企业的商业模式篇1
商业模式（Bussiness Model）起源于1957年，到本世纪才飞速发展。Osterwalde等认为商业模式可以分三类：一为概念描述型，分信息流、服务流以及产品流，因为存在潜在收益，所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致认为应该包括企业战略，组织框架，核心竞争力和价值链；二为抽象型，描述一些共同特征，包括消费者、供应商、债权人之间的关系；三为特定真实型，描述特定的模式，包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕（2007）将商业模式定义为核心界面要素组合，核心界面认为任何商业模式的前提条件是构件合理性。但是罗珉等认为，商业模式是以基础条件等进行运作。
二、要素型商业模式研究
（一）、商业模式的构成要素
商业模式概念高度不一致致使构成要素也不统一。具有代表性的有，JonasHedman等认为应包括组织资源、竞争者和顾客等等。加里·哈默尔认为应包含以下四个方面：价值网络、核心战略、战略资源与客户界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提车的商业模式三要素，内容、交易控制和结构。同时代的Afuah和Tucci提出商业模式应包含收益、能力、顾客价值等等，在网络上可应用在传统的商业模式中。
（二）、商业模式的类型研究
起源于电子商务的商业模型可分为B2C和B2B两种类型。Morris依据企业成长期不同分三层次，分别为基础层、特有层、规则层，每层包括六要素。基础层表示在导入期、特有层表示成长期，规则层表示成熟期。黄培、陈俊芳认为应分三层次，分别是内中外三层。从本质上说，商业模式蕴含着企业价值的创造。
三、商业模式发展核心战略研究
（一）、市场机会拉动力
商业模式为了抓住市场机会从而产生动力。Lindgardt等（2009）认为，创新能带来企业特有的商机，通过结论得出，经济倒退蕴含无限商机，可以让企业重焕生机。因此，他们得出结论，在金融危机时刻，公司对商业模式创新性的高度一致认可。特定时期创新行为更加重要，也更能解释。创新焕发企业的动因很多，其核心就一个：实现企业价值最大化，其他都是外在形式。
（二）、商业模式亟待创新
为了适应瞬息万变的商业环境，企业必须不断创新。Malhetra（2001）认为，事先驱动的商业模式更能适应连续、动态、激进的商业环境变革。Sosna等（20l0）认为特定商业模式的持续性应从长远角度来看，只有持续不断的创新才能使企业立于不败之地。虽然国内外众多专家学者认同此点，但商业模式的内在机制未得到很好的解释，影响其企业创新。
（三）、商业模式发展的核心战略
以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以经济联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台的商业模式突破性发展的灵魂在于价值创新，借助商业模式这个平台实现价值最大化。在消费者看来，考虑眼前利益，从这个角度去观察，只有把竞争视角深入到用户中，才能进入到竞争空间；王雪梅等指出：商业模式的发展核心是以经济联盟为载体，但是由于我国目前存在的价值曲线来看，其中1/3来自企业内部，2/3来自企业之间，他们彼此之间通过合作，创造更大的价值和形成更强竞争力。伴随商业模式的不断创新，脱离信息网络，企业最终将无竞争力可言。（作者单位：江西财经大学会计学院）
参考文献：
企业的商业模式篇2
企业商业模式发展的趋势———商业生态系统
摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。
关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统
一、商业生态系统的内涵
最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。
赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺
失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。
因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”
二、商业生态系统的特征
商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：
第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。
第二，物竞天择。物种在面对其生存
环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。
第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。
生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。
三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略
（一）战略类型
2011.01（下）
C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y
集体经济·管理创新
1、核心型战略。在商业生态系统中，
企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。
的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。
的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。
第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。
第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。
第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。
参考文献：
2、支配主宰型战略和坐收其利型战
略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。
3、生存与繁衍策略。当外在环境变化
很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。
四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。
第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，
3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异
化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。
（二）发展策略
1、顺应策略。这个策略的基本理念是，
承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。
IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中
间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。
参考文献：
2、快速追随策略。在不确定的环境
中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）
空压机和破碎磨矿设
1、赵湘莲, 陈桂英. 未来新的商业模式———商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).
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4、吴建材. 商业生态系统及其特征研究[J].科技信息,2007(7).
（作者单位：大连海事大学）
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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。
全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。
三、结论
龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，
3、卢振伟, 吴郭泉, 张明山等. 矿业循环经济“5R ”理论及应用研究[J].资源与产业,2008(4).
4、丁志平, 张志宏. 我国矿业发展必须选择循环经济[J].资源与产业,2007(1).
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6、王云飞, 方军. 回收尾矿中有用成分的实践探讨[J].包钢科技,2004(4).
（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）
1、吴明安, 张千明, 汪祥云等. 安徽庐江龙桥铁矿[M].地质出版社,1996.
企业的商业模式篇3
万科物业服务企业商业模式分析
依据上述商业模式评价体系,笔者以青青家园为例,对万科物业服务企业的商业模式进行了分析,总结了其实现成功转型的经验,同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题,提出了针对性的建议。万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”,即不仅为业主提供传统的物业服务项目,而且利用自身掌握的资源,为业主提供特色服务及相关的资源,如为业主提供二手房相关信息等。服务集成商将是未来物业企业的发展方向,物业企业将更少的担任服务生产者的角色,而更多的转型为信息提供者。(一)价值创造模式所谓企业的价值创造模式,即企业利用自身所拥有及掌握的资源,最大限度的满足客户的个性需求,提高客户的忠诚度,进而获得高溢价,最终保证此模式的长久运营。具体到物业服务企业,主要涉及以下两个方面:第一业主层面。业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。根据实地调研的结果显示,万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%,居于行业前列。另外,青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主,并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题,客服人员也能及时予以答复和解决,得到了小区业主的一致好评。在满足业主个性化需求方面,万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场,以帮助业主处理闲杂物品;同时,在传统节日里,物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。很好的满足了业主精神层面的需求。第二业务层面。业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。