企业经营管理管理篇1
(一)企业内部环境
1.企业规章制度的约束。企业管理者被聘任到企业后，首先受到的约束是企业的规章制度的约束，即在企业中的就职所有人都必须服务和服从于企业的规章制度。
2.契约合同约束。企业通过契约合同聘任企业管理者，因此契约合同成为企业约束管理者的重要手段之一。契约合同包括对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护等多方面内容，主要目的在于限制经营管理者权利，维护企业利益。
3.企业文化约束。企业文化影响企业正常运行与经营绩效，它为企业良好运行营造氛围，是企业不可或缺的内部环境要素。
(二)企业外部环境
1.顾客。组织是为了满足顾客需要而存在。对于企业而言，顾客既是企业生存的根本，又是企业改革的动因。
2.经济环境约束。利率、通货膨胀、股市的变动是一般经济周期性的表现形式，也是企业面临的经济风险因素。
3.道德的约束。职业道德是经营管理者最基本的约束，要求企业管理者为自己的形象负责，主要体现在以下两个方面：一是在受聘期间，要对企业有忠诚精神和团队精神，不能危害和损害企业及同事的利益。二是在解聘后，不能以任何方式损害原受聘单位的利益，维护自身利益应当通过法律等各种正当手段进行，不能通过不正当手段来解决
(三)自身约束
管理者自身约束，简单点讲就是管理者的自我管理。一般说来，管理者自我约束包括他的工作姿态和获取私利的自控能力，管理者面对的诱惑相对于员工来说要更大，自我控制的程度也就决定着企业的未来。
三、管理者正确处理各种约束的建议
首先，管理者应有长远的战略眼光。企业领导者不但必须具备战略眼光，还要为企业“量体裁衣”，制定适合企业发展的战略。其次，管理者要注重企业文化与企业战略管理的关系。企业文化在企业战略的管理中可以起到如下作用：(1)核心价值观决定企业的发展方向。(2)企业文化对内的凝聚作用有利于公司管理者战略的形成。(3)企业文化的导向作用有利于为公司战略实施营造良好的外部环境。最后，领导者要有学习意识。管理者实时需要了解最新政府法规政策，新的法律法规，顾客，及市场动态，来便于制定更快，更准的企业发展方向，抢占市场先机，以谋求企业更大的市场份额，实现企业目标。
参考文献：
企业经营管理管理篇2
我国的国有企业改革是从1978年开始进行，此前，在传统的经济体制中，企业厂长经理的级别变动、政治(教学案例，试卷，课件，教案)待遇、社会地位等行政性组织激励成为主要的激励约束制度，厂长经理的经济利益几乎都是与职务相联系的。实行国企改革以后，一系列的制度性调整把厂长、经理的利益收入中越来越大的部分与企业绩效联系起来，目的在于引导经理逐步摆脱行政组织限定下的官员角色定位，转变为具有企业家创新动机与能力的社会群体。
经过20多年的改革，我国国有企业在经营者激励机制的构建方面虽然取得了一定的成效，但由于经营者激励机制的复杂性以及企业的经营实践的不断发展，经营者激励机制方面存在的问题仍然很多，一直未能建立起行之有效的经营者激励机制，主要制约因素如下：
(1)经营者的产生没有引入竞争机制，企业家市场尚未形成。
在西方的股份公司中，对经理的选择和对经理的业绩考核评价，都是股东通过一个有效率的、竞争性的资本市场和劳务市场来实现的。而我们的国有企业及改制后的股份公司中，经理层、董事会、监事会人选都由其主管部门和政府官员掌握他们的命运。
(2)企业经营者的薪酬体系仍然是“行政主导型”的。
改革以来，国企先后实行了承包制、年薪制试点等激励措施。但从根本上说，现在大多数国有企业基本的薪酬体系仍然是“行政主导型”的，经营者的薪酬方式由政府审定，国有企业经营者的薪酬水平从总体上看仍然是偏低。据劳动和社会保障部工资研究所的调查，国有企业领导正常收入低于两万元的占总数的62%。而根据有关部门对中央直属40家大型企业所做的调查，企业高级管理人员的工资水平也非常低。4家在港企业的老总平均收入40多万元，最多的63万元，内地36家企业的老总平均年收入只有6万多元，远远低于民营企业和外企普通中层经理的收入。
(3)年薪制、期权期股等激励方式只具有形式而不具有实质的效果。
年薪制、期权期股的实施有一套十分规范和完善的程序，而我国目前大部分国企并不具备实施这些激励手段的条件。比如在年薪制的实施过程中，业绩考核是重要的环节，而在国有企业的业绩考核中，不仅缺乏科学(教学案例，试卷，课件，教案)的考评程序和有效的内部监督体制，有的经营者甚至通过做假账来制造虚假业绩;而在实行经营者持股制度方面，与西方的持股制度也有明显的差别，经营者持有的尽管也是期股，但大部分经营者可以凭其员工资格一次性发给，这种期股制度其实已经演化为一种员工的福利，因此，大大削弱了期股的激励力度。
(4)公平竞争的重要性没有得到充分体现。
公平竞争的理念并没有真正融入到国企的改革中，公平竞争的含义并非仅仅是提供相对充分的信息，同时，要体现出奖励强者，惩罚弱者，从企业经营的角度就是要“能者上，庸者下”，而在实际上，很大比例的国企经营者寻求地方甚至国家的保护，中国人民银行总行的一项调查表明，在破产的国企领导人的去向中，当翻牌企业领导的人占26%，升官的占9%，调任别的企业继续担任领导职务的占23%，被免职或退休的占42%。由此可见，对于一个居于行政保护下的企业的经营者，其激励机制的有效性是可想而知的。
2完善企业经营者激励机制的对策建议
我国经济正处于转型时期，国有企业的形态还不是标准化的，设计激励机制的唯一正确途径就是从自己企业的实际出发，遵循有效、实用的原则进行设计。同时，企业的实际情况在不断变动，其变革与创新也包括激励机制的变革与创新，有效的激励机制不仅能使经营者安心和积极的工作，还能使其认同与接受本企业的目标及价值观，对企业产生强烈的归属感。所以，建立完善的经营者激励机制对促进国企改革的进程及其可持续发展起着不容忽视的作用：
2.1对激励机制的主体进行改革
在我国国有企业现行的激励机制中，大部分激励机制的设计与管理者的选择仍然是由政府官员来进行，这严重制约了国有企业经营者激励机制的进一步完善。因此，要从根本上解决国有企业经营者激励机制的问题，首先要对激励主体进行改革，具体就是在不同的国有企业中确定不同的激励机制的主体，使激励机制的完善与国企的分类改革结合起来。
2.2构建国有企业经营者的报酬制度
在中共十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中，中央提出要“建立和健全国有企业经营管理者收入与企业的经营业绩挂钩”的国有企业报酬制度。在十六届三中全会《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中也提出了“坚持效率优先、兼顾公平、各种生产要素按贡献参与分配。”的原则。这说明国企经营者报酬制度的改革势在必行。
①建立健全企业经营者的年薪制度
②构建多元化激励性的经营者报酬制度
③完善经营者的福利、津贴制度
2.3积极推进国有企业经营者的职业化进程
职业经理人的产生是现代企业制度的重要标志，没有所有权和经营控制权的分离、职业经理人的产生也就没有所谓的现代企业制度。而我国国有企业经营者的选拔方式还是以行政任命为主，这就决定了经营者主要对任命他们的行政部门负责，这样经营者就没有优胜劣汰的竞争压力，激励机制的效果就会大打折扣。因此，改革经营者选拔机制是经营者激励机制的有效运行的条件之一，而要建立市场化的选拔机制，就要推进经营者的职业化进程。
2.4进一步完善国有企业经营者业绩考评制度
经营者的业绩指经营者完成工作的数量、质量、效益及其它方面对企业的贡献。建立科学(教学案例，试卷，课件，教案)的国有企业的经营者业绩考核体系，就是应用各种科学(教学案例，试卷，课件，教案)的定性和定量的方法，对经营者的行为和产生的实际效果及其对企业的贡献进行评价。
(1)要建立一套科学(教学案例，试卷，课件，教案)合理的考核指标和评价标准。
考核指标是指对考核对象的哪些方面进行评价。包括财务方面的，如投资报酬率、销售利润率等;也有非财务方面的，如产品质量、创新速度和能力等。评价标准是指判断评价对象业绩的衡量标准，常用的有年度预算标准、资本预算标准及竞争对手标准，要根据不同的情况采用不同的评价标准。
(2)明确考核主体。
严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。对于国有资产授权经营企业经营者的考核，应由国有资产管理部门承担，在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量。
(3)针对经营者业绩考核过程中容易产生的经营者操纵行为，要加大监督和约束的力度。
由于在评价系统中，对经营者业绩的评价主要构建在财务指标之上，而财务指标容易受到人为的操纵，一些不利于企业的短期行为容易被表面的数据所掩饰，同时，企业经营者会人为操纵财务指标，以获得良好的绩效评价。所以要尽快解决相关配套的监督机制，以避免出现内部人控制下的自我激励等问题，提高经营者业绩评价的客观性和公正性。
参考文献
企业经营管理管理篇3
(二)民营企业成长期的经营预算管理的特点在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。
(三)民营企业成熟期的经营预算管理的特点民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。
二、战略导向下的民营企业经营预算管理
(一)战略导向与预算管理1.企业战略对企业经营的作用企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。2.经营预算管理对企业战略的作用我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量；在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
(二)战略导向下民营企业经营预算管理的核心在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。1.战略目标是民营企业发展的方向战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。2.企业自身的需求是民营企业发展的前提上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。3.以建立可持续发展的全面预算为目标可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。
三、民营企业经营预算管理中存在的问题
随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：
(一)民营企业预算管理的基础比较薄弱相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。
(二)相关的机构不健全由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。
(三)相关的编制方法与民营企业的发展不适宜好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。
四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法
(一)引进相关的专业性人才人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。
(二)建立健全相关的制度法规健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。
(三)做好相关的内控工作要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。
(四)做好监督工作虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。
五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义
依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。
企业经营管理管理篇4
人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会；社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。
市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。
二、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素
科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率高达85%；在我国的经济发达省、市，如广东省的深圳市，科技对经济发展的贡献率高达75%；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明，现代经济的发展，科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品，努力创建中国名牌和世界名牌，提高市场占有率；四是建立健全科技创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技术改造传统产业和产品，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平。
