酒店厨房管理制度篇1
4、组织制定酒店原料的采购，供应与存储规划，并对其作业管理流程进行密切监控。
5、对酒店菜品烹饪作业过程进行检查、指导、确保酒店菜品数量与品质的正常供应。
6、根据总公司规划，定期组织菜品研究与开发，并负责完成各个时期菜品研发责任指标。
酒店厨房管理制度篇2
随着酒店经营管理的不断深化，与“包厨”相对应的“单聘”模式应运而生，当然也不是说“单聘”模式一定产生于“包厨”模式之后。从经营体制发展历程来审视，“单聘”模式脱胎于我国计划经济时代的国营企业内，在那一时代，所有的餐饮企业及员工都是国家埋单，成为“铁饭碗”。当餐饮企业受到市场经济冲击时，“包厨”模式只是更具有时代色彩而已。所谓“单聘”管理模式是指，由餐饮企业管理者对厨房用工需求制定计划，定岗定员，向社会招聘酒店管理和生产所需求的厨师，给每位厨师依据考核制度发放月薪或年薪的模式。如今“单聘”模式逐渐替代“包厨”模式，成为厨房管理新角色。
笔者曾对浙江金华50家餐饮企业的厨房管理模式作了走访调查，之所以选择金华作为调查对象，基于三点原因第一，金华属于全国优秀旅游城市；第二，金华地处沿海与内陆的交接之地，东南连接宁波、温州等地，西北贯通江西、安徽等省市：第三，金华境内餐饮企业分布均衡，对三线城市有一定的参考价值。调查结论是，四星级以上的酒店、政府部门和大企业所属的接待服务性单位、大型连锁餐饮企业、高级休闲会所餐饮部门的厨师队伍采用“单聘”模式，约占41.8％：低星级酒店、纯餐饮酒店、特色经营酒店、经济型饭店、新入行酒店、小餐馆实行“包厨”管理模式，约占47.5％，另外，有10％左右实行了上述两者的混合模式。
二、两种管理模式比较论析
酒店厨房管理模式经过20年的探索实践，“包厨”模式有其成功的一面，同时也凸显出许多不足，因而有些酒店又采用“单聘”管理模式，酒店到底采用何种管理模式较为理想，众说纷纭。现在我们对两种管理模式进行比较分析(见表)。
总之，两种模式各有利弊，至于选择哪一种好，也许就象广告语所言，只有合适的才是最好的。
三、两种管理模式的选择策略
依据金华50家餐饮企业所呈现出的管理现状来研究，两种模式的选择各有侧重点，选择了其中一种后应注意克服相应的缺陷。
1 管理模式的选择
针对高星级酒店、政府和大企业所属的接待服务单位、学校食堂、连锁餐饮企业、品牌餐饮店、有管理经验的职业经理人团队所管理的饭店等情况，应尽量采取“单聘”模式，或是在“单聘”模式为主的情况下，将个别效益不稳定、实验性、创新菜系的个别厨房或档口采取局部“包厨”模式。
另外，针对中小型酒店、中低档次饭店、社会餐馆、新入行的饭店、创新菜系的餐馆、客源不稳定地区的新店，缺乏管理经验的团队或投资者所管理的酒店等，尽可能采取“包厨”模式，或是在“包厨”模式为主的情况下，将个别效益稳定的早餐、本店特色档口、接待团餐等采取保留一小部门的“单聘”模式，其好处是对“包厨”模式的厨师队伍起到稳定、制约、对比作用。
2 “单聘”管理模式的重点
(1)结合单位实际所需，确定需要厨师的资质档次和菜系大类，(2)招聘信息，对应聘厨师实行技能考核，考核分指定菜品和自选菜品，比例各占一半，指定菜品考查其基本功底和适应本单位菜系的能力，自定菜品重点考核应聘厨师创新和弥补本单位菜品缺陷的能力：(3)设置一定的试用期，也可以安排应聘人员参加单位的有关专业劳动和环卫、杂工等非厨务工作，看其协调性、吃苦耐劳性、职业素养、食品卫生意识等：(4)签订劳动用工合同，合同期内加强考核与管理。
酒店厨房管理制度篇3
三、当老板了解完个人情况后，一般会提出这样的问题：如果你来承包我的厨房，你打算采取什么措施?这个问题可以分三部分回答：
1 根据目标酒店的规模和档次制订人员的编制及菜肴布局和工作计划。例如，50桌的中高档酒店，约需8个灶台，6个改刀，6个打荷，2个打笼，4个冷菜，2个烧烤，2个煲档，2个鲍翅燕档，4个点心，1个厨师长，调休3人，共计38个。其他档次的酒店，人员配置结构也是如此，变化的是各个档口的厨师人数。当然，具体编排要依据酒店的情况，与老板沟通。有的酒店走高档路线，需要鲍翅燕档的厨师多，有的酒店以烧烤为主打项目之一，就要增加烧烤档的人数。
2 根据老板意愿和市场状况说明人员配置情况，比如，打算请几个广东厨师，请几个本地厨师或其他风味厨师。将这些说清楚后，酒店的菜肴经营框架就出来了。
3 按人员编制情况，说明各菜系的比例及代表作品(最好以照片等材料展示作品，为以后试菜作下铺垫)，然后说明在实际工作中，如何制定菜肴出品。不同季节制定不同菜肴，在节假日推出相应的活动和菜肴。比如春节，饭店可以推出喜庆、实惠的菜品。还有端午节、谢师宴、中秋生日、婚宴等都要加以说明。然后特别强调什么时候举办美食节(展示、说明以往美食节制作的成功经验和相关资料)。签订协议书，牢记这些条
1 厨房承包期限。时间越长越好，因为签的时间长，厨房工作人员的心态会更加稳定。
2 保底工资数目，支付时间及分配方法。整个厨房的保底工资也就是全体厨房工作人员的基本工资之和。计算出保底工资并与老板达成协议后，要将其写进合同，不管酒店营业如何，保底工资是酒店必须支付的。
3 提成比例或奖励方法。提成比例一般是老板和包厨者协商而定，一般比例是6％～7％。提成和奖励都有一个前提，就是保底营业额。如果饭店菜肴营业额达不到一定数量，厨房就没有任何提成。我现在包的一家酒店，属于中高档，和老板协商的保底营业额是80万，如果达不到80万，就没有提成，只有保底工资。而如果超过了80万，我们就提超出营业额的6％。由此而得的提成额再由包厨者按不同比例分发给厨师。厨师的提成比例一般按他的基本工资占保底工资总额的比例计算。比如，一名大厨的基本工资是2000元。整个厨房的保底工资是2万，那么他的工资占保底工资的1／10，他所得的提成也可按照这个比例计算。这样才能拉开收入差距，既留住人才又激励员工。厨工一般不拿提成，只按情况给予部分奖励。
4 节假日补贴及福利。如吃，住、健康证，暂住证、公休、参加各类有利于酒店的社会活动、其他福利等各项都要写进协议。
5 双方的权利和义务。一般包厨者要争取的权利是人事权和管理权。人事权是指包厨者有安排厨房工作人员的权利，老板只有建议权，没有干涉权。比如，老板想辞退厨房里的某个人，他只能建议厨师长，而不能擅自处理。管理权是指包厨者有管理厨房工作人员的权利，老板没有权力过问员工休假，值班等事情。厨房工作人员的义务给饭店节约原料，降低成本，推新菜的义务，厨房厨师每个月都要积极思考，推几款新菜；为饭店的经营思路出谋划策等。
6 酒店倒闭，厨房遭到不可抗力的事故时不能视为违约，双方都要谅解，协商解决。
7 不管遇到什么问题，店方都不能以强制方式解决，否则视为违约。
8 另外合同里还要写明的条款有；菜品的质量保证和出错处理方法，厨房违反法规、店规的处罚方法：因操作失误和管理不善造成食品中毒的处理方法，工伤事故的处理方法(包括轻伤和重伤)，协议提前中止的处理办法；总厨的职责等。
接个新厨房，抓紧头三天
如何做好头三天呢?我觉得主要有以下几个方面：
1 加人手，新接手的厨房杂事比较多，必须增加有能力的，能顶起来的厨师。
2 第一天晚上清点，检查厨房用品食品，卫生，让所有人员都知道自己岗位的一切情况，包括调味品、原料，储备等情况。
3 根据清点情况开出第二天要做的菜点采购单(先设计好菜单)，要求采购部于第二天清晨六点之前将所需物品全部送到厨房，
4 第二天六点上班，集合厨房人员一切力量准备菜点，做好当天需要的半成品。例如，切好咸蛋黄，加工好茄子，香肠等，并于早上七点对服务人员进行加急式菜点和传菜流程的培训。对服务员的培训主要是为了协调前厅和后厨的关系，一般由包厨者或厨师长讲解。讲解的内容包括厨房今天要做哪些菜，他们的特点是什么，哪些菜在上桌或者用餐时有特殊要求，新菜的特点及营养方面的知识。服务员要记笔记，便于在客人提出问题时顺利解答，并在客人点菜时给予合理建议。
5 头三天早，中、晚厨房会议不可少，必须当场解决因环境不熟练等因素造成的混乱或过失问题，以最快的速度让前后工作人员进入良性运作状态。
6 新加派的人手中必须有大厨，然后进行分工。如有人负责指导厨房菜点制作，有人负责指导样品份量，有人培训前厅人员，总厨负责前后的协调等事情。
总之，前三天必须做到“快”、“全面，然后落实自己的各项管理措施，让酒店在最短时间内见到与以前大不一样的效果，让顾客认可你。
比别人多做一道菜
税清文
全国火锅连锁牛中王火锅川菜城深圳店餐饮总监
镇政府食堂需要招聘一名炊事员，由于待遇还不错，当地厨师们纷纷报名，其中不乏烹饪高手，三叔在家人的鼓动下，也去填了报名表。
招聘选拔的方式很简单；食堂准备一斤肉，要求应聘者自由发挥，色香味，型更胜一筹者，即被录用。
应聘者各显神通，奏完一阵锅碗瓢盆交响曲后，所有的菜都放到评委面前；有土豆烧肉，青椒炒肉丝，红烧肉……评委们开始尝菜了，只见他们不停地点头赞好。当评委们尝到三叔的菜时，既没有点头，也没有说好，好像评价很一般的样子。
酒店厨房管理制度篇4
互联网的诞生颠覆了很多传统行业的发展形态，如基于互联网的电商行业改变了传统零售业线下销售的模式，并且在不断发展。酒店作为时代潮流的代言行业，也正不断融合新技术：客流预订方式从电话或官网转变为OTA（空中下载技术）预订，有酒店口碑从酒店品牌导向转变为网络平台评价导向，客房增加智能设备等不胜枚举的升级变化。这些顾客可切身感知的转变是看得见的，还有一些看不见的转变存在于酒店的后场设计中。后场在建筑设计中泛指公共服务类建筑的后勤工作区，有时也称作“后线”或“后台”，英文专业名称为BOH，缩写自BackofHouse。结合资料集中的定义和酒店管理公司标准中的分类，将酒店中的后场空间分为行政办公空间、员工设施空间、收发与卸货空间、食品加工空间、客房服务空间、工程维修空间六个部分。对实际项目中酒店后场面积的统计显示，后场面积一般占酒店总建筑面积的10%～15%。其中，利用互联网时代有利资源做出改变，实现效率提升、成本降低的主要后场空间包括食品加工区、洗衣房、员工宿舍等。
2食品加工区
从餐饮收入占总营业额比例的统计表来看[1]，餐饮的营收占比自2012年后有逐年下降的趋势。面对餐饮利润下行的局面，一方面，餐饮方面有竞争力酒店运营商可以积极地开拓进取，打造更好的餐饮概念以招揽顾客；另一方面，对于餐饮成为核心主营业务信心较小的酒店运营商，减小餐饮投资和成本不失为降低投资风险的一种方式。而餐饮中对应的后场功能空间就是食品加工区[2]。根据对6个酒店样本中食品加工区面积所占酒店总面积的比值统计，食品加工区面积所占酒店总面积的比例大致为1.2%～2.1%，平均值为1.73%。食品加工区面积与客房数的比例平均为4.55（表1）。其中，食品加工的主厨房区域和食品贮存的储藏区可以利用当前所处的互联网时代的优势，在一定程度上进行精简，实现效率的提升。
