成本控制研究论文:现代企业人资成本控制手段研究论文

论文关键词：企业人力资源成本管理控制概念现状措施

论文摘要：随着社会的发展,企业的管理者已经把人力资源看作是企业各种战略资源中最为重要的一种资源。人力资源成本的使用和管理对企业的发展有着极其重要的意义。企业应根据自身的特点及竞争情况，采取科学有效的措施，为企业管理服务，从而达到提高企业竞争力的目的。

0引言

人力资源是一种稀缺性资源，取得、开发和使用人力资源都需要付出很大的代价。正因如此，人力资源成本管理成为现代人力资源管理的重要内容。对人力资源成本的管理水平如何直接关系到企业的经济效益，在现阶段加强人力资源成本管理意义重大。

1人力资源成本的概念与分类

1.1人力资源成本的概念人力资源成本是指雇佣劳动者所花费的全部代价。人力资源成本是企业支付给劳动者的人工费用，其实质就是企业人力资本的消耗是企业为生产和销售一定品种和数量的产品支付的人工费用的总和。或者可以说，是生产经营过程中消耗并且转移到产品销售收入中去的那部分人工费用。当然，在企业人力资源成本的构成中除了产品成本支出，人力资本与人力资源成本都围绕着“人”这一生产力中最活跃的因素而展开二者有着密不可分的关系，从企业作为投资主体的角在企业资本运行过程中，必然度来看发生人力资本消耗，这种企业人力资本的消耗就是企业的人力资源成本在企业的资本循环周转中，为进行生产经营活动，企业必须将资本分为两部分，一部分用于购买生产资料，一部分用于支付劳动报酬。

1.2人力资源成本的分类按发生的时间特性，人力资源成本可分为原始成本和重置成本。原始成本是指为取得和开发人力资源而招致的牺牲。它通常包括员工的招聘、选拔、录用、安置及培训等过程中所需支付的一系列费用。重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所必须付出的代价；按是否实际发生人力资源成本可分为实支成本和机会成本。实支成本是指获得或重置人力资源而必须发生的实际现金支出。机会成本是指为获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。由于资金是有限的，所以人力资源的获得与开发而进行的每一项投资，必然会带来其他可能收入的损失；按是否能直接分清归属，人力资源成本可分为直接成本和间接成本。直接成本是指能够直接计入人力资源成本的有关支出如直接用货币支出的招聘费用、培训费用等；间接成本是指不能直接计入人力资源的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本；按是否可以控制，人力资源成本可分为可控成本和不可控成本。可控成本是指在管理者的权限范围内，可以控制的有关人力资源费用的支出，如招聘、选拔和培训等活动中的支出都是人力资源管理部门可以控制的；不可控成本是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出。比如由于市场变动造成的各项费用的上升，由于员工自身的因素而造成的人力资源成本的上升等。

2我国企业人力资源成本控制现状

人力资源成本控制是对人力资源的取得、开发、使用、管理等支出及其效用进行掌握和调控过程。目前，我国企业对人力资源成本控制没有足够重视，致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。究其原因主要有：

2.1企业普遍缺乏与自身发展战略相匹配的人力资源的投资和开发规划。目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本的降低上，对人力资源成本管理还未达成共识，企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划，人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。

2.2企业缺乏正确的人才观。目前企业在人才的使用上存在两种误区：一是人才高消费误区，一些企业片面追求高学历，对聘用人员学历要求过高，如只需职高、中专水平就可胜任的工作，非要聘任本科生，甚至研究生；二是人才凑合使用误区，表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率，造成人力资源成本严重浪费。

2.3企业缺乏科学有效的员工绩效考评体系。目前我国许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面，缺乏有效的目标管理和沟通跟进，形式的东西太多，没有涉及到管理的深层次。缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保障其公平性的。不能保障公平性，员工在“个人发展”、“学习机会”、“工资福利”、“成就感”等方面就会产生不满情绪，企业员工流动性异常，不仅带走企业的技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。因此，在这种情况下，企业对人力资源成本进行合理的控制显得尤为重要。超级秘书网

3现代企业人力资源成本控制应采取的措施

随着现在企业制度的建立，企业对人力资源成本进行合理的控制就显得尤为重要。我国企业如何制定正确的人力资源成本控制策略呢？应从以下几个方面着手：

3.1强化预算管理，控制总体费用企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。

3.2创新人力资源运营模式创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、专业网站、论坛、博客等渠道免费招聘信息等方式降低广告费用。立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过更加经济的方式开展培训活动以降低培训费用。策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。

3.3加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本。

3.4合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。

3.5提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。

3.6关注员工忠诚度，降低离职成本。为避免企业核心人才的跳槽到竞争对手那里，在考虑企业成本上的基础上，采用适宜的经济激励，同时，要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的人力资源成本。

总之，企业要对人力资源成本进行精细化管理，较大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地降低企业运营成本。

结语：企业为获得人力资源和的人才，就需要很多的投资，这种投资在企业中就体现为人力资源成本。企业要实现自己的目标，创造经济和社会效益，就要建立与企业发展相适应的人力资源成本管理控制策略。

成本控制研究论文:浅谈企业成本控制技巧研究论文

日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保障品质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

及时步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

2.进行行业价值链分析

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的较高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。超级秘书网

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4.成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战

成本控制研究论文:工程成本控制中的条件研究论文

论文关键词:工程量清单；项目成本；管理；对策

论文摘要:通过对建筑企业在清单计价条件下项目成本管理中存在问题的分析，提出加强项目成本管理的途径。

实行工程量清单计价，是我国工程造价计价方式的一项重大改革，是市场经济发展的需要，这一方式的实行，加大了工程项目承包方的价格风险，即加大了工程项目实现目标利润的风险。这就要求我们在工程量清单计价的条件下不仅要研究新的投标策略，增强索赔意识，转移风险，更根本的是要加强项目成本管理，为适应工程量清单计价方式，合理测定项目成本，提高投标报价的科学性，降低风险奠定基础。

1对应清单计价的要求，在工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1成本管理意识淡薄，市场应变能力差

随着清单计价方式的推行，原来一些建筑企业的传统优势不再存在或减弱，建筑市场招投标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业不能适应市场的变化，盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷人越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，舍近求远，贷款垫资，结果使企业背上沉重的包袱，面临很大的经营风险，危及企业的生存发展。成本管理上普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重局部轻全局的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大规模，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润较大化为目标的经济组织，只注重开源，忽视了节流。

1.2成本考核手段陈旧，成本管理的方法落后

目前，一些建筑企业在经济责任制的考核兑现中，不进行项目成本分析考核，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在哪里，亏在何处。这在客观上降低了经营者对项目成本管理的重视程度，不愿意在成本管理上花费精力和投人人力，这种离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理初放、效率低、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。

有不少施工企业成本管理上仍然存在着工程成本事前没预测，事中无控制，事后无分析的状况，即使有，大部分也只是流于形式:没有对工程的成本作合理的预测，只有工程干完后成本才被反映出来;没有切实可行的成本控制制度及措施，使得成本的过程控制明有实无;没有弹性的工程施工预算，使得预算与实际成本失去可比性，造成成本分析无从谈起。这种成本管理方法不能及时收集、传递、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，更不能归集、处理这些信息，导致项目成本信息失真，不能及时的发现成本管理中所存在的根本间题及原因，难以对症下药，不能采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。

2加强项目成本管理的主要途径

2.1必须树立新的成本管理理念

现代企业的成本管理，特别是推行清单计价后对项目成本管理的要求，使得项目成本管理有了新的内涵，即项目成本管理要紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变;由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展;成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报表，又有以方案、工期、质量、安全、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

2.2必须搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理

建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现有条件下施工企业成本管理的又一特征。测评的主要内容:(1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查，企业内部成本数据库不断完善以及现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益(见表1)。

(2)合理测定目标成本。针对中标项目，通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用、项目部间接管理费、上级机关管理费以及合理的利润额进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。现举例说明:假设有一工程项目，中标价为2400万元，实物量20000耐，测定项目部间接费用为中标价的4%(2400x4%=%万元)，上缴管理费为中标价的7%(2400x7%=168万元)，合理的利润额为合同价的4%(2,400x4%=96万元)测算(见图1)。

(3)建立目标责任制管理。根据上表测算出的承包项目成本指标，对项目工期、质量、安全、成本利润等按项目阶段、部位、工期等进行分解，建立纵向到低、横向到位的目标成本管理体系，实行成本价承包，责任群体的风险抵押，严格承包兑现审计，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。

2.3必须加强对项目成本管理的过程控制

成本管理的核心就是成本控制。根据项目承包的管理方案，将总目标分解到月，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进为主，成本控制以分部分项为主。为保障目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划一跟踪一反馈一控制一回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保障成本目标的实现。

加强成本过程控制管理，首先要加强各项基础管理，每个工程项目都要单独核算成本，计算盈亏，不能串号。例如某建设公司，有时一个工程项目是有多个工程处联合完成，只要有一个工程处对此项工程的成本归集发生串号，就会造成此项工程汇总后的总成本失真。项目的成本管理要以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，项目开工前应通过成本预测，编制成本计划，在项目实践过程中，要做好各项基础工作，包括实施各种消耗定额，严格计量，建立健全原始记录和各种单位工程的费用台账资料，要定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保障项目施工过程中成本的性和真实性。超级秘书网

