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人工成本预算管理篇1
一、人工成本预算管理的重要性
企业人工成本是指公司每个会计期间内组织生产提供服务的各种经营活动中所使用的直接人工和间接人工所发生的各项人工费用的总和。企业人工成本预算管理是企业通过预算的方式来分配、考核、控制各个部门和责任中心的人力资源的一种组织规划方法。人工成本预算管理在企业的生产经营中有如下重要作用：
（一）使企业的人力资源得到合理利用
人工成本预算管理能够将企业在每一个会计期间的人工成本通过提前预测的方式进行有效的预测，进而及时地反映企业的人力资源需求状况，使管理者能据此合理安排企业现有人力，合理地将企业的资源分配到各个部门和各责任中心，避免浪费。
（二）降低企业人工成本，增加利润
人工成本预算管理能够通过对企业人力成本的实时监控来分析企业的人力投入状况和对未来企业的人力需求的预算。在这个过程中，各部门相关人员能够对企业的人工效率进行理性的分析来制定可以降低企业成本的计划，从而增加企业的利润。
（三）强化预算管理中的绩效评估作用
人工成本预算管理执行过程中，预算目标是考核每个责任中心和部门业绩的主要标准，通过实际完成情况与预算目标的比较和分析，非常容易对各责任中心的绩效进行考核评价，并能以此作为奖励和惩罚的依据，那么，预算管理绩效评估作用就能够得以切实发挥。
二、当前人工成本预算管理中存在的问题
（一）标准工时不准确，以此预测的直接人工数量偏差大
在代加工企业中标准工时的制定通常有两种办法：一种是根据报价模块中涉及的直接人工成本占报价收入的百分比与收入预算相乘得出直接人工成本，然后根据整个企业平均直接人员月成本，倒推出所需直接人工数量作为标准成本；另外一种是项目工程师拿着秒表跟踪每一工序1000片数量理想状态下所需时间，据此把所有工序所用时间累加得出完成每件成品所需时间作为标准工时，再根据公司平均直接人工小时工资率计算得出每件产品标准成本，最后乘以销售预算计算出所需直接人工数量作为预算期间标准成本。这两种方法无法准确核算标准工时，造成以此预测的直接人工数量偏差大。
（二）生产线布局不合理，所用直接人员数量偏多
代加工企业一般都有N个客户的产品同时在工厂里不同的生产线上进行生产加工，每个客户的生产线都有自己的特点，这样，生产线的布局是否合理，就显得尤为重要。不合理的生产线布局，往往没有考虑人员移动所用时间，同一产品不同工序之间衔接所需时间及不同产品之间切换所需时间，也有物料运输路线规划不经济，工人三番五次拿起或放下的情况，这样上述种种就导致了直接人工的大量浪费。
（三）作业程序不标准，人员效率低
代加工企业多半是劳动密集型为主的企业，属于产品工序流水化且大量大批的生产过程，因此简单清晰易懂的标准作业程序就非常重要。然而，目前很多生产线存在生产流程图不标准，作业程序不清晰，导致实际生产中生人工效率低下，人员配备过多，休息和轮班衔接不合理等情况的持续发生。同时，标准作业程序另一个重要的点是规划安排多少个工位问题，这直接反应需要多少直接人力，不明晰的作业程序，对于管理者在编制人力需求计划的时候，也容易得出不真实的直接人工需求情况。
（四）风险偏好不同，过于保守与激进的态度并存
风险伴随在企业日常经营活动中的每一个环节，在人工成本预算管理体系中，风险是不能完成预算目标的可能性，人工成本目标被分解到每个成本责任中心作为每个责任中心每一会计期间的具体工作目标，这种情况下，责任中心负责人对待风险的态度，直接影响企业最终人力资本的投入情况，有时，一些责任中心为了更容易完成责任目标，存在高估直接人工成本预算，而一些责任中心则相对激进，低估直接人工成本预算。
三、加强人工成本预算管理的对策
（一）按照行业标准，设定标准工时
标准工时，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。标准工时的制定方法有多种，比如直接观测法，即用秒表（也叫码表）进行直接测量的方法，通常选择一般熟练员工在正常环境下作业，进行时间测量，还有工作动因法，工作抽样法等等，企业应该根据自己的实际情况，统一标准工时的设定逻辑和方法，按照客户所属行业标准，严格制定本企业的每个客户的标准工时，这样，生产计划拟定后，即可依据标准时间计算所需之人工小时及所需人员，而且机器设备具有多少能力，预期负荷的情况都应依据标准时间来计算，然后在销售预算的基础上，得出准确的直接人工预算。
（二）利用精益生产管理理念，合理布局生产线
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业应深刻学习精益生产管理的思想，从生产线设计，工作台设计，作业方法设计等生产管理的诸多层面入手，根据产品生产工艺的特性，改善生产线的布局，比如采用U型布置方式，这种布置就是按照零部件工艺的要求，将所需要的机器设备串联在一起，布置成U型生产单元，并在此基础上，将几个U型生产单元结合在一起，连接成一个整合的生产线，使生产单元内的作业人员工作在U型的两边之间，同时操作两边相邻的机床，这不但提高了作业人员的工作效率，而且便于随时调整生产线上或生产单元内的作业人员数，以适应产品产量需求的变化。同时，这种布置，也合理规划了物料运输路线，从而减少人员移动时间及无谓地拿起或放下的动作，提高了效率，减少直接人工人数。
（三）不断完善标准生产程序（SOP）
代加工企业大批量生产前，会按照客户的图纸和BOM进行新产品引入的试生产过程，企业应在这一过程中，将生产的操作步骤和要求标准化并以一定的格式描述出来，制定出标准生产程序用来指导和规范生产线的日常工作，并需要不断完善优化该作业程序，尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化，细化和量化的度以在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义为佳，如此，就会使任何一个未从事过该岗位的人经过必要的培训后都可以很快上岗，亦能预测出合理的直接人工需求情况，同时，通过合理安排员工休息及用餐时间，进一步提高员工效率，进而提高企业运行效率和效果。
（四）管理层设定可接受风险，统一风险偏好
风险是在某一个特定时间段里，人们所期望达到的目标与实际出现的结果之间产生的距离。直接人工成本预算管理是一个动态循环的过程，预算编制需要经过一个或几个自上而下、再自下而上的循环，企业作为一个独立的个体，应从管理层的高度，定义企业预算目标与实现的结果之间可接受的偏差，以使员工更加明确自己在特定时间的工作责任和努力方向，使责任中心更加明确自己的工作方向和工作目标，这样整个公司各个部门的步调协调一致，进而实现统一的风险偏好，不保守也不激进，使得直接人工预算最真实的反映生产需求，以提高人工预算的准确性。
四、结语
在实际工作中，代工制造企业需要公司相关部门的全面配合，结合自己的实际情况制定行之有效的直接人工预算管理方法，从而提高直接人工的效率，减少浪费，实现最少投入最大产出的最优结果，以最终提升企业在市场中的竞争力。
（作者单位为伟创力电脑有限公司）
参考文献
人工成本预算管理篇2
一、当前电力企业成本预算管理中存在的问题分析
电力企业成本预算管理工作中包含了诸多内容，具有一定的复杂性，要做好成本预算管理工作需要一套相对较为完善的管理理论与方法体系，就我国目前电力企业成本预算管理现状来看，企业成本预算管理体制还尚未成熟，存在一定缺陷，以下是对成本预算管理问题的具体分析：
（一）对成本预算管理缺乏客观性认识
电力企业中有一部分工作人员认为成本预算管理是一种单纯性的财务行为，而并非一种企业提升自身成本管理水平的手段，对成本预算管理认识较为片面，缺乏客观性认识。由于对成本预算管理没有一个清晰正确的认识，因此成本预算管理人员在管理工作中较为随意，成本预算管理流于形式化，成本预算管理的作用并未得到充分发挥。
（二）成本预算管理制度有待完善
成本预算编制方法过于简单，成本预算管理制度不完善等是很多电力企业在成本预算管理中普遍存在的问题。我国电力企业在管理方面深受我国政治体制影响，电力企业属于国有垄断企业，与其他私营企业存在本质区别，电力企业在市场经济中不具有竞争性，因此电力企业领导以及内部预算管理人员往往会忽略成本预算管理。成本预算管理往往不能紧跟市场经济变化而做出调整，在管理工作中缺乏实质性内容，一些规章制度只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考核作用。
（三）成本预算管理执行与监督力度有待加强
由于我国电力企业以及相关工作人员没有从根本上对成本预算管理引起中重视，因此在成本预算管理监督中不够严格，并且在成本预算执行中表现出了较大的随意性，这样易造成预算编制与成本预算执行结果之间存在较大偏差，偏离成本预算管理工作开展的主题。另外由于企业内部缺乏与成本预算管理相应的预算考评制度，因此导致成本预算管理缺乏严肃性与权威性。
（四）成本预算管理信息化有待健全
就当前我国电力企业成本预算管理的实施状况来看，企业成本预算管理较初期得以提升，引入了国外一些先进的管理模式。ERP及财务管控系统的应用也就预算管理加大了力度。但是成本预算管理信息化水平有待提升，很多成本预算管理人员理论性知识掌握较为牢固，但缺乏管理实践经验，再加上对计算机信息技术了解甚少，导致无法适应和熟练应用企业各项目的成本集中核算与监控。
二、电力企业成本预算管理的应对措施
（一）强化成本预算管理意识
意识在很大程度上能够决定一个人的行为，因此要做好电力企业成本预算管理工作就要重强化企业领导及相关工作人员的成本预算管理意识入手，让其了解在电力企业经营发展中开展成本预算管理的必要性及意义。只有企业领导与管理人员从根本上意识到成本预算管理的重要性，才会将成本预算管理贯彻落实到实际工作中。那么要做好成本预算管理工作，不仅要强化相关人员的成本预算管理意识，还需要结合电力企业实际特点及发展情况制定切实可行的成本预算管理方案，为后期成本预算工作的良好开展提供有效依据。