2.1厨房
2.1.1共用酒店中的厨房根据位置通常分为四处，与不同功能的餐厅对应：一是与酒店卸货区贴邻的主厨房，包含粗加工、点心制作、烹饪、冷库等；二是地上全日制餐厅、中餐厅、特色餐厅的一般厨房；三是宴会厅的厨房，为婚宴、会议等活动提供餐饮；四是员工餐厅专用的员工厨房。这些厨房的布局较为分散，通常需要另加食梯将厨房与餐厅联系起来，导致交通面积有所增加。在厨房区域，提升效率的方式有两种：一种是将食梯尽量靠近厨房和餐厅这两个末端，或者布置在同一楼层，以减少交通面积；另一种是将厨房服务的对象（即餐厅）合并，厨房自然也就可以合用了，不仅简化了流程，也避免了设备的重复购置。如凯悦国际酒店集团的苏州柏悦酒店在餐饮布局上有新的举措：将传统西式的全日制餐厅和中餐厅合二为一。这样，运营方面精简了人员和硬件配置，但客户的体验感没有改变。①
2.1.2外包除了考虑共用外，厨房本身的精简也是提升效率的关键。连锁餐饮中采用的中央厨房或许是一种可以参考的方式。随着互联网的壮大，物流行业作为电商的支柱也得到了蓬勃发展，连锁餐饮的中央厨房正是依托物流而催生出的新型模式：菜品为统一采购，经由中央厨房处理后配送至各个直营店。通过集中采购、集约生产，实现了成本的降低。比品牌自建中央厨房更具有灵活性的是共享型中央厨房。其解决了中小型企业自建中央厨房流程和技术管理经验不足、人力不足的问题。共享中央厨房以冷链物流产业园为依托，使用方以租赁的方式获取中央厨房的使用权。在酒店厨房加工的环节中，粗加工可以学习这一方式来进行精简。传统的粗加工包括原材料接收、冷库存放、洗净、切配等环节，而外部配送的方式可以，精简为净品接收、存放两个环节，可大幅节约人力资源成本，并缩小粗加工厨房的面积。
2.2储藏区
食品加工区的储藏房间分为冷冻贮存、冷藏贮存、干货贮存、非食品贮存及酒水贮存等，通常靠近主厨房进行布置。随着物流行业的迅猛发展，食品运送的速度有显著提升，可以考虑缩短物品存放周期，适当减小库房的面积，需要时在互联网平台及时采购。目前已经出现了一些借助数字化工具建立的采购平台，如锦江国际集团建立的全球采购平台，能够实现供应商资源共享。这让采购变得更加简单，无须在库房存储过多物资②。
3客房服务区
客房服务区有时被称为管家部、客房部、管房部等，是酒店经济收入的主要来源部门之一。客房服务区主要负责酒店的布草用品、员工制服及住店客人客衣的洗涤、熨烫工作，以及客房、酒店公共场所的清洁卫生。客房服务区的面积规模通常需根据各酒店管理公司的具体要求确定，在对6个酒店样本中客房服务区面积进行分析计算后可得出：客房服务区面积所占酒店总面积的比例为0.31%～0.75%，平均值为0.45（表2）。其中，核心空间洗衣房的面积占比最高，在合适的区位背景下，精简该空间是控制成本较为有力的一项举措。
3.1洗衣房
酒店的洗衣房负责的主要功能可分为两类：一类为酒店内部物品的洗涤需求，如餐饮物品、客房物品、员工制服等；另一类为住客的洁衣需求，洗涤种类多，较为复杂，且质量要求高。根据酒店管理公司和工艺流程的要求，洗衣房需设置布草存放区、分类区、清洗区、烘干区、熨烫区、折叠区、干净布草存放、贮存压缩机区等功能。洗衣房的制服分发区可以被单独设置成制服间，方便员工制服分发。酒店管理公司对于洗衣房的面积要求为：城市酒店：（房间数×25×7×3.5）/48/10.76，约为1.116m2/客房；度假酒店：（房间数×35×7×3.5）/48/10.76，约为1.66m2/客房；四季标准：0.7m2/客房；凯宾斯基标准：约232m2。实际酒店项目中的洗衣房配置如图所示，差异较大，占总建筑面积的0.06%～0.74%。可见，酒店洗衣房存在各自因地制宜的运行模式：一是最常见的自建大型洗衣房；二是设置小型洗衣房，处理部分员工的脏衣物；三是仅设置客衣洗衣房，其余洗涤需求由外包来完成（表3）。
3.1.1大型洗衣房大型洗衣房满足酒店员工、住客、宴会的所有洗衣需求。如三亚万丽酒店，因地处较偏远的风景区，物流成本较高，且需洗涤的布草总量大，故自建大型洗衣房。
3.1.2小型洗衣房部分连锁酒店可以依附酒店集团的力量。如酒店集团在城市里建设洗涤中心，作为旗下各品牌酒店统一处理布草的基地，每个酒店需要自建的洗衣房就可以规模小一点。上海东方美谷JW万豪酒店，客房数为265间，应设置约300m2的洗衣房，但由于该酒店与周边的圣淘沙万怡酒店为同一运营方，故在地下一层设置了100m2的洗衣房，其余洗涤需求由后者完成。
3.1.3客衣洗衣房客衣洗衣房仅服务于有紧急洁衣需求的住客。如上海外滩悦榕庄酒店，总客房数为130间，总建筑面积为31700m2，按照相关管理公司的标准，需要设置约154m2的洗衣房，但实际仅在地下三层设置了一处20m2的紧急洗衣房，占总建筑面积的0.06%。再如上海衡山路十二号华邑酒店，总建筑面积为51094m2，仅在地下一层设置一处37m2的洗衣房，占总建筑面积的0.07%。总的来说，随着市场的细分化，自建大型洗衣房必要性会逐渐降低，酒店布草洗涤会逐渐向规模化、集约化方向发展。在一些用地较紧张的城市中心区域，为了追求营收利益的最大化，可较大压缩洗衣房功能空间。如果酒店背靠大的酒店集团，由集团集中建设洗衣房的模式对洗涤质量更有保障，运营成本和时效性也能较好地得到控制。在不远的将来，也许洗衣房会完全被摒弃。在物联网技术的推动下，共享布草或布草租赁等模式已应运而生，布草中植入芯片并由专业的洗涤科技公司洗涤配送，由计算机代替人工清点布草数量，并可建立互联网平台完成电子对账。这不仅大大提高了管理水平，也提高了生产效率。
4员工宿舍
相比其他行业，酒店行业有着非常高占比的固定运营成本。作为一个人力密集型传统行业，人力成本在很多酒店运营过程中都为占比最重的成本，其占比多在30%以上。而从整体行业来看，中国大陆区域的四星级以上的酒店人房比（雇员数对应可售客房数比例）为0.8～1.3③。五星级度假酒店的人房比会高至2左右。也就是说，一家配备300间客房的适中规模全服务型酒店大约需要240～400名员工。员工设施的完善程度与员工的稳定性息息相关，对酒店的服务质量和声誉也会带来持续性的影响。如何在控制成本的前提下保证员工的归属感，是一个重要的命题。员工宿舍作为员工设施的重要组成部分，直接决定了员工生活的质量与幸福感，也进而影响着人才的吸纳度。文章讨论的员工宿舍，其实已经不是一般意义上的酒店后场空间，是独立于酒店客房运营的间接成本。涉及居住的问题，绕不开自建和出租两个概念。
4.1自建
4.1.1与酒店并建这里并建的概念并不是指员工宿舍与酒店客房在同一建筑中，而是可以理解为：原酒店业主新建了一个经济型酒店，新酒店在对外营业的同时也完成了员工宿舍的使命，可谓一举两得。
4.1.2在酒店周边自建如前文所述，大型五星级度假酒店的人房比较高，加上客房数量大，员工总量大，自建宿舍可显著降低成本。例如：三亚中粮亚龙湾酒店员工宿舍，解决了旗下三家酒店的员工住宿问题；海口香格里拉大酒店自建了员工公寓。自建员工宿舍与酒店的距离通常在5km以内，班车接驳时间在15min左右。
4.1.3酒店内倒班宿舍倒班宿舍被包含在酒店后场空间中。其虽然面积较小，条件也较为简陋，但作为住址较远员工的临时倒班宿舍，在酒店后场中几乎是不可或缺的。经统计，各类酒店内员工宿舍的面积与总建筑面积的比值比较稳定，约为0.15%（表4）。表中的比值列出现了两个有意思的数字：一是上海璞丽酒店地处静安区的黄金地段，用地十分紧张，交通便利，故未设置员工宿舍；二是三亚万丽酒店作为度假型酒店，员工倒班宿舍面积与城市酒店面积比值相当，说明度假酒店中员工宿舍距离酒店较近，往来便捷，无须在酒店内借用倒班宿舍。
4.2承租
承租是当下多数酒店采用的方式，如南京凯宾斯基酒店为员工在酒店附近租用普通民宅作为宿舍。也可租用集中的工业园产业配套中心，如三亚吉阳区建设有国际旅游岛人才创业基地，可提供公租房10594套，可容纳总人数约43400人。
4.2.1租售比员工宿舍作为居住建筑，在衡量投资价值的时候也可以用租售比这一指标来进行衡量。租售比指的是每平方米建筑面积的月租与每平方米建筑面积的房价之间的比值。上海城区的租售比高达1:1000，三亚吉阳区的租售比在1:700左右④。
酒店厨房管理制度篇5
从国家统计局公布的近十年数据看，住宿餐饮业零售额增幅在2009年以前高于社会消费品零售总额增幅，两者增幅差距平均保持在2%－3%。但2009年以后，两者增幅差距不仅日益缩小，甚至在2010、2011年发生逆转。中国烹饪协会会长苏秋成披露：“ 2012年前5个月，我国餐饮企业营业额增速为13.2%，而2011年增速为16.9%；2010年增速为18.1%，呈逐年递减态势，创下近10年的最低值”。收入增速减缓的同时原材料、人工成本上涨，使得许多餐饮企业无法获得维生的利润空间。加强餐饮成本控制是酒店在激烈的市场竞争中获胜的关键。
一、酒店简介
(一)经营内容简介
酒店拥有体现时尚与快捷各类商务房间，配有传统与现代相结合的特色中西餐厅、KTV包房、酒吧、多功能会议厅、大型停车场，商务、票务中心等。餐饮部主办餐饮并承接大型婚宴，餐饮部分为两个食府，食府1共有1098个餐位，以粤菜为主、湘琼菜为辅。
食府2共有163个餐位，以湘菜为主、琼菜为辅。酒店坚持“快速反应、灵活制衡，持续改进、勇于创新”的经营理念。
(一)餐饮部人员配备情况
餐饮部服务本着：“留住客人靠厨房出品及服务，消费高低靠点菜员，客人到店靠营销员”的原则。所以餐饮部的成本及质量控制的源头在厨房，本文主要讨论餐饮部厨房的成本控制。酒店餐饮部主要人员配备情况如下：
食府1：楼面部207人；出品（厨房）部78人；总数285人。
食府2：楼面部108人、出品（厨房）部40人，总数：148人。
二、酒店信息化基础上的餐饮部厨房成本控制
酒店对餐饮部实行全面预算管理，以利润率和目标利润额作为考核的核心指标，在市场竞争激烈的海南，除了通过不断提高食谱的质量，进行菜品创新来拓展市场外，降低成本是完成考核目标的关键。酒店厨房成本控制主要涉及采购及供应商的选择、验收及付款、库存、配菜、成本核算及报表分析等环节。酒店有以上成本控制各环节的工作流程，并新上了信息化管理系统。但信息化管理系统运作的情况是：餐饮部点菜、分单、出菜、结账等前台信息化实施的比较好，而如在系统中完成新菜品添加和成本卡录入等的后台管理实施的难度非常大。