三、确立资本经营理念
所谓资本经营，是指把公司所拥有的各种资本，包括固定资产和流动资产、自有资本和借入资本、有形资产和无形资产，变为可以流动、可以交易的价值资本，通过重新优化配置进行有效运营，以实现最大限度的资本增值。
企业经营管理管理篇5
懒蚂蚁现象是有关生物学．即昆虫学上的一个问题。生物学家经过观察发现，在蚂蚁王国里一种很不公平的现象，就是其中有20％的蚂蚁不干活．别的蚂蚁在忙碌着，它们则东走走，西逛逛．好象无所事事。为什么呢？生物学家发现：如果蚂蚁群中所需的面包渣儿、肉骨头、茶叶子没了，比如在一个宾馆找不到新的食物了，但隔壁的宾馆还有，勤劳的蚂蚁就晕头转向，找不到“北”了，不知道新的食物来源，找不到新的增长点。这时，那些“懒”蚂蚁站了起来，很有自信地说；“跟我走！”。噢！生物学家明白了，所谓懒蚂蚁，不是“懒”，而是在思考、动脑。其实，这个现象与知识经济时代动企业管理是相通的，在知识经济时代，尤其需要大量的“懒”蚂蚁，“懒”管理。这是因为：知识经济时代对于全球人类，无论是中华民族、美国人、欧洲人，都在发生着三个很大的变化。
第一个特产、是变化“快”。科学技术发展得快，企业的产品变化得快，市场也在不断地变化。比如说20年前的世界前100强或50强，今天还剩下几家？今年所排得上的也不过十几家，这种世界大企业的平均寿命为人的一半，38岁。那么，中小企业就更不用讲，可以说每天有新的企业在建立，旧的企业在破产、倒闭，因而变化非常快。而这些数字是近50年或20年的数字，是工业经济时代的数字，试想，在知识经济时代．变化无疑就更快；
第二个特点是变化“大”。如果说“快”是指时间的话；那么“大”则指空间。信息化社会，信息经济化就是全球经济化，你所使用的电脑网络上的Interl网络，这些变化是全球性的。你设计的东西是全球性的。过去，中国没有进行改革开放．可以将自己封闭起来，现在能封闭得住吗？信息时代的变化，涉及面之广，全球大大小小的角落都要卷进来。
第三个特点是变化“多”。如果变化仅是单纯的、简单的大、快，也没有什么可怕。可以讲，世界上有多少人，也就有多少人在变。现代人强调的是消费个性化。人们的思想、知识、观念都在变化。去过北京的赛特、燕莎友谊商城去看过的人，也许感到商品种类之多、变化特大，而若到过香港、日本、美国高档商厦观光之后．就感觉到北京与之比，就是小巫见大巫。在日本或美国的大商厦，单说到我们密切相关的照相机，就有几千种，同样一种相机，各种颜色，同样颜色又有不同的款式。
面临“变化快”、“变化大”、“变化多”；就企业讲，最重要的是什么呢？重要的是战略问题。有句通俗的话讲：“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。做每件产品．从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点．非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中。这是将事情做对。反之，我如果做对的事情，我开发出来的产品适应市场的沈求．适应企业的发展战略．即使产品的价位比较高．甚至还不很完美。试问大家，哪一种做法好？！这是一个战略问题．战略问题由谁思考呢？不是由“勤蚂蚁”，而是由“懒蚂蚁”来思考。在知识经济时代，需要有高度的知识文化水平、高度的科学技术水平、高度的科学技术素质的人才能成为“懒蚂蚁”。懒蚂蚁，他的脑不“懒”。
在20年代，生产一部汽车，其85％的财富是由投资者与工人创造出来的，因为那个年代的汽车技术含量低，管理比较少，比较简单。但到90年代，比如生产一部价值百万以上的奔驰车，投资者与工人在这里创造的财富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程师、管理人员、总经理、营销家、广告商、战略家，这些“懒”蚂蚁创造出来的，为什么呢？现代汽车不仅要考虑环保问题，还要考虑节能，跑得快，美观、价格低廉等等，这些问题是一般投资者与生产工人能解决得了的吗？这是知识的含量，知识的力量的具体表现。所以说，我所分析的第一个问题是懒蚂蚁、懒管理。是知识型管理。“懒”管理；并非懒。
第二个问题：增长点
我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。
首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。
第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加…，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。
第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。
还有，“数量”能产生高附加值吗？这还用说，物美价廉。我价格卖得便宜，数量卖得比你多，这不赚得就比你多吗？反之，难道卖的多就产生附加值吗？物以稀为贵。卖的越少，赚钱越多！因而说，产生高附加值．有时多能赚钱，有时少则更能赚钱！在全聚德举办135周年店庆活动中，他们在德国葡萄酒商那里订购葡萄酒，有干红、干白，专门出1350瓶或13500瓶。限制数量，产生价值。还有，地名能不能产生高附加值呢？哈尔滨的冰灯节、桂林的山水、黄山的景色等很多地方、名人、名胜、古迹都能产生高附加值。最后说“商品”，比如杯子、话筒、夹子、钢材、家电、汽车都是有形的，这是在一般人看来，但在“懒”蚂蚁眼中，不仅是有形的，还看到无形的。所以对高附加值来讲，尤其在知识经济时代，你要不仅看到有形的东西，还要看到无形的东西有多少！服务，能产生价值．是无形的。但同样是服务，我这种服务能产生高附加值，而你的则产生不了。做个对比实验，三家空调器生产厂家都说他们的服务是第一流的，国际五星级的。好，晚上，打一个电话，给第一家讲，家里的空调坏了。回答说：噢，后天马上派人到你家去修。因为明天是星期天。得到这个回答，已经感到很满意了。周为在中国，消费者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就凑和着到商场避一下暑。再打电话到第二家，回答说：好！明天早上去给你修或调。第三家，回答：“我立刻去给你修！”评比一下，今后你还会买哪一家的空调呢？因而，在知识经济时代，从某种意义上讲，你的企业，你的产品，不仅是质量竞争、价格之争，很重耍的是服务的竞争。
“文化”能不能产生价值。海尔品牌价值超过百亿元，正因为文化含量大，文化产生价值。金利来领带、皮尔·卡丹服装、耐克运动鞋．因为其文化含量高，所以产生高价值。也就是说，你的企业，如果是同样资金、技术、生产水平，若注入了无形的文化含量．则能推动商品价值的实现。如果说你这个人没文化，很不高兴，但说你的企业没文化，你不在乎，企业产品还需要文化吗？错了！企业、产品不仅需要文化，而且要大大增加文化含量。
总之，企业发展寻找增长点，就是要产生高附加值商品，我将这个问题解剖。我认为，对于所有人、企业都适应，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并应用。可以将它分解开，也可以重新组合起来，产生无穷的变化因素。那么，你还发愁你的企业、你的产品不能产生高附加值吗？这是第二个问题，也是“懒”蚂蚁思考的战略问题。
第三个问题：“四眼”与“四化”
做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。
一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？
第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。
那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。
第一点，精确化
你看市场，一定要准，要精确。否则等于白看。如果你要上一个项目，上一条生产线，在此之前，看市场看花了眼或看走了眼。社会不断重复生产项目，就会有很多的库存商品征滞销。为什么有的商场或商厦开了没多久就关张倒闭了呢？那是因为他的眼睛没有看清市场。
第二点，细分化
市场细分是市场营销学中的一个重要内容。现在有的企业经营者号称全中国都是他们的市场，全国人民都是其产品的消费者。怎么可能呢？地区差异、文化差异、性别差异、年龄差异、收入差异，都不存在了？我们开发产品，必须确定产品的具体消费对象，我们的产品是针对哪个地区、哪个年龄段、哪种收入水平的消费群体，否则注定要失败。“奔驰”车有奔驰车的消费群体，“捷达车”、“红旗车”也各有相应的消费群体。这就是市场钢分化。
第三点，深入化
仅仅精确化、细分化还不够，还必须做到深人化。什么是深入化？尤其在研究市场时，必须要注重研究消费者动机。目前有关市场营销的一般消费者动机．无外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求异、求同等等。这是目前各类市场营销教科书的普遍说法。但是我们在思路上应更深入一些，做得跟别人不一样。比如说，别人求廉，我们难道不可以求贵吗？一般商品确实是价格低廉一些比较畅销。但是如果我们开发出的商品别人没有．迎合一部分人“便宜无好货，好货不便宜”的消费心理，我们反别人之道而行之——“求贵”。这种“农贵”的成功案例很多。
我们还可以反“求美”之道，转而“求丑”。有些商品别人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈镜，显得可爱，丑得逗人乐，电影、戏剧中的丑角，特别受观众欢迎，就是这个道理。
再就“求新”来说，别人求新，我可以求旧。古董、邮票等．越旧越有价值。还有服装行业，时新虽然受欢迎，但传统服装也有其独特的魅力，如旗袍、中山装．开发得好，一定很有市场。而现在很多古迹．整旧如新，反而失去其价值。
第四点，模糊化
有时研究市场应该稍微模糊一点。产品定位很多时候不要太准确。现在男性服装和女性服装并不一定严格区分开，比如牛仔裤，以前是男性服装，现在发展到许多年轻姑娘也爱穿，而且消费量相当大，这就是市场定位的中性化、模糊化。所以说，有时候，市场定位时模糊一点比精确好。西部地区与东部地区、城市与郊区的界线并不一定什么时候都那么精确，该精确时就精确，该模糊时一定要模糊。
二、知识经济与软管理
在知识经济时代，知识作为一个生产要素，它对经济发展的直接页献，超过了其它生产要素的总和。如果说以前经济的发展主要依靠资本，那么，在知识经济时代，经济的发展则主要依靠“智本”。与作为物的生产要素不同；知识作为一种生产要五是以多为贵，在知识经济时代，企业的发展，企业的扩张，企业的营销，企业的管理，都需要“软”的运作。
第一个问题；软扩张
任何一个企业．要实现发展，实现扩张仅在内部积累是不行的，永远成不了大气候．必须要通过外部的扩张、外部的兼并和外部的发展。通观全世界大的企业，无一不是通过外部扩张而发展起来的。关于外部的、软的扩张，我提出了“鱼论”。扩张的进程分为以下几种类型；
第一类型，“大鱼”吃“小鱼”。这在某种意义上是一种硬的扩张，它是通过实力和资金实现的，靠的是硬件。
第二类型．“快鱼”吃“慢鱼”。现在企业界有不少“小鱼”吃“大鱼”的现象．即小企业吞并大企业。这种现象的实质是“快鱼”吃“慢鱼”，这里的“快鱼”，靠的是技术，是管理。这是一种软扩张。
第三类型，“鲨鱼”吃“鲨鱼”，即强强相并，如麦道与波音合并。这是一种优势互补的合并，现在这种例子很多，特别是在金融界。当然，这种合并严格上来说是～种联合，不存在谁吃掉谁的问题。
第四类型，吃“休克鱼”。这是很重要的一种软扩张的形式。这里的“休克鱼”，指的是这样一种企业，这种企业的机体并没有腐烂，其厂房、机器设备、人员素质都不错，但是企业管理机制、运行机制、企业文化、市场销售不行。有实力的大企业可以通过对这种企业输入新的管理模式、新的管理机制、新的文化去刺激它。这种扩张是一种低成本的扩张。海尔兼并红星电器厂就是这样一种扩张．这次兼并已被骗人哈佛案例。海尔兼并企业时，先派去的不是财务人员．也不是技术人员，而是文化人员和管理人员。海尔专门有个企业文化中心，专门研究海尔的企业文化和管理模式。这些人员先去激活“休克鱼”的文化、管理和机制，之后再派财务人员、技术人员。但是这种扩张短时期内是低成本的，但从长期来看，则很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被这个包袱拖垮。所以吃“休克鱼”一定要小心，不要吃到“死鱼”、“烂鱼”。
关于“鱼”论方面，我还提出一个主张；要吃“生猛海鲜”。这种“生猛海鲜”的市场占有单，企业机制各方面都不错、但有可能有资金不足等困难。所以我们可以“吃’它，这也是一种优势互补。不仅海尔如此，中国的很多企业都在进行软扩张。软扩张的特点是什么？相对于“硬扩张”来说，它更强调“软”的一面。强调知识，包括管理的知识、技术的知识、文化的知识。比如说三九集团总结其款扩张的特点是借鸡（机）下蛋，情网打鱼和借牌发展。这里的“鸡”是机制；“网”指营销网络；“牌”是名牌。在软扩张中，品牌是旗帜；资金是基础；文化是灵魂；制度是保障；人才是后盾。这是软扩张的五个要素。
第二个问题：软营销
