科技公司薪酬管理实用13篇

科技公司薪酬管理篇1

本方案适用于**科技(董事长除外)的全体员工。

第二条目的

制订本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。

第三条原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、保密性及合法性的原则。

(一)公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区IT行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同;员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。

(二)竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。

(三)激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。

(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。

(五)保密性是为了员工的顺利工作，公司全体人员工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

(六)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。

第四条依据

薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第五条总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系

科技公司薪酬管理篇2

一、完善MF公司中层管理人员薪酬体系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，总部位于广州市番禺区，是一家专注于环保行业的高科技企业。近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，其薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。中层管理人员是企业决策的传达者，是日常事务的组织者，是企业的中流砥柱，设计适合他们的薪酬体系已经是一项亟待解决的问题。

特别是随着企业的不断发展壮大，现行的薪酬体系，特别中层管理人员的薪酬激励模式跟不上企业发展的步伐，中层管理人员目前工作积极性不高，流失率很高，在一定程度上制约了企业的发展，公司高层也非常急切改变目前的境况。因此，以本人牵头，带动人力资源部其他同事对MF公司的中层管理人员进行了薪酬调查，发现MF公司中层管理人员的薪酬体系优化设计势在必行。

二、MF公司中层管理人员的薪酬现状

1.MF公司中层管理人员的薪酬现状

MF公司参考其他公司的标准，实行岗位技能工资制。薪酬主要由基本工资、岗位工资、各种津贴、年终奖和福利等构成。员工的薪酬=基本工资+岗位工资+福利+绩效工资+各种津贴+年终奖

公司按工作岗位把工资分为12个职等，然后根据员工所担任的岗位或技能的差异，在同一职等上再划分为不同的岗位或技能级别。如下表1所示

表1 现行中层管理人员职级薪酬表

2. 公司中层管理人员福利现状

中层员工的福利构成：出差津贴，主管级每天150元，社会统筹保险（五险），交通补贴每月300元，通信费每月200元，午餐补贴每天20元。

三、MF公司中层管理人员薪酬体系存在的主要问题

通过问卷调查和对中层管理人员的访谈结果进行分析，该企业中层管理人员原来的薪酬体系存在以下问题：

1.薪酬体系不完善，原有薪酬体系设计流程也不科学。

在MF公司的薪酬体系里，没有年功工资和加班工资，福利也只是固定福利，对员工来说已经没有任何激励性。管理层次划分不清，中层管理人员原有的简单的薪酬标准，只是形式而已，真正面试完定薪完全靠老板拍脑袋，目前，MF公司还没有建立一套合理科学的薪酬管理体系。

公司要建立科学合理的薪酬体系必须有一套完整的薪酬体系设计流程：确定公司的薪酬原则和薪酬策略；进行工作岗位分析和评价，制定岗位说明书；调查社会薪酬水平并制定本企业的薪酬；适时调整薪酬方案。MF公司现行的薪酬体系，薪酬设计流程不完善，与公司的发展战略脱节，对中层管理人员的有效考评指标较少，缺乏详细的岗位评价，薪酬等级和标准缺乏公平公正性。

2.中层管理人员的薪酬水平偏低，没有竞争性。

与同行业公司相比，MF公司采取的薪酬水平整体处于市场的中下水平，落后于同地区同行业相应岗位的薪酬水平，薪酬竞争力较弱，特别是中层管理人员的薪酬水平偏低。设计、技术等骨干岗位薪酬没有竞争优势，难以吸引优秀人才进入企业，很难招聘到优秀专业的设计和技术人员。同时整个公司的人员流失率又都比较高，已严重影响企业的人力资源配置，不利于企业的良性的循环。

3.中层管理人员之间的薪酬差别不大。公司并没有根据各部门的实际情况，有层次的区分各自对企业的贡献大小和所负责工作的重要度，以至于没有有效的拉开不同中层人员的年薪级差。关键岗位的工资水平没有同其他岗位有明显区别，不能体现关键岗位的重要性，同时由于晋升渠道有限，技术专业岗位如果职位不晋升，几乎几年没有提薪的。一些中层人员表示，由于自己所从事的岗位在工作难度、强度、压力上比其他岗位大得多，工作时间上也长得多，在绩效考核上也要严格得多，而收入与公司的一些非关键岗位的中层管理人员相比相差无几，缺少内部公平性。

4.中层管理人员工资结构不合理，激励性不足。

在对MF公司薪酬结构的分析中，我们发现MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工资总额的比重很大（80%），而浮动的比例则很小（20%）。在这样的一种工资结构下，员工干好、干坏，干多、干少都一样，工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度，使得奖金的发放也趋于平均化，只要不犯重大错误人人都可以拿全绩效工资。这样一来，没有人愿意承担责任和风险，都希望到轻松的岗位上工作。

造成个人普遍认为个人的业绩再好也没什么用处，不愿做出太多努力，只要不出错，应付差事就可以了。

5.与薪酬制度配套的相关制度体系不健全。

薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。MF公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础，工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求，而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位，他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价，是确定员工奖金发放的重要手段。

四、完善MF公司中层管理者薪酬体系的策略

根据对公司现有薪酬体系的调查分析和在中层管理人员薪酬方面存在的不足，本文对MF公司中层管理人员薪酬体系做了如下改进：

1. 建立一套科学合理、富有激励性的中层管理者薪酬管理体系。经充分的市场调查表明，MF公司中层管理人员流失的最本质原因是目前企业的中层管理者激励方式和机制的不到位，而利用科学的激励措施来吸引和留住现有的企业管理者，这已然已成为MF公司的重点。同时，MF公司要引进人力资源方面的专业人才，建立一套完整的薪酬体系设计流程，依据科学的设计流程，为MF公司设计出适合的薪酬管理体系。

2.调整固定薪酬构成，提高核心员工的薪酬水平。

原有薪酬结构中未反映工作年限以及超时工作对公司绩效所做的贡献，因此在薪酬结构中加入年功工资和加班工资。年功工资是企业分配制度的一个重要组成部分，虽然金额不是很高，但年功工资对刺激雇员长期为本企业服务，阻止雇员，特别是工作经历长、工作经验丰富的老雇员离开企业还是非常有效的。特别对雇员来说，这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖感和忠诚度。

岗位技能工资是体现员工岗位技能差异的薪酬部分，必须建立在工作分析，岗位评估的基础上。MF公司的岗位技能工资可以由以下公式计算：岗位技能工资=岗位基数×岗位评分结果。

3.健全公司绩效考核体系，提高个人绩效的比例。

为了提高薪酬体系的激励性，MF公司必须将原有薪酬体系中个人绩效总分中公司业绩分占 80%、个人业绩分占 20%的固定比例，调整为公司业绩分与个人业绩分各占 50%，即：员工的业绩评估总分=公司业绩分×50%+个人业绩分×50%。这就要求公司必须同时加大绩效考核的力度，将薪酬分配与业绩、贡献相挂钩，规范薪酬激励标准。建立科学合理的绩效考核体系，可以避免“搭便车”现象，也可以在一定程度上解决内部一致性差的问题。

表2 绩效薪酬发放示意表

4.增加内在薪酬，提升薪酬体系的激励性。

内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。事实上，对于中层管理人员来说，经济性薪酬重要，但非经济性薪酬（内在薪酬）更重要。根据马斯洛的需要层次理论，他们的需要现状更倾向于尊重的需要和自我实现的需要，包括晋升与发展、培训、心理收入、生活质量等，这些方面才能起到更好的激励效果。比如公司对中层管理人员进行职业生涯规划与指导，增加个人晋升和发展机会；提供更多的国内外培训机会；公司可以通过广泛的宣传等，让中层管理人员感觉到公司对于自身岗位的重视，意识到自身岗位的重要性，以提高工作的价值；公司还可以通过提供舒适的工作环境，创造良好的工作氛围，创造和谐的人际关系，提高职能管理人员工作的快乐感。

5.引进弹利制度，提高中层管理者的满意度。

福利制度应改变过去单一模式，变得更加多样化、人性化，才会吸引员工的关注和重视，为企业保留和凝聚人才作出积极贡献。从员工需求角度出发，设定若干个福利项目构成福利清单。由员工的岗位等级确定其福利上限额度，并明确福利系列中每项福利指标的数值，符合条件的员工可以在上限额度内自由选择福利项目。

6.建立健全相关配套的人力资源制度。

MF公司必须对公司里的所有岗位按照科学的流程进行工作分析，建立岗位说明书，明确每个岗位主要职责及任职资格；同时建立科学合理的岗位评价制度，对每一个岗位进行评估，定薪定级，确定其在公司的相对位置。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度，MF公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。

参考文献

[1] 王萌.C公司中层管理人员薪酬体系再设计.硕士论文.2013.5.

科技公司薪酬管理篇3

一、G公司薪酬管理现状

上海G有限公司是北京某股份集团有限公司旗下的一家全资子公司。公司始创于1998年，经过十年的艰辛努力，已成为集生产、销售、服务于一体的综合性医疗设备供应商，并于2002年2月获得“高新技术企业”称号。

公司以人为本，以科技为先导，严格按照医疗器械IS09001：2000标准体系要求，加强质量管理，并设立研发中心。公司现有员工80多人，其中高级工程师、研究生占职员总数的10％以上，本科学历占40％，大专学历占50％。公司正向着市场国际化，管理科学化，产业多元化的高科技医疗设备企业方向发展，力求为每一位员工营造公平的发展机会、创立良好的工作环境和广阔的发展空间。

(一)G公司薪酬管理特点

公司是一大型集团公司的分公司，在管理方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个分公司薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。

(二)G公司现行薪酬状况及薪酬构成

G公司目前的薪酬主要由基本工资、职能津贴、规定的社会保险及其他的福利项目构成。

基本工资：指公司按照国家规定及根据社会生活水平设定的基本工作条件的标准工资，每个岗位的标准工资是固定的，人人平等。

职能津贴：指担任该岗位工作的补贴，根据每人的工作年限，工作表现，工作能力，工作业绩等因素，同一岗位的人不一定相同，上不封顶，不上班或休假超过规定时间的取消津贴，其中还包括按公司规定要求正常上班给予的餐费补助(人人相同)，交通补助(按相关级别)。

年终奖金：年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。

社会保险：社会保险由养老保险、医疗保险、失业保险、

工伤保险、生育保险组成。这是国家法律规定必须为员工办理的基本保险项目。

其他福利：包括假日、节日、带薪休假、病假以及探亲假等。

二、G公司薪酬管理存在的问题及成因分析

(一)薪酬规划不科学

薪酬定位范围狭窄，所参考的其他公司的数据缺乏真实可靠性。目前公司在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，公司通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，公司的经营者凭借其是资产所有者、或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本公司的薪酬制度。

在公司员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。但是，受领导意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此：有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。薪酬管理有很大的随意性，往往主管一句话决定了工资等级晋升、奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。

(二)缺乏合理的工作岗位分析制度

这一方面体现在对岗位工作差别缺乏定量的依据，即对工作技能、工作强度、工作责任、工作条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开：另一方面体现在对公司员工本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如遵守制度情况、出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，公司制定工资等级和标准、计算奖金发放时，只是凭对员工的工作印象加以确定，而对实际状况缺乏分析。

(三)忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

内在薪酬是员工从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源，但是对员工的激励作用不可忽视。公司管理层仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。

(四)薪酬制度的激励机制不健全

通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见、最有效也是最常运用的方法。而目前公司在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资制度与岗位性质的结合度也不够，工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素，没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。

(五)薪酬体系不透明

科技公司薪酬管理篇4

当今社会，决定企业竞争实力的一个重要因素就是人才的竞争力，而企业管理人力资源的有效手段则是科学设计与管理薪酬。薪酬管理除了向员工发放薪酬之外，更重要的是运用薪酬激励员工，提高其工作积极性，留住高素质人才，提高员工与企业的竞争力，达到共同发展的目的。现以某路桥工程公司为例，对薪酬管理问题探讨如下。

1 薪酬管理的内涵概念

众所周知，薪酬体现了雇主和雇用者之间的雇用关系，是前者对后者的补偿与回报。企业管理者确定和调整员工报酬支付标准、结构要素与发放水平的过程就是薪酬管理。管理的作用是充分调动员工的积极性，挖掘其工作潜力，保持与增强企业的市场竞争力，增加对优秀员工和高素质人才的吸引力。企业应当科学设计薪酬发放标准，激励员工多学习文化知识，提升自身的工作能力与水平，调动其工作积极性，提高工作效率。为员工建立公平竞争的平台，提供和谐的工作环境，营造良好的工作氛围，发挥薪酬管理的作用。