(一)采购及供应商的选择
厨房日常所需的主要是食品生鲜类货品，控制好采购成本是其完成目标利润的基础。在采购及选择供应商环节，内控的关键点是：餐饮部填报的采购申请特别是日采购计划中品种、数量的控制；采购部选择的供应商，是否能及时提供质优价廉的货品。
酒店的食品生鲜类货品的采购基本流程是：采购部经理根据餐饮部的采购申请编制年度、季度采购计划，经财务部经理审核后，报酒店总经理审批；总经理审批同意后，采购主管组织餐饮采购员实施食品年度、季度采购计划；确定供应商后，餐饮采购员根据电脑上采购申请表的品种、数量，在电脑订货单上输入价格，然后通知供应商按指定日期送货。
酒店餐饮部采用厨师长填写采购单，行政总厨审批的方式进行日采购计划的控制。供应商的选择权限在采购部，由餐饮采购员进行市场调研，选择3家以上的供应商询价；收到报价后采购主管组织专家成立评价小组，比较供应商所提供的食品的质量和价格，确定供应商；签订合同。同时对供应商基本信息进行系统管理。
酒店在采购及供应商选择环节的主要问题是：没有对供应商的历史供货情况进行专门分析加上人员使用上的裙带关系在供应商的选择上违背了酒店的整体利益；海南天气较热，对于每日采购的蔬菜货品易发生黄叶腐烂等现象造成了浪费。
(二)验收及付款
在验收及付款环节内控的关键点是：对供应商所供应材料的质量、数量、价格等进行把关；分阶段付款控制，确保采购过程处于主动地位。
酒店验收及付款环节的流程是：采购后，直接进厨房的由收货员配合厨师长或其指定人员对其品种、数量和质量等进行验收；入库的由收货员和仓管员一起验收；验收合格后，直接进厨房的由厨师长或其指定人员办理领用手续。采购员将采购申请表、订单和验收单等交给财务部，由财务部与供应商结算；若在验收时，发现同采购计划中的品名、规格、数量、价格、质量不符，采购员应与供应商联系，及时办理退货、换货手续；付款程序的特殊说明：采购部取得餐饮部认可的食品样品后，支付供应商少量定金。待符合样品的货品全部到货后，再支付一定比例的货款并留有一定数量的尾款，以防采购物中有不符合样品的原料夹带。
酒店在验收及付款环节的主要问题是：验收人员专业知识缺乏或责任心不强，造成入库货品与采购计划中的品种、规格、数量及质量等不符，出现差错；付款方式在采购合同中不够明确，出现与供应商的结算纠纷。
(三)库存
库存环节的关键控制点是：库存上下限的设置；严格出入库手续。
酒店库存环节的流程是：（1）鲜活原料直发厨房；根据请购单，通知厨师长，在规定的时间内派专人领用；领料人填写领料单，以进价发出；直发原料记入当日成本。库存原料发料程序；查验领料单；凭单付货；核对（单、卡、货三核对），销卡，点数，签单结存；定时盘点。相关数据及时录入信息系统。
存在的主要问题：库存存货没有严格按照先进先出的原则发货，造成部分存货过期浪费。
(四)配菜
配菜环节的关键控制点是：菜品制作标准的建立及执行；下角料的充分利用。
酒店配菜环节的流程是（以中餐的热菜为例）：按照菜品制作标准进行如下加工。原材料加工（准备工作、粗加工、细加工）；上浆；打荷；烹调。
存在的问题是：配菜的成本控制没有从菜品的设计源头上下功夫；辅料和边角料的浪费较严重，综合利用率不高；配菜环节信息化程度不理想。
(五)成本核算及分析
成本核算及分析环节的关键控制点是：及时核算成本的前提下，深入分析厨房理论用料与实际用料的差异情况，找到导致差异的原因。
成本核算及分析环节的流程是：制订各种菜品原材料的消耗定额，制作出标准成本卡；审核当日收货记录；审核当日出库单据；入账后核算当日成本、成本率；编制费用统计表及费用与预算对比表；相差较大的找出原因通知相关部门。
存在的问题：菜品的标准成本体系不建全，信息化系统没有细化到菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。
三、加强厨房成本控制的建议
(一)树立先进的成本控制理念
随着时代的发展，饮食口味也在不断发生变化，客人们求新求异，要求厨师不断创新，新品菜肴是吸引客人消费的主要法宝。厨房成本控制需前移至新菜品的设计，从源头上保证出品质量的前提下，尽可能从原材的选用及制作工艺上做到降低出品的成本，更要做到避免某些成本的发生。
(二)进行流程再造
酒店餐饮部虽然制定有各项工作的工作规范，但从公司组织架构和工作流程来看，实施的还是一种职能式、任务式的管理形态。有必要进行流程再造，进一步明确各职位的责权。管理的重点从任务转向流程，实现“流程式管理”。让每一个成员都知道自已要做什么、如何做。
(三)加强宣传培训，组建全员成本管理系统
针对员工专业知识缺乏、责任意识不强等问题，在加强流程再造的同时，将“流程制度化”，进行工作流程的培训考核，制定专门的定期学习日，讲解工作流程中成本控制的常识，灌输成本控制的责任意识，并相互学习工作心得。培养全员节能意识，管理人员加强巡查力度，对酒店任何产生费用的工作流程加强监督。各工作岗位的员工是成本控制的有效控制者，只有员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发地参与到成本控制工作中来，成本控制工作才会有成效。
(四)制定菜品各种原料消耗定额
首先，制定每种菜品的各种原材料的消耗定额（对餐饮部考核的关键标准）、计划单价和标准成本，将各种原材料的消耗定额等相关信息输入信息化系统，通过系统进行原料使用量的核算及控制。其次，做到每一食谱要有标准化操作程序，在程序中明确使用原料的名称、规格、形状、数量、时间、温度等，对制作过程进行定期、不定期的监督、考核，严格控制原料消耗量的同时控制好菜品的质量。
(五)科学地实现全面信息化管理
在流程再造的基础上，将餐饮信息化就是将酒店餐饮的各项流程借助信息平台进行运行，通过数据分析和流程控制实现运行效率、管理效益双提升，借助信息管理系统实现标准化的餐饮成本核算、控制，不但实现采购、库存、销售等的有效、科学的控制，还可以实现对菜品各种原料的实际消耗量脱离定额消耗量的控制。
(六)配备成本控制信息员
酒店虽重视成本控制，但要转为“流程式管理”并实现全面信息化，就需要在餐饮部增设“成本控制信息员”岗位，配备专人负责。这个岗位可以协调财务人员、前厅经理、后厨总厨、仓库管理员，确保成本管理信息系统的运行正常。
(七)其他建议
酒店从竞争出效益的角度考虑设置了两个食府，但两个食府经营均为粤菜、湘、琼菜，只是主辅不同，虽格局上有了竞争、但互争客源并造成机构、人员配备上的重复及浪费，建议将两个食府合二为一。
为了避免蔬菜货品发生黄叶腐烂造成浪费的现象，要求供货商供应没经过水洗的蔬菜并在天热的月份改每日一次供应为每日分上、下午二次供应。将原料综合利用率作为对厨师长考核的重点指标之一，以求减少辅料和边角料的浪费。
参考文献：
酒店厨房管理制度篇6
1 厨房人员的配备
厨房人员的配备主要包括两层含义。一是指满足生产需要的厨房所有员工人数的确定;二是指人员的分工定岗和合理安置。由于厨房人员的配备不仅直接影响到劳动力成本的大小、队伍士气的高低，而且对厨房生产效率、产品质量以及餐饮生产经营的成败都有着不可忽视的影响。因此，不同规模、不同档次、不同规格要求的厨房，对员工的配备也是不一样的，只有综合考虑以下几个方面的因素，来确定生产人员数量才是科学而可行的。
1.1 厨房的生产规模及合理布局
厨房的大小、多少、生产能力如何，对厨房人员配备起着主要作用。如规模大，餐饮服务接待能力就大，生产任务无疑也重。比如呼市的新城宾馆、内蒙古饭店等，配备的各方面生产人员就要多。相反，厨房规模小，生产服务对象有限，厨房就可少配备一些人员。厨房节奏紧凑，布局合理，生产流程顺畅，相同岗位功能合并，货物运输路程短，厨房人员就是减少。厨房多而分散，各加工生产厨房间隔或距离较远，甚至不在一座或同一楼层，配备的人员就增加。因此，厨房设备性能先进、配套合理、功能齐全，不仅可以节省人员，而且还可以提高生产效率、扩大生产规模、提高经济效益、满足生产需要。
1.2 菜单的制定及产品标准
菜单是餐饮生产、服务的任务书。菜单品种丰富、规格齐全、菜品加工工艺复杂，加工产品标准要求高，无疑要加大工作量，厨房就要配备较多的人员。如快餐厨房由于供应菜式固定，品种数量有限，而零点或宴会厨房经营品种繁多，烹制菜品的工艺复杂，质量标准要求高。所以，快餐厨房就比零点和宴会厨房的人员在配备上就少的多。
1.3 员工的技术水准及营业时间
厨房的人员大多是来自四面八方，由于地区和菜系的差异导致烹制手法和行业套路的不同，缺乏默契的配合和沟通，工作效率就低，生产的差错率就会高。因此，厨房的人员就多配一些。而人员技术全面、稳定、操作熟练度高，就可少配一些。厨房生产应对的餐厅营业时间的长短，对生产人员配备有很大的关系，如有的饭店，餐厅除一日三餐外，还要经营夜宵，并负责住客18或24小时的客房用餐，甚至还要承担外卖产品的生产加工，所以，营业时间的延长，厨房的班次就要增加，人员就要多配。
总之，通过上述分析，厨房人员数量确定的具体方法多，比如按比例确定、按工作量确定、按岗位确定等，但一般是按照就餐餐位来确定。国外是30-50餐位配备一名厨房人员，国内是15-20餐位配备一名厨房人员，也有7-8餐位就配备一名厨房人员。但也应根据实际情况灵活具体掌握。也有按工作量来确定的，那按照平均每天处方所有生产任务的总时间，再考虑到员工轮休、病、事假等因素，一般确定的方法是:厨房员工数=总时间×(1+10%)÷8，因此，不论采用哪种方法，只要合理准确，才能提高效益。
2 厨房人员的录用
餐饮企业新开业，厨房人员的招聘是大量而系统的工作，已开业的餐饮企业，随着餐饮生产和销售规模的扩大，厨师流动的增加，也需要招聘、补充生产加工人员。要搞好现代厨房管理工作，必须严格把好这一关。要求应聘人员具有知识、技能、内在、外表等多方面的良好素质和职业道德，以确保其能很快胜任厨房工作，并为提高菜点质量、改进厨房管理作出积极贡献。一般招聘的方法是看求职申请(或自我推荐信)、初试、面试、体检、录用。由于招聘人员来源渠道是多方面的，但为了搞好管理工作，必须掌握好各方面的情况。
2.1 与本店管理者或在职员工有亲属、朋友关系的不用
