预算监管篇1
行政事业单位预算管理产生问题的原因
行政事业单位产生预算过程中的以上几个问题，是有历史原因的，改革开放之前我国是计划经济时代，尽管改革开放30年以来经济社会发生了翻天覆地的变化，但是人们的思想还没有发生根本性的改变，特别是行政事业单位的工作人员，仍然没有改变自身以权位自居的身份，也没有改变以往的计划经济时代中留下来的给多少吃多少的思维定势，这样的思想习惯直接导致的结果就是行政事业单位的预算管理工作在实际工作中的改变不多。加上当前行政事业单位改革中所产生的种种问题，这就导致了行政事业单位预算中的上述问题。另外我国的事业单位体制改革还刚刚开始，行政事业单位的工作人员还没有充分的认识到事业单位要从以往的行政角色转变为服务的角色，这同样也是行政事业单位预算管理出现问题的原因所在。
行政事业单位预算管理的改进措施
（一）多部门联合行动，筹划预算的前瞻性和系统性
行政事业单位的领导一定要从思想上高度重视预算管理工作，只有思想上认识到预算工作的重要性，才能够运用切实可行的工作方法，将多部门联合行动起来，筹划预算的内容。由于行政事业单位的预算涉及到的范围并不是一个单位或者是两个单位，而是几个单位相互协同工作、协同预算才能够完成的一项任务，多个部门联合起来进行预算的编制工作有助于相互协调、相互完善自身在编制预算中所遇到的问题，另外还能够取长补短及时发现自己部门在一些预算中所产生的问题，做到及时发现及时解决。多部门联合起来进行事业单位的预算编制工作这样才能够将前瞻性和系统性的预算工作做到实处。
（二）强化对预算编制的审核，坚持完善预算编制内容
行政事业单位的预算编制工作，按照工作程序都是由基层单位或者部门，一层层上报到上一级的单位进行审批和完善的。这样的一个工作流程需要预算编制单位的主管部门，对于每一项的预算编制进行审核，在审核的过程中可以发现其中多预算或者少预算的情况，将预算的内容审核更加贴近现实工作的需要，让预算在实际的工作中发挥出应有的促进作用。坚持完善编制的内容，在进行预算编制的审核过程中，要完善预算编制的内容，让预算向着更加合理化的方向发展，发挥预算编制的功能，保证预算编制的质量，促进行政事业单位各项工作的有效开展。
（三）建立健全监督行政事业单位预算的法律条文，让预算在阳光下运行
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（一）编制全收入预算。各部门编制预算时，要把应纳入部门预算的所有资金全部编入部门预算，实现预算内、预算外、政府性基金、国有资本经营收入等预算的有机衔接，构建完整的政府预算体系，提高收入预算编制的完整性，提高年初预算到位率。
（二）加快项目库建设。各部门要根据政府确定的公共事业发展总体规划、本部门本行业公共事业发展规划、预算资金投资方向，及早谋划并筛选论证合适的项目，综合研究提出项目建设计划。各部门、单位作为部门预算管理主体，要切实履行好预算项目的初步决策职责，认真负责地进行预算项目的筛选论证，确保入库项目的科学性、准确性、有效性、完整性和可用性，做到不经科学论证的项目不进库、不进库的项目不安排。
（三）编制细项目预算。各部门在编制项目预算时，要做到每个发展性项目都要达到可审核、可监控和能够直接支付的程度。不能落实到具体项目的资金和没有按要求细编的项目都不得列入部门预算，没有明晰支出内容的项目不得立项。
（四）探索编制滚动预算。编制三年滚动预算要坚持战略目标导向，集中财力办大事，以部门事业中期发展规划及分年度的滚动实施计划为基础，科学论证、逐年滚动，与年度预算有机衔接。
（五）完善支出标准体系。推进预算编制与预算执行、结余结转资金管理和行政事业单位资产管理有机结合。
（六）进一步推动部门预算文本标准化。部门预算文本是部门预算收支计划和有关信息的反映，是部门预算执行的依据，各部门、单位要按照《省县级部门预算管理规范》规定的统一格式、内容编制部门预算文本。
二、强化预算执行，提高预算支出的规范性
（一）完善责任机制。各部门、单位作为预算执行的主体，要认真履行主体责任，按照预算安排加快实施项目，早办事、早花钱、早见效。各部门、单位“一把手”要高度重视预算执行，切实负起责任，推进工作开展，关注支出进度，确保取得实效。
（二）完善督导机制。财政部门要继续落实好定期调度、通报制度，加强对预算单位财政支出情况的分析监测。对支出进度迟缓的，逐个剖析，分类指导，加强督促，及时通报执行进度。
（三）强化支出进度管理。各预算单位月底前专项公用、专项项目支出进度达不到60%、月底前达不到90%的，适量核减项目预算；月底前未执行或未完全执行的结转项目资金，原则上一律收回总预算；对支出进度达不到进度要求的预算单位，原则上不予追加年度部门预算；加强沉淀资金管理，对因主观原因形成的年底结余结转资金，收回总预算安排用于下一年度紧迫支出。
（四）完善拨付机制。开通资金拨付和政府采购、投资评审绿色通道，实行上级专款下达限时办结制，在确保资金安全的前提下，坚持特事特办，及时审核、拨付和下达资金。
（五）强化预算约束。预算执行中发生的新增支出需求，除不可抗力的重大支出事项外，要着眼于调整本部门支出预算解决，避免支出进度慢又要求追加预算的矛盾现象。
三、加快绩效改革，提高财政资金使用效益
（一）强化基础工作。抓紧制定系统的预算绩效指标体系、财政支出绩效评价办法、财政重点绩效评价工作方案、预算绩效专家管理办法等，成立绩效评价机构，为推进绩效预算管理奠定基础。
（二）推进改革实践。以“编制绩效预算、实施绩效评价、落实结果应用”为重点，组织各部门、单位着力推进全过程预算绩效管理；在布置年度预算编制工作时，要同步布置绩效预算编制工作。凡无绩效、低绩效项目一律不予列入部门预算；凡未确立明确的绩效目标、指标，或绩效目标、指标设立不科学、不规范的，必须重新编制，否则不予列入部门预算。逐年提高评价资金量占财政总支出的比例和评价质量。抓好绩效结果的应用和问责，评价结果要与部门下年度预算安排挂钩。
四、推动预算公开，积极打造“阳光财政”
（一）落实公开责任。财政部门作为牵头部门，要积极做好组织、协调和督促工作，并加大对各预算部门预算公开的指导力度。各部门、单位作为本部门预算的主体，要切实落实有关规定，及时按要求公开本部门预算信息。
（二）细化公开内容。财政预决算信息公开范围涵盖一般公共服务收支、政府性基金收支和国有资本经营的预决算，内容要细化到“款”级科目，并要附加有关解释说明，方便社会公众解读。同时，要密切关注社会反响，做好应对预案和宣传解释。
（三）明确公开时限。每年财政总决算和部门决算，在下年度上半年结束前公开；上级规定的50项基层财政专项支出预算要在当年前公开。
（四）公开“三公”支出。根据国务院第四次廉政工作会议精神和省政府《关于贯彻国务院第四次廉政工作会议精神的实施意见》要求，做好本部门因公出国（境）、公务接待、公务用车等“三公”支出的决算信息和预算安排情况公开工作。
五、完善预算监督，建立预算“大监督”格局
（一）严格专项检查。继续深入开展强农惠农政策资金、会计信息质量及其他领域专项检查，强化财政违法责任追究，加大对违规问题依法依规处理和信息披露力度。
（二）完善信息化监督。各部门、单位按照要求将有关资金纳入全省财政专项资金即时分析监控系统管理，真正实现财政资金监控的动态化、即时化、高效化。扩展监控系统功能，扩大应用深度和广度，强化信息技术对财政监督的支撑作用。
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财政部门按照防范和控制财政资金支付风险，保证财政资金安全、规范、有效使用的目标要求，在动态监控系统设定监控规则。
3、进行实时监控
（1）监控资金流向。财政部门设置岗位派专人通过监控系统实时监控每一笔财政资金支付活动全过程，重点监控预算单位是否从零余额账户向本单位实有资金账户转款、通过零余额账户大额提取现金、是否按规定进行政府采购、是否维护公务卡基础信息、资金用途是否可疑等内容。
（2）监控支付流程。财政部门实时监控预算单位、银行、清算银行国库集中支付业务操作流程是否规范、完整，是否及时发送、登记、确认及接收相关电子数据。
（3）核查处理方式。财政部门单独或会同其他相关部门针对监控系统中预警发现的疑点问题，进行核实、处理、纠正等监督管理活动。具体包括电话核查、调阅资料、实地核查等方式。