营销有三个层次：第一个层次是要打动消费者的眼，这是60分的标准。现在很多企业，尤其是VCD厂家．纷纷瞄准中央台新闻联播后的“黄金时刻”，争“标王”。结果是纷纷扰扰，哪一个也不能给观众留下深刻印象，不能打动观众的眼。第二个层次是要打动消费对象的脑，这是80分的标准。在纷繁复杂的现代市场，打动消费者的眼已不是易事，要想打动消费者的脑，则更有难度。通过消费对象的大脑思考之后，有可能产生积极的正面的印象，也可能产生消极的负面的印象。1996、1997年中央台“标王”都是山东泰池酒厂。N96年花了6000万，成功了；N97年则要花3亿多做这个“标王”，这时消费者可以想一想：平均每天近100万的广告费要打入酒的成本里．每买一瓶秦池酒，其中要花多少广告费。而且一个酒厂，哪有这么大的产量，所以很多酒肯定是外来的，勾兑成的。这就造成了负面的印象。第三个层次，95分以上的，是打动消费者的心，军事上有“攻心为上”一说．营销也是如此。要做到这一点很不容易。我们可以从一个反面案例来得到某些启示。1997年，柯受良飞越黄河，赞助单位是哪家企业？很多人都认为是长虹，而实际上是彩虹集团。彩虹花了几百万的赞助费，结果却为长虹作了广告。为什么？主要是缺乏三点：
第一点是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戏剧演出中的前奏音乐，桥梁的引桥都属前延伸之列。黄河飞渡作为活动的中心和高潮，之前一定要有大量的宣传工作作为前延伸。活动之后，一定还要留给别人思考和回味，“余音绕梁，三日不绝”。彩虹的这次活动有前延伸，但是做得不够。有“后延伸”，就是召集一批专家、记者总结活动失败的原因。以总结失败作为其后延伸，实在可悲。
第二点是缺乏系统性。彩虹集团虽然在电视、广播、报纸上做了广告，但缺乏配合、缺乏呼应、缺乏系统性。没有造成一定的“势”，就象手里拿着一度手榴弹，东奶一颗，西扔一颗，杀伤力有限。如果相成一束，作集束爆炸，则能摧毁一座堡垒。而且彩虹集团没有充分利用旅谢系统和当地政府的力量，这是其系统性上的一大缺陷。
第三点是缺乏深刻性。飞渡黄河定的主题是“振兴中华”。深刻不深刻？太大太空。这个口号是十几年前北京大学的学生喊出来的。80年代国门初开。看到中国与发达国家的巨大差距，中华民族面临着严峻的挑战，时代的紧迫感压在中国人的心上。所以那时候喊出“振兴中华”的口号会令人热血沸腾。而在今天喊出，虽然也会激动人心，但已没有自己的特色和独创性，不会给人留下很深刻的印象。
所以，好的营销工作一定要有延伸性、系统性、深刻性，三者要有机地结合起来。
三、知识经济与创新管理
为什么讲知识经济与创新管理？因为知识经济的核心是创新。今后一个企业的发展，乃至全国经济的发展，不仅仅取决于资金、资源，更重要的是拥有知识。但这个知识不是原有的；而是创新的知识——不断创造、提高、改善、升华的知识。因此，在迎接知识经济时代的过程中，企业的创新力度要不断加强、提高。这里包括人力、物力、财力。这是第一点。第二点，创新的形式要多样化。第三点，创新的步伐要加快。这三点是相辅相成，缺一不可的。
第一点：创新的内涵
应该说我们中华民族是富有创造、发明，有悠久历史和巨大智慧的民族。但纵观我们民族的发展，可以说创新不足。这跟我国很长的封建经济形态和生产方式有关。总的讲，整个几千年的封建社会的经济形态是简单的小农经济，根本谈不上商品经济、市场经济。这些年代，人们的思想、观念都比较保守。从春秋战国到大清帝国最后灭亡的整个几千年历史，老百姓的生产、生活基本没有什么变化、发展，若有一些，也仅是量变而非质变，这样造成他们的思想、观念上也不会有更新。因为你的实践没有创新，你的思想、理论根本不可能创新。比如拿先秦孔子来讲，多少年来将孔子的思想、文化、几部经典著作作为指导人们思想、行为的准则。可以说孔子的几部经典著作统治了几十代乃至上百代人的思想、头脑。这漫长的期间，没有创新。另外，在这些年代，没有搞商品经济。人与人之间也没有竞争。因而讲，中国人一直以勤奋、吃苦、耐劳作为美德．而引以为家，但为什么不用创新改变这些吃苦耐劳的局面呢？为什么不能够吃一点香、喝一点甜呢！从这点讲，中华民族的传统文化中也包含着保守的一面。西方一位哲人马克斯·韦伯，曾经讲过，资本主义能在西方产生．而不能在东方产生，根本原因，东方民族比较保守、传统。这个观点，我认为不完全正确。比如说，近几十年来，亚洲的经济飞速发展，四小龙的经济腾飞、崛起。但总的评价，是创新不足。
那么在西方是谁是先提出创新呢？是一位很知名的经济学家叫熊彼特，他在几十年前提出了创新的概念。他认为：世界的发展，经济的飞跃是要通过企业家的。因为企业家能够创新。他的创新理论包括以下五个方面：新市场、新产品、新技术、新原料、新组织。比如说，新市场，你要开创，北方市场不够，开拓南方，国内市场不能满足，打国际市场。而组织创新：其实就是企业制度的创新，不管怎么讲，这些创新是指在工业经济时代的创新。后来．这个理论家指出，你的创新不但是要适应环境，而且还要创造环境，需求也同样，不仅要适应需求，而且要创造环境，创造需求。现在人都是在抱怨：现在市场疲软、需求不大。那么你能不扔在大环境是买方市场中创造出一个卖方市场的小环境来。总体上需求不足，为什么不创造出一个小的需求环境呢？你不仅要适应需求，还要创造需求，领导需求，吊着老百姓的胃口。老百姓还不知有什么东西的时候，你创造出来了，他就跟着你走。总之，作为企业家，你要不断地主动地去创造需求，而不是消极地去适应需求，这是至关重要的，也是创新的含义。新晨
企业经营管理管理篇6
农业企业是指从事农产品生产，加工，经营等活动的盈利性企业，目前，我国农业企业的经营管理远没有工业企业经营管理那么成熟有经验，自成系统，许多农业企业公司的经营管理仍然很大部分借鉴工业企业成功的经营管理经验，这极大地限制了公司的发展，造成的原因是农业企业是有别于工业企业的，有着自己的特殊性。
1.农业企业的特殊性
农业企业在经营管理过程中与工业企业经营管理有一些特殊性，具体表现如下：
1.1农业企业的经营管理不能以盈利为目的的，应以人类生存和发展提供物质基础为目的。农业关系到人民的生存问题，每个人每天都要吃饭，每天都在消耗粮食，如果因为粮食价格便宜，生产成本高，都不种粮食了，不从事农业生产活动了，那我们相以依赖的基础物质就没有。
1.2农业企业承担着较大的经营风险，主要有社会风险、经济风险、技术风险和自然风险。社会风险是指整个社会或者国家对农业的政策支持方面的风险，目前世界各国都对农业进行补贴，或者建立不让其他国家农业产品进入本国市场的壁垒，从而保护本国农业产业不受外国产品的冲击。农业企业面临越来越大的竞争压力。假如美国提高对美国农业的补贴，或者提高对农产品进口的关税，那么我国农业企业生产的农产品就不容易出口到美国，限制了我国农业企业的发展，加大了农业企业的竞争。经济风险是指因经济前景的不确定性，各经济实体在从事正常的经济活动时，蒙受经济损失的可能性。经济风险对农业企业的影响也是非常大的，比如说2008年的金融危机，2011年的欧债危机。金融危机的时候，农业企业产品价格低，但是仍然滞销，产品卖不出去，造成农产品的腐烂和浪费，企业亏损大。技术风险是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险对农业企业的影响主要有两个方面，一是本国技术与他国农业技术的差异，发达国家的农业技术要高于本国农业技术，使得本国农业企业生产成本高于他国，竞争力下降。二是，科学技术的不断更新，优先掌握先进技术的企业会得到更多的优势，经济效益会更好。自然风险是指因自然力的不规则变化产生的现象所导致危害经济活动，物质生产或生命安全的风险。如地震，水灾，火灾，风灾，雹灾，冻灾，旱灾，虫灾以及各种瘟疫等自然现象。自然风险是农业企业独有的，工业企业生产没有自然风险。自然风险对农业企业来说可能是致命的，企业的经营效益具有较大的不确定性。海南农业企业受台风的影响特别大，比如海南的冬季瓜菜，台风一来，必定全军覆没，企业面临巨大的亏损。
1.3农业企业生产周期比较长，其生产经营管理必须符合一定的自然规律。农业企业供应的产品大多数都是有生命特征的，而且供应有季节性，农产品有自己的萌芽、发育、成长、成熟、枯萎周期，必须等待一段时间后才能出售农产品。
1.4农产品加工业一般规模较小，生产周期短，资金周转快，生产经营灵活性大，转产快，适应性强，对市场依赖性也较强。由于农业农产品的特殊性，农产品必须种植在广阔的田地里，占地面积多，管理困难，所以农业企业的规模一般都比较小。同时农作物有自己的周期，在固定的生长周期才能收获该农产品，所以企业生产周期短，不像工业产品，不受自然条件的限制，只要机器在运转就可以生产制作出工业产品。农产品是鲜活产品，保质期短，收获的农产品不能贮存很长时间，在一定时间内必须卖出去，而且农产品属于一次性消耗品，不能反复多次重复利用，因此农业企业的资金周转特别快。同时，农业企业生产经营不需要购买大型的农业设备，固定资本比较少，市场准入比较容易，给农业企业很大的自由进出的空间，企业的生产经营灵活性特别多，而且加上农产品的品种繁多，企业在这种农产品上有所亏损很快就可以进入到另一个农产品品种市场，基本不存在转换成本。
1.5农业企业一般地处广大农村，运输成本高，生产经营活动分散，组织管理难度较大。企业地处农村地区，最大的困难是运输环节。要把农产品拉到市场上卖，必须经过长途的运输，在农村地区，公路尚不健全，运输遇到很大的阻力，而且农产品对运输又有很高的要求，农产品是鲜活产品，运输中必须预先对产品进行预冷处理，在运输的整个过程中也要开放冷气起到保鲜作用，更加加大了运输成本和难度。
2.我国农业企业经营管理面临的问题
2.1.农产品供应数量与质量上得不到保障
农产品的生产有一定的季节性是制约农业快速发展的主要因素，在适当的季节只能种植农作物，而且只能经过一段特定的时间成熟为农产品。在春夏季农产品品种多样，生产繁多；在秋冬季节，天气寒冷，作物生长缓慢，在东北严寒的气温下，农作物不能存活，只能依靠南方有限土壤种植生产全国所需农产品，对与农业企业来说这无疑是一道迈不过去的难题，加工企业很有可能得不到原材料而停产。同时，农作物对种植地区也有一定的选址要求，有些作物成长成熟结果要求高，影响农产品的产量。例如我国的天然橡胶，橡胶树一定要种植要我国的海南、广西、云南等年平均温度较高地区方能成活成长。
农产品的质量问题对农业企业的经营影响重大，甚至可以成为企业的致命因素。一方面是国家颁布了《中华人民共和国食品安全法》要求企业生产的食品必须达到国家规定的食品安全标准，并对食品安全问题进行严格管理监督。另一方面，消费者对食品要求高，不仅仅能够食用，更追求高质量的产品，生产安全可靠食品是满足消费者需求的第一步。同时，农产品质量问题与企业是否能够长久发展息息相关，只有具有社会道德的企业才能够稳立于市场。
农药、水污染问题是影响农产品质量的决定性原因。市场上兜售的假冒伪劣农药会影响农作物的正常生长，改变农作物的营养价值，同时，农作物在喷洒农药后需要一个消化吸收时间，一般为一周到两周，在这个时间内农作物是不能被采摘食用的，农作物表面会有农药残留物，若被采摘，则会引发食品安全问题，导致使用者食物中毒等，酿成事故。水污染主要来自工业废物直接排放，工业废物中含有大量的重金属，污染水源，植物通过光合作用吸收传到农产品，人体服用后会出现中毒现象，严重者会致癌。
2.2.经营风险管理能力不强
首先，自然风险。农作物受天气影响较大，对天气人类无能为力，但是可以通过对天气进行预测，能有效的降低损失，或者买农业保险，减少亏损。在海南省，农作物受台风的影响较大，若能提前预知台风的到来，提前做好保护措施，将减少台风的影响。其次，经济社会风险。农业企业信息化服务不高，地处农村地区，信息化服务不高，主要通过报纸，电视传播信息，信息滞后性明显。信息覆盖面有限，缺乏收集全国市场信息的平台，致使全国市场内同一种产品同一时期在某些地区供过于求，而在另一些地区确实供不应求，不能及时掌握市场供求信息，也就不能应市场需要及时调度农产品，从而丧失销售机会。
2.3.农村现代交通业发展不足
农产品交通运输环节面临着田间道路不畅通，农村公路不完备，预冷设施不完善，冷链建设容量小等问题。农产品从田间到市场运输环节多，运输要求高，运量大，要求快速、现代化的交通和物流。而目前我国城市交通先进发达，农村交通落后这是不可争的事实。加快农村的交通物流体系建设将成为改善农产品流通的重要工程。
3.解决农业企业经营管理问题的对策建议
农业企业的发展是一个长期的过程，在竞争激烈的市场中要想占有一席之地就需要不断的突破，合理的解决遇到的问题，避开不可控的因素，遵循自然规律，争取获得政府的扶持，从而使企业得到更好的发展。具体的对策主要包括：
3.1.关注天气变化，充分做好预防工作
为了农业企业的快速发展，稳定农业企业的地位，需要企业克服自然因素的影响，每日关注官方的天气预报，充分利用天气预报信息，做好相关预防工作，减少因自然天气原因引起的损失。
3.2.规范管理，保障农产品质量安全
政府要加强对农药市场的规范管理，严厉打击制假售假行为，保护农药的作用效果，保障农作物的健康成长。农业企业要懂得分辨农药的真假，到正规商店购买农药，留意农药的生产日期、使用日期。同时，详细记录农作物的成长阶段，登记喷洒农药日期，仔细核算时间，在农药完全消化尽后采摘农产品，以保农产品体内不含残留农药。再者，政府要加大对环境污染的管理力度，限制工业废气废水的排放，定期检测工业废水中含有的重金属量，制定相关的法律规定，明确要求工业废水中含有的重金属量最高标准，只有在这个范围内才允许公开排放。农业企业要选择远离重工业的地区安排农作物种植生产活动，从根源上减少水污染的影响，消除食品安全隐患。最后，制备农产品质量安全检测设施，只允许检测合格的产品投入市场，供消费者购买食用。
3.3.加强企业经营风险管理能力