2 路桥工程公司的薪酬管理现状与问题

2.1 路桥工程公司的薪酬管理现状

目前该路桥工程公司的薪酬结构包括福利和工资两个组成部分，而工资则由津贴、奖金和基本工资构成。员工的工资收入和员工的贡献、工作业绩与岗位职责相联系，薪资水平则由行政岗位等级决定。公司根据国家规定为员工缴纳医疗、失业、生育、工伤、养老保险以及住房公积金，并且可享受法定节假日福利与带薪休假。

2.2 路桥工程公司薪酬管理中存在的问题

在薪酬管理方面，路桥工程公司存在的主要问题共有以下三点。首先，工资数额比较固定，而且需达到一定的工作年限才有升职机会，员工的工作积极性低，难以吸引新入职人员。其次，工资制度的激励力度不足，大部分员工的薪资水平相同，奖励工资所占比例较小，无法有效激励员工。最后，福利项目比较固定，施工人员的工作时间长、休息时间少、精神生活单调、跳槽率高。

3 路桥工程公司薪酬管理对策

3.1 调整公司内部的薪资结构

固定工资在原本的薪酬结构中占有较高的比例，而浮动薪酬，如奖金等却只占了很小的比例，难以起到有效的激励作用。与此同时，薪资的整体水平不高，难以使员工的技能、工作水平等得到充分体现，所以在调整薪酬设计时，要根据员工岗位的不同，适当增减浮动薪酬与固定薪酬的比例，使各个岗位的衡量重点凸显出来。调整后的薪酬体系包括以下三个部分。首先是固定工资，这部分由基础工资与岗位工资组成。基础工作的目的是保障员工的基本生活需求，组成部分包括工龄工资与基本工资。对于待岗人员，公司只发放基础工资，而其他奖励以及岗位工资等均不发放。公司要按照国家的相关政策计算工龄时间，并且按照“同劳同酬，同岗同酬”的原则分配岗位工资，工资水平由岗位劳动强度高低和责任大小来决定。其次是浮动工资，由奖励工资与考勤工资组成。对于路桥项目的经理需要额外增设项目津贴。奖励工资的多少取决于员工完成生产经营任务的情况、在工程中的实际贡献、考核结果、单位的经济效益等，公司在发放奖励工资时，要与员工的贡献、责任、效益相联系，建立激励机制，起到激励员工的作用。最后是津补贴。该部分由技术职务津贴、福利性补贴与政策性补贴组成。技术职务津贴的多少要结合技术员工担任职务的技术含量与责任高低确定。福利性补贴由节日慰问费和防暑降温费等组成。政策性补贴是员工在法律规定下享受的补贴。技术职务有两类，分别是工人技术等级与专业技术职务。前者有三个类别：高级工、技师与高级技师。后者也分为三个类别，即初级技术职务、中级技术职务与高级技术职务。级别越高，享受的津贴越多，而且员工的入职年限越多，得到的津贴也随之增加。这样能够增加公司对技术人员的吸引力，使员工不断学习并获得更好的发展。

3.2 调整公司员工的薪资比例

在设计员工薪酬时，对于不同岗位应科学调整结构比例。比如施工类员工主要从事体力劳动，对货币工资大多有比较刚性的需求，所以要控制工资浮动比例在一定范围内。管理类人员与专业技术人员主要从事脑力劳动，所以与施工类人员相比，要适当增加浮动工资的比例，发挥激励机制的作用。路桥施工公司和其他施工型企业类似，具有非常密集的劳动量，企业要利用各种投入的资源获得利益。相关资料显示，目前我国的路桥工程公司普遍没有取得理想的赢利状况，大部分路桥工程公司在经营过程中为了增加赢利，采取的主要手段就是压缩人力成本与管理成本，而这种情况是难以在短时间内得到改变的。因此为了增加经济效益，吸引重要岗位的技术人才，公司要提高薪资管理水平，科学构建薪酬管理体系，尤其要注意员工薪酬的差异化。公司要在实行岗位薪点工资制、绩效工资责任制的同时，推行施工人员计件定额工资制、项目经理期薪制和经营者年薪制，将薪酬管理体系划分出明确的层次，增强薪酬水平的竞争性。

3.3 科学调整福利发放方案

路桥公司企业属于施工型企业，人员流动性大，公司为了吸引和留住人才，应当采取良好的福利保障措施。为了凸显薪资水平的竞争性，公司除了按照法律规定为员工提供“五险一金”，还要科学调整福利发放方案，增加一些弹利项目，发挥福利的激励作用。促进福利项目的多样化，能够在最大程度上发挥福利的效用，并且有效激励员工。与此同时，因为保险与福利与每个员工的利益息息相关，除了会影响当前利益，还会对长远利益造成直接影响，因此只有对福利制度进行合理调整，才能吸引人才，提高企业的竞争力。

4 结论

综上所述，薪酬体系较为复杂，其设计和管理工作不可一蹴而就。路桥工程公司要根据企业特点弹性管理薪酬，科学调整福利发放方案，达到吸引员工的目的。特别要针对员工探亲不便、信息闭塞、精神生活单调等情况设计多元化的福利项目，给员工自由选择的权利，增加企业对人才的吸引力，激发员工的工作热情，促进企业更好的发展。

参考文献：

[1]王瑞永.客观的绩效考核体系与薪酬管理模式设计――以某绿化公司工程项目部为例[J].经济论坛，2015（19）：111-115.

科技公司薪酬管理篇5

关键词：创业板上市公司；信息技术行业；高管薪酬；影响因素；相关性分析

中图分类号：F832.21 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）24-0028-04

作者简介：任艳（1990-），女，山西汾阳人，北京信息科技大学经济管理学院硕士研究生，研究方向为财务会计理论与方法；谢瑞峰（1964-），男，山东鄄城人，北京信息科技大学经济管理学院教授，硕士生导师，研究方向为财务会计理论与方法。

1 研究背景与意义

创业板市场与主板市场在准入门槛、投资风险、监管制度等方面均有较大的不同，相比于主板市场，创业板市场上市公司多数从事高新技术企业，投资风险大，成长性相对较高。创业板上市公司中按行业进行区分，根据国内外相关研究，行业因素也是影响上市公司高管薪酬的重要因素，因此，本文以信息技术行业为例，一方面是因为信息技术行业大多属于技术型产业，国家近年来的政策都大力扶持，另外针对创业板该行业高管薪酬的研究并不多，本文通过实证研究影响创业板上市公司高管薪酬的关键因素，为创业板上市公司高管薪酬的激励机制提供借鉴。

2 国内外研究现状

Murphy（1985）等通过实证研究发现高管薪酬与企业业绩之间存在显著的正相关关系，企业业绩越好，高管薪酬越高，薪酬对业绩敏感程度很高。而Aggarwal （1999）认为二者不存在相关性.Steven（2007）实证结果发现,更多的权益性薪酬（股票和期权）能够挽留 CEO 继续留在公司工作。这说明公司要适当地激励管理人员，使他们最大限度地实现自我价值，以避免高级管理人才的流失。

我国学者魏刚（2000），张晖明、陈志广（2002），赵西萍（2002），刘斌（2003），张俊瑞（2003）等的实证研究结果显示：高级管理人员的报酬水平与绩效存在显著的正相关关系乔丽以创业板上市公司样本为依据，对高管薪酬的影响因素进行实证分析表明，总资产、营业收入、研发经费、高管的学历与高管薪酬存在显著正相关性。柯可、邱凯（2009）基于沪深股市分析上市公司高管薪酬的影响因素，得出高管人员薪酬与公司业绩、公司规模是否发行B股存在正相关关系，与第一大股东持股比例、资产负债率、监事会规模存在负相关关系。李增泉、王健（2009）认为公司绩效与高管薪酬不显著正相关，资产规模与高管薪酬显著正相关，而国有股、行业因素都是影响高管人员报酬的重要因素。认为公司规模与高管人员报酬显著正相关。周运兰、李彤采用我国创业板上市公司的最新数据，对高管薪酬的影响因素进行了实证研究发现：创业板上市公司高管薪酬与企业绩效“企业规模”董事会规模显著正相关；与高管持股比例正相关，但不显著。张金麟等（2010）将2005-2007年在中国上海证券交易所上市的A股全部上市公司共841家作为样本，实证了地区变量对高管薪酬的显著影响。黄乘政（2010）以2008年沪深两市的上市公司为样本进行实证研究，结果证明高管薪酬水平存在行业和地区差异，并且发达地区上市公司的高管薪酬贡献力水平更高。胡嘉慧（2013）以2010年创业板上市公司数据为依据进行实证分析，表明企业绩效、企业规模、股权集中度、地区、行业因素对创业板上市公司高管薪酬有显著影响。

目前研究高管薪酬影响因素的文章较多，但我国创业板市场设立时间较短，因此研究我国创业板上市公司高管薪酬的文献并不多。鉴于创业板市场在我国资本市场上所起的作用越来越大，具有我国上市企业的普遍性和特殊性，本文将以创业板上市公司高管薪酬的影响因素进行研究。

3 研究设计

高管薪酬构成一般由工资、奖金、长期激励性报酬构成。工资是固定薪酬，体现职位价值以及市场薪酬水平。长期激励性报酬是公司吸引、激励、保留人才的媒介和手段，一般要在若干年之上才能兑现。公司高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。本文通过提出假设，运用spss软件，进行相关性检验和线性回归分析，研究公司绩效、公司规模、公司治理结构等影响因素与我国创业板上市公司高管薪酬相关性。

3.1 样本选取

行业的差异对高管薪酬有一定的影响，根据深交所资料，创业板上市公司中，信息技术企业和制造业占多数，其中，信息技术企业70家，制造业企业275家，现有研究中对制造业研究较多，而信息技术企业与我国现有国民经济发展相适应，在推动产业升级、促进科技创新方面发挥巨大的作用。因此本文以深圳证券交易所中创业板上市公司中信息技术行业的2013年数据为依据，研究高管薪酬的影响因素，数据来源于国泰安数据库，巨潮咨询网以及上市公司年报等，有些数据是直接获得，有些数据是加工取得，将这些数据运用excel、SPSS软件等进行处理，采用回归分析进行研究。

3.2 研究假设

假设1：企业绩效（ROE&EPS）与创业板上市公司信息技术行业高管薪酬呈现正相关。

创业板上市公司高管薪酬与企业绩效呈现正相关。公司绩效与高管薪酬息息相关，按照相关文献，公司绩效的提高将使得高管从中获益，因此做出此假设。公司计较主要通过净资产收益率与每股收益来反映，净资产收益率越高，企业绩效越好；每股收益越高，企业绩效越好，因此，净资产收益率和每股收益与高管薪酬呈现正相关关系。

假设2：企业规模与创业板上市公司信息技术行业高管薪酬呈现正相关。

公司规模越大，对高管人员精力要求越多，知识技术水平要求越高，高管人员的薪酬会相应提高。在股权集中度方面，Firth（1999）的研究表明，如果股权分散的话，管理层的权力会更大，他们就会倾向于给自己更高的报酬。股权集中有助于克服代理人的缺陷，实现有效的监督和激励。

假设3：股权集中度与创业板上市公司信息技术行业呈现负相关。

第一股东持股比例越高，过高的高管薪酬就越容易得到遏制，反之亦然。股权结构越集中，高管薪酬越低，二者呈现负相关。

假设4：信息技术行业的创业板上市公司高管薪酬与董事会规模呈现正相关。

在公司治理方面，董事会规模越大，层级越多，董事会成员越容易为自己设计较高的薪酬。因此，董事会规模越大，高管薪酬越高。

假设5 ：信息技术行业创业板上市公司高管薪酬与独立董事呈现负相关。

独立董事在公司中发挥监督和制约作用，独立董事数量的提高增强公司独立性，有助于遏制过高的高管薪酬。

3.3 变量选取

本文的因变量为高管薪酬，以上市公司前三名高管薪酬总额平均数的对数作为高管从薪酬变量的数值，其中，研究所指薪酬只包括上市公司年报中公开披露的高管的货币收入，由于隐形薪酬难以计量，所以不予考虑。

本文选取的自变量为公司业绩、高管持股比例、治理结构。公司业绩：衡量公司业绩的指标有很多，本文采取的净资产收益率ROE和每股收益作为变量。其中净资产收益率是公司税后利润除以净资产得出的百分比，用来反映公司股东的收益水平，衡量投资带来的收益。每股收益是指税后利润除以股本总数的百分比，用来测量股票投资价值，衡量公司综合盈利能力。股权结构的集中程度以第一大股东持股比例为自变量，研究股权集中程度对高管薪酬的影响。治理结构的研究方面，本文主要从董事会规模（董事人数）和独立董事比例，两个方面分析治理结构对创业板上市公司高管薪酬的影响。（表1）