电话核查：财政部门针对监控系统中预警发现的疑点问题，通过电话及时向预算单位、收款单位、银行、清算银行了解有关情况，核实具体问题，对疑点问题做出初步判断。
调阅资料：对于需要进一步核实的疑点问题，预算单位要向财政部门报送支付的相关文件、会议决定、合同、支付单据等资料进行核查。
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一是要不要审查。虽然法律法规没有对此作出具体明确的规定，但可以认为，既然法律规定了政府预算由本级各部门的预算组成，部门预算是政府预算的基础，那么法律法规对政府预算进行审查的有关规定，可以延伸至对部门预算的审查，以提高政府预算编制的可靠性和真实性，这也是预算制度改革的一个重要目的。因此，市人大常委会在2001年人代会前对市级预算初步审查时，一并审查了市政府5个试点部门的预算编制情况，今年人代会前又审查了12个市级预算部门的预算草案，并将这些部门预算草案提交市人代会会议审议或备查。
二是审查哪些内容。人大对部门预算草案的审查应当依据法律法规的规定和预算制度改革的要求，结合本地实际，遵循需要与可能和“一要吃饭，二要建设”的原则，突出重点内容进行审查。南京市人大的做法是，着重对收支是否平衡；收入是否合法、合规，支出是否合理、透明，是否做到收支不挂钩；公用经费标准、项目资金安排是否合理；农业、教育、科技等经费安排是否符合法律的规定；综合经济部门与专业部门安排的项目是否一致，资金安排是否合理到位；预算外收入是否全部纳入预算管理或财政专户管理；是否编制政府采购预算等方面进行宙查。
三是审查程序如何进行。南京市人大常委会认为，对部门预算草案的审查也应按照一定的程序来进行，应与本级预算草案的审查基本同步，略有提前。他们在审查中采取的程序是，参加政府年度部门预算编制工作动员部署会议，提前介入，了解预算编制的要求和标准等情况；确定部分提交市人代会会议审议或备查的预算部门；进行初步审查，主要是开展调查研究，听取计划、审计、物价等部门的意见，听取预算部门的汇报，征询代表和专家的意见，听取人大各工作机构的意见；最后提交市人代会会议审议或备查。
四是审查意见怎么处理。根据预算法的规定，人大对本级预算予以审查和批准。部门预算是本级预算的组成部分。随着预算制度改革的深入，人大在审查本级预算时，对部门预算的审查也将不断加大力度，但是不能批准。而对部门预算审查意见的处理，是全部审查工作的落脚点，必须以适当的方式反映出来，以促进政府部门依法理财、规范预算行为。南京市人大常委会在人代会前汇总各方面的意见，形成审查意见；人代会上在财经委员会向大会主席团汇报的预算审查报告中，反映出对部门预算审查意见的主要内容，并提出有关意见建议，明确要求政府应当按照财经委员会的审查意见批复部门预算；人代会后根据需要，以市人大常委会办公厅或市人大财经委员会的名义行文将具体审查意见送交政府，并督促财政部门根据人大审查的意见批复部门预算。
二、部门预算执行的监督
人大及其常委会对部门预算执行情况的监督，从总体上讲，应依据有关法律法规对本级预算执行的监督的相关规定来进行。由于部门预算具有面广量大、情况各异的特点，因此在监督工作中必须注意抓好三个环节：
一是深入知情。市人大财经委在做好日常了解部门预算执行情况监督的基础上，还在年中、年末两次听取预算部门执行情况的全面汇报，并请财政部门的领导和各有关处室负责人一同参加会议，说明情况，解答问题，以更加全面深入地了解部门预算执行情况。
二是解决问题。部门预算的实行还刚刚开始，预算执行中难免出现一些问题，市人大财经委对部门预算执行中发现的问题，及时与财政部门共同商定解决的办法，并提出意见和建议，体现了依法监督与支持促进相结合，督促问题的解决，
三是决算审查和审计监督。从今年开始，市人大常委会将依法加强对部门决算的审查，并结合审计门对同级财政审计涉及到有关部门的问题，在决算审查报告中提出意见和建议，并督促政府处理解决。现已建议市审计部门对去年度的市教育部门决算和市财政安排的市政公用企业亏损补贴资金、市市容局罚没收入资金的使用情况进行专项审计。
三、目前尚需明确的几个问题
随着部门预算的全面推行，审查监督工作也遇到了一些难题，亟需通过法律法规等形式予以明确和作出规定，以利于这项工作能够依法、规范、健康和有序地开展。
一是部门预算要不要人大批准。法律规定本级预算由本级部门预算组成，那么人大对本级预算的批准是否意味着也是对本级部门预算的批准，还是不能视同。
二是编制零基预算的要求与农业、教育、科技等方面法律规定基数加增长之间的矛盾如何处理；项目如何论证确定，项目中允许财政资金占多大比例，谁来决定；预留机动资金比例多大为宜；公用经费等非工资性支出的标准怎么确定；对非建设性项目支出差异过大，容易产生乱收费等问题，如何进行控制和监督。
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2．1 观念的不先进
任何管理行为和活动都要受到相关的工作人员的观念的指导和影响，所以要做好土建工程的造价预算的规划管理，就必须形成一个科学的我管理观念。但是，实践中我们发现我国这方面还有待加强，管理者的管理理念和方式受到一定的制约，并不能很好地满足造价管理的要求。
2．2 不当的行政干预
土建工程归根结底是一种公司行为，但是在这个过程中我们的政府部门和相关的行政部门对工程的各项工作的管理已经超出了应用的管辖范围，这样反而极大地限制了土建工程的正常运转，使得工程具备了更多的政治色彩，因而也就导致了一些不正当竞争等恶性现象，不仅不利于优化工程造价，还不利于保证工程质量。
2．3 监管措施不力
监管部门对于一个工程的重要性体现在可以及时的发现和纠正土建工程的管理过程中的一系列问题，有助于帮助施工单位调整自己的工程计划和建筑活动。但是，实践中我们发现我国的主要的土建工程的造价管理监督工作，即工程计量并没有发挥其应用的监督作用，甚至一般情况下出现在工程完工后，完全丧失了监督管理的职能。
3 合理规划对土建工程造价预算管理的建议
3．1 转变管理观念
传统的土建工程的造价控制的管理工作中，工作人员的主要的工作理念是将目标值与实际值进行简单的对比，以尽量重合为管理目标。显然，这种管理方式和手段是无法满足现代的土建工程的造价管理的需要的，所以，我们要积极的转变管理观念，才能探索和改进新的管理方式。
3．2 根据预算编制依据，做好预算编制准备
制定科学的预算的前提是充分的相关材料的准备工作，预算依据的取得对工程造价预算影响重大。在编制预算之前，工作人员应向有关工程工作人员详细询问情况，了解有关工程的内容，收集整理与工程有关的资料，为编制预算准备资料。除了要对自身工作能力不断提高完善，更应该勘察现场，收集第一手材料。简而言之，应尽可能多的准备基础资料，为预算的编制做好充足的准备。
3．3 减少行政干预，全面掌握建筑材料市场动态
全面开放建筑工程市场，转变政府的职能，减少对工程造价的行政干预，由微观管理转变为宏观调控。真正给企业自，发挥企业的主导作用，为工程造价提供良好的市场条件。同时，加快转换经营机制，使企业在激烈竞争的市场经济条件下，真正做到自主经营、自负盈亏，增加企业承担风险的能力。
建筑市场价格瞬息万变，市场竞争无比激烈，预算编制人员一定要时刻注意市场动态，对设备、规格、材料、价格等做到心中有数，以便在报价时准确无误，减少投资风险。
3．4 做好相关预算的审计工作，把好工程审计的关口
我国目前的审计工作主要从三个方面来强化：第一，提高审计人员的职业道德和技术水平，从而提高对土建工程造价预算的审计结果。从业务建设、计价模式、立法体系、行业创新和人才培养等方面着手进行训练，从而做好工程造价审计，为今后开展工程造价审计工作奠定基础。第二，工程造价审计人员必须熟悉整个工程的过程，从而达到心中有数，做到胸有成竹，理论知识和实践经验结合，以便提高自身的业务质量。第三，要具体问题具体分析，不局限于一种审计方法。最常用的审计方法有分组计算法、对比审计法、重点审计法和全面审计法等几种方法。不同的工程需要采用不同审计方法，对于已经确定的工程，其土建工程预算审计也会有所差异，应视具体情况而定。要提高审计效率，就必须采取合理是审计方法。
3．5 注重变更签证审计
要核对签证变更的有关信息，保证数额的正确性、合理性。在审计过程中，要对施工现场变更的合法性进行严格检查：是否征得有关领导的同意；是否随意变更设计图，增减预算费用等。要做到严格把关，切实保证预算编制工作的精确无误。