给企业产品买保险或许是个新鲜词，但是对于农业来说一点也不新鲜。农业企业给农产品买保险是企业减少利益损失的重要一环。任何一家经营农业产品的企业不购买农业保险都不是明智的行为。给农业买保险，能大大降低台风、地震，水灾，火灾，风灾，雹灾，冻灾，旱灾，虫灾等不可抗力因素发生引起的损失。收集农产品市场信息，从各种渠道获得准确有效信息，充分利用已获信息对农作物的种植、农产品的采摘、农产品运输销售作相应调整，及时反馈市场信息，抓住机会，增加收益。
3.4.增加农产品流通基础设施建设，构建现代交通物流网络
政府应加大资金投入农村道路建设，保障交通通畅，同时要增加运输农产品专用车辆，以直接补助或者提供贷款贴息的方式加大对农产品冷链物流体系的扶持力度，支持推广运用先进的农产品保鲜技术，延长农产品保鲜期；支持建设冷藏仓储设施和购置冷藏运输专用车或冷藏集装箱车，改善农业企业冷链物流环境、提高冷藏基础设施以及冷链物流技术水平，使农业企业能够以更快的速度，更新鲜的农产品，更好的质量向市场提品，提高农业企业经营效益，增加收入。（作者单位：海南大学经济管理学院）
参考文献
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企业经营管理管理篇7
日本企业的经营实践似乎已经表明了企业文化与经营业绩的相关性，然而喜欢实证研究的美国学者仍然要弄清这样的问题：企业文化与经营业绩究竟有没有内在关联？若有，那是什么？
笔者认为，仅有实证研究是根本无法揭示企业文化与经营业绩的辩证关系的，必须辅以理论论证，因为影响企业经营业绩的因素过于复杂，这些因素互相影响，通过实证研究根本无法理清它们之间的内在关系。
一、科特与赫斯克特的实证研究
美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·L·赫斯克特教授合作，在1987-1991年的四年多时间里，分四个项目进行深入研究，写成了《企业文化与经营业绩》一书，肯定了企业文化与企业经营业绩关系紧密，企业文化对企业长期经营业绩有重大作用。
科特、赫斯克特发现，凡是关于企业文化的著作，都要涉及一个共同的核心问题：企业文化与经营业绩之间的关系。可是这些著作的观点并不一致，他们将这些理论观点大致分为三种类型，同时采用“理论观点与公司实际对照”的方法，分别加以验证。
（一）“强力型理论”及其验证
该理论将企业文化区分为两类：强力型企业文化和脆弱型企业文化。所谓强文化，就是一致性和牢固性都很高的企业文化。反之，一致性和牢固性都很低的企业文化，就是弱文化。该理论认为：强力型企业文化必然导致优异的企业经营业绩。
科特、赫斯克特实证分析之后发现：
1.强文化与长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。
2.这种比例关系十分脆弱，有10家强文化公司虽然曾经有过业绩辉煌的历史，但在1977-1988年间的经营业绩并不是很好。
3.有四家公司企业文化脆弱，却有着卓有成效的经营业绩。
（二）“策略合理型理论”及其验证
策略合理型理论认为，与企业经营业绩相关联的企业文化必须是与企业环境、企业经营策略相适应的文化，文化适应性越强，经营业绩越好；适应性越弱，经营业绩越差。
科特、赫斯克特为了验证“策略合理型理论”的正误，从原来选定的207家公司中，再挑选出22家企业进行更为深入的考察。这22家公司分成对照的两组，一组是经营业绩好的；另一组是经营业绩差的。实证研究的结果是：
1.无论经营业绩好坏，企业文化的影响都是深刻的、不容忽视的。
2.22家公司的企业文化强弱程度基本相同，然而适应性不同，所以经营业绩就不同。
3.企业文化如果不能适应市场环境的不断演变，就会损伤企业的长期经营业绩。
（三）“灵活适应型理论”及其验证
该理论的基本观点是：企业文化必须适应市场经营环境的变化，并且在这一过程中领先于其他企业，只有这样的企业文化才会在较长时期与企业经营业绩相互联系。
科特、赫斯克特进行实证研究之后得出的结论是：在企业经营业绩优异的公司中，企业文化促进企业改革的例证比在企业经营业绩不佳的公司中要多得多。经营业绩优异的公司与业绩不佳的公司相比较，它们都更为积极主动地去眼观、耳听、体察以及去行动。
二、对科特、赫斯克特实证研究的分析
分析科特、赫斯克特的实证研究，可以得出以下结论：
第一，企业文化与短期经营业绩相关性不大，与长期经营业绩相关性较强。
第二，企业文化与长期经营业绩不存在单一的必然关系，强力型文化的企业经营可能会失败，脆弱型文化的企业也许会经营成功。
第三，企业文化应该具有行业、市场环境的适应性，否则，经营将会失败。
但是，科特、赫斯克特的实证研究也存在一系列没有解决的问题，诸如：
第一，企业文化与长期经营业绩的确存在相关性，但这种相关性具体来说究竟是怎样的？
第二，经营业绩是否是判断企业文化优劣的唯一标准？
第三，具有强力型、适应型的企业文化的公司为什么并不一定经营业绩良好？某些弱型企业文化的公司业绩为何反而优异？
三、对企业文化与经营业绩关系的重新认识
针对科特、赫斯克特的研究结果存在的疑问，笔者从理论研究的角度提出相应的思考，用以解释人们对文化与经营业绩关系的疑惑。
（一）企业文化与经营业绩不存在单一的正相关关系
企业文化是企业的价值观和行动的指南，有什么样的企业文化，就有什么样的企业经营行为，可能就有什么样的经营结果。然而，影响经营业绩的因素除了企业能够控制的内因之外，还有许多外部因素。单就内部因素而言，企业文化也不能代替决策是否正确，资源是否充足，技术是否先进等等因素对经营业绩的影响。因此，企业文化与经营业绩之间的确不存在单纯的正相关关系。这样就能解释以下问题：为什么有的企业文化优秀，但业绩却不太理想？为什么有的企业文化脆弱，但业绩良好？
（二）经营业绩不是衡量文化优劣的唯一要素
分析科特的实证研究不难发现，他把经营业绩作为衡量企业文化优劣的唯一要素，这一观点直接得自于一个传统的命题：企业的功能就是获取最大的利润。
黄静博士对此已经有了进一步的认识，但仍然没有全面、正确地把握问题的本质。黄博士认为，判断企业文化是否优秀的标准有两个：1.企业文化的有效性是判断文化优劣的首要准则；2.企业文化必须与企业环境相适应。什么是企业文化的有效性？黄博士说，文化的有效性首先表现在该文化能否促使企业经营业绩的发展，这是优秀企业文化的根本特征；其次，判断企业文化的有效性须关注企业的经营理念、价值导向是否能在员工心中建立一种符合社会道德，促使社会文化进步的价值观；最后，还须评估企业文化带给消费者除物的满足外的精神和情感满足，是否为人类社会文化的进步增光添彩。
黄博士的贡献在于提出了判断文化优劣的多元标准，破除了一个迷信：经营业绩是判断文化优劣的唯一标准。然而，黄博士的多元标准的确定本身缺乏统一的视角，分别涉及了企业本位、社会本位以及消费者本位，同时，他没有对此问题展开充分的论证，仅仅点到为止。
笔者认为，判断企业文化优劣首先应该确定视角，本文确定的视角即为企业本位。也就是说，站在企业的角度进行问题的分析，而非社会的角度或者消费者的角度。因此，我们应该分析企业本身功能的演变。随着时代的发展，人的基本需要已经得到满足，人的精神需要逐渐上升，人的主体意识不断觉醒，所以，企业的职能实际上正在发生着微妙的变化，企业不仅具有经济功能，同时也是一个生活场所，还是社会伦理的主体。也就是说，现代企业承担着三项职能：赢利、全面满足员工的生活所需、履行社会伦理规范。这样一来，判断企业文化优劣的标准是三个，而不是一个了，只有三个方面都取得良好效果的企业文化才能称之为优秀的企业文化。而且，同样优秀的企业文化，三个指标的结构可能是不一样的。
当然，获利是企业的最基本职能，如果人们已经认识到经营业绩较差的原因的确在于企业文化的不适应，人们将会自觉地改变原有的观念和行为规范，但这种改变并不是十分敏感的，因为人的特点是：改变一种外在的行为很容易，改变思想却很难。甚至，一个极端的情景是，人们宁愿牺牲利益，甚至生命，也决不改变自己的信仰。企业不是人，但却是人的集合，是否也会出现类似的情况？
比如，在一个不成熟的、混乱的市场中，弄虚作假、偷税漏税、不正当竞争就能获得最大利益。果真这样做的企业，也果然赚了大钱，那么，它的企业文化是否就是优秀的？如果有这样一个企业，坚持合法经营、公平竞争、诚实守信，结果惨淡经营，或者虽然也赢利，但远远不如前一类企业，甚至被前一类企业挤垮，请问：这个企业的文化是否就是劣质的文化？
实际上，用狭隘的经营业绩来衡量企业文化的优劣，将会推导出以下无法让人接受的结论：根据利润的大小，可以给所有企业的企业文化排出明确的优劣名次。所以，我们不能单纯地用狭隘的经营业绩来衡量企业文化的优劣，这是目前研究企业文化的一个最大的误区。
（三）企业文化是目的与工具的统一体
从功利主义的观点而言，企业的目的就是获得利润，企业文化则是达成目的的一种有效工具。如果用个体的人作个比喻，其荒谬性立即显露无疑：人活着的目的就是为了挣钱，他的思想和价值观、世界观、人生观等等都是手段，能够挣得更多金钱的价值观是最优秀的价值观。为何企业抱持这样的观点就不觉得荒谬呢？因为在人们的潜意识里，企业不是人，没有人格，在精神上不可能有所追求，也就是说，个体的人是生活在现实和意义的双重世界里，而企业则永远仅仅生存于现实的世界里，它无须意义的支撑。可是，如此一来，企业对于人而言就是一个异己的东西，一种异己的力量，强迫着人们去做他们不愿意做的事情。人可以长期忍受这种痛苦的异化吗？人的本性是追求自由的，人不能允许企业成为异己的东西。随着人的基本需求逐渐得到较高程度的满足，他们开始争取对企业的主人地位，不再心甘情愿地充当企业的奴隶。
从人本主义的观点而言。企业之所以存在，是因为人的需要，人是主人，企业则是工具，人既然生活在双重世界里，由人组成的企业当然也生存在双重世界里。从这个角度说，企业文化不仅是企业生存、发展的工具，同时也是企业生存的目的和归宿。企业的一切所作所为，无非就是为了实践自己认同的思想和价值观，只有这样，才能实现自我价值。利润对于企业，就如同食物对人类，只是简单生存的必需而已，但不是最终的意义。随着人本主义时代的到来，企业文化将会从手段演变为目的，是两者完美的统一。
纯粹把企业文化看成实现企业功利目标的手段，这样的文化很难得到员工普遍的认同，当然也就只是少数人的文化，而不是企业文化，因为当代人的自我意识正在普遍觉醒，人们不再愿意成为少数人的工具，他们要做自己的主人，所以必然不甘心完全交出自己的灵魂，而让少数人随意地加以塑造。在文化面前，人同样是主体，而不是奴隶。
企业经营管理管理篇8
人才资源是第一资源，企业经营管理人才更是一种稀缺资源，是推动区域经济发展的重要力量。建设一支高素质的企业经营管理人才队伍，对于我市抓好“三支队伍”建设、促进经济社会又好又快发展具有十分重要的意义。
1、加强企业经营管理人才队伍建设，是贯彻落实中央精神，适应时代要求，把握发展主动权，推进科学发展的客观要求。中央，要切实加强党政干部队伍、企业经营管理者队伍、科技人才队伍这三支队伍建设。企业经营管理者作为企业的管理者、领导者、指挥者和组织者，在实现企业自身发展、推动地方经济发展中处于特殊的重要位置。当前，我国正处在一个十分重要的战略机遇期，复杂多变的国内外环境对企业发展了更高的要求和更严峻的挑战。从国际环境看，随着经济全球化和世界多极化深入发展，全球区域合作不断加强，世界经济增长动力更趋多元，但是国际环境的复杂性和不确定性也在不断增加，美国次贷危机正向全球扩散，全球经济减速的风险正在加剧。从国内环境看，随着党的十七大精神全面贯彻落实，经济社会有望在较长时期内保持稳定持续快速协调发展。但是，经济发展面临的问题也更加复杂，国家正在实施稳健的财政政策和从紧的货币政策，不断加大对单位GDP能耗、主要污染物排放总量、耕地保有量等约束性指标的强制考核。国内国外形势的变化，意味着我们原有的外延式、粗放式、重复型的经济增长方式已没有出路，取而代之的是必须走科学发展、科技兴业、人才强企的道路。这在很大程度上又取决于企业经营管理者的素质。从这个意义上说，只有建设好一支数量充足、结构合理、素质较高的企业经营管理人才队伍，才能紧紧把握住企业发展的主动权，促进*经济社会又好又快发展。
2、加强企业经营管理人才队伍建设，是落实“兴工强市”、“一主多元”发展战略，实现奋力追赶的重要举措。近几年来，我市经济发展，从纵向看，发展较快；但从横向看，差距明显，发展后劲不足，与义乌、永康差距越来越大，兰溪、浦江、武义越追越近，个别指标已经超过*。为加快发展，实现奋力追赶，市委十三届三次全会，要深入实施“兴工强市”、“一主多元”发展战略，加快工业、农业、商贸、影视旅游、建筑、文化等产业发展，全面提升我市县域经济竞争力。企业是一个地方经济发展的承担者和物质财富的创造者。抓经济就是要高度重视企业的发展，为企业发展营造良好的环境氛围。而企业经营管理者是各项生产力要素中最活跃的要素之一。加强企业经营管理人才队伍建设就是抓住了经济工作的“牛鼻子”，也是一项着眼长远的基础性工作。为此，必须高度重视企业经营管理人才队伍建设，不断提高企业经营管理人才队伍的整体素质，进一步发挥企业经营管理人才的作用，促进我市经济全面协调可持续发展。
3、加强企业经营管理人才队伍建设，是企业自身提升核心竞争力，打造“百年老厂”、“行业龙头”的必然选择。成功的企业，最基本的经验就是有一个优秀的企业家。改革开放以来，我市培育了横店、广厦、中天等一批大企业、大集团，涌现出了一批优秀的企业经营管理人才，创造了突出业绩，为我市经济社会发展作出了积极的贡献。但不可否认，我市企业数量偏少，上规模企业群体不够多，很多企业多年来没有大的发展，也有很多曾经红火一时的企业在激烈的市场竞争中被淘汰出局。出现这些问题的根本原因是我市整个企业经营管理人才队伍文化程度偏低，创业创新意识、经营管理能力、团队合作精神不强；在企业管理上，存在经验决策多、科学决策少，日常管理多、战略规划少，传统管理多、现代管理少的“三多三少”现象，企业缺乏高层次、高素质的经营管理人才。因此，加强企业经营管理人才队伍建设，也是企业自身生存和可持续发展的需要。