万科物业在青青家园项目中,除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外,将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条,以更好的满足业主的个性化需求。例如,在青青家园小区外,万科物业服务企业专门修建了业主服务中心,为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息,以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。(二)内部资源能力模式内部资源能力模式,是指企业对自身已经掌握的资源进行科学合理的管理,同时积极引进、吸纳优质资源,形成特有的组织能力,并将这种优势作为企业的卖点,向资本市场融资,为企业的发展取得资金支持。针对物业服务企业而言,内部资源能力模式方面主要包含财务能力和员工管理两大板块。第一财务能力。对于物业服务企业而言,其最大的收入来源就是物业费的收缴。因此物业费的上缴率很大程度上决定了物业服务企业的财务状况和发展前景。根据青青家园近几年物业费收缴情况记录显示,其年平均收缴率约为98%。较高的物业费收缴率为物业服务企业相关业务的开展、拓展奠定了基础,更为企业应对市场经济的竞争提供了强大的后盾。第二员工管理。在员工管理方面,主要涉及两方面的问题,一是员工的流动性,二是对员工的培训情况。定期对员工进行培训,一方面,可以使员工更好的实现自身的社会价值,另一方面,也可以在一定程度上减小员工的流动率,降低企业的成本。通过与青青家园项目经理的座谈,笔者发现,万科物业服务企业每年会定期对员工进行培训,使其掌握最新的信息及技能。在这样的管理机制下,青青家园的员工流动率几乎为零,大多数员工均是从接管项目时便在该项目工作了。较低的员工流动率也为万科物业节约了一笔不小的开支。(三)外部合作生态模式外部合作生态模式,就是企业根据自身的实际情况,选择或放弃合作伙伴,以形成稳定、高效、精简的合作关系。稳定的外部合作关系,一方面可以很好的降低企业运营的成本,另一方面,则可以提高客户对企业所提供的产品或服务的满意度,最终达到提升企业经济效益的目的。具体而言,主要包括两个方面:一是合作伙伴方面,一是社会形象方面。目前,物业服务企业多采用服务项目外包形式,即将保洁、保安、绿化等专业性较强的服务项目外包给专业公司,以提高服务质量,增强业主满意度。万科物业服务与各个专业公司的合作关系如图2所示:万科物业服务企业与各个专业公司之间的合作关系已持续了很长的时间。较长的合作时间为双方都带来了可观的经济效益。在社会形象层面,主要是指企业的品牌知名度以及社会公益的参与情况。随着市场经济竞争的增强,品牌效应已逐渐成为企业获得胜利的一大关键因素。除了提供一流的服务外,积极参与社会公益也成为了打造品牌的一个有效方式。万科物业服务企业无论是在业内还是在业主当中,知名度都是十分高的,目前已形成了品牌效应。在与业主交谈的过程中,他们当初选择青青家园在很大程度上都是冲着万科物业企业而来的,而且在身边的朋友买房时,也会极力推荐万科物业服务企业所接管的项目。可见,万科物业服务企业在同行业中是具有绝佳的竞争力的。而在社会公益方面,万科物业服务企业也为业内的其他企业做出了表率:建立了万科公益基金,用于儿童救助、“春天里行动”、援建遵道学校、社区垃圾分类、文化交流和教育发展等公益项目;另外,在汶川地震后,万科物业服务企业发起组织了志愿者协调办公室,专业团队扎根地震灾区遵道一年,无偿捐建并推广防震减灾技术应用。(四)收益获取模式收益获取模式,对于一般企业而言,是指企业放弃产品的部分收益,转而依靠其余收益。而对物业服务企业而言,主要是指通过提供传统的物业服务以及特色化的服务来实现企业的盈利的。在前文中已经提及,万科物业服务企业目前已增加了提供二手房信息等特色服务,来增加企业的收入。
对万科物业服务企业商业模式的总结及建议
(一)万科物业服务企业商业模式的总结万科物业服务企业目前在业内居于领跑地位,其商业模式的转型也十分成功,根据实地调研上述内容,笔者认为,万科物业服务企业商业模式转型成功的原因主要有以下几个方面:第一差异化服务。万科物业服务企业在提供传统服务项目的基础上,推出了一系列特色化的服务,通过帮助业主解决一些琐碎的问题,满足了业主的个性化需求,为业主解决了后顾之忧,真正达到“以人为本、顾客至上”的原则。在青青家园的业主服务站内,万科物业服务企业为业主提供了游泳、儿童钢琴课程、二手房信息等诸多特色化的服务,很好的满足了小区内业主的需要,受到了业主的一致好评,更为企业创造了可观的经济效益。第二内部员工及外部合作的稳定性。根据青青家园实地调查的结果,万科物业服务企业内部员工的流动率几乎为零,与各个专业公司的合作也相对稳定。较低的变动率一方面为万科物业服务企业节约了成本,另一方面则是保证了物业服务的质量,提高业主满意度,最终为企业的发张奠定基础。万科物业服务企业商业模式的成功转型为物业行业商业模式的转型及发展提供了教程,也为使其成为了物业服务行业的典范,为公司的发展打响了知名度。(二)关于物业服务商业模式的建议虽然万科物业商业模式实现了成功转型,但是,由于整个行业在此方面没有更多的经验体统,因此,万科在转型的过程中也暴露出了一些的问题:第一特色化服务类型有待多样化。万科较之于其他物业服务公司,他的特点就在于能够为顾客解决后顾之忧,使业主做到足不出户,便能心想事成。但是推行特色化服务已经成为了物业服务企业的发展趋势,因此,万科物业必须在现有特色服务的基础上进一步拓宽业务范围,提供更多种类的特色服务,如代收快递等,以更好的满业主的需求;第二员工的专业化培训有待加强。除了完善特色化的服务之外,万科还应该尽最大的努力使得自己的员工更专业化,这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出,利于不败之地。例如邀请专业教师定期培训,以使员工可以接收到最新的专业知识,提高其服务能力,或是每年定期组织职业技能比拼,对于获胜的员工进行精神和物质的双重奖励,以调动广大员工的积极性;第三进一步加强企业知名度。对于万科集团而言,其总部位于深圳市,在我国的南方地区知名度很高。但万科物业由于进驻北方的时间比较短,接管的项目有限,在北方的知名度并不占优势,因此,万科物业服务企业必须努力提高服务质量,同时积极承担社会责任,不断提高企业知名度,为后续业务的开展奠定基础。
本文作者：孙翠敏朱丹薇工作单位：北京林业大学经济管理学院
企业的商业模式篇4
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。
（三）关注资源和渠道要素的创新
通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
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企业的商业模式篇5
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0060-02
1商业模式的内涵
商业模式是一个非常宽泛的概念，在日常生活中与商业模式有关的说法有很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等。
所谓商业模式，是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值，盈利方式是企业为股东创造价值的方式，企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体，其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。
好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点，决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。
2中小企业不同商业模式的风险分析
下面，我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。
21分工协作模式
分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向，通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争，而是尽可能采取与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。
分工协作模式存在的主要风险包括：
211协同关系的风险
在这种模式中，中小企业的业务主要是由大企业提供的。因此，中小企业与大企业之间的协同关系就直接决定了大企业是否愿意把相应配套的业务交给中小企业来做，这也直接决定了中小企业业务量的大小和盈利水平。当然，影响协同关系的因素有很多，如双方领导者的感情、过去合作的情况、中小企业配套产品和服务的成本、中小企业配套产品和服务的差异化程度等。一旦双方这种协同关系出现裂痕，对中小企业来说也就意味着要失去相应的配套业务，也就失去了利润的来源。
212大企业经营状态的风险
在这种模式中，中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系，而且还取决于大企业的经营状态，只有大企业经营状态好、业务量大，中小企业才能获得足够的配套业务量；否则，中小企业只有坐等业务，在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以，大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。
213成本的风险
在这种模式中，中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少，而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高，不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力，而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。
214差异化的风险
市场竞争是非常激烈的，在现实生活中，愿意与大企业提供配套的中小企业有很多，除了前述因素外，中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以，中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。
综上所述，中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化，要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务，以分散自己的经营风险。
22特许经营模式
特许经营是连锁经营的一种重要形式，它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务；同时，特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训，弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。
特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式，然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险：