一个名优的企业，一个良好的酒店，都需要全体员工共同建立一个完善可行的规章制度，它既是搞好工作的动力，又是完成任务的制约。那么在执行制度时人人平等，一视同仁。这样才有利于管理者做好各项工作。但往往一些员工不自觉执行，造成混乱局面。比如总经理的小姨子迟到两分钟，李大师的侄儿早退了五分钟，这虽然是件小事，但对管理者来说非常重要。如果严管，总经理可能不高兴，甚至会给“穿小鞋”，李师傅有想法，闹情绪;因为众所周知，人非草木，私心杂念较重;如不管，在全体员工中造成极坏的影响，甚至波及大家干好工作的情绪和信心;另外向岗位的分配，工作目标的制定等都存在着同样的问题，因此，这样的员工最好不用。
2.2 厨师职业道德低的人员不用
作为一个优秀的厨师，不仅具有精湛的厨艺，而且还要具有良好的职业道德和素质。但是，有些厨师虽然厨艺较好，但厨德较差。在工作中自以为胜，出口伤人，根本不团结员工，一心只是溜须拍马，讨好领导，总认为自己工作干的多，工资拿的少，甚至带着情绪干活，时好时坏，处处搞特殊，违反规章制度。员工看在眼里，气在心里又不敢说，管理者说了又不听，造成极坏的影响，不仅完不成规定的任务，而且造成浪费和损失，经济效益上不去;这样的员工能用吗?坚决不用。相反，只要厨德好虽然厨艺较差，而且又年轻，有好学上进的精神，我认为可以重点培养，早日成为厨艺精英。例如，各大、中专院校的毕业生和社会优秀青年，应该多录用。
2.3 月收入工资较高的员工不用
目前，我区的一些大宾馆、酒店，积极向外地香港、澳门等地招聘一些月收入在万元以上的厨师，来证明本店的档次和特色之高，我觉得没有必要。因为，我们国家正处于发展中国家，而我区又是经济相对落后的地区，餐饮业的发展必须要适应市场、适应民情，就本地而言，有多少人能吃得起燕、翅、鲍呢?因此，我觉得应积极培养有文化、能吃苦，敢创新的青年厨师，开发利用本地区的自然资源，积极打造自己的品牌产品和拳头产品，同样可以提高酒店的地位和档次，使我们民族餐饮业真正成为一个菜系，遍布全国，走向全球。另外，一个人的能力是有限的，我们为什么不用这一人的工资去招聘三个人呢?常言说得好:“众人加柴火焰高”，实际上三个人要比一个人发出的光和热多的多，创造的财富和贡献就更大了。这点应该不说自明。
总之，经过面试、体检等应聘的人员，都是过五关斩六将，经过再三筛选录用的，所以他们理所应当成为本店的生力军，充分发挥他们的聪明才智和烹饪技术，边学边干，进一步搞好厨房的各项工作。
3 厨房员工的培训
厨房员工的培训，无论是对新员工还是老员工都非常重要。厨房管理方式，手段以及菜点制作方法技巧的研发创新，都需要对员工进行培训，只有培训，才能不断扩大员工的知识面，改变其工作态度，传授新的工作技巧，紧跟和适应餐饮业飞速发展的新步伐和新需要。
转贴于 3.1 培训的目标和对象
厨房培训的目标，一是了解社会餐饮市场发展的新动向和菜点创新的新方向，如何创新才能适应市场的飞速发展;二是提高在厨房实际工作的能力。既节省时间、降低成本，又提高工作生产效益。那么，选择培训的对象就尤为重要。应该从员工的最低层为基础，选择没有任何关系而在厨房第一线默默干了多年，能吃苦好学上进的员工，为重点培训对象。选择的方法要公平、公开、公正，让员工真正体会到自己在本店的重要性，是受人尊重的，是有发展前途的。通过培训后，可根据实际情况，重新或调整工作岗位，特别是把一些学习好的提拔到中层管理岗位上，增加新鲜血液，充分发挥他们的长处，改善和增加工资待遇和地位，使员工真正体会到培训不仅作为提高工作效率的动力，而且是调动员工积极性和增强责任感的重大举措，同时也是对周围其他员工积极向上、不断进取的巨大推动力。正是人心齐，泰山移，工作起来有劲头。
3.2 培训的计划和方式
有了具体的培训目标和优秀的培训对象，就可制定合理的培训计划，一般是根据本店的实际情况，去决定一个月培训一次，还是半年培训一次，具体培训的内容和时间的长短地点必须制定正确合理的计划，并公布于众，让员工心中有数，充分调动工作热情和积极性。至于培训的方式，一般分为三类，一类是在本地区进行学习培训，把本地区的一些优秀、先进的经验和技巧学到手;另一类是去外地培训，博采众家之长，学到更多的创新菜点和管理理念;第三类是请回来，在本地进行培训，让更多的员工受益，收到更大的培训效果和目的，起到培训的作用。
3.3 培训的作用和要求
在培训中，不论是新员工还是老员工，都可互相竞争，真正体现培训的作用和目的，相互促进，提高工作效率。比如新员工开始工作时，要教给他们有关工作的技巧和常识，以及本厨房的生产、劳动相关的程序和标准。对老员工来说，随着创新菜点的开发和工作程序的不断改进，适应新的工作程序和环境。特别是不少员工工作没有做好，并不是他们不想把工作做好，而是不知道应该做些什么，如何去做，以及为什么要这样做等，只有通过培训才能发现这些问题，才能解决好这些问题。因此，针对新老员工的实际情况，达到培训的目的和要求，使他们明确方向，了解工作程序，越干越起劲，成绩和效益突出显著，精神面貌焕然一新。
总之，培训对厨房的新老员工来说，是一项必不可少的工作程序，按照培训的目标和优秀的培训对象，合理制定培训计划和要求，必将起到意想不到的效果和作用，虽然，培训要耽误时间和投入费用，但收到的效果要比投入的多的多，应大力提倡。
4 厨房人员的激励
激励就是管理者为了鼓励或感化他人去做的必要的事情而作出的努力。对于一个酒店，一个厨房而言，激励的方法有多种多样，如优厚的福利待遇，平等互爱的工作环境等，这些主要是体现在员工身上，让员工们亲自感觉到，这样优厚的待遇与同行业相比是否优厚，自己应该怎么做?集中表现在以下几个方面。
4.1 环境与待遇的激励
一家酒店的员工来自四面八方，文化素质不同、生活习惯各异。内部问题较多，主管人员首先应能理解员工精神和情感需要的心里，除为他们争取更合理的权益外，更依赖每位员工建立谦虚待人，相互尊重和关爱，工作心情舒畅，同事和睦相处的工作环境，在这种气氛里，员工热爱集体关心同事，有困难大家互助，有意见坦诚交流，不摆架子，多干实际工作，多接触最低层的员工，了解其心声建议，关心每位员工的生活情况或帮助解决实际困难。如三千浦火锅城在员工中建立“员工之家”的组织，并成立了工会，用于组织员工的日常工作和业余生活，以及扶助和解决特殊困难，“员工之家”的经费由饭店每月拨款和员工们自由结合，在关键时刻发挥了巨大作用。
优厚的待遇首先想到的就是员工的工资，就拿“三千浦火锅城”来说，员工的工资比本地区同行业高出约5-10%，而且员工可以随时解雇，工资也随时调整，员工的积极性高，酒店的效益则好。一般调整的标准是按本企业的利益结合员工技术进步和贡献，实事求是的调升或降低，而且要准时发到员工手中。二是随市场均值，同行业工资上升即调升。同时还要注意调升的时机，今年开业以来，员工的工资提升了多次，但都是酒店主动提升的，员工们拿到工资才知道。另外，酒店为员工每月支出医疗费50元，特殊者除外，还为每个员工上了双保险，并对工作满一年以上的员工结婚时发给安家费1万元等，这样一个平等互爱的工作环境和优厚的待遇使员工觉得自己是被重视和肯定的骨干，并且知道要不断努力，提高技术水平，争取更高的待遇，这样不但稳定了技术队伍，也保证了产品质量。
4.2 关爱和生活的激励
一般情况，目前大多数酒店的员工都是远离家庭而工作，因此，酒店在衣、食、住、行等方面尽量满足员工的需求，想办法一定要搞好员工的宿舍、伙食、用水、取暖、医疗、交通等方面的工作，给员工安排一个良好的宿舍坏境，并制定出一周伙食菜谱，尽力符合各地区员工不同的口味和嗜好，每天按规定执行，同时在冬季具有良好的取暖设备，利用业余时间开展多方面的学习和娱乐活动，使员工觉得酒店比自己的家还好。
对于员工的业余生活和节假日生活，酒店要根据具体情况安排的丰富多彩，使员工累了一天的体力放松和恢复。从思想和精神上受到欢快的感受。如从大的方面讲，每年举行一两次集体旅游、每周举办一两次丰富多彩的生活会;从小的方面来说，定时安排厨师与服务员联欢，是他们互相通气、沟通顾客对菜品的反映，不仅丰富了业余生活，而且又提高了菜点质量，同时组织给员工过生日，赠送生日礼物，开展歌舞晚会，大力提倡“工作时尽心、娱乐中尽情”，更重要的是为了提高员工的技术水平，每月举办一次业务“大奖赛”，分设一、二、三等奖，并发给珍贵的奖品，同时也是调升工资、选择培训对象的有力重要依据。
4.3 情感和奖惩的激励
酒店厨房管理制度篇7
仅仅制定了详细且有效的厨房安全教育计划是成效不大的，提高我国酒店厨房安全教育工作水平的重点就是提高厨房工作人员的安全意识，通过提高工作人员对于安全隐患的意识和重视，才能够令相关的措施切实可行。酒店管理者和厨房负责人员，需要进行详细且深入的沟通，了解厨房工作人员的安全意识情况，根据实际情况制定详细的教育计划，以提高厨房工作人员的安全意识为目标，通过举办相关的讲座、员工之间的互动、专业培训等相关的活动和课程，让全体厨房工作人员能够重视厨房安全工作。
（二）烹饪设备及燃料设备安全措施
目前我国不少酒店厨房都存在着燃气安全问题，例如，我国某省对城区餐饮业进行专项执法检查，在检查的过程中，不管是小型的餐饮店，又或者是大型的宾馆和酒店，不少厨房的燃气安全问题都十分严重，例如燃气设备没有安装减压阀、液化气软管并没有选择真正安全的专用管，甚至还出现了液化气瓶胡乱放置等问题。这些问题的出现都是由于厨房管理人员对于燃料设备的管理工作并不重视，酒店管理者、厨房管理人员并没有定期对燃料设备进行详细的检查，厨师缺乏一定的燃气安全意识，燃料设备的使用者和管理者缺乏专业培训和技术指导。而在烹饪设备的管理方面，高压锅、蒸汽锅、冷冻机、烤箱等多种烹饪设备，不同的设备有着不同的使用方式和管理方法，一旦使用者没有正确使用烹饪设备，将会发生意想不到的安全隐患。为了解决这一问题，酒店管理者和厨房负责必须要针对不同职位的工作人员，进行专门的培训和考核，可以指定相关的奖罚制度，根据厨房员工的考核成绩给予相关的奖励或惩罚，培养员工的职业责任感，增强员工的安全意识。
（三）食品安全问题食品的质量好坏
除了与酒店的餐饮服务质量挂钩之外，还和食用者的身体健康有着直接的关联，甚至还会影响到食用者的性命安全。当食品质量得不到切实保障的时候，食用者不仅在进行就餐的时候得不到愉悦的服务，一旦食品出现霉变等问题，还会令食用者出现食物中毒等严重的食品安全问题。因此，厨房管理人员必须要安排专业人员专职专责每天检查食品的质量，采购的质量、供应商的信誉、储存方式的选择、处理和烹饪方式的操作，都需要进行严格的考虑和选择，更重要的是，对于当天的食品，必须要进行留样，一旦有食品安全问题发生，也能够查明原因。