（二）完善成本预算管理制度
完善成本预算管理制度应从两方面入手，首先应建立成本预算管理责任制度，对成本预算管理每个工作人员做好明确分工，明确每个管理人员的职责范围，这样一来预算管理人员就可以有针对性，有计划性的开展管理工作，并且若成本预算管理过程中出现什么问题可以及时找出存在问题的环节，对提高成本预算管理水平具有重要作用。其次应建立成本预算管理奖罚制度，以往电力企业成本预算管理之所以出现诸多问题，是因为电力企业本身缺乏竞争性，很多工作人员觉得做好做坏都一样。那么要消除工作人员这一错误观念，就应建立奖罚制度，对表现较好的管理人员给予相应的物质与精神鼓励，让管理人员看到自身在电力企业中的可发展性与价值。
（三）强化成本预算管理执行与监督力度
强化成本预算管理执行力度是提升电力企业成本预算管理水平的重要途径，再好的成本预算管理方案若不执行都只是徒然，在成本预算管理过程中应以成本预算管理方案为依据，并结合电力企业经营实况将成本预算管理工作落实到各项事务中。与此同时还要对成本预算管理的各个环节进行监督指导，发现有管理不当之处应及时纠正，以免影响成本预算管理整体水平。
（四）提高成本预算管理信息化水平
面对复杂多变的成本预算编制工作，传统会计核算方式已经无法满足现代成本预算管理的要求，在计算机信息技术较为发达的今天，我国电力企业成本预算管理人员应充分利用计算机信息化技术，实现成本预算与财务账目的精确化处理，运用计算机高效的数据处理功能，实现成本预算编制与预算相关数据资源的共享，以此来达到成本预算管理的目的。
三、结束语
在瞬息万变的市场经济环境下，电力企业成本预算管理也不可一成不变，电力企业应积极面对成本预算管理中存在的问题，结合自身实际情况不断完善成本预算管理制度，将成本预算管理工作落实到实际行动中，并融入先进的计算机信息技术，提升电力企业的核心竞争力。
人工成本预算管理篇3
一、公路施工企业成本预算控制存在的主要问题
改革开放以来，中国在公路施工企业成本预算方面的改革已取得较大进展，观念也出现根本的转变。现在很多企业虽然已经意识到了成本预算控制的重要性，但是在具体实施过程中，项目成本预算并没有发挥应有的作用。随着公路建设市场竞争的加剧，项目施工过程中成本预算控制存在问题越来越明显。
（一）预算管理人员素质参差不齐
公路施工项目成本预算是工程预算的组成部分，工程预算对施工过程成本预算起指导作用和宏观调控作用，但施工过程成本预算又是相对独立于工程预算的一项专业性、技术性工作。现实中有相当一部分预算人员往往侧重强调成本预算的政策性，对它的专业性、技术性认识不够。具体表现为：首先，不能独立果断的处理复杂的工程技术经济问题，成本预算控制能力差，大量的工作常常处在事后处理阶段。其次，不能组织协调各施工过程的关系。预算管理部门在编制预算时，存在不科学和不切实际的问题，仅仅只是简单地为获取预算结果而编制预算，而对于预算执行情况的关注却较少，使得预算编制部门难以调动各个职能部门积极参与预算，更没有条件对预算项目进行必要的调研、论证。这样的预算往往与实际有很大差异，使预算管理失去了应有的作用。
（二）成本预算管理和控制体制不健全
现在工程项目一般都实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权利过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权利下放了，成本反而失控了。公司的效益提不上来，管理起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权利由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目进行干涉，谁也不对成本负责。有的项目经理把成本预算控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。在施工过程中，没有一套完善的成本预算控制体制，对项目进行成本预算控制。据统计，多数工程项目没有把降低成本落实到具体责任人，没有把目标成本切实分解到各班组以及个人。因此，滋长了项目部人员的消极怠工思想，没有把成本节约意识贯彻到实际工作中去。项目经理只关心工程资金能否到位，企业的技术人员只关心能否保证工程技术资料顺利交接。工人只关心工资和奖金能否准时发放。有些项目即使签定了内部承包合同，项目经理超额完成了承包任务，本应该奖励，却因为奖励机制不健全，奖罚措施没有落实或者其他原因没有兑现，大大挫伤了项目部负责人的积极性。
（三）缺乏对项目实施全过程的成本预算控制，成本预算不准确
首先，中国现行的成本预算大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理意识。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制的主要内容，成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映执行的结果，并作为循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。其次，对施工过程缺乏有效的管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本、人工成本等。但在施工过程中，施工企业A对施工过程缺乏有效管理，导致材料浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。项目实施过程中业主、监理、承包商的关系是受合同制约的经济委托关系，是平等的关系，但是由于项目目标成本控制不力，责任成本管理不严，导致项目成本预算严重失控，费用超支，从而造成责权利落实不到位，兑现不及时造成成本失控。其次，另一个重要原因是权责主体不明确，权责利未落实，项目组织机构不完善。在项目施工过程中，没有对项目经理各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，作为实行有奖有罚的依据。只有真正做到责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。但在实际情况中往往权责主体不明确，追究责任时各部门相互推诿。有些公司责权利方面规定不够统一和明确，导致工作相互推托，绩效无法考核。项目没有实行责任制、目标成本分解，责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，使得成本预算控制没有发挥作用，成本超支。
二、项目施工过程中成本预算的控制对策
（一）加强预算管理人员的业务培训和岗位锻炼
“工欲善其事，必先利其器”。预算编制人员理解成本预算的意义和重要性，明确预算编制的方法以及如何将业务数据转化为财务数据是保证预算编制准确性的关键。预算编制过程是一个需要全员参与的工作阶段，只有实现预算编制工作的计划性、衔接紧密、沟通顺畅，工作效率才能大幅度提高。因此，可以就以下几个方面加强预算编制人员的业务培训：预算意义和重要性；各责任中心在预算中的角色和编制任务；企业预算编制的程序、方法、制度和工具；如何编制正确及精确的预算；工作计划的培训。成本预算管理是集专门性、知识性、政策性于一体的工作，是一项多学科综合的工作。工程造价预算管理对造价预算管理人员提出了较高的要求，要求造价预算管理人员不但要掌握工程预算的专业知识及相关的法律、法规和政策，还要有设计、材料设备采购、施工工艺和工程基本结构、投资控制等多方面的基础知识。同时，工程造价预算管理人员不但要有过硬的专业基本功，还要具有良好的职业道德，要养成实事求是的工作作风，有爱岗敬业、无私奉献的精神。所以要做好建筑工程造价预算管理工作，离不开高素质的造价预算管理人员。
（二）加强质量成本预算控制管理意识
在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，提高经济效益。企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，从施工工艺和技术措施，到建立工序质量签证制度，都要进行详细的技术交底，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。工程质量是建筑产品的最基本要求，它要求竣工后的建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。因此要加强质量成本意识，抓好质量控制意识，抓好过程控制，避免返工或返修带来维修质保成本增加。
（三）强化成本控制理念以及完善成本控制体系，成本预算责任原则