221特许经营成本的风险
特许经营的成本，特别是知名企业的特许经营费用更高，这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然，和特许经营费用较高相对应，可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。
222经营规模被限制的风险
在这种模式中，许多特许经营协议限定授权企业只能在指定区域销售，这在一定程度上限制了中小企业发展的空间。因此，中小企业因此会面临经营规模被限制的风险。
223独立性丧失的风险
在这种模式中，授权企业在获得支持和辅导时，往往会丧失企业的部分独立经营和控制权。
当然，和特许经营一样，很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模，这类连锁企业有一个优势：它的可复制性很强，基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地，基本上没什么太大的经营问题，这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然，一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时，中小企业面临的风险也是非常巨大的。
23利基经营模式
在市场上，中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应该精心服务于市场的某个细小部分，不是与主要竞争对手竞争，而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业选择一个特殊的利基市场，集中力量或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势，从而获得相应的利润。
与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失，或者由于经营模式被模仿，或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势，所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力，而在于创造出一连串的短期竞争优势。
采用这种模式的中小企业必须不断增强竞争实力，充分运用“创造性毁灭”效应，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。
3中小企业商业模式的创新
对于中小企业来说，可供选择的商业模式有很多。一般来说，由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的，所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下，传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境，就必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究，商业模式的创新可以分为以下几种类型：
31收入模式创新
收入模式创新是一种利用客户体验、选择和喜好来进行创新的模式，它主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型来实现创新，这种创新方式一般与产品的后续服务有关。例如，我国目前很多婚恋网站除了通过提供婚恋服务来向会员进行收费外，还会通过向会员提供增值产品、无线增值业务和开展会员收费活动等方式来扩大收入来源，当然，网站广告也是很多婚恋网站收入来源的重要组成部分。
32行业模式创新
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。例如，九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。
33协作模式
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如，美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。
近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。
在实际生活中，中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合，并根据环境的变化进行商业模式的创新，中小企业商业模式的创新往往不是单一的，而是上述几种方式的有机融合。
参考文献：
[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网，2012-07-06
企业的商业模式篇6
一、商业模式的基本内涵
对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。
二、商业模式转换的财务评价
一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。
三、案例研究
（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换
深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。
（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”
在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。
（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析
市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。
然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。
深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。
（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视
深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。
另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。
四、结论
深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X
企业的商业模式篇7
一、引言
家居产品属于人类“衣食住行”里面“住”的范畴，是满足每个人正常生存需要的消费品。在万事都与互联网交融的今天，家居网购也在渐渐盛行，但是家居产品因自身标准化程度低、消费惯性弱、用户需要实际体验等特性区别于一般网购消费品。这样特殊的系列产品势必是“不走寻常路”的。
二、传统企业――困兽之斗
在网购风盛行之前，消费者最认可的方式是在家居卖场中直接购买，而卖场也是传统家居企业商业模式的一个缩影。但是，在近几年生产能力过剩的危机下，传统家居行业渐渐分成了两种模式，一种是以红星美凯龙为代表的渠道中间商模式，以商场管理为主业，依靠土地租金及土地溢价进行盈利；另一种是以全友家居为代表的自研自产自销一体化模式，形成低价优势之际，注重宣发质量，善于树立品牌形象。
不管是什么样的行业，都会有垄断现象的出现，这是不可悖逆的发展规律之一。家居行业的几个龙头老大们在达成合作共识之余，也在寻求自身的突破与发展，于是纷纷效仿大热的网购，试图在电商领域挤占一席之地。但是电商可是一个烫手山芋，因为他们努力从传统企业获得的一切都有可能成为进入电商的壁垒和局限。
传统企业与电商企业更像是同一物种的不同类别，在新生类电商企业的生存能力越来越强大之际，传统企业面临的情势相当严峻，要么停在原地自取灭亡，要么改变习惯从头再来，可是习惯了当森林之王的传统企业又如何能委下身段当小白兔呢？
三、B2C――冲出重围
在自己的模式下偏安一隅的还有B2C模式，电商企业的B2C模式与传统企业的商业模式有着类似的困境，传统企业商业模式面临着被电商企业商业模式挤占的危机，而电商企业的B2C模式面临着被其他电商模式挤占的危机。B2C是企业对消费者的电商模式，也是成型最早的一种电商模式。企业通过网络构建自己的零售平台，相当于架空了传统企业的线下卖场。这一举措缩短了供应链，优化了产业结构，也让消费者有了更为多样性的选择空间。当然，没有一件事物是完美的，实物与图片不符、物流过慢等问题层出不穷，企业与消费者良好信任关系的建立也非一日之事。
消费者在网上倾向于购买不易损坏，尺寸较为单一，对空间要求度不高的耐用型商品，在B2C模式中比较领先的林氏木业则采用设计标准化、生产外包的方式提高商品的性价比。但是，个性化不足的高性价比商品，其实是对自由化越来越突出的社会的一种挫伤。这样的发展模式将不会长久。
四、O2O――渐入佳境
在互联互通爆炸发展的趋势下，传统企业坐以待毙，B2C模式又将全部重心投向线上，这两种发展模式的根基都是不牢不稳的，一边倒的商业模式是行不通的，不断的融合才是发展王道。
高性价比的商品与优质的线下服务是电商企业的竞争优势，O2O模式比较良好地融合了这两点。O2O是将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易前台的一种商业模式，在家居企业则主要体现为开设线下体验店。在提高商品性价比这一方面，O2O与B2C模式有异曲同工之妙，而在线下服务方面，已在线下开了近300家体验店的美乐乐则充分体现了O2O模式的优势，线下体验店的设立是那些因实物与图片不符而承受损失的消费者的福音，这在一定程度上稳定了消费者数量。另外，由于有了可以线下交流的地点，企业可以提供的服务将更加符合个性化需求。打破了次元壁的O2O模式更好地巩固了企业与消费者之间的信任关系，使得B2C模式中原来存在的很多问题不攻自破。
尽管如此，O2O模式下的产品标准化仍旧明显，个性化不足，在这样一个个性需求越来越能得到满足的时代，多品种小批量的生产方式才是主流。因此，B2C与O2O模式也只能是发展中的阶段，而不是最终阶段，我们未来的时代将是定制化的时代。
五、C2B――日臻完善
在定制化领域中，C2B模式是目前比^成熟的商业模式，它是一种消费者指导生产商生产的定制化电商模式，当前的趋势还是群体化定制，不久的将来将会演变为个性化定制，这是互联网水平进步、社交网络构建成熟以及消费者消费观念不断进步等因素融合的结果，而这也许将是我们未来主流的生活模式。社会正在面临激烈的蜕变发展期，它会带给我们怎样的惊喜，现在谁也无法下个准确的定论。
六、结语
在这样一个快速发展的时代，我们可以同时窥探到家居企业不同进化模式下的兴起与衰落：有的传统企业还在观望之中，而有的已经陷入了水深火热，可能有的读者认为，这对传统企业是不是太残忍了些，可大自然的规律告诉我们：适者生存。几亿年前称霸世界的恐龙如今也只是一块块辨认不清的化石，何况是世界的更迭与进步。此时的电商企业就能笑看风云变幻，饮酒瓜田李下了吗？也不尽然。网络是一个很神奇的东西，它可以润物细无声地成为两个看似毫无联系的事物之间的纽带。快速发展的电商企业分化出了更多的模式，并且竞争更为激烈，不同模式下的电商企业取悦的是同一批消费者，究竟谁能得到青睐，只能各凭本事。
参考文献：
[1]杨添著.O2O时代的商业盈利模式.浙江：浙江大学出版社，2015.