本文选取2013年创业板上市公司信息技术行业68家上市公司披露的数据为统计样本，通过因变量、自变量构建模型，提出假设，探讨创业板上市公司高管薪酬与公司业绩、公司规模、股权结构、公司治理结构等因素的关系，运用SPSS软件进行实证分析，得出结论。

4 创业板信息技术类上市公司高管薪酬影响因素的实证分析

4.1 描述性分析

如表2所示，在选取的68个样本中，2013年高管薪酬前三名总额的平均值为16250.4207万元，最大值为572666.67万元，最小值仅为9.73万元，差距明显，同行业中高管薪酬差距较大。净资产收益率中，最大值为27%，均值达到9.54%，总体上净资产收益率反应偏低，但总体形势良好。样本公司中每股收益最大值为2.41，最小值为-0.36，差距较大，大部分公司的获利水平较好。创业板信息技术行业的上市公司资产总额各不相同，差距较大。第一大持股比例来看，最大值为66.48%，最小值为10.88%，均值为32.49%，方差和标准差均较小，与平均数的偏差较小，大部分公司的最大股东持股比例在30%左右。从公司的治理结构来看，董事会规模的最大值为16，最小值为5，总体规模较小。独立董事的比例基本在30%以上，最大值达到60%，基本符合上市公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事的规定，选取样本公司的独立董事比例设置得比较合理。

4.2 相关性分析

科技公司薪酬管理篇6

高管薪酬行业差距大

金融和房地产行业最高，教育行业最低

行业收入差距过大一直是社会吐槽的热点，它与地区收入差距、城镇居民收入差距一道，成为当前我国收入分配领域的三个主要话题。

以往的分析多从平均工资的角度来比较行业收入差别。此次，《中国经济周刊》记者从不同行业上市公司高管薪酬的角度来分析：在证监会分类的18个常用行业中，所有行业高管薪酬均值2016年为709.66万元，即全行业平均每家公司的高管薪酬为709.66万元，同比增加了8%。如果以我国2016年GDP增速6.7%和人均居民收入实际增速6.3%作为参照，全行业高管薪酬均值增速已跑赢上述两项指标。

分行业来看，仅有金融业和房地产业高管薪酬均值超过了709.66万元这个全行业均值，分别为2735.91万元、1117.84万元。其余诸如批发零售、住宿餐饮、文化体育等16个行业都属于被平均的对象。其中，教育业高管薪酬均值最低，为280.16万元，相当于金融业的十分之一。根据中国统计年鉴，2016年全国金融业就业人员平均工资为44894元，全国教育行业就业人员平均工资为37040元，前者不过后者的1.21倍。可见，金融业高管薪酬过高拉大了不同行业之间的收入差距。

从增速来看，住宿和餐饮业高管薪酬均值增速最高，为47.58%；农林牧渔业高管薪酬均值增速38.41%位居第二。值得注意的是，科学研究和技术服务业高管薪酬均值增速位居最后，为-4.20%。

金融业和房地产业高管薪酬为何如此高，北京博睿达鑫投资有限公司总经理汪杰说，“多年来一直存在着这种行业格局。不同行业高管薪酬巨大差异，折射出当前社会行业发展的不均衡等问题。”

“这两个行业本身就是高投入高回报高利润率行业，而且近年来金融和房地产行业一直高速增长，漂亮的业绩之下给予高管一定的薪酬作为奖励也很自然。”在这两个行业都有工作经历的汪杰向《中国经济周刊》记者分析称，“这两个行业在国民经济体系中处于核心地位，而且能够上市的金融公司或房地产公司在行业中都是佼佼者，‘马太效应’下，造就行业内上市公司的高管薪酬与其他行业差别较大；从行业自身来说，这两个行业对于从业人员的相关素质要求较高，能力要求较强，绩效工资在薪酬中占比较大，因此，在业绩可观的情况下，薪酬自然水涨船高。”

公司间高管薪酬差距也很大

中国平安高管薪酬总额过亿元，濮阳惠成不足70万元

不同行业的高管薪酬差距不小，具体到公司之间的差距就更大了。记者统计发现，这1894家公司的高管薪酬总和为125.22亿元，其中最高的是中国平安，其高管薪酬总额达到1.08亿元，最低的是濮阳惠成，其高管薪酬总额仅68.45万元，前者是后者的157.97倍。

记者查询濮阳惠成2016年年报发现，董事长兼总经理王中锋、副总经理常庆彬、监事会主席刘庆民、董事会秘书陈淑敏、财务总监王国庆等年薪分别为8万元、6万元、0.39万元、12.62万元、7.83万元。这样的薪酬确实较低，同样都是上市公司，差别咋这么大呢？

从所属板块来看，777家沪市主板公司高管薪酬总额为58.32亿元，占这1894家公司高管薪酬总和的46.57%，最高的是中国平安；299家深市主板公司高管薪酬总额为24亿元，占1894家公司高管薪酬总和的19.17%，最高的是中兴通讯，为6735.50万元；473家中小板公司高管薪酬总额为27.45亿元，占1894家公司高管薪酬总和的21.92%，最高的是金风科技，为4816.74万元；349家创业板公司高管薪酬总额为15.45亿元，占1894家公司高管薪酬总和的12.34%，最高的是温氏股份，为2438.98万元。

在高管薪酬方面，无论是总量上还是具体到板块上，以传统产业为主的主板公司均“碾压”了中小板和创业板。

从区间来看，有24家公司的高管薪酬总额在100万元以下，如宏达新材、林海股份、荣华实业、四通新材、万福生科等。这24家公司的高管薪酬合计为1727.37万元，占1894家公司高管薪酬总和的0.14%。

有1033家公司的高管薪酬总额在100万～500万元之间，如大连圣亚、双杰电气、高争民爆、华自科技、高新发展、中原内配等。这1033家公司的高管薪酬合计为32.76亿元，占1894家公司高管薪酬总和的26.16%。

高管薪酬总额在500万～1000万元之间的公司有559家，如金融街、永安药业、民生控股、豫园商城、中国汽研、法拉电子等。他们的高管薪酬总计为38.46亿元，占1894家公司高管薪酬总和的30.71%。

高管薪酬总额在1000万～5000万元之间的公司有268家，比如招商蛇口、华夏幸福、海康威视、步长制药、中联重科、福耀玻璃、用友网络等。这些公司的高管薪酬总计为47.03亿元，占1894家公司高管薪酬总和的37.56%。

高管薪酬总额超过5000万元的有10家公司，它们的高管薪酬总计为6.79亿元，占1894家公司高管薪酬总和的5.42%。这些慷慨的公司包括中国平安、海通证券、国金证券、中兴通讯、金科股份、复星医药、万科A、方正证券、金地集团和民生银行等。

7位高管个人薪酬超千万

海通证券总助以1549万居首，是最低薪酬的近4000倍

如果你对不同公司高管薪酬总额相差100多倍没什么感觉，那么具体到高管个人的薪酬可能会让你大吃一惊。以海通证券总经理助理林涌薪酬1549.4万元为参照，对比上述濮阳惠成监事会主席刘庆民的0.39万元，前者是后者的3972.8倍。

《中国经济周刊》记者根据这1849家上市公司年报，对高管薪酬简单做了一个20强名单。目前，共有7位高管年薪超过一千万元。个人薪酬最高者为海通证券总经理助理林涌，年薪为1549.4万元；排在第20位的是美的集团董事长方洪波，个人薪酬为766万元。

在这份高管年薪前20强的名单中，中国平安有6位高管在列、万科有4位、海通证券有两位。此外，中信证券、金科股份、万达院线、复星医药、伊利股份、第一创业、世联行、美的集团各有一位高管进入前20名。

科技公司薪酬管理篇7

3.绩效管理制度不完整。在供电公司的绩效管理中人力资源管理人员对绩效管理重视度不够，很多单位的绩效管理变成了一个形式，不能较好地发挥绩效管理的对员工的积极作用。造成这种现象的原因是人才资源管理部门一直奉行着以前落后、较低的管理观念，不能制作出合理稳定的绩效考核度，使得绩效奖金无法发挥作用，使其变成了一个有型无实的制度。

二、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.岗位价值的科学、合理评估。完善供电公司绩效管理制度，需要相关人员合理、公正的考核员工及其所在岗位的价值，并根据考核的结果重新确定其岗位的价值和级别，让供电公司的绩效薪酬发挥实际作用。此外，相关管理人员要实现岗位的准确性，保证考核的真实、可靠、客观，用最科学的评价考核，确定考核的详细分值、仔细认真的评价出考核的分值部分、评判各个岗位之间的实际价值，为以后的绩效薪酬制度发展奠定可靠、良好的基础。

2.制定完善的全薪酬制度。对于当前供电公司普遍存在的薪酬制度问题，制订完善的薪酬制度对公司的未来发展、人才积累具有重要的意义。当前主要要求相关管理人员将薪酬和绩效管理相结合，制订完善的薪酬管理制度。主要从以下两点出发：（1）对于绩效工资的改进和完善，必须依照实际的考核成绩和员工对公司做出的实际贡献的多少来确定他们的绩效奖金，以做多少得多少的工作理念为基础，多劳多得少劳少得。逐步转变员工的工作态度，使其向着积极和对公司有利的方面发展。（2）改善基本工资的提升制度。在各供电公司的发展中，公司不能自主变更技术工位的级别，因此公司必须改进工资的提高制度。那些在平常的工作中对工作认真负责的员工，相关人员在对其发放绩效奖金的同时，并且渐渐的增加他们的基本工资，这样一定会激发员工对工作的积极性。

3.绩效管理制度的改进和完善。通过对员工的公平、公正的绩效考核成绩，了解员工真实的绩效能力，将他们的绩效评估结果和他们的工资合理的结合在一起共同来评定他们的最终薪资。这就能更好、更合理地发挥出绩效薪资的激励性质。通过健全绩效管理制度，制定科学、合理的规划制度。另外，绩效管理制度的拟订需多听听员工们的意见，绩效管理人员要多与员工接触和沟通，便能够清楚的了解员工们的真实想法且能及时的发现问题，为后续采用正确合理的应对方法作铺垫。

4.提高薪酬管理人员的专业水平。随着信息化时代的到来，以前公司的薪酬管理制度已经不能适应信息化时代的要求。因此供电公司要定期让管理员工参加技能培训，通过专家讲坛、交流会、座谈会议等一些方法来提高管理人员的沟通能力，使他们互相学习，共同提高，从而让管理的单一化转化成信息时代需要的多样化。

三、供电公司薪酬与绩效管理的发展措施

1.树立科学的人才观。人才的积累是企业发展的必备资源，当代企业要发展，就要制定相互合作相互提升的人才发展制度，加强对人才的培养与员工潜能的开发，为公司的发展创造条件。为此，供电公司在发展中必须重视每个员工在其岗位上发挥的重要作用，了解员工的技术和知识实行人员的合理利用，积极发掘员工潜能，为公司制定出合理的发展制度，从而加快推动公司的发展。

2.推动岗位评估系统的科学性与合理性。供电公司员工岗位评估系统要从员工自身的实际出发，注重薪酬管理的基本工作，使其朝着更科学、更合理的方向发展。第一，从每个员工岗位的不同性质和其岗位的作用来确定薪酬级别的高低，保证工资的机密性。就算员工在同一个工作位置，也要通过他们的平时工作的表现以及实际工作中的轻重来合理划分工资。第二，通过每个员工岗位的类型，合理分配员工的级别和工作类型，给与每个员工不同的分值，促进岗位与薪酬更合理。第三，在一定程度上要让那些技术难度高和复杂的岗位高些。值得一提的是不能让个别岗位工资太高，应该把岗位工资和福利待遇结合在一起。一方面建立科学的工资管理体制，另一方面制定出一个囊括薪资总额的分发方法与福利待遇等内容的制度。制定出一套公平、容易评价的考核体制，并和工资分配、工作的规划、岗位的调动和定期的学习结合起来，给公司的员工规划出一个科学合理化的工作平台，让每个人都有更大的发展空间。在绩效考核时，相关人员一定要除去主观性并用最大的努力来减少人为因素对其造成的影响，更要减少个别主管的偏好以保证管理制度的公平性、客观性。另外需建立较好的激励体制。首先，了解员工的需求，通过总结制定出多样化的激励制度，对于员工的奖励标准也要做到多样化来应对每员工的不同需求和不同的发展。其次，奖励制度和处罚制度要互相配合，员工工作的正确并具备创新性要给予奖励。对于那些工作能力差的给予一定的处罚，让公司一直处于向前发展的趋势。最后，根据员工的不同需求，嘉奖与处罚要做到多样化即通过物质、精神文化等多种不同的激励手段来加以实现。