（1）建立健全组织机构。项目管理的组织机构应当包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本预算管理体系，必须明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。（2）完善和提高企业成本预算控制的预警机制。建立成本预算控制的预警机制，可以有效的控制成本预算的执行情况。如果支出金额超过成本的预算计划，必须向预算管理部门提出申请，说明支出金额超额的原因，当理由不够充分时，预算管理部门有权控制停止预算安排。相关部门在认真分析对预算的影响程度后，提出调整预算的申请，说明调整理由，提出调整的初步方案，对比调整前后的预算指标，上报预算管理的最高权利机构。预算调整的审批权应该高度集中，企业预算管理的最高权利机构才有权审批调整预算，以维护预算管理的严肃性，提高成本预算的约束力。年度预算执行期满后，要对全面预算的执行情况进行全面的考核和评价，运用因素法，分析确定各因素对预算的影响，客观公正地分析评价各部门预算的执行情况，为编制下一年度的全面预算提供基础资料。（3）建立完善的管理机制和制约机制。施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。在承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列账，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本预算分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。（4）建立健全控制制度。成本预算费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本预算出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本预算控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本预算发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本预算控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本预算变化的规律，为管理者正确做出成本预算决策，制定确实可行的成本预算控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。
三、结论
目前，中国大多数公路施工企业已经意识到实施成本预算管理的重要性，并急切地要求推行成本预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但由于成本预算管理在中国公路施工企业中运用得比较晚，成本预算管理在企业中的整合作用研究得还不够深入。本文就公路施工项目成本预算控制存在的问题，提出了有针对性的解决措施，以解决目前公路施工项目成本预算控制问题，实现成本预算管理的价值。
人工成本预算管理篇4
一、建筑工程全面预算管理存在的问题
但是尽管全面预算管理在建筑施工企业已经推行了多年，目前仍有一些建筑企业对全面预算管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理有机的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能，其存在的问题主要有以下几方面：
（一）缺乏完整的全面预算体系和管理制度
就当前的建筑行业形势来看，很多建筑工程施工企业的管理还比较松散，在预算管理过程中也是松散型的，没有建立系统性的、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，因此使得企业的预算编制目标无法得到落实，也不能对预算进行考核与监督，没有积极发挥出预算管理的相应作用。
（二）全面预算管理成本目标不明确
在建筑企业成本预算管理过程中，应该要有一个明确的目标，比如企业的成本要控制在一个什么范围之内，要对超出的成本范围进行确定等。在实际施工过程中很多企业的成本预算管理目标不够明确，因此导致企业的成本预算管理工作受到影响。
（三）缺乏全员意识
当前很多建筑企业的人员都认为，预算管理是一种财务行为，而且一般都是由财务部门负责相应的预算方案的制定，而且也由财务部门进行预算控制，甚至还讲预算管理理解成为财务部门的资金支出计划，这是一种错误的认知，全面预算管理是一种全员行为，企业的所有人员都应该要参与其中。
（四）全面预算管理的绩效评价体系不完善
绩效评价是预算管理的重要环节，在预算管理过程中，由于缺乏有效的考核和激励机制，因此会使得企业的预算目标不能实现。考核和奖励是全面预算管理的根本，只有经过科学的考核与管理，做到奖罚分明，才能进行有效地预算管理。当前很多企业的权责利关系不够明确，对预算管理的绩效考核标准也不够明确，因此不能全面反映企业的实际运行情况和职工的工作业绩。
二、建筑施工企业全面预算管理策略
建筑施工企业全面预算管理不仅能促进建筑企业的发展，还能促进建筑行业的快速转型发展。在加强建筑施工企业全面预算管理的过程中可以从以下几个方面出发。
（一）完善全面预算管理的制度建设
（1）完善制度，对于企业预算管理制度建设过程中的问题，首先应该要明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。 （2）制定标准。施工企业发展过程中，应该要建立一套比较完整的施工成本】费用管理体系，做好成本数据积累。在对各种预算方案进行执行的过程中，还应该要不断进行改进和完善，从而形成一种特定的费用定额标准。
（二）制定科学合理的成本控制目标
在建筑工程的发展过程中，科学合理的成本控制目标对于企业的成本控制有一定的导向性，在具体的工作中，建筑企业管理者应该要根据企业的发展情况制定一套完整的成本控制目标，在制定成本目标的过程中，各个部门都要建言献策，对自己部门的实际情况进行叙述，从而便于部门之间的探讨和协商，共同制定出科学合理的成本控制目标。比如可以根据建筑项目的情况制定一个整体的成本预算，配备各种材料、人力等，同时，在建筑工程项目施工的过程中，要对这个预算进行及时更新，根据项目施工过程中的实际情况制定余下工程的成本控制目标，按照新的要求进行各种资料成本的配置，促进建筑工程的顺利推进。
（三）加强企业预算的全员性
首先，企业的领导应该要加强对预算管理的支持和重视，要在整个企业内部进行宣传和引导，使得更多的人能够意识到预算管理的重要性，从而参与到其中。第二，应该要动员企业的员工主动参与到预算的策划、预算方案的制定以及预算方案的执行过程中，增强全面预算管理的合力。
（四）完善全面预算管理的绩效考核体系
在企业预算管理过程中，应该要加强对预算考核系统的完善，要将预算管理的工作考核纳入到企业的绩效管理过程中来，从而能够对预算的执行过程进行考评，确保预算的执行过程能够更加规范、透明，也能确保预算方案得到有效的执行。同时，企业应该对预算执行结果进行科学的评估，对预算的准确性和及时性进行考核，并根据考核结果和实施合理的奖惩制度，形成长效的考核机制，把预算管理工作推向一个全新的水平。
三、结语
总之，建筑施工企业的全面预算管理对于企业的发展具有十分重要的意义，而且也是一个系统性的工程，是企业管理过程中的重要环节，在企业发展过程中应该要加强对预算管理的重视，动员全员参与到预算制定、预算管理以及预算考核过程中，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。促进建筑企业的可持续发展。
参考文献
人工成本预算管理篇5
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)09-0164-02
1 成本预算管理的对象及定义
项目的成本预算管理与集团公司的全面预算管理有一定的区别，集团公司全面预算管理的对象包括总部及所有子公司的成本费用，范围较广，运行流程复杂，控制难度较大。本文研究的成本预算对象主要指施工企业的工程项目。成本预算管理是指工程项目从参与投标、签订合同开始，直至项目竣工决算的全过程，运用成本预测、成本控制和成本分析，实现项目利润目标和成本目标。
2 成本预算管理的组织机构
为了便于操作，工程项目成本预算管理组织机构的设置不宜过于复杂，一般设置三级责任中心就可。即成本预算的主管部门、机关职能部门(经营科或预算科)和项目承担单位。责任中心分别负责成本预算的批复、审核、填报和执行。项目承担单位是成本预算的填报单位，也是预算的执行单位。
3 成本预算在项目管理中的意义
3.1 成本预算是有效控制成本的重要途径
成本预算是项目承担单位根据成本费用的构成或工程子项目编制而成，包括前期的投标费用等。在项目实施前，对项目的成本费用进行整体测算，确定项目的成本费用、成本水平及目标利润，并以承包合同和成本预算为依据，签订分包合同，使分包费用控制在事先的预算之内。项目实施过程中，工程成本费用的开支以预算成本为控制依据，财务主管对不符合预算成本的费用开支严格把关，定期进行成本预算分析，及时发现影响成本预算偏差因素，并采取科学合理的措施进行纠偏，使实际费用在预算成本内开支。因客观因素引起的成本溢涨，应重新确定相关成本指标，及时调整成本预算，项目承担单位严格按修订批复后的成本预算执行。
3.2 成本预算管理是合理确认项目实施单位经营业绩的重要依据
受多种因素的影响，在建项目不可能及时按分部分项交工验收，因此也不能及时与甲方或业主决算，导致承包方与分包方的决算也随之滞后。财务决算对在建项目的当期收入和成本费用没有确认的依据，项目实施单位的经营业绩也不可能当期确认，相应的一些激励政策和措施就不能及时兑现和执行。成本预算执行分析表能很好地解决这个问题，项目管理过程中，项目实施单位应严格编制详细的成本预算执行分析表，根据这些数据编制成本预算执行情况表，对进度预算成本、进度收入、实际财务支出及已发生未结算支出进行比较分析，以此确定当期毛利和成本预算执行情况，并落实有关奖罚措施，充分调动职工生产积极性。
3.3 成本预算管理是其他管理工作的基础
成本预算管理是财务核算满足税务检查的基础工作。税务机关对建筑企业的纳税检查要求较严，税务检查时，施工单位必须提供项目成本预算表，检查项目实际利润是否达到预期目标，实际发生费用是否在成本预算之内，超过预算成本部分施工单位给予合理解释，对于不合理的费用开支，税务机关不予确认，必须重新核定纳税额，交纳税款和滞纳金。所以在财务核算时，必须严格在预算成本范围内列支，拒付不合理费用，加强成本控制，提高经济效益。