企业的商业模式篇8
商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架，Morris（2003）和原磊（2007）的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现，不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计，共有25个不同概念作为模式要素被提及，其中一些概念被多次提到，如价值（12次）、经济模式（11次）、顾客界面/关系（9次）、伙伴关系（7次）、内部基础设施/活动（7次），另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为，商业模式定义可以分为三类：经济类（将商业模式看成是企业的经济模式，用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑）、运营类（关注企业内部流程及构造问题）和战略类（涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性）。原磊（2007）在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中，一共提到了24个不同的因素，其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中，提到最多的是价值提供/主张（12次），然后依次是经济模式（10次）、顾客界面/关系（8次）、伙伴网络/角色（7次）、内部结构/关联行为（6次）和目标市场（5次）。
商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性（George & Bock，2011），结合相关的文献，本文认为主要有以下原因：
一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短，商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现（Osterwalder等，2005）。
二是商业模式的概念来源于不同学科，如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等（Pateli & Giaglis，2004；Shafer等，2005）；其理论基础包括资源基础观（Resource Based View）、创造性破坏（Creative Destruction）、交易成本经济学（Transaction Cost Economics）、委托理论（Agency theory）、自我效能（Self-efficacy）、价值链（Value Chain）、动态能力（Dynamic Capabilities）、战略网络（strategic network），这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益（Morris等，2006）；战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起（比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品；Amit & Zott，2001）。
三是商业模式概念作为一个全新的研究视角，目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系，许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。
四是商业模式涵盖内容宽泛，几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动，学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义，但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要（George & Bock，2011）。
（二）笔者对商业模式的界定
Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表（如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》）并有一些实际案例的支持，已成为这一课题研究的前沿代表，因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中，为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合，其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究，Zott & Amit（2010）认为商业模式有四种类型：新颖型、效率型、锁定型和互补型；这四种类型并不是正交的（orthogonal），也不是相互排斥的，它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式，比如连接以前没有连接的部分，以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制；效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用；锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应；互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑（bundling）在一起以提供比单个活动更多的价值。
企业商业模式创新的途径
（一）企业重新定义产品/服务推动商业模式创新
这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求，企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品（Timmer，1998；Chesbrough & Rosenbloom，2002）。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值，可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中，传统的观点认为大多发生在互补品中，典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列，只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事，听音乐”产品束，消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料，就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐，通过这样的活动，itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲，并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是，在选择组合产品的合作伙伴时候，一定要重视合作伙伴的选择和治理，防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后，还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。
（二）企业构建新的收入方式推动商业模式创新
随着市场的发展，收入模式的来源呈现多样化，不再是传统的“谁消费，谁付费”单一来源格局。主要收入模式有：一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式，比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群，然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益，其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式，从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费，另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例，销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价，还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用；还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款，使得账面上存有大量的浮存现金，并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环，这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本，无形当中提高了苏宁的收益。
（三）挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新
