１.绩效管理相关概念阐述

绩效管理，主要指的是不同级别的管理者和员工为了更好地完成组织目标一起参与制定绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

２.医院绩效管理的重要性

医院能够为客户所提供的服务性质就决定了其绩效管理的侧重点以及特点与一般的企业有很大的不同。不同的医院个体的医疗服务有很大的不同，表现出非常明显的差异性，而且技术性以及高质量性的特点也较为明显。为了能够更好地促进医院的发展，优化其服务体系，应该了解并积极探索医疗卫生绩效管理的基本特点和基本要素，这样才能通过控制这些基本要素，把其合理地应用到医院发展过程当中，建立并且运作髙效的绩效管理体制。换句话说来说，只有真正地了解医院绩效管理的基本要素，我们才能根据这些不同基本要素的要求，合理、科学、有序地分配有限的资源，为调整医院管理工作提供宝贵的信息，让医院所构建起来的绩效管理体系能够真正地发挥出作用，维护医院的正常运作，同时还可以持续不断地提高绩效。

３.医院绩效管理的基本要素及其应用

一般而言，要想让医院有好的发展前景，其绩效管理基本要素就必须囊括五个方面：一是保证组织战略的清晰性；二是所制定出的发展目标要具有一定的挑战性和可衡量性；三是实现目标的过程有高效的组织结构作为保证；四是能进行有效地绩效沟通、绩效评价以及对应的反馈机制；五是具备迅速而广泛的绩效成绩应用体系。

３.１组织战略的漓晰性

保证组织战略的清晰性，这里的组织战略指的是保证制定出的未来发展规划有足够的清晰性，注重细节，对未来发展方向以及资源进行部署，得到合理的总纲。其基于组织对自身实际情况的考虑，参考了自身的发展优势和不足之处。毫无意义，任何一个企业获得成功之前必然进行了合理的规划，因为它是引导组织前进的灯塔，让组织在茫茫的发展中找准方向。医院绩效管理的最终目标是制定组织发展战略，如果组织战略不够清晰或者与自身发展不符，那么医院的发展目标也就无法确定，后续的发展计划就更无处下手。所以，必须保证医院组织战略的清晰性，这也是开展绩效管理工作的首要前提。可能不同的医院体系所遇到的实际问题有所不同，而这种战略规划具有不可预测性，所以这都导致未来发展状况难以掌控。因此，对于不同的医院来说，在确定自己的发展战略时，一定要根据自身的特点开展工作，不能肓目地引用其他医院的组织战略计划，更不能照搬其他医院的绩效管理模式，争取能够把不确定因素给组织战略带来的影响降至最低，保证医院的健康发展。所这就要求医院在制定发展战略过程中，应该考虑这五点内容。第一，社会环境。医院要充分考虑国家的相关政策，保证自己的发展规划内容在国家政策允许的范围之内，同时还要使得组织战略规划能够满足区域的文化特点、风俗习惯等要求。第二，经济环境。医院也属于盈利性企业，其制定组织战略规划也是为了能够促进自身发展，为医院带来实质性的经济效益，所以在这个过程中其必须考虑经济环境，考虑宏观经济以及微观经济环境的因素。第三，技术环境。随着科学技术的发展，可能会有新的医学技术出现，而为了能够让医院与时俱进，不至于被社会所淘汰，就必须善于了解这些新的医疗技术以及手段的内容，根据自身的实际情况，有选择性地把一些新元素添加其中，保证医院有新鲜的技术血液补充到医院这个庞大的体系当中，维持其长久的生命力。第四，资源环境。医院的正常运作需要大量的资源来提供支撑，不仅有一些消耗性资源，还有一些能够较长时间应用的资源，要合理地对这些资源进行更新、维护。第五，需求特点。虽然医院是社会发展不可或缺的特殊企业，但是这也并不是说其没有饱和度，永远是供不应求的，相反，在医院寻求发展的过程中，必须要参考这个地区需求特点，包括卫生服务人群人口构成、城乡人口比例、职业特点、人群收入特点、疾病特点等因素。只有当医院通过对这些影响发展因素深人研究以后，他们才能充分地利用自身的优势寻求发展，提高自己的竞争能力，对自身进行精准定位。