二、进一步明确今后一个时期全市企业经营管理人才队伍建设目标任务
今后一个时期，我市企业经营管理人才队伍建设的总体目标是：要大力实施“三个二”工程，通过3-5年的努力，重点培养20名善于投资决策，精于资本运作，能参与国际市场竞争，使企业迈进国内大企业行列的战略型企业经营管理人才；200名具有强烈的扩张发展意识和开拓创新精神，能参与国内市场竞争，把企业打造成销售上亿元的龙头规模企业的创业型企业经营管理人才；2000名文化素质高，具备系统的经营管理知识，发展潜力大的成长型企业经营管理人才。要实现这一目标，关键要做到以下三点：
1、整体协调。要根据*经济发展的需要，着眼长远，加强宏观规划，整体协调推进，促进企业经营管理人才资源的整体开发。市委企业工委要充分发挥好全市企业经营管理人才队伍建设的牵头抓总、规划指导、组织协调和督促检查作用；市经贸局要着重加强行业协会的工作，理顺关系，健全组织，加强协调，发挥作用；有关涉工、涉企部门和单位要各司其职，增进沟通，提高效率；各镇乡街道要高度重视当地企业经营管理人才队伍建设，成立相应的组织，积极构建平台，把规上企业和成长型企业经营管理者聚集在党委、政府周围，关心企业家成长，服务企业发展。通过各方共同努力，在全市形成市委统一领导，组织部门和企业工委牵头抓总，镇乡街道、有关部门各司其职、密切配合，市企业家协会、各行业协会、社会力量积极参与的企业经营管理人才队伍建设工作格局。
2、市场推进。要通过市场来衡量企业经营管理人才的价值，在市场竞争中优胜劣汰，通过市场的陶冶、培养、磨练来造就一支优秀的企业经营管理人才队伍。要建立以业绩为重点，由品德、知识、能力、业绩等要素构成的企业经营管理人才评价体系，在企业经营管理人才队伍内部形成你追我赶的良好竞争氛围。要积极培育企业经营管理人才市场，大力引进职业经理人，推动企业经营管理人才市场化、职业化，壮大企业经营管理人才队伍，提升企业经营管理水平。
3、营造氛围。要进一步明确市级领导、各镇乡街道和市机关各部门、各单位在企业经营管理人才队伍建设中的服务职能，着力优化企业经营管理人才队伍建设环境。市四套班子主要领导、分管副市长和市委组织部部长担任市企业家协会五届理事会名誉会长，轮流参与协会组织的重大活动。企业家协会要充分发挥桥梁纽带作用，积极宣传党的路线方针政策，反映企业的意愿和要求，为企业提供更优质的服务。同时要积极组织开展各类受企业欢迎的活动，促进企业之间的横向联系和互助合作，达到共赢目标。新闻单位要加强对企业创业创新典型的宣传报道，全社会和全市上下都要积极营造有利于企业发展和企业家成长的良好环境和氛围。
三、要充分发挥党委政府的主导作用和企业经营管理人才的主体作用，切实加强我市企业经营管理人才队伍建设
从一定意义上说，经济发展的竞争实质上是人才竞争。企业经营管理人才是*发展最宝贵人才资源。支持企业经营管理人才健康成长，为他们营造良好的生活、工作、发展环境，是党委、政府、各级各部门义不容辞的责任。除了党委、政府的努力外，企业经营管理者作为市场经济活动的主体和企业经营管理人才队伍建设的主体，要坚持解放思想，与时俱进，不断加强学习和思考，提高自身素养和能力，树立自身良好形象，争做三个方面的表率。
1、要做科学发展的表率。企业是市场经济的主体，落实科学发展观，企业负有重大责任。而企业要确立科学发展观，企业经营管理者的经营理念是第一位的，因为他们决定着企业发展的方向。为此，企业经营管理者必须带头贯彻落实科学发展观。要坚持以人为本，遵循科学发展的理念，不断增强科学、和谐、创新发展的责任感和使命感，促进企业可持续发展。要坚持质量、规模、效益的统一，积极突破各种要素制约，加大投入力度，拓展新的市场，扩大企业生产规模，提升产品质量，提高企业效益。要坚持经济效益和社会效益的统一，加快企业产品结构调整，切实转变高投入、高消耗、高污染、低效率的增长方式，努力走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的企业发展新路子。
企业经营管理管理篇9
据调查，现阶段越来越多的企业逐渐意识到企业经营管理对企业发展的重要作用，但是面对新时代的新要求，企业的经营管理面临着更多的压力和挑战。在实际管理中存在一些问题和不足，主要表现在以下几方面，一是一些企业的管理观念比较落后，循规蹈矩、缺乏创新的理念，对企业经营管理的创新缺乏正确的认识，缺乏改革创新思想、智力开发思想、竞争观念、战略观念、人才观念、决策观念、时间观念、效益观念、市场观念等观念，致使企业经营管创新纸上谈兵，甚至一些企业的工作人员人为管理创新是企业管理层的工作，与自己无关。不但不会配合，甚至会出现抵触心理，进而阻碍了企业经营管理创新工作的开展；二是一些企业的管理制度比较落后，主要表现为组织机构设计的不合理、职能划分不明确、工作流程不严密等，一些企业的管理制度并不能协调企业所有者、经营者和劳动者之间的利益关系，管理制度的实际执行力和操作力比较低，企业经营管理的绩效不得而知；三是企业管理者的素质不够高，处在现代的宏观经济环境和政治环境中，企业的管理者需要具备的综合素质不仅包括知识素质、道德素质，还包括能力素质、心理素质、技能素质等，但是就目前情况来看，一些企业的管理层综合管理素质比较低，并不能起到带头示范和牵引的作用，使得企业在经营过程中存在一个氛围懈怠、自由性和随意性比较大的工作氛围，这样一来不仅降低了企业经营管理工作的效率和效果，而且给企业埋下了潜在的风险，影响了企业的长远发展和经济效益的获得。
二、企业经营管理创新的必要性
由上述的分析和研究可知，企业经营管理中管理观念落后、缺乏严格的经营管理制度、企业管理者综合素质不够高等问题的存在确实在很大程度上影响了企业的发展和经济效益的获得。而创新企业的经营管理，并确保其得以落实和实施不仅能够有效的缓解和解决企业经营管理中存在的问题和不足，而且对于企业的发展和国民经济的增长有着一定的促进作用，主要表现在以下几个方面:一方面企业经营管理创新有利于提高企业管理者管理工作的效率和效果，也就是说企业通过创新，学习和引进国际上先进的企业管理经验，进而使得企业的管理绩效得以提升。例如企业可以引进日本的以人为本经营管理模式、美国的高科技、高投入、规模经营的经营管理模式，取其精华去其糟粕，建立适合自己企业经营情况的管理模式以提高管理绩效。另一方面企业经营管理的创新有利于企业走向国际市场，也就是说企业管理的创新会使得企业的管理方法、管理模式、发展模式更符合国际化发展的需求，人员素质也会有所提高，进而能够有效的提高企业的知名度，为企业走向国际化奠定坚实的基础。此外，企业经营管理的创新，能够有效的提高我国国民经济的水平，对于我国综合国力的增强也有着一定的促进作用。也就是说企业经营管理的创新，使得企业的文化更加健康和谐，员工的个人利益与企业的战略趋于一致，企业与员工实现协调发展，这样一来，员工的工作热情和积极性都有所提高，增加了企业的内在力量，进而有利于加快企业生产力的发展速度，在促进企业实现长远发展的同时也为我国国民经济的增长贡献了一己之力。
三、企业经营管理创新的建议
就如何有效的解决企业经营管理中存在的问题，提高企业经营管理创新的力度，笔者提出了几点切实可行的建议和意见，具体内容如下所述：
(一)掌握企业经营管理创新的内容
掌握企业经营管理创新的内容是提高企业经营管理创新能力的前提和基础，而且能够有效的规避不必要的失误和错误，达到事倍功半的效果，而企业经营管理创新的内容主要为以下几方面，一是思维的创新，也就是企业经营管理创新的过程中要打破传统的思维和观念，调整方法，使其能够适应新时代的新要求；二是产品和服务的创新，也即是说企业的产品和服务要符合现代消费者的需求和社会发展的要求；三是技术的创新，主要体现在产品的技术含量上，企业的经营的效率和效果上，以及工作人员的工作质量和工作效率上；四是市场的创新，即企业可以开发新的市场领域、新的客户群体、策划出新的方案和营销手段等方式扩大企业的规模，促进企业的生存和发展；五是制度的创新，也就说企业的经营管理制度要符合企业的实际运行情况，实用性、约束性、规范性和指导性都要有所提高；六是管理的创新，即企业的经营管理中要有效的调动企业内部个人与组织生产的关系，提高员工积极性，稳定企业生产，降低企业经营成本，提高企业经济效益。
(二)做好企业经营管理创新的战略规划
企业经营管理的创新是一项比较系统和复杂的工作，所以在实施前做好规划是十分必要和重要的。这就要求企业一方面要明确自身的实际经营状况和战略目标，做好市场定位，将经营管理的创新与生产和消费者的需求进行有机的结合，制定经营管理创新的关键点；另一方面，要认真分析市场环境，考虑和权衡自身的条件和市场情况，科学的确定企业创新的战略，避免创新成本过高给企业带来的经济压力。
(三)加强组织管理的力度
组织管理力度的加强是提高企业经营管理创新绩效的关键，所以企业可以从以下几方面着手，一是企业的管理层要加强对企业管理创新的重视程度，以身作则，并做好适当的引导和宣传的作用；二是要在企业内部建立科学的组织机构，即首先要提出创新构思，其次要评价创新构思的可行性和实用性，之后进入模型开发阶段，接受功能检验和技术检验，最后对其进行试运行和控制管理及评估阶段，并提出优化意见，以确保创新管理模型的高效运行；三是要建立独立的监督审计机构，提高其责任意识和使命感，适当的增加监督人员的权利，以避免企业经营管理创新过程中不必要的风险，促进企业管理绩效的提高。
(四)提高企业工作人员的综合素质
提高企业工作人员的素质，培养更多的具有创新能力的人才是确保企业经营管理得以创新的关键，所以企业首先要加大对员工的培养力度，解放思想，鼓励其树立终身学习的意识，营造良好的创新氛围，使其对员工产生潜移默化的影响，促进其创新意识和创新能力的提高；另一方面要完善相关的激励机制和奖惩机制，将其与员工的切身利益直接关联，以促进其工作热情和工作积极性的提高，进而促进企业形成“企业员工都是创新人才”的氛围，为企业经营管理创新能力的提高奠定坚实的基础。
四、结束语
总之，处在市场经济时代的今天，企业在获得了更多的发展机遇的同时也面临着更多的压力和挑战，企业间的竞争也变得越来越激烈，而创新是企业得以生存和发展的有效途径之一。通过企业经营管理的创新能够促使企业培育和实施先进的企业文化、实现资源优化配置、提高企业产品的质量和竞争力，进而使得企业实现更好更快的发展，这就要求企业工作人员一定要明确自身的责任和重任，掌握企业经营管理的现状，明确企业创新的内容，并及时的提出有效的建议和意见。而本文仅是对企业管理创新的探索性思考，笔者将在今后的实践工作中做进一步的研究和努力。
参考文献：
企业经营管理管理篇10
正是因为对效果有所要求，才产生对企业的经营活动进行管理的必要。企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标――所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
1.操作与管理
为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种基本行为。操作是指运用技术制造出实际结果的行为；管理则是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进行，最终产生预期结果。管理和操作，是任何一种有目的活动都包含的两种基本行为，它们之间存在对应的关系。有什么样的管理，就导致与之相对应的操作发生；对操作及其结果有所要求，就必须提供相应的管理加引导。缺乏管理的操作是下意识或者盲目的行为；没有操作，则结果也不会产生。管理和操作，反映了人在活动过程中的主观意识与肢体行动之间的联系。
2.管理的三个职能
管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：
（1）计划：计划包含目标和规划两个基本元素。目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。因此，计划具有前瞻性的引导作用。
（2）领导：领导包含决定和促动两个基本元素。决定是对如何进行操作作出指示；推动则是促使操作按照决定发生――在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。例如，对努力完成工作的自我要求和督促。如何作出正确的决定，以及促使操作按照决定进行，成为领导的核心。领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。从而，领导具有当前性的实施作用。
（3）控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反应。首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
3.管理的作用在于协调
在经营过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的基本形式，也是实现活动目标的必要条件。管理的作用表现在既反映人们进行活动的主观要求，以及对活动目的、活动能力和活动环境条件发挥人的能动性的体现，这种体现是从活动者对活动的内在目的与外在条件进行协调，透过人的活动能力促使外部环境要素转化成为目的结果的一种活动方式及其有效性，从而实现了人的主观愿望与物质环境的结合。
（1）企业经营的效果要求