2.4培养复合型人才，掌握项目成本管理的系统优化方法

推行工程量清单计价后，对项目成本管理人员的素质及其管理方式提出了更高的要求。以往经验式管理已经没有出路，要想进一步提高项目成本管理水平，必须培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型人才，使他们学习掌握先进的现代管理技术及方法，如:经济责任制、质量管理、经济核算、市场预测、流动预算、财务决策量本利分析法及电子计算机技术等等。在新形式下要在实践中广泛运用这些和方法，进行优化管理。

3重视项目成本管理，实现利润较大化

建筑企业对施工项目的日常经营管理中，成本管理是重点，但由于它的效益不是立竿见影，而且还要进行长期的、大量的繁琐而细致的基础工作，所以在实践中有些管理者宁愿把精力和时间花费在找任务、报产量、批索赔等方面，而忽视了工程的成本管理，从以上分析可知这种做法已不能适应新形势下的项目管理，而且随着建筑市场的不断发展，建筑企业的项目成本管理还将面临新的问题，我们要不断探索和寻求与之相适宜的成本管理方法，只有这样才能使项目管理更具计划性、性和科学性，才能推动项目成本管理的效益和水平的提高，最终取得项目管理整体效益的实现。

成本控制研究论文:电力工程造价上涨中成本控制的研究论文

[摘要]对于中国电力施工企业来说,只有转变观念,积极创造条件,搞好工程造价管理,才能适应社会主义市场经济发展的需要,在电力行业的投资体制、企业经营机制等方面的改革浪潮中,立于不败之地,从而进一步把我国电力工程造价管理推上一个更高的台阶。

[关键词]电力工程；造价；控制

近年来,电力工程造价普遍上涨过快,严重影响电力行业的持续、快速、健康发展。从1995年国家计委提出对建设项目控制工程造价以来,我国电力建设项目的工程造价控制工作取得了一定的成绩。但就目前的体制和现实而言,要想有效地控制建设项目的工程造价,提高工程建设的投资效果,必须进行事先、主动且贯穿于项目建设全过程的工程造价控制。目前在中国的电力施工企业中,部分管理者存在着对工程造价管理重视不够、概念模糊、造价确定和控制不够科学合理、管理松散等问题,不能适应加入世界贸易组织(WTO)后日益激烈的市场竞争,从而严重影响了企业效益和生存发展。本文就如何有效地控制工程造价作一些探讨。

一、加强电力工程造价管理与控制的重要性

建设工程项目造价控制,就是在满足项目合理的质量标准的前提下在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目实施阶段,把建设工程项目造价的发生控制在批准的限额以内,随时纠正发生的偏差,以保障项目管理目标的实现,力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力,取得较好的投资效益和社会效益。工程造价管理的基本内容就是合理确定和有效控制工程造价。电力工业是资金密集型产业,电力工程建设是一项复杂的系统工程,如何在确保建设工期和工程质量的前提下,合理控制工程造价,是电力基本建设一个永恒的主题。近年来,电力工程造价上涨较快,资金筹措难度很大,工程造价水平已成为影响电力建设健康发展的关键。为适应市场经济的发展,需要建立一套科学、合理的工程造价管理体系,并对电力工程项目的立项策划、资金筹措、设计实施、生产经营、贷款偿还和资产保值增值实行全过程负责,加强项目在各个阶段的管理与控制,才能有效地控制和降低工程造价。

二、电力工程造价管理中存在的问题

工程造价管理的关键是合理确定和有效控制造价。目前,电力施工企业的工程造价管理主要存在三个方面的问题。一是在投标阶段,制定投标战略定位不准,不能把握造价的合理性,恶性竞标,或为追求高利润报价过高,最终在激烈的竞争不能中标;或为了中标而一味地压低报价,致使施工企业低于成本价中标,造成严重亏损。二是在合同签订过程中,对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足,不能事先提出解决的措施,合理规避风险。三是在项目实施过程中,不能对工程项目成本进行事前预测,实现被动控制为主动控制;不注意造价的动态管理,抓不住成本控制的关键,造成企业入不敷出,使经营管理面临困境。

三、加强电力工程造价管理与控制的对策

1.科学确定工程造价。一方面,认真分析标书,合理确定工程报价。承包工程总价包括人工费、材料费(扣除甲供材料)、施工机械台班费、一般设备费、设备材料进出厂的装卸运输保管费、水电费、临时设施费、施工管理费、利润和税金,企业应对这些费用掌握比较的价格资料,并结合自身情况,确定比较合乎实际的承包总价,从而做到心中有数。另一方面,制定投标思想策略。在对某项工程投标活动中要做好调查研究,分析当地电力建设市场的竞争形势,了解竞争对手的状况,摸清业主的发包工程,从而确定本公司投标思想和策略,如果本公司对某项工程在资质、技术、装备方面有能力承担,而发包的条件在利润或业绩方面都有利可图,则应决心夺标并中标。

2.认真签订施工合同。一要明确专门的合同管理机构。施工合同谈判之前,承包人应明确专门的合同管理机构,负责审查发包人资质等级及信用情况,负责组织公司施工计划、安全质量、财务、物资、审计等相关专业人员和本部门对口专业管理人员进行合同评审,根据发包人提出的要求,逐条进行研究,实施监督、管理与控制。同时项目经理应直接参与合同的谈判,以更有利于日后合同的履行。二要细心研究合同条款,进行合同分析。订立工程合同前,要细心研究合同条款,要结合项目特点和当事人自身情况,进行合同风险分析,设想在履行中可能出现的问题,事先提出解决的措施。合同条款用词要,发包人和承包人的义务、责任、权利要写清楚,切不要因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞,给合同履行带来困难,使施工单位合法权益蒙受损失。三要明确工期、质量标准和造价。由于在施工过程中不可避免地要出现设计变更、现场签证和材料差价等现象,所以合同中必须对价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证、材料价格的签发、确认作出明确规定,以规避风险,争取较大利润。超级秘书网

3.严格控制工程施工成本。一方面,加强工程项目成本管理,构建项目管理体系。工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,实现目标利润,创造良好经济效益的目的的过程。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。另一方面,做好工程材料价格的控制。材料费用是施工成本的重要部分,其价格的合理性对工程造价的合理性影响很大。把好工程材料关,首先,要坚持品质原则,在确保质量的前提下,选择价格相对低廉的品质合格品。其次,要科学选择供货渠道。不同种类的材料有固定的生产厂家和销售市场,大宗材料的采购好从主渠道直接购进。因为规模较大的专业生产厂家,其技术、设备先进,材质优良,产品质量有保障,并且规格齐全,定价合理,既可以保障价格,也能够集中购货从而节省运输成本。同时,在采购材料时,要严格按施工预算控制和审核材料量,尽量进行批量采购。

4.做好工程竣工结算。工程竣工结算是一项细致具体的工作,计算时要认真、细致、不少算、不漏算;同时要尊重实际,不多算,不高估冒算,在以上基础上保障“量”与“价”的性。建设单位的预算人员,不但要熟练掌握工程量计算规则、定额子目的组成内容和套用规定、工程造价的计算程序而且还要掌握三者的编制原理、内在联系并在应用中融会贯通、得心应手。此外,技经人员还应有一定的工程技术知识,既能对现场施工提出合理化建议,又可对签证中的不合理因素提出质疑。

成本控制研究论文:物流价值的认识及其成本控制研究论文

【摘要】本文在分析我国企业物流成本控制现状的基础上,结合价值链理论,针对基于价值链的物流成本控制方法提出了一些观点和看法。

【关键词】物流成本控制;价值链;物流价值链分解

物流是把消费品从生产线的终点有效地移动到消费者的广泛活动,也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。在物流过程中,为了提供有关的服务要占用、耗费一定的活劳动和物化劳动。这些活劳动和物化劳动的货币表现,即称之为物流成本。以往人们更多的是局限于企业自身组织物流活动,而较少站在全局的角度来规划整个价值链上的物流活动。根据“木桶原理”,价值链上任何一个成员企业物流效率的降低和成本的升高,都会影响整个价值链的竞争力,最终损害价值链中每个企业的利益。

一、我国企业物流成本控制现状

根据中国物流机构的计算,全国物流成本每降低一个百分点,就可以新增1300亿元的社会经济效益,因此,如何降低企业巨额物流成本,挖掘第三利润源泉对我国企业有着重要的意义。从我国企业物流成本的现状看,主要存在以下问题。

(一)物流成本总量偏高

从国家统计局等国家部委联合公布的数据来看,1991年我国社会物流总成本相当于GDP的24%,2003年这一比例缩小到21.4%,2006年为18.3%。与我国相比,美国等发达国家物流比重约占GDP的10%,一些中等发达国家如韩国也仅为GDP的16%。可见从总量上看,尽管近年来我国物流总费用占GDP的比重在不断缩小,但是,与国外相比,我国物流水平仍然明显整体落后。

(二)物流成本压缩空间巨大

企业物流作为一个系统,主要由包装、运输、装卸搬运、储存、流通加工及信息处理等环节构成,这就为企业加强物流系统管理,降低各环节成本,从而增强企业竞争力,提高效益提供了巨大空间。据统计,直接的产品成本在我国企业的总成本中只占据10%,而物流成本占总成本的40%。因此,企业经营过程中物流成本的降低很大程度上决定企业的成本优势与核心竞争力的强弱,是企业面对激烈市场竞争提高效益的潜能较大的利润源。

