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篇1
企业人工成本是指公司每个会计期间内组织生产提供服务的各种经营活动中所使用的直接人工和间接人工所发生的各项人工费用的总和。企业人工成本预算管理是企业通过预算的方式来分配、考核、控制各个部门和责任中心的人力资源的一种组织规划方法。人工成本预算管理在企业的生产经营中有如下重要作用：
（一）使企业的人力资源得到合理利用
人工成本预算管理能够将企业在每一个会计期间的人工成本通过提前预测的方式进行有效的预测，进而及时地反映企业的人力资源需求状况，使管理者能据此合理安排企业现有人力，合理地将企业的资源分配到各个部门和各责任中心，避免浪费。
（二）降低企业人工成本，增加利润
人工成本预算管理能够通过对企业人力成本的实时监控来分析企业的人力投入状况和对未来企业的人力需求的预算。在这个过程中，各部门相关人员能够对企业的人工效率进行理性的分析来制定可以降低企业成本的计划，从而增加企业的利润。
（三）强化预算管理中的绩效评估作用
人工成本预算管理执行过程中，预算目标是考核每个责任中心和部门业绩的主要标准，通过实际完成情况与预算目标的比较和分析，非常容易对各责任中心的绩效进行考核评价，并能以此作为奖励和惩罚的依据，那么，预算管理绩效评估作用就能够得以切实发挥。
二、当前人工成本预算管理中存在的问题
（一）标准工时不准确，以此预测的直接人工数量偏差大
在代加工企业中标准工时的制定通常有两种办法：一种是根据报价模块中涉及的直接人工成本占报价收入的百分比与收入预算相乘得出直接人工成本，然后根据整个企业平均直接人员月成本，倒推出所需直接人工数量作为标准成本；另外一种是项目工程师拿着秒表跟踪每一工序1000片数量理想状态下所需时间，据此把所有工序所用时间累加得出完成每件成品所需时间作为标准工时，再根据公司平均直接人工小时工资率计算得出每件产品标准成本，最后乘以销售预算计算出所需直接人工数量作为预算期间标准成本。这两种方法无法准确核算标准工时，造成以此预测的直接人工数量偏差大。
（二）生产线布局不合理，所用直接人员数量偏多
代加工企业一般都有N个客户的产品同时在工厂里不同的生产线上进行生产加工，每个客户的生产线都有自己的特点，这样，生产线的布局是否合理，就显得尤为重要。不合理的生产线布局，往往没有考虑人员移动所用时间，同一产品不同工序之间衔接所需时间及不同产品之间切换所需时间，也有物料运输路线规划不经济，工人三番五次拿起或放下的情况，这样上述种种就导致了直接人工的大量浪费。
（三）作业程序不标准，人员效率低
代加工企业多半是劳动密集型为主的企业，属于产品工序流水化且大量大批的生产过程，因此简单清晰易懂的标准作业程序就非常重要。然而，目前很多生产线存在生产流程图不标准，作业程序不清晰，导致实际生产中生人工效率低下，人员配备过多，休息和轮班衔接不合理等情况的持续发生。同时，标准作业程序另一个重要的点是规划安排多少个工位问题，这直接反应需要多少直接人力，不明晰的作业程序，对于管理者在编制人力需求计划的时候，也容易得出不真实的直接人工需求情况。
（四）风险偏好不同，过于保守与激进的态度并存
风险伴随在企业日常经营活动中的每一个环节，在人工成本预算管理体系中，风险是不能完成预算目标的可能性，人工成本目标被分解到每个成本责任中心作为每个责任中心每一会计期间的具体工作目标，这种情况下，责任中心负责人对待风险的态度，直接影响企业最终人力资本的投入情况，有时，一些责任中心为了更容易完成责任目标，存在高估直接人工成本预算，而一些责任中心则相对激进，低估直接人工成本预算。
三、加强人工成本预算管理的对策
（一）按照行业标准，设定标准工时
标准工时，就是指在正常条件下，一位受过训练的熟练工作者，以规定的作业方法和用具，完成一定的质和量的工作所需的时间。标准工时的制定方法有多种，比如直接观测法，即用秒表（也叫码表）进行直接测量的方法，通常选择一般熟练员工在正常环境下作业，进行时间测量，还有工作动因法，工作抽样法等等，企业应该根据自己的实际情况，统一标准工时的设定逻辑和方法，按照客户所属行业标准，严格制定本企业的每个客户的标准工时，这样，生产计划拟定后，即可依据标准时间计算所需之人工小时及所需人员，而且机器设备具有多少能力，预期负荷的情况都应依据标准时间来计算，然后在销售预算的基础上，得出准确的直接人工预算。
（二）利用精益生产管理理念，合理布局生产线
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。企业应深刻学习精益生产管理的思想，从生产线设计，工作台设计，作业方法设计等生产管理的诸多层面入手，根据产品生产工艺的特性，改善生产线的布局，比如采用U型布置方式，这种布置就是按照零部件工艺的要求，将所需要的机器设备串联在一起，布置成U型生产单元，并在此基础上，将几个U型生产单元结合在一起，连接成一个整合的生产线，使生产单元内的作业人员工作在U型的两边之间，同时操作两边相邻的机床，这不但提高了作业人员的工作效率，而且便于随时调整生产线上或生产单元内的作业人员数，以适应产品产量需求的变化。同时，这种布置，也合理规划了物料运输路线，从而减少人员移动时间及无谓地拿起或放下的动作，提高了效率，减少直接人工人数。
（三）不断完善标准生产程序（SOP）
代加工企业大批量生产前，会按照客户的图纸和BOM进行新产品引入的试生产过程，企业应在这一过程中，将生产的操作步骤和要求标准化并以一定的格式描述出来，制定出标准生产程序用来指导和规范生产线的日常工作，并需要不断完善优化该作业程序，尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化，细化和量化的度以在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义为佳，如此，就会使任何一个未从事过该岗位的人经过必要的培训后都可以很快上岗，亦能预测出合理的直接人工需求情况，同时，通过合理安排员工休息及用餐时间，进一步提高员工效率，进而提高企业运行效率和效果。
（四）管理层设定可接受风险，统一风险偏好
风险是在某一个特定时间段里，人们所期望达到的目标与实际出现的结果之间产生的距离。直接人工成本预算管理是一个动态循环的过程，预算编制需要经过一个或几个自上而下、再自下而上的循环，企业作为一个独立的个体，应从管理层的高度，定义企业预算目标与实现的结果之间可接受的偏差，以使员工更加明确自己在特定时间的工作责任和努力方向，使责任中心更加明确自己的工作方向和工作目标，这样整个公司各个部门的步调协调一致，进而实现统一的风险偏好，不保守也不激进，使得直接人工预算最真实的反映生产需求，以提高人工预算的准确性。
四、结语
在实际工作中，代工制造企业需要公司相关部门的全面配合，结合自己的实际情况制定行之有效的直接人工预算管理方法，从而提高直接人工的效率，减少浪费，实现最少投入最大产出的最优结果，以最终提升企业在市场中的竞争力。
（作者单位为伟创力电脑有限公司）
参考文献
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1 责任成本管理应用的概述
责任成本管理作为现代化的管理方法，在中国得到广泛的推广和使用，具备了中国特色的社会主义市场经济的经验，同时也兼具西方责任会计的相关经验。通常情况下，施工项目责任成本管理就是通过结合承接工程项目的施工内容、施工定额，取费标准等，施工企业根据类似工程项目的经验，编制相应的责任成本预算，在一定程度上通过与项目经理部进行协商，意见统一后，以责任书的形式委托项目经理部进行全面的实施，进而最大限度地将激励机制和约束机制与项目责任成本控制相联系，对各责任者的成本意识进行不断的巩固和强化。通过采用责任成本管理模式，项目经理部作为责任成本的承担者，需要全权负责项目成本总体承包，并在一定程度上根据工程项目的实际规模，缴纳相应数量的风险金。对于施工环节的成本，通常情况下通过项目部下属的各单项工程的工区及施工班组进行负责。
2 责任成本管理与传统成本管理的区别
责任成本管理与传统成本管理相比，通常情况下有着本质的区别，主要表现在：首先，传统成本管理和责任成本管理管理的对象分别是“事”与“人”，对于责任成本管理来说，需要结合工程项目成本管理的责任，明确划分权利，同时签订责任成本合同，在责任成本管理过程中，将激励机制和约束机制引入其中，并在一定程度上将工程施工中的每一项支出费用与职工的切身利相联系，进而不断调动职工的积极性和主动性，实现成本节约的目的。其次，通过事前预测、事中控制，事后分析的方式，责任成本管理对施工项目进行全过程全方位的管理；对于传统成本管理来说，相应措施的实施主要发生在工程项目结束后。
3 责任成本管理的现状
3.1 对成本管理的实质认识不到位 对于责任成本管理来说，有的项目部可能是第一次实施，进而在一定程度上导致责任成本的实质不能为负责人准确地把握，从而片面地理解为承包，进而在一定程度上引发以包代管的现象。
3.2 编制责任预算不合理 个别施工企业，在施工过程中，为了确保自身利益实现最大化，进而在一定程度上通过各种措施，在核定项目上缴费用的过程中制定较高的指标，进而造成现场施工项目的责任预算单价非常的低。在这种情况下，即使使尽全身的解数，职工也仅仅完成工作任务而已，职工参与责任成本管理的积极性在一定程度上受到严重的挫伤和打击，进而对责任成本管理失去信心。
3.3 划分可控成本不合理 对于机械设备的使用情况，通常情况下都是子公司对项目部通过调拨的方式供其进行使用。在折旧费和大修费方面，通常情况下机械设备存放在哪个作业班组，就由哪个作业班组来进行承担，不管机械设备是否能使用或者是否投入使用，其折旧费和大修费都必须承担。
4 责任成本管理在铁路施工项目中的应用
责任成本通常是责任者可以控制的那部分成本，该成本的特点：①可以预计。对于责任中心来说可控成本通常情况下是预先可知的。例如：在铁路工程施工中的隧道衬砌，必然要发生人工费、材料费、机械使用费等，承担该工序的责任中心可以对这几项费用进行预计。该责任中心不能承担和控制不可预见的成本费；②可以控制。通常情况下，通过优化劳动组织、提高劳动效率的方式对前述隧道衬砌工序中的人工费的支出进行控制，通过对采购、领用环节进行相应的控制，在一定程度上不断降低材料费，通过提高机械设备的使用效率在一定程度上不断控制和降低机械费；③可以计算。例如，在前面所阐述的隧道衬砌施工过程中，通过对劳务责任单价、材料单价和机械台班单价等进行事先确定，根据实际消耗的人工、材料数量和台班数量，进而在一定程度上分别计算当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费。
4.1 确定可控成本 项目部通过全面推行责任成本管理，进而在一定程度上对利润和成本进行负责。通常情况下，项目部的可控成本通常由各责任中心的责任预算和项目部发生和统筹的各项成本费用共同构成。项目部确定的各责任中心的责任预算通常情况下是项目部责任成本的重要内容，在施工生产过程中，通常情况下是各责任中心预算收入的总和。差旅费、固定资产使用费、机械设备租赁费，以及与生产管理相关的全部成本费用等共同构成项目部及职能部门的可控成本费用。人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现场经费等共同构成作业班组的可控成本。
4.2 编制责任预算 责任预算是项目部控制工程成本的主要依据，通常情况下是项目部确定的各责任中心可控成本支出的最高限额。项目部按月对各责任中心进行验工计价时，计价金额通常情况下就是责任中心的当月责任预算收入，并且该预算收入是各种责任预算单价与当月完成各种实物工作量之间的乘积。
4.3 过程控制 通过管理和控制，不断降低责任中心的责任成本这是实施过程控制的最终目的。确定落实责任成本预算后，根据企业规定的责任区域要求，项目部要落实到具体的责任人身上。在分工过程中，要充分结合项目自身的特点，同时寻找合理的方法，并形成书面的责任人名单，对责任之间的传递进行明确。
4.4 核算责任成本
4.4.1 核算项目部职能部门间接费用 对于本级各部门发生的间接费用，在月末由项目部财务部门对其进行归集和整理。责任成本管理小组结合间接费用计划、各部门的实际支出间接费，进而对各部门间接费用的节超进行计算，为下一步提供参考依据。
4.4.2 核算作业班组责任成本 根据各工程项目施工进度，项目部按月组织责任成本领导小组成员与各作业班组签订责任成本合同，同时对各作业班组负责人上报的计价资料进行相应的核实，计算各作业班组的月度收入情况。
5 结语
在工程经营管理中，项目管理是核心工作，而责任成本控制是项目管理的主要内容。因此，需要加大项目成本管理的科技含量，对成本进行控制，进而完成每一个项目。
参考文献：
[1]姚兵.施工项目管理概论[M].中国建材工业出版社，1995.
