与评价，查找人力资源计划中的弊端，并加以优化，以确保整体目标的实现。
三、人力资源业务规划机制的制定
大多数企业在实施人力资源管理机制方面，都包含以下几种主要机制来保障企业的长久稳定发展。
1．有效的激励与培训机制。
企业激励机制的主要目的就是激发员工积极性，让员工觉得在企业工作会有“奔头”，有发展前景。为此，人力资源部门就需要对员工进行绩效考核，对员工工作能力作出测定和评价，以薪酬来稳定员工，使其增加对企业的信任感、责任感和归属感；同时，可制定一定的培训计划，对员工进行全方位培训，在加大了员工能力的同时，也为后期人力资源的“潜在能力”作出投资。
2．完备的留人机制。
“以人为本”理念广泛推广以来，企业也把“以人为本”运用于企业管理之中，人力资源管部门在此时就要以感情留人、以事业留人，以全新的人本理念加强与员工的沟通交流，上级体恤下级，下级尊重上级，以言语进行人性关怀，以升迁进行祝贺，谋员工之福利，扬员工之所长，帮助员工进行自我超越，最终做到能使员工扎根、人才尽来的人力资源管理局面。
3．完善的薪酬及考核机制。
企业发展规划篇13
当今社会的经济竞争异常激烈，全球经济的一体化更加剧了企业之间的竞争，企业竞争也从最简单的产品质量、价格的竞争，升级到企业的国际形象和企业品牌知名度的竞争，现在已经全面上升到企业全球战略规划的竞争。企业要想做强做大，就必须进行转型升级，在保持现有经营成果的基础上，审时度势，制定企业投融资战略，扩大企业规模，规避财务风险，最终取得竞争优势并获得成功。
二、企业财务和投融资战略现状
1.投融资战略类型
（1）快速扩张战略
企业的快速扩张融资战略是指企业的投资、融资都是以快速扩张资产规模为目的。它是企业多元化、一体化发展的战略手段，企业为了进行快速的扩张往往需要留存大量、甚至全部的利润，造成了企业的内部和外部的资金紧张，为了弥补资金缺口，企业就要进行大量的外部筹资。外部筹资来源大部分是债权融资，还有一小部分的股权融资。这种大规模的扩张是建立在高负债的基础上，为了寻求扩张后带来的高利润。快速扩张型融资战略容易导致企业的高负债率，引起资本结构的不稳定。
（2）稳健发展战略
稳健发展战略是企业把扩张建立在效益的稳步增长上，企业经营效益逐年稳步增长的同时，资产规模也在慢慢的扩大，这是一种稳健的发展战略手段，在考虑发展的同时又足够的重视风险。实行稳健发展型的企业都会尽可能的优化现有资源配置，做强核心业务，提高现有资金使用效率，扩大企业效益，将获得的利润累积后进行适当的扩张。稳健型投融资战略的特点是：适当负债、适当分配、重视收益。
（3）防御收缩战略
实施防御收缩型投融资战略是以一种防御型战略，一般是经济环境不好的情况下选择的一种战略方法。它是在预防企业出现财务危机的基础上，为了企业的生存和发展，适度地进行投融资的一种战略形式。企业把增加资金流入作为首要目标，尽可能的减少资金流出，通过精简机构，削减企业日常开支，减少库存，降低生产成本等手段，集中一切人力、物力，用于能为企业尽快带来效益的主导业务上，使主导业务更具有市场竞争力，以便企业资金加速回流。防御收缩战略有着低负债、低收益、高分配等特点。
2.投融资战略管理内容
（1）投资战略
投资战略作为企业战略规划和财务管理的重要内容，决定着企业是否能将有限的资金进行有效利用，实现企业资源合理配置，资本结构不断优化，提升竞争能力，参与社会利润的分配。投资战略需要企业规划投资方向和规模、资源优化目标、全面评估投资效益以及投资战略的实施途径。投资作为企业重要经济行为，必须要慎重行事、科学决策，既要合理地使用自有资金和资源，更要谨慎利用外来资金，保证企业资金流的顺畅运转。其主要包括各类资产的投资方向、自身资本规模比例的确定；产品升级改造或研发新产品的投资；内部或外部生产扩张投资；单独投资还是联合投资；设定风险和利润条件的投资决策等。
（2）融资战略