(三)物流总成本控制的观念淡薄

由于物流成本的各要素之间存在着“效益背反效应”,所以物流管理必须考虑整体成本,但我国企业往往只关心直接的仓储和运输成本,而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本,这就影响了物流成本控制的系统化、合理化。

(四)企业物流成本控制手段落后

目前来看,各企业分散进行物流成本的计算和控制。这样就带来了管理上的问题:一方面,物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,所有成本都列在费用一栏中,因而,较难对企业发生的各种物流费用做出明确、的计算与分析。在一般的物流成本中,物流部门无法掌握的成本很多,由此增加了物流成本管理的难度。另一方面,企业间无法就物流成本进行比较分析,也无法得出产业平均物流成本值。由于缺乏相互比较的基础,因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

二、价值链理论和物流价值链分解

(一)价值链理论

1985年MichaelE.Porter在《竞争优势》中提出了价值链的概念。他认为,企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同但又相互关联连续完成的增值活动,这些活动构成了“价值链”。企业的经营活动实质上是使产品价值逐渐增加的过程,企业的业务流程组成了一个价值增加的链条。

价值链理论是强调以价值链上的价值活动为管理对象,以价值增值较大化为管理目标,以信息技术为管理手段的一种先进管理理论,在产生后的几十年里不断得以深化和扩展,并应用于企业的管理实践。价值链管理的实质是一种集成的管理思想和方法,它注重价值链上企业间的合作,把不同企业的人、财、物和市场等要素集成起来以使整个价值链的价值得到提升。它是战略性管理与战术性管理的结合体。企业不再仅仅关心企业自身,还要包括其所置身其中的整个价值链的集成利益和发展能力。

(二)企业物流价值链分解

企业物流价值链可分解为与物资转移及服务直接相关的基本价值活动和其他有关职能部门的辅助价值活动。企业通过物流运作把供应商、经销商(或零售商)和客户联结在一起,同时也将各自的价值链联结在一起,形成价值链体系。企业采用电子商务,通过电子平台汇集了物流运作的信息流、商流和资金流时,则构建出相应的虚拟价值链。此外,将企业的价值体系与虚拟企业相结合,通过统一的物流基础设施的开发,则能够形成以客户价值链为导向的价值网。

三、基于价值链的物流成本控制

物流成本控制实际上就是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程,要达到较大的市场价值,就必须保障物流各环节的配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统,要对其进行纵向优化,提高企业整体价值。为实现经营目标,必须站在整体的、战略的角度对企业的价值链进行分析。适应这种需要,奠基于“企业是一个为最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体”这个新企业观的物流成本控制成为必然。

(一)采购供应过程中的物流成本控制

在采购供应过程中,所发生的物流成本主要包括订货处理成本,原材料等的验收、质检成本,搬运成本,运输成本,仓储成本和人工成本等。采购过程中,既要考虑企业内部的成本控制,也需要与供应商就成本产生的各项作业达成共识,以期形成共赢的格局。从价值链的角度出发,供应商是商品或原料的提供者,在整个价值链中处于物流的初始阶段。选择不同的供应商所发生的作业也不尽相同。根据库铂和卡普兰对所有权总成本的定义,计算选择供应商所发生的总成本的数学模型为:

S=PQ+∑CiDij+F

公式中,S表示选择供应商的总成本;P表示该供应商的单位销售价格;Q表示采购的数量;Ci表示发生的第i项作业的成本动因率;Dij表示第j项作业消耗的成本动因数量i;F表示固定成本总额。

通过综合分析各供应商引起的总成本、折扣条件以及运送时间等方面的信息,便可以确定供应商。采用上述公式计算供应商总成本的步骤如下:首先初步选定供应商,确定购买数量和供应商提供的单位销售价格;然后确定企业针对供应商发生的作业,计算成本动因率和成本动因数量;接下来计算供应商引起的总成本;综合分析各因素,选定供应商。

具体来说,在选择供应商以及相关业务的时候,应重点考虑以下问题:以减少运输和搬运为目的,进行大批量订货供应;采购地点距离工厂尽可能近;采购供应原材料,零部件标准化,方便技术处理;为减少人工,采用供应自动化管理;给供应任务的承担者尽可能多的任务;强化对采购供应活动的基础工作(记录)控制。

(二)生产过程中的物流成本控制

在生产过程中,所发生的物流成本主要包括:人工费用(工作日、人数、工时),投产准备费用;原料、半成品和包装物品的丢失;车间内和跨车间的转运费;搬运、仓储费和生产设备维护费,燃料动力费,备件备品成本。从价值链的角度来看,生产过程中的物流成本控制受到很多环节的控制,比如说设计环节、生产环节等。要提高整个价值链的价值,应针对所有影响成本的作业进行相应的分析,并作出相应的改进。

1.从设计角度进行物流成本控制

传统上,产品设计中考虑物流的需求,仅限于为保护产品进行的包装设计。而在实际产品运送过程中,常常可以听到这样的抱怨:如果产品体积再小一点,就可以装满整个集装箱;大箱的包装数量如果增加为125件,在立体仓库中就能多容纳10%等。以前,三九胃泰胶囊和感冒灵胶囊的包装盒上有一左一右两项内容,左边是条码,右边是生产日期和产品批号,后来,设计人员将他们的印刷位置互换了一下。表面看来,这个小的变化似乎没什么意义,但在药厂生产车间的工人看来,这个变化太好了,不仅可以提高给盒子打码的速度,而且大大降低了报废率。

从设计的角度进行物流成本控制,意味着在不影响客户需求或只有细微影响的前提下,调整产品的物理属性,从而提高物流阶段的效率,降低物流成本。当然,要做到这一点,需要设计人员和物流人员之间有效的沟通机制。

2.从生产角度进行物流成本控制

毫无疑问,产品制造的方式决定着采购的频率、库存的多少,从而决定物流费用的支出。例如在生产管理中,是以小批量多频度生产,还是以大批量集中生产,所对应的物流及成本有很大不同。实际上很多物流成本的发生就是在生产环节内部,没有良好的物流支持,生产效率就会受到严重影响。笔者认为,从以下三方面改变生产管理,可以在不降低生产效率的前提下缩减物流成本。

一是改善工序。改善工序不仅意味着去掉流程中不必要的、太复杂的或费时的操作过程,也要求管理人员配合物流的需要变换生产工序,如果由此带来的物流成本缩减大于相应生产成本上升,则总的一个来看是值得的。二是零部件标准化。零部件标准化是老生常谈,而它确实能有效缩减物流成本。某打印机制造商在把其产品零部件从105个减少为46个以后,不仅各种型号的产品可使用相同的零部件,提高了产品质量和维修的便利,也减少了原材料和半成品的库存。三是生产速度与销售保持步调一致。平均而言,库存成本要占到库存总金额的20%~30%,因此保持低水平的库存非常重要。如果能使生产水平同销售量保持同步增减,则库存将减少至低并具有稳定性,这对库存管理人员来说无疑是个好消息。

总的来说,生产过程中的物流成本控制基本策略除了上述两点以外还包括:生产手段自动化,经常性进行生产投资,提高劳动生产率;以人工费用低为标定厂址;确定生产的规模、批量;依靠工艺开发、技术革新,较大限度提高各道工序的效果;建立健全及时反映生产经营状态的会计分析活动和物流成本控制体系。

(三)销售过程中的物流成本控制

销售过程中主要发生的物流成本包括:运输成本;仓储保管成本;订货处理成本;退货成本;计算机信息处理费用;人工的直接间接费用。从销售部门的角度来说,往往为了赢得客户的忠诚,而竭尽所能地为其提供各种便利服务,然而众所周知的是物流成本与物流服务存在背反效应,要提高服务水平,必然会相应增加物流成本。

由于相关费用发生在物流部门,销售部门具有无限制提供物流服务的倾向,很少考虑由此带来的成本增加。因此销售过程中的物流成本控制意味着企业对客户提供的物流服务应有限制,也意味着销售部门要有意识地影响和塑造客户。客户购买企业的不同产品,消耗企业不同的资源。

一般来说,大客户通常会在许多方面提出较高的要求,如折扣率、赊账、送货等,因此,往往服务成本较高,导致毛利率较低;较小的客户,其购买量少,物流成本总额较低,但利润也较低;而中间客户,服务成本要求不太高,又能有较多的购买能力,总体物流成本可控制在一个较合适的范围。超级秘书网

销售过程中的物流成本控制,除了上述关于经销商或客户的选择与控制以外,还包括以下基本控制策略:选择运输设备、库存的规模和空间布置,以便较大限度降低运输成本;合理确定仓储,选择物流手段使其功能配套互补;减少交货点,并且与用户协商简化交易约束条件;鼓励用户尽可能大批量进货;合理扩大运输和仓储规模;以劳动生产率为中心制定人事政策,签订定额承包合同等。

(四)售后服务过程中的物流成本控制

售后服务过程中的物流成本主要包括:维修人员费用;维修的网点和实施费;备品备件、工具的库存费;技术文件编印费;使用操作者培训费;维修工程师培训费;售后服务信息系统运作费等。

为了更有效地进行售后服务过程中的物流成本控制,基本策略主要包括以下几点:调整售后服务网点的数量和布局;调整售后服务工作的范围和水平;在产品设计定型时,引进售后服务预测成本的概念;集中多项商品,同时提供服务,以便形成售后服务经济规模;建立自动诊断、排除故障的电话、电传等客服系统;发展维修中的组建快速替换,把维修工集中为批量后处理。