3．6 做好计取费用的审计工作
费用计取的方法和审计程序各地均有所差异，主要依据各地的实际情况，具体问题具体分析，采取灵活合理的方法。审计时要注意各项费用是否符合相关规定和数额要求，对于间接费用的计取审计工作，还应注意以下几点：建筑安装公司是否按照企业的级别和工程性质进行计取费用的，是否有高套取费标准；间接费用是否符合规定要求；材料差价；是否巧取名目、做假账；有无多算或重算现象。
3．7 提高工作人员的素质，培养高素质的工程造价管理人才
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荆东高速属BOT项目，地处湖北荆州，是国家重点项目“二广高速”在湖北的一段，全长约63公里。公司有深业集团和平安信托两个股东，各占股份51%和49%。项目于2006年9月9日建成通车，从2008年开始，公司在全面预算管理基础上引入平安“精细化”预算管理。2007年至2011年，公司通行费收入从5650万元增长至9985万元，累计增幅76.73%，年均增幅15.35%；管理费用从963万元下降至570万元，累计降幅40.81%，年均降幅8.16%（见图1）。从以上对比数据来看，一方面，收入呈现逐年稳步增长的态势；另一方面，在物价水平日益增长的情况下，管理费用却呈现明显的下降趋势。开源与节流并举，全面预算管理精细化在荆东高速取得了显著的成效。
对全面预算管理精细化的认识
全面预算管理精细化在荆东高速取得成功后，曾推广于平安信托控股或参股的其他7家高速公路公司均取得了良好效益。那么，全面预算管理精细化的精髓与实质到底是什么呢？笔者认为，精细化预算实质上是全面预算的深化与延伸，它的精髓体现在“全”、“精”、“细”三个字上。
所谓“全”，主要表现为：预算编制以业务计划为基础，要求公司各岗位结合本岗位特点制订年度工作计划、结合工作计划编制岗位业务预算，最后依据业务预算编制相关的财务预算。相关计划和预算需经部门负责人、分管领导、财务总监和总经理办公会等自上而下、再自下而上等反复多次沟通（即W型）审核后予以确定。这种全员参与的方式使得各岗位都能自始至终参与预算的编制过程，从而对于本岗位的工作计划和预算有清晰的认知，一方面使得预算编制更符合实际情况，另一方面也有利于强化执行力。预算编制要求全面考虑预算编制的前提假设、要求涵盖公司的全部业务方面，要求全方位考量业务量和预算数据的合理性。从编制工作计划流程开始，各岗位要尽可能将全年的工作任务全面的编制进来，对各种可能的假设前提进行充分的分析，部门和分管领导在审核过程中不断补充完善；财务部门更需要对相关数据的假设进行全面考量，必要时根据不同假设编制不同预算数据供领导决策。这样的预算能最大限度地覆盖全年工作同时指导全年工作，也利于在出现预算偏差时迅速找出原因，进行分析、修正。预算在通过公司董事会前一直需要按照最新的情况变化和前提假设的变化不断进行修正，在得到公司董事会批准后，公司根据已按月编制的预算可以按月对预算执行情况进行总结与反馈，各业务部门也可以通过预算完成情况清晰地了解全年工作计划的执行情况。有利于强化公司年度工作计划的执行力。在全年预算执行过程中一旦发生突发事件，需要增加预算外开支项目，也将严格按照“预算外开支一事一报”的原则向董事会申请预算外支出资金，确保预算支出“专款专用”。
所谓“精”，主要体现在：预算编制时每个数据必须有充分的证据支持：包括预算假设、业务量、市场单价等因素；根据不同的情况采用恰当的编制方法，多采用“零基预算法”，尽可能避免以历史数据+经验值方式编制预算。为确保预算数据尽可能准确，预算考核不以收入超预算或成本节约为依据，而是以预算编制误差率为考核依据，误差率应控制在5%以内。预算编制时不考虑不可预见费用（如实际确有发生，按预算外程序报批），不给预算开口子。避免在误差出现时以不可预见费用是否发生为托辞，导致考核无法落实的情况发生。
所谓“细”，主要体现在：预算编制以月为单位，较好实现了预算对公司业务的实时反映，强化了过程反馈。预算科目分至五级明细（如管理费用办公费—车辆使用费—汽油费—××车辆等），实现会计科目与预算科目的无缝对接；这样做使得预算编制、分析和考核都有了很强的针对性，并通过科目细化从技术上保障了全员参与编制预算的可行性。预算模板中除设置了损益表、资产负债表和现金流量表等常用格式报表外，还着重针对收入和各项成本费用设置了专门的模板。同时各部门在编制涉及到本部门预算时，也相应设置了与其自身业务结合更为紧密的更细化的工作表格，为预算的合理性奠定了基础。由于预算编制时各部门各岗位充分参与，预算科目的细化使得各岗位的考核均可与预算的执行情况挂钩。因此，预算执行得好坏可以直接反映到相关部门乃至个人，使得精细化预算管理的责任得以细化，预算管理得以落到实处。
如何编制精细化预算
良好的预算编制是全面预算管理精细化成功的前提与基石，精细化预算编制应贯穿以下几个理念。
一是战略导向，计划先行。预算是对公司战略规划的分解与细化，预算必须服从战略的安排与导向；计划是指业务计划，它是财务预算编制的基础，它包括计划工作事项、计划项目开展时间、计划项目开展方式及预计项目数量及单价等，它是全年工作的安排。
二是全面分析，依据充分。从宏观到微观，从外部环境到内部资源，从历史背景到未来发展趋势，均需要作充分的分析，具体包括GDP、CPI、政策风险、金融环境、5年规划、年度经营计划与目标、前两年实际经营数据及未来3年经营预测等，让每个数据都建立在科学判断的基础上。
三是铁律原则。科学、精确、平衡的预算必须符合三项铁律原则，即EBITDA的增长速度大于收入增长速度、收入增长速度大于可控成本增长速度、净利润增长速度大于可控成本增长速度。
四是编制方法以零基预算为主，其他方法为辅。零基预算是指以零为基础编制计划和预算的方法，这种预算不以历史为基础作修修补补，在年初重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的分配。很好地解决了预算靠经验、拍脑袋及与上级单位讨价还价的问题，保证了预算的科学性和有效性。
五是程序到位。按照预算管理制度，预算编制有严格的流程，一般包括编制、审核、平衡、上报审批及资料保存等环节；同时，预算编制前上级单位和公司预算管理部门会制定《预算编制时间完成表》，对预算编制的每个事项、每个时间节点都有细化的安排，一份合格的预算需经多次反复的沟通、协商、论证及三堂会审，每一个程序、每一个环节都不能省略。
建议
精细化预算管理作为一种先进的管控手段，应充分认识它的重要性，同时，在推行过程中要把握“五要”。
一要统一思想，领导推动。精细化预算管理相对传统预算管理无疑是一场革命，它不是革普通员工的命，而是革公司管理层的命。精细化预算管理就象孙悟空的紧箍咒，牢牢地戴在了公司高管层的头上，作为公司领导，你会感觉到权力小了，花钱不爽了，凡事有约束了，更要精打细算了。荆东高速推行精细化预算也并非一帆风顺，这从一件小事上可见端倪。推行之初，平安委派的财务总监要求将手纸由抽纸改为质量稍差和价格稍便宜的卷纸，引起公司管理层的不满和不理解。但是，随着时间的推移与沟通的不断深入，荆东高速管理层逐渐接受了平安的精细化预算管理理念。在2009年平安基建板块年会上，公司董事长作了《尊重、理解、融合》的主旨发言，高度概括了精细化预算管理在荆东高速推行的心路历程，赢得了平安领导的高度赞扬与肯定。不仅如此，而且荆东高速领导无论走到哪里，言必称“精细化预算”，这说明荆东高速精细化预算管理的成功，领导思想统一且大力推行是关键。相反，叶公好龙或沽名钓誉者是不可能去真正推动这项工作的。
预算监管篇7
（一）医院不重视预算管理，且预算管理体制不完善。我国医院的预算管理是建立在国家财政预算管理体制上的，此种管理体制加强了国家对于医院收支的管理。近年来，随着私人医院的不断增加和扩充，医院之间的竞争异常激烈。医院领导过多注重经济效益，忽视了医院的预算管理。医院的领导在财务管理中的预算编制中不倾注心思，很大程度上仅仅为了满足上级完成的任务，并没有将预算管理在医院的财务管理中合理运用起来。在财务预算的总结和分析环节中，简单地将数据进行对比，没有分析其内部管理中存在的实质问题，很难完善医院的预算管理。此外，有些医院的预算管理体制并不完善。若要完善管理体制，必须加强编制、执行、分析和评价、考核和奖励等系统的管理过程，还要建立专业的财务管理部门或组织加以管理。但是，很多医院内部的管理过程中，编制甚是简单，执行过程也相对松散，评价过程也得不到落实，这些都不利于医院的内部管理体制的完善过程。