[2]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007.
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高新技术的发展，人工成本占总成本比重上升，雇主风险增大，因而，高科技软件研发企业人工成本控制是否有效，将意味着是否能实现利润最大化，决定企业是否能够生存和发展。人力资本是实现企业发展目标的保证，是持久竞争的重要来源。
2.高科技企业人工成本控制
2.1行业人员流动
无法精确地确定相关的资本价值，人工成本很难精确预算。执行中持续追加人工成本而导致人工成本超出预算。核心骨干人员流动带来法律诉讼风险，薪酬福利补偿导致成本上升风险，还有不可预测的成本及不可控事件。
2.2软硬件建设的局限
薪酬涨幅易受外界市场环境的影响，高端人工成本之处明显，人才招聘储备与项目签单不匹配，招聘不到项目急需人才，而储备的人才不能及时配置到合适的项目上去，而导致人工总成本增大。由于软件行业竞争激烈，产品更新换代异常迅速，导致预算管理执行不到位，人工成本信息统计滞后。绩效考评和激励措施局限于短期的局部的规划，而无法实现成本战略控制长效机制，无法锁定外界变化对人工成本上升带来的风险，无法彰显低成本扩展战略。
3.人工成本控制的思路和措施
通过上述普遍存在的问题等因素，运用传统成本运营方法来控制人工成本已经不能适应告诉发展的高新企业。因此，人工成本控制的思路是：密切关注竞争环境，建立人工成本战略的长效机制；加强研究人员合理配置，尽可能的优化成本结构；加强全面预算管理，建立高效率的信息反馈机制；控制人工成本，提高对顾客需求的回应能力，提高顾客的满意度；采用股票期权的形式吸引人、留住人、锁定人员变动风险。
3.1从招聘入职环节控制
人工成本不仅仅体现在工作过程直接支付的薪酬福利，还表现在入职前产生的招聘隐性成本。草率进入，控制不严，会产生职位能力不匹配而发生额外成本，因人员流失产生新的招聘成本。在招聘环节开始时，就选择具有丰富工作经验，技术精湛的员工加盟。避免因引进不合适员工产生后期连锁反应；建立长期的人才储备机制，较少因项目研发产生紧急招聘成本；合理配置现有的资源。以帮带学，新老员工结合，老中青合理搭配，建立良好的发展团队。以此来达到降低成本的目的；新员工入职培训时，要进行成本控制理念的教育，突出企业文化，增进未来项目研发团队的协作与沟通意识，最大限度降低项目执行过程中的共同成本，以便达到降低人工成本的目的。
3.2实施人工成本预算管理
以预算管理模式体现各项费用的分配，通过自上而下和预算沟通模式，建立人工成本的预算控制，以战略成本为核心，调动决策层、管理层、作业层等成本控制的关系，正确处理项目的直接人工成本和间接分配的人工成本。
软件开发项目在实施的过程中，要合理的配置项目技术人员，使研发人员人尽其才，才尽其用，避免出现支付高昂的人工成本，却干着低端和无技术含量的工作，最终导致研发人员没有激情而缺乏创新活力，为跳槽埋下隐患。因此，在项目正式启动之前，首先要充分熟悉项目所需要的各种资源，编制预算表，列示预算清单，特别是人工成本的准确预算，做好人工成本的规划，选择适当的项目总监、项目经理、项目实施人员，实现新老搭配、强弱搭配的原则，以老员工带动新入职员工，实现迅速增长。其次，预测项目开发所需的总周期，依据完工百分比法测算本年度应该完成的研发工作量。最后，人员薪酬福利的预算不仅包含直接发放的工资，还包含养老医疗等附属的五险一金、员工离职辞退发生的成本。具体预算参见下表：
3.3基于产品生命周期成本控制
软件产品在在不同的开发阶段，人工配置侧重点就不同，人工成本控制的措施和相应的人员配置也会不同。人工成本在生命周期的控制一般为：创立期、成长期、成熟期衰退期四个阶段（表2）。创立期包括项目的准确阶段和需求调研阶段，在此阶段人工投入不是很大，单对人员市场营销能力和宏观规划能力素质要求较高。成长期包含开发研究阶段，在此阶段，研究人员的大量投入，财务预算与绩效考核数据的收集，工时统计、材料消耗、间接费用的归集和分配都需要关注，防止出勤不处工现象。成熟期包含上线运行和验收阶段，产品研发上线运行需要大量的人员进行测试，往来项目驻地，产生大量的差旅费、技术咨询顾问费等，成熟后交予顾客，需要对顾客进行大量培训。衰退期包括系统的运维阶段，此阶段人工的投入相对较小，重点控制客户的服务成本，维护人员配置应与项目工作量匹配，同事为产品的升级换代提供基础。
3.4多元化薪酬管理――股权激励
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关键词： 国有企业 人工成本 竞争优势
著名管理学家迈克·波特认为企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，即形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。企业竞争优势一般通过成本领先和产品分化来获得。市场经济时代，成本优势的竞争已然成为市场竞争中的重点。随着现代经济的发展，物化成本方面的可挖掘潜力越来越小，而人工成本方面的挖掘越来越大。人工成本的高低不仅影响企业竞争力，更是成为企业生存与发展的关键。
一、企业人工成本
1995年，劳动部对企业人工成本做出解释规定：是指企业在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。具体包括从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本七个构成部分。
人工成本指标主要统计指标包括总量型指标、结构型指标、比率型指标。其中，总量型指标包括人工成本总额和人均人工成本两个指标；结构型指标主要包括人工成本占总成本的比重、人工成本构成指标；比率型指标主要包括人工成本利润率、劳动分配率、人事费用率指标。
二、我国国有企业人工成本管理存在的问题
从1998年国有企业重组改制以来，绝大多数国有企业度过三年的改革与脱困阶段，利润开始快速增长，但在利润快速增长的同时，出现人工成本水平过高、增长过快等现象，增长利润被企业留存并转为高昂的人工成本，削弱企业竞争力。许多国有企业对人工成本重要性认识不到位，人工成本管理意识薄弱，再加上国有企业长期形成的还需进一步完善的管理体制和文化，导致人工成本投入与产出效率低下。
1.人员总量较大，结构不合理，且使用效率较低，人工成本投入产出效率较低
国有企业在长期的发展过程中，存在机构臃肿、冗员较多、人浮于事的现象，导致人工成本投入较大；管理、后勤人员偏多，高水平的技术、生产人才缺乏，导致人工成本产出水平较低；缺乏科学、合理的业绩考核与薪酬分配体系，存在“吃大锅饭”现象，员工工作积极性不高，工作产出较低。
2.缺乏人工成本投入产出意识
由于我国长时间受到计划经济体制下粗放经济投入的影响，大部分国有企业没有树立投入产出意识，没有建立起成本与利润之间的关系，工资使用总额并没有与经济效益挂钩，不符合“两低于原则”，即工资总额增长幅度低于利润增长幅度、人均工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。特别是当企业经营状况出现滑坡时，迫于企业维稳的社会责任，出现企业人工成本不适应当前经营状况，导致人工成本增长与经济效益情况不匹配。
3.没有建立系统的人工成本管理体系
目前，国有企业对人工成本理念不够重视，没有建立人工成本基础管理体系。企业内部成本管理组织机构、人员配备已远远不适应现代企业制度的要求，成本管理人员配备不足，综合素质不高，缺乏先进的成本管理知识，专业化水平较低，缺乏专业培训，对于人工成本管理各相关经济指标的理解需要加深；没有建立人工成本指标体系，没有确立正确的人工成本分析方法，人工成本概念的理解不到位，项目归口及人员归口不规范、不清晰，人工成本统计数据真实性难以保障。
在人工成本管理过程中，缺乏对人工成本使用情况的监控机制。没有科学地分析、预测、控制人工成本，没有建立企业人工成本预算、监督、预警管理制度，缺乏人工成本目标预算管理的有效方法。
三、我国国有企业人工成本管理对策
1.提高定岗定编、定额定员技术，精简人员
定岗定编、定额定员管理是企业用人管理的基础。若定岗定编、定员定额不合理，可能出现企业冗员太多，造成人工成本投入不合理和人工成本无效益增长。因此，国有企业应建立健全定岗定编、劳动定额定员管理运行机制，即按照“精简增效”的原则重组生产要素，完善组织结构，确保各类人员配备合理，提高劳动效率。
2.加强人工成本投入产出意识
加强经营分析，建立成本与利润的联动关系。工资总额管理是人工成本管理的核心。因此，要深入贯彻、执行控制工资的“两低于”原则，确保工资总额增长幅度低于利润增长幅度、人均工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。
3.建立科学的人工成本管理体系
我国国有企业人工成本管理工作亟待解决的问题是建立科学合理的人工成本管理体系：建立人工成本基础管理体系，即建立人工成本管理相适应的组织体系、制度体系、指标体系；建立人工成本监督控制体系，即建立人工成本预算管理体系、信息体系、预测预警体系；建立人工成本配套体系，即用工方式革新、绩效考核体系、教育培训体系。
（1）建立人工成本基础管理体系
建立相互制约、相互牵制的成本管理组织机构，指定相应的成本监控人员；制定各项人工成本管理相关制度，规范人工成本口径管理；建立人工成本指标体系，保障人工成本基础数据的准确性，为人工成本分析奠定基础。
（2）建立人工成本监督控制体系
第一，建立人工成本预算管理机制。在工资总额管理的基础上，建立人工成本预算管理机制，即把人工成本管理同预算管理结合起来，根据定员定额，制定标准人工成本。在人工成本执行过程中，动态监测实际人工成本与标准成本之间的差距。人工成本预算要与财务预算保持一致，各项人工成本预算、支出及使用都要建立相应的程序，特别是预算上报和审批程序。在人工成本预算执行过程中，严格审核预算外的各项费用，并履行相应的审批手续。