企业经营，既有预定的目标要求，又存在实际结果与目标存在差异的客观事实。所以，企业的经营活动所追求的目标，与最终产生的实际结果之间存在的差异，导致人们所关心的企业经营效果问题。效果反映实际结果与目标之间的差异程度。差异越少，说明企业经营活动的效果越好，即是指经营结果达到了预期的目标；反之，则说明经营效果越差。
（2）效果取决于效能和效率
企业经营活动最终能够产生什么样的效果，取决于企业的经营活动效能和效率这两个方面：
（a）效能是指企业拥有的资金、技术、人才和管理水平等的内部经营能力；以及供应和销售条件、市场状况和商业渠道等外部经营条件的总和。效能是一个企业能够实现经营目标的前提条件，企业经营者总是按照未来的经营目标来规划和建立企业的经营效能。
（b）效率是指企业的经营效能在经营活动过程中实际发挥作用的程度。经营效能与实际发挥出来的作用是两回事，由于存在活动的努力程度、资源利用程度以及互相合作程度等问题，导致了经营效能的实际作用与应该能够或者预期能够发挥的最大作用之间存在差异。
衡量企业经营的活动是否有效率，以时间作为尺度。如果企业的效能不变，以更少的时间能够获得相同的效果；或者，以同样的效能和时间，获得更好的效果；又或者，虽然有较少的效能，以相同的时间获得同样的效果，表示企业经营有较高的效率。也就是说，企业效能越充分地发挥其作用。
（3）效果与效能、效率的关系
效果 = 效能 × 效率
这个关系式表示：企业经营要取得满意的效果，首先必须要具备最起码的经营效能，例如，一定的资金、人才和技术。并且，在经营过程要有效率发挥作用。它反映以下三种情况：
（a）企业效率较高，即使企业效能较小，也能够获得满意的经营效果；
（b）在企业效能不变的情况下，只要提高企业经营效率，能够获得更好的效果；
（c）在企业经营效率一定的情况下，要提高经营效果，就必须增加企业的效能。
组织是管理发挥作用的平台
正如亚当•斯密在《国富论》中指出的，通过分工协作，由两个以上的人组成的群体活动所产生的效果，远远好于他们独立活动效果的总和。它表现在两个方面：一是增强了人的活动能力，即活动效能的增加，从而能够产生更大的效果；二是由于活动能力的增强缩短了活动的时间，即是效率提高，因此能够在较短时间内获得需要的结果。
1.组织活动的条件
企业经营以群体活动的方式，由众多成员共同合作完成，是因为对经营目标及其效果的要求所致。进行群体活动，首先是以管理与操作分离为前提条件。管理与操作从一体化的个人活动中分离开来，才能令到由两个以上的人独立进行的操作，发挥管理的统一作用，实现他们之间的操作行动相互协作，产生实现目标所需要的共同活动效能，并且这种效能基础上有效率地进行活动。在分工协作状态下，管理与操作成为群体活动的其中一项独立职能。它既实现了对所有独立操作的统一管理，并且，由于个别活动的专业化，促进个人活动效率得到进一步的提高。
企业经营活动的组织结构一经建立，企业就具有相应的活动效能，并且通过提高活动过程的效率，就有条件创造更佳的经营效果。因此，企业管理者格外注重对企业活动效率的提高。泰罗的科学管理，正是通过科学方法制定标准动作，以提高操作者的个别活动效率；而法约尔、韦伯的行政（官僚）管理理论，则是从活动的组织结构方面提高整体效率，来追求效果的两种管理思想。
2.组织的构成要素
企业能够开展并完成经营活动，总是取决于以下三种基本活动要素条件：
（1）人力要素：人是组织活动的主体，当中的管理和操作，依靠人来承担，通过发挥他们的智力和体力完成实现组织目标的活动过程。
（2）物力要素：人们总是利用人类文明所创造的各种条件，来有效进行活动并籍此争取最佳的活动效果。物力要素包括支持企业成员有效进行操作、或者通过操作转化成为活动成果的所有物质和技术，例如资金、设备、材料等。
（3）组织规范：企业之所以能够成为一个组织活动实体，并有效地开展组织活动，是因为存在对所有成员的行为具有约束和引导作用，才能实现组织整体活动的有效性。组织规范是指人为制定、在于影响组织成员行为的有关操守，包括：组织活动目标、组织职务结构、规章制度、沟通协作方式、工作流程秩序，以及员工之间的利益、责任和权力关系等。
组织规范决定了企业的性质、结构和功能，令到人才和物力要素，按照实现目标的有效活动方式集合起来，建立组织活动效能，并能够在活动过程有效率发挥作用。没有组织规范或者组织规范不发挥作用，就不出现组织以及开展组织活动。所以，组织规范是构成企业经营活动实体的其中一个关键要素。
3.组织的三个职能
企业经营效能的形成，以及其作用效率，取决于企业的构成要素以及这些要素，在经营过程中所发挥的作用水平，从而决定了企业经营的最终效果。人们对企业的活动发挥管理作用，并依靠组织方式，分别对三种组织活动要素进行整合，产生组织为特征的企业经营活动方式来追求最佳的目标效果。这个过程是透过以下三个组织职能实现：
（1）人事：组织的主要对象是人力要素，对企业的人力资源进行运用，包括：选择、聘用、培训、配置、指导、开发、报酬、评价、晋升、激励、奖惩等等，促进人力资源为实现组织目标发挥贡献，构成组织的人事职能。
（2）财务：为企业成员提供的利益和配置支持他们有效完成职务工作所必要的物力要素，构成组织的财务职能――由于利益和物质技术资源在企业中，是以财务的方式用货币价值作为衡量，所以具有财务的性质。并且，因为企业有效益的要求，财务成为选择企业经营活动方式和资源运用的必要手段。
（3）行政：建立组织结构，制定和发挥组织规范作用，确定员工的责任和权力关系，由此对企业员工行为内容和方式进行引导，包括为员工确定活动任务、要求和目标，制定规章制度，组织沟通协作方式和渠道，工作流程秩序等，维持企业组织系统的有效活动，构成组织的行政职能。
4.组织的作用在于整合
组织职能是在管理的作用下而发生，并且外在地体现管理的要求，它是以建立企业的活动效能为目的，并且令企业经营活动以有效率的方式进行，以协作为特征的企业组织经营活动，要求按照经营目标以及实现目标的活动形式需要，对企业所拥有或者可支配的资源要素，按照一定的组织技术进行整合，实现企业经营活动具有系统性和有效性，从而建立具有特定活动功能的企业经营实体。企业只有在经营实体形成的基础上，才能开展经营活动过程。企业经营的组织结构形式，决定了企业的经营能力、经营方式与内容、以及对经营目标的实现可能及其效果。
5.组织管理的层次结构
随着企业人数的增加和经营活动内容的丰富化和复杂化，与操作有对称要求的管理，要实现对操作产生相应的引导作用，就须要像群体操作那样，由多个人组成集体管理，才能具有与操作相对称的管理效能。另一方面，管理作用的统一性，则要求众多管理者之间的管理行为必须具有协同性，由此需要对各个管理者的个别管理行动也进行管理，导致了对管理行为的管理，形成了组织管理中的金字塔式层次结构维度。例如，企业中两个部门的工作分别由两名管理者负责管理，为了实现这两个部门工作的协同性，就必须有一名管理者对这两个部门管理者的工作进行统一管理，从而形成管理的层次结构。摩西的岳父可能是有历史记载的第一个提出采用组织方式对群体活动进行管理的人。
6.组织与管理的作用关系
管理视为是活动者对活动及其结果进行影响的手段，影响的目的在于令活动产生满意的结果。而组织则体现了人们对活动过程的管理要求和作用转化，它以特定的组织行为与组织活动形式，建立起企业经营效能和经营过程具有效率，由此满足企业经营活动对效果的要求。
在现实企业管理活动中，组织对管理的转化作用是显而易见的。我们评价一个企业的活动是否得到有效管理，并不需要直接观察管理者的管理过程，而是通过组织活动状况和效果进行判断和评价。
因为，组织活动状况和组织活动规范，已经完整地反映了管理的全部意图和作用。例如，通过人事方面进行选择、聘用适合的员工；在财务方面投入营运资金、技术等；从行政角度建立组织职务体系和组织活动架构，明确所有员工的职务工作内容、权力与责任，运用规章制度引导或约束员工的工作行为，利用利益机制激励员工为完成工作任务作用贡献。所以，组织的三个职能，是实现对群体活动进行管理的基本路径。被管理者也主要是根据组织职能内容来理解并接受管理，他们按照组织规范、职位任务的要求和指引，并根据所授予的权力和承担的责任，以及掌握的资源条件来完成职务工作。
把组织与管理区分开来，视组织为形式层次上对管理作用与手段的体现，即组织是管理发挥作用的表现形式。这样理解，有助于企业管理人员从企业的组织结构角度来考虑和发挥他们的管理作用，并且这也是评估管理人员未来管理成效的一种方法。通过分析在管理作用之下建立的组织结构状况，能够对管理的实际作用效果加以判断，以及考核管理人员的组织管理能力和管理水平，并据此预测在这样的管理下可能产生的活动结果。
7.企业中的组织行为特征
通过组织作用建立组织实体并开展组织活动，是以所有企业员工――包括企业的经营者、管理者和操作者――之间建立相互协作的活动交往关系为基础，对组织活动进行管理，是透过组织职能影响企业员工的行为来开展组织实现目标的活动。员工又有其个人需要和独立人格，他们也会按照个人目的来管理自己的行为，甚至管理其他员工的行为――例如非正式组织的活动――构成影响企业员工心理和行为的组织环境，正如老福特所发现的：企业员工既带着手、也带着脑袋来工作。在以利益为目的和存在自由选择与竞争的商品经济环境下，组织活动首先是以实现企业员工的利益愿望为基本前提和最终目标。
因此，组织活动除了受管理作用之外，还要受到员工的个人需要和要求，以及组织环境的影响。组织成员个人、部门、以致整个企业的活动结果，是在组织管理、个人因素和组织环境因素三重影响的共同作用下产生。也就是说，组织活动的结果，并不完全由管理、或者说由管理者所决定，视乎其他两种因素对管理的支持或干扰及其程度，从而对组织活动进行有效管理，不能不考虑这两种因素对管理和组织活动效果的影响。例如，员工对企业的感情和对企业的支持，决定了他的工作努力程度；工作环境也影响了员工的工作情绪和态度，从而影响员工的工作效率以致最终效果。梅奥的霍桑试验，正是从组织成员的个人需要，以及组织活动关系方面，揭示了组织活动首先表现为一个社会群体活动，然后才是组织目标的实现。
双赢的企业经营
广泛地以组织形式从事企业经营，是因为组织是一种最有效的活动方式。它通过协作来突破个人活动能力的有限性，以组织活动方式增强活动的效能，以及在分工协作形式下提高活动的效率，从而满足人们的各种单靠个人能力不可能满足的越来越多需要。企业的经营活动也由此而产生。
1.经营的性质
首先，对于什么是经营，这样来理解：经营是以满足他人需要来换取利益的一种活动。经营的特征在于交换性，以交易为条件，通过提供满足他人（顾客）需要的服务来交换利益，再凭着拥有的利益交换他人提供满足自己需要的服务。经营的社会化，导致社会进入商品经济时代，其特征是市场经济。市场经济的发展，反过来促进在更大范围、更高程度和更深层次的社会化以至国际化经营，形成全社会都以经营作为满足个人需要的主要和普遍形式，从而形成组织化的社会经济活动体系，体现为整个社会经济活动具有组织性。
2.经营的组织特征
由于经营活动的服务特征，从而经营具有更显著的目的性和效果要求，竞争的压力则令之尤为甚，它必然要依靠管理来产生有效性，这种有效性则是以组织方式体现出来。由于经营总是涉及两个以上的人之间的联系，所以，经营总是存在人事交往关系；这种关系又是以物质和利益为特征，从而又存在财务关系；并且，还要受到交易规则和要求――如协定、契约、合作等――的活动规范所影响，因此，任何经营活动都具有组织特征。
3.市场的调节作用
既然企业的经营过程也具有外部社会组织性，并成为社会经济活动系统的独立构成主体，它既依赖于外部环境的支持也受其影响，从而存在、并且也需要一种力量来协调所有企业的经营活动，使之互相联系和协作，构成完整的社会经济组织体系，就像企业内部的组织活动需要管理提供协调作用一样。发挥这种外部协调作用的，正是亚当•斯密发现的“看不见的手”，这只手也就是市场的调节机制。
首先，市场交易是经营活动的基础，市场是实现经营、取得经营利益的必要条件。现代市场指的是进行交易的要求、方式和渠道，市场功能在于完成交换过程，它通过利益、交易、价格和竞争四个机制，发挥对社会经济活动体系的协调作用，表现为：（1）利益机制诱导人们从事经营活动；（2）交易机制令企业经营与外部进行交往，例如顾客和供应商；（3）价格机制促使经营满足顾客的价值和效用要求；（4）竞争机制则迫使经营以最有效的方式进行。市场通过四个机制的协调作用，引导经营资源流动和实行优胜劣汰，令优质与价廉这两个似乎相矛盾的要求达到高度的相容和统一。顾客的需要提供了经营机会；市场的系统性结构令经营社会化；竞争要求有限的资源用于最需要和最能体现其价值的地方；优胜劣汰则使经营保持最佳效果。利益或者说利润，是维系组织化市场体系的元素，也是促进经营活动发生的原动力，更是经营活动与外部社会体系相互联系，以及建立内部组织活动系统的纽带。利润集中反映了市场机制的外在作用，从而成为引导经营者从事经营的无形之手。
4.经营的三个职能
经营活动过程的开始以至最终完成，都依赖于外部环境。它需要从环境中输入从事经营所必需的活动要素，然后向环境输出经营成果以取得利润，由此开展、完成以及经营活动的持续进行，因此，经营活动总是包含以下三个基本职能：
（1）供应：企业开展经营活动，首先必须要透过交易从外部获得三种活动要素，作为经营的起点。有什么样的供应，以及供应的条件和要求，直接影响经营的性质、功能和目标实现。供应职能表现为以利益分配为基础的经营组织体系建立过程。这方面是新制度经济学派的主要研究范畴。
（2）生产：由于存在利益需要，经营要素的获得有其使用成本，顾客对经营成果又有效果和效用的要求，从而促使经营活动必须有效进行。因此，经营包含着对原始投入要素进行转化的生产过程，这个过程是运用物质和技术，按照顾客需要来完成。