Zott&Amit（2010）认为这涉及到由谁来执行价值活动，不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新，相比较传统的银行，该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定，不仅减少了银行的成本和风险，而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新，格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元，累积放贷53亿美元，贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设：谁来挑选这些价值活动执行者？商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互，而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整，因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者，他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务，然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时，不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系，这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。
结论
不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值，因为按照郎咸平（2009）研究商业模式强则竞争力强，模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者；而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态，成为其它模式的一个棋子。因此，企业若想保持持久的竞争力，必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改，通常会导致低成本或为顾客增加价值；如果不容易被竞争对手所复制，它们可以为先驱者提供更高回报的机会，直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴，它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒，在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇，因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店；随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌，使得其商业模式很难被模仿。
参考文献：
1.Michael Morris，Minet Schindehutte，and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model：Toward unified perspective[J].Journal of Business Research，2003，58（1）
2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理，2007（10）
企业的商业模式篇9
[文献标识码]A
[文章编号]1002-7036X（2012）06-1089-04
近年来，双赢成为了商业活动中最热门的词语，无论大型企业还是小型企业，都将双赢商业模式作为企业发展的战略选择。企业的双赢商业模式就是企业之间通过某种形式的合作，共担风险、共同分享市场机会、共同提升竞争力和共同取得盈利的策略。双赢策略的形式表现为企业之间的合作关系，涵盖了联合R&D、联合产品研发、长期采购协议、联合制造、联合营销、共享分销渠道和服务以及合资生产等具体形式。双赢商业模式的普遍使用是市场环境变化的必然结果。一方面，市场需求的多样性和多变性更加突出，小批量生产时企业组织其生产经营的成本压力增大，市场响应速度的要求超越了单个企业的能力；另一方面，市场竞争加剧，传统的通过快速进入市场、尽可能提高市场覆盖率和提高服务品质等来参与市场竞争的营销策略遇到了企业运营能力的约束，这样，采取与其他企业进行合作的双赢商业模式便应运而生。对双赢商业模式进行理论分析，可以加深对商业模式变革的理解，对于指导企业商业活动实践具有重要意义。
一、双赢商业模式选择的交易费用理论解析
交易费用理论是由科斯在1937年开创，并由张五常、威廉姆森等开拓和发展起来的经济理论。在这一理论看来，通过公开市场中非人格的价格机制来协调资源配置是有很高成本的，这里的成本是指发现市场机会成本、寻找交易对象的成本、签约成本、确保合约得以履行的保证成本和违约后的诉讼成本等等。由于通过市场进行交易的这些成本的存在以及这些成本随着交易频率的增加而增加，业务范围较广、交易频率较高的企业将面临很高的交易费用，于是，通过纵向一体化或水平一体化，将交易对象并购到企业中来，使得其交易内部化，并通过统一的权威力量来协调资源的配置成为了企业的战略选择，按照张五常所说的，此时就是将通过市场进行的产品交易转换为产品生产要素的交易。
然而，随着并购的发展，企业的规模就会变大，其结果是企业内部的管理成本逐渐上升，相对于市场交易费用，由此带来的成本上升被称为内生交易费用。管理成本的上升阻碍着并购策略的实施，同时，由于管理收益递减、一个小企业的其他方面的优势可能超过一个大企业以及交易的时空影响等原因，因而这种替代或规模的扩张是有限度的，也就是，当企业停止扩张的点低于公开市场上的交易费用，也低于另一企业中组织交易的成本时，并购接管才能发生。这说明，市场交易费用和企业内部管理成本之间此消彼长，相互替代，而总的成本似乎并没有得到有效的节约。
事实上，能够有效节约市场交易费用，同时不会导致内部管理成本上升的，是企业之间的长期合作关系，而且这种节约同企业的规模无关。企业之间的长期合作关系，一方面，节约了搜寻交易对象的成本，节约了频繁签约的费用，并且由于长期合作产生的锁定效应，企业之间彼此依赖，减少了合约执行风险；另一方面，长期合作关系不会带来企业内部管理成本的上升，因而从总体上降低了成本。由于长期合作关系对双方都有益，因此被称为双赢策略。
二、双赢商业模式的竞争理论解析
波特的竞争理论在企业经营管理中占有重要地位。该理论认为，企业竞争力不仅决定于内在的可控性资源，也取决于可获得的外部资源。事实上，一个企业的可控性资源是极其有限的，并因为竞争者、购买者、供应者、潜在竞争者和替代者五种力量的影响，针对特定经营战略的资源在数量上的稀缺、在结构上的失衡就表现得尤为突出，因此，在新的市场环境下，如何扩大资源约束的阈域，或者如何去获得更多的资源，比对现有资源进行有效配置显得更为重要。这就要求企业必须从产品或服务设计开始，经由整个供应链和营销物流环节，来考虑资源的有效整合和价值的形成，由此形成对价值链进行分析和管理的必要性。在此情况下，产品的生产经营组织超越了单个企业的边界，成为围绕产品价值链的处于各个环节的不同企业之间复杂的合作关系，其意义在于，当价值链上的各独立的企业必须将精力集中于完整的价值链过程时，就能创造低管理费用和对压制官僚决策的动态优势，确保企业取得双赢或共赢的绩效效果。
与竞争能力相对应的是核心竞争力，它从知识资源和企业学习角度来认知企业的经营战略，认为协调不同生产技能和有机结合多种技术，是企业组织赢得竞争优势的关键。由于知识资源是企业在长期生产经营中积淀下来的品牌、商誉、文化和技术诀窍等，这些资源不可复制、不可移动、不可转换，通过市场交易和企业并购都无法获得，只有通过企业之间的合作，才可以有效利用这些资源，并通过知识资源的共享取得知识的增长，使得企业之间取得双赢。
三、双赢商业模式的专业化分工协作理论解析
生产经营等商业活动都表现为专业化下的分工生产。专业化生产下一个企业长期从事于某一项专门的生产经营活动，可以熟能生巧，并获得技术诀窍，这既是专业化的经济性。而当所有的企业都专业化生产不同的产品时，社会经济活动从宏观上表现为分工生产，它使得整个社会的生产能力边界外移，取得分工经济，表现为整个社会生产能力的提升和社会商品琳琅满目。在亚当-斯密著名的制针工厂例子中，让每个工人都完成制针的所有十八道工序，远比每个人只分工负责完成制针工艺流程中的某一个工序的效率要低，因此，劳动分工和专业化生产构成了亚当·斯密的古典经济学强调的核心。杨小凯在其开创的新兴古典经济中也强调了，经济组织的本质是寻找最有效率的分工水平和专业化模式问题。
除了专业化经济性和分工经济性以外，专业化分工理论中至关重要的是从事专业化生产的企业之间如何进行有效协作，它构成了钱德勒理论和杨小凯理论的主要内容。∞专业化和分工协作是专业分工理论的两个基本范畴，专业化生产经营为协作提出了要求，而只有协作生产经营才能取得分工的经济效果。通过专业化下的分工协作，按照杨小凯的理论，其正网络效应及其演进将内生出市场一体化、市场数目、经济结构的多样性和生产集中度等，而且技术的变迁、消费品种数的增加也是分工的内生结果，如果引入投资品，企业制度会从分工中内生地出现。当然，只有分工协作才能内生出企业之间的双赢的结局。
对于专业化下的分工协作，迄今为止存在三种协调方式，对应的三种不同的企业经营战略：一是通过市场交易，在作为“看不见手”的价格机制协调下进行；二是通过纵向一体化或横向一体化的战略，借助于企业内部的权威协调机制来实现；三是通过各个专业化生产经营的企业之间的合作，借助于合作契约关系的协调来实现。对于这三种协调模式或者企业经营战略的选择，是一个成本收益权衡比较的复杂决策过程。第一种方式有利于取得专业化经济，并突出企业的独特定位，但是牺牲了企业的业务范围经济，也面临高的市场交易费用的威胁。第二种方式可以使企业在短期内获得企业规模的提升，扩大业务范围，提高市场覆盖率，但是它需要的投资资源较大，多业务管理的成本较高。第三种方式是目前发展最快，也普遍得到应用的方式，它既可以集中企业的资源优势，易于突出品牌个性，又有利于节约资源，降低内部管理成本，通过双赢取得预期发展目标。然而这种基于双赢的模式和战略面临合作中由于企业文化差异、战略目标一致性、争夺利益份额和机会主义行为等带来的合作冲突和挑战，如何规避这些合作冲突，是企业之间取得双赢并保持可持续发展的关键。