融资战略作为投资战略执行的前提，直接关系到企业全局战略的成败，同时，筹资活动的成本也直接影响企业经营成本和负担比例的高低，会进一步影响企业在市场上的竞争能力。大多数人会认为融资战略只是企业的资金筹措计划，并没有给予高度重视，遇到资金筹措受阻时，不能做到及时应对，导致企业一系列的战略计划无法实施。融资战略作为企业的战略规划，是企业为更好地适应未来多变的市场环境和发展规划，在资金筹措方面确定长期和系统的计划方案。其目的是降低企业资本成本，并保持资金来源的稳定和灵活，兼顾降低筹资风险。
3.发展战略和投融资战略关系
发展战略作为企业全方位、多层次、多维度的管理体系，需要各个部门及每名员工都肩负战略指标和实施使命。企业要实施战略管理，必须要求各项经营活动服从和支撑战略发展目标，财务战略作为总体战略的一部分，必须要服务于整体战略。而投融资战略隶属于财务战略，要与其它战略相协调、相对应，做好支持服务，它对企业战略的成功起到重要作用。如果企业投融资战略实施不利，会影响资金筹措和投放，企业资金流会出现运行不畅，直接导致其它战略计划无法实施和持续推进。总之，投融资战略既依附于发展战略，又会对企业发展战略起到制约和支持作用，两者相辅相成、辩证统一。
三、企业战略规划策略分析
1.战略综合规划
企业战略作为企业发展设立的长期愿景，是自上而下的全局规划，并对达成目标的实施过程进行全方位指导性的谋划，归属于企业宏观管理行为，并具有整体性、指导性、长期性、系统性、基本性等特性。企业战略作为各种战略的统称，各企业会结合自身特点和目标需求有针对性的制定规划，其中包括发展战略、投融资战略、品牌战略、产品战略等内容。企业综合战略规划的制定，要充分考虑外部环境和内部条件两个因素，对外要及时收集和掌握外部环境信息，对内要分析管理水平和人员素质，了解产供销现状以及清楚企业的行业地位，通过全面的分析对比做出合理的综合规划。
2.技术开发战略
技术开发是对企业现有产品的工艺进行升级改造或降低生产成本，从而利用高品质形成竞争优势，利用优惠的价格占领市场份额。目前，我国企业对于产品工艺的开发创造能力较弱，与发达国家相比具有较大的差距。企业的技术研发能力就是企业的核心竞争力和生命力，企业的发展战略也与企业的技术开发息息相关。对于一个有着明确战略规划的企业来说，制定技术开发方向是战略规划的重点。企业研发出来的新产品，从成熟到衰退，在激烈的市场环境下，如果没有持续地对产品工艺的再开发，就会被市场淘汰。所以，企业的战略规划里，如果没有技术开发，就无法形成竞争优势，无法保持企业在可持续发展。
3.区域战略规划
近几年，国家为了刺激经济发展，出台了“一路一带”、“东北老工业基地振兴战略”、“中部崛起战略”等一系列区域振兴计划，形成由点带面适应和引领经济新常态的重大战略举措。从而推进重点地区的一体化发展，保证国民经济稳定增长。企业的战略规划也要顺应国家战略，重点布局区域经济，统筹规划，实现新的驱动发展战略。
4.竞争战略规划
企业的竞争战略规划有很多种，不同的企业可以根据自身的特点和优势制定相应的竞争战略规划。不论哪一种竞争战略规划，最终的目的都是使企业产品在同类产品的竞争中脱颖而出，形成竞争优势，占领市场份额。竞争战略规划从范围和层次上可分为三类：（1）通用战略，既低成本战略。这种战略是大多数企业经常使用的一种战略方法，就是利用扩大规模或采用先进的科学技术降低生产成本，使产品成本远远低于其他同类产品，形成较强的价格优势，抵御竞争对手的价格战，占领市场份额。（2）综合战略。是指企业利用自身优势或者协同其他企业，采用跨国或多角度联合战略，结合企业之间的资源，利用产品优势互补的整体优势，常以集团形势共同抵御竞争压力。（3）专门战略。是指企业结合上述战略，利用自身的特点和优势，采取针对性的短期战略。例如一些先发制人、以小换大等独特战略。面对激烈的市场竞争，企业要依据行业和自身水平，制定出有针对性并适合企业发展的竞争战略。
参考文献：
[1] 韩东平主编. 财务管理. 机械工业出版社. 2004.