科技公司薪酬管理篇8

在现代公司中，所有权与经营权分离，管理者属于风险规避型并且不善多种经营，因为他们的大部分财富（财务和人力资本）都与他们公司的表现相关。相比于投资于实物资产，创新本身就是高风险的投资，并且酝酿周期长，因为现金流会延伸到管理者任期之外。R&D投入会压低短期会计盈余，因为研发支出不能资本化，这反过来会减少管理者与会计表现相关的奖金。由此，股东面临着一项艰难的任务：如何激励管理者提高R&D投入，投资于创新。

委托问题中提出的激励性薪酬契约主要体现在管理者的薪酬结构设计中。高级管理者（以下简称高管）是企业战略的实际执行者，因而其薪酬结构必然影响着企业R&D投入的水平，并且高管薪酬结构的差异也影响着公司治理的成效，从而制约着企业的R&D行为。基于公司当期业绩和长远发展，公司在进行高管薪酬结构的设计时就采用了短期激励与长期激励结合的方法：货币性收入和持股权。二者分别对应公司的当期业绩和长远发展，后者又细分为管理者持股和股票期权激励。

截止目前，在高管薪酬结构和公司R&D投入方面积累了大量的研究成果，由于激励措施结构的多方面，高管薪酬结构的设计即各种激励方式的有效组合也存在多样性，因此高管薪酬结构成为了众多研究者的研究对象；由于创新的重要性，而且R&D投入是衡量创新的重要指标，因而以R&D投入为研究对象的研究也比较多。但是在这众多的文献中，直接以高官薪酬结构对R&D投入的影响为研究内容的并不多。本文对国内相关文献进行了梳理。

一、高管薪酬结构的相关研究

有关高管薪酬结构的现状研究较少进行实证方面的检验，但是其理论框架基本涵盖了高管薪酬结构的设计。谢巍、张奇英、宋浩（2000）分析了我国企业高级管理人员激励机制现状，并从年薪制和股权激励两个方面提出了对建立我国企业高级管理人员激励机制的设想。黄志忠、冯燕金、郗群（2008）以2002至2006年在上交所和深交所上市的所有可获得数据的非金融A股上市公司为样本，调查研究了前三名高管的薪酬及结构。彭洋研究发现：公司高管人员作为公司的关键成员，其稳定对公司发展至关重要，而对高管的薪酬激励是使二者之间建立更加牢固、更加紧密的战略发展关系的重要手段。

在公司薪酬结构的设计中，给予管理者持股权作为激励是备受研究者关注。胡阳、刘志远和任美琴从企业财务控制系统设计的角度对上市公司经营者持股问题进行了实证研究。通过考察实施经营者持股激励制度的我国A股上市公司2002年到2004年的业绩发现，经营者持股金额与经营者年薪金额的比例是衡量持股激励强度的有效指标，该指标与股票报酬率呈线性正相关关系，与会计利润指标没有正相关关系。

股票期权激励是薪酬结构设计中重要的组成部分。卢馨、陈睿以国际学术期刊在2000年至2009年发表的股权激励的文献为样本，分析了国外股权激励的研究现状。从影响股权激励机制的因素，股权激励对高管行为的影响，以及股权激励带来的效果方面进行了综述。秦锂、朱焱通过研究发现，长期以来，由于缺乏制度保障，上市公司难以实行真正意义上的股权激励机制，以达到企业所有者和经营者共同发展的目的。从2005年截止到2007年，沪深两市共有60家上市公司正式公告了其股权激励计划方案，其中有22家上市公司已实施股权激励计划。文章中研究了上市公司股权激励现状特点和存在的问题及对策分析。其中，关于股权激励的特点，在股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权等四种激励方式中，以股票期权为主。

对于高管薪酬结构的研究，更多的是集中在高管薪酬结构对于公司经营业绩的影响方面，并且在这方面的研究也比较成熟。郭昱和顾海英的实证研究表明，薪酬结构会影响公司的息税前利润和股票市场表现，但对传统上衡量盈利水平的净资产收益率影响不显著；同时包含年薪和持股权激励的薪酬结构可以促使高管关注公司短期目标和长期发展，减少高管人员利用职权侵占股东利益的行为，但是要把既领年薪又拥有持股权的高管人数控制在一定范围内才有利于提高管理的效率。文中采用的解释变量有高管年薪总额、高管持股市值、高管持股比例、持股高管人数等，这些是高管薪酬结构研究中较常用的解释变量。魏刚运用我国上市公司的经验证据来考察公司经营绩效与高级管理人员激励的关系，结果表明，上市公司高级管理人员年度货币收入偏低，报酬结构不合理，形式单一，收入水平存在明显的行业差异；“零报酬”现象严重，高级管理人员持股水平偏低，“零持股”现象比较普遍。高级管理人员的年度报酬与上市公司的经营业绩并不存在显著的正相关关系；高级管理人员的持股也没有达到预期的激励效果，它仅仅是一种福利制度安排。

二、高管薪酬结构与企业R&D投入关系的研究

现有文献中，以R&D投入为对象的研究比较多，但是在众多的文献中，直接以高官薪酬结构对R&D投入的影响为研究内容的却比较少，相关文献内容也比较分散。张显武和魏纪泳以2009年披露创新投入的我国235家中小企业板上市公司为样本，实证检验了高管薪酬结构与企业技术创新投入的关系。结果表明：高管薪酬水平和高管薪酬差距与技术创新投入正相关；具有技术背景的高管持股比例与创新投入的关系不显著[。刘伟、刘星以2002至2004年间495家上市公司为样本，实证检验了高管持股对企业R&D支出的影响。结果发现，高管持股与企业R&D支出之间呈显著正相关关系，且这种正相关关系仅存在于高科技类上市公司。上述两篇文献都运用了持股比例这一重要的解释变量，相关文献中很少直接研究高管薪酬结构对上市公司R&D投入的影响，做过相关讨论的研究也未将高管薪酬结构阐释清楚。未来的研究应充分解析高管薪酬结构，在理清薪酬结构各个方面的基础上，实证检验薪酬结构各个方面及整体对R&D投入的影响。

参考文献：

[1]郭昱，顾海英.高管薪酬结构对经营绩效的影响[J].华东经济管理，2008（04）：100-103.

[2]胡阳，刘志远，任美琴.设计有效的经营者持股激励机制——基于中国上市公司的实证研究[J].南开管理评论，2006（05）：52-58.

科技公司薪酬管理篇9

S公司是隶属中国航天科工集团下属的SJ集团的一家公司，以军品生产为主，走军民结合的发展之路。S公司原来是SJ集团下属的机械厂，2001 年经过股份制改造后，按照现代企业管理制度建立了新的组织机构。由于公司主要从事加工制造，所以一线工人占总人数的66%，中等教育水平的人员占57%。总体上看，员工的文化水平相对较低，其中硕士和本科人员都在管理岗位和技术部门。

一、S公司现有薪酬体系状况

S 公司的人力资源管理由综合管理部门兼任。公司现有的人力资源管理制度有员工聘用制度、岗位考核制度、薪资福利制度、员工发展制度等。从制度上看，各项人事制度基本健全，但内容都相对比较简单，形式主义色彩浓重。

（一）S公司薪酬体系现状

薪酬的总体水平。S公司薪酬的表现形式是多样的，主要包括工资、奖金、津贴与补贴、福利等。同时还包括一些非货币形式的报偿，如职业保障、安全舒适的办公条件等。目前S公司的平均薪酬水平无论从地区来看，还是从行业来看，均高于市场平均水平。

薪酬结构。员工薪资收入由月工资和年终奖组成，其中一线生产员工月薪金结构如下：月收入=基本工资+计时工资（1.7×当月工时数）+补贴（水电补助、交通补助、其他补助）；对于管理人员和二线辅助员工（其中包括科研人员）月工资结构如下：月收入=基本工资+岗位工资（当月工时总数 / 一线工人数×岗位系数 K）+ 福利工资（水电补助、交通补助、职补、其他补助）。其中，岗位系数K 根据岗位的不同而具体确定。

福利。S公司为职工提供交通补助、过节费、住房补贴等福利，同时提供免费的单身宿舍。除了国家规定的法定假期外，每年还为员工提供 5-8天的带薪休假。

（二）S公司的薪酬问题分析

公平性问题。S公司的员工在薪酬的公平性方面存在看法，这在一定程度上影响了员工对企业的满意度和忠诚度。员工个人对薪酬的自我公平、内部公平和外部公平的感受结果，将会直接影响到员工个人的工作心理和工作行为。从亚当斯的公平理论可以看出，薪酬的公平性是员工的主观感受，通过比较而产生，它关注的是过程公平和结果公平。

薪酬的激励性差。从S公司的薪酬水平看，该公司实行的分配方式比较单一，长期激励不足，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素重视程度不够。原有的薪酬体系赏罚不分明，没有合理的分配标准，缺乏量化的员工绩效考核体系。尽管企业的薪酬水平高于市场水平，但员工们仍然感觉薪酬对他们的激励性不足，部分人员对企业没有认同感，缺乏工作热情和工作动力。

高层管理人员缺乏激励机制。S公司的高层管理人员对薪资基本满意，但是缺乏动力。企业的业绩好，高层管理人员不会因此获得高收入；企业的业绩差，高层管理人员的收入也不会减少。这种分配机制必然导致企业的高层管理人员缺乏提高工作业绩的积极性，无法在企业与高层管理人员之间建立起利益共享机制。

奖金分配问题。S公司的奖金分配过程是不透明的，基本上是在年终的时候由领导凭主观印象和判断来分配。问题的根源还是在于没有建立科学的绩效考核机制，导致企业在年终分配奖金时没有客观的分配依据。

二、S公司各类岗位的薪酬体系设计

从S公司原来的薪酬方案来看，固定工资在分配形式上没有体现出岗位和职责的大小。因此，笔者认为应该针对不同岗位的人员设计不同的薪酬方案，这样才更有针对性。具体方案如下：

（1）一线操作工人。为了改变S公司工人工资制度缺乏激励的现状，建议调整工人工资的结构和改善原有的工时制度。将工人薪酬结构调整如下：薪酬=基本工资+绩效工资+计时工资+补贴 +奖金。其中基本工资包括岗位工资和技能工资。

（2）一般管理人员、生产辅助人T。企业一般管理人员（包括中层经理、主管、行政人员等）和生产辅助人员实行由岗位工资和绩效工资组成的薪酬分配制度。具体构成如下：薪酬=岗位工资+ 绩效工资+补贴+奖金。岗位工资的突出的特点是“以岗定薪，岗变薪变”。

（3）技术人员。建议技术人员的薪酬结构调整为：薪酬=基本工资+绩效工资+项目提成+补贴+奖金。

（4）企业高层管理者。企业的高层管理者是特殊的劳动力要素。要想对S公司的高管人员进行长期有效的激励，可以积极探索企业经营者的年薪制和股权激励等模式。对于S公司来说，企业领导班子的其他成员如副总经理、党委书记等，可按一定的比例系数比照经营者的年薪记发，但系数不超过1。比例系数根据年度承担的工作量大小、任务轻重等来确定。经营者的薪酬结构：基本薪资 + 风险收入+股权期权收入+ 养老金计划基本薪资主要考虑基本生活费用、经营者的经营难度和责任大小等，一般是职工平均工资的2到4倍。

三、小结

鉴于S公司现有的管理基础，薪酬管理体系的实施仍然是一个新生事物，公司上下管理观念的更新和支撑体系运行所需基础工作的完善有一个过程。为了使公司实施新的薪酬体系获得成功，必须制订周密的实施计划，分步骤稳定推进；同时要加强员工培训，特别是中层以上管理人员的培训，促进观念的创新和上下行动的一致；另外，还要加强对薪酬体系的管理和实施过程的监控，在实施过程中不断修订和完善，为提高公司业绩发挥积极的作用。

参考文献：

[1]李新建.企业薪酬管理[M].天津：南开大学出版社，2003.

[2]李严峰等.薪酬管理[M].大连：东北财经大学出版社，2002.