（二）医院预算内容笼统，且内部预算得不到具体落实。预算的编制工作过程是非常纷繁复杂的，其具体落实需要医院全体人员的共同参与和积极配合。有些医院将预算作为一种必须完成的任务，采用极为简单的编制方式，不更新科学的预算编制方法，而且在医院预算的具体过程中将其交给几个部门来实施，效果不佳。将预算任务简单分配给财务部或其他几个部门来完成，忽视了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配资源。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，医院面临着极大的挑战。医院的大规模资金支出得到了保障，到那时医院的内部管理也变得更为复杂，若对于投资筹资没有一个合理的预算系统，对于医院的长远发展是十分不利的。
目前，医院财务预算的一个重要问题是医院的编制责任不落实到个人和部门，仍然是整个医院。还有一个更重要的问题就是很多医院为了争取更多上级的经费而大张旗鼓地预算，但在内部开展时，将整个预算体系设为摆设，造成了医院的资金紧张。其次，所谓医院完整的预算体系并没有将预算执行过程纳入其中，导致了医院的预算管理不能发挥其应有的作用。执行过程还包括预算的监督和评价过程，是预算管理中的重要组成部分。忽略了执行过程，那么预算管理就像颁布了并没有实施的法律条文一样，无法发挥其突出作用。
如何加强医院全面的预算管理
（一）成立预算管理机构，落实责任
医院应该根据医院的具体情况设定年度发展总规划，并结合上一年度的预算执行具体情况对今年预算进行合理安排，将任务层层分配到各个部门，做好本年度的预算管理。第一，医院要将预算的工作计划与预算管理有机结合起来，将整个预算管理落实到位。工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程包括预算编制、预算执行、预算评价三个方面。只有将这三个最主要的环节计划了解清楚，才能体现出最完整的预算计划。此外，预算的工作计划应与预算管理紧密结合起来，医院可以利用年初或年末各部门上报的工作计划合理编制预算年度计划。第二，医院应根据各部门，各科室的年度初预算进行汇总，制定出医院的总体预算，待上报了上级主管部门后，就可以执行相应的批准程序了。第三，医院制定预算执行的奖惩措施，对预算的执行效果给予科学评价，实行预算监督与鼓励政策并行的制度。
（二）发挥审计监察职能，保障预算
医院预算的监督部门、执行部门和财务部门都是保障医院的预算管理的重要机构。既要促进这三个部门的合作和沟通，又要使它们各司其职，完成各自本职工作，是实现医院预算良好管理的有效途径。执行、监察和财务三个部门作用不同，功能各异，它们可以互相监督，互相制约，形成一股强大的力量保障医院预算管理工作。例如，作为监督部门的审计监察部门具有审计监督职能，为预算管理工作进行审定预算，对各部门的预算执行情况进行全程审计。全程审计的内容包括预算项目申请的审批手续和项目的可行性分析，预算执行的力度和进度分析，各部门的预算具体情况是否符合要求等。全程审计贯穿于执行前，执行中和执行后三个过程，对医院的社会效益和经济效益有了全面的分析和掌握。
（三）健全医院财务制度，保证预算管理进行
预算监管篇8
预算监管篇9
预算管理是相关单位通过编制预算、业绩考核和内部控制等手段进行财务管理活动来实现其既定的经济或管理目标的过程。对于监狱系统而言，预算由收支两条线组成，即收入预算和支出预算，预算管理的主要目的是厉行节约，量入为出，兼顾重点、统筹一般，提高资金使用效益。监狱系统实施预算管理的作用主要体现在以下两个方面：
（一）强化资金的统筹管理。由于监狱系统存在特殊性，它的生存和发展在很大程度上依赖于国家的财政资源，而每年度的财政拨款都有限的。为实现监狱的发展，必须运用相关手段实施资金的统筹管理，把有限的财政资源分配到最需要它的部门和环节，一方面为保证监狱的正常运转提供了最重要的前提条件，同时也提高了财政资源的配置效率和使用效益，在很大程度上节约费用，减少财政资源的浪费。通过预算管理措施，合理有效地控制预算执行进度，提高资金使用效益。
（二）提高监狱事业的整体管理水平，促进监狱总体目标的实现。目标的实现往往需要制定科学合理的计划，在执行计划的过程中不断的与阶段目标进行差异分析，找出执行过程中存在的问题，根据环境的变化，及时的调整和修改计划，最终实现组织目标。通过预算分析，在执行过程中进行有效修订，有利于提高监狱的整体管理水平，引导着财政资金流向最需要配置资金的项目，促进监狱总体目标的实现。
二、监狱系统推行预算管理过程中存在的问题
（一）预算观念淡薄，相关人员对预算认识不到位。
由于监狱行业的特殊性，监狱领导更加注重监管安全和教育改造，对预算的认识和重视程度不够；监狱分管财务领导大多数对财务工作不够了解，在做决策时存在很大的主观性，不能综合考虑按照预算支出，已收定支、量入为出的初衷较难实现；监狱部门领导缺乏“先有预算、后有支出，没有预算、不得支出”的预算管理理念，预算约束观念淡薄，虽然每月预算责任部门能够按要求上报资金计划，但大多只是流于形式，不能完全根据全年指标综合考虑本部门开支项目。
（二）预算考核体系不健全，弱化了预算的执行力。
目前，监狱系统的各项制度逐步健全，各监所结合监狱实际工作制定了《监狱预算管理制度》、《监狱预算考核制度》等相关制度，签订了《部门预算目标责任书》，但是对预算实际执行情况的考核还不能有效的执行，从而弱化了预算应有的职能和执行力，导致了预算执行比率不高，不能较好的发挥资金的使用效率。出现了虽有制度，但执行力度不够的尴尬局面。
（三）监狱财务部门人员业务水平较低，素质有待提高。
纵观监狱系统财务部门人员配备，文化层次参差不齐，非财务专业的人员不乏存在，从事预算管理的财务人员缺乏专业的系统学习以及后续教育，专业技能水平不高，甚至一些单位的预算管理工作者多是调入，或者是从原民警中选拔改行而从事财务工作，未经过专业学习训练，专业技能差强人意，业务素质偏低，相当一部分财务人员缺少遇事的判断能力和处置能力，长期停留在照猫画虎的阶段。如某监狱财务装备科由13名人员构成，财务专业人员却不足一半，本科学历只有5人，取得“中级会计职称”的也就科长一人。如果不加强业务学习，长期缺乏必要的培训，他们将不能够适应新的工作要求，很难担当预算管理的重任。同时监狱整体活动及相关部门安排随时抽调财务人员，一定程度上也影响了财务部门功能的发挥和完成业务工作的有持续性和成效性。
（四）缺乏先进的预算管理软件，电算化程度较低。
预算管理是一项复杂的工程，单靠财务人员的力量已无法实现。随着科技的进步，各种财务辅助软件也应运而生，许多大中型企业也相继选用各种软件来加强预算管理。而在监狱系统，预算管理还停留在财务人员人工管理的初级阶段，电算化程度为落后，面对预算项目的细化，监狱部门的增加，仅仅依靠财务部门中的预算管理会计及部门预算人员来实现对整个监狱的预算控制已显得力不从心，此外，由于监狱系统的特殊性，财务人员还担负着日常政工党建台账管理、监狱应急小分队，调犯、执勤等工作，要实现预算的实时控制更显得捉襟见肘，就算财务人员尽心尽力，也只能收一时之效，而非事半功倍的长久之计。
（五）预算编制与执行脱节，给财务工作中带来困难
在预算编报过程中，实行的是“两上两下”的编报程序，在编制次年的部门预算中，监狱在编报前要求监狱各部门综合考虑并上报次年的整体工作计划和相应的支出要求，财务部门通过对比以前年度的预算执行情况并结合以前年度资金结余情况及资产占用和使用等其他因素，编制出监狱全盘的次年预算，但在实际的预算“一上”编报中“基本支出项目”是根据在编人员的基础信息填列，报表自动生成；“项目支出”中，部分预算指标是根据监狱规模及押犯规模填列，报表自动生成，而其他专项基层监狱则无需填列，由上级主管部门根据总指标统一分配。这首先就是基础资料的分析、汇总与编报的脱节。
在预算批复分解执行时，预算的批复中并没有完全反应当年监狱系统整体工作的重点部分，而在实际中，无论是“标准化建设年”还是“教育改造年”等工作重点都需要重点资金去支持，而在预算编报中，诸如此类的重点资金无从反映，造成的资金缺口，只能在当年通过追加拨款及其他方式解决，这就使预算在执行过程中有太多的灵活性。