第二，建立人工成本信息体系。在人工成本使用过程中，加强对人工成本分析，建立人工成本看板，及时、准确地提供人工成本各项指标数据，及与自身纵向比较和同行业优秀企业对标比较结果。
第三，建立人工成本预警机制。从投入产出的经济效益视角来看，一定的人工成本投入会产生一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，有效的人工成本要实现“一高两低”，即高人均人工成本，低人工成本占总成本的比重，低人事费用率或劳动分配率。因此，企业在加强人工成本分析的同时，发现人工成本指标不合理或人工成本增长未满足“一高两低”原则时，要及时预警，分析、制定有效措施，纠正人工成本不合理增长。
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一般来说，对于每个企业而言，为了取得竞争的优势，成本的控制就起到了关键作用，在这个竞争激烈的时代，很多企业都是由于管理不到位导致业绩下滑，甚至倒闭破产。在我国企业管理层面中，人工成本管理是重中之重。只有不断地完善、加强、优化人工成本管理，才能增强企业的竞争力，增加企业的经济效益，从而使企业持续健康的发展。
二、目前企业人工成本管理中存在的问题
第一，目前企业对于成本的关心只在能量消耗和物资消耗两个方面，并没有意识到要控制人工成本，缺乏对人工成本的了解。
第二，企业更看重的是生产量，忽视了对生产人员和人工成本的控制，在企业人工成本管理方面并没有完整的管理制度，还有就是在企业内部考评时还是按照经济总量为依据，并没有考虑到人工成本，忽视了劳动效率。
第三，劳动效率的高低取决于员工的专业素质和技能，现在员工的整体素质虽然在不断提高，但是在各岗位上的人员编制不到位，做不到定岗定编，导致企业冗员太多，人工成本增加，使企业的经济效益降低。
三、加强人工成本管理的原则
（一）明确人工成本的控制目标
企业人工成本增加，企业的生产成本随之增加，当然，控制人工成本并不是要以降低工资增加企业利润，而是对人员编制的考虑，以此促使企业效益和员工的收入同时增加。控制人工成本，有利于增强企业的竞争力，增加企业的经济效益。
（二）建立科学性的人工成本统计制度
企业在做好工资总额预算编制工作的同时，逐步完善包括工资、福利在内的人工成本管理制度，不嗉忧咳斯こ杀痉治龉ぷ鳌T谧龊霉ぷ首芏钤に愎芾砗投云笠等斯こ杀咀纯鐾臣品治龅幕础上，将社会保险、福利等人工成本费用纳入预算管理，逐步实现由工资总额预算管理向全口径人工成本预算管理的转变，并不断提高工资总额及人工成本预算管理的科学性、合理性。
（三）制定规范的人工成本管理和控制方法
企业应该做好人工成本的调查工作，然后对企业人工成本的调研数据进行仔细分析，并整理出具有科学性、规范性的统一企业人工成本管理的方法和控制体系；通过制定人工成本的管理方法，企业就能够及时发现成本管理的问题，并有效地解决问题。
（四）依靠科学进步，提高效益
提高企业经济效益的正确方法和根本途径是依靠科学进步、提高劳动者素质，采用现代管理方法，不断地更新产品技术、加强组织管理、优化企业的生产要素，这样才能取得高效益并获得长期发展。
四、企业优化人工成本管理的对策
（一）提高企业对人工成本管理的认识
人工成本的管理，是企业管理的重中之重，相对于企业的其他管理而言，人工成本管理几乎是名实存亡的。因此，提高企业对人工成本管理的认识是非常必要的，要让企业认识到，人工成本管理是关系到企业获得竞争优势的重要因素。人工成本直接影响企业的利益，进而影响职工的收入问题，是调节企业利益和职工利益的关键点，所以管理者应该科学合理地分配劳动力资源，提高生产率。最后在管理上，人工成本管理关系到对人才的发现，还关系到劳动生产率的提高和工作积极性的提高，更影响到了企业经济效益和竞争力。
（二）精简精干，定编定员，控制劳动力的投入
精简精干，定编定员，合理有效地利用劳动力资源，是企业优化人工成本管理的关键，这样做大大地降低了人工成本，摆脱了企业高成本的问题。现如今，企业在积极寻找新的经济增长点使企业利润最大化的同时，还要规范企业的劳动定员管理，优化人力资源配置，提高工作效率，其中定岗定编就是关键所在。如果企业多余的员工太多，就会造成劳动力的浪费，企业效益和员工收入都很难得到提高。
在精简精干、定编定员之前，要做好人员的安排计划，编制外的人员在调离岗位后，可以组织再上岗培训，这样就使其具备了专业素质和工作技能，培训结束后，在经过专业部门考核合格后，重新安排适合的工作。如果企业有新的项目开展，需要增加员工时，应该先进行内部招聘，把各部门多余的劳动力充分地利用起来。
（三）加强人工成本的比率控制
就目前的形式而言，人工成本的比率控制仍然存在一些问题，就像有的企业收入低，在企业的总收入上，人工费用占据了较高的比例，投资生产、更新设备等方面所占比例却很低，可以理解为，企业的效益和收入大部分用在了人工费用上，分配的比率明显不合理，所以要加强人工成本的比率控制。
加强人工成本的比率控制要采取相应的措施。首先，可以通过对各个部门多种行业的劳动分配率进行分析，建立标准的人工成本比率，加强对人工成本的核算和细化，并建立控制系统，这些可以以劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重为依据，来检查人工成本的比率控制是否合乎标准，这样才能成为进一步掌握控制人工成本比率的有效措施。
其次，在人工成本比率控制有效果的企业中，可以适当地调整人工成本结构，在保证企业利益的同时，适当增加工资，这样就可以激励员工，使员工在工作上更加积极主动，企业的利润和效益也同向增长，一举两得。那么相反，在人工成本比率控制失败的企业，就要降低人工成本比率，依据劳动分配率、人工费用率、人工成本占总成本比重进行重新调整，企业要通过了解人工成本的支出方向，增强对成本的分析预算来控制工资额，才能保证企业的利益。最后，对于那些利润很低甚至亏损的企业来说，人工成本控制是非常难的，不仅要减少冗员还要在市场上找生路，寻求高效益产品的同时还要降低能耗和资源的消耗、控制人工成本的比率。因此，加强人工成本的比率控制，不断完善工资制度和企业的其他管理制度是企业提高效益、保证生产率的重要内容，也是在提高企业的市场竞争力，使企业得以生存和发展的重要途径。
（四）加强人工成本的弹性控制
加强人工成本的弹性控制，并不是降低员工的工资来节约成本，而是保持人工成本和企业产出的经济效益的比例合理，可以通俗的理解为：人均人工增长的成本要低于人均增加值，人均增长的收入要高于人均人工增长的成本值，这是控制人工成本的关键所在。因此，要采用有效的措施加强人工成本的弹性控制，表现的主要内容如下：
第一，要对企业人工成本进行弹性的分析，要吸取教训、总结经验。提高人工成本管理水平是一项艰巨的任务。如果企业的弹性控制有效果，要做总结，继续加强和完善企业的弹性控制，这也是寻求经济效益提高和改进管理的根本途径。企业的弹性控制，说明了企业在对人工成本管理控制上得到了回报，不仅提高了企业效益，增加了员工的收益，还获得了长期的发展。企业人工成本弹性没有得到成效，企业就要进行分析，找到失败的原因，再对这些因素进行修改和完善。有的企业虽然人均人工成本的幅度不嘣黾又率蛊笠等嗽钡南售收入还有人均的成本也都增加，但是这三个的增长幅度却是高于人均人工成本的幅度，也就是说，在增加人工成本时，企业的经济效益没有随着人工成本的增加而上涨，这就说明，企业在投入生产的时候，一定要熟练地掌握人工成本的弹性控制体系。只有避免人工成本的过高投入，才能降低企业的总成本，才能使企业在激烈的竞争中具有竞争优势，有利于企业的长期发展。
第二，企业要找到提高经济效益的正确方法和根本途径，要依靠科学进步增加科技的使用，以此带来高利润的产品，扩大生产，不断创新；提高高科技技术的同时也要提高劳动者素质，采用现代管理方法；不断地更新技术，加强组织管理，优化企业的生产要素，才能取得高效益，在加强人工成本的弹性控制、减少能源消耗和资源消耗的同时，还要降低人工的消耗，这样才能使企业的总成本减少，尽量在减少企业成本投入的前提下，增加企业利润的同时获得高生产率。
第三，加强对人工成本的控制，减少劳动力资源的浪费，加强人工的考核、监督和培训，减少冗员的数量，才能减少人工资源的浪费，减少人工的消耗。
（五）建立健全工资体系，规范人工成本结构的管理
建立健全工资体系，是人工成本控制的重要环节之一。在企业中，人人都向往较高的工资，希望提高工资待遇水平，所以企业要用工资去调动员工的工作积极性，激发动力，提高工作效率。企业应按照劳动力和工作效率制定合理的工资体系，对企业的每个员工公平待遇、按劳分配。人工成本一般包括：工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用、工会经费和其他人工成本支出（如招聘费用、离职补偿金）等。按照国家现行规定，人工成本中，除工资以外的职工福利费用按工资总额的14%提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。从这点可以看出，在人工成本结构中教育经费的比例少之又少，这并不利于提高劳动者素质和人才的开发，会影响企业的长久发展。在这种情况下，企业要规范人工成本结构的管理制度，在国家规定的范围内进行适当的调整，这样才有利于企业的长久发展。
五、结语
随着现代企业各项制度的逐步完善和建立，人工成本管理在企业各项管理中起着关键的作用。通过上文对人工成本目前存在的问题的分析，以及管理原则和优化人工成本的对策的论述，可以知道，在企业激烈的竞争中，优化人工成本管理，建立与企业竞争力相适应的人工成本预算管理和调控体系是势在必行的。这样有利于提高企业的科学管理水平，用工资激励职工可以调动劳动积极性，激发劳动者的竞争意识和创造性。人工成本管理要不断地优化，才能完善公司的管理制度，变革经营理念，提高竞争优势和经济效益，使企业得以长久的生存和不断的发展。
（作者单位为拓速乐汽车销售有限公司）
参考文献
[1] 国家统计局社会统计司.中华人民共和国国民经济和社会发展统计公报
（2010-2011年）[M].