四、双赢商业模式的技术管理理论解析
商业活动都涉及技术的影响，或者技术本身作为商业活动的产出而存在。通常，技术作为生产条件或能促进生产能力的资源，其改进能够同时对中间产品提供者和组装厂商的能力产生影响，因而通过企业间合作关系的调整来整合利用技术资源有利于企业能力的提升。技术研发一般需要长期的知识积累，并需要与生产经营活动不同的管理机制，因此，研发活动一般采用由独立的研发机构来承担，这为研发组织或部门与生产企业之间的合作提出了要求。同时，在现代市场环境下，技术研发面临资源和能力的约束，更需要适应快速变化的市场而尽可能缩短研发周期，由生产经营企业来承担技术研发和改进的职能受到挑战，并且技术往往存在一个从高不确定性的创新阶段到低不确定性的扩散和革新阶段的过程。而高不确定性阶段往往是不连续的，这种不连续性可能对于厂商和供应者都是一种破坏力，此时企业就不适宜采取纵向一体化。正是上述原因，企业为适应快速变化的市场和拥有市场先人的竞争优势，往往会采用技术联盟的形式，尤其是小型的技术企业更偏好于这种合作联盟。技术联盟组织通过技术转移、经验学习和共享创新三种技术供给类型创造出技术知识溢出的外部效应，大大提高了企业组织的研究开发能力，也使得企业与研发单位取得合作双赢的经济效果。
值得强调的是信息技术发展对商业模式变革的重大影响。2世纪末期以来，信息技术带来的电子商务的发展改变了传统的商业模式。例如，网络营销的兴起使得传统的实体卖场被网络卖场所冲击。这意味着，随着通讯与计算机技术的发展，使市场对远距离商业活动的协调成为可能，以前只有通过企业内部管理框架组织才会产生效益的经营活动，现在通过市场的调节很容易组织，并且，信息技术使得市场交易的搜寻成本降低，纵向规模上的优势已不是当前企业所刻意追求的目标，反应迅速以及经营灵活化成为当前企业经营的主题，企业对纵向结合的需求在下降。基于现代信息技术的商业模式，突出了构成商业活动价值链的不同环节的专业化运营，以实现各自的专业化经济性，同时，将不同环节承担各自职能的企业通过合约关系连接起来，构建起完整的商业价值链，实现共同分享收益的目标。可以预见，随着信息技术的发展，电子商务将逐渐成为社会经济活动中十分重要的商业模式而取得快速发展，由此呈现出共同应对市场的纷繁复杂的双赢格局。
五、双赢商业模式的企业组织理论解析
任何商业模式都以创造和交换价值为其基本功能，而这些功能均需要通过一定的组织才能实现，因此，双赢商业模式也可以通过组织理论来进行解析。组织的本质是寻求最有效率的分工水平和模式，以通过折衷生产力提高与交易成本之问的两难冲突，来降低资源稀缺程度，这意味着，对于特定商品的生产经营来讲，其所需的生产要素、制造技术和市场渠道等资源是稀缺的，组织的目的就是使用任何一个人都不完全拥有的知识。
企业的商业模式篇10
近年来，商业模式创新已成为商界流行的词汇，引起人们广泛的重视。要了解商业模式创新，就必须先了解什么是商业模式。以互联网产业兴起为标志的“数字经济”时代的来临，涌现出了一大批异与以往的新型的企业，这些新型企业给传统企业带来了强大的冲击，产生了深远的影响，使新的商业实践成为可能。在技术变革加快和全球化浪潮的冲击双重压力下，商业环境变的更加不确定，人们认识到，决定企业成败的关键因素，不是技术，而是商业模式。
商业模式，就其最基本的意义而言指的是做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式。商业模式研究中最具代表性的模型为Alexander Osterwalder 等提出的以价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构九个要素为基础的模型[2]。通过改变这九个构造块来激发商业模式的变革，就产生了商业模式的创新。
一项新的商业模式，就是一套新的价值创造方法，价值在各相关方价值链中以更崭新的、更有效的方式传递和衔接。商业模式的创新，意味着以反映和控制经济活动过程为主要职能的会计为了保证会计信息的合法、真实、准确和完整，为了管理经济提供必要的财务资料，并参与决策，谋求股东财富最大化而最大限度地向商业模式创新后的经济活动的实质契合。
二、对新商业模式经济活动实质的分析
商业模式的创新是对原有商业模式的颠覆，其经济活动的实质必然会产生改变。我们理解一般事物可以从形式和实质两方面着手，但最终还是要通过现象见到本质。新的商业模式的交易与事项的经济实质应该是其内部的构成要素之间的根本的经济联系。这些根本的内在的经济联系的外在表现主要是以法律的形式进行规范，然而，我们并不能推断法律的表现形式完全地、如实地反应了经济活动的实质。从财务会计角度来看，企业应当按照交易或者事项的经济实质进行会计确认、计量和报告，不应仅以交易或者事项的法律形式为依据[3]。显而易见，对于新商业模式的交易与事项不仅要从法律形式上进行把握，更要从经济活动实质上进行分析确认、准确计量并报告，确保提供的会计信息与财务会计报告使用者的经济决策需要相关，有助于财务会计报告使用者对企业的过去、现在或者未来的情况作出评价或者预测。以会计主体而不以法律主体为编制基础的合并财务报告和分部财务报告就是例证。
对创新的商业模式的经济活动实质可以运用5W1H分析法（也称六何分析法）来分析确认。
WHAT。商业模式创新做为价值创造的方式与载体，它能够传递给最终接收对象的价值是什么？与原有的商业模式的区别是什么？更有效地赚钱的依据是什么？
WHERE。交易或事项的发生地在哪里？为何选择此地？分销渠道有何不同之处？
WHEN。交易或事项是在什么时候发生的？为什么需要在这个时候发生？能不能在其他时候发生？发生的时间能否提前或延后？最佳发生时间应该是什么时候？
WHO。各交易或事项谁在负责？价值链各责任点的责任人是谁？为什么要让他负责？
WHY。具体交易或事项为什么采用此种方法执行？为什么会有这种价值主张？为什么采用这种成本结构和收入模式？
HOW。交易与事项具体采用何种方法或手段执行的？有没有别的执行办法？
通过上述方法确认新的商业模式的经济实质，一定程度上为会计处理方法的恰当运用夯实了基础。财务人员在会计处理上不仅应着眼于具体的交易或事项，更应从商业模式的整体视角对经济活动的实质运用会计语言进行描述，只有从财务会计角度将具体交易或事项向商业模式演进，才能做到会计数据最大限度地趋近于实际商业活动的原始数据，并最大限度地保证反映经济活动的实质的准确性。
三、基于商业模式创新的经济活动实质，实证分析会计处理方法的运用
（一）与会计政策变更的区别
为迎合新的商业模式做出的会计处理方法的变动不同于一般意义上的会计政策变更。会计政策变更，通常指的是企业对相同的交易或事项将原来采用的会计政策改为另一会计政策的行为。例如：长期股权投资后续计量核算方法之间的变更、发出存货计量方法的变更、投资性房地产后续计量方法的变更等均属于会计政策变更。这些会计政策变更与商业模式的变化带来的交易或事项的实质性变化所引起的会计核算方法上的变更是不同的。
（二）实证分析
成立于2005年的PPG公司曾在公司创立之初就引领了服装行业商业模式创新的风潮，它的核心商业模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合。不同于传统的渠道分销的模式，PPG运用卓越的供应链管理，统一战略品牌，采用了直效营销这一全新的商业管理模式。
通常，服装行业企业大都实行全面的产业链纵向一体化模式。这些传统的服装企业相信，从战略层面考虑，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。雅戈尔就是其中的代表。这些企业在会计上主要表现为：
第一，存货所占比重较大。由于批发商、零售点分处全国各地，考虑到时间成本和运输成本，不可避免地会保持一定量的库存，这就占用了公司与整个分销渠道的大量资金。另外，在产品所占比重也比较大。这些在会计报表上表现为拥有较大的存货余额。
第二，应收及应付款较多。企业会给予批发商和零售商一定的商业信用，也会从供应商处获得商业信用，因此产生了大量的应收及应付款。产业链完整的企业表现为关联方交易冗繁。
第三，固定资产类型很多，金额很大。由于需要生产，服装企业的机器设备、厂房和一些电子设备需求量大，为保证生产的有序进行，企业必须投入大量的资金在固定资产的购置和维护上。
由于上述原因和其他一些因素，传统服装行业的会计处理的重点主要集中在存货成本的核算、往来账户的管理以及收入的合理确认上。
PPG公司做为服装行业的后起之秀，其商业模式是没有自己的工厂，没有实体分销渠道，也没有店铺，不再有传统服装企业必须投入的固定资产投资和人力投资。它通过预先建立起来的供应链和呼叫中心，使消费者通过各种媒介获取PPG公司的商品信息，进而通过网络和呼叫中心出售商品。这一创新的商业模式在会计上表现为：
第一，通过网络和呼叫中心的形式购买产品，省去了冗长的实体销售渠道，节约了库存成本。存货的期末余额会比传统服装行业占总资产的比重小。
第二，由于没有生产，PPG公司不需要生产设备和生产用房，表现为极少的固定资产的投入，但会产生大量的应付给代工厂的款项。
第三，由于直接面对消费者，以现金的形式销售，企业少有应收款项，保证了公司的现金流入。
第四，通过网络和呼叫中心的形式销售需要保证大量的广告受众，公司在广告上一掷千金的做法为企业的现金流带来很大的压力。
通过分析，不难看出，对PPG公司不仅需要采取迥异与传统服装行业的会计核算方法，还要切合PPG商业模式的实际，反映因现金流困境带来的PPG公司与供应商、物流商和消费者之间的紧张关系。这种紧张关系会以诉讼、赔偿、退货等形式出现，在会计上会部分表现为或有负债。然而，PPG公司的最终失败告诉我们，面对创新的商业模式存在的风险，会计处理方法难以走出会计准则的藩篱，无法及时快速地反映瞬息万变的经济实质。因此，商业模式创新的过程，也是会计处理方法创新的过程，商业模式创新之路为会计制度设计方面的优化和与时俱进提供了好的方向。
四、结束语
会计，作为高度凝炼的商业通用的语言，在为各利益相关者提供决策有用信息方面功不可没。然而，不同商业模式的复杂性使得日趋统一化的高度凝炼的会计语言在表达经济活动的过程中与商业模式的经济实质产生了背离，统一性越强，凝炼的程度越高，越难以真实地反映企业整体运转的复杂性。因而，在面对新的商业模式的时候，会计处理上应贯彻实质重于形式的原则，以一定的灵活性来应对已有思维的羁绊，以创新的思维用会计语言描述企业创造价值、传递价值和获取价值的过程，最大程度地向外界提供与企业商业模式对称的会计信息。