三、加强监狱预算管理的对策
（一）加强对监狱预算管理重要性的认识，切实转变预算管理观念。
2013年新《行政单位财务规则》的施行，对单位预算管理提出了新的严格要求，特别是对收入的界定提出了更加明确的概念，同时又将预算管理推到一个新的高度。预算管理成功与否，监狱领导是关键。各部门特别是监狱领导要充分熟悉财务管理的方方面面，认识到预算管理的重要性，获取预算管理的政策法规和相关知识，采取有效措施，落实工作责任，做到组织保障、人员到位。各预算管理部门在组织实施预算管理的同时，还应加强《预算法》、预算管理政策法规和现行公共预算改革进程的宣传，让预算管理者和被管理者都认识到预算管理的重要意义，摒弃传统落后的预算管理理念，增强预算管理的法制观念，实现预算管理的法制化、科学化、规范化目标。
（二）严格落实预算执行进度通报和预算考核机制。
监狱应该建立健全预算支出责任制度，根据监狱资金的结构，制定切实可行的有效措施，列出预算执行时间表，将责任落实到岗，任务落实到人。监狱财务部门要按月对各部门预算执行进度情况进行定期通报，进行嘉奖和扣分，并根据当年的预算执行情况，与下年预算指标实行挂钩，对预算执行进度差的部门进行预算调控，对预算执行好的部门予以资金倾斜。
在预算管理的考评机制中，应坚持综合考评与动态考评相结合的方式。综合考评主要指在预算期末对各单位完成预算的情况进行合理评价，考核的对象主要是预算管理的各责任部门，其考评的内容则是内部监督管理制度及资金的使用状况、利用率等财务指标，主要采取事后考评的形式。动态考评则是在事中进行，即对预算的执行结果与预算目标之间的区别进行确认并处理，这种差异性发现得越及时，并采取措施处理，对预算的执行力实现越有保障。动态考核重点强调信息的及时反馈与及时处理，是一种即时考评的方式。对于预算体制的充分发挥来说，综合考评与动态考评是相辅相成的，二者缺一不可，同时在监狱内部还应建立绩效考评的公示结果制度，以保障考评结果的公众参与性与真实性。
（三）加强培训，提高财务人员业务水平。
预算编制和预算执行都需要监狱财务人员具体操作，财务人员业务能力的好坏，直接影响单位预算管理的水平。监狱要在保证财务人员按时参加继续教育的基础上，有针对性的组织专业知识培训，提升财务人员的业务素质，规范业务操作。监狱应该根据自身实际情况，加强财务人员的配置，充实必要的财务人员。此外，财务人员增强自身的学习能力，沟通能力，杜绝财务核算中的随意性，强化预算执行中的严肃性。
（四）提高电算化程度，引用财务辅助软件。
为了更好的控制预算，可以改变传统的人工控制方式，借助计算机系统来完成。当前，财务软件在中国的普及率越来越高，实现预算控制与原有财务软件的衔接已可以轻而易举的实现。为此，开发适合监狱预算控制的财务软件，不仅有助于解决人为控制的弊端，而且还有助于提高电算化水平。
预算控制离不开计算机技术的支持，其应用应尽可能与用友系统相结合，即可以降低实施成本，有可以提高工作效率。例如，国企电信公司与联想中望系统服务有限公司联合开发出了自己专门的预算核算软件，利用企业OA平台增加财务辅助系统模块，实现了预算的控制和实施监督，而且将辅助系统与账务系统搭建了接口，通过财务辅助系统既实现了预算的控制，确保了预算与领导签字的同步，同时也实现由财务辅助系统直接向账务系统推送凭证的功效，构筑了一个全面的，系统的财务核算体系，从而提高电信企业成本核算的精确度，帮助电信企业进行产品的定价和决策。笔者认为这种财务辅助软件并不仅限于在企业的应用，在监狱系统同样可以起到事半功倍的效果。
（五）寻求切入点，完善预算编制
完善预算编制，在预算编制与预算批复执行之间找到对应的切入点，使预算真正起到保障与控制的作用。对监狱财务管理工作而言，其最重要的便是一年一度的财务预算，因为它牵扯面广，政策性强、项目繁多，各项费用交错复杂，所以必须完善基层监狱的预算编报制度。首先，要建立健全日常报告制度。财务报告定期编制，如实反应预算执行情况，为财务人员进行预算分析提供详细数据，为次年的预算提供基础；其次，要建立明确的预算规范制度，强化预算管理的合理性和职责性，合理使用各项经费，减少不必要的流失，以稳定的预算来维持监狱监管职能的有效执行和实现；最后，在预算编报时，使编报要求与实际工作所反映的数据有效的结合，真正让预算在监狱整体工作的运行中发挥应有的作用。
四、监狱预算管理的展望
伴随着监狱体制改革的深入发展，财务部门的功能也逐步由核算向管理转变，在预算控制过程中也获得了一些经验，但是由于起步较晚，与大中型企业和其他行政事业单位仍然有一定的差距。在今后的工作中，应该更好的结合监狱自身特点，积极学习其他单位好的做法，提高资金使用效率，为营造公平、阳光的财政资金的使用搭建平台。
参考文献：
预算监管篇10
一、引言
财政预算也称为公共财政预算,是政府的基本财政收支计划,是按照一定的标准将财政收入和财政支出分门别类地列入特定的收支分类表格之中,以清楚反映政府的财政收支状况。政府通过财政预算传达其政策意图和目标,纳税人也借助于此了解政府活动的范围和方向。财政监督是财政机关对行政机关、企事业单位及其他组织执行财税法律法规和政策情况,以及对涉及财政收支、会计资料和国有资本金管理等事项依法进行的监督检查活动。它不仅包括对财政收支活动的监督,如预算执行、税收征管与解缴、财政投资资金的分配管理,还包括对国民经济的监督,如储蓄、投资于消费的规模及最优化比例关系及国民经济各部门对财政经济制度的执行情况等方面。从性质上来说,它是寓于财政分配之中、凭借国家政治权利的一种货币监督。我国的预算管理体制虽历经多次改革,但取得的进展仍是阶段性的成果,还属于从传统的体制向现代管理制度过渡和转化阶段,改革并未从根本上动摇传统财政预算管理体制的根基,还存在许多突出性问题,与建立完善、科学的公共财政体制的要求还存在一定的差距。本文就试图从目前预算管理和监督体制的现状出发,探究存在的主要问题,提出解决问题的对策建议。
二、预算管理和监督体制的重要性及目前存在的主要问题
“凡是预则立,不预则废”。财政预算通过对国家资源的事前规划,力求达到资源的有效配置,提高资源的使用效率。从目前我国的预算管理和监督体制的改革来看,成效显著。但由于政治、经济、文化等诸多因素的影响,我国的预算管理和监督体制还存在很多突出的问题,这些问题的存在已严重制约着财政预算的效果,我们必须予以重视。
(一)预算管理存在的问题
(1)审批程序形式化,预算调整事后“追认”现象普遍。某些政府及其负责人的预算观念不强,法律程序和规则不明确,自由裁量权太大,只是流于形式,对预算方案仅作程序性的审批,并没有真正认识到财政预算的重要性。具体执行过程中出现预算差错,也无视法律随意变更预算,或未经批准擅自变更执行预算,“先斩后奏”,造成既成事实后才进行“追认”审批,将预算的事前审批完全变成了事后“追认”,不仅违背了法律规定,还极易造成资源的浪费和社会政治经济的不稳定。
(2)预算编制虚拟化,缺乏科学依据,丧失了综合信息功能。预算法规定不得通过赤字预算,但事实上更多的情况是:年初审批的预算方案表面上是收支平衡的,实际上这一预算留下了不少硬缺口。预算编制要求提前一年编制下年度预算,但各级的工作批示计划和要点等,通常在当年底或下年初才能明确,这种时滞性致使一些新建项目缺少立项依据,降低了预算项目科学性和准确性。再加上编制中各个子系统的业务处理软件不一致,资源无法达到共享,这一切都使编制的预算失去了其应有的信息功能,不能适应经济发展需要。
(3)预算会计报表信息不完整、不透明,执行控制难度大。预算会计报表主要反映年度预算收支状况及结果,并没有提供更多的财务信息,缺少统一的政府财务报告制度。各项目的论证专业性强、工作量大,而相关的财务人员在管理、核查等方面的技能往往达不到应有的水平,执行控制难度很大。
(二)预算监督方面存在的问题
(1)预算本身的编制和调整难以监督,实效性不强,经常性不够。“隔行如隔山”,预算的编制和调整一般都由专业人员进行,财务技能要求较高。而监督人员受专业水平的限制,往往心有余而力不足。更何况预算编制难以做到完全科学合理,提交的预算草案繁杂、模糊,“内行看不清、外行看不懂”,这更增加了监督的难度。同时,监督部门缺乏足够的专业人员,预审流于形式,难以开展经常性的监督,致使许多问题无法查出。