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财务管理是公司经济管理过程中的重要内容，管理的主要目的是通过对企业的资产购置、资本融通和经营中的现金流量的管理，以及企业的利润分配实现企业的整体性的经营管理。而在具体某个企业运作过程中，因为企业因自身所处的经营发展阶段不同、经营特点不同，财务管理的侧重点是不同的。[1]
安保公司自2006年成立以来，由初建到发展扩大，成为业界领先的公司。公司首要任务是保障国家的空防安全，与其他公司追求的利润、或股东财富最大化为主要目标不同。作为劳动密集型企业，人工成本刚性增长，在公司收入增长速度放缓的阶段，极易陷入“成本”困境。财务管理如何能够适应公司从初创阶段、到快速发展阶段到成熟阶段的需要，如何促进公司的发展，是摆在财务管理人员面前的一个课题。
公司自成立以来，从加强制度建设、到严格的预算管理、到以提升经营效率为目的的财务管理，完成了安保公司财务管理水平的三次提升，促进公司良性发展。
三、安保公司初创阶段，加强制度建设
（一）安保公司初创阶段财务管理出现的问题
通过对安保公司前期财务管理的分析和研究，对安保公司前期管理的状况归纳如下。
在安保公司成立初期，财务基础方面工作不够规范，财务人员少，财务管理方面的具体设置也非常简单，一个人常常要负责几个人的工作内容，身兼数职，不仅要负责记账的工作，同时报税、工资核算等等也必须要完成。在这种工作安排和氛围之下，难以建立内部稽核及监管程序，一旦出现问题，员工之间的权责不够明确。由于财务管理方面的制度和体系十分缺乏，因此在财务活动中很难做到有章可循，很多情况的处理都不够规范，尤其是资金管控、财务报销流程、财务人员管理等方面制度的缺失，已经严重影响公司正常的财务管理，迫切需要进行规范。例如经营部门与财务部无收入核对机制，导致经营部门承接项目纳入部门业绩，而实际收入未入账;授权审批程序混乱，货币资金的支付手续不健全。财务管理制度的不健全，造成了财务管理工作中出现差错的情况时有出现，影响了公司财务整体工作的稳定性，甚至影响到财务信息质量。而且随着安保公司的发展，管理层次逐渐增多，产业链条加长，业务控制环节多，财务管理监控难度也进一步加大。
（二）初创阶段提升财务管控的措施：加强制度建设
保障安保公司财务管理方面的良好运行，离不开完整、科学的财务管理制度的选用，并让财务人员严格执行，这样才能对公司的财务管理起到规范的作用。就此公司在成立初期，出台了一系列的财务管理制度和办法，从基础抓起，涵盖公司财务工作的所有领域，构建合理财务管理的空间，使公司的财务工作能够有章可循，有法可依，顺畅运作。同时，注重财务人员自身专业素质的提高。对于公司财务人员的选用以专业为标准，要求持证上岗，到社会上招聘有经验的财务工作者来进行财务管理工作。按照公司《财务管理制度》的规定，对于财务人员合理配置，分工明确，让财务人员根据标准的国家会计制度以及公司制度与要求进行标准化操作。
公司初创阶段的财务制度不断建设和完善，除财务规章制度外，其他的管理规范也逐步建立，如合同管理规定、采购管理规定等。针对公司经营过程中风险和漏洞，逐步完善，逐步整合，形成完善的内控管理体系。最终使公司各项业务能够按照流程、程序实行标准化运作。同时在管理制度设计中，强调监督和制衡机制，例如明确“三重一大”集体决策原则、关键岗位职务不相容的设置、内部审计制度的建立等。确保了公司各项制度的执行。
通过制度的系统建设、有效执行，为公司健康稳定的发展打下良好基础，也使得公司财务管理水平完成了第一次提升。
四、安保公司快速发展阶段，加强预算管理
（一）安保公司快速发展阶段财务管理出现的问题
安保公司在2008年后，逐渐进入快速发展阶段，随着收入的增长，职工人数增加，工资水平也不断上涨，再加上其他运行费用的增长，收入增长被成本费用的增长吃掉。
安保行业作为我国蓬勃发展的服务业之一，社会对其的需求正处于不断增加的态势之中，同时安保业务也向着市场化、专业化迈进，这就使得安保公司的管理者，有着更高更远的眼界。由于市场的扩大，客户增加，应收账款逐渐增多，资金周转天数逐年增加，营运过程中出现资金临时性短缺，加强营运资金管理需求逐渐提高，对财务人员资金管理方面准确把控能力要求提高。而当时在安保公司之中，财务管理部门和相关人员这种对于资金的流入、流出预测及分析都显得非常薄弱。
（二）快速发展阶段提升财务管控的措施：加强预算管理
安保公司为了适应公司发展需要，控制人工成本、运营费用的过快增长，在2008年开始试行严格的全面财务预算管理，以强化预算管理方式提升营运资金的管控能力。
实际在2008年以前，安保公司已经实施了全面预算管理，但在实施过程中各部门编制自身所需预算时，为降低预算执行的难度，经常从部门利益出发，尽量扩大预算，预算上报过程中“层层注水”，加大不合理预留。公司在整体平衡预算过程中，审核压缩预算难度加大。在预算执行过程中，为了次年能够继续增加预算费用，会在期末将未使用的预算额度突击花销，造成浪费。
为解决上述问题，安保公司制定在2009年《全面预算管理办法》，对所有收入、支出均纳入预算管理：
在收入的预算管理上，公司不但对客户的业务量进行预测，同时关注客户付款能力的考察，即加强对现金流入量的管控。公司按客户付款能力，对客户进行分级管理。按不同等级客户采用不同的定价政策。通过对客户分级管理，客户付款条件的调整，使得公司应付账款周转天数明显减少，增加了公司现金流入量。确保收入能及时变成现金的流入，避免了短期资金短缺的情况。
在支出管理上，由于安保公司为劳动密集型企业，人工成本占公司营业总成本较多，为控制人工成本，公司授权人力资源部订立完善的职工薪酬体系，员工薪酬按岗位、级别订立晋级机制;核定各部门岗位合理编制，岗位编制增加需报人力资源部核准。人工成本预算严格按岗位编制数与该岗位人员薪酬计算。既保证了每名员工福利，同时也确保人工成本总量控制预算范围内。运营费用管理上，全部运营费用采用零基预算编制方法，每笔预算均需经过预算管理委员会的严格审查，确认有必要方可纳入公司预算。此外，每项运营费用设定一个部门归口进行管理，运营费用由归口管理部门而非使用部门上报预算，例如办公用品由采购部制定预算，并控制预算的使用;一线部门使用设备的维修费由维修部制定预算，并控制预算的使用。预算费用使用和管理分部门进行，有效避免了原来预算使用和管理为同一部门，各部门为了各自利益而扩大预算。
经过推行严格的预算管理，安保公司全面预算管理的模式逐渐完善，同时财务部逐渐建立适合的财务分析体系和模型，其中财务的预算指标分析，成为财务分析管理的重点，各预算执行部门关注的焦点，预算执行分析的结果，广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。加强预算管理使得安保公司财务管理水平完成了第二次提升。
五、安保公司成熟阶段，提升经营效率
（一）安保公司成熟阶段财务管理出现的问题
2012-2015年，安保公司业务收入逐渐从高速增长回落到平稳增长阶段，收入增长率降低，而航空保障规模日益增加，保障标准不断严格，为保障员工的稳定，人均人工成本必须保证一定幅度增长。业务收入与人工成本增长率的一降一升，直接导致安保公司面临亏损的境地。为了保障公司顺利发展，提高收入水平，公司逐步拓展安保相关业务。在拓展业务前，公司通过测算具体每个项目成本，确定对客户的合理收费标准。然而在各个项目具体实施过程中，由于各项目人员交叉使用，具体项目使用了多少人工难以界定，因此公司最重要的成本支出-人工成本难以单独核算。各项目负责人均认为承担的业务项目为公司提供了高额利润，希望公司能给予一定奖励。但公司总体利润并未得到提升，究竟哪个项目为公司提供了高额利润，哪个项目又是公司的“出血点”？如果财务管理不能合理分摊人工成本、清楚的划分各项费用，使公司项目利润不能确定，导致公司经营管理层难以确定业务拓展方向，难以对公司资源进行合理分配，进而制约公司整体发展。
（二）成熟阶段提升财务管控的措施：提升经营效率
为保证公司顺利发展，安保公司的财务管理逐渐转向以精细化核算，分级预算管理为手段，达到提升经营效率的目标。
具体实施的措施有：
第一是划分业务单元：对各业务类型，结合部门、科室多角度将公司划分为不同的业务单元。划分的原则遵循业务单元能够独立核算，即能够准确的把握自身的收支状况为标准。
第二为了实现公司的整体目标，在全面预算管理的基础上，将公司经营目标，层层落实、层层分解。使经营压力、经营利益有效传递到各业务单元。