成本控制研究论文:企业文化成本控制约束文化渗透研究论文

摘要:企业要想在激烈的市场竞争中取得一席之位,必须具备有自己企业的特色,而企业文化是衡量企业价值的一个重要指标,它能够在各方面改善企业的状况,包括成本控制方面。但是现阶段中小企业的企业文化还不成熟,通过对中小企业文化的讨论,明确了其在成本控制方面的作用。

关键词:企业文化;成本控制;凝聚力

一、我国中小企业文化建设的现状

目前,我国中小企业发展迅速,对社会的发展做出了一定的贡献。但是,许多中小企业偏重于眼前利益,不注重提高产品的质量和服务,在企业文化方面缺乏主动性,这也是一部分中小型企业不能做大做强的重要原因。企业文化作为企业核心竞争力的组成部分,是中小企业持续发展的根本保障。在现阶段,中小企业文化的建设主要存在以下几个问题:

1.我国中小企业缺乏一个较好的经营理念。

一个企业的经营战略往往决定一个企业的发展前景,经营理念不健全导致管理机构分散,员工的斗志力不强,很多企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下,就实施多元化经营战略,这样由于资源分散,管理上困难,最终得不到较好的发展。

2.我国中小企业职工与企业本身分离严重。

企业文化不仅要把职工看成是“经济人”,认同其物质、金钱方面的需要,而且还要看成社会人,认为其有感情、心理方面的需求。因而企业文化主要强调理解人、尊重人、爱护人。然而,在实际生活中,很多中小企业把职工看成是“干活机器”,严重背离了这一原则。职工应该是企业的主体,与企业是息息相关的命运共同体。

3.我国中小企业对企业文化建设的定位不够。

中小企业应该根据中小企业文化建设和发展战略的现状,构建支持中小企业发展的完善的企业文化建设目标与模式。在企业文化建设的过程中,中小企业不能把企业文化建设看成是产品推销,也不能误以为企业文化建设一定会提升企业的经营业绩,提升企业的竞争力。

二、加大对中小企业文化的建设

正是由于我国中小企业文化建设遇到了重重阻碍,严重影响了中小企业的发展。调查表明,我国中小企业平均寿命仅为5年左右,而影响中小企业存活的一个重要因素即企业文化的建设。因此,怎样加强中小企业文化建设是中小企业必须关注的问题。现主要从以下几方面进行讨论:

1.提高职工素质,塑造良好的企业形象。

企业文化建设的基本目标是构建优良的企业形象。很多中小型企业开展“客户满意工程”,“质量保障服务”等活动,通过品质的产品和服务来赢得市场,为企业塑造良好的形象。

2.加强文化活动的多样化发展,赢造良好的文化风貌。

中小企业开展各种各样的文化活动,可以从一定程度上提高职工的积极性,增强企业的凝聚力和向心力,形成良好的企业文化氛围。具体可根据不同企业所处的地理环境开展多种多样的活动,并结合职工的生活习惯与民族风格等。

3.在企业内部树立正确的核心价值观。

企业文化的本质体现在其核心价值上,企业成长的可持续性关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认,接班人又具有自我批评的能力。核心价值观可以判断一个人的思想状态,同时也可以带动整个企业的发展。

4.提升企业的凝聚力和融合度。

凝聚力使职工追求与企业追求目标趋于一致,使分散的力量团结为一个整体力量,这样就能够把职工的能动性,集体主义精神充分调动起来,自觉地珍惜企业的荣誉,热爱企业的工作,关心企业的发展,从而使企业充满活力。由于企业人员构成复杂,思想、性格、阅历、情趣、爱好千差万别,提高企业的融合度就是较大限度的缩小职工之间的差别,把个人融合到企业集体之中。

三、企业文化在成本控制方面的影响

1.企业文化能够降低采购成本。

一个企业的企业文化一旦形成,其信誉将会得到很大程度的提高。沃尔玛为什么能够在全球商业中处于经验丰富地位?最初的沃尔玛仅仅只是一个小小的零售机构,到如今已发展为一个巨大的零售体系。

2.企业文化能激励员工,提高员工的工作效率。

企业文化就像黏合剂,从各方面把企业成员聚合起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力,用精神约束,完成企业与员工的融合,使员工的成长与企业的发展同步。我国中小企业很多是“家族经营、合作经营”,内部管理比较松散,办事效率较低。从生产效率上讲,低效率将导致高成本。因此,在成本控制方面,企业职工的凝聚力、向心力起到重要的作用。公务员之家

3.企业文化能有效的控制人力资源成本。

未来的企业之间人才的竞争将会是企业竞争战略的一个重要组成部分。我们从人力资源管理战略层面分析,人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出,包括人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。

4.企业文化能降低营销成本。

企业文化对塑造产品的品牌起到了重要的作用。企业文化渗透在企业发展的每一个环节中,影响着企业的价值理念、行为作风和管理模式。企业文化与品牌塑造紧密相连,影响着品牌的风格的形成,使品牌具有深厚的文化内涵。当一个企业的品牌塑造到一定的程度时,其在营销方面的成本会有所降低。

5.企业文化能降低产品的研发创新成本。

在产品的研发与创新的过程中,都是在一定的企业文化的影响下进行的。研发创新应在全体员工中形成一种创新的文化,丰富深厚的企业文化价值理念规定和影响着技术创新的价值取向和创新目标。

企业文化作为企业价值的一项重要指标,已作用于企业管理的各个方面,在中国加入世贸组织后,跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在这种竞争的情况下,“最重要的已经不是金钱,而是企业文化。”一个好的企业能在很大程度上增强职工的归属感,从各方面降低企业的成本。

成本控制研究论文:施工单位开展项目成本控制研究论文

[摘要]本文针对工程项目施工成本管理,分析了工程项目成本管理中存在的主要问题,有针对性地提出了加强项目成本控制的措施研究,对于指导施工企业开展项目成本控制与管理具有重要的指导意义。

[关键词]工程成本控制问题研究

1前言

随着我国投资结构的调整和建设行业的市场化,施工企业的竞争愈演愈烈。目前,有些施工企业因底子薄,冗员多,面临着举步维艰的境地。由于承接任务后施工组织、施工方式、资金运用和经营管理等方面发生一系列变化,给成本控制带来了许多新课题。一个施工企业只有通过充分发挥自身在资金、人才、设备等方面的优势,从技术、经济、管理等方面做好施工组织工作,科学有效地配置施工企业的资金、人才、设备等资源,降低工程成本,以提高施工企业的竞争力,为企业的生存和发展创造广阔的空间。

2工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

(1)没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制

任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系和相应的成本管理制度。

(2)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保障和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“片面强调工程质量,而对工程成本关心不够,增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,会产生因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

(3)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

所谓“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度,虽然工程进度不紧凑,但并不意味着工程成本就少发生,前期施工设备进场没有完成计划任务,造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况,真正等到业主要求工期的时候,又不得不出现大干的情况。后期由于受到业主的硬性规定,又要采取特别措施赶工期,施工成本往往多于或倍于常规施工成本。

3加强项目成本控制的措施研究

(1)优化施工工期降低工程成本

在合理工期下,项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。由的施工方案来计算的工程项目的工期以及各单位工程施工所持续的时间就是工程项目的合理工期。在安排工期时,要注意处理工期与质量、成本的辩证统一关系,应按合理的工时、工期进行劳动力的安排、材料的供应和机械设备的合理配置。施工组织实施时应该做到材料齐备,人员、机械到位时再施工,严格按照施工组织设计要求进行施工,避免不顾工程质量而盲目加快进度的现象。

(2)科学控制材料费用降低工程成本

材料的费用在建设中占的比重很大,约占建筑安装费的40%～50%,有的高达70%左右。所以,材料价格对工程成本的影响是举足轻重的。材料价格受材料的产地、运输方式、运距长短、运价高低等因素影响,因此,选用材料时应采用招标的办法,经过广泛的市场调查,根据材料不同产地的价格、运输方式、运价计算出不同供应方式的材料价格,再参考当地的市场价格货比三家,选用最实际、最经济的方案。

4施工方案的优化降低工程成本

施工方案的优化选择是降低工程成本的主要途径。施工方案是否先进、合理不仅直接关系到施工质量,也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。按照方案施工可以降低成本、加快进度、保障质量和安全,实现工程项目投入少产出较大、提高经济效益。

在工程实施过程中,除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外,还应对施工过程中的各个阶段的施工方案进行比选,应用价值工程等方法对项目做多方案的技术经济比较分析,努力挖掘节约工程投资的潜力,从而达到控制工程成本,获取更高经济效益的目的。比如,每个工程项目建点初期,都要涉及临时设施搭建问题,对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主,对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。

5加强工程竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的阶段,工程项目经济效益的好坏与阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关,特别是完整性。一般来说,由中标价加上各种变更及签证费用(包括索赔)形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管,有些分包的决算应与专业分包单位核对后,再纳入总包决算。最终向业主提供决算前,项目部应组织有关人员进行一次成本分析,决算数是否大于财务成本,决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。公务员之家

