战略设计论文篇1
全球化战略（同一品牌，同样产品）看起来似乎是可以追随的最高理想，因为它使正处于成长阶段的公司享有经济上的优势地位：产品以标准化、大批量生产，并冠以同一品牌在全球行销；制造过程的复杂度、管理的复杂度以及市场推广的费用被降至最低点。然而实际上，此战略被有效使用的假设前提是，产品所有的诱人因素被谨慎地综合起来，而顾客的喜好也是全球无一例外的惊人一致——实际上这种可能性很小。因此，这一战略在使用时需三思而行——只有当公司依据可靠的国际市场调研分析，确认其生产的产品是针对一项全球性的需求因而是一种全球化的产品，而且品牌名称也应是全球消费者心理上能广泛认可的品牌——这种情形实在少之又少。一般只有大公司在推广崭新的品牌时才可能眷顾此战略。
3区域适应战略
区域适应战略（同一品牌，不同配方的产品）是一个有意思的替代性战略。即在同一品牌名称下生产的却是实际上不尽相同的产品。这一战略的假设前提是，虽然消费者对某一品牌已经建立了忠诚度和信任感，但是由于不同区域的消费者习惯和需求差异，该品牌需要为特定区域的消费者提供适应他们特定的消费习惯、满足他们特定消费需求的具有区域特色的产品。如在欧洲各国市场上，洗涤剂的成分可谓千差万别：例如在德国，人们习惯于通过在静止的热水中浸泡的方式洗碗，而在西班牙，人们则更喜好用流动冷水冲洗的方式洗碗。那么由此看来，洗涤剂的化学配方肯定会针对各国不同的使用情况而发生变化。所以，如果一个全球化品牌将自身定位于适应区域市场的终端产品的话，那么它必须满足用户对千差万别使用情况的产品功能的期待。即该品牌战略需要站在用户的角度要求产品针对不同的区域需求和期望做出“匹配”的举动，同时也保证了品牌实现稳定的销售预期。
4产品标准化战略
产品标准化战略（同样的产品配方，冠以不同的品牌）体现了对当地长期形成的基于某些品牌的传统忠诚度和地方特色的尊重，并且避免了为维护巨大的当地品牌家族形象而采取的产品标准化。此战略通过将尽可能多的同类产品特征结合在某一产品上，使得该产品得以在全球行销的规模上大批量生产，广告费用得以摊薄，最终结果的差异只不过是体现在产品上的品牌名称和制造商名称的不同而已。
5结论
二十一世纪的主要经济形态是品牌经济，品牌成为彰显产品差异，突现产品实力的标志，也是企业战略战术的重要组成部分。如何在全球纷纭复杂的品牌中处理品牌和产品决策，它需要灵活的建立在公司决策的切入点，决策要基于富有说服力要素的层级次序，即从产品功能到有形的产品特征以及无形的品牌形象心理感受。品牌产品的层级次序涵盖了可以轻易更改的产品要素和需要谨慎变化的品牌要素，因为品牌要素是与消费者共享的，它的变动首先需要得到消费者的认可。我们将以上处理品牌产品的四个基本战略视为切实可行的解决办法，它们使相互间各自排斥的目标达到一种可以接受的妥协点，从而达到最大限度的消费者认可度并且仍然保持具有吸引力的经济规模。即我们站在品牌的角度，应运用均衡的全球化和地方化品牌组合，确保获得最大限度的消费者的认可。
参考文献
［1］吴世经,曾国安.国际市场营销学［M］.北京：中国人民大学出版社，2002．
战略设计论文篇2
本文在设计企业战略视角下数据库过程中，对开发工具、数据库对象命名规则、表、Check约束、SQL脚本等进行分析，提出完整的数据库设计方案。第一，本文研究的人力资源数据库设计工具选用的是MicrosoftSQLServer2008，它是一个关系数据库管理系统，它的优点就是可伸缩性比较好，具有较高的集成度，较强的可信性，以及高效性和智能化。
第二，关于数据库对象命名，本文研究的数据库对象命名由四部分构成，即英文字母、数字、下划线和中文。如表“t01_02_组织核心能力评价指标”，其中，01是表所属模块的编号，即核心能力素质管理，02是表所在模块中的顺序，即02号表组织核心能力评价指标表（表1）。再如视图“vw_0102”，代表由“t01_02_组织核心能力评价指标”表构成的视图，而“vw_0102_0103”就是由“t01_02_组织核心能力评价指标”和“t01_03_组织核心能力评分”两个表构成。
表1核心能力管理模块表第三，关于Check约束，在表“t01_01_组织核心能力”中有一个字段为“能力权重”，其主要作用就是比较同一层级各项能力在同一父项能力中的重要性比重（0＜能力权重≤1＝。比如产品研发作为组织核心能力的一种，它又包含了硬件开发和软件开发两种，那么二者谁更重要一些，于是就需要对能力权重添加Check约束，其SQL脚本为：ALTERTABLEt01_01_组织核心能力ADDCONSTRAINTchk_t01_01_组织核心能力_能力权重CHECK(能力权重>0AND能力权重<=1)
战略设计论文篇3
战略层面的影响因素
决定一个公司选择自身品牌结构战略的因素很多，综合起来，可以分为内因和外因，而内因则是起决定作用的。
外部因素
社会文化背景。东方文化传统注重层级分明，长幼有别，同时讲究和为贵。因此，东方企业采用公司品牌导向的居多，如日本本田、韩国三星等。试想，如果有两个品质和感观都差不多的产品，一个是实力雄厚的大企业集团的产品，企业在品牌营销中也强调产品所属的公司背景；而另一个产品虽也出自大型公司，但企业为了强调产品个性而淡化了产品出身，那么，在多数东方消费者心目中就会产生单个的品牌与一家大公司相抗衡的品牌认知，从而影响购买决策。而西方文化，特别是美国文化则强调个性，所以长期坚持使用产品品牌导向的以美国公司居多。
市场竞争焦点。同样激烈的市场竞争，当竞争焦点主要集中在产品品质和价格上时，企业就十分需要公司品牌作为其履行质量和服务承诺的保证，这时的品牌结构倾向于公司品牌导向；而当竞争的焦点集中于产品的象征意义及对产品使用者身份的体现时，产品品牌导向就会因其适应性强、能够针对目标受众实现定制化的特点而受到企业的青睐。
市场及消费者成熟度。市场发达程度越高，消费者越成熟，则消费者获取信息的渠道越丰富、越迅捷。相对健全的产品淘汰机制使企业宣传单个产品功能的任务减轻，企业就能把更多的精力投入到公司理念及使命的传播，从而树立起受众对企业文化和企业品牌的认知。当前，我国引入市场机制的历史还不长，人们购买产品的时候还是更关心产品本身质量甚至用法的信息。
内部因素
公司和品牌的历史沿革。在主要通过自有品牌扩展而形成的品牌家族内，各产品品牌之间的协调性和凝聚力较强，各品牌也不容易与公司整体理念相冲突，这样的公司倾向于使用公司品牌导向的战略思路。而通过外部并购来扩充品牌家族的企业则倾向于产品品牌导向。对宝洁公司来说，尽管产品品牌导向是其一贯的思路，但由于玉兰油是从外部购买的品牌，与其他品牌有不同的成长轨迹，所以我们可以看到，同样经过品牌延伸，玉兰油品牌旗下可以有润肤霜、面膜、沐浴露等多条产品线，而宝洁公司其它品牌通常只形成一条产品线，一个产品类别中还有多个品牌进行内部竞争。