第三为保证业务单元能够做到精确的核算，向业务单元派驻财务人员。由派驻的财务人员对业务单元的成本费用进行精细化核算，分析业务单元盈亏总体情况，和业务单元承担的不同业务项目的盈亏情况。
第四针对人工成本难以在各项目间清晰划分的情况，由业务单元派驻的财务人员，根据具体业务项目实际情况，协调业务项目负责人，协商确定合理的分配方案，如按实际工时记录计算人工成本，按实际人员配备比例分配人工成本等办法。
第五培养管理人员的经营意识。通过对各业务单元下达经营指标，制定合理的绩效奖励机制，提高管理人员主动性。使管理人员为达到经营指标，积极改进管理，优化和缩减内部成本，同时向市场要效益，输出新业务，开拓新市场;做到开源节流，促进业务单元的良性发展。
2012年-2015年安保公司达到成熟阶段，为保证公司能够持续发展，保持稳步增长，财务管理上必须有所突破和创新，才能促进公司收入的增长，保障员工薪酬的稳步提升，财务以提升经营效率为目标而实施的精细化核算、分级预算管理等措施的有效实行，使得公司财务管理完成了第三次提升。
六、结论及建议
从制度建设、预算管理到提升经营效率这三次提升，与公司发展阶段相适应，有效促进了公司的成长。提升公司的经营效率，任重而道远。还要注意以下几个方面：
篇7
二、企业工资总额预算管理应遵循的原则
1. 战略指导原则。单位应遵循人力资源战略和发展战略，确定本企业的薪酬策略和薪酬水平。
2. 分类管理原则。根据企业功能定位、经营性质、发展阶段、市场竞争程度等不同，按照企业分类科学设计工资决定机制。对于条件成熟的企业可探索工资总额创新管理机制。
3. 秉着自主分配和宏观调控的战略方针，把企业一些方面的改革和工资的预算管理合理的结合起来，把管理制度进一步的提升和改善，稳步推进，循序渐进。
4. 脚踏实地地把一系列的改革方针与收入分配的改革合理的融合起来，把国家、职工与企业三者的利益都及到位，以资本为主的国资监督的新模式下，注意当前的收平衡与均匀，并把市场的自主分配作用充分的发挥出来。
三、对于工资总额预算的计划
1. 上年度实际发放的工资总金额是企业工资总数的预算基础与依据，能够左右它的因素，其实分为几方面，包括行业的工资增长，发展的战略方针与发展效益的预算。这几点也是至关重要的。
2. 组成工资总额的几个部分，分别为单列工资，效益工资与总额的基数。
（1）工资总额基数是企业履行基本职责和完成正常生产经营活动的基本保障工资。
（2）能够左右效益工资的几个原因，分别为工资效益联动机制，工资增长的调控线，以及预算情况。
（3）单列工资是在工资总额基数和效益工资以外，经国资委认定，单独列示的工资总额部分。
3. 关于工资总数的预算方案，列举以下几个内容。
（1）预算年度生产经营和经济效益预测情况与上年度经济效益的完成情况，这些是比较重要的。
（2）上年度职工工资总额预算执行的清算情况，单列工资项目的执行情况。
（3）本年度企业经营的内外部环境、发展阶段、经营计划、人力资源配置计划、薪酬策略调整情况，人工成本项目构成。
（4）工资效益联动机制所包括的内容，分为工资增长和预算目标确定，以及经济效益这几个方面。商业竞争类企业效益联动指标以经济效益指标的为主，主要考虑在利润总额指标，条件成熟的时候考虑经济增加值（EVA）指标。特定功能类企业应采取经济效益指标和社会效益指标相结合的形式。
（5）本年度职工工资总额预算、职工工资水平预算情况以及工资总额预算明细表。
（6）上年度所属企业职工工资总额汇总预算执行情况和工资总额清算情况。
（7）本年度所属企业职工工资总额汇总预算及变动情况。
（8）对工资总额预算由较大影响的事项、包括企业产权、企业人员关系等的变动情况。
四、工资总额预算执行和调整
1. 企业应当依据国资委核准的工资总额的预算方法，逐步确定应该执行的哪些原则，首先要保证年度的经济效益要与工资总额相符合，并要严格地加强内部的执行情况，不但要监督，更要时时监控。
2. 可以适当去调整工资总数的预算计划，有一些方面对它的执行是有影响的，为了防止预算发生很大的变化，所以要及时申请。
五、工资总额预算清算和评价
1. 对于清算评价制度也是十分重要的，国资委在针对企业工资总数的预算工作时尤为重要。国资委委托中介机构对企业工资总额预算执行情况，以及执行国家，自治区及国资委有关收入分配政策等状况来开始专项审计，根据专项审计报表执行工资总额预算，形成认定结果。
2. 国资委对于工资的预算执行这方面力度不够大，经济效益没有完成，这些方面，企业都要进行严格的整改，更是重中之重。对于实际发放工资总额低于清算认定数的差额部分、经企业申请作为工资总额指标结余，可在以后年份滚动使用。
六、工资总额预算管理的作用
1. 工资总额预算管理有助于企业法人治理结构的完善，加速提升国有企业内部管理制度的建设。工资总额预算管理办法的核心在于企业必须根据年初企业经营预算的需要和全面预算管理的要求，实事求是编制企业工资性支出预算方案。
2. 工资总额预算管理办法从管理机制上突破了“工效挂钩”的工资总额管理方式。当前国有企业对于工资的管理和分配，一些思路过于陈旧，如果秉着这些管理方法，对于企业工资总额的预算和来之不易，是要根据企业全面预算管理和年初经营预算与上级国资委工资增长指导线的要求进行统一的整改和完善。
3. 如何才能使工资总额的管理特点更加明显，那么就要通过行业和社会的收入水平、本企业经济效益、人工成本状况综合分析编制出本企业工资总额预算，达到事前控制的作用。同时，由企业自身承担相应的责任和后果。
4. 工资总额预算管理突出体现工资总额调控指标测算，是有一定的科学性的，工资水平通过什么来反映出来，当然是工资总额管理指标。如果想把管理和监督做的更方便一些，也就要注意效益指标要向业绩考核的指标去融合。
七、工资总额预算管理的优势
1. 工资总额预算管理可以体现和突出工资总数管理的一些特点，比如它可以通过总额的预算管理方法，对于预算的控制更加严谨。在“工效挂钩”时代，企业工资总额是依据财政每年结束的相关指标来定，资源明显滞后，控制及时性不强。工资预算管理从根本上改变了，经过预算的开始、调整期和清算结束，实现了工资总额的全面管理，增强了工资总额管理的科学性。
2. 工资总额预算管理有助于整理职工层面内部分配结构和秩序。很多企业由于下属单位比较多、分布地域广、经济效益差异、导致集团内部各单位间收入差距较大。实施工资总款预算后，集团自己内部的收入分配结构也要科学一些，更要去缩小内部的一些地域间和体制间，以及单位间的差别，收入水平差距更趋合理，保障企业职工生活水平随着社会整体水平的变动而变动，发挥工资在“效益最大化”过程中杠杆作用。
3. 工资总数的管理内容包括的方面是比较多的，比如工资预算管理方面的完善，对于提高企业人工成本使用效率是非常有帮助的，企业的组成部分主要是人工成本，现代企业制度己经建立，并且粗放式的经营管理正在逐步转变为精细化，人工成本也要注意缩减，当前的企业竞争是非常激烈的，人工成本当然也是一个重要因素，人工成本的价值是需要提高的，人工成本的使用效率更要提高，那么就需要自觉的对于管理和预算非常精细，并让企业根据自身的情况进行宏观调控和整改，那么工资预算的管理就不容忽视。
参考文献：
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引言
成本预算管理在降低企业的生产成本、提高经济效益方面有着巨大的贡献。通过成本预算的管理，一方面企业可以在保持员工积极性的基础上更好的控制人工成本，另一方面企业可以控制原材料的成本等，将产品的总成本降至最低，提高企业的自身经济效益，维持自身的竞争优势。因此怎样才能成本预算管理在企业中发挥最大作用是一个值得探讨的话题。
一、预算管理对企业生产经营的重要性
（一）实现企业生产经营量化管理
目前，在进行产品的批量生产之前，企业应该走出办公室，对市场的需求进行分析，一方面是了解消费者的购买动机和消费水平，另一方面是了解各种生产原料的价格、销售数量等，帮助企业管理者做出正确的决策，对产品的成本做出准确的预测，优化企业成本预算管理，减少不必要的资金支出，降低企业的成本，增加企业的经济效益。这种方式可以实现对成本的量化管理，尽快找出导致成本过高的溯源，防范企业风险。
（二）为生产经营活动提供控制标准