（3）营销：经营的性质决定它必须通过市场交易才能最终完成经营过程，交易是企业经营能够持续的必要条件。经营过程的完成取决于交易是否成功，特别是在竞争状态下，营销成为完成交易的重要过程。面对顾客、竞争和变化（简称3C）的经营环境状态，营销主要是通过包装、价格、渠道和促销（简称4P）手段来实现其职能作用。它是营销学理论的研究对象。
5.经营的作用在于服务
供应在于输入经营所必需的要素和条件；生产是按照顾客要求进行转化；营销则是对经营成果的实现，经营的三个职能令经营通过市场交易实现对外交往，并与其他经营实体结合为社会经济实体，从而满足所有经营活动参与者――经营者、管理者和操作者，以及经营相关者――投资者、供应商和顾客等的需要。这种要求决定了经营的根本作用在于服务，以提供满足需要的服务作为从事经营和实现目标的方式和手段。经营的三个职能都围绕着服务而发挥作用，体现经营的组织性、开放性与持续性。经营的服务作用反映在经营活动的所有方面和每一个环节上。例如，企业的对外服务；企业内部活动的前后阶段和不同环节的相互服务；管理者与操作者之间、管理者之间、以及操作者之间的互相服务，构成以服务为特征的经营组织活动系统。
6.个人经营
现代人生活在组织化的市场经济环境当中，生活消费以及其他需要，主要是通过向他人提供服务换取利益再进行交换而满足，构成个人经营。他们也要受到外部经济体系的活动规范――例如社会秩序，市场交易规则――的作用；并且，经营过程总是存在人际交往关系――服务与被服务的活动关系，和财务关系――物质利益关系或者以物质为媒介的交易关系。所以，个人经营也存在外部组织性。个人经商活动就是最典型的个人商业经营，参加企业工作获取报酬，是最普遍的个人经营方式；通过贿赂谋取利益，则构成非法的个人经营。
承认个人经营的广泛存在，对于有效组织及管理企业，激励员工为企业的集体经营目标作出贡献，具有重要的意义。因为，值得注意的是，在企业当中，普遍存在组织内的个人经营。所有参与企业工作的个人，无不以经营的方式，以承担企业工作来换取个人利益。否则，参与和承担企业工作便没有必要，企业本质上就是个人通过参与组织活动从事经营来满足个人需要的活动场所。企业内部的个人经营，存在有利与不利于企业目标实现的双重性，视乎企业经营目标反映和代表个人利益目标的程度，这是企业经营管理面对的一个核心问题。按照员工兴趣设计工作职位，让员工参与企业管理，实行企业股份制，其目的也就在于把企业的经营活动、目标和成果，与员工的个人需要和要求联系起来，成为提高员工工作参与感和积极性，发挥最大潜能的管理手段。
7.企业经营
企业活动最充地分体现了经营的意义和作用。企业经营者为了获得经济利益，首先要考虑如何为顾客提供所需要的商品和服务，以便与顾客进行交换。顾客能够交换的，往往不是经营者所需要的，市场活动的社会化，令到顾客拥有的价值支付获得普遍接受，价值支付表现为顾客手中的货币。通常，顾客的需要也并不是经营者个人有能力去满足，市场经济的组织化，使到这个问题迎刃而解。通过利益交易集合经营资源要素，按照有效的组织活动方式，整合形成企业经营组织实体，建立与目标相应的活动效能，以企业身份对外从事经营活动，籍此追求在不同程度上代表所有企业成员共同利益的组织目标。企业经营的成果则又是按照市场交易机制来分配个人利益，企业成员则通过参与和承担企业活动来换取个人利益，其所得也总是高于成员个人独立经营所能够获得的利益，反映了企业组织经营的有效性，企业经营也因此成为社会经济活动的主要形式。
企业实际上是一个集合个人经营，实现协作，从而获得经营效果的组织实体。企业经营依赖于管理，把组织化的外部环境系统内部化，将外部资源要素（管理才能表现为组织规范要素），按照经营目标要求，引入并建立内部组织经营活动系统，取得实现目标的效能和效率，这个过程是透过组织职能作用来完成。企业经营在于满足顾客的需要，它又是以企业活动最终满足成员利益需要为前提条件，决定了企业经营管理具有“以人为本”的要求。
组织化的企业经营，促进了经营活动的社会化。在商品经济体系中，通过市场交易，企业成为满足人们――包括顾客、投资者、供应商、政府和其他社会团体――的需要――例如利润、报酬、税收、就业、经济发展、环境保护等等――的主要活动场所和活动形式。
8.经营与管理、组织的关系
管理在于对企业活动进行协调，使之具有实现目标的活动效果；组织在于发挥和体现管理的作用，对活动要素进行有效整合，建立协作的活动结构，形成企业经营实体；经营则是按照市场机制从事提供服务、创造利益的一项活动过程。经营环境的系统性，令经营具有外部组织特征，在经营的利益激励和市场对经营效果的要求下，企业依靠管理的作用，并且透过组织职能作用，建立企业组织活动实体，从而有效地实现经营目标的活动过程。因此，管理、组织与经营具有以下关系：
经营 ＝ 管理 × 组织
上述关系式反映：经营必须以外部环境的组织化为条件，表现以为存在市场交易体系和市场机制的协调作用，没有外部的组织环境，不可能出现企业经营。企业经营具有目的与效果的要求，决定了管理成为企业经营活动的一个核心，企业经营过程能否完成，取决于管理的作用水平。对企业进行管理，则是透过组织作用体现出来，并且分别从组织三个职能发挥管理的作用，企业的组织活动结构，也就是在管理作用下所产生的企业经营活动。企业活动的最终成果，既取决于外部环境系统的组织状态，包括经营的输入和输出条件，外部环境的市场化程度和市场规范程度；又取决于管理透过组织作用所建立的内部活动结构，在经营的三个职能环节上所表现出来的活动有效性。
这个关系式，也反映了企业经营管理中的这种情况：企业的经营者与管理者，区别在于是否具有完整的组织职能或者说组织权力，如果只是对已经确定的组织结构以效率为目标实行过程管理，他是一个纯粹的管理者或职业经理人，例如一个部门经理的任务管理；一旦拥有企业的组织职能，即是对企业组织结构和组织资源的运用具有一定程度的支配、调整权力，他就成为拥有组织管理职权的、具有经营性质的企业负责人，通常担任企业的高层职务；如果在对外经营活动范畴上能够完全地发挥组织作用，例如有权对企业的经营目标、资源运用、组织结构、服务功能、利益分配等作出决定，那么，他就是一个完全的企业经营者。
在企业的经营管理实行分工状态下，企业的组织职能是由专职管理人员或部门承担。提供组织职能管理，在于建立和维持企业的组织活动效能。例如，对企业人才、资金的分配和使用，组织规范建立与实施。与承担的组织职能相对应，这些部门分别称谓行政部门、财务部门和人事部门。不应把这些部门视为只是参谋或者后勤部门，而忽视它们在企业经营中所具有的重要作用。就拿人事职能部门来说，它对企业经营活动成功的决定作用是有目共睹的，其重要性也越来越受到关注；财务对企业经营的重要性，则在目前十分盛行的企业兼并、资产重组、资本营运、上市集资中充分反映出来；行政规范已经成为政府经济工作的头等大事。
对企业经营活动的过程管理，则由直线管理人员来承担。即是说，企业经营的效能由组织职能管理负责，而企业经营活动的效率，则由直线管理负责，表现为对供应、生产和营销活动的管理。各个职能分工共同承担着企业经营的全部活动，协同促进企业经营实现目标。
在管理、组织和经营的三个层次中分别包含的九个企业主要活动职能，它们基本反映了企业经营活动的重要环节和内容，并且从不同的职能角度，对企业经营起决定作用。任何其中一个职能出现问题，即使其他职能仍然具有健全的功能，也必将因为经营活动的失衡而导致企业经营挫折、以致失败，这是企业经营活动具有的系统性所决定。
企业活动的结构框架
至此，对于企业经营管理活动的基本轮廓，可以从三个层次进行大致的描述：
1.管理层次：具有特定（包括盈利和其他）目的的企业活动，包含操作和管理两种基本行为。管理行为作为对企业活动施加影响的一种手段，包括计划、领导和控制三个职能，管理职能对操作过程发挥的协调作用，从而实现企业经营活动的效果要求；
2.组织层次：管理发挥作用，是透过组织的人事、财务和行政三个职能，来实现对企业从事经营所必要的人力、物力和组织规范三种基本活动要素的有效运用，并由此形成以分工协作为特征的组织活动方式。
企业经营管理管理篇11
建筑行业是国民经济的重要组成部分。它不仅是为了满足人们对住房的需求，且对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。当今社会，随着市场全球化的发展、人们对建筑物品质的追求以及建筑企业市场低成本的进入，使得建筑市场成为竞争最激烈的行业之一。而经营作为各个企业经济活动的中心，直接关系到企业本身效益的好坏，并且对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，学习经营、懂得经营和善于经营，加强企业的经营管理，已经成为建筑企业管理者最基本的能力。
1 建筑企业经营及其影响要素
建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。
2 提高建筑企业经营管理的措施
2.1 建立健全的企业领导体制与管理组织
健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。
建筑企业在健全企业的领导体制和管理组织时，也必须对相关的基础管理工作进行完善，包括建立以责任制为核心的各项规章制度，健全并严格执行建筑施工的技术标准和技术规程，建立健全并严格执行一套严密的经营、生产、技术、财务、质量、劳资、材料、机械设备等管理标准，对各类技术经济定额的制定、执行和管理，对各种计量技术和计量手段的管理，以及所有与工程项目有关的信息资料的管理等。这些基础工作是实施企业有效管理的重要前提，对整个企业管理工作和经济效益的好坏具有十分重要的意义。因此，必须建立健全的企业领导体制与管理组织以及相关的基础管理工作。
2.2 加强建筑企业技术要素的经营管理
建筑企业技术经济的管理就是要求对企业中的相关的各项技术活动过程和技术工作要素实施计划、组织、科学、有效的管理。建筑行业的各种技术活动，一是指包括技术检查与核定、技术交底、图纸与工艺会审等方面为保证正常生产活动的技术要素；二是指技术创新活动，如技术改进和技术开发、科学研究、新技术工艺的试验研究等。技术经济管理是建筑企业经济管理工作的重要组成部分，是企业发展的核心要素，加强技术管理对于稳定企业生产技术工作秩序、保障建筑企业安全生产、搞好环境保护和保证工程质量、提高企业的技术水平和经济效益具有十分重要的意义。
企业经营管理管理篇12
自从我国加入WTO之后，伴随着经济全球化的不断发展和进步，我国企业所面临的市场的竞争力也越来越激烈，很多企业为了使自己的经营风险得以分散，不将“鸡蛋放在一个篮子里”，与此同时，这也是追求新的利润增长点的需求，大部分企业都开始选择多元化经营，并且在此基础上，不断发展壮大，例如国内的海尔、TCL、联想、春兰等。不需要多讲，多元化经营若是可以有效地利用，那么对于企业有效抵御风险、化解威胁都有着很重要的作用；但是和其他任何事物一样，企业的多元化经营是一把双刃剑，不仅不能是一个陷阱，而且也有可能是一个馅饼，其中存在着较大的风险，企业只有对多元化风险有一个正确的认识，并且采取相应的措施进行规避，那么就不会陷入多元化的陷阱中，从而寻找出一条成功的多元化经营道路。
一、企业中多元化经营的相关概念
所谓企业的多元化经营，其实是通过美国著名的经济学家所提出，多元化经营通常也会被称为多角化经营或者多样化经营。从当前社会发展时期来讲，多样化经营涉及到我国社会中的方方面面，各行各业，所以，它的相关经营范围相对还是较为广泛的。多元化经营要求企业的管理需要尽最大可能使广大消费者不断增长的物质和文化需求得以满足，与此同时，这也是当今企业多元化经营的重要内容。企业要想使上述目的得以实现，就需要对企业的经营能力进行充分地应用，从而使企业所面临的各种经营风险得以化解，对企业的技术优势和资金优势进行充分地利用，从而使企业的多元化经营战略得以完善。在企业中融入多元化经营策略，可以使企业更好地适应当今社会中存在的各种压力环境，并且也能够为企业提供更加合理的解决措施。多元化经营战略的实施，可以使企业更好地融入到当前市场的竞争环境中。
二、现代企业实行多元化经营的特点
（一）多元化经营的优点
1.分散企业单一经营的风险
企业的经营范围单一，就会使企业对于某一市场产品过分依赖，企业利润也会容易受到波动，而多元化经营的重要作用就是要使企业的利润波动减少，风险降低，造成企业在某一产品或者某一块经营范围出现失败的时候，还可以在其它产品和经营领域的成功前提下获得相应的弥补，在此基础上，企业的抗风险能力就得到一定程度的提升。
2.扩大经济效益
一般情况下，联合生产的成本要比单独生产的成本之和小很多，这样的话，多元化经营就能够使生产成本节省下来，使企业的资源实现共享，例如，在广告投入方面，可以通过对已有顾客对企业的认知进行利用，使较大开销的广告费用得以节省。
（二）多元化经营的弊端
1.管理质量下降
因为企业在很多行业中都拓展了相关的业务，这样的话，分支机构会迅速增加，使企业的管理更加复杂化，协作能力也有所下降，最终使企业由于管理负荷的不断增加，造成企业管理质量不断下降，同时，在集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价中也会呈现出一定的复杂化。
2.企业资源分散
对于一个企业而言，资源是十分重要的一个方面，就算是大型企业所拥有的资源也都是有限的，而多元化的发展肯定会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源的分散使企业的每一个行业领域都不能得到较为充裕的资源，因此，在同行业的竞争对手中失去了竞争的优势。
3.企业的运作费用提高