科技公司薪酬管理篇10

引言 .................................................................................................................................................. 1

一薪酬管理和薪酬管理中激励理 ................................................................................................. 2

1.1 定义 ........................................................................................................................... 2

1.1.1 激励的定义 ....................................................................................................... 3

1.1.2 薪酬的定义 ........................................................................................................... 3

1.2 薪酬管理中激励理论 ....................................................................................................... 3

1.2.1 薪酬管理中激励理论的定义 ............................................................................. 3

1.2.2 薪酬管理中激励理论的分类 ............................................................................... 3

1.2.3 薪酬管理中激励理论的设计原则 ....................................................................... 5

二石家庄通合电子科技股份有限公司现阶段激励理论的现状和问题所在 ............................. 5

2.1 石家庄通合电子科技股份有限公司简介 ....................................................................... 5

2.1.1 石家庄通合电子科技股份有限公司组织结构 ................................................... 6

2.1.2 石家庄通合电子科技股份有限公司人力资源现状 ........................................... 6

表 1 石家庄通合电子科技股份有限公司员工分布表 ......................................... 7

2.2 石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理中的激励理论存在现状 ............... 7

2.2.1 员工薪酬管理中的激励理论现状 ....................................................................... 7

2.2.2 员工薪酬管理中的激励理论存在的问题 ........................................................... 8

三石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理管理中激励理论改革措施和成效 ......... 9

3.1 石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理的激励理论体系设计思路 ........... 9

3.2 石家庄通合电子科技股份有限公司员工激励理论体系实施 ..................................... 10

3.2.1 工作激励 ............................................................................................................. 10

3.2.2 物质奖励 ............................................................................................................. 10

3.2.3 精神激发 ............................................................................................................. 11

3.3 石家庄通合电子科技股份有限公司激励理论在员工薪酬管理中的优化成效 ......... 11

3.3.1 激励理论的预期效果和困难 ............................................................................. 11

2.3.2 石家庄通合电子科技股份有限公司激励理论实施的评估 ............................. 11

（1）员工目标达到团队水平 ............................................................................... 11

（2）薪酬激励效果显著提高 ............................................................................... 12

（3）员工素质显著改善 ....................................................................................... 12

（4）综合效应得到改善 ....................................................................................... 12

四主要结论和展望 ....................................................................................................................... 12

4.1 结论 ................................................................................................................................. 12

4.2 展望 ................................................................................................................................. 13

参考文献......................................................................................................................................... 13

一薪酬管理和薪酬管理中激励理

1.1 定义

1.1.1 激励的定义

所谓激励，主要是指企业管理层通过实行各种有效手段和方式对本企业的员工工作积极性进行提高和改善，目的是使员工达到某种兴奋、紧张、热情心态的情况下，提高工作积极性，同时能够长生一种持久性积极状态。激励理论的实行，对提高员工工作专注性，改善员工工作效率，高质量高速度的完成企业工作内容具有重要意义[1]。总体来讲，激励就是掌握员工需求，给予相应需要，激发工作积极性，实现员工工作质量和效率提高的最终目的。

1.1.2 薪酬的定义

目前国内外不同学者对先后的定义和看法存在差距，有的观点将薪酬定义为底薪、奖金和福利，有的观点定义为内在报酬和外在报酬，有的观点定义为直接报酬和间接报酬，有的以基本工资、激励工资和短期工资以及绩效工资、福利、服务为主要研究对象[2]。本研究中奖员工薪酬的范围定义为企业正式员工由于为企业付出劳动和正式成员的身份而理应从企业获得的所有金钱和非金钱的所有收入。

1.2 薪酬管理中激励理论

1.2.1 薪酬管理中激励理论的定义

激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在企业管理活动中得以发挥作用的理论基础。近半个世纪以来，在管理学、经济学等方面的研究家从多个角度对员工的激励问题进行分析探讨，总结得出了一系列的激励理论。

1.2.2 薪酬管理中激励理论的分类

鉴于不同学者存在研究背景和角度上的差异，激励理论也应该包括多角度分类。本研究所使用的分类标准是研究角度的差异性，在这个基础上，激励理论主要可以分为四种类型:内容型激励理论、过程性激励理论、强化型激励理论和综合激励理论[3]。

（1）内容型激励理论主要是从激励原因和产生激励效果的作用因素上进行的内容方面的研究。常见的内容型激励理论有以下几种。需要层次理论，主要观点分为五个层次，生理、安全需要、社交、安全尊重及自我展现等，等级一次升高，根据独立个体所存在的个人需求的差异，产生相应的激励效应。

（2）过程型激励理论主要是针对激励行为发生的过程,研究员工的行为如何被激发引导和为什么被激励等进行开展的，主要理论构成有期望理论、公平理论和目标设置理论等。公平理论主要研究员工付出和收获之间的对等关系，认为员工薪酬管理的合理性对工作积极性的提高具有重要影响，主要核心主张就是使本企业员工能够认同他们的同等水平付出与在其他机构付出相比不会吃亏，能够得到公平的对待。目标设置理论认为具有切实理想性的共组才具有显著的激励效应，只有给员工建立一个远大的前景展望，才会使得处于急切需求中的员工得到更大的吸引力，从而提高员工的干劲和工作质量及效率[6]。期望理论认为激励行为是一种比较和选择的过程，期望水平取决于期望值和销假的成绩，还给出了及激励公式：激励力量=效价*期望值。

（3）行为塑造激励理论主要是研究人的行为如何转化和改造，将员工的工作消极性转化为积极性，主要从强化和挫折两方面进行研究。强化理论主要通过认定行为活动和产生的结果之间的相关性进行研究，认为认定行为活动回收某些刺激的影响而发生变化，因此通过激励这种刺激对员工的工作积极性和工作效率进行改变是非常有效的，具有实际意义。挫折理论主要是通过人与人之间的互变关系，对人的心理变化以及对目标的渴望需求性进行利用，对通过反应变化和方法的差异在不同员工的世界观、生活态度、价值观、特体特性以及挫折的容忍度等方面的不同采取不同的激励理论[7]。

（4）综合激励理论主要通过以上几种激励理论的内容对内部和外部因素进行整合总结并对激励理论做出新的全面化的解释，通过互补各种理论之间的差异性，抓住互相之间的关联性，使激励理论得到最全面的优化。这种激励理论主要形成了波特和劳勒激励过程模式和第二综合激励模式两种形式。波特和劳勒激励过程模式主要是以期望理论为基础，对整体激励过程进行全面的激励说明，，在从激励开始，产生系列努力、绩效、满足等的效应之后，表达个体员工努力与绩效结局之间的关系。通过这种激励模式，整合了过程型和内容型激励理论的净化，对

本研究激励理论的改革提供了系统性的理论借鉴和依据。迪尔综合激励理论也是从期望理论而来的。

1.2.3 薪酬管理中激励理论的设计原则

通常情况下员工薪酬管理中激励理论的设计原则包括以下几方面：①薪酬激励制度与组织目标机策略相结合;②薪酬激励制度限制在参考市场同行业和区域的水平基础上；③与固定工资吻合，通过薪酬激励制度提高薪酬管理的效果；④在相关专业经验的基础上，薪酬制度中激励资金在整体薪资中所占的百分比具有限制，直接产出一线员工的比例在30-50%间，间接产出如后勤人员等激励比例在15-30之间；⑤对不同层次的员工进行不同的激励设计，主要针对不同层次的工作内容的员工给予同等对待和公平激励；⑥实行公开激励制度，对薪酬计算方法进行明示；⑦激励子都的创建需要对变动条件进行明定，对所有承诺均按时履行。另外，还有别的研究方向的习惯将合理性、公开性、针对性、竞争性、效益化等作为员工薪酬管理中激励理论设计的主要原则基础分类[8]。

二石家庄通合电子科技股份有限公司现阶段激励理论的现状和问题所在

2.1 石家庄通合电子科技股份有限公司简介

石家庄通合电子科技股份有限公司是我省较有实力的大型电器企业，具有近百年的发展历史，在过去的近二十年中均位列我国电子信息百强企业行列，具有丰厚的发展实力。石家庄通合电子科技股份有限公司目前注册资金大约有10亿元，净资产130亿人民币，目前在职员工10000人以上。主导产业主要有通信技术、数码影视、数字音频、软件只能技术、只能电子、电子制造业等多方面发展实力。石家庄通合电子科技股份有限公司注册商标拥有几十年的驰名美誉,对整个电子行业的发展占据非常重要的地位。现在，石家庄通合电子科技股份有限公司老客户在1亿以上，已经成为我国电子产品品牌市场用户人数最多的企业之一。

2.1.1 石家庄通合电子科技股份有限公司组织结构

首先，石家庄通合电子科技股份有限公司不但容括了有5个国家级工程技术研究中心,同时还设有一个博士后工作站,10多个新产品开发研究所。石家庄通合电子科技股份有限公司之前实行的内部机构被定义为U型组织，为达到丰富领导层更加充裕的战略和规划研究时间，为公司未来的发展方向投入更多的经历,本公司在于2013年进行了自身内部结构体制改革,通过目前的企业运营特点在适用多事业部制的同时，形成了包括三个部分的组织结构,即管理中心、利润中心、成本中心。从发展前景来看，内部改革的开展对企业进一步适应现代化发展具有重要作用。

图 1 石家庄通合电子科技股份有限公司的组织结构图

2.1.2 石家庄通合电子科技股份有限公司人力资源现状

表 1 石家庄通合电子科技股份有限公司员工分布表

目前，石家庄通合电子科技股份有限公司在职员工共约11000人，包括内退回家的3500人，在岗员工7500多人，所有岗位员工结构表1所示。本研究主要从以下几方面对员工的情况进行研究：（1）文化程度，据粗略统计可知，石家庄通合电子科技股份有限公司大部分员工属于体力劳动人员，文化程度普遍偏低，中专及以下人数在一般那以上，本科和研究生人数在20%以下。由此可见，石家庄通合电子科技股份有限公司人才培养在员工的学历素质方面的工作还需要进一步加强，这对本公司后续发展储备力量和tiga技术水平发展非常重要。（2）岗位分布，通过统计，石家庄通合电子科技股份有限公司共设置了5个类型，包括管理类、技术类、业务类、生产类以及其他后勤等类型。其中管理人员占据15%以上的比例，技术人员在30%，业务人员占据17%；由此可见，石家庄通合电子科技股份有限公司销售业务类型人才比较少，而相对同行业来说在管理层和技术层的员工分布较高一些。（3）职称统计，调查发现，石家庄通合电子科技股份有限公司员工的职称人数在整体员工中占据一半以上，由此可知，在这方面职称评价上，人员分布还是可以的。（4）员工年龄，表中数据显示，本公司年龄在35岁以上的在57.6，老龄化现象不是非常严重，这对本公司将来的发展需求目前还是比较客观的，暂时不造成年龄威胁。

2.2 石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理中的激励理论存在现状

2.2.1 员工薪酬管理中的激励理论现状

本研究中对石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理的激励理论现

状分析从两方面物质因素和非物质因素分析。物质因素主要指的是工资、奖金、带薪休假、不利补贴等方面的制度，而非物质因素主要指的是职位晋升、岗位配置、荣誉奖励以及培训机会等。现阶段本公司实行的工资制度就是按照我国企业改革下普遍企业认可的岗位技能工资制度，评价依据主要包括劳动技术水平、工作责任、工作强度、工作环境等基本劳动因素。之前公司本着效益最大化和任务压力的问题，实行最低工资标准福利制度，通过扩大员工容量来满足社会人才就业需求。但是随着政府企业福利制度的改革，本公司也采取了一系列措施，在养老制度、医疗制度、住房制度以及内退制度等方面为员工的自身利益在政府标准的参与下进行了合理化的改革和修正[9]。

2.2.2 员工薪酬管理中的激励理论存在的问题

目前，石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理中的激励理论存在的问题主要包括以下几方面：首先，员工实际所得工资与实际付出不等，一方面技术指标和劳动评判没有纳入工资考核和绩效考核标准之中，使得公司关键的和特殊岗位的技术人员对自身付出而言收入偏低。另一方面员工的工资设置结果中没有体现付出奖励的差异想和业绩的突出表现优越感，使得员工感受不到努力工作带来的成就和回报[10]。其次，对于职务晋升的合理性没有得到普及化，一方面对于才能卓越的人才来说鉴于各种原因可能导致委屈了自己的才能，而对于年龄或者资历的关系得到晋升的员工反而由于学历、文化、经验等不足而导致没有发挥到岗位职责，对员工工作效率的影响也非常大。第三，福利激励存在的问题。目前石家庄通合电子科技股份有限公司的福利制度是按照国家法定标准来的，属于国家福利，属于员工的本来利益，对员工没有激励效果。公司内部某些管理者由于某些不良作风的存在导致产生各种私用职权的问题，使得不同员工对自己的薪酬分配产生不公平的感觉。有些福利和奖金的发放对于那些对物质和金钱管理条理性不强的员工，往往造成忽视，这主要是薪酬管理部门与个人员工之间缺少沟通所致。第四公司员工的培训没有系统化，某些技术人员的专业性存在差距，导致工作中的衔接和效率偏低。第五，工作任务的发放和传达不够明确，导致员工在工作中产生于管理层之间的分析，挫伤员工的积极性和信心，是他们对公司的信用产生怀疑[11]。目前公司的考核制度和绩效挫伤还存在一定缺陷，某些部门没