随着时代的发展，企业在面临更多机遇的同时也伴随着较大的风险，如何在这种环境中生存和发展下去是所有企业面临的难题。成本预算管理作为一种较为年轻的话题却在企业的管理中发挥着重要的作用。它要求企业的管理者对产品的生产过程严格把控，对产品的原材料、产品成品的数量要做准确的预测，根据市场调查的数据分析结果，评估消费者的消费水平和消费动机，结合企业产品原材料和成品的库存量来进行采购，即保证了商品的供应，又不会造成原材料的积压，实现了资源的合理分配。通过这种较为量化的生产经营方式，可以对企业产品成本也进行量化，帮助企业防范风险。
（三）作为企业目标，激励企业和员工共同发展
成本预算管理包含于企业的整个运作过程中，从产品开发到市场销售及售后服务，环环相扣，对于每一个部门都有责任努力的降低成本，当降低成本成了企业的企业文化的一部分以及企业体系中的一类时，所有的员工都会朝着这一目标前进，发挥各部门的主观创造性，努力配合企业的成本预算管理工作，进一步的提高公司的经济效益。并且，当企业薪酬制度有关这方面的设定与员工利益相挂钩的话会极大地促进员工的积极性，有利于企业最大限度的降低成本（如人工成本、生产成本等），达到经济效益最大化的目的。
（四）协调各部门，提高经济效益
上面说到成本预算管理包含于企业的整个运作过程中，不管是产品开发的技术成本，还是市场销售及售后服务的服务成本，在保证产品质量的基础上，我们都要尽可能的降低，但是这一过程中需要联合企业内部所有部门分工合作，便于内部部门之间的交流协作，保持内部消息的透明化和传递的公开化，不仅可以降低企业遭遇风险的概率，更有利于企业整体的发展和利益的最大化。因此在进行成本预算管理的过程中，管理者还促进了员工之间的交流、团结，在这种氛围当中怎可能会出现低效率的工作者呢？
二、如何发挥成本预算管理的最大作用
（一）树立成本预算管理观念
企业成本预算管理的过程贯穿于整个企业当中，并非只是管理者一个人说要降低成本就降低成本的，实现企业成本预算管理需要企业上下共同努力，团结合作。当然，树立全体员工的成本预算管理观念是大前提。当我们存在成本预算管理的观念之后我们才能有意识的去做有益于成本预算管理的工作。因此，在把握这些情况下，企业要建立相关的企业文化，将成本预算管理的理念融合入企业文化中，让员工充分认识到成本预算管理的重要性以及作用，并为之付出自己的努力。
（二）做好成本管控及成本核算工作
成本预算管理的有效实施需要做好成本管控及成本核算工作。它要求，一是要做好成本的控制，包括人工成本的控制、原材料成本的控制、服务成本的控制等。因此企业应对在岗员工进行岗位分析，杜绝一切闲人，节省人工成本，除此之外要严格核实企业的各种资源的库存，结合企业实际的生产额购买相应的资源，防止资源浪费，造成不必要的成本开支。二是要做好成本核算的工作，在这方面，企业首先要结合企业的性质选择合适的预算方法，对各种成本进行准确的评估和核实，严格控制记录各笔资金流向，保证财务的准确性。
（三）完善成本管理机构的经济责任制
根据权责相依的原则，企业内部成本管理者有权利对成本进行管理，所以成本管理者也就有相应的成本管理责任，为了使成本管理者能够更好的完成管理工作，企业领导者要完善相应的经济责任制度。具体的措施包括提高成本管理者相应事件的处理能力，如参加培训、和顶级企业多接触交流等，借鉴相应措施，降低自身成本。通过提高成本管理者的能力，可以促使其他部门活动起来，向企业目标靠近，这样一来，企业就可以高效的运转一来，相应的企业制度也随即建立，每个人都相应的权利并承担相应的责任，出现问题后可以很快找到责任人并解决。
三、结语
通过以上的阐述，笔者系统的讲述了预算管理对企业生产经营的重要性及作用，主要指出了对企业经济效益的影响，帮助企业进行量化管理，实现企业和员工的共同发展，为企业的管理提供了理论指导。
参考文献：
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迈克・波特曾说过，企业必须要获取或者维持一种对其他竞争对手的优势，这种优势就是我们现在说的竞争优势，让自身企业在社会中站姿一个优势的位置，更好的发展。竞争优势通常通过成本和产品来获得，特别在目前社会中，竞争异常激烈，成本优势已经成为了竞争中的一大重点，这由于在产品成品上的挖掘已经不能满足竞争需求了，而人工成本显得还有很大的潜力，所以人工成本的管理已成为了社会竞争中的一个关键因素。
一、人工成本
人工成本是指企业在生产经营和提供劳务活动产生的直接和间接费用的总和，通常包括有员工劳务报酬、福利、社会保险、住房、劳动保护、教育与其他成本费用。
二、目前国有企业人工成本管理面临的问题
（一）人员总量大，人工成本高，投入产出低
国有企业经过长期的发展，存在着人浮于事、机构臃肿的现象，造成了人工成本投入较多，存在后勤人员和管理人员普遍较多，缺乏优秀的生产人员和技术人员，致使在人工投入产出方面的效率比较低下，加上一些国有企业在管理方面缺乏科学性，在业绩考核方面和薪酬分配方面都缺乏科学性，吃大锅饭的现象较为严重，员工的工作积极性和产出效率都不高。
（二）人工成本投入产出的意识还不高
由于受到计划经济的影响，很多国有企业没有正确的树立投入产出意识，没有正确的认识到企业人工投资成本和企业利润之间的关系，在薪酬的增长上也没有遵循两低原则，即薪酬增长没有低于企业总利润的增长，人均薪酬增城没有低于劳动产出增长，这样就造成了企业的发展尤其缓慢的主要原因，尤其当企业处于下滑情况时，为了维护企业的稳定，这种情况还要更为严重，使得企业人工成本增长和企业经济效益极为不匹配，企业的核心竞争力快速下滑。
（三）人工成本管理体系不健全
由于国有企业在长期的发展中都对人工成本不了解，在观念上也没有引起重视，人工成本管理体系极为不健全。企业对于人员的配置和内部的管理结构都存在一定的缺陷，极不适应目前社会的发展，主要体现在成本管理人员配置缺乏、能力不足，缺乏先进的成本管理的知识，企业对人工成本管理人员的培养和培训工作都显得不足，没有建立一个科学的人工成本管理体系，人工成本管理指标也比较模糊，人工成本管理分析方法也没有合理的确定，对人工成本的相关知识理解还不到位等，使得企业人工成本管理效果无法体现，作用也无法保证。
三、人工成本管理的几点建议
（一）对岗位的编制和人员的配置科学化
随着社会经济的发展，定岗定编和定额定员的管理方式已成为了企业人员管理的基础，如果这两方面任意方面存在漏洞，则直接造成了企业冗员过多，人工成本管理效率直接下降，所以国有企业应当重视精简增效这个措施并严格实施，确保人员配置科学，提高劳动生产效率。
（二）对人工成本投入产出意识进行强化
在国有企业内部管理中，加强对企业的经营模式的分析，普及人工成本和企业效益之间的知识，深入贯彻两抵原则，加强在人员分配和劳动产出方面的管理，确保企业能够持续不断的经济增长。
（三）建立科学的人工成本管理体系
建立一个科学的人工成本管理体系是企业目前发展的一个核心内容，主要对以下两方面进行建立：一是人工成本监督体系，该方面主要有三点，首先是成本的预算体系，在工资总额的管理上建立预算管理体制，即在人工成本管理上结合预算管理，根据岗位制定出标准的人工成本，在实际操作中动态监测标准成本和实际人工成本，缩短两者之间的差距。值得注意的是人工成本预算要和财务预算相吻合，在预算上和财务预算一样要走相应的程序，并严格进行审查，切实的保证人工成本预算的科学性。然后是信息体系，在实际人工成本管理中对各项数据及时，找出其中竞争对手相差较大的部分进行仔细分析，进而改善管理方法。最后是建立预警机制，企业一旦在管理中发现人工成本指标不合理或者其他问题出现，要及时进行报警，然后提出有效的措施来解决人工成本不合理增长，保证企业的稳定发展。二是建立科学的管理配套体制，该方面有四点，首先改革目前的用人模式，根据自身企业的特点来进行用人，精简企业腰围，发挥人员最大才能，以减少企业人员成本，然后对薪酬的分配体系进行完善，在管理中坚持按劳分配，把企业经济效益和员工的薪酬挂钩，并制定相应的激励措施，提高员工工作积极性的同时增加企业的经济效益，其次是完善考核制度，在前面激励制度的前提下强化考核，以加强人员的工作的工作积极性和工作潜能，以提高人员的工作绩效，进而提高企业的经济增长指标，最后对员工的培养和发展保驾护航，这要求企业根据企业和员工的特点建立多轨制的发展体系，以增长人员技能和认识，在满足员工自身发展的同时提高产出，最终给企业带来经济效益。
四、结束语
目前国有企业在人工成本管理方面的研究时间还不长，对人工成本管理的潜力挖掘还尚浅，还需要企业在实际实践中结合具体的情况制定出一些科学的管理制度和管理方法，才能在日益激烈的社会竞争中占据优势的位置，为企业以后的发展奠定一个良好的基础。
参考文献：
[1]胡志强.国有大中型企业人工成本管理调控研究.西北工业大学.2008.