一个企业在另一个不同行业的经营领域发展中，投入资源是必然的，开始经营和产出效益这个过程是十分艰难的，而在这个过程中，企业的额外费用会被大量的耗费掉，并且企业从一个行业领域发展到另一个行业领域经营，就很有可能使顾客认知得以增加，从而使企业的运作费用得以提升，所以，企业要实施多元化经营就需要将自己的核心竞争力建立起来。
三、实施多元化经营战略对企业管理的意义
（一）实施多元化的经营战略使企业的风险得到有效分散
当前，市场竞争愈发激烈，企业实施多元化的经营战略可以使经营的风险得到有效的分散，企业的多元化投资可以使企业通过“以盈补亏”的方式降低风险，从而使企业内部对资金的需求得以提升，资金的流动性得以提升，进一步加快融通。企业采用多元化的经营模式可以使经营的安全性得以增加，进一步提升自身的竞争力，这对于企业的长远可持续发展有着很重要的作用和意义。在多元化的经营模式下，企业的利润波动会减少，从而使企业专业化经营的财务风险得到一定程度的分散。
（二）实施多元化的经营战略使企业的经营资源被充分地挖掘出来
企业实施多元化的经营战略对自身进行相应的评估，从而使适合企业的多元化经营方式建立起来。在对企业自身进行评估的过程中，企业自身隐藏的潜能也会被挖掘出来，而被挖掘出来的企业潜能能够将新思路、空间和资源提供给企业开展多元化经营，避免由于不能选择适合企业自身的多元化战略模式，造成企业经营失败。与此同时，企业实施多元化的经营模式，可以对企业内部的经营资源进行充分有效地利用，从而使企业生产经营的协同效应得以实现。
（三）实施多元化的经营战略使企业的发展空间得以扩展
企业在多元化的经营模式下，不仅可以拥有企业自身产品和市场经验，而且也可以在更多领域中得以发展，在此基础上，企业与社会的发展要求就能够相互适应。如果可以成功地开展多元化经营战略，那么这个企业的企业综合竞争力必定会得到有效的提升，重点在于企业对多元化经营的度把握的很到位，在保持自身主营业务的前提下，将企业的其他领域进行扩展，从而使企业的不断升级得以实现，企业的综合竞争能力也可以得到全面强化。与此同时，企业涉及到其他业务领域，也使企业开拓新的业务方向有了更坚实的理论依据，可以与市场多样化和个性化的需求相结合，对企业内部的产品结构实施不断调整，能够对市场机会进行最大限度地运用，从而使利润的最大化得以实现。
四、如何优化企业经营管理
（一）建设企业文化推动经营管理
在西方经典企业管理理论看来，市场、设备、技术、资金、利润等直接资源要素才是企业管理的核心，并没有把文化列入企业管理的范畴。但事实上企业文化的特殊性使它具有了与设备、技术等直接资源要素所不能替代的作用。
1.企业文化有助于企业经营管理哲学思想的形成。本质上讲，企业是通过生产与销售的经济活动贡献于社会，就如同人有价值观、人生观和世界观，企业也有经营观、市场观和销售观。虽然名称不同，但意义相同，都是围绕求生存、谋发展的基本思路对未来进行指导和帮助。日本企业就是采用了企业文化的特殊作用，形成了“最廉价的商品并不是最好的商品，消费者最喜欢的商品才是最好的商品”等独特的经营哲学，很快打开了世界市场，成为了企业文化促进经营管理的典范。建立了这种与市场经济相适应的经营哲学：一是有助于把握市场规律，做好经营决策；二是在尊重人才、使用人才、开发人才上更能显示出文化的优势，有助于人尽其才。
2.企业文化有助于经营目标的实现。要实现经营目标，也就是说在把生产要素做成产品并转化为利润的过程中，不仅仅是生产技术和要素的简单投入，也离不开企业员工凝心聚力的努力奋斗。如果把企业当成一个集合来看，生产要素只是其中的一项，员工才是把资源要素组装成产品的关键环节。常言道，事都是人干出来的。这里面就涉及到文化的作用。通过企业文化的导向、凝聚等特殊作用，使企业员工在不同的岗位、不同的环境、不同的标准下形成合力，自觉地把企业的经营目标转化为员工的奋斗目标，员工们自然就会努力把企业的资源要素生产成一件件社会需求的产品，通过市场把经营目标由书面的预算变为现实的利润。
（二）完善企业文化优化经营管理
2008 年全球金融危机表明，在市场经济的大潮下，一些百年大企一样难逃破产的命运。只有不断地优化企业经营管理，才是战胜危机的正确选择。
1.用企业文化弥补制度管理的不足。泰罗的“科学管理”重心是一种硬性的制度管理。这种模式虽然有刚性，体现了“制度面前人人平等”的现代管理理念，但却没有弹性，缺乏柔性，有的时候还会产生劳资矛盾，引发员工与管理层的冲突，所谓过于刚性往往容易折断。这就需要文化的力量。借助企业文化，充分利用制度的理性与文化的非线性结合，实施“人性化”管理。在平等与尊重、感情与工作、贡献与奉献中，把“我被管理”变成“我要管理”，并通过身教重于言传，表扬重于批评，激励重于处罚等相关的文化理念，用真情、爱心、诚实等有血有肉的柔性管理，让员工在自由、愉快、和谐的氛围里把积极性、主动性和创造性激发出来，把压力变成动力，把紧张变成和谐，把个力化成合力，起到了解决制度缺损和优化管理的双重效果。
2.企业文化能够更好发挥团体的作用。企业在社会是一个细胞，在内部却是一个团体。团体讲究的是集体、凝聚和整体的作用。自然法则中的狮群依靠团体的力量，把捕猎成功率由个体的 20%提升到群体的 70%，不仅规避了种群濒临灭绝的危险，而且还得到了较好的延续。与狮群同一级别的老虎们则依靠单打独斗，即使本领无敌，如今却与狮群的状况大相径庭。如果企业采用了老虎的生存方式，在市场竞争中的日子不会比自然法则中的老虎强到哪去。通过文化的力量，在不断地宣传、培养和引导中建立起员工认可的、接受的、愿意遵行的市场观、价值观，形成了一股劲，在困难面前，员工与企业同心协力渡难关；在危机来时，相互抱团谋进退，而不是树倒猢狲散，大难来时各自逃。同时，企业文化还能够调节内部人际关系，减少内耗，创造公平公正的和谐环境，起到深化企业经营管理的作用。
（三）深化企业文化创新经营管理
企业的经营管理如同一个人的习惯一样，一旦形成固化的模式，就会满足于现伏，放慢了节奏，缺乏开拓进取精神。对于时刻处在动态市场竞争的企业来说，则是一件很危险的事。因为环境在变，市场在变，机会也在变。如果停滞，风险加大，困难加重，严重的还会导致突然破产。
1.企业文化能够带动经营理念的创新。企业需要一个正确的理念，没有正确的理念就不可能有正确的思路和方法。而经营理念的形成和创新离不开文化的作用。更何况先进的企业文化本身就是时代的精华，是先进理念和生产力的代表。通过企业文化的潜默移化、启发向上的作用，把当前进步的、积极的、未来可能发生影响的企业经营理念植入到企业，以时间换空间，促进企业在发展中更新理念，在管理中创新理念，从而进一步促进和实现管理创新。
2.企业文化能够推动经营管理的内容和技术创新。长期以来，企业经营管理的理论、方法、内容和技术主要是来自西方欧美国家，这不仅仅是因为他们是现代公司制度的发明者和建设者，更重要的原因在于他们注重的是对资产、技术等“物”的管理，甚至把人也当成了“会说话的工具”。日本企业则打破了西方欧美的思维观念，把正义、感恩、诚信、忠诚等人性的知识融入到企业经营管理中，用企业文化充实、发展、丰富了企业经营管理的内容、思路、方法和手段，形成了独特的企业经营管理理论和技术创新，在国际市场竞争中战胜了西方欧美企业，创造了日本经济奇迹。所以，企业文化不是虚的、假的，而是对企业经营管理创新有不可替代的作用。它能够抓住“人”才是最重要的资源和要素的特点，充分利用人的主观能性，研究新情况，解决新问题，不断地补充新知识，吸纳新技术，拓展新方法，使企业在管理中灵活地应对市场，在竞争中找寻获胜的时机，在决策中降低经营的风险，在创新中一步一步地把企业经营管理推到一个新水平，实现企业的管理升级。
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企业经营管理管理篇13
建筑行业是国民经济的重要组成部分。它不仅是为了满足人们对住房的需求，且对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。当今社会，随着市场全球化的发展、人们对建筑物品质的追求以及建筑企业市场低成本的进入，使得建筑市场成为竞争最激烈的行业之一。而经营作为各个企业经济活动的中心，直接关系到企业本身效益的好坏，并且对建筑企业的生存和发展起到关键作用。因此，学习经营、懂得经营和善于经营，加强企业的经营管理，已经成为建筑企业管理者最基本的能力。
1 建筑企业经营及其影响要素
建筑企业经营就是将企业内部的经营要素（如技术、人力资源、资本、质量等）与外部的经营环境相结合，并通过管理、生产和服务等活动，实现企业本身的经济效益、以及环境和社会效益的一系列经济活动。建筑企业经营必须以市场为基础，以符合设计和满足用户要求为根本，从而达到或超过预定目标期望值的目的。而影响建筑经营的要素主要有企业内部的体制结构和外部市场环境，建筑经营投入的施工技术、人力等，以及产出建筑物的质量和获得的经济、环境、社会效益等三大类因素。因此，可以从这些经营要素的管理入手，以提高企业的经济效益。
2 提高建筑企业经营管理的措施
2.1 建立健全的企业领导体制与管理组织
健全的领导体制和好的管理组织将会极大的提高对企业经济的管理，节约各种行政支出，并能有效地对各个经济要素进行监督，最终提高企业本身的经济效益。对于企业的领导体制，是一个十分复杂又是一个必须解决好的问题。一方面它同生产力的发展和科技进步想联系，要与生产力水平和企业的规模相适应；另一方面又与生产关系和社会制度相联系，受到社会经济体制、政治制度与企业形式的制约。企业组织管理则体现了为实现企业共同的任务和目标，而对人们的生产经营活动进行合理的分工和协作，有效的配备和使用企业资源，并能够正确地处理人们之间的相互关系。
建筑企业在健全企业的领导体制和管理组织时，也必须对相关的基础管理工作进行完善，包括建立以责任制为核心的各项规章制度，健全并严格执行建筑施工的技术标准和技术规程，建立健全并严格执行一套严密的经营、生产、技术、财务、质量、劳资、材料、机械设备等管理标准，对各类技术经济定额的制定、执行和管理，对各种计量技术和计量手段的管理，以及所有与工程项目有关的信息资料的管理等。这些基础工作是实施企业有效管理的重要前提，对整个企业管理工作和经济效益的好坏具有十分重要的意义。因此，必须建立健全的企业领导体制与管理组织以及相关的基础管理工作。
2.2 加强建筑企业技术要素的经营管理
建筑企业技术经济的管理就是要求对企业中的相关的各项技术活动过程和技术工作要素实施计划、组织、科学、有效的管理。建筑行业的各种技术活动，一是指包括技术检查与核定、技术交底、图纸与工艺会审等方面为保证正常生产活动的技术要素；二是指技术创新活动，如技术改进和技术开发、科学研究、新技术工艺的试验研究等。技术经济管理是建筑企业经济管理工作的重要组成部分，是企业发展的核心要素，加强技术管理对于稳定企业生产技术工作秩序、保障建筑企业安全生产、搞好环境保护和保证工程质量、提高企业的技术水平和经济效益具有十分重要的意义。
要做好建筑企业技术经济的管理工作，首先必须明确技术管理的任务，正确贯彻国家的各项技术政策，科学地组织各项技术活动，不断推进并提高企业的技术水平，努力提高各技术的经济效益，真正做到技术与经济的统一；二是要做好各项技术经济管理的基础工作，包括建立健全技术管理的规章制度、技术责任制、做好技术情报和信息管理工作、做好施工技术日志好工程技术档案、严格贯彻和执行各种技术标准与技术规程、并定期对人员进行技术培训等；三是要做好安全技术和环境保护技术，如建立安全责任、检查、教育等安全管理制度、建立职业健康安全管理体系、对施工环境的公害和污染制定相应的预防措施等。
2.3 加强建筑企业人力资源的经营管理
人是建筑施工的主体，其经济管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的管理活动，实施有效人力经济管理能够极大的发挥员工的主观能动性，最终实现企业本身效益的最大化。人力经济管理与传统的人事管理相比，除了传统的人员招聘、录用、档案管理、人员调动等，还增加了对人力资源的规划和开发、岗位与组织设计、行为
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管理，以及终身教育等内容。
人力资源是实现建筑企业效益最大化的重要方面。良好的人力经济管理能够有效减少人员的劳动消耗，从而达到提高企业经济效益的目的。建筑企业在人力经济管理上的，必须充分发挥企业中人员的内在潜力，实施各尽所长、各尽所能的“能本”管理；并建立“德为前提、能力本位”的能绩优先的用人制度，坚决实施能上能下、竞争上岗的干部人事制度，创造条件保证有才能的人更好的发挥才干。
. 加强建筑企业质量要素的经营管理
所谓“百年大计，质量第一”，建筑工程质量的好坏，不只影响到建筑企业的经济效益，而且直接关系到国家的繁荣发展和人民生命财产的安全，甚至是子孙后代的幸福。所以，在建筑工程项目施工中必须时刻坚持质量第一的原则。而建筑质量经济管理就是要根据设计和用户要求，在规定的工期内，保质保量的完成建筑施工，并尽可能的降低成本以实现企业本身效益的最大化。
建立全面的质量要素管理体系是建筑企业提高经济效益的关键。要求运用多方法对全员、全过程、全企业进行经济质量管理。要实现全员的经济质量管理，必须做好全员的质量教育工作，加强员工的质量意识；建立包括各级部门和人员在内的质量责任制制度，已明确其职责与任务范围；有必要经常性的开展多种多样的群众性质量管理活动，充分发挥广大员工的聪明才智以及主人公精神，积极主动参与到质量经济管理中去。要做好全过程的经济质量管理，必须坚持“为用户服务”和“预防为主”的思想，从市场调研、建筑设计、建筑施工，以及销售和售后服务等全过程进行有效的质量经济管理。全企业的质量经济管理则是要求企业内部的所有部门都必须自觉履行各自的质量职能，并相互监督，使得全企业都处在质量经济管理之中。