(2)审计监督缺乏力度,法律规范难以协调。审计监督是事中、事后监督,预算一经批复便具有法律效力,预算执行中审计即使发现预算编制及预算调整存在问题,只能提出审计建议,无法对其做出处理处罚;同时,审计机关作为政府的一个职能部门,发现的问题必须经分管领导签字同意才办理,审计的独立性、权威性完全丧失。而现行一些法律很多都带有保护色彩,不适当地强调了部门权益,给予相关部门太大的自,这也是预算约束软化的重要原因之一。
(3)人大监督难以到位。法律要求,人大及其常委会应对预算实施全过程监督,这事实上难以做到。从监督主体来说,一是人大代表往往监督动力不足。年初预算只是过过场,对预算监督的热情不足、积极性不高;二是专业素质不高。许多地方的人大代表对预算监督的有关法律、法规掌握有限,财政专业知识少无法进行有效的监督;三是监督力量不足。人大财政预算监督的对象主要是政府及其职能部门,外因只有通过内因而起作用,如果政府及其职能部门的政绩观、发展观的错位,接受监督的内在需求和认识不足,有意干预,那么人大财政预算监督将很难有效地开展。
三、强化预算管理和监督体制的对策建议
为了提高财政预算管理及监督的效率,我们可以从以下几方面努力:
(一)建立健全与预算管理相适应的法规体系,增加监管强度
进一步完善《预算法》及预算收支的相关法律,规范财政预算活动,加强预算监督,对预算管理的各部门、各环节做出全面系统的法律规范,明确责、权、利,确保财政预算体系的有序运行。健全公开制度,接受更大范围的监督,落实责任追究制,使各项工作能够落到实处。建立提前调研制度、信息交换制度、重点审查制度,保证预算的科学、准确性,破除形式主义,减少事后“追认”的发生。
(二)建立动态的预算编制机制,强化预算管理信息功能
改革预算编制,建立动态的预算编制机制,提高预算编制的科学性和准确性。严把预算编制及调整关,硬化预算约束,控制预算调整中的多变事项。搞好预算编制的动态平衡,将发展战略、不同种类的发展规划与年度预算编制有机地结合起来,建立动态的预算编制机制,使预算既可以服从长远规划和中期计划,又能随着客观情况的变化进行修正,提高科学性和准确性,发挥预算编制的指导性作用。运用先进的信息技术,改造传统的管理和监督系统,实现业务程序和内部控制的自动化,及时、准确地为预算管理提供可靠的数据信息。
(三)规范预算会计,增强报表信息完整性和透明度
根据预算管理的实际需求,严格预算会计报表的编制程序,规范格式,制定统一的政府财务报告,披露完整的财务信息,增强预算会计报表的科学性和透明度,发挥会计的核算、监督职能。再者加强财务人员的业务培训,不断更新知识,努力提升适应能力及其业务素质,强化法规制度意识,提高监管效率。
(四)创新预算管理和监督机制,降低预审本身监管难度
创新一直是我们所倡导的,发展是硬道理,对于财政预算监管体制也不例外。首先应该创新理念,责任人员要改变以往事不关己的消极心态,摆正位置,保证管理和监督权落到实处。其次是创新方法,在统一预算编制的格式和统计口径的基础上,允许结合各层级、各地区的具体实情,制定配套的监管方案,同时扩大监管主体的范围,并对各监管主体的意见予以认真对待。还要创新监管渠道,保证对预算信息的知情权。正确看待和行使监管权,加大监管频率,完善信息交换平台,建立公开、透明、适时且正常运转的信息交换制度;还可以拓展民情收集渠道,使得基层发展需求的信息能够及时有效的传达,促进监管效率。
(五)增强预算约束,加强审计监督的力度
深化和规范部门预算,加强对重点项目和重点前期项目的审查,督促政府依法行使各项行政职能,避免预算软约束。转变审计思路,明确审计目标,改进审计方法,拓展审计内容,提高审计人员的素质,保持审计的独立性和权威性,充分发挥审计监督在预算体制监管中的作用。
(六)加强人大对财政预算执行的监督
预算监管篇11
一、监理行业预算管理的特点
预算管理是从企业整体战略目标出发，在对企业内外部经营环境进行全面分析的基础上，通过科学预测和决策，用货币或实物数量等多种形式，反映企业未来一定时期内的生产经营情况，并以此为依据，对企业资源进行优化配置的综合管理系统。预算管理作为一种现代企业通用的管理工具，在监理企业中具有其自身的特点：
1.经营导向性
监理企业预算管理系统的构建是以企业发展战略为导向，根据财务战略目标，制定年度财务计划，编制全面预算，将并将其分解到各监理项目及职能部门，落实到资产负债规模，收入及利润增长幅度，投融资安排，投资回报等各个方面，是企业生产经营行为的导航，是把企业战略目标、方针政策和经营活动结合起来最有效的工具。
2.全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及监理企业的各个项目及职能部门，预算指标的分解和下达要传递到各管理层及全体员工，全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
3.动态性
在预算执行过程中，监理企业管理层及财务部门需要加强对预算执行情况的监督检测与动态监控，定期收集和分析相关信息，每月按预算设置科目汇总各监理项目成本、费用统计表，每季度做出预算执行情况分析报告，对于明显偏离预算指标的情况，应当及时进行内部报告。由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力等因素发生重大变化，需要对财务预算进行调整的，应当按照企业规定程序，报预算管理委员会批准后调整预算方案。
4.预算管理的控制重点是人工成本
工程监理是一个由多学科、多专业的技术密集型组织，具有专业技术的监理工程师、监理员、实验员是其监理服务的主要提供者，在监理行业人工成本基本占总成本的一半及以上，因此，人工成本控制是预算控制的重点，同时，监理人员素质的优劣也是影响工程监理服务质量的关键。监理企业一直把人力资源建设、人力资源引进和开发、使用和培养等作为企业管理的重点。
二、监理企业预算管理过程中存在的问题
1.企业战略目标指导缺位，业务预算和财务预算脱节
集中体现在以下三方面：
（1）短期预算目标和长期预算目标不一致，重视年度预算，忽视中长期预算。由于现实条件的约束，企业自一直以年度预算的编制、控制和考核为主，忽视了中长期预算的管理，使年度预算管理出现与战略相脱节的现象。企业预算目标偏重于短期效应，一旦短期经济效益同企业长期投资决策之间产生矛盾，往往更倾向于选择短期经济目标。
（2）业务预算和财务预算目标不一致。在实施业务预算和财务预算管理的过程中，由于缺乏战略目标的指导，导致业务和财务预算编制的起点不同，控制的目的不同，考核的标准不同，最终导致业务预算和财务预算管理经常出现不一致，严重制约了预算管理在监理企业预算管理机制中发挥其应有的作用。
（3）重视利润预算，忽视现金和资本预算。企业预算编制的过程中尽管一直强调“以经营业务预算、资本预算为起点，现金预算为核心”，但是，预算的控制却是以收入、成本等利润指标为主，同时，由于监理企业现实条件的约束，利润指标更便于考核和评价，因此，利润预算一直在企业预算中占据了核心的地位。这种现象导致监理企业往往忽视了现金流预测和监理项目的风险预测，随着经营规模的扩大，风险的累积和叠加，使企业的经营行为容易偏离企业战略目标。
2.预算管理委员会职能弱化，出现财务部门“预算一肩挑”的现象
预算管理委员是本是涉及企业内部预算事项的最高权利机构，但是，从目前监理行业预算组织结构建立及发挥作用的现状来看，其发挥的作用非常有限，并未全面履行预算管理职能，出现由财务部预算一肩挑的现象。财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分，但如果仅靠财务部门来推动预算管理，既不利于财务部处理与监理项目之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各项目在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。
3.预算编制方法单一
预算编制可划分为零基预算、固定预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。而实践中，监理企业的预算一直以年度为预算期，实施固定预算编制方法，而固定预算是按固定业务量来编制的预算，当实际业务水平与预算水平相差较大时，预算控制、考核与评价等都难以进行，很难发挥应有的作用，过于呆板，可比性差。