篇10
一、药企全面预算管理的内在要求
从企业资本论层面来看，制药企业的药品研发创新、生产、销售等各环节，都包含资金的流通，只是资金的形态不同。在创新研发环节中是货币资金，到生产环节中便转化成商品实物，再到销售环节就成了多于成本的货币资金。与此，笔者将在下文就资本循环规律各环节进行内在要求分析。
首先是生产前的资金总量（即成本）预算的内在要求分析。在资金总量预算时常常首先考虑自身组织资源的存量水平。此外还要考虑到生产环节及商品质量的一些列审批流程开销。一般经过系列的审批流程会增加企业药物投放到市场时的交易成本。这就关系到药企在成本预算时的工作，企业一般在项目导向下开展资金总量预算。预算中需要综合考虑材料费用与人工费用。材料费用是预算的中心所在，而人工费用一般占预算总额的20%-30%之间。在制定预算总额时企业还要考虑市场的不确定性，并在预算中制定一定的弹性系数，以为实际突况留有空间。
其次是资金使用监管的内在要求分析。资金使用是药企进行全面预算管理的重要环节，一般的企业的成本预算管理的重点多在于资金使用。药企的每一环节都有资金使用的而参与，资金使用存在于材料的选购、人才聘请、研发及生产设备购置及维修、生产、销售乃至投放市场前的审批环节。在这繁杂的环节中，如果资金使用缺乏相应的跟踪监管，那么资金漏损便极易发生。因此要防止资金漏损，做好成本控制，就必须建立起资金全过程跟踪机制，还可以建立项目责任机制，力求企业活动的每一环节都有负责人的介入监管。此外在资金使用全过程跟踪监管的同时，还可以在定额资金基础上实施兼容机制。
最后是资金效益评价的内在要求分析。资金的效益评价主要包括对资金融资成本与机会成本弥补的收益率比较。药企的资金效益评价机制中应该全面涵盖预算资金使用情况、资金回笼量、资金回笼速度等多项资金涉及的环节。药企的生产周期长，有利于企业对资金进行全面的综合评价。此外还要针对药品行业的资金回笼过程较长的特点，制定专门的资金效益评价机制。
二、基于内在要求的成本控制路径建构
基于资金形态的全面预算管理即是成本控制。药企的成本控制可以从原材料的购买、创新人才的聘请、生产工人、设备费用、市场投放等各个环节开展。当前的药企基于预算管理的“内在要求”主要进行的成本控制路径包括以下几个方面。
1、成本项目控制
首先是药企的生产中，属于成本项目的有直接材料费用、直接人工费用、制造费用等。企业主要是对项目进行逐一控制进而实现成本的控制。
直接材料费用指的是企业在生产环节、产品运输、产品库存等方面产生的直接费用，包括生产原材料购买、产品储藏运输、材料及产品的损耗等。在这一项目的成本控制中，可以采用材料的个环节注意控制。比如企业要根据市场的最佳投放量与企业自身的生产负担进行产品的生产量、原材料及产品的储存量调整，进而节省储存费用；企业的生产方面要进行高标准生产，从而提高产品的合格率，也以此来增大生产的成材率，减少材料消耗。
直接人工控制指的是企业的人工成本控制。人工成本多表现为工人工资。人工成本的控制可以通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。企业的人工成本控制要与直接材料控制结合进行。人工成本的控制还需要结合有序的人工绩效管理制度，将人工的生产作业与其工资进行挂钩，从而对材料造成浪费的生产活动进行罚款等，而对于有效改进作业的员工要适当奖励，从而在实现人工控制的工作中也见解对直接材料进行控制补充。
制造费用控制环节是指通过改进生产方式进而实现制造过程的费用控制。制造成本的控制依赖于生产设备的高效运转。因此在制造环节的成本控制方面要注意生产设备的维护，以减少生产中的设备维修开支从而节省预算。
2、建立控制流程长效机制
企业在积极开展各环节成本控制的同时，还需要建立有效的成本控制监管机制，以此来保证成本控制的效果。长效的监管机制不仅可以起到监管的作用，还可以极大的减少监管负责人员数量，与此同时还能减少人工费用。关于建立成本控制流程的长效机制，主要从以下几个方面进行。
首先采用责任机制。在责任机制的建立前要先对企业的成本分门别类的进行逆向分解，将分解开的成本控制工作分派与不同的部门或个人，这样形成一个个责任中心。每个负责部门或个人在监管中参照全面预算中的单位消耗定额进行成本监管。在责任机制建立起来后，企业还要建立相应的奖励机制，通过奖励来进行企业内的成本节省教育，从而增加企业人员降低成本的意识。此外这一机制的建立中要注意预算指标的分解与全面预算有机结合。
其次是建立任务小组制度。在责任机制的作用下还要辅以任务小组进行成本控制监管。任务小组的建立要与责任部门或个人有业务关联，任务小组主要是负责进行小范围的成员监督，从而实现员工的主动成本控制。
3、成本控制中要注重质量控制
质量控制就是成本控制的同时要有质量保证。有效的成本控制不是一味的降低成本，而是要通过改进生产工艺，极大的提高生产率，缩短生产周期。增加产量，保证质量，减少生产环节的浪费是企业进行成本控制要坚持的原则。实现成本控制，提高药品质量还可以实现企业的内涵式发展。
企业在进行成本控制的同时要建立系统化、整体化的成本控制措施。在成本控制措施中要着重针对原材料质量、生产工艺、产品质量检查等环节进行资金倾斜。在原材料购置、生产技艺使用方面进行严格的成本控制会容易造成原材料质量保证缺失，生产人员偷工减料。这样的做法会严重影响到产品的质量，进而影响企业的声誉，不利于可持续性发展。因此在企业生产工艺、原材料质量等要素方面予以资金配置上的倾斜，才能给企业所带来的长期经济效益，才能实现药企实施成本控制的初衷，即实现企业经济效益与社会效益的统一。
4、建立战略目标为导向的考核管理理念
全面预算是为了实现企业的地低成本、高利润。这就需要以战略目标为基础。落实每一环节的预算监管。于管理而言，最有效的是以人制约人的管理方法。
在管理中实现信息化数字管理，加强各部门的沟通与协调，并在管理中采用合理有效的考核机制，进而以人力资源配置最大化来实现企业目标。
上面提到了建立有效的奖惩机制，企业的奖惩机制是基于有效的考核机制的。借助科学的考核、奖惩机制有利于落实预算管理与成本控制。在预算管理中形成权利、责任、利益相结合局面，全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制管理机制，才能最大限度地发挥经营者的管理创新，推动企业员工的积极性和创造性，从而利于实现企业的低成本化、高利润化。
三、结语
全面预算管理与企业成本控制两方面是相辅相成的。要实现二者的相互契合进而最大化的实现企业财务管控，需要建立起以财务部门为核心、以全员成本控制共同参与的成本控制体系；建立起以财务部门为中枢的企业成本管控信息平台；建立起科学的资金预算管理与成本控制制度。
参考文献：
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企业人工成本的总量水平就是通过人工成本的总量指标反映出来的。企业细化平均人工成本是依据根据职工人数多少来实现的，也就是企业要雇用一个员工所能支付的各项薪金报酬和福利待遇的平均水平，是一个企业对社会劳动力的吸引力和吸附程度。企业通过调整总量指标，实现对内调动职工的劳动积极性、对外吸引高素质的劳动者到企业来这一目的。但是在实际操作中，一些企业为了获得高质量的劳动力，加大了人工成本占总成本的比重，没有通过长远角度考虑和缜密的预算考核，就抛出了诱人的薪酬方案，常常面临难于兑现的难题。不予给付，企业面临道德和法律的双重裁判，予以给付，企业的经营压力加大，入不敷出。所以说，人工成本管理的第一步就是预算管理。以我公司为例，我们实行会计标准化管理，建立健全了全面预算管理机制，实行了会计科目负责制。由财务部门牵头，从宏观角度考虑了人工成本调整对公司宏观经济、监管、竞争、税务等环境假设条件下及主要市场策略及战略的影响；从微观角度根据人劳部门提供的人工成本各项目的年度目标建议值分析预算年度内人工成本的变化幅度和可控程度，从而得出管理人工成本的预算方案。但是在编制完成相应方案之后，往往会在在执行过程中发生预算外的情况，因此公司每季度都会根据省公司的预算批复编制滚动预算，及时调整预算数，缩小实际发生数和预算值的偏离度。
二、结构性指标
人工成本结构性指标是指在人工成本总额中各人工成本组成项目所占的比例，这其中包含获得成本、使用成本、保障成本和辞退成本。它是人工成本构成情况的反映，也是进行人工成本的合理性分析的依据。其中，工资是人工成本的结构性指标中的重要指标。如果说人工成本的总量指标是一个高屋建瓴的指标，则结构性指标是分层细化的指标。企业在不同的发展阶段各项成本所占比例是不同的。在企业的创建期，企业规模扩大，需要招募的员工增多，因此获得成本所占比例增大；成长期各岗位的员工配置完毕，已进行正常的生产经营，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企业人动频繁，经营困难，濒临倒闭，此时辞退成本占据主要位置。目前，很多企业的经营管理者忽视考虑企业发展阶段这一因素，一味压缩人工成本中的使用成本占总成本的比重，从而降低产品成本。但是在实际操作过程中，我们发现这种操作的结果并没有降低产品成本，提高产品竞争力。原因在于，压缩人工成本的结果必然导致员工的积极性受到打击，造成人浮于事，消极怠工，企业劳动生产率降低，产品产量降低，总成本增加，企业不得不陷入裁员，降薪，又花费大量成本招募、培养新员工这样的恶性循环中，因此企业在对人工成本进行分析时，一定要多角度分析，将人工成本的结构性指标作为重要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。
三、效益指标
人工成本的效益指标是一个企业内部同经济效益之间存在密切联系的指标体系，是企业进行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指标。下面将从劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本的比重这三个指标加以分析。
1、劳动分配率，是指人工成本总量与增加值的比率。劳动分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社会保险等工资附加）+固定资产折旧+营业税额+营业盈余。我们不妨引入微观经济学中的边际概念来解释这一比率。边际分析法是一种可变因素的数量变动会对其他可变因素的变动产生多大影响的方法。当企业的一位职工一定时期内为企业创造的效益大于企业在该时期内为其负担的边际人工成本，则企业控制人工成本是合算的，否则是不合算的，只有当两者画等号时，才是企业的人工成本控制达到最优，企业与职工达到双赢的状态。我们画图表示，假设固定资产折旧+营业税额+营业盈余=5，人工成本由1变化至5对曲线斜率的影响：
由此可见，人工成本变化小于5时，表明企业支付的人工成本无法弥补职工为企业创造的活劳动价值，而当人工成本大于5时，表明企业花费的人工成本大于职工所创造的价值，只有当人工成本变化趋近于5，斜率等于45°时，则是人工成本配置最优状态。
2、人事费用率，是指人工成本总量与销售收入的比率。表示在一定时期内企业用于支付的人工成本在企业生产和销售的总价值中所占的比例。它同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。我们做一个简单的假设来看人工成本变动对人事费用率的影响：首先，我们剔除企业收入核算方法，税收政策，同时期社会通货膨胀水平产生的影响，假设某企业一定时期内总收入110万，总成本80万，人工成本50万，分两种情况考虑，在收入不变的情况下，人工成本增加10万和降低10万，如下表所示：基本情况第一种情况第二种情况人事费用率0.450.550.36在第一种情况下人事费用率上升幅度为10个百分点，而第二种情况下人事费用率的下降程度为9个百分点，由此可见，在收入不变时，人工成本的增加对人事费用率的影响程度要大于人工成本降低对其产生的影响。下面，我们将用同样的案例来分析第三个指标。
3、人工成本占总成本的比重，即人工成本总额占总成本的百分比。人工成本就是活劳动，是活劳动占总成本的比重。企业管理者可以根据企业自身情况和所处的经济周期来综合考虑系统衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。这时，我们假设在总收入不变时，总成本和人工成本同时增加10万和同时降低10万的情况对利润率的影响：基本情况第一种情况第二种情况人工成本占总成本比重0.6250.670.57同样，在第一种情况下人工成本占总成本比重上升幅度为4.5个百分点，而第二种情况下人工成本占总成本比重的下降程度为5.5个百分点，因此，这进一步印证了本文开头所述，人工成本是各项成本中最活跃，最具可控性的成本，控制人工成本，对增加企业利润，提高企业效益，增强企业的竞争力有着举足轻重的作用。
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一、全面预算的实施程序
1、全面预算的规划。在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。年度经营目标是制定预算目标的依据；依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标；全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算目标；全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。