6作好成本预测和成本计划

制定落实责任成本,搞好施工前的成本预测。工程签约后,首先应开展编制施工预算、成本计划、再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价,测算出工程总成本。然后根据实际情况正确合理地界定项目部的责任成本范围,把可控制成本作为项目班子的项目承包基数。项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节,在测算过程中必须慎重合理,考虑影响成本的多种因素,例如工程价款、工程本身的特点、项目班子的管理水平与管理能力,以及主要材料的市场情况和工程合同的有关条款等。公司与项目部在项目承包合同中,应对项目承包基数、质量、工期、安全、文明施工、奖惩等详实约定。通过合同的签订,确保项目部和企业总部责、权、利分明,双方按合同中的责任,自觉地履行各自的职责,以保障项目施工顺利完成,在科学管理的基础上实现成本管理的有效化。

项目部对成本指标进行合理分解。项目部签订承包合同后,可根据目标成本计划,按照工程项目部、工种及成本内容,对目标成本进行指标分解,将目标成本分解到人,确保目标成本的归口管理。

成本控制研究论文:成本控制的有效途径研究论文

摘要：在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。而在企业的项目管理中，成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。笔者结合项目管理的经验和当前的实际情况，对实现项目的成本控制进行了阐述。

1、施工项目成本控制的原则[1]

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

（1）控制原则

控制包括全员和全过程控制：

①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（2）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（3）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（4）责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保障。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（6）中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（7）例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

2.1工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保障以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保障目标的实现。

2.3施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制

（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制：及时，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2.3.3机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保障机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以品质的工程质量赢得市场。

2.4竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。公务员之家

3、结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，较大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。

成本控制研究论文:行政成本控制研究论文

摘要：本文分析了政府行政成本中的非对称信息问题，运用委托理论探讨了存在道德风险的情况下，作为委托人的上级政府或部门如何激励作为人的下级政府或部门降低行政成本。通过对问题的假设与抽象，构建了行政成本控制的委托模型。运用遗传算法进行仿真求解，得出合同激励因子。仿真结果表明该模型较有效地节约了行政成本。

关键词：非对称信息；委托；行政成本；遗传算法

0引言

加快建设节约型、可持续发展社会已经成为人们的普遍共识。在这个过程中，政府应该以建设节约型政府为目标，成为建设节约型社会的榜样。建设节约型政府以节约行政成本作为微观基础[1]。因此，研究如何有效节约行政成本具有现实意义。

一直以来许多专家学者对政府行政成本进行了研究，对降低成本的方法做了多方面探讨，主要集中在对政治架构、制度建设、法律建设等方面的宏观讨论[2]，很少站在委托的角度来审视政府上下级之间关系并对行政成本进行分析。本文立足于政府各层级之间的委托关系，通过定量建模研究如何减少行政成本。

1行政成本中的委托关系

从宏观的视角剖析政治领域的委托关系，它可以分解为两个层次：及时层是人民和政府之间形成的委托关系，这是基础关系，称之为“一级委托关系”；第二层的委托关系是基础委托关系的派生关系，它存在于政府各层级之间，称之为“二级委托关系”[3][4]，在二级委托关系中，上级政府委托下级政府从事活动，上级政府为委托人，下级政府成为人。假定行政系统由中央政府，地方政府，各级行政部门领导组成。

那么，每一层次相对上一层次是人，相对下一层是委托人。因此该委托关系在上下级政府或上下级行政部门间同样成立[6]。这种关系不仅继承了一般委托关系的共性，而且还有着自身的特殊性，即委托人地位的特殊性与人地位的特殊性。因此，相对于其他的委托关系，人的道德风险将会更频繁、更严重地出现[5]，政治领域道德风险的具体表现就是政府官员对行政成本的普遍浪费。

本文主要研究“二级委托关系”，将降低行政成本问题抽象为数学模型，分析行政过程中资源浪费的原因，探讨在行政成本管理方面产生道德风险的情况下，委托人（上级政府或部门）如何设计一种有效的激励和控制措施，促使人（下级政府或部门）努力降低行政成本，使委托人效用较大化。

2模型的假设及说明

1)政府的运行是有效的，上级政府期望效用以社会福利较大化为目的，一直致力于降低行政成本。本文讨论的降低行政成本是指在保障政府正常运作水平的情况下，减少行政过程中所产生的浪费和各种不必要支出。

2)降低行政成本给政府和社会带来多方面的效益和影响，这里只考虑降低成本带来的直接收益，而不考虑间接效益。

3)下级政府在进行每期行政预算时，根据经验确定该期行政成本C1，上级政府确定行政成本的合理值C2，再根据预先给定的权数确定行政成本基数C，C是C1和C2两项指标的综合评价值。将多个指标变换为一个指标的数学方法很多。文献[8]研究了一种线性联合确定基数法的合同机制。根据文献[7]，考虑成本指标的特殊性及将C1和C2作用扩大化的要求，将线性和非线性两种方法确定的联合基数的平均值作为行政成本的基数，即其中，β是上级政府根据其对1C和2C的倾向而确定的权数。

a.当人实际行政成本aC小于基数C时，委托人将节约部分()aC<C以1b比例分给人作为奖励，即1*()abC<C。

b.当实际行政成本aC>C时，则人需要承担超额部分1b的数额，即1*()abC<C。

同时，故意高报成本1C有利于使人获得更多奖励或承担更低超额费用，因此当1aC>C时，委托人对高报部分处以比例为2b的处罚，即11*()abC<C。显然，12b,b≥0。

4)假设0C为未实施激励控制措施前几期的行政成本的移动平均数，对应于实施激励控制措施后的实际成本的节约额，作为委托人的收益，即0()aC<C。

5)行政成本的减少取决于人的努力程度，也受到外界的环境噪音(随机因素)的影响。不失一般性，假设a0C=C<ta+θ。t是努力对成本的影响系数，可以通过历史数据的均值来确定(t>0)。θ表示外界的环境噪音或不确定性，服从均值为零、方差为σ2的随机分布，即θ<N(0,σ2)。aC的意义是人付出努力后的实际行政成本，''''()0aCa<，即aC随人努力的增加而减少。

6)人的努力成本V(a)可用货币衡量，且努力成本V''''(a)<0,V''''''''(a)<0，即人的努力成本V(a)随其努力程度的增加而递增的增加。进一步假设V(a)=na2。n为成本系数，n越大，努力产生的成本越大。

3模型的建立

委托人与人之间存在信息非对称是产生道德风险的根源。委托理论认为，无论委托人采取何种措施，人总会选择使自己期望效用较大的努力程度。由于私有信息的存在，委托人无法通过强制合同迫使人付出符合委托人期望的较大努力。因此，存在道德风险的情况下，委托人只能通过激励合同机制诱使人采取委托人希望的行动，在激励人的同时使委托人期望效用较大化。建立委托关系模型如下：

4仿真求解

4.1遗传算法

遗传算法(GA)，是由JohnHolland教授于1975年提出，借鉴生物界自然选择和自然遗传机制的搜索算法。其主要特点是采用群体搜索策略和充分利用群体中个体间的信息交换，其搜索不依赖于梯度信息，具有全局搜索、搜索空间维数较大以及效率高等优点，尤其适用于处理传统搜索方法难于解决的复杂非线性问题。

遗传算法运算过程如下：

1)编码：将解空间的解表示成遗传空间的基因型串结构数据本文采用二进制编码方式。

2)生成初始种群：随机产生N个初始串结构数据，每个串结构数据称为个体，N个个体构成一个群体，以该初始群体为初始点开始迭代。设置进化代数计数器t0；设置较大进化代数T=100；随机生成N个个体作初始种群P(0)。

3)适应度值评价：适应度函数反映了个体对环境适应能力的强弱，根据适应度值，可以控制个体生存的机会，体现适者生存的自然法则。适应度函数的定义方式有很多。

4)选择：根据个体适应度值，按一定规则从上一代群体中选择优良个体遗传到下一代群体。适应性强的个体为下代贡献后代的概率大。这里采用StochasticTournament选择算子。

5)交叉：将群体内各个个体搭配成对，对每个个体以一定交叉概率交换其部分染色体。本文采用Scattered交叉方式。

6)变异：对群体中每一个个体，以某一变异概率改变某些基因座上的基因值为其他等位基因。这里采用Gaussian变异函数。

7)终止条件判断：若t≤T，则tt+1，转步骤(2)；若t>T，输出进化过程中得到的具有较大适应度的个体作为解，终止运算。

4.2仿真求解及分析

假定0C=5000，t=5，w=1500，n=0.6ρ=0.5，β=0.6，0U=1000，实施激励措施后，人自报成本1C=3500，委托人报成本2C=3000，将参数代入模型进行仿真计算，搜寻的决策变量1b和2b。遗传算法中，产生规模为20的初始种群，迭代终止代数为100代，优良计数为2，交叉概率为0.8，适应度函数为1210210ta(1<b+b)<b(c<c)+b(c<c)。

仿真计算使用Matlab语言。仿真结果显示使委托人期望效用较大的1b=0.7398，2b=0.5027，此时委托人期望效用稳定为504.0191，人期望效用稳定为1000.3。显然，如果不采取激励，则委托人直接效用为零，人效用大于其基本收入。公务员之家

由计算结果可得：

(1)12b>b，一方面满足了人付出的努力为正的条件，另一方面也说明在前面设定的费用基数确定方式下，人通过高报行政成本来提高费用基数的做法不会为其带来较多收益，且能使委托人的期望效用获得较大值。为了激励人降低成本，需要设定适当的奖励和惩罚系数，过小的奖励和惩罚系数起不到激励的效果，过大的奖励和惩罚系数又会导致委托人和人的期望效用小于零，使委托人失去制定激励控制措施的动力，人也不会有意愿参与激励计划。在上述设定的模型参数的情况下，仿真结果b1和b2值可以达到激励效果。