３.２目标的挑战性以及可衡置性

当医院把自身的发展战略确定下来以后，就需要对其总的发展目标进行确定。总的目标是医院在所规定的时期内应该达到的具体成果或者结果。对医院绩效成绩进行衡量的标准就包括医院对自己所制定目标完成的情况。在对目标进行确定的过程中，要保证目标具有两个特点：挑战性和可衡量性。只有当目标具有挑战性以后，其才会有压力，而有了压力以后才会有源源不断的推动力；而可衡量性也是必须具备的特点，因为只有能够把目标完成情况进行量化以后，才能更公平公正、更客观地对目标完成情况进行评判。如果目标制定的太低，就会造成卫生资源的浪费，弱化卫生资源能够发挥出的作用；而如果目标制定的有点“天方夜谭”，那么不仅会打击员工工作的积极性，同时也会使得他们丧失工作的信心，对于医院的发展产生不利的影响。所以，一方面要保证目标具有一定的挑战性；另一方面也要使得其能够在规定的时期内被完成。这就要求医院能够根据内部的特点来制定合适的发展目标，始终围绕管理学上的许诺原理制定目标。当总目标制定完成以后，还要把总目标分成一个个分目标，分摊到下级的单位，要求他们各自完成属于自己的那部分目标任务，同时要制定合理的评价体系，激发员工工作的热情。在开展测评工作时，要保证测评内容能够全面地考察每个人的贡献度，让他们感受到测评工作的公平公正性，最大程度上地发挥出绩效评价工作的作用，维护每个员工的利益，同时还要促进医院的髙效发展。

３.３保证目标实现的高效组织结构

组织结构能够系统、全面地反映出医院不同要素及其相互关系的一种模式，其始终围绕着组织的总目标而发挥着作用，并且参考了组织的内外环境，通过一定的方式把组织内的不同部分有机地结合起来，共同为医院这个体系发展发挥作用。构成医院组织结构的要素包括目标、合作、个体、群体、关系、数据等内容，在对组织结构进行设计时，要体现出精简、协调、功能强大的特点。一般来说，组织结构的类型有很多，常见的有直线型、职能型、直线－职能参谋型、矩阵型、多维立体型等等，不同的组织结构类型有各自的特点和优势，所以医院可以根据自身的条件以及实际需要选择最适宜的组织结构类型。当然，设计出来的组织结构并不是始终不变的，其有一定的变化性特征，所以这就要求医院能够随着内外环境的变化做出相应的调整，保证其作用能够有效地发挥出来，让医院的毎一个组成部分都能各司其职，发挥出其作用，共同为医院的发展做出贡献。

３.４有效的绩效沟通、缵效评价以及反饿机制

绩效沟通是保证绩效管理工作能够发挥作用的强有力保证，其贯穿于整个绩效管理的全过程，所以其重要性不言而喻。沟通的作用主要体现在其能够有效地加强组织内外的信息交流过程，实现信息的无障碍传播。绩效评价的作用体现在：有效地完成了监督、检査目标完成情况的任务，同时还发挥出激励优秀员工、惩戒懈怠员工的作用。一个合理、科学的绩效管理评价体系能够让管理者及时地对每一个员工的工作状况进行考察，并且把这些信息传达给员工，为员工提供最准确、最客观的工作业绩反馈信息。绩效反馈能够把员工考核结果及时地让员工获知，让员工知道自己需要改进的地方，为开展下一步工作提供信息。

３.５迅速而广泛的绩效成绩应用

合理地应用绩效成绩信息能够起到激励员工、督促员工的作用。对于优秀的员工而言，可以通过绩效成绩反馈让他们知道自己的努力被领导所承认，从而激发他们工作的热情；而对于那些工作懈怠的员工而言，通过绩效成绩信息反馈，可以让他们认识到自己的错误，并且及时地做出整改。无论从那个层面上来讲，这些工作都有利于医院的健康发展。总而言之，完善的绩效管理系统的构建依赖于对绩效管理基本要素的全面了解以及合理应用。

参考文献：

［１］刘艳秋，卢建华，刘歆农，等.主诊医生负责制绩效评价指标体系研究［Ｊ］.现代医院管理，２００９.（５）.［２］于德华，黄爱莉，吕嘉品，等.对国内医院绩效管理实施现状的文献评析一２００１—２００５年医院绩效管理文献回顾［Ｊ］.卫生软科学，２００６.（６）.［３］栾添，何雅静，毛静截，等.医院绩效管理中常见问题解析及应对策略［Ｊ］.中国医疗前沿，２００９.（１５）.［作者简介］范文红（１９７１—），女，汉族，山东泰安人，天津医科大学总医院，经济师，本科，研究方向：财务风险揑制。