参考文献：
企业的商业模式篇11
上个世纪90年代，James Brian Quinn创造性提出相关概念之后，学者们就已经对智慧企业进行研究，但对其概念的理解不尽统一。从纷繁复杂的学术观点来看，有关智慧企业的内涵仍有共性可寻，即信息驱动，智能覆盖，以灵动管理模式应对环境突变，使无生命体转向拥有高级综合能力的组织形式。
（二）基本的特征
智慧企业是根据异常激烈的市场环境而进化出的高级组织运营管理模式，其本身必然蕴含了众多独特优势。本文总结出智慧企业三个方面的特征：柔性化管理、智能化对接、无界化整合。第一，实行柔性化管理方式，破除“刚性管理”的弊端，潜移默化使员工将强制性行为转为自发性行为[1]，在“无为”中获取员工忠诚和信任。第二，将信息技术穿插于价值链中，实现对内对外的智能化联结，以科技创新驱动组织运行，从而提高企业整体运营效率[2]。第三，打破界限壁垒，联合产品、服务、供应商甚至竞争对手组成动态合作联盟以适应市场变换速率以及达成共赢格局。
二、智慧企业商业模式
近年来，随着互联网产业的蓬勃发展，B2B，B2C，ABC及FABC等创新型商业模式颠覆传统营销模式，创造多元商务生活融合方式。本文借鉴成功互联网企业的成熟商业模式，力图总结出一同具有竞争优势的智慧企业的商业模式。
（一）新型营销平台创建
在移动互联网迅猛发展下，这些移动平台的使用将使企业不断贴近顾客生活，实现双方随时随地零距离交流。企业一方面通过移动营销平台，有效便捷传播产品信息，并且在与用户的实时互动中，形成“一对一”精准营销，有利于开发和管理用户；另一方面，线上线下联合互动营销，在推广企业品牌的同时，带动线下产品销售，扩宽盈利点，提升了企业竞争力。
（二）移动终端最终支付
随着“虚拟经济”以及“掌上时代轰轰烈烈的来临。将企业产品与移动互联网相结合，略去复杂的销售渠道，通过手机终端实现最终支付，开拓出企业更大发展空间，催生企业发展模式的急速变革，衍化出一大批新型产品或服务。而最近手机支付宝、微信等的强势来袭，更是迎合了移动终端愈发重要地位的趋势。
（三）实虚产品或服务结合
实虚结合模式通过免费或收费极低的网络虚拟服务或功能获得顾客关注度，并以此为跳板再通过线下相关补充或不相关的实体物品或服务赢得最终利润。其实这种模式的原型为直接交叉补贴模式。智慧企业应转变传统的产品或服务的固化模式，尝试利用虚拟网络的新盈利模式――线上线下实虚结合，双道模式变换盈利。
（四）采用客户体验模式
仅依靠质量和服务已经无法提高消费者的忠诚度、实现客户价值，客户体验管理正是解决此类问题的秘钥。正是这种产品或服务与顾客直接接触的感受差异，构成了用户对产品、对公司更为直观的认知，以此激发顾客下一步购买的欲望及其动机。目前这方面苹果体验店及淘宝客服做的比较好，这也是两种实虚不同客户体验方式的代表，极具代表和模仿意义。
（五）联盟其他参与者
以联合结盟等方式，将互补或不相关的具有竞争优势的核心产品或服务组合起来，以此满足消费者多样化的需求。这种极大集成模式所创造出来的竞争力是任何一家单独的企业所无法比拟的。随之更会带来定价自由的强劲优势。在实现企业之间效益最大化的同时，对于社会资源的利用率也达到最优化，迎合了“自然驱动”下的绿色浪潮。企业之间资源的共享，使得整个社会的发展更为可持续也更为高效。
（六）引入第三方市场
企业的商业模式篇12
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。推进产业结构优化升级。”
国家制定的国家战略是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体――企业，应该如何进行产业结构升级呢?
中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。
而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。
有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，28％是因为执行的问题。而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。
一、商业模式就是帮助企业持续高赢利的战略
中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区，这是地球人都知道的事情。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变，这是一个迫切需要解决的问题。
我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。
商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。
往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链条。
研发
采购
制造
物流
营销
服务
(制造企业价值链)
而在这条价值链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握价值链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。
正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工，绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节，这一环节是利润最低的部分，只占了整个产业链利润的10％，而其余90％的利润则被欧美企业拿走了。
商业模式要解决的首要问题，就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲，则是指不能仅仅局限于生产，而要在原来制造业的核心环节――加工制造环节里，逐渐开始往价值链的前后端延伸，推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、金融、供应链管理和售后服务等环节的发展，这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。
商业模式，就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造，以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
二、商业模式帮助企业实现从产品时代向价值时代的转变
中国企业从前的两个成功模式――“机会主义”和“低成本竞争”，从本质上讲，都是以产品为中心的时代的竞争规则。
以产品为中心的时代，公司将主要的注意力放在改进它们的产品，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜，是指路的明灯。它所遵循的指导原则是：“获得更高的市场份额，利润就会接踵而来。”
于是。企业就会要求不断加大生产力度，依靠低成本竞争占领更大市场份额，走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。
这种低成本思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。成本思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。
但是，成本思维会进入一个陷阱，只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间：只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求高投入、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。
以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。无利润区是企业的“黑洞”。这个黑洞将象自然界的黑洞不断吸入光线那样，不断地吸入企业有限的资金，而最终不产生利润。
有鉴于中国企业和中国行业大多已经进入到低利润的竞争阶段，这就预示著，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是价值时代的思维模式。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以客户和价值利润为中心。
一个新的以价值创造为核心的新时代到来了!
价值战略者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值战略老从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。
他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。
更直接地讲，价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。
企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式中，商业模式是至关重要的。
商业模式是创造价值的艺术。它提供了思维框架、概念化的模型以及管理思想，这种管理思想可以使公司的管理
者确认哪些机会能够给客户带来价值，并在交付这种价值时获得利润。
商业模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。换句话说，成功的商业模式把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。
基于这样一个逻辑，我们可以断言，在商业模式主导下，一切价值都将重估!