(2)当有关参数变量发生变化时，奖励和惩罚系数也会发生变化。通过仿真比较，__权数值β的减小对委托人和人的期望效用没有显著影响，但却使b1和b2明显减少。这是因为委托人降低了对人自报行政成本依赖的结果。委托人掌握较多的信息量，主动减少了对人自报成本的依赖程度(即调低β值)，从而增加了委托人期望效用。ρ值的变化对奖励惩罚系数影响不大，主要影响人确定性等价收入中的风险成本。

5总结

本文以委托的视角研究了政府各层级间的关系，对行政成本控制问题进行了建模与仿真。通过仿真计算可以得到使委托人期望效用较大的奖励因子和惩罚因子。从仿真结果可以看出，采取了激励措施后委托人期望效用非负且显著改善，有效节约了行政成本。

模型参数值的设定会影响到奖励和惩罚因子，因此如何合理设定模型参数仍值得进一步研究。实际应用时可以依据历史数据和经验来设定，并在实践中不断修正。

成本控制研究论文:成本控制对施工企业的作用研究论文

摘要：在激烈的市场竞争中，做到成本、质量、进度相统一；求得经济效益和好的社会信誉，为以后建筑工程管理起到借鉴作用，来提高我们的工程管理水平。

关键词：项目管理；管理制度；奖罚制度；市场竞争；经济效益

当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，而且市场竞争的全球化对建设施工企业的管理水平提出了更高、更新的要求，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。

要想达到以上的目的，就必须从成本、质量、进度三方面加强管理从而实现企业成本低、效益好、赢得市场。

所以项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争关键因素，项目管理的成败将直接决定了企业的命运。而成本控制又是项目管理水平与能力的直接体现。

项目成本控制

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正准备要发生和已经发生的偏差，把各项发生费用控制在计划成本的范围之内，保障成本目标的实现，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

1.1项目成本控制原则

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节，以便在企业的生产经营中起指导作用。施工项目成本控制原则是企业的成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则：

1.1.1成本低化原则

施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现低的目标成本的要求。在实行成本低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主管努力可能达到合理的低成本水平。

1.1.2成本控制原则

成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.1.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制：因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备。

1.1.4责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.2项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

1.2.1组织措施。

项目经理是项目成本管理的及时责任人，组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况例，并迅速采取有效措施：工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保障质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和个同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。

1.2.2技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施，严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。1.2.3经济措施

1.2.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

1.2.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

1.2.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量，降低机械使用费。

1.2.3.4间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。我项目管理人员一兼多职，工资又比一职时多，故管理人员工作积极性、效率极高，而公司又节约了工资。

1.2.4在工程建设中成本控制的内容：

1.2.4.1合同方面：依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细的编制好施工组织设计；以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入，减少支出。

1.2.4.2技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动；尽可能的扩大成本控制的范围和深度。

1.2.4.3质量和安全方面：严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到低限度。

1.2.4.4机械管理方面：根据工程的需要科学，合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保障。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

1.2.4.5材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生，材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时腿长，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

1.2.4.6行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等各项非生产性开支的数量，行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

1.2.4.7财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行多方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

1.2.5总结以上分析，应从以下几个方面搞好成本控制：

1.2.5.1首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

1.2.5.2制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

1.2.5.3掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行多方位动态控制。施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。

成本控制研究论文:试论成本控制研究论文

成本控制是指生产经营过程中，按照预定的成本标准，对成本的形成进行有效的限制和监督。及时发现和纠正偏差，防止超支、浪费和损失的发生，以保障达到降低产品成本的目标。

产品成本作为社会主义经济中一个较为重要的指标之一，它是一个综合性强的指标，劳动生产率的高低，设备利用程度的好坏，原材料消耗的升降，产品质量的优劣，以及资金周转的快慢，最终都会直接或间接地在产品成本中反映出来。产品的成本高低直接影响到国家和企业的经济效益，为此必须加强成本的控制工作。

一、成本控制的意义

实行成本控制，可以及时发现和揭示存在的问题，及时予以纠正，这对于较大限度地挖掘降低成本、费用的潜力，合理利用企业的人力、物力和财力，提高企业经济效益具有重要的意义。

成本控制有利于促进管理水平的提高，在日常生产中，在规定范围之内，对技术、生产、物资管理等方面的管理活动，就必然提出更高的要求，从而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要对各种核算工作提出了更多的要求，客观上推动核算质量的提高，有利于计划的完成，有利于促进管理工作的改进;由于成本控制工作采用的标准成本，并在日常的生产量和正常的生产水平下制定出来的，这样计算出来的标准比较合理、可信，它既不过高，又不偏低，便于进行切合实际的分析，分清各部门的经济责任，找出管理上的不足，制定出改进的办法，提高有关部门的成本管理意识，从而促进管理工作的改进。

二、成本控制目标的确定

(1)配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本低化。成本经验丰富战略的核心思想是以成本竞争对手的高额利润。

(2)在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素这之间的联运关系，促使企业较大限度地获得利润。单纯以成本低为标准容易形成误区。对“广种薄收”与“精耕细作”优劣的判断要因条件而异。“薄利多销”不仅代表一种价格与市场策略，有时也代表一种成本策略。通过降低成本提高报酬只是成本控制的一个方面;通过改变成本的构成、规模等提高报酬则是成本控制的另一方面。

(3)在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到“增产节约”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产利润总额更高的产品也是一种现实的选择。要使总体边际收益较大化，企业必须先使受限制资源的边际收益较大化。此时的重点由降低成本转向可供利用的成本(资源)的使用。

三、成本控制的方法

生产成本的控制主要是对生产的直接材料、直接人工、制造费用进行控制。

(一)直接材料是指构成产品实体或组成产品主要部分的材料成本，包括企业生产经营过程中，实际消耗的原材料、辅助材料、备用品，这中间会产生直接材料数量差异。直接材料数量差异，反映了生产制造部门的成本控制业绩，它形成的具体原因很多，除了产量变动外，还有材料质量变化、材料加工方法的改变，工人操作熟练程度，加工设备技术水平等。

要控制直接材料数量差异，就要制定严格的采购程序和实行比质量、比价格、货比三家的办法，无论价格高低，必须坚持以质为首、以质为本的原则进行材料采购，而比价则是在原有的质量上，比价钱，选择低的价格进行材料采购。货比三家，是在有价、有质的情况下，考虑各种因素，选择加工后无废废料的材料。利用以上办法，控制物资采购成本，可以使材料成本降下来。我公司采取了以上措施，针对此问题还在公司管理机构中成立了物价部，在材料采购上，比价、比质。使公司的实际成本比标准成本上降了3%。由此可见，直接材料的节约工作在企业产品生产过程中，占有重要的作用。

(二)直接人工是指在产品生产过程中，直接改变加工对象性质和实物形态的人工成本(生产人员的工资、奖金和各种津贴)。在直接人工中，会产生直接人工差异。直接人工差异是直接工人实际成本与标准成本之间的差异。直接人工差异又分量差和价差，量差是由于实际使用的人工工时脱离标准而形成的差异，也称为人工效率差异。价差是指由于实际小时工资率脱离标准而形成的差异，也称人工工资差异。

如果一个企业想取得较高的效益，也必须从职工素质着手，我们以我公司近年的做法可以看出，公司从严格内部管理着手，建立健全和完善各项规章制度，在公司经营中他们把各项技术指标和管理目标进行层层分解，分解到部门和每个职工头上，视指标的完成情况进行重奖、重罚，对生产人员规定，收入要同产品、产量、消耗挂起钩来。为了提高效益公司开展了减员增效一人多岗的办法，使原来的职工减少了20%，有效地降低了人工成本。

在提高职工的素质上，我公司把创建职工队伍作为重中之重，并以思想教育为先导，进行职工道德教育和业务技能教育，促进职工综合素质的不断提高;在抓思想教育上，在职工中广泛开展了“攻关、创新、创效、献礼”的劳动竞赛活动，确定攻关项目36项，参加竞赛活动职工达800多人次，增强了企业职工的责任感、任劳任怨感和无比的荣誉感。

(三)制造费用是指在生产过程中车间为组织和管理生产所发生的除直接材料、直接人工以外的全部费用，包括如不能认定某一产品的间接材料成本，间接人工成本和诸如固定资产折旧、维修费等其他制造费用。我公司自1997年以来，认真学习邯钢经验，教育职工，树立起“产品质量、效益”新观念，加大成本控制力度，按照先谋后算、先算后干、按照定额干的原则，理出办法，干出效益，并与个人收益等紧密结合起来，做到人人头上有指标，个个肩上有压力，一级保一级全力压缩制造费用。

(四)差异分析。制造费用中，项目很多，有机物料消耗、工资及福利费、折旧费、修理费、租赁费、保险费、水电费、取暖费等。在这些费用发生过程中，会产生不同的差异。

如耗费差异是实际制造费用与实际工时弹性预算的差额。耗费差异属于部门经理的责任，其有责任将费用控制在弹性预算之内。该项差异既可能是变动费用变动造成的，也可能是固定费用变动造成的，但和工时的利用状况无关，反映费用支出控制的业绩。