企业家因素。品牌的结构选择与企业的创始人，在更广泛意义上也可以说是企业的领袖人物有密不可分的关系，他们的个性与偏好有时甚至直接决定了品牌结构战略。维珍公司的创始人理查德·布朗森是一个富于冒险精神的企业家，他的志向是挑战目前已经建立起来的领域——给消费者以比竞争对手更多的价值。他同时还是个热气球爱好者，他的每次升空都吸引媒体的关注，他又将这种关注成功地转移到对维珍公司上，从而加强了维珍富于冒险精神的形象。正是布朗森的这种冒险精神使维珍成功地实施了让许多学者惊奇不已的利用统一公司品牌进入众多完全不同行业的战略。
企业文化。力图将自身的强企业文化显性化的公司倾向于公司品牌导向，因为这样能有效地发挥企业文化内部凝聚、指导行为、外部扩散、传播形象的作用。而产品品牌导向的公司则通常具有很强的鼓励创新、赞成个性张扬的文化氛围和鼓励以品牌团队为单位进行竞争的价值观。
战术层面的实现形式
企业制定了所采纳的品牌结构战略思路之后，就面临着如何在日常运营中体现出该品牌结构优势的问题，于是进入了具体战术策略运用的阶段。可供企业选择的品牌结构战术包括：
纯粹的公司品牌。采用这种战术的知名跨国公司不在少数。维珍（Virgin）的创始人利用这一品牌进入音乐、旅游、时装、铁路运输、软饮料、宾馆、航空等完全不同的领域，并取得了令大众惊讶、令这种做法的批评家们迷惑的成就。通过观察成功运用这一战术的公司，我们会发现它们的一些共同特点：有明确的公司理念和清晰的价值观；有良好的企业文化积淀；有优秀的企业家和领导者；经营产品或服务品种比较广泛但对不同经营环境的适应能力超群。
公司品牌+产品系列。这种战术仍是用公司品牌作为市场诉求的主要对象和产品质量的担保者，但同时也利用了产品系列的名称向受众传递更多的产品信息。采用这一策略的大多是一些高附加值产品，如手机、电脑产品、轿车等。宝马品牌就是在BMW标志之后利用数字来区分产品的大小和细分市场的不同。300系列表示该系列的车比500、700系列小巧便宜，而316、320、325这些数字又表示300系列中不同的发动机型号。之所以这些高科技产品偏爱使用公司品牌+产品系列的策略，一方面是这些公司内部技术导向明显，因而他们在强调顾客关系的同时，需要比一般消费品更多地利用非人格化的产品代号实现相对“以我为主”的产品信息沟通；另一方面，高附加值产品市场的竞争也必须以公司整体的强大技术和资本实力作为后盾。
公司品牌+副品牌。该策略是在使用公司品牌的同时，赋予单个产品或一类产品人格化的品牌名称或者标记，使之在顾客心目中产生该公司产品共同特点之外的个性和气质。运用这一策略的成功案例首推海尔。以空调为例，海尔的变频空调叫“小超人”，健康空调叫“小状元”，窗机叫“小英才”。在今天的市场环境下，有很多产品可以借助这一策略获得成功，因为买方市场特性和日益激烈的产品竞争使家电等产品向顾客提供的利益由原来的功能性利益主导转向功能性、象征性和体验性利益并重。使用副品牌，可以使企业在不丢失公司品牌为顾客提供的功能和质量保证，确保顾客的品质认知度的前提下，通过副品牌名称丰富顾客对每一种产品个性的联想，从而增进与顾客的沟通效果，提升品牌忠诚。
公司品牌+产品品牌。该战术与“公司品牌+副品牌”策略的区别在于，前者是公司品牌和产品品牌两者兼顾，在营销传播中并不刻意强调产品品牌对公司品牌的隶属性。如果动态地看，这种战术不能作为企业品牌结构的常态，因为长期使用这种策略既不能取得利用产品品牌的多样性、适应性和灵活性占领不同细分市场的效果，又不能达到在公司品牌下整合企业品牌资源，提供品质保证的目的。但在企业发展的某些过渡阶段，该策略还是适用的。中国普天集团作为原中国邮电工业总公司的改制企业，在整合旗下品牌时，就采用了这一策略。普天下属的首信、东信、波导等手机品牌都已形成相当的品牌知名度，而普天作为它们的母公司，自身的知名度远不及这些下属品牌。我国加入WTO之后，通信行业的竞争将日趋激烈，迫使集团整合旗下的品牌资源。在当前阶段，普天采用的就是公司品牌+产品品牌的策略。推出普天东信、普天首信等品牌，有意识地在广告中非常醒目的打出“中国普天”四个大字。而其最终目标应该是公司品牌+产品系列或公司品牌+副品牌。
这里需要说明，在众多品牌研究文献中列举的复合式品牌结构的成功事例大多数不属于本文所讨论的公司品牌+产品品牌策略，而是必有侧重，一般属于公司品牌+副品牌策略。
产品品牌辅以公司品牌作担保。该策略又可以称为背书品牌（Endorsingbrand）。在该策略中，公司品牌基本退居幕后，制造商的名称可能出现在产品包装或广告宣传的结尾处，提示消费者该产品是由具有实力的公司作为质量担保的。而产品品牌是市场诉求的主要对象，在营销传播中起主导作用。采用该策略的公司主要集中于那些快速消费品行业，因为在这些行业中，直接用公司品牌以提高品质和信誉的紧迫性相对于生产高附加值产品的行业小，而运用丰富的家族品牌赢得更多货架空间并吸引不同偏好的消费者的重要性相对较高。
独立的产品品牌。使用该策略的公司在其品牌结构中仅强调产品品牌，完全淡化公司品牌的作用。现实商业世界中，使用该策略的公司是不多见的。有人说宝洁公司使用的是这种策略。但我们可以直观地判断，宝洁这个品牌作为其旗下各品牌的生产商和品质担保人的知名度不会很低，知道哪些品牌是宝洁公司产品的人也不在少数。2000年，宝洁公司在美国的宣传册在往年的基础上做了很大改动，将其20个旗舰产品合并在一个象征性标志之下。可见，虽然我们不能否定宝洁作为推广产品品牌的顶尖公司的地位，但其公司品牌仍作为品质担保人起着重要作用，宝洁采用的是上述的品牌背书策略。
我们这里讨论的独立产品品牌策略有其特定的适用条件。企业在其品牌结构中不利用公司品牌的凝聚和担保作用，通常只有两种原因：没必要或者不允许。很多人知道欧米茄、雷达、天梭和斯沃奇等名表品牌，却不知道这些品牌共同的制造商——瑞士SMH公司，这是由于人们熟知这些名表都出自钟表王国瑞士，“瑞士”作为这些名牌的品质保证已经发挥了公司品牌的作用，而每种品牌针对各自目标顾客进行的新品功能设计、外观开发、型号设置等工作则由产品品牌独立完成，SMH没必要再对这些品牌附加任何品质担保人。美国斯威夫特公司同时生产肥料和火腿两种产品，如果利用公司品牌进行市场运做，消费者无论先接触两种产品中的哪一种，当了解到另一种也出自同一生产商时，都会对公司品牌产生消极印象。此时，客观条件不允许使用公司品牌，斯威夫特公司也对这两种产品分别使用了费哥若和普瑞姆品牌。
结论和趋势
通过上述的分析可见，形态各异的企业品牌结构在战略思路上可以归纳为公司品牌导向和产品品牌导向两个类型，这两种战略的形成分别受多种内外部因素的影响。但在具体的操作层面上，品牌结构有多种不同的实施战术。本文将这些战术策略归结为六个类型，这六大类型构成了一个连续统一体。
参考资料：
⒈(美)KevinLaneKeller，StrategicBrandManagement，PrenticeHallInc，1998.
⒉(英)LeslieDeChernatony、MalcolmMcDonald著，管向东；孙莹；孙志恒译，《创建强有力的品牌——消费品、工业品与服务业品牌的效益》，中信出版社，2001.
⒊(丹麦)JesperKunde著，王珏译，《公司精神》，云南大学出版社，2002.
战略设计论文篇4
在战略管理理论的发展进程中，不同的研究领域曾出现过多种战略管理模型。从现有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念提出的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型是具有一定的指导意义的，如果从广义的战略管理概念来看，则似乎在适用性方面存在着一定的局限性。根据广义的战略管理概念。对某一领域实施战略管理，需要以该领域的整体为管理对象，是对一个领域全过程和全方位的管理。在造价管理过程中，应从造价管理机构、造价文化、执业（从业）人员能力和计价规则规范四个方面去认识和研究工程造价领域的战略。
管理战略一经确定，它将成为工程造价管理的核心和中枢，并与管理机构、规范规则、造价文化、执业人员有着指引、反馈和相辅相成的关系。根据管理战略的部署，管理机构能够制定出适合国情和本地区实际的政策、办法：规范规则更具有可操作性；造价文化将能够为造价管理提供理论依托；执业人员能够充分地发挥专业能力。因此，管理战略的确定是工程造价管理的核心问题，它对工程造价管理的发展将起到重要作用。这里所提出的造价战略管理模型只是一种新的尝试，把造价管理作为一个系统，从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，从而寻求管理、演化过程的途径，使之朝着人们期望的方向发展。利用上述模型，我们可以清楚地把握：工程造价管理，无论其存在多少问题，都可以归结为管理战略、造价文化、管理机构、规范规则、执业人员业务能力五个方面。在把握其关系的基础上。分别去探索主要问题及其联系，最终求得解决问题的方式。这一尝试对于工程造价战略管理实践将具有重要的指导意义。
二、我国工程造价领域的管理战略思路
战略管理，是指将日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。造价管理战略是造价主管部门对工程造价计价活动未来发展的一种整体谋划，决定着造价管理的发展方向，涉及国内通用做法与国际惯例的关系、计算规则的确定、可操作性目标的建立等一系列问题。美国著名战略学家安索夫认为，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。从我国的具体国情看，建设部在本世纪初就提出，了我国工程造价领域的管理战略思路：
第一，健全和完善工程建设标准体系，推进工程造价管理机制的改革。要尽快研究和编制工程建设标准体系框架。改变目前我国技术标准化建设滞后，特别是高新技术领域标准受制于人的状况，用高新技术标准推动经济结构调整、产业升级和对外经济贸易的发展。结合《建设工程工程量清单计价规范》的，以全面推行工程量清单计价为契机，推进工程造价管理机制的改革，在由政府指导价转为主要由市场形成工程造价后，要重点组织制定有关配套的法规，规范计价行为。
第二，结合我国的实际情况，在完善《强制性条文》的同时，加快标准的修订步伐，适应技术进步和建设事业发展的需要。要建立工程建设标准的复审和修订制度。标准实施后，要实行动态管理，按照最多五年一次的要求，经常性地开展标准复审工作。要跟踪国际标准化的动向、跟踪科学技术的发展动向，认真做好对国际标准的转化工作，提高标准的采标率。
第三，充分利用信息化手段，构建标准化和工程造价管理的信息技术平台。信息化手段具有传递速度快、传播范围广、运行成本低的优势。标准和工程造价、实施和信息反馈，政府的服务和自身的管理。必须利用信息技术。要建立起实用、高效、统一、协调的标准化和工程造价信息网络系统，实现全领域的信息资源共享。扩大标准的影响范围，实现标准和工程造价的动态管理。
第四。要提高专业队伍的整体素质。目前我国自己培养的标准和造价管理队伍已有近100万人，要充分发挥这支专业队伍作用，重视新技术、新知识的培训，不断更新他们的知识结构，提高他们的业务水平。逐步形成专业队伍和社会力量参与相结合的机制，推动标准和造价管理工作的发展。在社会主义市场经济体制条件下，标准和工程造价工作完全由政府包办的模式必须转变。政府部门要把该管的事情管住、管好，如：制定标准和工程造价管理的法规制度，建立和完善标准体系框架，统一计价规则。组织制定与公共安全、公共利益、环境和资源保护等关系密切的标准规范，组织制定为满足政府投资工程需要的计价依据和建设标准，开展强制性标准实施和工程计价行为的监督检查等。同时，要把那些不宜由政府管理的事情如：咨询服务等，交由中介组织、协会等专业机构负责，发挥社会化优势。
第五。加强标准实施和工程造价计价的监管力度。确保标准和计价规范的实施。加强标准实施和工程造价计价的监管力度，是法律法规赋予各级建设主管部门的重要职责，是确保建设工程质量和安全的关键环节。各级建设主管部门要严格履行法律法规规定的职责，严格按照法律法规规定程序和要求。经常性地开展对标准实施和工程造价计价监督检查工作，常抓不懈，严肃执法，依法处理违规行为。
三、造价文化对战略管理思路的影响
造价文化是指在工程造价计价活动中长期形成的共同理念、方式、操作习惯和行为规范的总和。换言之，所谓建设工程造价文化，是伴随最原始的居住建筑和土木工程的出现和发展，对其建造价格的估算而逐步发展、演变的计价过程、规则、模式和方法。造价文化既是长期传统的计价方式产物，又是现代技术影响的产物。它不是人为制造出来的，而是在传统继承上的扬弃。造价文化随着社会生产力的发展而不断发展，因此，造价文化的传承就成为造价文化发展的必然途径。
造价战略根植于造价文化及其背后的社会价值观念。其形成过程是一个将造价管理系统中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。造价文化的功能影响着造价管理机构，特别是影响着高层管理者的行为选择，从而影响着工程造价管理战略调整方向的选择及其组织实施，因此，造价文化对战略管理思路有着不可剥离的影响。其影响主要体现在它的导向功能、激励功能以及协调功能三个基本功能上。造价文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着管理机构的决策者，特别是造价行业的战略管理者自觉地选择符合本行业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合行业利益和规则的行为；造价文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，造价领域各层次专业管理人员选择的行为，不仅要考虑相关的经济利益，而且必须要相互协调；造价文化的激励功能主要指工程造价执业或从业人员在计价活动中自觉地按照造价文化所倡导的价值观念和行为准则来调整自己的计价行为。
造价文化的主流体现在要对建设工程施行全过程造价管理。全过程造价管理要求对拟建项目从项目建议书和项目可行性研究到工程招标投标和竣工验收全过程进行科学的管理，这些主流内容，几十年来历经了多次变革，其中几次重大变革形成了中国造价文化的新特点。即是说，中国造价文化的发展不是一种并行不悖、相互隔绝的静止形态，而是一种现代与传统的相互吸收、相互融合的发展形态。造价文化的形成和发展的历史本身，即可充分说明这一点。
工程造价是工程建设的核心内容，也是建设市场运行的核心内容。《建设工程工程量清单计价规范》的实施，是落实建设部提出的“以推行工程量清单计价为突破口，进一步深化工程造价管理改革”要求的战略举措。它为由市场形成工程造价提供了先决条件，有利于提高企业自主报价的能力，有利于规范建设市场计价行为，有利于建设市场有序竞争。也有利于国内建设各方主体融人世界建筑市场。人类历史上，每一种先进的社会生产力的大发展。都是在吸纳先进文化的优秀成果之后蓬勃兴起的。工程造价文化是在悠久的历史渊源背景下形成的。要使造价文化对战略管理产生积极的影响，使造价文化发挥其功能，显示其特色，带动整个建设市场步入规范的轨道，就要加强物质文化建设，夯实工程造价战略管理的基础，为工程造价战略管理提供有效的手段，与此同时，通过塑造工程计价人员的行为规范。提高施工企业经营管理水平，发挥其在工程计价中的规范作用，形成实施战略管理的巨大合力。
四、工程造价管理引用战略管理研究的展望
我国是从上世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。通过对战略管理理论发展历程的梳理，可以把握战略管理思想演进的脉络，并对工程造价管理引用战略管理研究的发展趋势进行展望。
战略管理是一个应用性较强的学科，其主流理论基本上发源于西方国家尤其是美国，而中国所处的环境与背景因有其一定的特殊性，使得问题的选择与研究结果等方面并不完全同于西方。由此，在战略理论的研究与实践中应注意理论的适用性问题。展望我国工程造价引用战略管理研究的趋势，应该说是前景广阔的。事实上，在我国工程造价管理实践中。我们已经自觉或不自觉地反映出战略管理思想。在实际应用研究中，我们应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即战略研究在中国国情背景下如何较好地实现本土化。在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时，还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性。只有这样，才可以使研究更加有效地聚焦于我国现时的造价管理战略问题，并最终获得较理想的研究效果。
在工程造价管理面临新的建设市场环境的条件下。战略管理理论应用到造价管理将会呈现如下特点和发展趋势：
1、制定造价管理战略的施行空间在扩展。建设行政主管部门和造价管理机构将从全国范围并考虑国际通用做法研究和制定造价管理战略，并从时间和空间角度通盘考虑，即：从时间角度着眼，管理战略不是短期行为；从空间范围看，管理战略要能使各地区具有可操作性，以获得最佳的管理整合效果。
2、造价管理战略具有高度的弹性。战略弹性是基于各地区和本地区现时造价管理办法及施工企业自身的技术经济系统对不断变化的、不确定情况的应变能力，这是战略管理弹性的主要核心部分。造价机构的现时造价管理办法及施工企业自身的应变能力决定了战略管理具有其弹性，制定的管理战略是否具有优势。很大程度上取决于战略弹性的幅度。
3、战略目标与各地区现行办法可能有局部的、暂时的不一致。由于我国幅员辽阔，加之造价管理的底子不是很厚，因此国家制定的造价管理战略目标可能与某些地区的做法有局部的、暂时的不一致，这也是情理之中的现象。但各省市（地区）的总体战略目标应与国家的战略目标一致，局部的、暂时的不一致需要通过各种途径来磨合、适应，经过过渡期达到与国家战略目标一致的目的。
4、网络信息技术将在战略管理研究中居中心地位。随着计算机技术、网络技术、数据库技术以及多媒体技术的发展，在分析研究中通过网络信息技术可以把不同载体、不同区域位置的信息源以数字化形式贮存，以计算机为载体相互连接。以网络化的方式进行传输，从而达到快捷分析和利用相关资料，最终科学地制定出管理战略的目的。
5、制定战略的主体趋于多元化。国家建设行政主管部门和省级、地市级造价管理机构以及行业协会都将成为研究造价管理战略的主体，研究内容、形式、范围、深度由各自把握。但在战略研究过程中的测算、审定、结论、等方面要有一个程序。
战略设计论文篇5
一、邓小平战略设计思想的形成和发晨过程
邓小平对于社会主义建设战略问题的谋划和设计，有一个历史的发展过程。
从1978年12月(十一届三中全会的召开)到1982年9月(党的十二大的召开)，是邓小平建设有中国特色社会主义理论开始提出的阶段，也是社会主义建设战略方针开始提出的阶段。在这个阶段。邓小平以马列主义、毛泽东思想为指导，高瞻远瞩，审时度势，着重于从战略发展方向上作大体的设计，提出了经济建设奋斗的战略目标，即努力实现四个现代化，并认为这一目标的实现必须依靠科学，依靠教育，依靠人才，为此他确立了“一个中心、两个基本点”。即以经济建设为中心，坚持四项基本原则和坚持改革开放；强调民主和法制两手都不能弱，物质文明建设与精神文明建设应两手抓在人才培养上，提出要把培养革命接班人的问题提高到战略地位上来认识。总之，他认为对于社会主义建设的战略和策略问题的设计，必须排除“左”和右的干扰，吸取历史的经验教训，把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义，并以此作为战略设计的根本指导思想。
从1982年9月(党的十二大的召开)到1987年10月(党的十三大的召开)，是邓小平建设有中国特色社会主义理论基本形成的阶段，也是邓小平对于我国社会主义建设、改革开放总体战略蓝图的设计基本形成的阶段。在这个阶段。许多重大战略问题已经由大致的轮廓向精细化、具体化方向发展。邓小平将经济、政治、文化、科技、教育、党建、国内问艇和国际问题等许多重大问题，较为全面地从战略的全局、长远方面进行了较为周密的谋划和设计，形成了一个以社会主义建设为中心的战略体系。他将社会主义的根本战略任务。规定为大力发展生产力，经济建设的战略目标和步骤是分三步走。逐步实现四个现代化。将“一个中心、两个基本点”看成是确保这一战略目标实现的有力保证。他指出，“战略重点，一是农业，二是能源和交通。三是教育和科学”。其中教育和科学，又是战略重点中的关键。“从长远看，要注意教育和科学技术 (聊)对于教育、科技、知识分子问题，要提高到战略方针、战略措施的高度来加以认识。他把加紧社会主义建设、争取实现包括台湾在内的祖国统一、维护世界和平与稳定作为20世纪80年代的三大战略任务。将机构改革、经济体制改革、干部队伍建设、精神文明建设、民主法制和廉政建设作为这一时期的重大任务。从战略角度对祖国的统一方式、国际矛盾解决的办法等一系列问题提出了极富于创造性的见解，从而形成了其具有时代特色的一整套战略体系。从19盯年10月(党的十三大的召开)到1992年10月(党的十四大的召开)，是邓小平建设有中国特色社会主义理论体系的完善阶段，也是邓小平的战略设计思想从理论高度进一步升华的阶段。其中比较突出的是商品经济理论日趋成熟，为经济体制改革的深化作了准备，他还从政治、经济、文化、民族、外交、党建等方面的内在关系上进行了全面的阐述，将社会主义建设的战略设计，建立在具有中国特色的社会主义理论基础之上。
二、邓小平战略设计思想的逻辑建构
战略设计是一种宏观设计，它涉及的是具有全局性、长远性、相对稳定性的方针、政策、路线、目标等问题。在战略设计上稍有偏差，就会牵一发而动全身，对全局产生巨大的影响，关系重大，非同小可。邓小平担当着我国社会主义改革和建设总设计师的重任，他所进行的每一步的谋划和设计，都是经过反复思考的。在思考过程中，他善于将辩证逻辑思维方法和创造性思维方法有机地结合起来。
(一)把设计思路的基点放在走自己的路上面。他说：“过去搞民主革命，要适合中国情况，走毛泽东同志开辟的农村包围城市的道路。现在搞建设，也要适合中国情况，走出一条中国式的现代化道路。”他多次反复强调：“把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的道路，建设有中国特色的社会主义，这就是我们总结长期历史经验得出的基本结论。”…)这也是他思考问题、设计改革方案的起点。
(二)下工夫摸清本圆圆情和世界发展的总趋势。他通过深入的调查研究，认为国情中有两个特点必须看到：一是底子薄，二是人口多，耕地少。这就决定了中国在现阶段还处于社会主义初级阶段。对于国际情况，他认为基本特点是和平与发展成为当代世界的主流，国际竞争、矛盾的重点有所变化。这些成为他进行战略设计的客观依据。
(三)从理论和实际的蛄舍上，明确任务，制定目标。根据国内国际实际情况，邓小平设计出分三步走到21世纪中叶实现四个现代化的总体战略目标和步骤。这一总体战略目标和步骤的设计，由最初设想在2l世纪内完成到最后修改为到2l世纪中叶基本实现，其间经过了反复的蕴酿和理论论证，然后才郑重地明确为分三步走。第一步是到20世纪舳年代末蜜现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题；第二步是到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；第三步是到下个世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕基本实现现代化。
(四)目标设计基本完成之后，接着的工作是如何实现“三步走”的发展战略，工作重点开始向具体方案方面转移。这是更为艰难的工作。邓小平在考虑这一问题时，认为必须从总结经验教训人手，彻底排除“左”和右的干扰，不能重蹈以往错误道路的覆辙，必须解放思想，闯出一条新路。但是新路在哪里呢?邓小平认为，只有靠大家摸索，边摸索边总结。在其带头探索和群众献计献策的过程中，邓小平认识到唯有改革开放才有出路。邓小平的这一思路，通过多种实地试验。使许多人从怀疑、观望逐渐转变为坚信和全力贯彻，为越来越多的人们所接受。并转化为巨大的动力，推动着改革开放不断向纵深方向发展。
邓小平的战略设计思想。是从总目标的设计到分目标的设计，从总体方案的设计到一个个具体改革开放方案的设计，由定性到定量，由模糊到明确，从整体到局部又回到整体，有放有收，有扩散有集中，一环扣一环地向深层推进。在形成一种构想之后，他不是简单从事，而是经过反复推敲、试验、总结以后，再把它确定下来，全面推广，从而使他为各项具体方案所作的谋划、设计具有很高的科学性，经得起实践发展的考验。
(五)将国内改革、建设的战略设计与国际战略的设计有机地统一起来，从而形成了其处理国际问题的新思路。邓小平处理国际问题的思路是：当前世界格局正处于由两极向多极过渡的过程之中，和平与发展成为当代世界的主流，我们应充分利用这一有利机遇。为此，他为处理国际问题提出了四条基本原则：一是国家利益原则；二是利用矛盾的原则；三是不要在乎别人说什么，要坚持走自己的路的原则；四是决不当头的原则。邓小平在处理国际问题方面为我们设计的这四条原则，构成了其国际战略设计思想的基本框架，成为他谋划国家对外政策、方针的基点。
三、邓小平战略设计思想的基本特征
(一)鲜明的时代性。邓小平对我国社会主义建设战略的设计，自始至终都是站在时代的最前列来进行思考的。他的一系列战略思想，反映了时代的要求，反映了马克思主义永葆青春的时代活力。时代性是邓小平战略设计思想最突出的特征。
战略设计论文篇6
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
战略设计论文篇7
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
战略设计论文篇8
一、战略管理会计基本理论
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
战略设计论文篇9
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一) 缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四) 分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
教学
2. 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3. 将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1. 推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。教学
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二) 注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
战略设计论文篇10
Keywords: engineering cost, management
中图分类号：TU723.3文献标识码：A文章编号：
一、工程造价战略管理模型的思考
战略管理理论研究的发展经历了一个逐步深化的过程，在理论研究和实践应用方面经历了奠基、鼎盛、反思、重振等几个阶段，这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域。在工程造价管理领域，目前尚未系统地对这一理论进行研究。随着全球经济一体化进程的加速，施工企业经营环境的不确定性日益增大，建设工程各专业结构的稳定性日益下降，新规定的颁布，新工艺的应用，新项目的出现，给工程造价的计价活动带来的问题越来越多。在急剧变化的环境中，工程造价管理如何适应形势的发展，更好地引领业内执业（从业）人员的计价行为，并以此赢得工程造价管理的长久统领优势，我们有必要引进相关的管理学理论进行研究和思考，从而促使工程造价管理理论得到新的发展。
当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，战略管理研究向着“重视在变化不定的环境中，各个领域的生存与发展以及与其相关的研究方法的方向性和有效性”转化。
在战略管理理论的发展进程中，不同的研究领域曾出现过多种战略管理模型。从现有的模型来看，基本上都是根据狭义的战略管理概念提出的，也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的，各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型是具有一定的指导意义的，如果从广义的战略管理概念来看，则似乎在适用性方面存在着一定的局限性。根据广义的战略管理概念。对某一领域实施战略管理，需要以该领域的整体为管理对象，是对一个领域全过程和全方位的管理。在造价管理过程中，应从造价管理机构、造价文化、执业（从业）人员能力和计价规则规范四个方面去认识和研究工程造价领域的战略。
管理战略一经确定，它将成为工程造价管理的核心和中枢，并与管理机构、规范规则、造价文化、执业人员有着指引、反馈和相辅相成的关系。根据管理战略的部署，管理机构能够制定出适合国情和本地区实际的政策、办法：规范规则更具有可操作性；造价文化将能够为造价管理提供理论依托；执业人员能够充分地发挥专业能力。因此，管理战略的确定是工程造价管理的核心问题，它对工程造价管理的发展将起到重要作用。这里所提出的造价战略管理模型只是一种新的尝试，把造价管理作为一个系统，从系统的角度去探索系统单元间以及它们与系统环境之间的关系，从而寻求管理、演化过程的途径，使之朝着人们期望的方向发展。利用上述模型，我们可以清楚地把握：工程造价管理，无论其存在多少问题，都可以归结为管理战略、造价文化、管理机构、规范规则、执业人员业务能力五个方面。在把握其关系的基础上。分别去探索主要问题及其联系，最终求得解决问题的方式。这一尝试对于工程造价战略管理实践将具有重要的指导意义。
二、我国工程造价领域的管理战略思路
战略管理，是指将日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。造价管理战略是造价主管部门对工程造价计价活动未来发展的一种整体谋划，决定着造价管理的发展方向，涉及国内通用做法与国际惯例的关系、计算规则的确定、可操作性目标的建立等一系列问题。美国著名战略学家安索夫认为，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。从我国的具体国情看，建设部在本世纪初就提出，了我国工程造价领域的管理战略思路：
第一，健全和完善工程建设标准体系，推进工程造价管理机制的改革。要尽快研究和编制工程建设标准体系框架。改变目前我国技术标准化建设滞后，特别是高新技术领域标准受制于人的状况，用高新技术标准推动经济结构调整、产业升级和对外经济贸易的发展。结合《建设工程工程量清单计价规范》的，以全面推行工程量清单计价为契机，推进工程造价管理机制的改革，在由政府指导价转为主要由市场形成工程造价后，要重点组织制定有关配套的法规，规范计价行为。
第二，结合我国的实际情况，在完善《强制性条文》的同时，加快标准的修订步伐，适应技术进步和建设事业发展的需要。要建立工程建设标准的复审和修订制度。标准实施后，要实行动态管理，按照最多五年一次的要求，经常性地开展标准复审工作。要跟踪国际标准化的动向、跟踪科学技术的发展动向，认真做好对国际标准的转化工作，提高标准的采标率。
第三，充分利用信息化手段，构建标准化和工程造价管理的信息技术平台。信息化手段具有传递速度快、传播范围广、运行成本低的优势。标准和工程造价、实施和信息反馈，政府的服务和自身的管理。必须利用信息技术。要建立起实用、高效、统一、协调的标准化和工程造价信息网络系统，实现全领域的信息资源共享。扩大标准的影响范围，实现标准和工程造价的动态管理。
第四。要提高专业队伍的整体素质。目前我国自己培养的标准和造价管理队伍已有近100万人，要充分发挥这支专业队伍作用，重视新技术、新知识的培训，不断更新他们的知识结构，提高他们的业务水平。逐步形成专业队伍和社会力量参与相结合的机制，推动标准和造价管理工作的发展。在社会主义市场经济体制条件下，标准和工程造价工作完全由政府包办的模式必须转变。政府部门要把该管的事情管住、管好，如：制定标准和工程造价管理的法规制度，建立和完善标准体系框架，统一计价规则。组织制定与公共安全、公共利益、环境和资源保护等关系密切的标准规范，组织制定为满足政府投资工程需要的计价依据和建设标准，开展强制性标准实施和工程计价行为的监督检查等。同时，要把那些不宜由政府管理的事情如：咨询服务等，交由中介组织、协会等专业机构负责，发挥社会化优势。
第五。加强标准实施和工程造价计价的监管力度。确保标准和计价规范的实施。加强标准实施和工程造价计价的监管力度，是法律法规赋予各级建设主管部门的重要职责，是确保建设工程质量和安全的关键环节。各级建设主管部门要严格履行法律法规规定的职责，严格按照法律法规规定程序和要求。经常性地开展对标准实施和工程造价计价监督检查工作，常抓不懈，严肃执法，依法处理违规行为。
三、造价文化对战略管理思路的影响造价文化是指在工程造价计价活动中长期形成的共同理念、方式、操作习惯和行为规范的总和。换言之，所谓建设工程造价文化，是伴随最原始的居住建筑和土木工程的出现和发展，对其建造价格的估算而逐步发展、演变的计价过程、规则、模式和方法。造价文化既是长期传统的计价方式产物，又是现代技术影响的产物。它不是人为制造出来的，而是在传统继承上的扬弃。造价文化随着社会生产力的发展而不断发展，因此，造价文化的传承就成为造价文化发展的必然途径。
造价战略根植于造价文化及其背后的社会价值观念。其形成过程是一个将造价管理系统中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。造价文化的功能影响着造价管理机构，特别是影响着高层管理者的行为选择，从而影响着工程造价管理战略调整方向的选择及其组织实施，因此，造价文化对战略管理思路有着不可剥离的影响。其影响主要体现在它的导向功能、激励功能以及协调功能三个基本功能上。造价文化的导向功能是指共同接受的价值观念引导着管理机构的决策者，特别是造价行业的战略管理者自觉地选择符合本行业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合行业利益和规则的行为；造价文化的协调功能主要指在相同的价值观和行为准则的引导下，造价领域各层次专业管理人员选择的行为，不仅要考虑相关的经济利益，而且必须要相互协调；造价文化的激励功能主要指工程造价执业或从业人员在计价活动中自觉地按照造价文化所倡导的价值观念和行为准则来调整自己的计价行为。
战略设计论文篇11
【论文摘要】 企业薪酬体系构建是否科学，直接决定企业的核心竞争力与市场竞争力，本文立足企业战略、员工价值创造、内外薪酬结合、整体和谐协调四个要素对企业薪酬体系设计作了简要分析。 【论文关键词】 企业 薪酬体系 要素 一般来说，所谓薪酬是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。一句话，就是劳动者对企业贡献所得到的承认与回报。然而，现代企业管理者在经营实践当中却日益感到，对薪酬的理解绝不能片面地将其看成一个孤立的人力资源活动，事实上，市场经济条件下，薪酬早已不再是单纯的报酬问题，薪酬制度是否科学合理，不仅关系到员工个人的切身利益和感受，也直接影响到企业核心竞争力与市场竞争力，因此，全面、科学、系统地设计薪酬体系是现代企业的必备课题，笔者以为，企业不仅要在主观上重视薪酬体系设计，客观上更应切实把握好以下几点要素。 一、企业战略是薪酬体系设计的根本 企业战略就是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略，包括发展战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、技术开发战略等，对企业的发展方向、业务范围，以及资源配置方案具有决定作用。从这个意义来看，企业战略无疑是企业的灵魂，企业的一切工作理应围绕战略和理念开展，薪酬设计当然也不例外，Gomez-Mejia（1987）认为，薪酬战略的理念基础是权变理论，即薪酬战略要根据环境的变化尤其是企业战略的变化而进行变化，Milkovich（1988）认为，企业不断地调整薪酬战略，使其和企业战略一致，能够导致高水平的组织绩效。可以这么说，企业战略就是薪酬体系设计的思想根本，而薪酬体系则是企业战略与理念落实的载体。只有使薪酬体系与企业发展战略和理念匹配，才能驱使员工朝企业规划的目标努力和转变，比如说，一个企业若采用成本领先战略，则薪酬导向必须强调内部经营管理效率的提高；而企业采取产品差异化战略，则薪酬导向就应鼓励员工的创新行为。 二、价值创造是薪酬体系设计的依靠 企业一旦确立了自身的价值要素及价值评价标准，就应坚定地贯彻“以价值论薪酬”这一根本原则，即围绕企业发展实际需要，结合岗位具体贡献程度分配薪酬。在此基础上，企业必须科学合理地研究落实价值创造主体、价值贡献度量、价值分配数额等系列评价标准，让员工充分认识到，价值创造不仅因不同岗位而存在差异，即使是相同岗位，仍然会因效能不同而相差甚远，员工惟有创造核心价值才是通往“二八分配”中高收入群体的惟一途径，一句话，员工收入差距的形成，是以知识和能力（岗位固定薪酬）为前提，以个人实际绩效（绩效浮动薪酬）为准绳，正所谓付出当有回报，贡献才会奖励。惟其如此，薪酬才能真正发挥其保障与激励功能，兼顾公平与效率两个方面。 三、内外结合是薪酬体系设计的关键 薪酬实际上包括物质薪酬（外在薪酬）与精神薪酬（内在薪酬）两个方面，所谓内外结合就是在薪酬体系设计时要充分贯彻人本思想，发挥外在薪酬与内在薪酬各自功能，从物质与精神双重层面对员工产生激励作用。根据马斯洛五个需求层次理论，当人们的物质达到一定程度以后，物质激励作用会越来越小，而精神需求将日益增长，因此，企业应根据自身发展的实际情况，适时协调好物质薪酬与精神薪酬关系，合理设计内在薪酬管理制度，尊重、关心、理解员工，在愉悦工作的同时，赋于员工不断提高的机会，充分满足员工的自尊与价值追求，使他们产生归属感与成就感。 【论文摘要】 企业薪酬体系构建是否科学，
战略设计论文篇12
在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。
企业外部环境、内部资源和战略关系分析
传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。
虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。
从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。
资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。
不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。
传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。
企业战略对组织结构的影响分析
对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：
单一经营战略和多种经营战略
从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。
单一经营战略 由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。
多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。
第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。
第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。
第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。
第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。
不同的战略中心
美国的德鲁克在《管理―任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。
不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。
保守型战略和风险型战略和分析型战略
美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。
上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。
根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。
战略设计论文篇13
CDIO是基于工程教育理念开发出的教学体系，四个字母分别代表了构思（Conceive）、设计（Design）、实施（Implement）和运作（Operate），这些环节共同构筑闭环式的“干中学”教学模式，目的是让学生以主动的和实践的思维进行学习，因此它的课程体系设计、实践场所建立、教与学的方法和学生学习能力的考核等对于我国各个专业的实践教学改革具有很强的参考和应用价值。在CDIO教学模式本土化过程中，我国越来越多的教育工作者把 CDIO 教学模式进行推广，并发现 CDIO 教学模式不仅仅适用于工科课程，于是该模式不断地被引入到工科以外的专业，包括动漫、服装设计、市场营销、人力资源管理等。
1 战略营销实践课程体系构建逻辑
战略营销学科具有内涵上的多元性，从学科内涵看，战略营销学是以战略管理的原理为指导，通过一系列营销努力提升竞争优势并实现与顾客的交易，最终达到提高企业绩效的目标。从学科定位上看，战略营销学具有以下特征：
①战略营销学兼具竞争导向和顾客导向，但又不是二者的简单相加，而是对两种导向的延伸和超越；②该学科的主要研究对象是战略营销活动，即关注战略营销的具体实施环节与步骤；③战略营销学科反映了战略管理与营销管理的融合发展动态，对理论与实践相结合提出较高要求；④战略营销学科更强调以实现对内外部环境的管理为依据，学以致用的目的更为明确。
课程体系构建是以特定的教育目标和理念为基础，按照科学合理的标准选择和组织课程内容，搭建有助于实现目标的教学平台体系。围绕这一思路，战略营销实践课程体系必须服务于学生管理理念与实践能力的提高，构建以就业需求为导向，提高学生战略营销的综合技能为目标。同时，实践课程体系设计要坚持两个“统一”，即学科教学模式与专业能力教学模式的统一，坚持职业岗位能力培育与全面职业能力培育的统一，构建学生在营销岗位上的战略营销执行能力为中心，全面分析管理能力为重点，实现与其他课程体系之间的优化与整合。
通过上述分析可知，战略营销实践课程体系较适合采用模块教学作为主的逻辑，这样的设计思路为CDIO教学模式的引进提供条件，在学生已经掌握相关基础理论知识的基础上，引入系统的专业能力训练体系，强化商科专业人才培养目标与实践教学课程体系设计的衔接，在战略营销整体能力形成过程中体现出CDIO教学模式的重要构成部分及其顺序。
2 战略营销实践课程设计的不足之处
我国本科院校的市场营销专业课程设置中，战略营销学尚未得到应有的重视，围绕战略营销构建的实践课程体系更是很多高校市场营销专业人才培养的薄弱环节。通过对若干所高校的课程体系进行结构和分析，发现战略营销实践课程设计主要存在以下方面的不足。
2.1 战略营销课程体系偏理论化，对实践课程重视程度不足
从部分开设战略营销课程的高校看，大部分高校的战略营销课程在教学方式方法上仍以理论讲授为主。造成这一问题的原因主要在于战略营销在我国是较年轻的学科，是在我国市场营销专业逐渐发展成熟的背景下引入和开始的课程，因此课程体系发展尚未成熟。实际上，从我国市场营销专业发展现状看，大部分应该以实践为导向的课程体系也同样存在理论教学比重过高的问题，例如在市场调查、销售管理、商务谈判等课程中，所设置的实践课时量依然偏少，大多数高校仍以理论讲授为主。
2.2 战略营销课程体系未能考虑到专业实际应用，且课程内容与现有其他相关课程交叉重复
对于本科院校而言，市场营销专业将案例教学、实验教学、实习教学和毕业论文作为实践课程的主要构成部分，原因在于这四种实践课程能够与市场营销专业学生的社会岗位能力需求相对应。战略营销实践课程体系设计上与其他相关课程的教学内容未能形成完整的系统，加上任课教师之间缺乏沟通，同样的实践内容在多门课程中重复出现，就战略营销实践课程内容而言，与之相重叠的课程可能包括市场营销、战略管理、销售管理、营销策划等课程，这就导致学生对每门课程的实践要求把握得模糊不清，也容易对相同内容的实践教学产生厌烦感。
2.3 现有实践教学项目之间缺少逻辑连续性，课程设计缺乏前瞻性
尽管目前已有部分本科高校意识到实践教学在战略营销课程能力培养中的重要性，也纷纷围绕战略营销教学目标增加了实践教学环节，但实践教学各个项目的设置由于缺少对战略营销整体把握，在实践环节的连贯性上出现断裂现象。究其原因，大部分任课教师在设置战略营销实践教学环节时，缺少对战略营销课程定位的深刻理解，或对战略营销在市场营销专业中的培养目标模糊不清，导致实践课程设计与市场营销其他专业课程的实践环节雷同，很难体现出战略营销学科前瞻性的特点，市场营销专业学生也就无法通过实践学习形成完成整体战略营销项目的能力。
2.4 战略营销实践教学的保障机制和效果评价体系不够完善，无法有效控制实践课程的教学效果
无论是理论课程还是实践课程的设置，都需要考虑对教学效果的保障和完善评价体系。战略营销作为一门具有交叉性特征的课程，对教学过程管理的规范性提出更高的要求，但从现有战略营销实践课程开设的情况看，采用的效果保障与评价方法大多比较守旧，难以将理论知识转化为实践能力，更严重的是学生对战略营销问题的分析与解决能力无法得到全面提升。
基于以上分析，我国本科高校战略营销课程的实践教学课程体系设计还需要进一步系统化，以体现出对市场营销专业适用性和操作可行性的特点，尤其重视以解决实际问题的流程为依据，基于对战略营销课程教学目标定位和岗位能力的分析，对战略营销实践教学课程体系设计、实践教学场所建设、实习实训基地建设等工作进行整合与改革。
3 CDIO教学模式与战略营销实践课程设计相结合的策略与方法
如上所述，战略营销学是一门新兴的交叉学科，国外高校较早对商学专业的本科生开设战略营销课程，经过长时间的发展，无论是理论课程体系还是实践课程体系的设置都较为成熟；但是在我国高等院校中，战略营销课程的设置和构架还处于启蒙阶段，仅有少数重点大学的经管学院或商学院设置了战略营销学专业，因此课程体系的设计尤其是实践课程设计尚需要以成熟的教育教学模式为基础。CDIO教学模式作为一种指导人才培养模式改革和教学课程体系完善的观念与方法，强调了学生能力不仅包括个人的理论知识，还应包括持续学习的能力、团队交流的能力和系统掌握事件流程的能力。由此可以看出，CDIO教学模式与战略营销课程培养目标具有一致性，源自产品运作和生产的CDIO思想对战略营销实践教学课程改革的思路具有积极的指导意义。
第一，以CDIO教学模式为依托，围绕战略营销的教学目标建立稳定的校内外实训平台。实践教学是培养商学应用型人才的重要环节，着重培养学生在管理分析和解决管理实际问题的能力，因此优质的实训平台是将CDIO教学模式融入战略营销实践课程的基础。根据战略营销的课程设置目标，开始该课程的所在学院应该与企业共同设计和建立集教学、实训于一体的管理平台，把实践课程搬上模拟工作岗位，以CDIO四大核心构成为核心设计实训体系。
第二，要以专业人才的培养目标为中心，改变单向授课的模式，提高战略营销课程能力培育的效果。尽管各个高校已经充分认识到“填鸭式”的传统教学模式存在弊端，并将案例分析法、情景模拟、沙盘模拟等实践为主的教学方法引入商科专业教学过程中，但仍无法很好匹配战略营销教学目的的需要。借鉴CDIO模式，有助于强化项目式教学在能力培育方面的作用，帮助学生融入虚拟工作情境，转变实践学习过程中的角色和心态，从而提高战略营销实践教学的效果。
第三，合理运用多种考核方式对CDIO教学模式下的战略营销实践课程效果进行评价，完善战略营销实践课程教学考核标准体系。课程的考核标准以及在此基础上构建的评价体系是衡量学生实践效果的方法和手段，但传统的考核大多依靠期末卷面考试来进行，使得考核方式与实践教学目标相脱离，既无法科学评估学生的能力提升效果，也难以调动学生参与实践教学的积极性。在CDIO教学模式的框架下，应当建立起教师评价、学生评价、学校评价以及社会评价多维度的考核体系，以实践项目制的特征为基础，采用笔试、口试、表现评分、营销项目评估和团队自我测评等多种方法，综合评价学生在CDIO各环节上的学习质量。
通过以上分析可以看出，CDIO教学模式与战略营销实践课程目标具有较高的一致性。基于此，本文结合我国高校战略营销实践课程设计的不足之处，将CDIO教学模式引入战略营销实践课程设计中，并围绕CDIO的项目实施流程强化学生的学习能力与实践应用能力，培养学生运用战略营销专业知识和方法找出问题、分析问题和解决问题的系统性思维，真正实现商科专业学生培养出针对战略营销环境、营销业务流程、战略营销绩效评估等科学分析能力的目标。
参考文献：
[1]克劳雷.重新认识工程教育：国际CDIO培养模式与方法[M].北京：高等教育出版社，2009.