三、商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”
中国企业原有的习惯性的战略设计，首先是从企业内部出发，基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，然后转向投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。
这种传统的价值链思维，是由内而外的，而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”，所以这样的由内而外的战略设计，往往就是基于企业本身的成本优势，进行低利润的“红海竞争”，却忘了在这个过程中，创造更高的附加价值以创造高利润。
传统价值链，从资产和核心能力开始，由内而外 资产／核心能力 投入／原材料 产品／服务 渠道 客户
同时，这种由内而外的战略设计，没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化，还在依据以前80年代到90年代的消费环境来制定战略，必将产生战略的偏失。
首先，国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场，是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求，此时市场是基于需求，而非基于价值。另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说，其话语权是非常缺乏的，力量是非常弱小的。
2D00年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强，“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在，市场处于供远远大干求的阶段，顾客的权利开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。
这种市场大环境的巨变，要求企业必须调整导向，从规模导向调整到顾客导向上来。
其次，则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。
随着中国经济的发展以及地区经济发展不平衡的加剧，中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分，国内市场大致可以分成四个层次。
第一层也就是顶层，是上海、北京、广州等特大城市。这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领，其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了：
第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市，它们是国内的一线城市，其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见，特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级，其消费特征是：他们所占数量比例最大，而且消费方面比较偏重于国际名牌，讲究时尚和新潮流，诸如喜欢耐克、苹果等；
第三个层次则是地级市和县城，这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的，他们消费的对象常常是国内名牌，诸如安踏、361度、七匹狼等等；
第四个层次，则是广大的农村市场，这些市场主要的消费群是富裕起来的农民，他们常常不讲究品牌，讲究的是价廉物美。
中国消费者消费分层的日益复杂性，要求企业在制定战略时，必须充分考虑消费者的需求差异，必须从消费者偏好出发来制定战略，而不是由内而外。如果由内而外，先从企业资源和核心能力开始，那么，最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异，而导致顾此失彼，甚至不得要领。
所以，现代价值链要求以客户为中心，起点是客户，然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案。
现代价值链：从客户需求结构开始，由外而内创造价值客户需求结构
渠道
产品／服务
投入／原材料
资产／核心能力
有效的企业战略一定是顾客导向的，这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客，要做到这一点，就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。
而商业模式系统制定的第一步，就是选择合适的顾客，并为他们提供价值。并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑，在此基础上，再对某些关键环节进行关键性的创新，由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。
因此，我们说，商业模式是帮助中国企业改变战略导向，重构成本优势之外的核心竞争能力，而这样的新的核心竞争力，正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。
当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中学握先机。
否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。
企业的商业模式篇13
在现阶段，中国的企业都能很好的开发利用，而且有些行业领域的企业在求新发展的商业快模式，商业快模式是一套综合性的体系，要从市场现状、行业分析、市场环境、消费能力、渠道现状、终端零售等因素来分析得出来的，是科学合理性的，符合市场发展规律性的一套体系。
化妆品企业新渠道开发的必由之路
伴随着人们消费水平的提高，消费者对时尚日用品、化妆品的生活质量越来越看好，而且寻求方便的消费品渠道去消费。
笔者认为，新商业模式有很多，那根据企业自身的特色和实际情况来定位好去做，其实像有些企业设想到全方位一条龙的服务管理操作。有些在常见的操作渠道有，百货商场、商超、化妆品店、美容院这些都是市场通用渠道，而有没企业会意识到，其实还有很多渠道可以做，如在男士护肤可以又在烟酒茶终端店可以卖呢？在男士衣服店都可以买，在休闲会所可以美容销售呢，在发廊也可以做的。
（一） 从男士化妆品渠道角度来看
1、 烟酒茶终端渠道：首先从自身公司产品定位来切入市场终端渠道销售，可以设立柜台，一般要女士来推销会更好，因为男士经常抽烟喝酒，往往对皮肤的老化和不健康带来的捆扰，可以介绍化妆品的作用可以达到美化和保养的一个年轻效果，这样才能更好的打动男士的欢心，轻松购买使用，公司产品必须要符合终端市场的定位，在以后的化妆品市场发展当中，男士化妆品将会引入这个渠道。
2、 衣服专卖店终端渠道（男女消费群）：根据不同的消费能力衣服专卖店渠道，定位好化妆品销售，如百货商场一般都是高消费水平地段，那化妆品要进入这个渠道时，应该定位好高端价格来做，一般不要太高，根据百货衣服专卖店的实际情况和消费能力来定位。如果是一般商业街的街边店都可以设立专柜销售，然后有促销人员推销，一般男士买衣服后，都可以再介绍化妆品的用途和方法，可以做个年轻帅气的职业经理人。在国外，在欧美、日本、韩国等国家男士护肤品市场越来越热销。
3、 休闲会所终端渠道（男女消费群）：在当今社会，越来越多的男士由于工作的压力、感情的压力，众多的压力等，都想去休闲会所放松一下，去那里消费一下，而有些人是比较重视自己的年轻化保养和美容而去消费的，在休闲会所里面可以设立专柜，在消费者来这里消费时候，可以根据顾客的皮肤性质来介绍整套的服务或是服务完可以让他购买产品回去休闲使用。而在休闲会所都可以按摸的同时，都可以美容做护理，一般高端会所，就涉及用到高端美容护肤品和保养品，所以呢化妆品企业都可以定位好渠道的销售。
4、 休闲发廊终端渠道（男女消费群）：在日常生活中，可以看到很多消费者，长长去发廊里面要么就洗头、要么就减头发、要么就按摩，但是缺少推销产品，其实发廊里面可以摆设护肤品和洗护发、保养用品等专柜货架，根据顾客来消费时候，可以根据消费者的需求来推销，推销一套完整的服务套餐，比如减头发或是洗发完，按摩完，可以给他（她）推荐产品，或是现场洗脸服务等，再根据顾客需求和性质来推荐购买专柜的产品。
5、 旅游景区终端渠道（男女消费群）：随着人们的消费水平提高，对生活质量和享受层次越来越高，我们不难发现，“五一”、“十一”等黄金假日或是一些假日游行活动，如在海滩、自然风景区、人文景观旅游等场所，都可以建立化妆品终端销售，而且要分为南北差异性和季节性来推销产品，比如在南方海南三亚，一般可以卖防晒和一些补水、洗面奶、油霜系列产品等，而且在明显人多地方摆放随时轮动或是专车货架柜台产品销售，然后根据顾客的需求和推销功能保养、防晒、防护作用的产品，以明显的招牌广告或是横幅、条幅、太阳伞、气球等化妆品广告吸引，和活动专场促销。
（渠道注明：以上终端渠道都必须以会员制积分销售）
化妆品企业如何建立商业快模式
随着人们消费水平的提高和对生活质量要求的提高，化妆品企业要市场现状的分析和环境变化的分析、市场消费者的需求，和季节性变化的分析，寻求一套符合市场发展规律的商业快模式，企业要发展，首先要意识到终端消费者的需求在哪里，市场消费者的心理消费在什么时候能切入，要从整个市场消费状况和中国市场经济消费水平来决定。
于此至今，中国的企业都未能了解和看到消费者的需求点在哪里，缺少对市场的分析和调研，对行业现状的了解程度不高，没能更好把握住行业领域中的奥妙。
对于众多的化妆品企业来说，要谋求生存与发展，首先必须明确自身的定位方向，了解行业领域的知识，学习现代科学管理化的商业快模式，寻求一套更能符合企业发展的全新商业模式，满足消费者的需求，突破终端，赢得消费者，赢得市场，赢得销量。
中国化妆品企业要发展，应该寻求一套创新的领域模式，那就是在行业中从而找到新的发现点，来结合操作。也就是我们所说的商业快模式。