有同意的考核标准，某些考核指标通过本部门的自身制定丧失了整体员工的绩效平衡型。某些部门的绩效考核没有考虑到员工工作效率和工作质量的问题，使得员工的工作积极性提不上去。另外，本公司在人事管理方面仍然存在“谁被管理，谁是管着谁的”这种思想，员工存在非常自我的表现，员工对工作的任务和分配非常被动，有一种安于现状的形态。高层管理者对技术研发人才的培养重视程度不够，只关心他们的成果和成绩，对他们的能力提升和技术创新力度有所忽视，这种“饥渴而鱼”的方法对发展企业的后蓄人才储备极为不利。而且，管理层人员极少与基层员工和技术人员进行直面接触和沟通，对员工的了解程度不够，同时员工的归属感也大大受挫。以上这些问题的存在大大削弱了员工工作积极性，使得他们工作懈怠，发生跳槽现象增多。随着人员流失的加重，公司采取了一系列措施对人员进行激励引导，但是鉴于以上问题的障碍，效果仍然不是很明显，激励理论子啊薪酬管理中的作用没有全面发挥出来。因此，需要进一步了解员工的多样性需求内容和发展所在，提高员工的积极性还需要进一步的努力和投入[12]。

三石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理管理中激励理论改革措施和成效

3.1 石家庄通合电子科技股份有限公司员工薪酬管理的激励理论体系设计思路

激励理论在企业员工薪酬管理中具有重要地位，与企业各个方面的发展和开展都有相关性。片面理论认为高工资、高奖金就可以实现员工的高度积极性和工作效率，实现管理目标，这是不可取的。每个员工都是具有自己思想和需求的独立个体，一套完整、合理、科学、有效的激励理论体制的设计，难度不亚于完成一笔大的业务订单。本研究通过激励理论为指导，结合以上对本公司员工薪酬管理方面的分析进行研究，以建立有针对性的激励理论体系框架。激励机指导思路要求管理层本着以人为本,以制度为行为规范来引导员工，让他们建立公司的一切工作都是为了公司的团体利益为出发点的，而在这其中每个员工都是重要的存在，都对公司的发展和成绩起着至关重要的作用。可以将员工的参与动机、员工的价值观、员工自身需求等设置成为激励体制中员工激励效益的条件。通过上方

的不分分析中我们可以发现，本公司员工在目前的薪资、培训、晋升、福利待遇等方面均存在严重问题，因此激励体制的改革设计思路就要从长远利益角度出发，牢固保所知道思想，在科学、规范、全面、实力等基础上进行思路优化。具体优化思路设计框架内容如图2所示。

图 2 激励体制优化思路框架图

3.2 石家庄通合电子科技股份有限公司员工激励理论体系实施

3.2.1 工作激励

（1）岗位设计激励，通过对不同岗位梯度分工和劳动强度的不同设计不同的奖励制度，尽量减少短期内的制度变动，提高不同岗位方面的激励公平性。（2）员工职业生涯发展激励，对每个入职人员进行职业生涯规划，对在职人员进行职业生涯督促，给予相关的晋升辅助措施，使得每个员工在专业基础上的奋斗积极性和目标坚持度提高，这对公司人才发展和储备具有重要意义[13]。

3.2.2 物质奖励

（1）薪酬激励，通过本研究相关理论可知，薪水的层次对员工的自身需求的层

次之间的差异关系决定激励效应的程度。薪酬管理层需要对员工群体的具体需求进行分析和调查，在此基础上制定合理的薪酬标准。同时根据不通岗位的员工给予不同的薪酬奖励，使得不同劳动程度的员工体会到按劳分配的切实性。（2）福利激励，主要是指在国家福利的基础上增添相关职业性保护、健康防护、安全保障等多方面的员工保障福利，使得不同需求层次的员工切实体会到企业对个人的关心和爱护[14]。

3.2.3 精神激发

（1）员工培训激励，提高员工接受专业训练、企业文化、思想教育等多方面的培训，增强员工之间的沟通、员工与企业之间的沟通以及员工自身与工作之间的沟通，在接受不同知识和技能的基础上激励员工的工作积极性。（2）员工福利激励，员工福利的提升以及相关物质奖励的体现，使员工在精神世界得到满足，对员工的工作积极性的提高和热情的启发意义重大。

3.3 石家庄通合电子科技股份有限公司激励理论在员工薪酬管理中的优化成效

3.3.1 激励理论的预期效果和困难

通过实行员工激励机制改革，预期效果主要体现在以下方面：（1）提高企业效率；（2）提高人工效益成本价值；（3）提高未来公司发展薪酬，完善未来激励管理思路；（4）提高未来员工对企业的忠诚度，减少跳槽现象的发生，降低人才流失。

2.3.2 石家庄通合电子科技股份有限公司激励理论实施的评估

（1）员工目标达到团队水平

在考虑人才需求的多样性的同时，顾及到了员工不同层次的需求，针对他们不同程度的需求量，设计了针对性的激励需求，恰如其分的激励是员工的工作积极性，提高了员工激励效应的最大化。同时在设计思路“以人为本”理念的指导下，企业和员工的关系成为引导和认同的关系，使员工从根本上服从了企业的团

队目标观点[15]。

（2）薪酬激励效果显著提高

优化后的薪酬激励体制提高了员工的个人绩效，这对提高个人工作积极性和主动性效果显著，同时反过来影响了企业的整体效益。另外，在激励体系下，员工积极性得到提高，在工作上的投入和工作精神状态得到了一定的改善，使得工作业绩和责任心增强，企业产品质量提高，生产成本降低，利益空间增大，对企业效益的提升显而易见，这对员工福利的提高也具有重要作用。

（3）员工素质显著改善

在激励体系优化后，针对性员工培训计划的实施，员工专业水平和文化修养都会产生不同程度的改善，同时企业文化的渲染，对企业个人的自身素质提高具有重要意义。在激励体理论的影响下，员工上进心提高，他们对晋升和自身完善的积极性增强，他们自己也会不断寻求发展和提升机会，在这些过程中，员工素质自认而然也会发生很大的飞跃。

（4）综合效应得到改善

通过系列列优化和激励措施的执行，对企业资源进行成分利用，对人力资源进行合理配置，对员工需求和企业利益进行了合理结合，融合了各种物质和非物质因素的激励措施，在不同岗位和不同群体的企业员工薪酬管理方面得到了全面改善，企业员工报酬管理综合效应更加显著[16]。

四主要结论和展望

4.1 结论

本文在石家庄通合电子科技股份有限公司为研究案例的前提下，从全面分析公司员工激励机制现状，找出存在问题，分析其存在的可能原因，以激励理论为指导，结合对公司员工激励现状分析，提出激励机制的改进方案:从工作激励、

物质激励和精神激励三个角度有针对性的提出改进措施，三个角度都坚持了“以人为本”的原则，多角度、多因素的分析了员工的需求，针对每一角度分别给予不同的激励方法。激励机制都会随着公司的发展而或多或少的存在一定问题，需要我们在实施过程中不断学习和改善。公司要获得持续发展，需要不断的改进激励机制，形成一个螺旋上升的良性循环，激励机制才能发挥更好的作用，达到员工与公司利益的统一的目标。

4.2 展望

本研究通过对石家庄通合电子科技股份有限公司激励理论体制下的薪酬管理进行分析，对现有激励理论体制的特点进行的探讨，对机制中存在的不足和却行进行是改色思路设计。在目前的国内电子实体公司的相关研究和分析中很少出现关于激励理论相关的员工薪酬管理，大部分是关于设计理论和概述分析的。而本研究通过对国内外先进管理经验和成果进行研究，结合本公司现状，对员工个体状态进行分析和联系，在实事求是、以人为本的基础上从全面视点和专业学科上进行激励机制方案设计，意义重大。有关激励的研究由来己久，但是不同的时期就有不同的结论，它涉及多学科理论，而且因不同公司现状而不同，多种因素注定了不可能存在一个一层不变的理论。但是激励还是存在一定的规律的，只要我们潜心研究、细心观察，都能找到适合公司发展的理论模型和相应实施措施。参考文献

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科技公司薪酬管理篇11

随着社会进步，人们对创新型人才的需求越来越多。设计有效的薪酬差异化策略会给企业带来很多好处，比如员工满意度提高带来员工绩效提高，进而公司效益增加；员工稳定性增强，招聘人才资源的成本减少等等。人力资源管理的一个核心是薪酬管理，而薪酬管理的核心是薪酬制度的制定。无论是对企业还是对劳动者来说薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一。同时薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容。而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否直接影响到企业生产经营等日常活动进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。

一、TFRD现有的差异化薪酬结构分析

新疆TFRD股份有限公司成立于1999年3月，于2002年2月28日在上海证券交易所发行上市。公司主营电、热、天然气生产供应，发电总装机容量1300兆瓦，截止2012年，公司总股本6.56亿股，总资产近百亿元。公司下辖分公司8家，子公司14家，共有员工6300人。其中大专以上学历2176人，中级专业技术以上职称430人。

（一）TFRD差异化薪酬结构的现状

1、公司薪酬结构构成

公司差异化薪酬结构由如下两个方面构成：

（1）不同职位等级差异化薪酬

公司把从董事长等在内的管理者到普通操作工分为三个等级，不同等级的工资发放有不同的发放方式和风险系数。

①高级管理人员实行年薪制：董事长年薪的50%按月发放，其余的50%为风险工资，按月扣发。监事会主席、总经理等其余高级管理人员的年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发。

②中级管理人员实行年薪制：机关部门经理、副经理、事业部经理、副经理，控股子公司经理、专家级高级工程师岗位上的属于中级管理人员。其中：事业部经理、机关部门经理年薪的60%按月发放，其余的40%为风险工资，按月扣发，事业部副经理、机关部门副经理、控股子公司经理、专家级高级工程师年薪的70%按月发放，其余的30%为风险工资，按月扣发。

③初级管理人员及普通员工实行岗位工资制：工程师、机关高级职员、事业部及控股子公司的部门主任、车间队长实行岗位工资制，岗位工资的90%按月发放，其余的10%为风险工资，按月扣发。

（二）薪酬结构构成差异化

公司采用基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制。根据不同岗位、不同工龄、不同技术等级的技术津贴实行差异化薪酬。其中基本工资由基本生活费600元加地区补贴200 元组成，公司全体员工均享有固定的基本工资800元。

①岗位工资的差异

岗位工资：岗位工资严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等。

公司管理人员、专业技术人员采用管理及业务技术类岗位工资序列，按职责划分为 11 个岗级，1-3 级为高级，4-7 级为中级，8-11 级为初级，每级划分为 3 档。1等为2400元；2等为2800元；3等为3200元，风险工资系数为0.1，即每个月可以领到工资的90%。

各事业部及各子公司一线操作和服务人员采用技能等级岗位工资序列。技能等级岗位工资按工种和岗位分为5个级别，每个岗位级别分为 15 档，分别用于无级、初级、中级、高级、技师、高级技师的聘用标准。无级工资包括950元、1100元、1250元；初级工为1350元、1450元、1550元；中级工为1650元、1750元、1850元；高级工包括1950元、2050元、2150元；技师2250元、2300元；高级技师为2350元。

②技术津贴的差异

技术津贴：公司为具有创新能力强、掌握高新技术及相关核心业务的专业技术人才设置技术津贴，分为技术专家津贴，标准为每月3000 元，学科带头人津贴，标准为每月1000 元-2000 元。技术津贴须经薪酬管理与考核领导小组评审后，按聘用期计发，每年评审一次，聘期为每次一年。

③奖金差异情况

公司根据各事业部、控股子公司利润超额完成情况分配绩效奖励工资。各事业部、控股子公司按最终超额完成利润的25%为绩效奖励工资总额，具体指标以目标责任书为准，绩效工资分配比例如下表：