4.预算约束作用弱化，绩效评价和激励制度不完善
目前监理企业预算管理考评并没有发挥其考评和激励作用，主要表现形式有三，一是在年初预算编制过程中，监理项目自己上报基础数据不实，公司预算审核不到位，使年终预算实际完成情况都好于年初考核指标，考评和激励基本无效；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，预算考评仅包括考核评价制度、没有奖惩制度，也就是预算考评结果基本上反映不到薪酬体系中。没有配套奖惩措施，缺乏应有的激励机制，考评体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。三是考评激励不能有效进行，造成预算执行的各个环节不能顺畅进行，在执行过程中往往存在着隐形的道德风险问题。
三、加强和完善监理企业预算管理的对策
1.明确预算目标导向，强化预算组织机构建设
预算管理的过程其实就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。如果企业缺乏明确的发展战略或者发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，丧失发展机遇和动力，难以持续。因此，监理企业必须重视战略目标的制定，加强对战略实施情况的动态监控和评估，确保企业在不同的发展阶段有不同的战略指导，并能保证短期目标与中长期目标的一致性。
2.增加弹性预算指标，提高预算控制和分析的自动化程度
固定预算作为一种传统的、业务相对简单的预算编制方法，仍然有其存在的基础，在日常工作中，增加一些弹性预算指标、建立预算预警、预算分析机制，可以弥补固定预算存在的缺陷。建议从以下几方面着手：
（1）增加弹性预算指标。 固定预算的编制方法的缺陷在于，它的编制基础是一系列固定的业务量，事实上，企业生产经营活动是一个变动的永续过程，合理业务量的预测应该是一个概率区间。因此，在固定预算编制方法中，增加一些弹性指标，特别是一些重要的业务和财务指标，以区间的方式预测，其对预算控制，实际意义更大。
（2）充分利用财务软件、提高预算控制和分析的自动化程度。监理企业可以利用ERP，按分解后的监理项目预算指标，按项目按部门，建立一个高效的预算预警机制，强化预算控制。但预算预警机制的建立，首要解决一个关键的问题就是要做好与会计核算系统的接轨，使得在输入凭证时达到预算警戒线的项目成本科目和管理费用等科目就能弹出预警信息，提示该项目或职能部门的该项成本已接近警戒线。监理企业可以在ERP下建立财务预算分析模块，与会计核算系统接口，对预算执行情况分析的内容即本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额等数据准确的从核算系统中取数。从分析数据中追索产生不利差异的原因、并找出责任归属，提出改进措施。这样既能减轻财务人员的工作负担，又能保证取数的准确性。
3.建立合适的全面预算指标系统，找到激励与考评的衔接点
考评与激励是全面预算管理最终的落脚点，没有考评与激励，预算管理只是空中楼阁，毫无意义。因此，应从以下两方面着手建立一个有效的考评与激励系统：
（1）建立以关键业绩指标为主体的平衡计分卡模式。所谓平衡记分卡，是现代企业管理中业绩评价的重要工具之一，强调非财务业绩和非财务指标在考评系统中并重，通过对公司业务的综合考虑，进行业绩评价。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标，抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分。因此，找到建立企业的关键业绩指标，采用“平衡计分卡”模式，建立一套完整的考核指标体系，至关重要。但是，在建立这个模式时，要注意以下问题，一是在采用关键业务指标建立平衡计分卡时，合理设置指标的权重；二是在选择关键业务指标时，财务指标和非财务指标应并重。
（2）找到薪酬激励制度与预算考评的衔接点。考评与激励是监理企业预算管理的最后环节，是确保管理成效的关键步骤，没有薪酬激励制度的预算考评，预算管理必将流于形式，而预算考评与薪酬激励制度的衔接，难点是“数量”的对应关系，即考评结果和薪酬激励数量的对应。如何既不会过多的增加企业考评人员人工成本负担，又能激发下属监理项目推行预算管理的积极性，应遵循以下原则：一是效益原则，即实行预算管理带来的效益永远大于薪酬激励的成本；二是可控性原则，即预算考评结果一定要是真实的，可控的，而非“内部”管理人增加自己薪酬的又一种手段。
4.落实管理制度、提高预算的控制力和约束力
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，监理项目及职能部门在生产、管理各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。监理企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，关键时候可以每周召开资金调度会、每月预算执行情况分析会。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
参考文献：
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预算监管篇12
一、往期预算与成本控制中存在的问题
(一)项目负责人对预算认识不够，认为纯属财务行为
在预算过程中，项目总监普遍认为预算与成本控制纯属财务行为，因而在预算时常常趋向于为了完成财务发给的预算表格，上报的预算数据也与实际有差距，所以预算管理趋向于表面化和形式化。
(二)财务审核预算不全面
财务人员对预算的审核往往只是从总体上审核各个绩效指标，忽略根据各个项目的工程特点、地域区别、人员配置等细节问题，审核项目的各个成本明细科目预算的合理性。
(三)预算执行过程控制不足
1.项目总监对预算认识不够，不能在成本控制中起主导作用；
2.财务监管不足，忽略对过程中费用的监控和反馈，导致很多费用超支，甚至总体费用超支而没有采取一定的措施。
(四)忽略预算调整与反馈工作
对于预算与实际成本的对比，没有及时反馈和提出合理性建议，没有定期调整机制。
(五)预算管理制度不完善
预算制度中没有对预算流程、标准、审批、监督责任、反馈、调整、考核、奖惩等作具体描述，没有完善的预算管理制度。
二、加强预算与成本控制管理的对策
(一)知已知彼，深入了解工程监理行业的组织架构和业务性质
监理行业属于咨询类服务行业，主要为业主提供专业的技术服务，为工程质量、安全、环保、进度及工程费把关，对工程潜在风险进行预警。监理行业是技术类咨询服务业，主体是具有专业技术的人才，即总监、总监代表、监理师、员(监理员、安全员、见证员、测量员、资料员)等，人工成本占总成本的一半以上。监理行业的成本大体为：员工薪酬、社会保障费、职工福利费、材料仪器费、折旧费、业务招待费、办公费、邮电费、差旅费(包括市内交通及外地出差机票、住宿、伙食等)、业务费(涉及的检测费用，协作费用)、修理费、房租物业费、劳动保护费、能源费、教育经费、工会经费以及相关税费等。
(二)完善预算管理体制
对上年度预算和成本控制过程中的优、缺点进行总结归纳，结合公司战略规划和市场发展的特点，与各相关责任人沟通探讨，对预算的流程、标准、审批、监督责任、反馈、调整、考核、奖惩等作具体规定，并充分考虑外地区域性项目的特点，对同等条件下的项目预算执行统一标准，确保公平、公正，制定科学合理的预算管理制度。
(三)预算数据编制过程中注意问题
1.编制前沟通，正确认识
预算与预算相关责任人会议沟通，对预算制度和预算表的内容进行详细说明和培训，解答预算编制人的困惑和疑问，使他们正确认识预算与成本控制的重要性，理解并支持公司预算制度。
2.预算编制流程
项目部：总监编制监管副总初审财务审核总经理审批职能部门：部门负责人编制分管领导初审财务审核总经理审批
3.财务人员对预算的审核
(1)财务人员根据往年项目实际发生数据，结合本年度项目工程结点，业务性质，地理区域，人员配置，人工成本增长率等(包括社保、公积金等基数的每年调整)审核预算的合理性，及时与相关责任人沟通调整预算，以达到预算合规合理性。