4 成本预算管理在项目管理中的运用
成本预算管理采取由下而上、逐级编报、逐级审批、层层落实、滚动管理的办法，在项目管理中的运用流程如下内容。
4.1 填报成本预算
公司承揽的所有工程项目在实施前，应由施工单位根据工程量清单编制成本预算书。成本预算的编制依据包括招标文件、设计图纸、投标文件、施工合同、当地材料价格信息及现场勘察情况。工程项目分包有清包工和包工包料两种，填报单位应根据分包方式进行编制，成本预算费用项目应与财务报账项目基本一致，一方面满足财务核算和税务检查的需要，另一方面便于实际成本与预算成本的比较分析。
4.2 审核成本预算
公司应成立专门的预算科或经营科，负责对各项目的成本预算进行审核。审核的内容包括施工费单价、材料单价、民工费日工资是否符合市场价，本项目发生的期间费用或现场管理费是否科学合理等等。
4.3 上报成本预算
预算科或经营科对成本预算认真审核完毕后，提出书面审核意见，并上报有关主管部门批复。
4.4 批复成本预算
主管部门根据预算科或经营科提出的审核意见，结合实际作出增减预算或同意预算的批示。
4.5 成本预算执行
项目承揽单位根据主管部门的批示，重新修订成本预算，成本预算一经确定，即成为工程项目内部组织生产经营活动的重要依据，不得随意更改。工程项目部是成本预算的直接执行单位。成本预算只有与财务核算、项目实施相结合，才能达到预期效果。由财务人员兼职执行这项工作比较合适，执行人员结合工程进度、工程计量资料和财务核算情况，定期编制详细的成本分析表。与成本预算对比分析，对工程后期成本、利润情况进行预测，并反馈公司有关职能部门。成本预算执行中出现的重大偏差，要及时报告项目经理，项目部班子应认真查找原因，如果人为因素造成的成本溢涨，立刻纠正严控成本，并追究责任人责任。因客观原因造成的成本偏差，应及时向公司职能部门说明原因，提出修订成本预算申请，经有关部门审核批复后，按新的预算成本执行。
5 成本预算管理运用影响因素分析
5.1 主观因素
(1)决策层的重视程度。成本预算管理的作用及效果取决于企业管理制度的设计及执行的有效性，而这种有效性直接取决于决策层对成本预算管理办法的态度。可以说决策层对成本预算的态度决定了整个单位的态度和行为。管理办法预期所能带的价值和效益，只有引起决策层的高度注意和赏识时，才有可能成为公司的制度、政策和规定。想法再好，预期效果再明显，如果得不到领导层的认可和支持，执行力度会大大减弱。同理，成本预算管理办法的运行也需要一个良好的环境，并以规章制度形式公布于公司各部门，对所有员工进行约束，从而为成本预算管理办法的顺利实施创造条件。
(2)管理层的执行力和管理水平。成本预算管理办法能否层层落实，与它的执行部门密切相关，管理层是公司制度、办法的真正执行者，同时也是各部门的负责人。作为成本预算管理部门的执行机构，即项目实施部门、预算科或经
营科、主管部门的负责人应具有高度责任感，充分认识到成本预算管理办法的真正意义和重要作用，提高预算管理执行力度。狠抓落实，成本预算管理办法才能收到预期效果。作为执行机构负责人如果不支持不认同本办法，那么他的部门成员也不可能去认真执行，最终导致成本预算管理办法流于形式，半途而费。
(3)成本预算管理参与人员的综合素质。作为成本预算管理的参与人员不仅要熟悉施工项目预算和基础财务知识，还需熟悉项目的施工工艺、主材市场价格等相奖信息，如果能具有丰富的施工经验，成本预算管理质量可能更加明显。
5.2 客观因素
(1)工作量计量不及时。工作量计量不及时，是影响成本预算分析表填报滞后的原因之一。执行情况分析表是根据工程的形象进度编制的，计量部门不能及时提供准确工作量，形象进度无法确定，当期进度收入及工程成本就不能科学估算和确认。
(2)项目设计变更，新增工作单价处于洽商之中。项目实施过程中，因地质条件变化引起的设计变更是不可避免的。设计变更可能会导致新增工作内容的出现，新增工作量没有合同单价可依，与业主或甲方一时洽商未果，导致成本预算执行分析表与实际成本出现差异。
(3)市场材料单价升降不定。大型项目一般时间跨度较大，主材价格处于或涨或降变化中，项目实施前的成本预算是根据当时当地的市场价格编制的，实施过程就会出现预算成本与实际成本出入，导致同期同等工作量其实际工程成本不一致。
(4)省外项目，管理薄弱。项目部是省外项目的组织机构，直接主管项目的生产、质量和安全，项目经理是控制成本，使项目达到预期利润目标的第一责任人，公司职能部门对项目的管理及控制相对来说，就显得比较薄弱，只能间接了解成本预算的执行情况、财务收支等情况。项目部作为成本预算的基础责任中心，直接影响和决定成本预算执行分析表的质量和时效。
(5)项目决算时间滞后。工作量的变更引起的各种问题，需要长时间与业主或甲方协商沟通，工作量的计量及有关单价的确认是影响决算的关键因素，另一方面，工程项目竣工验收受建设单位、监理单位、质检部门等多方面的约束，竣工验收资料需层层审核层层审批，过程复杂繁锁，都会导致项目决算时间滞后。所完工作量和有关单价不能及时得到业主或甲方的确认，相应地与分包方的工程款也不可能及时结算，这也是影响成本预算分析的原因之一。
6 提高成本预算管理运用效果的对策
(1)成本预算体系与财务、业务系统紧密集成，实现成本事前预测、事中控制、事后考评分析。成本预算分析报表在编制过程中必须以财务收支数据为基础，结合项目实际进展情况进行调整才更科学更切合实际，另外，通过财务系统，比较预算成本，严把费用支出关，才可能真正做到事中控制。
(2)加强制度落实力度，提高职工预算管理意识，为预算管理酿造良好的运行环境。良好的运行环境是成本预算管理贯彻执行的保障，是充分发挥其作用的前提条件。
人工成本预算管理篇6
二、建筑施工企业进行成本预算管控中出现的问题
（一）缺乏相应的成本预算管控意识
很多建筑施工企业在进行财务管理的过程中，成本预算管控意识并不强，长期流于形式化的表面，没有深入到成本预算管理的内部当中。建筑施工企业在进行成本预算管理的时候，只是为了完成投标任务，而对后期的相关活动根本不予考虑，这种形式的成本预算管控无法发挥出其全部作用。不注重成本预算管理，就不能够对施工成本、人力成本进行全面的控制和管理，无形之中增加了企业的建设成本，不利于企业整体经济效益的增长。领导阶层的不够重视，直接影响到企业成本预算管控工作的顺利进行。
（二）建筑施工企业成本预算管理体系不够完善
当前建筑施工企业的成本预算管理体系不够完善，很多企业都是由单一部门、部分人员进行这项工作的，直接影响了该项工作的进行效率和结果。建筑施工企业自身的项目预算和成本预算管控的结果存在不完全一致的问题，影响了项目工程的实施进度，不利于整体工程的发展。建筑施工企业自身的预算成本管控监督制度和考核制度没有做到具体配套，导致监督部门不明确、考核内容不够具体、考评效果不明显。
三、建筑施工企业成本预算管控的有效方法
（一）提高建筑施工企业全员对成本预算管控的意识
建筑施工企业全体员工都应该认识到成本预算管控的重要性，由此才能够进行下阶段的各项工作。建筑施工企业需要认识到成本预算管理和经营计划管理的实质性区别，逐步树立起科学合理的成本预算管控意识。当成本预算管理的编制完成，所有与其相关的部门都应该能够按照成本预算的规划进行相应的工作，各个部门协同合作，充分整合企业内部的各项资源，将会在很大程度上提高成本预算管控的工作效率。建筑施工企业的领导阶层和管理阶层更应该意识到全面成本预算管控的重要性，制定筹划出正确的成本预算管理方针。参与成本预算制定的编制人员不断提高成本预算管控的意识，能够更加认真负责的进行相应工作。同时其他各个部门的人员要加强成本预算管控的配合工作。
（二）建立健全成本预算管控的组织机构和成本预算网络
成本预算管控，是一项全员参与的重要工作，它需要建筑施工企业内部的全体员工协同合作。建筑施工企业自身成本预算管理组织系统如果不够完善，很多成本预算相关的工作无法顺利展开。完善的组织机构体系和成本预算网络，对于促进成本预算管控工作的顺利进行具有重要意义。
（三）加强建筑施工企业的成本预算监督工作
人工成本预算管理篇7
随着成本预算管理的深入开展，企业中也渐渐显露出了各种问题阻碍成本预算管理的正常成效发挥，使得成本预算管理没有对企业起到真正的辅助作用。本文简要分析了目前电力企业的成本预算管理现状，指出其中存有的问题，并就如何解决这些问题展开了探讨和分析。
一、电力企业成本预算管理现状
电力企业以成本预算管理作为其财会工作中的重要的一环，对与电力企业整体的财务管理有种及其重要的现代意义。以下我们将从成本预算管理的概念和作用两点入手，简要分析以下电力企业目前应用成本预算管理的现状。
（一）概念
目前电力企业对于成本预算管理的应用是电力企业通过科学的财会核算出未来应用在具体业务或项目中的投资预算，并且根据得出的具体数据，设定企业未来的工作目标，以此来促进之后对企业业绩绩评活动的展开。电力企业的成本预算管理工作从电力企业开始经营活动之前就一直开展并始终贯彻与企业的整个经营工作，以一种综合性的财务计划对企业进行管理控制。
（二）作用
电力企业的成本预算管理贯穿了企业的整个经营活动，从企业业务活动开展前的预算计划和企业发展计划的制定开始就已经在实行了。成本预算管理帮助电力企业在有科学依据的情况下制定企业的运营计划和发展目标，从而减少企业在实际业务活动中可能遇上的风险，并且以科学的资源分配为纽扣，加强企业各部门的联系，协调各部门的工作，减少部门之间的工作矛盾，帮助企业建设好内部考核机制，在企业的财务管理工作中发挥着极其重要的作用。
电力企业的成本预算同时也是电力企业进行企业的绩效评价的一个重要参考标准，完善好电力企业的成本预算系统，并且始终将其贯彻落实到每一个实处，能够有力改善电力企业内部的控制机制，促进企业的长远发展。
二、当前电力企业成本预算管理中存有的问题