闲置能量差异，是高层经理人员的职责，它由固定费用的差异构成，反映企业对于生产能力的运用程度。

因此，要控制制造成本的费用，就必须要控制耗费差异、闲置差异和效率差异。

综上所述，成本控制，它包括三个层次:及时，通过成本控制配合企业的战略选择与实施，以获取成本优势帮助企业取得竞争优势;第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的联运关系，配合企业尽可能获取较大利润;第三，降低成本。在成本控制目标的三个层次中，都贯穿着成本降低的要求，都不排斥成本降低的重要性，在其他变量不发生变化的情况下，降低成本始终是一种理性追求而受到推崇。本文在这里所强调的是，成本控制需要有一个长期的观点和更为宽广的基础，考察成本控制与成本控制目标，不应该将考虑问题的范围仅仅局限于成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变量因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和成本相关的变量因素联系起来加以考察。

成本控制研究论文:石油企业成本控制模式研究论文

编者按：本论文主要从我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题；影响我国石油企业成本的因素分析；我国石油企业成本控制的方法思考等进行讲述，包括了成本管理的理论研究观念、方法滞后、企业内部成本管理主体的定位失误、成本管理信息失真、过分细化分工,导致成本过高、资源状况、勘探开发所处阶段等，具体资料请见:

一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题

(一)成本管理的理论研究观念、方法滞后

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。

(二)企业内部成本管理主体的定位失误

长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。职工感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。

(三)成本管理信息失真

在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。

(四)过分细化分工,导致成本过高

企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。

二、影响我国石油企业成本的因素分析

(一)资源状况

油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。

(二)勘探开发所处阶段

油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的折旧费用则比例很大。当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。

(三)科技水平

科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。

(四)企业组织形式和管理水平

目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。因此,石油成本中的非生产性因素太多,出现了成本不实现象,从而削弱了成本信息在管理决策中的作用。

(五)财务费用的高低

从企业总成本的角度而言,负债成本(利息)已成为石油企业的固定负担。特别在低油价、企业营业毛利水平较低、债务包袱沉重的情况下,这种固定的负担就显得尤为沉重,再加上汇率变化带来的损失,更加大了石油企业的资金平衡压力。

(六)国家政策

不同的国家产业政策和税赋比例,对石油企业投入、产出的影响和未来发展影响很大。

三、我国石油企业成本控制的方法思考

(一)目标成本法

目标成本是根据预计可实现的销售收入,扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始,逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与,专业人员协助,以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权,给下级一定自主权,减少干预,在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。

(二)成本否决法

为提高企业的经济效益,使成本指标在奖金分配中起决定性作用,并严格考核,实行成本否决制。基本内容是:如果成本指标完不成,其他经济指标完成得再好,也不能得奖。在考核中,成本考核不仅与奖金挂钩,而且与职工晋级挂钩,成本指标完不成,不仅不能得奖,同时也不能晋升。

(三)档次成本法

档次成本法是将产品的目标成本分为3个档次:较高目标、较高目标和低目标。然后再将各种档次的目标成本进行分解,制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额,并以各车间、管理部门为责任中心,核定各责任中心的考核标准,进行严格考核,以达到成本低,经济效益的目的。

(四)标准成本法

标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料、人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细的调查、认真分析和计算来制定的,用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。

四、油田企业控制和降低油气成本的主要措施

1.推行目标成本管理。

(1)成立预算委员会。

成立以油田主要领导为主任,各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会,通过考察、研究和讨论,决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一“砍一刀”的预算方法相比,有了很大的科学性和先进性。

(2)目标责任落实到“纵向到底、横向到边”。

油田要对部门和其所属单位进行细致的划分,把目标责任落实到每一个单位,做到“横向到边”。同时,要求下级单位在进行内部单位管理中,把成本进一步细分,使每个岗位、每个人都有一定的责任,实现“纵向到底”。

(3)在成本控制过程中发挥激励、约束机制的作用。

在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用,如为约束下级单位领导的行为,实行风险抵押金制度;为防止下属单位的短期行为,实行专项资金制度;为调动职工积极性,实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。

2.按成本类别实施控制。

按照责任与权力对等的原则,将油气成本按类别分别落实到相应的单位和分管者加以控制。

(1)将勘探成本和勘探费用落实到勘探部门,再由勘探部门落实到各油气田企业,重点考核单位勘探成本及物化探成本占勘探总成本的比例和勘探干井成本占探井成本的比例。

(2)将开发成本和折旧折耗与摊销落实到各油气田企业,再由各油气田企业将单位开发成本落实到开发部门。重点考核单位开发成本,同时考核折旧折耗与摊销。

(3)将现金操作成本落实到各油气田企业,再由各油气田企业落实到各采油(气)厂。

(4)将管理费用与财务费用分别落实到油田总部和各油气田企业的财务管理部门,然后再由财务管理部门分别落实到各职能管理部门。

3.控制老区油气成本,实现老区的持续发展。

目前国内主力区块大多已进入“三高”阶段,呈现出原油产量下降,单位油气成本上升的趋势。采取合理措施,控制老区油气成本,是降低油气成本的关键和重要举措。

(1)改变生产方式,变低效无效为高效有效。

目前全国已有多个油田改变生产方式,通过捞油生产、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式,可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。

(2)健全和强化财务管理功能。

财务管理是企业管理的核心工作,要重点发挥其资金运营中心、成本控制中心、会计核算中心及资本经营中心等四大功能。

(3)依靠科技进步,努力降低成本。

国外石油公司科技进步贡献率达到70%以上,我国只有40%多。因此,借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。

(4)减员增效,提高劳动生产率,降低人工成本。

目前,我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4.5倍,人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一,通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。

(5)处置高成本区块,优化产量的成本结构。

处于开发后期和特殊类型油田,勘探开发及油气操作成本相对较高。应依据经济产量原则,将这些高成本的油田(区块),通过出售、出租、委托开采及人员与资产整体分离等各种方式予以处置,优化产量的成本结构,降低油气成本的总体水平。

4.实行油气并举战略,优化油气产量结构。

天然气成本远低于原油成本。国外石油公司的天然气产量占油气总产量的比重一般在30%以上,BP、埃克森美孚和壳牌等公司的天然气产量甚至接近油气总产量的一半,而中国石化目前只有8.3%。因此,加大天然气的勘探开发力度、提高天然气在油气产量中的比例是降低油气成本的一条重要途径。

成本控制研究论文:企业完善成本控制研究论文

一、中小企业进行成本控制创新的重要意义

（一）中小企业成本控制创新有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润较大化目标

利润较大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等多方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润较大化。

（二）中小企业成本控制创新有利于改善和提高企业的经营管理水平

成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。

（三）中小企业成本控制创新有利于中小企业更好地适应市场的变化

市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。因此，企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

（四）中小企业成本控制创新有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益

现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担固定成本等，目前这种制造成本已经降到了尽可能低的程度。过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。成本控制的创新可以改变这一陈旧落后的观念，通过成本控制的创新来引进并应用先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。

二、中小企业成本控制中存在的问题和缺陷

（一）管理者的成本管理理念落后、员工的素质不高、成本控制意识薄弱

企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验，更多的中小企业管理者还缺乏财务会计知识，所以，在企业成本控制方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本多方位控制的要求。在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。因此，企业管理者的管理理念落后、员工的素质低下、成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。

（二）成本控制目标的制定不够科学合理、缺乏长远意识

现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制则立足于短期效益，局限于产品的生产（制造）过程控制，缺乏对生产经营的考虑。因此制定成本目标时主要依据企业内现有生产条件和技术标准，很少考虑到外部市场、顾客需求和同业竞争等因素，往往也只是有个别部门负责制定。这种成本控制目标具有一定片面性，缺乏长远的战略意识，在复杂多变、高度竞争的市场环境中显得有些力不从心，不利于企业持续生产和长期发展，不符合现代成本控制的宗旨。

（三）成本控制模式和方法过于落后

许多企业的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目标成本，再将目标成本订立为标准成本，在企业生产经营活动中执行标准成本，揭示实际成本与标准成本之间的差异，并借助于财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本数额与形态实施控制、分析和评价，制订改善措施，考核奖励有关责任方，其重心放在产品的生产阶段，着眼于成本的事中、事后控制。这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。

（四）成本控制手段落后

现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。

三、现代中小企业成本控制创新思路

（一）成本控制观念创新——引入战略成本控制理念

现代成本控制的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生产和发展。战略成本控制理念符合现代成本控制的需要。所谓战略成本控制是指管理会计人员提供并充分分析企业本身及竞争对手的资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从创造企业竞争优势达到企业有效地适应外部环境持续变化为出发点来制定具有长期性、外延性、性和动态性的成本控制目标，并通过对企业成本结构、成本行为的了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势的一种新的成本控制系统。这种成本控制理念不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益，而且扩大了成本控制视野，将企业的外部环境即采购环节，乃至研究开发与设计环节和售后服务环节纳入成本控制之内，使得成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。（二）成本控制目标创新——制定具有长期性、外延性、性和动态性的成本控制目标