（四）自然灾害预防知识
有很多厨房工作者都意想不到，自然环境的灾害问题是会间接或者直接影响到厨房安全问题的。当有严重的自然灾害，例如地震、龙卷风等问题，厨房工作人员在逃离现场的时候，应该随手关闭燃气设备以及电器总开关，才能够离开厨房。一旦工作人员没有足够的时间逃离现场，可以躲到牢固的桌边、操作台边等地方，并用湿毛巾、衣物捂住口鼻，以防吸入灰尘。而当出现雷雨天气的时候，工作人员应该关好厨房的门窗，避免雨水滴入到厨房内部用电设备中，从而引起用电隐患。而厨房负责任应该定期检查厨房的用电设备的安全性，才能够确保遇到自然灾害的时候没有意外的安全事故发生。
酒店厨房管理制度篇8
一、原工程介绍
项目位于常州市武进区新中心区，是集三星级酒店和酒店式公寓为一体的综合体高层建筑，其中裙房部分包括3层的公共建筑空间和1层架空绿化层，塔楼部分包括28层酒店和27层酒店式公寓。地下一二层为停车库及设备房，可停车292辆。地面裙房3层是为酒店配套的相关功能，包括餐饮，会议和康乐休闲等功能，以及汽车展厅，而两栋连为一体塔楼分别为酒店和酒店式公寓。
建筑概况：
地下二层，地上：酒店部分28层，酒店式公寓部分27层；
建筑高度： 99.8m，建筑等级：一级 耐火等级：一级
本建筑由3层裙房及其上塔楼组成， 标准层分为高低两区，低区5~17层为酒店式公寓，高区位于塔楼的18-28层。高区西侧为酒店，高区东侧为高层高酒店式公寓。
建筑总面积： 73045.41m2（其中计容积率部分面积：43880.62 m2）
包括：酒店式公寓面积：25935.51 m2 酒店及配套面积：16255.68 m2
酒店总间数：200间 其中：普通客房：180行政客房：20
酒店式公寓总套数：514（其中高层高户型56套）
二、原采暖空调系统设计：
根据本工程的特点，本设计采用中央空调系统，用于夏季集中供冷和冬季酒店客房的集中供热。冷热源采用风冷热泵式热水机组，塔楼公寓及裙房各功能用房冬季不供热。裙房空调冷水系统为一个冷源，塔楼公寓不设集中空调。
本工程仅为酒店客房提供集中热水供应系统，热水设计温度为60℃。
热源及加热方式：采用太阳能作为热源（当地规划本项目必须有太阳能利用），同时设置组环式燃气热水机组辅助加热（太阳能集热板在28层屋顶）。热水存储在热水箱内供给用水点。
三、空调修改设计定位
由于业主高层对本项目的定位的改变并且拟委托德国某酒店管理公司对酒店进行管理，要把原来仅仅是三星级的普通酒店设计成五星级酒店。本项目于2009年10月份开工，在2010年8月份才开始决定重新调整酒店的定位。这是一个涉及各专业的重大改变，主体结构已经到了十五层。并且原设计院远在深圳，已经不愿意再做如此重大的设计改变。本人作为原业主单位设计部设备主管工程师参与了全部方案的修改论证，这里仅就其重要的空调系统重新设计的方案选择谈一些心得。
在此困难的情况下，我们联系了一家本地的设计院重新做了二次机电设计。
涉及暖通专业的主要调整是：
（一）酒店客房空调参数必须符合五星级酒店的标准。
（二）在裙房三层增加8米*12米室内游泳池。
（三）补充原未设计的厨房通风与空调设计（增加了厨房的数量并调整了布局）。
（四）不设洗衣机房，洗衣服务全部外包。
（五）在既有的建筑、结构并且考虑设备吊装等条件下重新研究空调冷、热源方案及设备的布置。
四、空调方案选择确定
经过与酒店管理公司、二次机电设计设计单位、原设计单位的多次深入研究，同时本公司其他专业工程师的配合下，我们最终选择了以下的设计空调方案。
（一）放弃了原来的二套空调热泵机组及系统的方案，采用酒店最为常用的冷水机组加锅炉的方案。裙房与客房采用一空调套系统。由于不设洗衣机房，故采用常压热水燃气锅炉（天然气），以满足消防与环保要求。锅炉热水与原有的太阳能热水系统联网运行。（关于空调系统各种冷热源的经济性分析不在此赘述，该方面的教材与论文已经有很多，可参考。在能耗与初投资方面，冷水机组加锅炉的方案肯定要优于空调热泵机组，但是空调热泵机组在管路系统及布置灵活性方面有优势，这是原设计选择它的重要原因）。
（二）在建筑空间已经很紧张的条件下，经过详细论证，我们得到较为合理的设备布置。设备具体布置为：
冷水机组及冷却水泵、冷冻水泵布置在裙房四层西南角。冷却塔布置在裙房四层屋顶，位置冷水机靠近。并在冷却塔相对公寓的位置采取建筑吸音措施（隔音墙）
在28层屋顶设计热水锅炉。考虑到当地吊装机械力量的限制，每台锅炉净重不超过一吨（用施工塔吊吊装就位）
重要设备参数如下：
其中锅炉热水热量包括提供生活热水（通过水-水热交换器）。
（三）游泳池空调系统采用最近流行的泳池三合一热泵系统，达到水温、空气温度与湿度的相应要求，为独立的系统。具体参数为：
（四）空调水系统：本空调水系统由于空间等限制，采用一次泵系统。在制冷机房内的冷冻水总干管加设压差旁通控制，以实现末端空调的水系统的变流量控制。
（五）空调末段设备：裙房大空间用房采用全空气系统，过渡季节可全新风运行。客房及小房间均采用新风加风机盘管的水－空气系统。在末段设备的冷冻回水管上设比例积分二通调节阀或开关型电动二通阀以实现温度、水流的控制。
（六）厨房排烟系统：厨房通风常常是设计的难点，由于厨房布局的不确定性，特别是厨房灶具排热量及排油烟量难于估计，一般是需在确定厨房设备厂家工艺确定后才能设计。在已定厨房设备供应商在前提下，我们明确排油烟总管及空调由我们设计，厨房内部排油烟管排与总管接驳，解决了设计与施工中的难题。排油烟总管采用不锈钢薄板制作，沿中庭外墙至28层高空排放。
五、几点体会
（一）由于市场及经营目标的改变，建筑设计方案的修改在房地产业界是常见的。但是在工程主体已经施工到一半时进行本工程这样如此重大的调整还不多见。特别是本工程集公寓、酒店及其裙房（一层还有汽车展厅）于一个结构整体，功能复杂，竖向交通分隔、管井布置都有不少困难。
（二）就五星级酒店而言，本工程的酒店及配套面积仅20000 m2不到，最终的客房数214套（含总统套房及行政客房），实际上是五星级酒店的最底配置了，但是作为一个地级市下区中心位置的城市型酒店而非休闲度假型酒店，如在德国酒店管理的经营下做出特色，也是不错的选择。
（三）由于高级酒店配套设施多及相关设备标准也较高，在初步设计阶段就应该论证各系统的方案的选择，从而确定重大设备如空调设备、锅炉、冷却塔、变配电房及备用发电机等的布置位置及空间，本工程酒店空调方案及设计在既有的规划及施工阶段、条件下，应该说是较好的选择，对原设计建筑功能及建筑立面的负面影响最小，在设备造价、能耗及施工工期等方面达到了较好的效果。
参考文献：
酒店厨房管理制度篇9
经双方友好协商，现就厨房承包事项达成协议如下：
一、甲方权力与职责
1、甲方把 厨房承包给乙方管理、运作，并聘请乙方为该厨房厨师长，聘期为 年，即从 年 月 日起至 年 月 日止，其中试用期为三个月，即从 年 月 日起至 年 月 日止，期满如需继续聘用，必须另行签订协议。
2、甲方应按经营需要确保厨房原材料的供应。
3、甲方免费提供乙方工作餐、宿舍。
4、乙方每月总工资为人民币 元，每月 日～ 日发放上月出勤工资，日后根据营业情况需增减人员，再考虑增减工资总额。甲乙双方再试用期过后根据经营情况定出合理的营业指标，再经营指标完成的情况下，乙方享受现有的工资，超额予以奖励，未完成则适当的进行工资下浮。
5、甲方给予乙方每月 天休班，在不影响正常营业情况下，由乙方合理安排，在工作繁忙时，乙方不准休假。
6、甲方有权根据甲方管理制度对乙方进行日常管理，若乙方人员违反甲方管理制度甲方有权给予处罚。
二、乙方权力与职责
1、乙方须保证至少 人到甲方厨房工作（其中炒锅 人、砧板 人、凉菜 人、面点 人、打荷 人），乙方人员需技术过硬，保证出品质量，要求总厨，头锅、头砧要达到国家厨师一级水平，其它厨师也要达到国家二级厨师水平，乙方若对所带来人员调整时，需经甲方同意，并到甲方人力资源部办理入职手续，对不适合岗位要求的人员，甲方有权进行调整。
2、乙方需做好厨房各项成本控制工作，并达到甲方要求，并保证达到 的毛利率，如达不到或超过规定的毛利率将按所差数（所差毛利率比乘菜金营业总额）的10%扣除工资。
3、乙方应组织每周召开一次菜品讨论会，并邀求甲方管理人员参加，在确保菜品质量的同时，不断推陈出新，推出酒店品牌菜、招牌菜，要做到新、奇、特、鲜（每周至少推出两道新菜品）
4、乙方应结合节假日及酒店特殊情况，适时推出时令菜、节日菜，不定时举办如美食节等活动。
5、因乙方厨房出品质量问题，而遭到客人投诉、退菜时，此损失由乙方承担。
6、乙方应做好食品卫生工作，若因乙方管理问题造成客人食物中毒或受到防疫部门处罚，此损失由乙方承担；若因乙方管理问题引起甲方厨房火灾，此责任及损失由乙方承担；乙方必须严格遵守安全操作规程，保证安全生产，如果因违规操作而造成负伤，不但不报销任何费用，还将追究乙方责任。
7、乙方人员需遵守甲方管理制度，如果乙方人员严重失职，营私舞弊，对酒店利益造成重大损害或严重违反劳动纪律给酒店造成损失时，甲方有权向乙方要求赔偿，并依法追究法律责任。
8、乙方人员受聘甲方后，一律不准兼职。
9、乙方人员需遵守酒店作息时间，需爱护甲方财物，保守甲方的商业机密。
10、乙方需交纳制服及工作保证金人民币 元整，合同期满，乙方办理完毕离职手续后，此保证金随工资一同退还。
11、若双方中止本协议时，乙方需在甲方找到厨师后方能离职，否则一切后果自负。
12、乙方须于 月 日 时前人员到位；乙方每天须配合采购人员到市场购买原材料。
三、本协议未尽事宜，经双方友好协商解决，若发生劳动争议，甲乙双方应当协商解决，不愿协商或协商不成时，可向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
四、本协议签字之日起生效，涂改无效。本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方： 大酒店 乙方代表签字：
甲方代表签字：
范文二
甲方：
身份证号码：
住址：
乙方：
身份证号码：
住址：
为搞好甲方酒店的经营管理，甲方聘任乙方为甲方酒店的总经理，负责酒店的日常经营管理。
经甲乙双方充分协商一致，就甲方聘任乙方的有关事宜，达成如下协议：
第一条：酒店
本合同的“酒店”指位于 .