(2)审核总指标和各个成本科目的预算。根据绩效合约审核预算的几个主体指标，如：主营业务收入、年度新签合同额、净利率、应收账款比率、人均产值。根据往年各个科目实际发生的成本，审核本年度上报的预算。特别关注预算与实际差额较大的科目，并按公司预算制度规定的指标比率审核预算是否超标，如职工福利费指标、业务招待费指标、工会经费指标等；
4.签订年度预算责任书
对审批通过的年度预算，相关责任人签订年度预算责任书。
(四)预算过程中的成本控制
1.充分授权，收放有度
预算责任书签订后，需对项目负责人充分授权，发挥他们的主观成本控制意识，调动项目负责人工作积极性，提高管理效果。
2.月度对比、分析表，季度调整，半年通报
企业财务部门根据财务入账数据，出具职能部门、各项管部和项目部预算与实际对比表，月度费用明细账，分析报表，便于各负责人对预算的执行情况作及时了解。设置预算预警指标，对于接近预警数据的科目，及时提醒相关责任人。对于季度报表中，实际与预算差距较大的科目，与项目负责人一起分析原因；对于国家宏观经济或不可预见性因素，导致超支，应根据实际情况给以适当调整；对于可控范围内的超支，对项目负责人给以预警，要求其加强控制。对半年度预算执行情况，进行全公司通报。
3.考评访谈，保障工程质量和职工的合法权益
严禁为了确保预算执行，刻意减少项目费用开支，做有损职工利益及工程质量的事情。所以，对项目执行预算的管理必须与项目职工对项目总监的评价和项目监理工程质量的评价相结合起来。对于职工反映强烈的要进行全面检查，及时处理。可以采取考评人员定期访谈职工，技术质量部全年检查汇总，业主反馈意见三方面相结合，作为评价意见纳入年底对项目负责人的综合考核，与年终薪酬绩效挂钩。
(五)年度预算
总结，奖惩分明年终对预算执行情况进行汇总，并全公司通报。对于预算节约和超支的项目负责人进行奖励和惩罚，并与年终奖金挂钩。
三、总结
总之，加强监理企业的预算与成本控制，实现企业预算的合理化管理是必然趋势，亦是企业为了加强内部财务管理和控制，提高企业效率和市场竞争力，实现企业价值最大化的管理机制。
财参考文献：
预算监管篇13
一、全面预算管理的概述
(一)全面预算的涵义
预算管理是公司利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对公司未来的内部经营活动所进行的规划、控制与协调。预算管理是利用预算对公司内部各部门．各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，其目的是有效地组织和协调公司的经营活动，完成既定的经营目标。全面预算是一系列预算构成的有机结合体，其内容包括四个部分：业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。按基本流程预算管理可分为：预算编制、预算执行、预算调控、预算考评。
(二)监理公司的垒面预算管理特征
监理公司其具有的独特特点，使其全面预算管理可以被看作是以量化指标为手段，以效益为中心，为保证监理公司的可持续发展，对业务经营活动进行统筹规划的目标管理。监理公司的全面预算管理具有以下特性：
1 量化性
监理公司是通过提供监理劳务获取收益从而得以生存的服务公司，经营的产品不是有形的物，而是对客户的一种保障，是以合约的形式存在的。这样，监理公司就不需要制定产品生产质量的定性标准，其经营效果也主要是通过各类数字指标反映，基本上不需要定性说明。因而，监理公司的全面预算管理的核心指标是分类、分项的量化指标。
2 可持续性
对公司进行垒面预算管理，归根结底就是为了保证公司的可持续发展。任何一个公司，都有一个生命周期，我们只要采取适当的、科学的管理方法延长发展期、繁荣期，延缓或缩短衰退期，促进再一次的发展，使其迅速进入新一轮的发展期和繁荣期，就可以实现公司的可持续发展。我国监理公司从产生至今年，也只能说是刚刚步人公司生命周期的发展期，未雨绸缪，采取措施实现监理公司的可持续发展具有相当重要的现实意义和指导意义。
3 统筹性
全面预算管理是管理和财务的结合，涉及了公司内部经营活动的垒部。全面预算管理要规划公司的全面发展，把公司经营中业务、财务、人事等各方面的要素结合起来，统一筹划。因而，全面预算管理具有很强的统筹性，各个方面不是孤立的，而是有机地结合在一起的。
4 目标性
全面预算管理是目标管理的一种，作为一种先进的管理方法，它有很明确的目标。这一管理方法实施的目标是为了公司的长期发展，从而展开对当期发展的全面规划、统一管理。监理公司的最终目标就是为了取得效益的最大化，采用全面预算管理这一科学管理方法的根本目的正是为了实现公司效益最大化。
二 监理公司全面预算管理中存在的主要问题
(一)对全面预算的认识不到位
在全面预算管理过程中，从高层到普通员工普遍认为实施预算管理纯属财务行为，应由财务部门独自编制和制定，有的甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。而且还认为预算就是计划．预算管理与计划管理只不过是一种名称的替代，把计划管理与全面预算管理等同起来。现在个别监理公司虽在其内部某一方面引入了预算管理机制，但只是形式性的引入，在具体实施过程中对预算管理如何安排和实施尚缺乏深刻的理解，预算仅是做在纸面上，实施仍沿用原先的计划管理办法。
(二)经营责任目标不明确，业绩考核标准及激励制度不完善
监理公司应用全面预算时间不长，经验还不充足，因此，监理公司在全面预算管理方面还不到位，执行力度也不够。目前，监理公司基本上采用的是目标管理法，即每年初对当年营业收入、营业利润、营业费用(或业务及办公费+薪酬)等提出具体目标(即指令性指标)，然后逐级分解下达，各级公司并没有一个明确和稳定的考核预算体系，主要指标多是根据历年经营状况作出经验性、保守性的估计，并无一定的科学依据，预算只是作为一个简单的计划性概念来理解。
(三)费用不能提前管控．费用开支混乱，没有计划
管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不可预测。他们认为预算只是注重费用节约，全面预算管理主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计划。在这种指导思想下，多数监理公司都规定了费用超支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门费用开支混乱，没有计划。
(四)预算管理体系混乱
监理公司目前已经有了预算管理的雏形，但处于散乱、无规则的状态，没有形成一个整体，有的只是用于公司局部或某项业务的管理，处于各自为战的局面．导致公司预算体系不能建立，影响和制约了公司整体预测和决策，同时．这些散乱的预算由于其内部之间的阻隔和固定的思维模式，也使全面预算管理的整体化有了较大的难度。
三 加强监理公司全面预算管理的对策
(一)树立正确、科学的预算管理理念
公司要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学的理念，即预算管理是一种公司自愿取得最佳效率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是公司发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此我们必须要明确以下问题：第一，预算管理是一种垒面管理行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥，第二，预算的执行主体是具体部门，业务、投资．筹资，管理等内容只能由具体部门提出草案。所以，预算并非是仅由财务部门可以独立完成的。第三，预算不等干预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并要从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的。预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。第四，预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但不等于财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。