电力企业中的成本预算管理工作是复杂的，它的工作贯穿整个企业，包含的工作内容广泛，因此必须要有一套完善的理论和方法体系来支撑成本预算管理工作的进行。然而当前的电力企业的成本预算管理体制尚未完全，其中还存在着许多妨碍成本预算工作正常开展的问题，以下文章我们将提出其中的问题症结所在，并对进一步完善电力企业的成本预算工作提出了完善对策。
（一）成本预算管理制度不完善
1、企业的预算编制方法不科学
电力企业内部的成本预算工作的开始首先要进行成本预算编制，以此来获取工作需要的可靠信息。然而电力企业制定的成本预算编制并非规范而科学的，实际操作上实用性低下，而用于成本预算编制的各部门的预算上报数据中，存在着人为的造假，导致编制数据失真，无法得出真是可靠的成本预算信息，企业的管理人员无法依据这种虚假的信息制定出完善的企业计划，对于企业的财务的全面掌握无能，导致无法均衡企业资源资金的配置，容易造成企业资源资金的浪费损失或是冗余，企业成本高出却使用率低下。
2、预算编制下达时间周期长
财会团队编制好的成本预算，经由企业最高管理人员审核后，再交由各级管理人员，再有管理人员分配到个个部门中去，等到成本预算的编制结果着实到达到实际营业人员手中时已经不能及时应对企业的经营变化了，导致编制好的成本预算没有对企业的实际经营工作提供到实用的帮助。
3、预算监督机制不完善
成本预算工作开展后，往往没有相配套的监督机制同时并行，对于成本预算工作进行严格的监督把关，保证成本预算工作如期进行，按时完成，影响到成本预算管理的整体的运行。监督机制不完善，监督人员工作不到位，导致成本预算管理工作形同虚设，工作人员主观地干预成本预算工作，导致企业的成本预算失真失衡，影响企业的正常运营。
（二）成本预算管理制度不能有效与企业发展战略实现融合
电力企业的发展战略决定了电力企业的未来，若是脱离电力企业的实际情况以及制定好的发展战略，盲目开展只重视短期目标的成本预算管理，会导致后期的成本预算管理工作与企业的长期战略目标脱节，导致两者无法相适应，成本预算工作也无法结合企业的实际情况进行有效的未来预测规划，企业各季度的成本预算相差悬殊，衔接不良，导致企业的长远目标难以实现。
（三）成本预算方案经不起市场的考验
电力企业在制定成本预算方案时没有结合外部市场环境的变化因素来进行分析，忽略了市场的变动，缺少对市场的实际调研和预测，导致制定出来的成本预算不能配合上市场环境，出现不合时宜的成本预算，以至于成本预算方案不能被市场接纳，企业整体的运营受到阻碍，无法适应市场变化。
（四）职能部门预算意识不够
相关部门对于成本预算没有形成高度重视的意识，上层人员即便重视，也无法和实际操作部门进行理念上的协调，企业上下出现偏差，导致预算分解下达时，部门人员无法完全理解成本预算计划，导致成本预算管理工作不能很好地开展。其次，成本预算管理工作人员工作积极性低下，企业内部缺乏实在的激励机制，来提高企业人员的成本预算意识，激励企业人员对于成本预算管理工作的积极发挥，极度不利于电力企业的成本预算管理工作的执行。
三、完善电力企业成本预算管理的有效途径
（一）强化预算编制
结合企业的自身情况，制定适合电力企业自身实际情况使用的成本预算编制，调整年度预算编制流程，创新预算编制方式，由企业总部介入预算编制工作，从中调控预算编制工作的进行，制定好年度总控目标和预算标准，财会团队再根据制定的目标和标准开展科学的成本预算编制，实现总部科学主导成本预算编制。
（二）做事项目预算
细化项目预算编制。将预算编制工作细化分解，并具体化实际操作项目和内容，增强成本预算的可行性，提高成本预算的执行效率。
加强项目评审和储备，建立起企业内部的项目储备库，独立分设专项部门，对企业的重点投资项目进行审核和分级评判，逐步实现项目的动态储备，优化安排项目的递补，增强电力企业决策人员的决策的科学性。
（三）加强企业的责任成本管理
电力企业责任成本管理的加强，需要企业上下都提高成本管理意识，完善成本预算管理监督机制，内部提高员工工作积极性，外部监督成本预算工作的执行情况，加强成本预算管理的力度，不断完善企业的责任成本管理预算方案。
（四）加强成本与资金的双向管理
成本与资金作为电力企业的两大经济命脉，关系到电力企业的生死兴衰，因此要在成本预算管理过程中，对成本和资金的双向管理力度要不断加强，以实现企业的长远可持续发展目标。建立起成本资金的双向管理机制，并不断完善，保证机制一直是科学高效可行的；聘用专业人才对成本和资金进行专业管理，要求管理人员的专业技能和知识过关，实际操作能力强，必要时引入竞争上岗机制。
（五）建立起激励机制，将成本预算管理工作列入绩效考评内容
建立健全电力企业的激励机制，鼓励员工积极参与成本预算工作，并对员工的实际工作情况进行奖优惩劣，提高员工的工作积极性，同时将成本预算管理工作列入管理人员的绩效考评内容中去，从最实际的地方，约束管理人员的行为，提高管理人员的工作意识。
四、结束语
电力企业在当今变幻的市场环境中要想脱颖而出，在激烈竞争的市场中稳固根基，不能单单依靠经营效益来拼，要从企业的整体发展和管理来加强企业的整体竞争力。从成本预算管理出发，协调企业的整体管理，才能更好地实现企业的可持续发展目标。
参考文献：
人工成本预算管理篇8
（一）预算编制的弊端
由于油田的业务繁杂、规模大以及各区块可比性不大，实现油田整体范围内零基预算的任务十分艰巨。以延长油田在进行成本预算过程中，出现的各类偏差的问题为例来阐述油田预算编制的弊端。延长油田在执行预算编制管理时，总是在不同业务的成本预算中出现问题，这是因为每个业务的工作方式、工作量以及相应的资金投入都不一样。而且由于预算管理的执行层过多，导致问题传递的操作速度慢，这是当前企业预算编制的又一大弊端。
（二）预算管理的执行弊端
对于成本预算方案的下达和任务分解，是以自上而下层层下达为方式的。然而，由于测算结果是上级核定成本指标的重要标准,各个单位在上报测算结果时都打足水分。致使上级的汇总结果很大程度上高于实际可分配值,难以起到成本预算的参考作用。其问题的主要原因是油田企业在进行成本预算的前期调研工作没做好。说得好:“没有调查就没有发言权”,对下级预算的实际情况不了解，其上报的预算结果的准确性就没有衡量的标准。
（三）预算管理的监管弊端
企业缺乏有效的成本监管方法，是因为生产与成本预算的衔接性不强，使成本预算方案在运行过程中的突发问题得不到及时的解决。目前油田企业没有对整体的成本预算进行监管，只是对部分的成本要素进行单一控制。这样一来就造成了各成本要素之间的关系断裂，像是企业在成本预算的执行过程中修理费用要超出预算，这项预算的超出引起了青赔费、材料费等一系列问题。生产与预算成本的监管的联合作用没有发挥出来。油田企业生产是消耗成本的，成本预算管理出了问题要从生产管理中去找问题源头。生产管理的过程中低效、无效的工作方式以及生产条件的变化，都是企业成本预算能否正常运行的关键。成本预算的动态调整控制力差。由于生产的实际条件变化、工作任务量的调整，年度预算应进行预算的追加或者削减。以保证油田企业的成本预算在整个运行计划中有效的完成任务。
（四）预算执行成果的考核弊端
对于成本预算执行结果的考核方式,因预算编制不合理,导致企业的成本预算超支。然而究其原因是责任归属不明确,使得考核流于形式。个别企业单位到年底结算时才意识到成本紧张,胡乱采取人为压缩工作量来达到预算效果，以此来隐瞒成本预算结果的考核。油田企业良好的成本预算管理要有严格的规章制度并由具有高素质的人员执行，虽然现有的成本预算管理办法的制定还不完善，一些老观念很难在短期内有所改变。所以，要从源头财务人员的素质能力入手，培养一批既懂财务又熟悉生产过程的复合型人才。使油田企业的成本预算方案确定、监控管理的考核更能合理的执行。
三、针对油田成本预算管理问题的解决办法
（一）调整油田企业成本预算管理动态编制
由于油田企业所在的采掘环境并不是无限的，经营环境、市场条件、国家法律法规政策变化或者是严重的公共紧急事件都会对成本预算的实行带来不同程度的困难。针对油田的这种动态的环境模式，油田企业就要在最初制定方案的时候进行动态编制设置，来确保油田企业成本预算管理方案的顺利执行。例如，延长油田在确定成本预算编制管理办法的过程中，使用了增量预算法来解决预算编制管理中的问题。增量预算法就是在进行成本预算时建立起定额体系，目的是增加成本、业务预算以及工作量预算的匹配程度。延长油田利用这种预算编制的管理方法，提升了其分配各方面资源的合理性。与此同时，还对预算编制管理层进行压缩，在一定程度上加强了延长油田成本的操作空间。定额体系在成本预算管理执行的过程中，可按照定额查找差异出现的原因，并对其采取相应的措施。这样可以使油田企业及时的调整成本预算编制管理的动态因素。
（二）建立油田成本预算管理危机的预警系统
建立油田企业成本预算执行过程中的预警系统,有助于相关工作人员及时采取应对措施。油田企业中成本预算的工作人员还可以根据预算的执行结果来调整不合理的控制机制，减小实际结果与预算指标的差异性并总结出现差异原因以求避免。
（三）将油田成本预算管理工作落到实处
油田企业成本预算管理的制定是一个复杂、连续的过程,需要制定成本预算的部门在整个预算管理的过程中发挥其协调、引导的作用。所以，一个合理、有自身想法的成本预算管理部门，必须把成本预算管理工作真正落到实处。为此,要求预算管理部门的工作人员要全面考虑到油田企业内部各个部门的切实需求,保证各个部门的利益在成本预算中合理的体现出来。
（四）提升油田成本预算执行的考核水平
首先要做的是增强油田企业对成本预算的执行概念。一方面可以督促相关人员及时分析和发现问题，能及时获得相关执行信息的反馈并进行对应的措施。这有利于油田企业在开展下次成本预算工作打下了坚实的基础。另一方面,也是对企业内部成本预算人员的工作方式是一种考验。但油田企业在进行成本预算考核的过程中要注意方式方法，将财务与非财务的预算指标融合在一起，形成一套全面的成本预算管理考核指标系统。为提升油田成本预算指标执行的考核水平作出贡献。