第二条：聘用内容
甲方聘请乙方担任甲方酒店的总经理。
第三条：聘用期限
自 年 月 日起至 年 月 日止。
第四条：营业额
在本合同中，“营业额”是指经营酒店及其设备所有的服务获得的全部收入的总和。
第五条：本合同的金额都以人民币计价。
第六条： 乙方须于 年 月 日前向甲方交付20万元，甲方每月给与乙方15%的净利润。该20万元在双方终止合同后由甲方不计息归还给乙方。
第七条：管理权
甲方授权乙方在接受聘任期间，对酒店经营管理有充分的决定权和指挥权，乙方及其授权代表可代表酒店对外签署与日常经营管理业务有关的文件、合同，本合同另有约定的除外。
乙方因管理酒店而产生的一切权利与业务均归属于甲方。
第八条：乙方的工作
1.主持酒店的生产经营管理工作，并向甲方报告工作；
2.制定酒店内部管理机构设置方案；
3.制定酒店的基本管理制度；
4.制订酒店的具体规章；
5.制订酒店职工的工资、福利、奖惩制度，决定酒店职工的聘用和解聘；
6.做好酒店工商、税务等各种证照的办理、年检等工作；
7.协调酒店的各种外部事务，创造良好的发展环境，并对因此而产生的各种费用作必要的记录与说明。
第九条：乙方禁止
1.不得利用职位谋取私利；
2.不得将酒店资产以其个人名义或者以其他个人名义开立帐户存储；
3. 未经甲方授权，不得以酒店的名义对外签署财产
担保合同及财产担保文件；
4.不得从事其他违反法律规定的行为。
第十条：乙方的报酬
乙方的报酬分为工资报酬和利润分红两部分：
1.工资报酬
乙方工资报酬由岗位工资、通讯费、经营奖励三部分组成，计算方法为：工资报酬=岗位工资+通讯费+经营奖励。
岗位工资、通讯费、经营奖励具体如下：
岗位工资每月10000元；通讯费每月1000元；如果当月的营业额大于100万元，则以当月的净利润的5%作为经营奖励给乙方，该经营奖励当月考核兑现。
2.利润分红
甲方承诺在乙方管理酒店期间，第六条提及的15%的净利润按月发放，并保证依第六条所述乙方第一年的利润分红不少于20万元。
第十一条：在本合同有效期内，酒店的全部产权属甲方所有，乙方不得以任何方式出售或抵押酒店的财产。
第十二条：日常经营支出由乙方或者乙方指定的人签字。单笔费用超过3万元的，须征得甲方的批准。3万元以上的固定资产添置或重大合同需经甲方批准方可添置或签署。
第十三条：甲方有权了解和知晓乙方所实施的管理工作，并提出意见和建议，使经营和资产本身得到良性发展。
第十四条：在合同有效期内，任何一方如不履行本合同规定的条款，视为违约。另一方有权根据违约程度要求违约方赔偿经济损失。但乙方已尽一个善良管理人应尽的义务仍不能达到本合同相关条款对乙方的要求的，不视为违约。
第十五条：若甲方无正当理由终止合同，应一次性支付 元给乙方作为对乙方的赔偿。
第十六条：本合同如有未尽事宜，经双方同意后，可以用书面形式进行补充或修改。合同的补充或修改文件与本合同具有同等法律效力。
第十七条：本合同自甲乙双方签字盖章之日起立即生效，共二份，双方各执一份，具同等法律效力。
甲方：
乙方：
（签章）
（签章）
酒店厨房管理制度篇10
临沂酒店管理人督导培训
12月23日公司组织到临沂宾馆参加由时代光华讲师邵得春主讲的酒店经理人实务督导讲座（相当于供电规范化管理）这对提高酒店中层管理人员的培训、培养具有十分重要的意义，开拓了他们的视野，这对提高他们的技能和综合素质很有帮助。同时他们也感念公司领导给予的机会，并增强了他们的工作信心。
酒店之现状
目前桃源酒店经过几次改建、装修后的桃源酒店。成为集餐饪、客房、商务会议为一体的综合型大酒店。在我县酒店、宾馆行业中处于领先的龙头地位。我们拥有很多优势。在现今市场竞争如此激烈的前提下。形式要求我们必须进一不提高效益。利润是我们酒店的命脉。
现阶段酒店管理比较混乱，“管理模式”主要表现在“人治”管理上，随意管理等个体形为在管理者身上时有发生，酒店规章制度形同虚设，这不利于酒店的建设和发展。
面客部门的服务质量的待优化，从客人投诉和反馈中发现，我们酒店的硬件与软件不符；面客员工的服务质量有待改进。面客员工应主动、自觉为客人服务，杜绝出现客人说一说，动一动的现象发生；有些部门或岗位的员工，仪容仪表不整洁，清洁卫生不仔细，设备报修、维修不及时，同样影响着酒店整体服务质量。
厨房片面追求利润“杀客”现象仍很严重，加上厨房内部管理比较松散，员工偷吃偷拿现象比较严重有令不行、有令不止、令行不畅。这对桃源酒店制度化管理是一个很大的阻碍。所有人都不应该破坏它。
2006年的工作设想
2006年，我们面临市场竟争将更加激烈，形式更为严峻。我们应以“利润”为酒店命脉，经营创收、管理创利、服务创优、安全创稳为理念，结合酒店经营、管理、服务等实际情况，与时俱进，提升素质，转变观念，在市场竟争中求生存。摆在我们面前的是机遇与挑战并存，压力与动力同在，我们只要抓住机遇，就能战胜一切挑战，为圆满完成2006年桃源大酒店经营任务，我们必须做好以下几个方面：
一、以效益为目标、抓好销售工作：
销售部加大促销力度，拓宽销售渠道，内挖潜力，外拓客源，在全员营销、全员服务上下功夫，桃源上下人人都是服务员，个个都是营销员、营销中有服务，服务中有营销，对我们的老客户给他们以宾至如归的感觉，给他们更多的个性化服务，合理推销我们的房间和餐饮，保证酒店利益最大化。销售部是酒店的窗口，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议，投诉不满等较为集中的地方，本着“宾客至上，服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，除了能做到礼貌待客，热情服务外，还必须得化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。
二、以质量为前提，抓好餐饮工作
餐饮部应在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措应在餐饮部推行，即将餐厅的经营收入指标核实为22万元月，工资总额控制为7万元月，在一定的费用上和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的应比例名额，这种绩效挂钩的做法一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、橱师等人员以无形的压力，另一方面使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。厨房部每周或至少隔周推出几款新菜，由酒店领导及相关部门经理品菜打分，考核厨师的业务水平，同时对基本满意的新菜建议推销，对考核优秀的厨师给予表彰鼓励，对业务较差的厨师要及时调换。
三、分工到位，抓好客房工作
为保证酒店基本产品“客房”质量的优质和稳定，客房部根据酒店要求，对当日的工作进行布置，对每个员工的仪容仪表进行规范，使全体员工在思想上行为上保持一致，保证客房各项工作能够落实到位。在班组的周例会中对上周工作进行总结，对下周的工作进行布置并形成文字，同时将酒店相关文件的内容纳入其中，充分体现“严、细、实”的工作作风。
四、认真做好财务核算, 努力增效节支
财务工作是酒店经营中的一项非常重要的工作，为此, 财务部门认真做好财务分析和核算。确保每一个数据和财务资料的准确、真实、及时、完整、可靠，使酒店领导能及时了解酒店的经营情况，针对收入及成本费用率合理确定资金的使用, 制定酒店的经营方向。同时还积极做好应收帐款的结帐工作，派出专人配合营销部上门要帐，保证了酒店收入的及时变现, 保障了酒店生产经营的正常运行。
五、以降耗为核心，抓好维保工作。
在酒店部门原有费用的基础上，再次向全店干部员工提出节能降耗要求；采购把关、采购部在工作中努力做到节约开支，降低成本，积极走访市场，贷比三家，坚持同等价格比质量，同等质量比价格，严把进货质量关，坚持制度原则，杜绝进私货和关系货的形为，对较大采购计划，都要事先得到领导审批，做好预算费用开支，控制采购费用的支出。
六、以精干为原则、抓好人事工作
合理定编、根据酒店实际情况，以精干、高效为用人原则，培养酒店自己的优秀人才，量才适用，让能者上，平者让，庸者下。充分发挥人才能动性。员工招聘根据酒店经营需要，控制人事费用支出，调整人员结购。
七、以“培训计划”为参照，抓好培训工作
制定酒店全员培训计划，由酒店组织召集部门经理、主管人员培训，使中层管理人员在思想认识和日常工作中，得到不同程度的感悟和提升，各部门经理组织本部门员工进行岗位业务培训，使员工在酒店有学习、成长的机会，使员工的工作得以提升、展示。桃源要发展关建是人才，大胆培养和使用人才，是酒店发展壮大之根本，酒店善待员工，员工也善待酒店，把酒店当成自己的家，与酒店同呼吸共命运，安心在酒店建功立业，拼搏奉献和展示才华，只要增强酒店的整体凝聚力，向心力和亲和力，就一定能够提高酒店的核心竟争力。
酒店厨房管理制度篇11
大棒加皮鞭 不能让人完全服从
前几年，很多酒店一窝蜂引入了“五常”、“六T”，后因酒店客观条件达不到，导致这些制度在店中的普及程度和执行力不够。实施期间，有的员工频频犯错受罚，心中不满最终辞职离开。
这是施行“五常”、“六T”的误区。首先这两套管理方式不一定每家店都适用，它需要很多硬件措施配套，如果小店盲目实施这两套管理体系，有可能因为投资过大、人员流失而被拖垮。另外这两套管理方式主要是教员工养成良好的工作习惯，而不是教领导如何惩罚员工，这也是众多酒店推行管理制度的误区。
高额罚款需对应高福利
酒店不要一味追求高额罚款的管理制度，这并不能留住员工的心。制度的最终目的是让员工不犯错，罚完了钱员工还能承认错误是最佳结果，如果罚完了钱员工不服气，反而走了，这制度就失败了。
只有制定一个对双方都公平的制度才能保证其长久有效，这主要体现在奖罚的平等，即在采取高罚款的同时有对等的高薪、高福利，这给一般酒店增加了很大的负担。因此我不赞成普通酒店实施高额罚款，最佳的管理模式是没有罚款或只有少量罚款也能让员工主动遵从。
宁可认错领罚 不要当众批评
让企业形成良好的工作氛围比严厉的管理制度更有利于管好员工。比如湾仔码头打造的“无闲人厨房”，“员工若在工作时间闲着就扣罚”这条，我认为不太妥当。如果员工做完本职工作休息被扣钱，会造成他们消极怠工，反而降低工作效率。若想让员工干完本职工作还能再帮别人，这不是靠企业强制要求、制度规定就能实现的，主要还是靠企业文化、氛围的影响，让员工对企业产生责任心和爱护之心。作为管理者不该有让员工无偿义务服务的心态，应该从企业文化上多下功夫。