2、全面预算的编制。围绕目标进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。应在全面预算体系下进行预算编制工作。经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制。按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因。预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等。全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总。以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。
3、全面预算的执行和控制。按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。各责任部门应严格按照预算执行；建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，做好经营管理或提出预算调整等工作。各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记；成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核；如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施。
4、全面预算调整。全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则。只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整；预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请。
5、全面预算的反馈和分析。即对目标完成情况进行跟踪分析。预算执行过程中，各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果。全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署；将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理；通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。
6、全面预算考核。全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。首先，设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分。其次，考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。再次，分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议。最后评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。
全面预算管理的实施是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环。同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化。
二、企业全面预算管理与成本管控
企业的全面预算管理涵盖多方面，不仅是财务预算，还包括销售预算、生产预算、采购预算等业务预算。全面预算管理，通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算是现代制造业成本管控的基础，而成本控制措施的实施必须依靠全面预算来落实。
1、全面预算是成本管控的基础。绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
2、全面预算是确定成本指标的依据。成本控制既包括指对生产阶段产品成本的控制，又指对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，对与成本管控的管理，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
3、全面预算使成本控制更加具体化。产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
三、加强全面预算实施与成本管控
全面预算和成本管控都是企业管理的重要内容，但全面预算的地位要高于成本管控。首先，战略管理是企业的首要问题，对于成本的管理必须是在战略管理的指导下进行，全面预算与公司的战略紧密相连。成本管控具有一定的独立性和完整性，其地位远不如全面预算。其次，实行全面预算管理一般要设立预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行机构、预算考评机构等管理机构，它与企业组织体系结合的更紧密。加强全面预算的实施，能够更好助力成本的管控。
1、树立全员参与概念。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与，是一个全员、全业务、全过程的管理体系。全面预算要求具备“全员”特征，员工应具备全面预算意识，积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好地发挥预算的控制作用。
2、建立预算组织保证体系。明确了全面预算综合管理部门、负责其中指标和管理监控的各责任部门、考核部门的管理职责，成立全面预算管理委员会，及业务管理小组，由主管部门牵头，各部门各司其职、相互配合、相互支持、及时传递数据、互通信息，通过业务预算和过程监控，满足全面预算管理的需要。
3、确立全面预算指标体系。从定量和定性指标考核下级单位经营业绩和效果，定量指标通过全面预算下达，定性指标通过签订“经营业绩责任书”明确；通过各单位上报的月度和年度报表等对全面预算执行情况以及公司整体生产经营情况进行跟踪、分析、管理与监控；通过绩效考核对各项指标的完成情况进行认定。
4、建立有效绩效考核激励体系。全面预算考核是全面预算管理中最为重要环节，没有建立有效绩效考核激励体系，全面预算管理工作无法推动，全面预算管理目标也只能是编出来的，构建适合管理实际的绩效考核激励体系是激励各公司全面完成全面预算下达的各项指标的根本保证。对各单位经营业绩考核包括全面预算定量指标考核和经营业绩定性指标考核。定量考核包括有切块利润、切块预算完成情况、切块成本等；定性指标包括生产安全、产品质量、业务管理等。
5、经济活动分析是全面预算管理的重要手段。定期召开经营分析会议，由全面预算综合管理部门组织相关部门，对预算完成情况、经营形势进行系统分析；由各单位汇报各单位经营指标的完成情况；针对重点问题，由全面预算综合管理部门组织相关部门，专题调研，专题分析，确保全面预算各项指标在监控范围内。
通过加强项目成本过程控制，对全面预算执行进行过程监控，同时通过建立预算指标体系和绩效考核，对公司、项目的各类经济指标实施过程监控和管理，将大大提高和加强公司成本过程控制的精准化和精益化。
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一、央企薪酬收入分配调控的发展历程
国家在收入分配调控政策方面也在不断与时俱进，由多年来在收入分配中一直奉行“两低于”（工资总额增长低于企业效益增长，职工工资增长低于劳动生产率的增长），到国家“十二五”规划提出“两提高”（提高居民收入在国民收入分配的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重），十七届五中全会首次提出“两同步”（努力实现居民收入增长和经济发展同步，劳动报酬增长和劳动生产率提高同步）。从“两低于”到“两提高”，再到“两同步”，充分体现了国家在收入分配调控方面政策的延续和递进。国资委对央企也不断加强收入分配调控的制度化和精细化管理，从执行20多年的工效挂钩工资总额宏观调控模式，到实行新的工资总额预算管理模式，不断完善工资效益联动机制，按照调控线适用原则，确定工资总额预算，加强对央企工资总额和水平的双重调控，严格管控企业人工成本。
二、央企薪酬管理面临的形势和问题分析
1.社会各阶层对收入分配领域充满争议
一是劳动报酬比重逐年下降。改革开放以来，中国经济高速增长，2010年GDP超日本，居世界第二。但是，由于居民收入增长远远低于财政收入和企业收入增长，我国劳动报酬在国民收入初次分配总额中的比重逐年下降，由1983年劳动报酬占GDP比重56.5%，降到现在的40%不到，下降了近20个百分点。十提出“必须深化收入分配制度改革，努力实现居民收入增长和经济发展同步、劳动报酬增长和劳动生产率提高同步，提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重”，这一提法应该说是抓住了中国收入分配的关键和问题所在。
二是收入分配差距未能有效缓解。根据国家统计局公布的数据，1998年，职工平均工资最低的行业是最高的差距是2.35倍；2012年，年平均工资最高为金融业89743元，最低为农林牧渔业22687元，最高与最低行业平均工资之比是3.96：1。国家社会科学基金项目研究表明，中国收入分配的格局已经从“单峰”分布向“双峰”转变，即从大多数人的收入分布在平均收入水平附近，转变到一部分人集中在较高的收入水平，另外一部分人集中在较低的收入水平附近，并且形成了稳定的格局。
三是各个阶层收入增长速度不均衡。按照国际通用的社会平均工资算法，月最低工资标准一般是当地社会平均工资的40-60%，目前中国所有地区的最低工资上限仅为社会平均工资的43%，下限将明显低于社会平均工资。按照《人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》，“十二五”期间，我国最低工资标准年均增长率为13%以上，届时将有大多数地区的最低工资标准达到当地社会平均工资的40%。从央行网站公布的数据看，2012年居民收入感受指数为50.1%，居民未来收入信心指数仅为53.2%，是1999年开展这项调查以来14年的最低水平。从居民收入基尼系数来看，根据国务院发展研究中心统计的数据，我国基尼系数于1994年突破警戒临界点，2012年达到0.474，说明我国的收入分配已经走到了亟需调整的十字路口。
2.国家对央企的收入分配监管力度不断增强
收入分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统，收入分配不仅影响生产效率，而且会影响人们的切身利益，从而影响社会的和谐稳定。党的十对深化收入分配制度改革做出了重大战略部署，明确要着力解决收入分配差距较大问题，使发展成果更多更公平惠及全体人民，朝着共同富裕方向稳步前进。
在《国务院批转发展改革委等部门关于深化收入分配制度改革若干意见的通知》（国发〔2013〕6号）文件中指出，收入分配领域存在一些亟待解决的突出问题，城乡区域发展差距和居民收入分配差距依然较大，收入分配秩序不规范，隐性收入、非法收入问题比较突出。提出要维护社会公平正义与和谐稳定，实现发展成果由人民共享。明确将规范收入分配秩序作为深化收入分配制度改革的重点工作，提出要大力整顿和规范收入分配秩序，保护合法收入，规范隐性收入，取缔非法收入，形成公开透明、公正合理的收入分配秩序。由此可见，今后一段时间，国家对收入分配的监管将进一步加强。
近年来，国家财政部、人社部、税务总局、审计署等有关部门和国务院国资委落实国家收入分配调控的有关要求，全面加强了央企的工资收入分配规范管理，在企业负责人薪酬管理、工资总额预算管理、福利管理、人工成本管理、企业年金管理等方面，相继出台了一系列重要政策和规定，对央企工资收入分配管理工作提出了严格的要求。
国资委在《关于进一步规范央企收入分配秩序严肃收入分配纪律有关事项的通知》（国资发分配[2013]198号）文中，提出了八个“严格”八个“规范”，并提出严肃纪律实行责任追究的一系列规定。
3.社会媒体对央企的收入分配关注度很高
收入分配改革是近年来公众和媒体“揪心”的事，媒体一直流传着“央企和国企是收入分配改革阻力”的说法，部分媒体甚至抛出“改革阻力主要来自垄断企业的抵制，尤其是一些央企高管的反对”。当前，国家宏观经济不景气，社会发展正处于矛盾突发期，社会成员分配格局正在发生深刻变化，各种矛盾突出和叠加显现。同时，央企也由之前的高速增长转入缓速增长阶段，2012年开始，销售收入和利润增长均从两位数降低到个位数。央企收入分配面临外部公众、媒体监督和内部职工诉求的双重压力，公众和媒体紧盯央企的是“收入水平的合理性和工资来源的合法性”，内部职工则关注的是“薪酬分配的公平性和收入增长的预期性”。
三、加强和规范央企薪酬管理的几点思考
鉴于面临的新形势、新问题，为加强和规范央企薪酬管理，提出“抓规范——规范收入分配秩序；抓管控——全口径人工成本管控”的两点思考和建议。
1.规范收入分配秩序，确保薪酬管理政策严格到位
央企经过这几年的依法规范以及国家四部门的工资内外收入监督检查，目前各单位超提超发工资总额、擅自动用工资结余等基本杜绝并整改完毕，福利费、住房公积金、社会保险和企业年金、企业负责人薪酬管理等也基本规范，存在风险较大的应该是个别单位，尤其是部分央企的子企业工资计划来源不规范问题，即违规从成本中列支工资性费用（如五项福利补贴、奖金、津补贴等），违规在关联企业列支职工薪酬（如吃空额、劳务结算、工资返还等），违规从政府奖励及城建附加手续费支付职工薪酬未纳入工资总额等。相信随着央企的依法治企综合检查，ERP-HP系统的部署，管控力度进一步向纵深推进，央企将不断增强规范收入分配秩序的穿透力，国家薪酬管理政策也将更加严格到位。
2.构建全口径的人工成本管控体系，促进企业降本增效