人工成本预算管理篇9
财务预算管理是预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。预算是一个综合性的财务计划，包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对企业收入、费用和利润作出的预计。考虑到高校接待中心的特殊经营模式，做好经营预算尤为重要。
一 实施财务预算管理的理念
1．确立“以中心战略为基础实施财务预算管理”的新理念，使日常的财务预算管理成为中心实现长期发展战略的基石
财务预算管理是对预期目标的数字化反映，是落实中心发展战略的有效手段。因此，中心在实施财务预算管理之前，应认真进行市场调研和资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中心各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2．确立“面向市场搞预算”的新理念，使预算指标经得起检验
总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。
3．确立“恰当的假定是预算的基点”的新理念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上，以利于中心财务预算的编制和预算管理工作的开展
财务预算管理中最令人头痛的问题是预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预计确定一些预算指标之间的关系。比如，我们在确定低耗预算的现金支出时，必须先预定各种材料价格的未来走向；在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来解决的；在确定水电费时，又得假定未来的入住率和经营状况。可见，没有一些合理的假定，预算没法制定，预算工作就无法开展。
4．确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位
西方有句谚语：“在管理活动中，如果没有监督与考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼。”用此来形容考核、监督工作的重要性是十分恰当的。没有考核，预算工作无法执行，财务预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在中心管理实践中，考核与奖惩确实是财务预算管理工作的生命线。
5．确立“以人为本，关注预算道德”的新理念，全面提高预算工作的效率和效果
人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者，也是预算制度的被考核者。人是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作就无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门作出较为宽松的预算，即低估收入、高估成本。然而，这违背了预算指标应该尽量客观、公正、可靠的要求，缺乏道德意识的财务预算管理必然影响预算工作的质量。“以人为本，关注预算道德”的理念还要求中心在执行预算工作过程中应该尊重人性，注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，在员工中塑造“这是我们的预算”的氛围，不给员工造成“这是你强加给我的预算”的感觉。
二 企业财务预算存在的问题
1．只重视静态管理，忽视动态管理
在预算编制方法的选择上，多数单位对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制，所有的预算指标在执行过程中都保持不变，运行结束时将结果直接与预算指标进行比较。这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的单位。当销售量、价格和成本等因素变化较大时，静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核经营状况的有效基准。所以，中心应积极寻求科学、合理的方法，加强动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制；利用概率预算，在不确定性环境中提高预算编制的可靠性和预算值的准确性，降低预算指标的风险；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且能实现与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握中心近期的规划目标和远期的战略布局。
2．只重视资金运用管理忽视资金成本管理
中心主要以经营预算和成本费用预算为基础编制财务预算，而忽视资金占用成本率。这不仅使得资金使用效率降低、资源浪费，而且造成资金结构不尽合理，资金成本增高，财务风险加大。所以，我中心必须树立资金占用的成本观，加强筹资预算工作。以固定资产为例，对固定资产的数量及使用情况要有充分的了解。对于提前报损、已提完折旧仍可继续使用、需要报废的固定资产分批分类，及时处理和购置。这样可以降低固定成本，减小财务风险。
3．只重视内部因素分析忽视外部环境研究
中心在进行财务预算管理过程中，主要以历史指标和过去的活动为基础，结合经营情况和管理水平确定未来的财务预算指标，往往忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在中心实施。所以，中心加强财务预算管理工作，不仅要考虑内部因素，更要考虑外部环境因素，如周边酒店入住率、房价和校内、校外客户的需求等，以此来确定销售量变动范围和价格变动幅度，最终形成弹性预算，以增强应变能力和相应的指导与控制作用。
三 促进企业提高经济效益的有效途径
首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。
人工成本预算管理篇10
一、监理企业项目成本预算管理概述
(一)项目成本预算管理的含义项目成本预算管理是监理企业在项目成本控制过程中，通过项目预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考核、评价等一系列活动来实现其项目的经营管理目标。监理企业业务模式普遍存在专业性强、点多面广、项目地域比较分散等特点，受项目中标报价不同的影响，项目和项目之间的利润水平往往存在比较大的差异。为合理控制每个项目的利润水平，监理企业实行项目成本预算管理，不但有利于控制单个监理项目的成本费用支出，增加项目利润，还有助于提升整个企业的经营管理能力和综合治理水平，为实现企业的战略目标提供有力支持。
(二)监理企业实行项目成本预算管理的必要性一方面，监理企业的利润总额是由各个监理项目的利润组成的，企业全面预算管理目标的实现也要通过分解、转化为项目成本预算利润目标来实现。完善科学的项目成本预算管理是企业项目成本核算工作顺利开展的重要保证，监理企业的成本信息涵盖已计量的监理费收入、员工工资、车辆相关费用、房屋租赁费用、办公费用、差旅费等，要保证这部分发生的收入、成本费用，既要合法合规，又要合理配比，是企业日常管理中非常重要的一部分。如何通过项目的成本费用控制来实现企业的经营管理目标，就需要企业实行项目成本预算管理。另一方面，随着监理行业市场的日益规范，监管越来越严，违规成本上升趋势显著，迫使企业在项目监理过程中成本的控制要高度重视，项目成本预算管理也是企业加强内部控制的重要手段。
(三)监理企业项目成本预算编制的流程为做好项目成本的预算工作，监理企业必须根据自身现有的资源，对各监理项目的成本做出正确的预算，才能保证项目在实施过程中对其成本进行有效控制。项目预算的时间框架是项目的整个工期，包括前期准备阶段、施工期和缺陷期。跨年度项目应按项目的生命周期编制项目整体预算，然后按年度分解编制项目年度预算、季度预算、月度预算。在编制预算时，企业可参考本企业的历史标杆项目，也可参考同行业的标杆项目，以提高项目预算的科学性和合理性。具体的编制流程是:1．下达目标为提高项目利润，完善项目管理，降低项目成本，项目成本预算编制的起点要以项目利润为起点。企业预算管理部门依据本企业或同行业标杆项目的利润水平和预算工作小组对本项目的专业分析测算，来确定项目的预算利润目标并下达至各监理项目部。2．编制上报项目预算利润目标下达至各监理项目部后，监理项目部应根据预算本企业相关的编制政策，结合本项目监理服务合同文件中约定的需配备的人员、车辆、仪器设备等，对项目的人员工资、办公费、车辆租赁费和维修费、实验仪器费用、差旅费、房屋租赁费等费用进行项目的成本预算分解，结合预算执行的条件，通过反复试算本项目的收入、成本预算平衡，编制形成项目成本预算草案，并在规定时间内上报企业预算管理部门。3．审议平衡企业预算管理部门对各监理项目部上报的项目成本预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议，并将预算中发现的问题提出初步调整建议，反馈给各监理项目部予以修正。4．审核批准企业预算管理部门将各监理项目部调整修正后的项目成本预算草案进行总平衡后，报企业领导层审议批准。5．下达执行企业应当按照规定的权限和程序审核批准项目成本预算草案，批准后需以文件形式下达执行。各监理项目部应将项目成本预算指标层层分解落实到项目部的各环节、各岗位，确保项目成本预算的刚性，并严格执行预算。6．项目预算调整项目成本的预算方案应保持刚性和柔性相结合，刚性说明预算不得随意调整。但因为受市场因素、环境因素、国家政策或不可抗力等客观因素的影响，项目预算已发生重大差异而确需调整预算的，应当严格遵守预算调整的程序。