表1.公司奖金分配比例情况

二、TFRD差异化薪酬结构中存在的问题

（一）工资结构单元中“活”的比重偏小

公司严格按照基本工资+岗位工资+工龄工资+技术津贴的混合工资制进行工资的发放，没有较多、较灵活的工资部分，尤其对于基层员工，仅仅依靠这四大模块的固定工资，无法让基层员工感到其贡献是显而易见的，激励作用难以发挥，则难以调动基层员工的积极性。

对于一个技术要求很高的企业而言这一问题无疑将会影响到整个企业的生产任务的完成，从更大的方面来讲，将会影响到企业的整体效益。具体来看，基层员工基本工资固定为800元，岗位工资也是按照严格的等级进行划分，如初级工、中级工所拿工资为1350、1850，难以让员工感觉到明显的激励作用。

2、技能考核标准不清晰

公司将操作和服务人员分为五大类，在实施技能工资制过程中，技能工资往往未能真实准确地反映员工的实际技能高低。随着科学技术的不断发展，技能考核标准也需要不断更新，不断适应企业的发展，而难以确定的考核标准无法保证与企业的同步发展。因此，长此以往，差异化结构将被“打折”。

（二）技能工资标准偏低、级差小

公司操作和服务人员技能等级工资序列严格按工资级别执行，经岗位评估后确定工资级别等级。但各个档之间的差距较小。具体来看，一类岗级的初级工，1―3档的工资依次为1350、1450、1500，三者之间的差距仅仅为100-50元，难以反映不同岗位之间的差异。而分级划档的目的就是为了将不同级别工资区分开来，这样差距如此小的技能工资，其工资分配的导向作用难以发挥。

（三）行政级别核定忽视了员工的实际能力

公司主要以行政级别核定薪酬标准，是等级工资制的显著特征。由于行政级别并不能完全反映员工的实际工作能力，从而压抑了员工积极性的发挥。

公司对管理层实行年薪制，由于管理人员对企业的价值主要体现在其岗位价值上，基本年薪体现经营者的岗位职责，必须要有明确的岗位职责，要按需设置，让相应的岗位上有与之所需要的实际能力相匹配的人，而不能一成不变得选择相应的管理者。

（四）薪酬制度的制定缺乏民主性

公司采取集权化薪酬策略，企业的工资制度是由少数高层管理人员决定的，统一化的工资制度虽然减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但会引起许多其他的问题。

三、优化TFRD差异化薪酬结构的建议

1、提高工资当中“活”的部分

为了提高公司薪酬结构当中“活”的部分，保证公司各层次的员工有归属感和满足感以从以下几个方面考虑：

（1）对于公司的操作和服务人员可以适当提高其除了固定工资之外的工资补贴。例如实行野外津贴：所有在野外施工作业的人员均享受野外补贴。夜班津贴：从事三班倒作业的员工在晚上20 点到次日10 点上班享受夜班津贴。这样可以体现出公司的人本管理思想，可以让一线工人感觉到激励作用。

（2）技术创新奖励：对于操作与服务员工，他们利用自身掌握的技术在实际工作应用当中可以不断地总结出更有效率的完成工作的技术方法。公司对于这类有贡献的员工，可以给予适当的物质或者精神的特殊奖励。

2、建立技能考核标准

建立标准的技能考核体系，借助于同行其他企业的方法，关注国内外不同企业的作法，确定一个明确的考核周期，定期进行考核。结合标准技能考核体系，可以把工龄也当做一个技能等级晋升的因素，确定5年工龄为一个晋升周期，在标准技能考核合格的基础之上，两者相结合。这样有利于适当照顾不同工龄阶段员工的心理感受，更为公平合理。

3、适当拉开岗位工资级别的差距

为了解决企业活力不足的问题，极大地调动员工积极性，适当拉开岗位工资级别的差距有利于薪酬激励作用的发挥。

（1）从基本工资的层面来讲，可以适当管理和基层员工不同等级之间的差距，可以以800为基础，每类依次向上提高100元的差距；

（2）从岗位和技能等级工资当中，岗位级别工资之间的差距应当适当拉开。每层三个档次之间的工资差别从原有的100-200元的差距适当提高到300―400元的差距。尤其对于基层操作和服务人员，适当的拉开档次有利于吸引更多、更优的专业人员的加入。

（3）从技术津贴的层面来讲，公司分为技术专家津贴和学科带头人津贴，其区别是贡献差距依次为50万元。而津贴的差距为1000元，这个差距比较合理。结合企业整体薪酬发放状况来看，1000元的差距，已经比较明显，能够有比较良好的激励作用。

4、为管理层的工资晋升制定明确办法

公司有自己总的薪酬管理办法，为各个部门制定工作指南或基本原则。对于管理层的但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。

应根据需要“按需设岗”，明确岗位职责，开展岗位分析和评价，制定岗位评价书和岗位评价表。除了岗位薪酬外，可根据员工的工作表现和业绩给予一定的奖励，奖励标准控制在员工岗位薪酬的50%以内。为了体现工作年限较长员工对企业发展的积累贡献，可根据企业文化情况，酌情设置年功薪酬，但标准不宜过高，主要起辅助作用，否则会挫伤年轻员工的积极性。

公司采取集权化薪酬策略，工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，但是也有其不足之处。实践当中，薪酬确定办法可以让员工参与，加强民主，减少因沟通不利带来的员工因对薪酬制度不满的抱怨，提高企业整体凝聚力，进而提高公司整体效益。

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[7]王皓.外派员工管理：如何处理薪酬差异化.管理@人.2011（7）

科技公司薪酬管理篇12

1 规范薪酬体系设计程序

针对A公司薪酬管理中所存在的问题，尤其是知识型员工所在的采购、营销类与专业技术类岗位所反映出的问题，我们认为有必要首先规范A公司的薪酬体系设计程序。它体现在以下几个方面。

1.1 工作分工与岗位设计对A公司内营销类、采购、专业技术类这三个岗位的工作任务、性质、责任、相互关系以及任职人员的技能、知识、条件进行系统调查和研究分析，科学系统地描述并做出规范化的记录。在工作分析的过程中需主要关注三个核心视角：①对该岗位工作内容的分析；②对该岗位任职者的分析；③对该工作岗位特定性的分析。

1.2 岗位价值评估与定位随着市场形势的变化与企业战略目标的调整，A公司应分析理顺和重新界定企业所需岗位及岗位职责，这就需要公司不断进行岗位评估。

①岗位评估的概念及其在薪酬管理中的作用。岗位价值评估又称岗位评价，是根据组织的岗位设置，依据设定的岗位评估标准，运用科学分析方法，确定岗位之间的相对价值，为组织建立一个岗位结构的过程，它是以技能要求、工作内容、组织文化、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的（王彩霞2002）。人力资源是企业各项资源中最重要的资源，是物质资源的主宰者。但一个企业光有人力资源还是不够的，必须对人力资源进行合理有效地配置与整合，达到个人与岗位之间的匹配，提升组织的整体效能（付继娟，张正堂2004）。要做好人岗匹配，首先就需要对各个岗位有客观、合理、科学的岗位评价。②实施岗位价值评估的原则。进行岗位价值评估我们必须遵循经过论证的、合乎逻辑的原则，而且这些原则要具有理性特征，它能为人们解决问题提供预先的感性认识，指导人们寻找解决问题的方法。③确立岗位价值评估方法。岗位价值评估就是评价岗位对于组织做出贡献价值的大小，从而为价值分配奠定合理、公平的基础。在岗位价值评估方法中，有分类法、排序法、要素比较法、要素计点法和海式评估法。以下对目前较为常见的评估方法做介绍（姚若松，凌文辁，方俐洛2003）。④岗位价值评估的基本步骤（如图1）。A公司内现有岗位上百个。由于不同的岗位工作内容和工作要求不同，其价值和重要性也不同，可以采用CRG量化评估方法，建立岗位价值模型。再根据岗位价值模型对岗位进行价值评估，并按岗位评估所得分数的高低进行排序，从而确定这些岗位的价值及相对重要程度。

1.3 员工评估及新定薪酬构架通过设计A公司员工能力的素质评价模型，对员工个人进行能力评估。A公司可使用现在被大多数企业所接受并广泛使用的“三人小组法”，由员工本人、员工的直接上级和部门经理组成三人小组，一起开展评价工作。为保证公司薪酬的竞争性以及外部公平性，为薪酬系统的制定提供科学依据，A公司应当对行业公司的薪酬水平、外部劳动力市场的薪酬水平、本地区的人均收入水平进行必要的调查，调查应时应注意以下事项：①对6-8家规模基本相当的同行业公司进行部分基准岗位调查，收集调查年度基本现金收入、月基本工资、年度补贴差额、年度交通补贴、年度月薪数量、年度膳食补贴、年度销售提成奖金、年度绩效奖金、年度法定社会保险、年度住房公积金等等数据。②根据岗位价值评估情况，结合东莞市的人均收入水平、市场薪资水平、消费水平的差异等，确定不同薪酬层级工资。值得注意的是，面对目前人才市场激烈的竞争状况，对于专业技术类人员应实行高于市场平均水平的薪酬策略。而对于需往下调的岗位工资，下调幅度不宜太大，并要向该岗位员工讲明理由。

2 选择薪酬策略及调整薪酬结构

2.1 薪酬策略的分类企业薪酬策略的制定应以企业的发展战略为前提，符合企业长远的发展目标。因此，薪酬策略也应是企业发展战略的重要组成部分。根据制定薪酬策略的出发点和企业所处的发展阶段，一般可将薪酬策略划分为以下三种类型（金晋哲 2006），见表1。

2.2 适合A公司知识型员工的薪酬策略对于A公司来说，其发展战略就是需要不断吸引优秀人才加盟，开发产品、扩展市场，。然而由于企业规模方面的原因导致企业在资金、知名度方面与其他企业相比还存在着一定的劣势，优秀人才在选择就业时，会优先选择那些就业前景比较好的企业，从而使我们公司错失了一些引进人才的机会。因此A公司的薪酬策略主要是以激励为主，把在目前收益上的风险用未来的预期收益抵消掉，这样就可以打消掉优秀人才的顾虑，会在选择上偏向我们一点，满足那些有冒险精神的优秀人才的偏好，让他们感觉到冒险是值得的，在风险和收益的反复比较中觉得，公司的发展潜力是无限的，只有这样才能真正地吸引和留住人才。

当然，A公司主要考虑以激励型薪酬策略为主，但这并不等于说是我们可以忽略其他的薪酬策略或者说是忽略薪酬策略实施的竞争性和成本性。可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率。

①技术部门普通知识型员工薪酬策略制定。对于A公司的技术部门和后勤支持部门采用薪点制为主的组合工资制。首先，对于技术部门人员，除了职务级别、技术级别的区分外，个人绩效主要看完成的项目（按流程分为4个阶段）的多少及大小。对于后勤人员，绩效考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务、技术部门的服务和配合情况。依此制定《薪点表》，明确岗位的责任与价值，强调员工收入与企业部门的经济效益及个人工作业绩密切联系，建立以薪点制为主的工资体系。其次，实行季度与年终奖金分配，作为额外收益的分享。这部分额外收益可以是超额完成的利润，也可以是超额完成的产出，作用在于提高员工的努力程度。同时年终奖金还是一种中期激励，可充分体现知识型员工对企业的价值贡献，降低设计人员的流动率。再次，团队奖励和单项奖。为了强化团队协作，对于按时按量完成达标项目的团队给予团队奖励。而且团队奖励在项目的最后环节完成后发放，又增加了中远期激励的比重。单项奖用以奖励作出特殊贡献或者特别表率的个人，如最佳设计奖、优秀员工奖、优秀管理奖等。最后，对关键岗位和骨干人员，可考虑列入长效激励范畴。

②运营部门知识型员工薪酬策略制定。A公司运营部门主要是指市场部门和采购部门，其薪酬模式具体模式可采取“底薪+提成制”，有两种策略方法可供选择，要么选择“低底薪，高提成”，要么选择“中底薪，中提成”。

底薪主要依据职位或所承担的责任来确定，当然也可以参照技术与后勤支持部门人员的基本工资构成。提成的发放则以 “按月发薪，季度考核”的方式执行，即每月不完全发放，置留一定比例的提成到季度末，进行季度考核来测评总业绩是否达标，然后再发放三个月的累计提成薪酬。

表2中，薪酬构成主要由月基本工资，浮动奖金，福利补贴，及团队奖4项组成。A 公司知识型员工，不分技术部和运营部，均可采用上表进行薪酬制定，但是不同部门的薪酬各项的比例搭配不可相同。