成本控制目标的长期性是指成本控制以企业长期发展战略作为管理基础，制定为取得长期、持久的竞争优势而实施的目标；外延性要求把企业成本控制纳入整个市场环境中予以考察，通过正确分析和判断企业所处的环境，依据企业自身的特点确定和实施正确适当的成本控制目标；性是指调动广大员工参与到成本控制目标的制定中来，减少不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合，使个人目标和企业目标趋于一致，为完成成本控制目标创造条件；动态性是依据不同成长阶段的企业成本管理上的差异制定一个弹性的成本控制目标，即成本控制目标需保持动态变化特征。现代企业成本控制目标不应该只考虑成本本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考虑，这样才能制定出一个有利于降低成本、符合企业长期发展的成本控制目标。

（三）成本控制主体创新——抓好人的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系

成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高中小企业管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。要求员工也应该主动参加学习和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

（四）成本控制模式和方法创新——采用作业成本法

传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等在企业中得到了广泛的应用。然而，随着产品需求多样化、个性化，世界经济一体化，技术不断革新，使得传统的成本会计技术与方法所计算的成本扭曲了信息，无法解决现实问题。也就是说，企业面对新制造环境的冲击，使传统的成本模式和控制方法受到挑战。作业成本控制思想的提出，为细化成本控制提供了有效途径。作业成本控制是以作业为基础的科学信息系统，它从以“产品”为中心转移到以作业为中心上来，通过对作业成本的确认、计量，尽可能消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，及时提供有用信息，从而把有关的损失、浪费减少到低限度。这是深挖降低成本的潜力，实现成本降低的基本源泉。作业成本法最为重要的还在于，它不是就成本论成本，而是把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制。

（五）成本控制手段创新——以先进的信息处理平台为依托

现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、地展开。

总之，在企业管理中，成本控制是现代中小企业生存发展的关键环节，成本控制只有不断创新，成本才能持续降低，企业也才能不断获得市场竞争优势，持续发展。

成本控制研究论文:邮政企业成本控制研究论文

一、对邮政企业成本管理的认识

企业成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与活动共同作用的结果，因此企业在新时期进行成本管理与控制时，应将全体员工视为成本控制主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树立成本意识，让各级管理人员和每个职工认识到主观能动性和创造性对成本降低的重要作用。成本管理应该是全员行为和全员关注的焦点。企业应着力塑造一种注重细节、精打细算，讲究节俭，严格管理的成本意识，使其成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心。

二、如何有效控制邮政企业的成本费用

有效管理和控制企业成本费用，是任何企业在面临日益激烈的竞争中取得优势的根本前提和关键因素。邮政企业从98年邮电分营后，一直致力于成本管理与控制，探索发展之路。

1.制定措施，压缩开支，源头避免

制定行之有效的成本费用管理措施，是成本费用管理的基础。近年来，邮政企业成本费用管理措施主要有如下方面：及时，划清责任单位，明确责任人。第二，制定管理办法，明确开支范围和标准及审批权限。注重审批控制，避免浪费、挪用。第三，实行年度财务预算，对预算外费用要上报审批方可开支。第四，实行收支两条线管理。第五，加强成本费用构成情况分析，查找异动项目原因。

成本管理不应简单地等同于降低成本，应立足于预防，从源头上控制成本的发生，集中消除无效作业和任务，能不发生的就不发生，能用更经济方式的就取代原来的方式，这样从源头上避免，比一味压缩更为科学合理，实现由传统的“节约、节省”向效益观念转变。成本费用的控制关键在于“成本避免”。

2.注重短期成本，也要注重长期成本

短期快速的成本降低措施有可能以牺牲长期成本降低为代价。因此成本控制涉及长期成本和短期成本之间的关系问题。比如在设备技术性能的选择上，设备性能影响到长期成本与短期成本之间的抉择，设备性能高，投资大，成本的资本化程度高，需要长期分摊的成本高，但设备使用期间的变动成本会显著降低。因此，企业需要在综合考虑资金实力、营业规模、生产能力利用率和变动成本的降低幅度等因素之后，在长期成本和短期成本之间做出适当的权衡和选择。

3.控制作业成本是突破口

邮政长期以来形成“全程全网”的运作和结算模式，当前竞争压力要求邮政企业分产品提供比较合理的成本数据，而邮政产品大量的共同费用难以分配，使企业无法得到真实的单项产品成本信息，进而无法对竞争性业务进行定价，难以实现对邮政产品的战略定位，从而错过商业机会。

依据“谁受益、谁分担”的原则，邮政企业也在着力于共同费用在每个单项产品之间的分配。目前，分配的程序是，先把有明确归属的直接成本计入对应的产品成本，对不能直接计入的，主要是资产的折旧与摊销、人工成本、管理费用等项目，先按单位(部门)归集，之后再按照各单位测定的费用分配比例在各期、对各个单项产品进行分配。但这些费用的分配不仅仅是算术问题，还是管理问题。从管理层面看，间接费用的分配隐含着效益评价与激励的问题，哪个单项业务分配的间接费用越多，效益越不理想。选择不同的分配方式，关乎市场的定位与导向。主要存在问题如下：

1.单一成本分配标准不合理。如在邮件处理环节，目前主要是按业务量对该环节的成本进行分配，这会造成业务量大、低复杂程度的产品分配成本高，业务量小、高复杂程度产品分配成本低。

2.成本分配无法体现区域差异。如在水、电、交通、通讯等基础设施落后的区域，承担的实际成本远大于按标准测算分配的平均成本。这也会给企业决策带来失误，使高估成本的产品失去竞争机会，使低估成本的产品产生潜在损失。

3.原有资源配置不合理，导致产品成本信息失真。邮政企业成本费用是先按部门层层归集，之后再按比例分配到单项产品，而各个单位(部门)所拥有的资源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用资源的成本费用分摊到各个产品之上，也造成产品成本信息失真。

针对这种状况，应引入作业成本计算的方法来加以改进。邮政单项产品成本就是这项产品从“窗口收寄——邮件处理——投递——客户签收反馈”所需要的全部作业的成本总和。作业成本管理在企业管理方面有两大作用：首先，具有压缩作业的资源投入，提高作业效率，降低固定成本的作用。主要表现在一定的作业量消耗的资源费用越少，提供的产出功能越多，作业效率越高，产出价值越大。其次，具有把资源用在最有利可图的地方，优化资源配置的作用。主要表现在通过相对的成本对产品重新定价，根据成熟产品的实际成本采取降价策略提高获利产品的销量，从而使产品结构得以调整。

三、把握战略成本

战略成本寻求并创造企业长期竞争优势，从战略高度对企业成本结果及成本行为进行了解控制和改善，其目标是获取成本增值，具有前瞻性。从战略成本角度考虑邮政企业成本费用控制和管理，笔者认为主要有如下着手点。

1.加大邮政企业资产盘活力度，对闲置资产进行出租出售，降低这部分资产占用成本对产品成本的影响，使企业更具竞争力。

2.合理调度，优化邮政网路结构。邮运网路整体结构的调整，和与之相匹配的车辆装载量的调整，能从根本上使整个“邮件流”网路更有效率。

3.优化城乡营业网点布局，把有限的资源投入到最有效益的地方，实现企业利益较大化。

4.业务重组，管理流程再造。建立以关注客户需求为导向的业务流程体系，打通部门墙，使组织管理扁平化，从而降低企业管理和运营成本。

5.推行邮政企业用工制度改革，采取多样的用工形式，如对部分季节性明显的岗位采用季节工、钟点工，节约企业人工成本。

战略成本把以往不可控的成本变为可控成本，和作业成本相辅相成，互为依托，能使成本管理起到更显著的效果。

四、抓内部成本，也要抓外部成本，注重整体控制

传统的成本管理与控制，较多关注企业自身的生产作业环节。笔者认为，更需要通过整合上游供应商和下游客户环节，多方位控制企业整个生产经营过程，使最终产品的价值(1+1>2)而成本(1+1<2)，达到整个价值链成本最小化，这必然成为邮政企业竞争战略选择的新依据。

由此可见，企业应注重短期成本与长期成本相结合；控制作业成本，把握战略成本；内部成本与外部成本并重；

以提高企业核心竞争力为目标来实施成本管理问题。

成本控制研究论文:施工项目成本控制研究论文

1，施工准备阶段的成本控制

项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。

2，施工实施期间的成本控制

强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。

做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。

经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

3，竣工验收阶段的成本控制

重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。

因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行的核对。

指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修费用支出的依据。

3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种

3，1，1

以施工图预算控制支出

在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：

(1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

(2)材料费的控制。按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。

(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费一摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费一使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

(4)施工机械使用费的控制。采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。

3，1，2建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制

材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保障有所节约。

3，1，3应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。

通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保障项目成本目标的实现。

3，1，4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。

3，1，5坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞

3，2项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。

3，2，1认真会审图纸，积极提出修改意见

在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保障工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。

3，2，2加强合同预算管理，及时办理“签证”

一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

3，2，3组织均衡施工，加快施工进度

凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。

为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。

因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而由业主在施工中临时提出的赶工要求，则应请业主签证，费用按实结算。

总结：项目成本控制能否取得预期目标的关键还在于项目施工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施正确性和合理性。项目经理部的专职人员要具备综合知识与专业素养，要学会综合整体地观察问题，要结合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺，避免错算漏算，不能简单的确定一个成本率或成本额。否则，有可能造成企业应得的利润流失，使项目部不能完成目标。从而导致牺牲其它利益来片面地满足效益，使工程质量、安全与文明施工等各方面产生问题，甚至会对企业今后的生存产生较大的影响。

摘要强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。

关键词施工项目；成本控制