二、目前监理企业在项目成本预算管理中存在的主要问题
(一)项目负责人对项目成本预算管理的重要性认识不足目前，由于监理企业本身的特殊性，监理项目部一般没有配备专业的成本预算工作人员，项目成本预算的编制、执行多数情况下只能由项目负责人兼任。而大部分项目负责人都是工程类的专业技术出身，在日常工作过程中更加关注工程项目的进度、质量和安全环保的控制，对项目成本的预算控制和成本核算的认识不够全面，对成本的管控大多是来自自身的管理经验，成本费用预算的控制水平也就相对薄弱，以至于在项目成本预算管理中存在管理不到位的情况。
(二)项目成本预算目标不合理，编制方法不科学实际工作中，多数监理企业并没有设立专门的预算管理部门，预算工作直接放在了财务部。在编制预算过程中，因受人员专业性不强，对监理项目的施工流程理解不到位，容易造成项目成本预算的编制不合理，缺乏科学性。企业在下达项目利润目标时，往往参照本企业或同行业的历史标杆项目的利润水平，结合分析本项目的实际情况来下达项目预算利润目标。但实际情况往往是，不同监理项目的利润受招投标时的人员标价，人员投入的多少，以及项目所处的地理位置和环境，项目工期长短及是否延期等多种因素的影响很大，所以也会出现预算利润目标难以实现的情况。
(三)预算管理执行力不足在项目成本预算执行上，因项目负责人预算管理专业上受限，或对项目成本预算理解不到位，就经常存在执行力不足的情况。对在实际工作中，也经常存在超出预算的成本费用因报销不及时，项目发生的成本不能及时核算和跟踪，超出预算的成本费用反应滞后的问题，因时间滞后就不能对超预算的项目成本及时采取补救措施，容易造成超预算的情况发生。项目预算的执行在整个预算管理过程中的关键环节，监理项目部对项目成本预算的控制目标分解不到位、理解不充分，成本核算滞后就容易造成预算的失衡。
(四)项目结束后对项目成本预算管理的结果评价不到位在项目成本预算管理中，预算结果的考核评价也至关重要，要想使项目成本预算发挥作用，那么成本预算执行结果的跟踪、考核、评价、分析就必不可少，只有通过考核和评价预算的执行情况，才能在一定程度上消除项目成本发生的随意性。个别企业存在有预算的编制、实施执行，但是没有系统的预算评价标准来考核，造成预算出现虎头蛇尾的情况。
三、监理企业加强项目成本预算管理的对策建议
(一)加强对项目负责人及监理工作人员的培训企业应加强对监理项目相关人员的项目成本预算方面的培训和考核，逐步增强监理人员对实际工作过程中发生的成本费用的理解，通过培训促使监理人员在项目成本预算执行中更加规范，降低工作中成本费用发生的主观随意性，以保证成本信息的准确性和真实性。因为监理项目发生直接成本费用是整个项目成本预算控制的主要组成部分，只有通过培训才能不断提升项目负责人及监理工作人员的管理水平和业务能力，逐步提高整个工程项目经济效益。
(二)逐步完善项目成本预算的编制方法企业预算管理部门应定期组织召开预算编制方法和预算执行方面的工作会议，进一步研究、评估和分析预算执行过程中存在的问题，不断提出改进措施，研究和探索适合本企业的项目成本预算编制方法，并在执行过程中逐步修改完善。及时学习掌握科学先进的项目成本预算的编制方法，在制定预算时，预算编制人员应与项目负责人充分沟通，并结合监理项目的实际情况进行预算编制，以保证项目成本预算的全面性和科学性。
(三)建立有效的经济责任制，增强预算执行力企业应建立预算执行责任制制度，责权明确。定期或不定期对各项目成本预算的执行情况进行检查，让项目的成本预算在项目成本控制实施过程中真正发挥作用，密切跟踪项目的工程进度和发生项目成本费用的配比情况，严格执行项目成本费用的预算的执行，并对执行过程进行不断的监控和跟踪。
人工成本预算管理篇11
1 概述
伴随着市政给水工程规模和技术的不断发展，给水工程的整体造价也在不断增大。当前我国市政给水工程预算管理最为重要的任务就是确保工程预算的准确性、工程造价施工过程中控制的合理性和预算管理的全面性。在科学管理的同时如何能够充分调动施工项目部全体成员的工作主动性、严格管理、确保利润最大化、服务最优化也是给水工程预算管理需要解决的重要课题。虽然我国在工程预算管理方面取得了一定成绩，但相应的问题也大量存在。因此，如何落实责、权、利统一的分配原则并能够合理控制工程造价已成为当今市政行业内的一项亟待解决的任务。
2 市政给水工程预算管理中存在的问题
工程预算工作是工程建设中的一个重要环节，贯穿于工程施工的各个环节，虽然目前市政给水工程预算取得了一定的成绩，但也存在着工程预算管理不够完善等一系列问题，存在的问题主要是以下三个方面：
2.1 工程预算管理工作从业人员水平参差不齐
工程预算管理工作从业人员需要具备的是全面的预结算编制水平以及对工程全方位的解读和理解能力。合格的工程预算管理人员不但需要能够准确合理地编制工程预结算文件，而且还需要对工程合同、工程进度和工程质量有较高的管理能力。从业人员不仅要熟悉掌握预算管理方面的专业知识，还需要了解相关法律法规和政策，是一个综合能力素质的体现。而现实中，部分单位不配备专门预算人员，即使配备，很多预算人员不了解自己所做的业务或仅仅能够掌握一项专业业务，综合业务素质较差，从而导致目前工程的预算管理工作处于半失控状态。
2.2 工程施工过程与预算管理脱节
工程项目的施工阶段是工程实体形成阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。由于建设工程的复杂性、影响因素的多变性等特点，工程实施阶段往往会出现一些意想不到的费用。施工阶段是成本控制的
关键。
目前相当大一部分工程在施工过程中由于相互协作专业意识的缺乏，造成工程施工与工程预算相脱节，现场管理人员仅负责工程现场施工质量、安全、进度的管理，工程预结算人员仅仅面对图纸与现场人员上报的工程施工数据编制预结算文件，从而造成了工程预算不能指导施工过程的合理分配与管理，现场施工发生的工程量不能合理有效地进入工程结算。工程成本无法有效控制，施工过程无法合理分配，工程施工内容不能有效计量，专业意识的缺乏大大降低了预算的功效。
2.3 工程预算管理工作的动态性不足
一直以来，动态管理与静态管理相结合是工程造价控制的有效手段。静态地编制预算及成本目标，根据工程实际情况动态的调整预算及目标是工程预算管理的科学方法。然而目前实际施工过程中预算静态编制且相对滞后，设计变更在施工阶段随意性大，成本目标不能随工程设计变更动态调整，造成了工程预算形同虚设，同时管理体制上存在的漏洞也不能在工程管理的动态中予以弥补。
3 工程预算全面管理的主要措施
正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。随着预算管理水平的长足发展，为有效地对工程预算、企业内部预算进行全面管理，针对工程中预算方面存在的一系列问题，采取了以下四种措施加以控制及解决：
3.1 预算知识全面培训，提高全员预算管理水平
为提高全公司内部管理人员的预算管理水平，组织工程预算方面的专业培训。在培训过程中对工程预算的编制，合同条款的理解，现行定额、图集的应用均做了专题培训，为公司内部项目部培养了一批具备专业素质的预算管理人才。工程预结算的编制套用统一格式和项目内容，由培训部门编制后下发给项目部预算员，从而做到工程预结算编制达到统一水平、统一格式。
加强项目经理对结算的认识和观念转变。加强项目部对工程合同价、预算价、工程形象进度结算价、工程结算价、分包进度结算价及分包结算价几个价格的理解及区分，从项目部源头加强工程成本控制。
3.2 加强工程预算管理，准确预测工程成本目标
按照当前工程合同签订的结算水平及标准，编制符合当前市场规律的内部预算价，在工程总包合同签订的同时编制项目部的内部预算产值目标。同时根据公司现有分包队伍的施工水平编制符合自身能力的企业定额下达工程直接成本目标。根据往年工程施工经验核算项目部管理人员工资、车辆费（含维修、油料费）、招待费等费用编制工程间接成本。工程直接成本与间接成本相结合制定项目部工程成本目标。
通过确定工程的产值目标和工程成本目标，明确施工项目部在工程中的责、权、利，编制项目承包兑现方案有效地调动了项目部的积极性，使项目部在工程施工过程中主动参与工程成本的主动控制。
3.3 加强工程过程控制，构建工程统计系统
为加强预算水平，准确、及时地掌握工程量的发生情况，针对公司自身制定工程现场每周例行检查制度。每周对在建工地情况进行全面检查，对发生的工程量进行跟踪记录。检查情况包括工程进度完成情况，工程进行过程中各项数据的具体情况，尤其是沟槽开挖的宽度、长度，路面结构层的厚度等土石方工程及管道安装中关键节点的处理情况。每次工地检查中对各类数据进行测量及记录，并安排专人将检查记录的每一项数据编制成简单易查的表格并配以工地现场的图片资料为每项工程建立完整的工程经济数据资料库，为工程结算及成本控制打好基础。
同时通过科技手段建立工程统计系统，在公司内部构建网络报送平台，深化工程管理。将所有工程每日施工情况均在网络平台上进行报送工程，从而做到对工程实际情况时时监控、全面掌握动态管理。
3.4 规范竣工结算阶段的工程造价控制
在项目的竣工结算阶段，严格按照承包合同的规定办事。在工程造价审计阶段，审计人员依据国家方针、政策、法规以及相关的技术经济指标进行工程分包审计，通过审计监督保证工程造价的真实性和准确性，为工程造价控制把好最后一关。
4 结语
给水工程全面预算管理加强工程项目造价控制是确保工程质量、控制工程成本的有效途径，从制度、人才、措施等各个方面进行全面的加强，这样我国给水工程造价全过程的控制和管理才有可能实现和提升，才能达到降低企业成本、提高施工质量的目的。
参考文献
[1] 赵素娟，张华丽，苗东进.浅谈建筑工程预算编制的经验及技巧[J].科技信息，2008，（30）.