我曾见过一家酒店，企业文化培养得很到位，大家都以点名批评为耻。该店中员工如果犯错，会以在例会上点名批评代替扣罚，但很多员工宁可主动找领导认错领罚也不让公开批评。而且该店最高罚款额度也不过10元钱，当员工主动领罚时，需要先主动承认错误、分析原因，这就达到了让员工认识错误的目的。反之，如果罚款额度过大，很多员工就不愿意主动认错了。
制度严和人性化要分开
制度严和人性化并不冲突，但两者要分开运作不要搅在一起。当一个酒店找到适合自己的管理制度后，就不要随便将“人性化”掺和到制度中。“人性化”可以体现在平日的生活细节中，比如下班后一起聚餐，或者休息时去宿舍和员工沟通思想等。“人性化”的关心和沟通对制度能起到辅助作用。
王八零(上海麦盛莉酒店行政总厨)
七分制度化 三分人性化
在提醒过两次之后，打荷工赵晓明依然没把帽子戴正，因此受罚20元，我很赞成这个处理方法。我目前所采用的是“七分制度化、三分人性化”的管理方法，也就是制度化与人性化结合使用。
制度一定要有，但是执行的力度要视具体情况而定。原则性问题严格依据制度，比如，类似煲仔炉下班后未关火这样的存在安全隐患的错误、或者类似员工打架这样的道德事件，决不允许出现第二次，要毫不犹豫按照制度规定处理的，执行力度是100％。
非原则性事件则以制度化为主，辅助人性化管理。比如迟到，处理这类小错误时要有点弹性，先给小工留出机会，我的方法是每月允许两次迟到5分钟、一次迟到10分钟，如果员工用完了这三次机会，第四次迟到时再按照制度处罚。
具体问题具体分析，对大事，管理严格绝不含糊；对小事，要给员工改正的时间和空间，这样员工的精神状态、情绪才会饱满，不会压抑，也就能安心工作了。
张勇(长沙通程盛源酒店行政总厨)
在人性化中跌倒 从制度严中成功
“人性化”管理久了，反而会养成员工的惰性，懒惰的习惯一旦养成，厨师长再想管理就很困难了。对这点我有切肤之痛：
我们店从去年5月份开业之后一直都在实行人性化管理，员工犯错后厨师长只提醒、不罚款，时间一久就出现了弊病：长期的温和政策让厨师长的威严荡然无存，部分小工开始从单纯的工作懈怠发展为不服从管理、公然顶嘴，这股风气在厨房里迅速蔓延，整个厨房的工作效率低下，店中有两位原本与我关系不错的主管还带着小工集体违规。这期间，有部分肯学、上进的员工因为感觉在此无法学到东西而辞职。
为改变现状，从今年初开始我下定决心“整风”：先是将那两位关系不错的主管辞退，以警示大家我不会顾忌人情。之后重新制定了比一般酒店还要严格的管理制度，除了正常的扣罚外，还新增了很多扣罚项目，比如业余时间打扑克要被开除。因为我要求员工在业余时间多学习专业知识，而扑克游戏容易上瘾，因此要明令禁止。
严苛的制度实行至今收到了显著的成果：首先员工养成了良好的工作态度，整个酒店的工作氛围都变得很积极；第二员工的跳槽率降低。因此我更支持“高压”管理。
李志强(成都大蓉和酒楼一品天下店行政总厨)
犯错员工应依平时表现酌情扣罚
员工少，靠“人性化”管理是没有问题的，可当员工多达几十上百人时，就需要一个严格的制度来规范后厨管理。一定要制定出一个详细的流程，这样当新员工入职后，学习了这个流程，他就会知道应该怎样做、做什么。
有了严格的制度，对于犯错的员工，还不能100％按照制度执行，我认为应根据其平时表现酌情处理，比如同样是被客人退菜，按照制度规定应该是100％买单，但员工A平时表现很优秀，出品一直很稳定，工作近一年才犯了这么一个错误，我可能会只让他支付这道菜的成本，而员工B的出品一直不稳定，平时工作总是出现错误，那他肯定要按原价买单。
熊起斌(上海西贝筱面村东方路店厨师长)
制度就是标准 领导、小工一视同仁
我来上海西贝莜面村东方路店工作才一个月，也算是一位新员工。通过一个月的熟悉和观察，我发现东方路店厨房的管理制度非常严格，但是严格的管理没有“吓”跑小工。我总结了一下，这有两个原因。
第一、西北莜面村东方路店的小工都是我们集团自办的烹饪学校的毕业生，在学校里学习两年，养成了遵守学校纪律的
好习惯。一毕业就到酒店厨房工作，不会对严格的纪律产生抗拒心理。
第二、在西贝莜面村东方路店，上到店长，下到洗碗工，对制度的执行一视同仁，没有例外。前几天开全体员工大会时，某位领导的手机响了。按照规定，开会时应该将手机调到静音，绝对不能有响声，否则罚款500元。这位领导当场缴纳了500元罚款，并追加了50个俯卧撑，同时在会上向全体员工赔礼道歉。领导做出表率，对制度能做到不折不扣的执行，小工自然也就不好意思“讨便宜”了。
田长国(成都食画餐厅行政总厨)
在“吃吃喝喝”中解决管理问题
“制度化管理成就一间好餐厅”，这句话我很赞同，但管理一味严格也不行，鲁迅先生说过，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，可员工不管是爆发还是灭亡，对于餐厅来说都不是什么好事。有时候他们心里的想法，也要有个渠道疏通。每个月末，我会挑一天不忙的时候，召集后厨所有员工来次大聚餐，让他们全部放开，该吃吃、该喝喝，等喝到一定时候，他们自然而然地就会把心里的话说出来，作为管理者，也能对他们的想法有个大体掌握，及时解决暴露出来的问题。
而对于犯错的小工，我认为扣钱并不是什么好的管理方法，说实话扣钱这件事挺让人反感，扣了他的钱，小工嘴上不说，心里肯定会有点意见，之后做事会不会上心就难说。我们店的员工有时菜品制作出了问题，基本上都是我掏钱买单，之后跟他们说一声，“单我给你买了，用点心，别再错了”，他们看在眼里，自然也觉得自己应该更加用心做事。
赵海军(太远兴都贵宾楼总经理兼行政总厨)
先解释 后罚款
我感觉“用工难”与“制度严”之间没有矛盾。所谓制度一般是合理范围内的，如果某项制度特别不合理，那么这项制度肯定不会实施太久。我认为员工流失最根本的原因是：对这个行业或者这家店不感兴趣了、受到人格上的侮辱了、受到了不公正的待遇了。
在我店，制度与人情化并举。员工犯了错，先告诉他错在哪里，然后再按制度处理，他们都能接受，目前还没有因为按照某项制度对他进行了处理而离职的员工。比如，有一天我去厨房巡视，走到库房门口时看到一名年轻的凉菜员工从库房出来，而且拿了一袋豆腐干。一会儿我到凉菜间，发现他正在吃这个豆腐干――这属于厨房的“偷吃”现象。我过去后并没有用“偷吃”这个字眼来训斥他，而是说：“厨房里都是吃的东西，如果每个员工饿了后都想吃什么拿什么，那么这个厨房还怎么管理?你们年轻人文化水平都挺高，也挺有素质的，这种做法显然不是高素质的表现。按照我们厨房的规定，这次罚款50元。以后一定要注意。”
解释并罚款之后，他脸红了，过后既没有异议，也没有抵触我这个行政总厨。
现在的年轻员工比80后、70后员工更容易沟通，因为他们的文化水平普遍高于前两代人。只要你的制度合理、执行得公平，再加上合理又不伤害他们自尊心的解释，我相信“制度严”不会造成“用工难”。
酒店厨房管理制度篇12
3、工作时间严禁串岗、溜岗，不做与本职工作无关的事。
4、严禁在工作场地抽烟、喝酒、吃零食。
5、工作时必须穿戴好工作服、帽。
6、爱护使用各种财产、工作器具，人为损坏物品照价赔偿。
7、严禁私自炒菜、偷拿、偷吃。
8、当餐厅宾客未走时不准下班。
9、严禁非厨房人员进入工作间。
二 严格每道菜操作程序，保证每道菜的色、香、味、型。
1、凡因烹调质量不好，导致客人退菜，由负责烹制的厨师照价赔偿。
2、将腐烂、变质、不清洁、有味的食品、饭，烹制售出，造成质量事故，由有关人员承担一切责任，并赔偿一切经济损失。
A、因保管、贮存不当造成食品变质由砧板岗有关人员负责，并照价赔偿。
B、烹制已变质、有味的食品由打荷岗和制作该菜的厨师负责。
3、未经许可，严禁学徒炒菜，造成的损失，由该徒弟的师傅负责赔偿。
4、凡跟单出菜顺序错误，上菜速度慢，致使客人退菜由打荷岗负责赔偿。
5、操作时对原材料、调料操作不当，造成浪费，由当事人照价赔偿。
三、卫生纪律
1、厨师必须按照食品卫生法和卫生“五四”制要求，搞好个人卫生，做好上岗前体检和卫生合格培训。
2、工作时随时注意整理场地卫生，不准乱丢垃圾、废料。
3、工作时随时注意砧板的清洁，所有物料摆放整齐有序，便于操作。
4、下班时全体厨工负责个人责任区的全面卫生。所有器具、砧板、工作台、墙壁、地面、冰柜、货架等擦洗千净，所有食品分类、保存、贮藏。
5、每周五进行大扫除，每周六酒楼进行卫生检查，发现卫生不合格，将按酒楼规定予以处罚。
厨房员工奖惩制度
我们不应该做的：
2） 上班时间擅离工作岗位或到其它部门闲荡扣除3——5小分，情节严重追加扣除1——5大分。
3） 损坏工作服或把工作服穿出酒店之外扣除1——3小分。
4） 厨房员工培训课或者有事先通知的临时集合无辜缺席的，扣除3——5大分。
5） 违反员工餐厅管理规定，浪费食物，扣除5小分，情节严重的扣除1——3大分。
6） 厨房员工仪表不干净，不穿着工衣就进入厨房工作岗位工作，头发过长，上班时间手戴戒指。扣除1——3小分。
7） 由于主管级员工忘记申购菜品原料从而导致的菜品估清，不按照厨房六常管理法规定胡乱堆放原料工具，扣除2——5小分。
8） 未经允许吃、喝、拿公司物品，扣除3——5小分，情节严重的扣除当月全部考评分，并扭送公安部门。
9） 工作时听MP3音乐、玩手机，上班做私事，看书报和杂志，扣除1——3小分，屡次违反的追加扣除1——3大分。
10） 厨房员工在公共场所大声喧哗或在客人可以看到和听到的地方作不雅的习惯动作， 扣除3——5小分。
11） 厨房员工粗心大意损坏酒店财产照价赔偿，扣除1——3小分。
13） 上班时打瞌睡，说辱骂性和无礼的话，未经同意改换班次、休息天或休息时间，扣除1——6小分。
14） 在酒店内危害任何人员，殴打他人或互相打架，调戏或侮辱他人，偷窃酒店物品。在酒店内或观看，故意损坏告示栏或他人物品，扣除3到15小分，情节严重的将扣除当月全部考勤分，并扭送公安部门处理
16） 在厨房内吸烟，酗酒，扣除5小分。
17） 不服从上级安排，顶撞上级，扣除3——5小分，情节严重并造成恶劣印象的追加扣除1——5大分。
备注：以上扣分制度针对厨房普通员工，部长级、主管级、主任级违反则加倍扣除考评分。每月因员工违纪扣除的金额明细，会在厨房会议上公布。所扣除的钱款，全部用于奖励每季度的优秀员工和工作表现优异的员工。
厨房员工奖惩制度
应为我们的努力付出所得到的：
1） 工作表现优异，态度积极，受到经理，部门主管表彰，加1——5小分。