③A公司知识型员工奖金策略制定。在薪酬构成中，为了进一步激励员工的工作积极性，设立个人绩效奖金，个人绩效奖金可用下式表达：

个人绩效奖金=公司效益系数×绩效奖金基数

要制定知识型员工的奖金策略，首先要确定绩效奖金分配原则，下面是A公司知识型员工的奖金分配设计原则：员工年度奖金分配以岗位固定工资作为年度奖金分配的基数，与公司总体效益、员工个人绩效等级挂钩。强调业绩导向，体现公司利益与员工利益的一致性。其次，设定公司效益系数，通过设定调节员工年度奖金的实发金额，体现员工年度奖金与公司整体效益完成情况的一致性。

④A公司高级知识型员工薪酬策略设计。上面的薪酬设置中，主要是针对占A公司知识型员工中的非高级员工制定的。所谓的高级知识型员工是指在A公司中担任重要职务的核心员工。在设计这些员工的薪酬时需另外对待，对其研究超出本文的研究范围，故不做太多讨论。

2.3 建立并完善薪酬管理中的绩效评估系统

①建立具有良好反馈功能的考评系统。每次考核结束之后，应当加强考评人和被考评人的沟通交流，及时地解答被考评人的疑问，让被考评人能够充分地了解到自己的缺点与不足，并让其看到自己地长处，这样就可以通过交流消除由于沟通不足而给员工造成的不公平感的负面情绪。而且，考核人及时与被考评人进行交流沟通，能使被考评人能更好地了解自己的绩效和公司管理者对自己的期望，以便在今后的工作中有针对性的进行改进，从而促使员工和企业的绩效在将来的发展中不断提高，实现双赢。

②制定规范的绩效考评目标。根据目标管理原理，在符合SMART原则前提下，合理分解部门目标，制定的员工个人任务、目标计划，建立相应的员工绩效考核表。

绩效考评目标制定程序如图2所示。

③规范绩效考核的程序如图3。

④加强绩效考核结果的管理。

科技公司薪酬管理篇13

文章编号：1004-4914（2017）03-236-02

随着我国经济的快速发展，企业多元化、集团化程度加剧，企业将面临更加复杂的市场环境和经营环境。企业集团的竞争力归根结底取决于人才的数量、质量及潜能的发挥程度。薪酬作为人力资源管理的中心问题之一，更值得关注。建立科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。本文试图通过A集团的薪酬改革案例，探析如何设计有效的薪酬体系以促进多元化集团公司的发展，以期为我国多元化集团的薪酬管理提供借鉴。

一、案例：A集团的薪酬体系现状

A集团是一家多元化民营企业集团，主要业务涉及磷化工，现拥有子公司14家，员工3000余人，大多集中在云南省内。目前，公司正积极筹建三期建设，力争扩大生产规模和业务范围，形成集火力发电、黄磷、PVC、烧碱、磷酸、三聚磷酸钠、水泥、煤矿生产于一体的多元经营模式。随着集团的迅速扩张，薪酬管理成为制约企业进一步发展的障碍。

A集团目前实行了四套薪酬体系即：自备电厂体系、磷电公司体系、电化公司体系和行政后勤体系。除了集团少数外聘人员实行年薪制外，在册正式员工均实行岗薪制，工资结构为岗位工资、绩效奖、年终奖和各项福利补贴。四套薪酬体系均由集团公司统一制定，彼此相互独立，每个体系下的岗位被划分为不同的等级，并设定相应的薪酬系数，岗位工资、绩效工资及年终奖均按薪酬系档谋壤进行发放。

在此薪酬体系下，各公司员工抱怨不断，其中以磷电公司表现最为突出。磷电公司是A集团下属的“老资格”，自A集团成立初始就已存在。磷电公司的薪酬水平处于当地同行业薪酬水平的中高分位，有一定的竞争优势，在电化公司没有组建前，员工的满意度还较高，但当集团兼并了某家电化公司和自备电厂后，磷电公司中那些A集团的老员工们就开始表示不满，他们认为自己的工作环境最恶劣，对集团利润贡献最大，但工资却比其他体系的员工少很多，相当不公平，有些员工甚至认为集团是“卸磨杀驴”。自备电厂是A集团薪酬体系中工资水平最高的，但是仍然有许多员工认为，与云南省内其他电力行业的公司相比，收入差距甚远。电化公司的薪酬水平在当地市场处于中分位，大部分员工基本满意，但是员工的抱怨心理依旧存在，他们表示与自备电厂相比收入较低，同样是公司设备管理员，在两套体系下岗位系数却不同，薪酬差距也有300元左右，同时绩效奖和年终奖也相应较少。

近年来，由于集团薪酬体系的原因，导致了大量员工纷纷流失到其他公司，特别是一些核心技术员和熟练工的流失给A集团造成了巨大的招聘成本和培训成本，同时还影响了集团正常高效的生产运行。此外，员工的满意度、忠诚度明显下降，工作积极性也大大降低，通过访谈了解，A集团的一些老员工在工作中还存在很大的抱怨情绪。

随着A集团的迅速发展，业务范围的不断扩大（煤矿和水泥项目正在推进中），跨行业的薪酬体系设计问题日益突出，A集团亟需建立适应未来战略发展的现代薪酬制度。

二、A集团的薪酬体系存在的问题

按照现代薪酬理论，对于企业或者雇主而言，薪酬应该成为能够带来收益大于人工成本的投资，成为实施组织战略、实现组织目标的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应该成为满足物质生活需要的主要来源，热情工作的动机。但是A集团的薪酬体系并没有充分发挥上述功能，通过对集团相关文件资料的研究、与各子公司中高层（班组长及以上）员工的深入访谈及薪酬市场调查分析认为，A集团现行的薪酬体系主要存在以下问题：

1.缺乏统一的薪酬体系，违背了薪酬的一致性。企业在集团化的过程中，由于各公司之间的差别、薪酬政策不统一，导致集团内部薪酬体系缺乏一致性，易引起集团内部的不平衡和矛盾。A集团制定的四套薪酬体系考虑到不同行业的薪酬水平应不相同，但是没有考虑到集团内纵向体系薪酬设计的合理性和统一性。各薪酬体系下的岗位等级划分、岗位薪酬系数、等级之间的薪酬差距都没有科学的依据，也没有执行统一的标准，各自分离。例如，自备电厂的运行班长在该体系中处于第8等级，薪酬系数为1.35；电化公司的运行班长处于该体系的第6等级，薪酬系数为1.20，磷电公司的运行班长处于该体系的第5等级，薪酬系数是1.25。很明显，A集团对于岗位等级的划分和岗位薪酬系数的制定未从集团整体角度思考，磷电公司运行班长的薪酬系数比电化公司的高，薪酬反而低，极大地引起了磷电公司员工的抱怨。电化公司员工也表示极大不满，薪酬系数为1.35的岗位在电化公司应该为车间副主任，而非运行班长，那么，同为运行班长，岗位职责和技能要求差别也不大，工资差距为何如此悬殊？可见，各自为政的薪酬体系成为各公司员工相互攀比的根源。

2.薪酬差距不合理，违背了公平理论。公平理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）于上个世纪60年代首先提出的，也称社会比较理论，理论认为人们往往通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断所获报酬的公平性；所谓纵向比较，就是将自己目前与过去相比较来判定所获报酬的公平性，其中横向比较的结果对员工行为的影响最大，当自己得到的报酬与投入之比低于他人时，员工往往会减少对组织的投入达到心理上的平衡。A集团薪酬制度的不公平性主要体现在新老行业、新老员工的薪酬差距不合理。电化公司和自备电厂是A集团后期兼并的公司，由于行业性质和历史原因，造成了电化公司和自备电厂员工的薪酬水平高于A集团成立已久的磷电公司。特别是目前电化公司和自备电厂正处于生产规模迅速扩大阶段，人才需求量特别大，较多新入职员工的薪酬比在A集团多年的老员工薪酬还要高，如上所述，自备电厂的运行班长基本工资为每月1350元，电化公司的运行班长为950元，磷电公司的班长仅为750元，虽然行业性质是有不同，但是不合理薪酬差距使得员工抱怨不断、工作积极性大大降低。

三、A集团薪酬优化方案

通过对A集团薪酬现状的诊断分析，项目小组做了如下薪酬设计，并收到了预期效果。

1.采用美世薪点法对集团所有的岗位进行统一评价。岗位评价是在岗位分析的基础上，通过对比岗位背后隐含的付酬要素，确定他们的相对价值，并根据此确定岗位薪酬。它是建立薪酬结构内部一致性和解决薪酬分配内部公平性的前提。

在参阅员工填写的岗位说明书和深入访谈后，组成了5位外部咨询专家和13位对岗位比较熟悉的内部员工的岗位评价工作小组。工作小组最终确定采用改进后的美世薪点法进行岗位评价，选取了对组织的影响、管理监控（下属人数、下属种）、工作职责（独立性、多样性）、知识技能（专业知识、业务技能）、工作难度（工作复杂性、创造性、工作强度）、任职资格（学历、经验）和工作环境（安全性、舒适性、时间特性）7个要素，15个维度，结合A集团的实际情况，对各因素进行赋值打分。然后，分别计算出外部专家的评价结果以及每个岗位的个体评价结果的离散度。对于内外部专家评分差异较大、或个体评价离散度较大的岗位，外部专家将进行再次评价，最终确定这些岗位的评价结果。

2.归级并档。所有岗位分值确定后，项目组成员进行归级并档，即将岗位评价薪点值接近的岗位列入相同的薪酬等级，而将价值明显不同的岗位列入不同的薪酬等级。根据A集团的实际情况，我们将所有岗位划分为管理、技术和工人三大系列。根据上述职级划分的方法，管理系列可以划分为8级：（总经理级――副总经理级――科长级――副科长级――主办级――专业管理――一般管理――辅助管理），同理，技术系列和工人系列根据情况划分为5级和6级。三大系列内部归档完成后，项目组外部专家根据各个系列各等级薪点值大小，对三个体系的等级进行均衡比较，实现三个系列的统一，如图1所示。

3.岗位工资的确定。岗位工资的多少取决于集团的薪酬策略和该岗位的当地市场价值。集团的薪酬策略又取决于集团的发展战略，对于实施成本领先型战略的企业，适宜采用薪酬领先策略；对于实施差异化战略的企业，适宜采用薪酬追随策略；对于实施集中化战略的企业，适宜采用薪酬滞后策略；对于实施创新型战略的企业，适宜采用混合型薪酬策略；对于实施客户中心型战略的企业，适宜采用权变薪酬策略；基于A集团的发展战略、历史背景及所处的偏僻地理环境，项目组建议实施混合型薪酬策略，混合型策略是指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司针对核心管理层和技术员采用市场领先的薪酬策略，针对基层员工实行市场追随型的薪酬策略。其优点在于灵活、针对性强，不仅有利于控制企业的人力成本，而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。

岗位工资制定的指导方针确定后，集团可参考当地同岗位的市场价值和竞争对手的薪酬制定相应的标准。值得注意的是，同行业的公司内部，同薪酬等级的岗位工资是相同的；不同行业的公司，同薪酬等级的岗位工资是不尽相同的，其间的差距取决于市场价值的大小，但总体而言，同薪酬等级的岗位工资差距不宜过大，如图2所示。例如，上述自备电厂、电化公司和磷化公司的运行班班长可被统一划定为工人系列的第四等级，其在三个公司下可分别获得950元、850元和750元的岗位工资，统一的薪酬标准将大大降低员工的不满情绪。

4.设置行业补贴。各等级的岗位工资确定后，参考当地市场价格和竞争对手的薪酬水平，可以给予员工一定的行业补贴，以弥补不同行业之间薪酬水平的差距。例如电厂运行班班长调整后的岗位薪酬为950元，2006年云南省相似岗位的工资指导价高位数为48048元，中位数为22615元，低位数为9634元，集团公司为了降低这些员工的流动性，项目组最终确定参考60分位的指导价，即32788元，由此推算，每月应增加1782元，由于A集团绩效奖占工资总额的30%左右，除去每月绩效奖的金额，每月应设置963元的行业补贴，才能保证该岗位在当地市场的60分位。依此类推，不同行业间的薪酬差距可以用行业补贴进行调整，既保持了集团薪酬的一致性，又体现了不同行业之间的差距。

参考文献：

[1] [美]乔治・米尔科维奇・杰里・纽曼著，董克用等译.薪酬管理（第六版）.中国人民大学出版社，2002

[2] 张一驰.人力资源管理教程.北京大学出版社，2002

[3] 中国南方机车车辆工业集团公司集团薪酬体系的构建.企业管理，2005（11）