人工成本预算管理篇12
3.预算考核机制不健全，分析不严谨，奖惩不落实。预算管理缺乏完善的考核评价体系，预算编制和实施的优质高效不奖励，超支延期不惩罚。不能明确工作职责，责权利不能有效结合，致使员工执行预算和控制成本的责任心不强，严重影响了企业的效益和发展。
二、加强地质勘查项目预算管理的必要性
1.明确工作目标，规避管理的盲目性。设计预算管理能够确保管理人员和技术人员对项目总体的工作手段、技术要求、预算标准等达成共识，使得项目按照目标有效实施；施工预算管理能够促使各工种准确把握各自的成本目标，使制定的预算目标具有可实现性和可操作性。
2.提高经济效益，降低经营的风险性。无论是承揽社会地质项目还是争取财政预算地质项目，从立项申请编制预算开始，就应该充分考虑到地区调整系数、地形等级、岩石硬度、槽探方量、钻探深度等各种技术条件，通过加强设计预算管理扩大收入来源渠道；在项目实施过程中要严格执行施工预算开支范围，制止可能发生的浪费，确保施工预算目标的实现，通过加强施工预算管理降低工程支出成本，达到开源节流的目的。
3.合理配置资源，促进部门的协调性。设计预算可以协调地勘单位与业主及技术部门之间的责权关系，施工预算可以协调地勘单位与项目部及施工单位之间的管理关系。通过协调各种关系，可以促进各工种及上下游工序间的成果交流及进度安排，可以合理配置资本、技术、生产、管理等各项资源，从而确保整个生产经营顺畅开展。
4.正确评价绩效，激发职工的积极性。项目设计预算是考核项目整体完成情况和收支情况，施工预算是考核项目具体实施情况和成本控制情况。在项目实施过程中或者在项目施工结束后，按照原定的目标成本进行考核，考核结果要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。通过预算管理激励机制可以扩大收入也可以降低成本，将增收节支的部分预算用于奖励职工，既有利于提高职工的积极性，又有利于提高企业效益。
三、加强地质勘查项目预算管理的原则
1.预算管理要统筹兼顾、全员参与，体现整体性原则。地质勘查项目涉及到的部门和工种比较复杂，预算管理需要各个部门群策群力，只有单位内部相关的各职能部门、各项目部、各施工队以及各个班组齐心协力、密切配合，把预算管理目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员管理的观念，才能实现项目预算的有效管理和控制。从地质项目的立项申请、项目设计、野外施工、报告编制、报告评审、资料汇交一直到项目竣工决算整个过程的全面预算管理，既不能疏漏，又不能时紧时松，使项目预算自始自终置于有效管理和控制之下。
2.设计预算要全面完整、目标明确，体现效益性原则。编制项目设计预算书时在保证实现地质找矿的技术要求前提下，尽可能把预算编制的全面和完整，要充分考虑到地区调整系数、地形复杂程度、岩石硬度、测试元素、槽探深度、钻探斜度等各种技术条件，尽可能将项目预算额做大，从源头为项目盈余打基础。
3.施工预算要科学合理、权责对等，体现可控性原则。施工预算要与项目经营目标责任制相结合，在设计预算的框架下，充分考虑项目实施的难度、工期、工作量、施工人数、工作条件、地形复杂程度、预算高低等因素，正确合理地预测项目的责任成本范围，制定出切合实际的施工预算，同时要制定责权利相结合的经营责任指标和奖惩办法，达到既能控制预算成本，又能提高责任人积极性的目的。
4.预算实施要合理调整、科学考评，体现真实性原则。预算编制带有一定的前瞻性，由于地质勘查工作的复杂性，根据地质条件和施工条件的变化而调整预算是经常发生的事，设计预算调整的同时也要变更施工预算，使项目预算与实际勘查投入相一致。在项目竣工完成后，要对设计预算和施工预算进行考核评价，体现出项目真实的设计施工预算执行情况，反映出真实的收入支出及利润情况，也体现出项目真实的管理状态。
四、加强地质勘查项目预算管理的措施
1.构建适应地质勘查市场的预算管理制度，使预算管理与企业管理相结合。目前地勘单位正在实行企业化改革，预算管理制度也应由过去的以计划为主向以市场为主转变。紧紧把握地质项目预算的特殊性，建立有利于实现项目预算的管理制度，提高预算的控制力和约束力。一是需要领导转变观念,提高认识,把预算管理作为单位的主要工作来抓。二是建立起从立项、设计、施工、验收到预算调整与考评等一系列切实可行的管理制度。三是要严格执行预算，及时反映和监督预算执行情况，实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
2.加强立项前后设计预算编制的管理工作，使预算管理与技术管理相结合。地质项目设计预算书都是依据国土资源部地质调查预算标准编制，预算书作为勘查设计书的组成部分由技术人员编制完成，要建立预算编制管理制度，防止地质人员只重视实现技术目的而忽略预算收入。一是要建立完整的项目设计预算书编制审核签发制度，由地质技术人员根据技术条件和预算标准编制设计预算书，由财务人员审核，由经营管理人员复核，最后由地质总工程师签批。二是在编制项目设计书前一定要安排技术人员实地踏勘，充分了解项目所在地的地区差、地形级别、岩石复杂程度等必要的技术条件，要把影响预算实施的技术问题考虑充分并体现在设计预算中。三是在编制预算书时一定要充分考虑项目实施的难度和进度，把制约预算支出的条件尽量放宽，为预算的顺利实施创造条件。
3.强化项目实施阶段预算的管理和控制，使预算管理与成本管理相结合。地质项目实施分为野外施工、报告编制及资料汇交三个阶段，每个阶段预算控制的重点不同。一是要合理分解设计预算，准确制定施工预算，使施工预算与地质项目经营目标责任制相匹配，与成本管理相结合。二是严格控制施工预算中的人工费、材料费、机械费、交通费、间接费、其他直接费等各项费用的支出，通过控制成本支出来完成施工预算目标。三是密切协调项目实施中的地质、测量、物探、化探、遥感、槽探、钻探、岩矿测试等各种工作手段，通过对各工种间的技术成果和施工进度密切协调，使其有序衔接，可提高效率、缩短工期、降低成本。
4.建立完善的项目预算核算结算管理体系，使预算管理与财务管理相结合。一是要充分发挥财务管理在预算管理中的主导性作用，财务人员应了解各项目预算的组成情况及特点，根据财务会计制度的要求,结合本单位的实际情况制定统一的成本费用支出管理办法。二是要让财务人员全程参与到项目预算管理中来，做到预算编制前有财务测算，预算时有财务审核，预算实施中有财务控制，预算完成后有财务分析。三是财务部门及预算执行部门应充分收集有关财务、施工、市场、技术、管理等方面信息，通过对照预算发现问题、揭示差异、分析原因，以使地勘企业管理者采取必要的措施，及时修订和完善内控制度，消除薄弱环节，使企业经济活动符合经营目标的要求，确保预算目标的顺利实现。
人工成本预算管理篇13
在公路施工企业的公路施工预算成本控制的过程中，可通过对施工组织、施工人员、施工技术、经济指标、施工工艺等公路整个施工过程的途径对预算成本控制进行管理。以下对最有效的施工组织、施工技术、经济指标三种途径进行预算成本控制，使其能够把预算成本达到最好的控制状态中。
2.1预算成本控制组织途径在公路施工企业中，预算成本控制组织是确保预算成本控制方案正常实施的基础，而预算成本控制组织又和预算成本计划组织息息相关。预算成本控制组织主要是对预算成本内容进行编制，进而对有问题的地方进行调整，使其对对预算成本执行中的主要负责人。在公路施工企业中，预算成本计划组织主要是通过设立相关工作小组，再由工作小组内的工作人员对公路各工序进行严格的检查，且要确保预算控制工作人员具有专业的技术，并要求有多方面的管理经验。若公路预算成本控制工作人员发现有问题，要及时的进行改进，从而提高预算成本控制的管理。
2.2预算成本控制技术方法途径在公路施工企业的公路施工预算成本控制的过程中，通过对施工手段、施工流程和施工方法等技术途径进行控制，从而来稳定公路工程项目中的各工序的经济指标。在编制公路工程预算成本控制文件时，通过对公路施工的所有施工工序的公费进行确定，可以有效的对预算成本控制工作进行管理。
2.3预算成本控制经济指标途径在公路工程施工中，要想对预算成本加以控制，就必须对道路施工过程进行监督、管理、检查、指导等方法的运用。且在道路施工过程进行管理时，要分区域、分岗位的的进行管理，但要统一规定公路施工工程管理的目标。通过按照施工管理目标其中的规定，对道路工程的预算成本控制进行管理，如对公路施工中运用到的机械设备的维修费、道路施工材料的购买费、施工人员工资的附加费等费用，通过相关管理规定进行严格的控制，使其施工企业可以达到经济指标，并可对公路施工的预算成本控制进行有效的管理。
3、公路施工企业的施工预算成本控制策略
3.1建立完善的预算管理组织在道路工程的所有部门单位里，通过完善预算管理决策部门、生产部门和财务部门三个重要部门，可有效的形成道路工程预算成本控制的管理组织。首先公路施工企业通过完善预算管理决策部门，不仅可以对预算成本工作人员进行管理，还可以对预算目标进行确定，且对预算成本控制工作设定合理的工作制度，从而可以确保预算成本的准确性。另外，通过完善财务部门，可提高对日常预算的成本汇总和审核的准确率。而完善道路工程的生产部门，主要是提高对道路施工过程中的施工材料进行详细的管理，并在出现问题后可以及时的采取相应的措施进行解决，从而有效的保证道路工程施工工序顺利的开展。
3.2构建配套的管理制度要想保证道路工程预算成本控制工作顺利的开展，通过构建配套的管理制度，从而可有效的确保预算成本控制工作得到管理，道路工程的预算成本控制方案得到有效的发挥，使其提高道路企业的经济效益。因此，在构建配套的管理制度时，相关人员要根据不同部门，不同岗位、不同工种从而制定不同的管理制度，并要保证相关管理制度具有一定的执行力。与此同时，还要围绕道路工程的预算成本控制目标，从而建立合理的管理制度。
3.3建立有效的考评激励机制通过对道路工程的施工人员建立有效的考评激励机制，从而定期的对施工人员进行考评和相应的奖励，不仅可以促使施工人员的工作热情，还可对道路工程的预算成本控制进行有效的管理，更是道路工程预算成本控制工作的基础。因此，在制定考评激励惩罚制度时，相关人员要保证机制内容科学合理，并要保证机制执行落到实处。在开展考评激励机制的过程中，可通过对所有部门的所有工作人员，进行考评和肯定，并要实施奖惩制度，从而才可使考评激励机制在预算成本控制工作中得到发挥。