2） 拾金不昧，帮助后进员工工作，对部门日常运作提出有建树性提议并被采纳，加3——10小分。
3） 推出本部门新菜品，得到客人认可并点击率颇高，加5——15小分。
4） 当选本季度优秀员工的，本季度每月加20小分。
5） 积极配合厨房部门工作，在本部门人员欠缺，员工自愿加班加点，加1——5小分。
6） 在酒店范围发生以外事故（如火警、工程事故、厨房起火等）挺身而出维护酒店利益的厨房人员，加20——100小分。
备注：以上有优异表现的员工，由厨房主任和厨师长合适情况后下达加分单。
优秀的员工、优待的福利：
2） 厨房优秀员工本季度可以和家属朋友免费在公司就餐一次，餐费200元。
优秀员工考评名额权限：
1） 一季度内违纪少于5次的员工，可以获得候选权。
2） 一季度内受到公开表彰的员工，可以获得候选权。
3） 评选会上得到30%选票以上的员工，可以获得候选权。
4） 厨房主任提议的员工，可以获得候选权。
后厨奖罚制度
一、奖惩制度：
1、不带工作帽进操作间，罚款1元/article/次；
2、在工作间内吸烟，喝酒者，罚款2元/article/次；
3、在操作间打骂，嬉戏，罚款20元/article/次；
4、浪费原材料者，视情节轻重，处以罚款，警告，以致开除；
5、不爱惜厨房工具者，视情节轻重，处以罚款，警告，以至开除；
6、因其本人原因，故意拖延时间，造成上菜慢，引起客人投诉，跑单者，罚款10元/article/次；
7、因个人原因。没有在事发前写入采购单，造成原料没有，不能出菜者，罚款5元/article/次（市场缺货的情况例外）；
8、在宿舍吵嚷打闹，造成邻居投诉者，罚款10元/article/次，超过两次开除宿舍，自行解决住宿；
9、划菜员不向传菜员报菜名，桌号，罚款5元/article/次；
10、划菜员报错桌号或传菜员报错桌号，造成本店损失的，按菜谱价格赔偿；
11、不经经理允许，擅自改菜单者，按菜谱上此菜的价格赔偿；
12、下班前不关灯，不关煤气，或不关抽油烟机，究其责任人责任，罚款10元/article/次；
13、卫生检查不合格者，罚款5元/article/次；
14、菜内发现发丝，铁屑或其他厨房用品，追究负责人责任，如查不出，配菜员，炒菜者和传菜员平摊此菜的赔偿金；
15、热菜出菜时不加任何修饰的，打盒者罚款5元/article/次；
16、丢失工具者，按工具价格赔偿；
17、成菜上桌后客人颗粒未尽的菜，究其炒菜人员的责任，落实后于以惩罚，如因菜品质量问题，炒菜人员按菜谱价格赔偿；视情节，酌情处理。
二、奖励制度
1、提出对厨房改善的合理化建议，被采纳并切实有效者，奖励10元/article/次；
酒店厨房管理制度篇13
一、餐饮成本控制存在的问题分析
酒店餐饮管理是酒店管理的重要组成部分,如今金融危机的到来为酒店的效益带来了巨大的冲击,要想在市场竞争和经济浪潮的冲击之下,仍然获得较好的经济利润,就必须研究餐饮成本的控制,找出问题才能走出困境。
1.1采购问题
餐饮业的采购问题是控制成本的基础,有些酒店管理者一直处于分不清主次的认识层面,认为采购问题只是影响餐饮成本的极小方面,制作才是控制成本的关键。而实际上,采购是餐饮成本控制的主要环节,如果采购部门选购的程序和方法不合理,对食品、酒水的市场价格浮动不敏感,对厨房用具、客人用品等的选购超出了使用范围,就会使采购成本居高不下,直接抬高了餐饮的整体成本。
1.2认识上的误区
单从成本管理的角度看,成本控制得越低就越好,可一分价钱一分货,片面的追求成本的降低,势必会影响到餐饮质量和企业信誉。谁能够在新的竞争环境中更好地掌控和驾驭“成本控制”这条主线,谁就能获取更好的经济效益,塑造强势发展能力。但是,目前我国不少中、小型酒店餐饮企业,由于还没有真正理解和掌控“成本控制”,极大地阻碍了其竞争力的提升,制约了它的生存和发展。
1.3验收考核机制不健全
在我国经济社会发展中,作为独立市场竞争主体的酒店餐饮已成为我国第三产业重要的组成部分。在各个领域的经济全球化不断深化的今天,迫使酒店餐饮行业必须从全新的市场经济观念重新审视企业发展策略。有些酒店部门之间分工不明确,工作不配合,验收考核机制不完善。餐饮部只顾质量不管价格,而财务部只顾价格不管质量,所以,菜品虽然成本降低了,但质量下降了,总是找不到成本与质量之间的平衡点,结果顾此失彼。
二、 控制成本的措施研究
2.1预算定价管理
成本控制的关键在于事先预算管理。为了更好地控制餐饮原材料价格,酒店定期召开定价会进行价格控制,这是降低餐饮成本,提高企业利润率的有力手段,也是餐饮增强市场竞争力的有效途径。定价会的一般程序是先有研究部门进行市场调研,制订原材料的定价及验收标准,然后在季节变迁时召开定价会,强调对原料成本的控制力度。例如:北方随着气候转暖,露天蔬菜逐步上市后,价格日新月异呈下降趋势,在半个月内价格差异也会很大。而在三个“黄金周”,蔬菜往往是前紧后松,价格就会前高后低。在阴雨绵绵的季节价格会升高,而在阳光灿烂的日子价格会降低。当然,为了更有效的控制原料成本,许多酒店对于原材料中需要每天采购的鲜活产品(如蔬菜、水果、肉类等),会采用每隔10天定价的原则,基本方法是由验货、采购、成本核算、厨师长先进行市场调查,再通过定价会根据调查价格、供应商报价按预先制订的验收标准核定价格;而对于不必每天采购的物品(如调味品、粮油、酒水等)则可按季定价。预算定价还可以实现对采购物资库存量的严格控制,因为库存不仅占用空间、资金,而且产生搬运和储存需求,侵蚀了酒店资产,随着时间的推移,库存的腐蚀、变质会产生浪费。而有效地预算工作可以为产品的库存提供数据支持,在物价平稳的阶段降低库存,而在物价变动频率较快的季节适当加大库存储备。
2.2 采购
面对日益激烈的市场竞争,餐饮企业要提高效益、健康发展,就必须建立完善的成本管理体系。而在成本管理体系之中,采购管理是工作的重点,采购流程、供应商评估体系、采购计划的有效建立是加强财务管理,降低成本,让利顾客,提高服务质量,最大限度提高市场占有率的根本;在餐饮运作中,所使用的物品涉及面很大,例如:桌椅、壁画、厨房设备、餐具、瓷器、毛巾、餐巾纸、牙签、食品、烟酒等,为了合理控制成本,酒店不可能、也没有必要将所有原料都制定采购规格标准,有些成品原料,如加工性原料,调味品、熟肉制品等,只需规定其品牌、出产厂家、包装规格即可,重要的是严格的质量及保质期限检查。但对于肉类、水产品、禽类及某些重要的蔬菜、水果等就应制定严格的采购规格标准,一方面是由于上述原料的质量对菜品质量起着决定性影响,另一方面是因为这些原料的价格很客观,因此在采购时必须严加控制。另外任何物品采购都应采取至少三家报价的方式,酒店应对三家供应商提供的原材料进行价格和质量的评估比较,并设置专人进行市场观察,以便选择最优的供货源。有条件的酒店还可以对常用的、用量大的原材料采取公开招标的采购方式,以有利于保证长期稳定的原材料成本控制。
2.3 验收
根据对多家酒店的验收工作调查可知,有着成功经验的酒店验收工作一般都遵循“三方确认”的原则。即收到原材料时必须在供应商(提供方)、收货部门(检验方)和厨师长(使用方)三方在场、共同验收合格的情况下才能收货。制定食品原料采购的质量标准,是保证菜品质量最为有效的措施之一。验收应按照合同或采购申请单提供的进货信息,对原材料质量和数量进行检查。检验根据物品的多少选择全面检查或分层抽样检查,例如:食品原料采购规格标准是根据厨房的特殊需要,对所需原料做出具体的规定要求,如原料产地、等级、性质、大小、个数、色泽、肥瘦比例、切割情况、冷冻状态等。而对于某些特殊的产品,如燕窝、鱼翅等珍品,必须通过专业人员的检验,同时检验员必须后续监督珍品的泡发率和泡发后的质量,为酒店评估供应商及餐饮成本控制提供依据。
2.4使用
原材料的选购、验收等工作是从进货渠道来控制成本,利用这些原料的则是后厨人员,再好的原料也必须有谨慎认真的加工才能发挥其作用,所以提高后厨人员素质和技能水平是控制原料成本的关键。对厨房使用原材料方面的管理,一方面要提高加工技术,搞好原料的综合利用,粗加工按照规定操作程序和要求进行,保持应有的净料率,剔除部分尽量回收再利用,如转到员工餐厅二次使用,要保证整料整用,大料大用,小料小用,下脚料综合利用。严格按照标准配菜,力保菜品规格质量;另一方面,提高烹调技术,保证菜品质量,杜绝退菜,记录出菜率,和厨师奖金效率挂钩,奖优罚劣,形成良好竞争氛围,不断提高工作效率。充分调动厨师管理和控制成本的积极性、创造性,树立节约成本观念,提高整体厨师队伍的成本意识。对于厨房设备的使用也要依靠厨师,例如,厨师长必须掌握基本的维护保养知识,标准的使用方法,日常清洁办法,再责任落实到岗位组长;维修方面,针对厨房设施、设备的专业性,酒店应配备专业性较强的工程人员,以应对突发故障和降低维修费用,有效提高厨房设备的使用率等于提高酒店经济效益。
2.5成本分析
成本分析是评价餐饮成本控制好坏的衡量标准,酒店财务必须针对自身特色建立一套系统的成本分析体系。而对于原材料成本,基本的分析点一般有以下几个方面:一是针对每道菜品预先编制标准成本卡,作为成本控制及制订销售定价的基础,每月底根据菜品销售份数及标准成本计算销售总标准成本,与实际成本对比分析,寻找差异原因,提出整改意见,根据结果评价厨房控制原材料成本的好坏;二是每月底对酒水、香烟、珍品等进行成本还原,如发生差异寻找原因,根据结果评价吧台、厨房控制原材料成本的好坏;三是成本核算人员不定期到厨房抽查所出菜品标准成本的执行情况及原料的使用情况,对发现的浪费现象及时制止,并实施预先制订的处罚措施。四是月底对厨房原材料进行实地盘点,核定厨房最低库存量,减少不必要的浪费。规范的成本控制程序是开展餐饮成本控制的基础,是将复杂工作简单化的台阶。
三、研究结论
酒店餐饮收入一般占酒店总收入的30-40%,是酒店收入的主要来源之一。随着非酒店餐饮业的蓬勃发展,竞争越来越激烈,酒店餐饮业告别了以往的超额利润,进入了以平民消费、大众消费为主的微利时代。发挥酒店餐饮自身的优势,加强酒店餐饮成本控制已经成为酒店管理的重要任务。酒店餐饮业的管理者必须要认真分析成本控制上存在的问题,建立以定价、采购、验收、使用、成本分析为体系的文化创新、组织创新、产品创新、营销理念与传播方式创新等经济控制策略,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,在面临严峻的竞争考验之中迅速崛起。
参考文献:
