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战略管理思想篇1
在现代化学校发展的背景下，为了促使学校能够在更加规范、更加科学的环境下完成总体管理工作，必须从更具有战略发展思想基础上来思考学校的管理策略。教育事业的快速发展要求学校必须对学校管理进行改革与完善，不仅需要从教育标准上入手，同时也要积极推动教育内容、教育目的以及总体教育理念进行转变。另外，从学校的日常管理工作来说，要想促进学校真正实现体制上的创新发展，要从基本思想层面入手，在实现学校战略管理思想的基础上，站在一定的高度来认清学校的发展道路与发展目标，把握学校基本的发展规律，以更加科学和实际的眼光进行学校管理。
一、学校战略管理思想具备的特性
（一）学校战略管理思想的全局性
一般而言，学校是作为开展教育行为的“基地”，其内在的管理思想需要始于基本的战略分析。这种战略分析不仅要立足于某个学校作为个体的基本发展战略，同时也要站在每个学生、每个教师以及整体教育事业发展的宏观角度来考虑。这便是一种“立足现实，放眼未来”的全局性发展理念，因此说学校战略管理思想具备了全局性的基本特性。[1]
（二）学校战略管理思想的谋略性
由于战略管理本身就具备了长远的发展目光和动态发展的筹谋眼光，所以学校战略管理思想自身具备了很高程度的谋划性与策略性，需要在实施不同策略、不同计划的推动下完成学校管理工作。学校在进行日常管理与教学管理的工作中，要放眼于当前的发展现状，并对日后的发展道路进行展望，这样“思前想后”的动态式发展状态要求学校战略管理思想必须具有一定的谋略性，才能保证学校管理行为的有效性与规范性。
（三）学校战略管理思想的协调性
学校是由多个体构成的一个主体，其在发展目标、发展规划的制定过程中要时刻考虑学校的战略应用是否协调，能否有效适应外部环境的变化并实现自身发展目标的达成。外部环境对学校战略管理决策的制定产生了一定程度的影响，那么学校在战略管理思想的树立上不仅要保证学校内部主体的协调性，同时也要实现学校整体与外部环境的协调性，才能在战略管理行为的实施过程中保障工作质量与工作效率。[2]
二、战略管理思想在学校管理中的运用路径
（一）改变学校领导者的管理思维
战略管理思想认为管理工作要在综合性思维的引导下开展，因此在学校管理工作中通过运用战略管理思想，促进了学校对日常事务进行全面分析与考察的深入性。学校在开展战略管理工作的过程中，通过对战略管理思想的引导也进一步改变了自身的传统管理理念，更加追求学校自身的现代化转变，保持更为轻松化、 年轻化与多维度的管理状态。
（二）加强学校管理者与领导者的责任感
由于战略管理思想是从全局性与深入性的原则入手，来引导学校管理工作的实行。那么在学校战略管理工作开展的过程中，学校领导者和管理者会在战略管理思想的引导下更具工作使命感与责任感，会在学校发展战略的决策中更加突出学校发展目标的“实现”，使学校管理更加科学合理，使学校管理工作的“目的性”与战略管理思想有机融合。
（三）提高学校的工作绩效
战略管理思想在学校管理中的运用，致力于实现学校管理计划的“周密”与学校发展规划的“未雨绸缪”。这样的发展理念会将学校发展目标的达成率推向更高的基点，从而降低管理工作的“失误”与“损失”，进一步提高学校战略管理工作的总体绩效。并且，在战略管理思想的引导下，学校能够及时采取突发事件的应对措施，来缓节外部环境因素或者内在工作失误造成的“威胁”，以此来保障工作绩效的稳定性。
三、结语
综上所述，本文从战略管理思想的视角来探讨如何将该思想运用在学校管理工作中，探究战略管理思想在学校管理工作中的具体运用并列举出具体的运用策略，指出在积极推动教育内容、教育目的的同时，也要积极对总体教育理念进行转变。而学校管理者作为下达学校发展战略的引导人，其必须树立正确、先进和前沿的战略管理思想，带领学校构建战略管理模式，实现现代化学校的高效经营与管理。
战略管理思想篇2
企业思想政治工作是企业管理的重要方面，旨在提高职工的思想境界、思想修养和思想能力，以大量的高素质职工推动企业的发展。企业思想政治工作对于企业的长远发展具有重要意义，关系到企业的兴衰成败。企业战略管理应重视企业思想文化工作，将思想建设作为企业战略管理的一个方面。凡是优秀的企业、成功的企业，大都在企业战略管理中给企业思想政治工作保留了应有的地位，将思想政治工作当作一项重要的工作来抓。企业战略管理能够为企业思想政治工作指明方向，使企业思想政治工作能够遵循一定的规律、方法，并取得良好的成效。
（二）企业思想政治工作为企业战略管理提供智力支持
企业思想政治工作的开展能够对企业战略管理产生反馈作用。思想政治工作能够为企业培养大量的高素质员工，使企业能够拥有大量的优秀人力资源储备。在此基础上，企业可以更好地开展战略管理。以企业管理中的员工参与为例，员工参与可以使优秀的员工参与到企业的决策和管理中，并对企业战略管理产生良好的支持作用。以企业战略管理中的“头脑风暴”法为例，思想政治工作可以为企业更好地开展“头脑风暴”，实现集思广益，提供智力上的支持。可见，企业思想政治工作能够作用于员工的思想和精神，并提高员工对企业发展的认识程度、工作能力和思想深度，最终将有益于企业的战略管理。
二、企业战略管理和企业思想政治工作互动的效益分析
企业战略管理是一项系统性的工作，不能以“单兵作战”的方式进行；企业思想政治工作则需要企业战略管理明确目标、引导方向。企业战略管理和企业思想政治工作的互动能够对企业产生积极的、良好的效益，主要表现为如下三个方面。
（一）策略上的优化
企业战略管理和企业思想政治工作的互动可以形成一个优化的组合策略，为企业战略管理和企业思想政治工作提供不竭的动力。长期以来，企业战略管理和企业思想政治工作的各自为政使得企业战略管理无法更好地体现员工的意志，员工只有服从战略的义务，而无发表意见的权利，这与当今企业治理中的员工参与趋势不符，也导致了很多企业做出的战略管理决策无法反应实际情况，成为无源之水、无本之木，根本不能在激烈的商业竞争中产生效益。而企业思想政治工作则同样出现方向不明、动力不足糊的认识。企业战略管理和企业思想政治工作的互动可以在策略上形成优化效应，既能够有助于企业战略管理的优化，也有助于企业思想政治工作的优化，因而对于企业战略管理和思想政治工作的开展均有所益处。
（二）成本上的缩减
企业战略管理和企业思想政治工作的互动还能够实现成本上的缩减，从而有利于提高企业战略管理和思想政治工作的效益，即以最小的成本获得最大化的收益。不管是企业战略管理还是企业思想政治工作，都需要耗费企业的成本，包括经济成本、时间成本、人力成本、物力成本等，如缺乏优化管理思路，则会导致成本高昂而收效甚微。企业战略管理和企业思想政治工作的互动能够为战略管理和思想政治工作提供一个良好的联动机制，并直接表现为成本上的大幅缩减和效益上的提升。例如，企业战略管理中的职能战略又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。职能管理中融入思想政治教育的元素，能够更好地为营销、财务和生产等提供思想上的资源和保障，如提高员工的职责认识、忠诚感。团队协作性以及行动力和执行力。
（三）机制上的创新
企业战略管理和企业思想政治工作的互动还能够实现企业管理工作机制上的创新。企业战略管理和企业思想政治工作的互动为企业创新提供了一个新的思路，打通了企业战略管理和企业思想政治工作之间存在已久的壁垒，使企业能够以全新的思路审视企业战略管理和企业思想政治工作。两者之间的互动要求企业重新开展企业战略管理工作，尤其需要在企业战略管理中融入思想政治工作的元素，而企业思想政治工作也需要以企业战略管理为指引，使企业员工都能够对企业战略管理有所认识，并共同为实现企业战略管理目标而奋斗。可见，企业战略管理和企业思想政治工作的互动更多地为企业管理机制的创新提供了一个平台。
三、企业战略管理和企业思想政治工作互动的对策
那么，企业战略管理和企业思想政治工作应如何实现有效的互动呢？笔者提出如下三个方面的建议：
（一）员工参与的深化
员工参与企业管理是现代企业治理的基本要求之一。员工参与企业管理是企业管理民主化的体现，也是为企业管理提供智力支撑的重要保障。企业员工不仅仅是劳动者，同时也应成为企业的管理者，员工的意见应得到充分的重视。企业战略管理不仅仅是企业高层的事情，同样也是企业员工的事情，因此企业战略管理过程中需要适当地吸纳员工参与。建议在企业思想政治工作中发掘具有思想素质、思想能力的优秀员工，并在企业战略管理中吸纳这些员工参与，企业管理层应耐心倾听他们的意见和建议，并对企业战略管理作出一定的修正和调整，使企业战略更能够符合实际需求。
（二）思想工作的革新
企业思想政治工作应进行一些革新，不能以传统的思想政治工作方法，采取说教、灌输的方法强迫员工接受某种观念和思想。正确的做法是从员工需求出发，满足员工的思想需求，通过思想政治教育提高员工的综合组织，使员工在思想政治教育中实现成长。任何一个关心企业发展的员工，都迫切地想知道企业的发展方向，了解企业战略管理的内容。企业应在思想政治工作中融入企业战略管理元素，使员工在接受思想教育的过程中了解企业战略管理，并对企业的发展前景充满信心，在岗位工作中自觉执行企业战略路线，并为企业的发展做出贡献。因此，企业思想政治工作的创新要求思想教育和战略管理之间能够有机融合，尤其需要将战略管理介入思想政治工作，使企业员工都能够具备战略性的眼光。
（三）团队协作的强化
企业战略管理的实现离不开团队协作。一个企业是否具备团队精神，直接关系到企业的成败。企业战略目标的实施，需要企业的各部门之间保持协作精神、管理人员之间保持协作精神，更需要员工之间保持协作精神。可以毫不夸张地说，企业战略目标是否能够实现，很大程度上取决于该企业的团队协作精神是否深入人心。团队协作的强化是企业战略执行的重要方面，企业思想政治工作应充分重视团队协作精神的教育，使员工都能够认识到团队协作的重要性，并自觉在岗位工作中得以实现。
战略管理思想篇3
一、战略成本管理的涵义与基本思想
战略成本管理是指管理人员运用专门方法，根据企业战略目标建立相应的成本管理系统，协调内部资源与外部环境变化的关系，使企业能有效地适应外部持续变化的环境，从而获得或保持企业长期竞争优势。
1.成本源流管理思想。对成本进行管理应从成本发生的源流入手，从成本发生的角度来看，其基础条件是实践、空间、业务三大源流的交汇点，即企业可利用的经济资源的性质及其相互间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工及企业文化、外部协调关系等。
2.与成本战略相匹配思想。战略成本管理要以企业策略为核心展开，企业可以采用的战略有成本领先战略、差异领先战略、目标积聚战略等多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求，成本管理措施的构造和选择要与企业的发展阶段相适应。
3.成本效益思想。成本效益思想可通俗的表示为“为了省钱而花钱”的思想，是指为了长期的、大量的减支支出短期内看来似乎是高昂的费用。如企业实施差别化战略时，开发新产品。实施战略成本管理不仅仅是要降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。
4.成本外延思想。成本外延思想是指通过将企业内部结构和外部环境综合起来。战略成本管理通过运用价值链、战略定位与战略动因等分析工具对企业内部、竞争对手成本以及企业所处行业的成本进行分析，全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。
二、战略成本管理对我国企业的启示
1.在我国实施战略成本管理的必要性。随着我国经济与国际经济一同走进高度信息化发展阶段，我国参与国际经济循环与竞争的力度也会大大增强，成本管理问题成为企业管理中至关重要的问题。在我国整体环境、经济体制、成本管理观念、技术水平等因素的影响下，我国大多企业实行的仍是建立在传统成本降低思想基础上的算账、报账型成本模式，难以确立企业长期竞争优势。越来越多的企业开始意识到将成本管理的视点转移到与战略结合的现实意义上。
战略成本管理的实施，有利于加强和改善企业的经营管理，有利于企业适应外部环境的变化，有助于建立和保持企业的长期竞争优势，有助于建立和完善现代成本管理体系。
2.战略成本管理对我国企业发展的启示。
(1)改进成本降低思想，培养企业全员成本意识。在我国传统成本管理中，企业用来降低成本的方式主要是节约消耗、防止事故、以招标方式来采购原材料或设备等，但这种成本降低的方式是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能导致产品质量和企业效益的下降。战略成本管理在成本节约的基础上重新定义成本降低，通过改变成本发生的基础条件来降低成本，使企业在市场上的竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低的成本提供相同的使用价值”。
另外，职工良好的成本意识是现代成本管理的必要条件，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”，并确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。
(2)优化企业价值链，提高市场竞争力。我国企业应注重企业的成本外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中，如诺基亚公司2000年在北京建设了由庞大的产业链构成的星网工业园，将93%土地都分给了其上游的供应商，工业园内设置统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一计划协调信息平台，并与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中，我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉，却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链，以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。四川峨铁就是重组价值链的成功例证。
(3)明确企业战略定位，选择竞争战略。中国市场经济是混合经济，这种市场特殊性造成众多中国企业在行业规模、公司结构、管理水平及生产效率等各方面存在巨大差异。对于我国大型企业，外部的国内外市场是其发展的机遇，而同类的许多民营企业也加入了竞争，内部往往技术力量雄厚，管理水平较高，但灵活性较差；而对于中小型企业，由于我国目前市场分割情况还普遍存在，国内统一市场在许多行业尚未形成，因此地方性强，市场占有率低是这类企业面临的主要问题。企业可通过环境分析，依据自身特点确定应采取的策略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。在我国，依靠高瞻远瞩的战略思维和卓越的管理取得成功的企业有很多。如海尔集团，自创业伊始，就把产品质量与售后服务作为核心战略，在内部采用多元化的管理方式，创造了独特的海尔管理文化，在取得成功后又全面实施国际化战略，成绩瞩目。
战略管理思想篇4
一、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。构造战略成本管理方法措施体系的重点要放在成本发生的源流上，要针对成本发生的源流进行设计。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。成本发生的基础条件是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。改变成本发生的基础条件可以从根本上改变公司成本结构，改变企业参与竞争的基础条件。
降低成本可以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。这种方式的成本降低以现有条件为前提，是日常成本管理的重点内容。降低成本的第二种方式是改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本变得异常艰难。在这种情况下，进一步的成本改进有赖于新的技术和新的观念，改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有战略性，是战略成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是改变成本发生基础条件的途径。
二、与企业战略相匹配思想
战略成本管理的属性决定了在成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配，要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配，同时所采取的各种战略措施之间要协调配合。战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。采用成本领先战略的企业，企业战略的重心是成本，企业战略主要体现为战略成本管理，两者趋于一致。采用差异化战略和目标聚集战略的企业，如何实现差异化和目标聚集是核心，战略成本管理要有助于差异化的实施和目标聚集，不应以成本为理由妨碍差异化和目标聚集。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
三、成本管理方法措施的融入思想
战略管理思想篇5
一、成本企画的概念
成本企画又称成本企划，最早起源于20世纪60年代的日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。是一种计划和成本管理方法。1973年第一次石油危机爆发，由于完全依赖进口石油资源，日本的经济受到毁灭性的打击。然而，丰田汽车却在这次危机中扩大了国际市场份额，把危机转化成了其发展的契机。这得益于丰田采用了一种新型的成本管理方法，这种新方法克服了传统成本无法解决的难题，有效地降低了汽车的生产成本，这就是日后在日本乃至全世界迅速得到推广的成本企画。
“这是一种独一无二的成本管理体系。它帮助日本公司削减成本，以低价与西方业者竞争，用新产品击败对手。……日本最富潜力的竞争武器：为预测、监控和解释成本的体系。其理论与技术似乎缺乏精密性和密切的关联性，相当‘简单’……但是它有效。它引导和促使设计人员以尽可能低的成本设计产品，设计人员导入新产品有相当大的自由空间使得产品能快速占据市场”。美国《幸福》杂志曾在《锋利的日本秘密武器》中如此评价成本企画。
作为一种新型的成本管理方法，成本企画实质是成本的前馈机制，区别于传统的成本反馈机制。在传统的成本管理中，成本控制的重心在产品的生产阶段，而成本企画则将重心转移到产品的开发、设计阶段，避免后续制造过程中无效作业的成本耗费。目标成本是成本企画中最为关键的因素，通过市场估计出产品售价，减去企业的期望利润，便可倒推出其目标成本。在产品设计之初就限定好成本，制造过程实际耗费的成本以及顾客的使用成本都不允许超出该范围，从而有效降低了成本。
二、对成本企画的再思考
1、丰田召回事件反思
2010年1月21日，丰田在美召回230万辆汽车，“召回门”拉开帷幕。短短数月，丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷，召回事件给丰田造成了巨大的直接及间接损失。“召回门”爆出的丰田质量问题很大程度上是由于其过分强调成本控制所导致的。为了节省成本，丰田推崇大规模的扩产或模块化生产，这种策略的直接后果就是使其故障容易被放大：一个部件出现问题，多款车型需被召回。除此之外，为了削减人工成本，丰田把生产转移到劳动力成本更低的海外，召回门事件中的的油门踏板就是在印度生产的。
丰田汽车对成本控制的重视使其成功降低成本，提高销量，坐上了全球车企“老大”的宝座。然而，过分追求低成本所引发的“召回门”使其遭遇了严重的危机：巨额的财务亏损、声誉上的损失、消费者的信心动摇，甚至连丰田视为法宝的成本企画都遭到了各界质疑。
2、成本企画的缺陷
任何事物都具有两面性，成本企画自身必然也存在着一定的缺陷。其实施过程中的核心阶段是通过逐层次的不断挤压来降低成本，并最终达到企业的目标成本，否则成本企画宣告失败。如果目标成本定的过低，那么下游将承担过大的降低成本的压力，由此可能会导致降低质量，以次充好的结果，严重影响企业的长期利益。但是，不能因成本企画自身存在缺陷，就要摒弃这种成本控制方式，相反，我们应该扬长避短，更好地发挥成本企画的功能。
设定目标成本是成本企画中最为关键的一个步骤，然而目标成本的设定并非越低越好。在成本企画中如何设定合理的目标成本，以发挥其正面效应、规避其负面效应，这就需要企业站在战略的高度进行成本企画。
三、基于战略角度的成本企画
1、战略成本管理的基本概念
战略成本管理思想产生于20世纪80年代，是传统成本管理为了顺应新时代经营环境的变化而发展形成的。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，意为从战略角度来研究成本形成与控制，是成本管理发展的高级阶段。它突破了传统成本管理中单纯降低成本的局限性，认为降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值。战略成本管理强调企业必须重视竞争战略，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略管理思想篇6
三种传统战略制定模式
亨利•明茨伯格和他的学生在实证分析基础上提出了三种战略制定模式（Strategy-making in three modes），即：企业家模式（Entrepreneurial mode）、适应模式（Adaptive mode）、规划模式（Planning mode），概括了传统企业的战略制定模式。依照其要旨，首先对这三种模式进行分析研究。
企业家模式
所谓企业家模式，是企业的决策权掌握在个人或少数几个人手中，企业家掌控着企业主要资源，按照个人对环境和市场的理解，发现机会，带领组织大胆、果断决策并实施，以求成功的经营模式。企业在创业初期经常采用这种模式，其主要特征为：
积极开发新的市场机会主导企业的战略制定。组织运营的中心是开发机会，解决问题是次要的。企业宁肯安排有限的优秀人才挖掘机会，而不是解决存在的问题。
企业家模式的组织，权力绝对集中。权力集中程度取决于总裁带领组织大胆行动的能力。他的统治依赖于个人权威，有时候是个人魅力。
企业制定战略经常是在不确定条件下的戏剧性跨跃。企业家大幅度、果断地对组织的发展战略做出决策，并在不确定条件下探索成长，同时也为企业带来巨大的收益（也可能是损失）。
组织的追逐目标是增长。激励企业家前进的动力是满足个人成就感，组织的目标就是企业家本人控制范围的不断扩张。由此可以推断，主导企业的首要目标就是增长，这是成就的最现实标志。
显然，这种模式下成功企业面对的环境比较温和，容易控制。
适应模式
适应型模式的企业面对的环境非常复杂，企业由不同的团体或个人共同拥有，决策是各种力量平衡的结果，决策本质上是修补性的，行动步伐很小，从不会和现状脱离的太远。决策者大量时间用于处理存在的问题，而不是发现机会，其他时间则是与环境协商，以减少风险。一般属于联合组建的企业，规模都比较大。战略制定的特征表现为：
战略决策反映了权力在复杂联盟成员之间的分配状态，组织被一个复杂的网所控制，各种力量按照各自的需要寻求对决策的影响。组织没有绝对的权力中心，也很难有确定的目标。目标系统是各利益成员之间的交易，他们赢得一部分利益，也丧失一部分。组织关注各目标的排列顺序，而忽视它们之间的矛盾。所以，决策不能围绕利润或增长的最大化制定，而是要寻找适当的解决方案以满足各种力量的约束。
战略仅仅是对存在问题的应对方案，而不是预先发现机会。适应型组织运行环境比较复杂，需要面对各种问题和危机，决策者很少有时间寻找机会。即使出现机会，由于目标不明确，也妨碍了他们预先采取行动的途径。适应型组织尽可能地建立确定性条件，否则想法减少不确定条件。
适应型组织按照渐进、系列的步骤做出决策。因为面临的环境是复杂的，认为反馈在战略决策中是关键的要素。因为害怕对未知领域的探险太深，而不敢大胆决策。决策范围集中在那些比较熟悉、容易调整或与现状略有不同的领域。因此，组织采取连续、小步伐前进，以便随时接收反馈，调整方向，即：“一点点的啃代替一大口的咬。”
适应模式下的组织决策是零乱的，各种决策之间相互关系不明确。因为组织的需求是多样化的，没有哪个管理者靠精神力量能协调它们。有时候决策简单草率，只有少部分人参与，对决策的协同性重视不够。战略制定保持一定的自由、灵活性，以满足不时之需。
适应型模式在股东成分复杂的联合企业或公共机构比较常见，面对的环境比较复杂。
规划模式
规划模式认为企业的战略规划应该建立在理性、精确的量化基础上，专业人员用科学、专业方法制定正式、综合的规划。战略规划包括：组织的社会经济目标，高层管理的价值观，以及对内外部环境、机会和风险、优势和劣势的评估。
在规划模式中，专业研究人员充当战略制定的主要角色。他们独立为决策者工作，承担着众多战略制定的主要职责，其任务就是应用管理技术、通过政策分析制定企业的长期发展战略。
规划模式强调系统分析，特别注重对方案成本和收益的比较。正式规划既积极地探索新机会，也不放弃对现有问题的解决，这个过程一般是系统化、结构化的。规划特别注意每个阶段成本和收益的分析，规划方法也是科学、理性的。规划者测试方案的可行性，决定方案的效率（或经济价值），并把这些因素彼此联系起来考虑问题。规划者按照确定型、风险型和不确定型三种类型做出决策。
规划模式的突出特点是战略或决策的综合性。认为规划的复杂性在于决策的相互关系而不是决策本身。重视决策内容之间的相互关系，组织把各种决策聚合在一个系统中，以尽可能减少彼此冲突，各个单独的决策之间相互补充。战略规划是组织运行过程中空间和时间点的有效衔接。
采用这种模式的企业规模比较大，认为外部环境相对稳定，未来可以预测。
知识经济时代的战略制定模式
在理论研究与实证分析基础上，延续亨利的三种战略制定模式，作者提出管理变革时代下的战略制定模式，称之为“变革模式”。
变革模式的基本特征为：变革模式强调战略制定的革新，通过提高组织的学习能力以应对环境的巨变。组织用全新的顾客价值观念思考问题，提倡人本管理，鼓励个体和组织创新。决策者既重视战略制定的结果，更重视战略制定的过程。变革模式比传统战略制定模式所面对的环境更加复杂和艰难。
变革是这种模式的首要特征。“要么变革，要么死亡。”，“唯一能持久的竞争优势来自比竞争更快的革新。”。科学技术和社会环境日新月异的变化，无时不在改变着企业的生存境地，只有持续的变革，才能保持企业活力。
“变革”不同于“变化”，它意味着思维方式、组织模式、行为特点、管理技术的本质改变，意味着对传统管理思想的挑战。决策者随时都要应对环境变化对组织带来的冲击。当然，也应该善于接受变革所带来的失败，使其转化为企业发展道路上的宝贵财富。
变革模式下的企业，认为核心能力积累和发展的关键因素是构建学习型组织。决策者注重通过提高组织的学习和知识转化能力寻找市场机会并获取竞争优势。正如汤姆•彼德斯所说：“当代世界的知识化经济就是要看如何有效利用知识的力量。”
与此相对应，企业提供的产品或服务的价值凝聚着更多的智力因素，由物质转换创造的价值成分会越来越少。创造力是企业利润的主要源泉。
“价值链（Value Chain）”思想指导下的组织变革。“核心能力的识别和培育应以价值链分析为基础，并结合对资源利用的有效程度来考察核心能力对企业的战略重要性。”各子公司或各项目经营的战略评价，依据其对整个价值链的贡献来判断，而不是独立实体的价值判断。
战略制定不是传统意义上生产要素在空间和时间上的二维组合，而是基于网络技术的立体、全方位、动态的核心能力组合。企业的概念不再是存在于某一独立位置，由人、厂房、设备、资金、产品或服务等构成的实体，而是一个由各要素和机能组成的系统。组织的界限变得越来越模糊。企业作为一个大规模的现代信息传递网，能够比较容易地使自己企业中的某一要素或几种要素相结合，形成高层次的机能，产生新的生产力。
基于顾客价值创新观念制定的战略，把关注的焦点放在对顾客深层次需求的开发上，而不是与竞争对手的博弈上。组织以其灵活多样的个性化服务吸引客户，甚至为每个客户提供定制产品服务。注重客户关系管理，给员工足够的信任和授权解决顾客的各种问题。同样，经营者不仅要满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。
变革模式下的企业注重依靠科学方法和数据管理企业，致力于组织内部的合作，而不是竞争。
管理者决策重视用数据说话，喜欢探索和实践新的管理方式。在这类企业，我们经常能听到类似名词：流程再造（Re-engineering）、适时生产（JIT）、精细生产（LeanProduction）、敏捷制造（AgileManufacturing）、绿色制造（GreenManufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）、6σ管理等。他们随着环境变化及时更新管理理念，并在实践中不断创新。
变革模式下的战略制定者更关心战略制订的过程而不是结果。他们专注于提供战略思考所需的正规分析或可靠数据，扩大对问题的考虑面，而不是一味地寻找正确答案。战略制定过程也是组织的学习过程。战略制定者强调战略的愿景，帮助细化实现愿景所需的具体步骤，战略进程取决于组织学习能力的提高程度。
变革模式与前三种模式的关系
显然，四种战略模式的共性是适应不同的管理环境。然而，即便是变革模式的企业也很难抹净前三种模式的痕迹，其表现可能是变革型企业家模式、变革型适应模式或变革型规划模式，是在原有模式上程度不同的变革。如：组织的小型化、虚拟企业鼓励个人的创造力倾向于企业家模式；强调组织的学习能力，接近适应模式；企业资源计划（ERP）、精益生产、6σ管理类似于规划模式。
变革模式的企业决策者更注重战略制定的愿景。因为面对不确定性增强的外部环境，很难制定精确的战略计划，决策者更关心战略制定的过程。战略制定是组织的循环学习过程，战略成为凝聚组织力量的手段。
事实上四种战略制定模式也是不同时期管理变革的结果，战略制定模式是相对的，没有一成不变的模式。
参考资料：
1.汤姆•彼德斯，管理的革命—变革或灭亡，光明日报出版社，1998
2.丁慧平，企业核心能力培育与价值创造，北方交通大学学报，2001年第5期
3.郁义鸿，知识管理与组织创新，复旦大学出版社，2001
战略管理思想篇7
2.1战略规划学派理论以及战略风险思想
战略规划学派出现于上世纪60年代初，代表人物主要有安德鲁斯和安索夫等人。安德鲁斯的理论中认为：战略主要包含市场机遇、资源与能力、个人取向、社会责任等四要素，要求实现四要素的完美契合。在其理论中，战略概念涵盖了目标和路径两方面，其理论实质是探讨如何实现资源、能力和市场环境的匹配，以便实现企业的发展目标。安德鲁斯的战略管理理论包含战略的制定以及实施，提出实现战略目标必须在企业管理和领导等方面努力。安德鲁斯的战略规划理论是现代战略理论的基础。战略规划学派的理论重点强调匹配，将战略定义为提高资源、能力和市场环境的匹配程度，以促进企业经营目标的实现，并重视企业竞争优势和协同，尽量降低市场环境改变对于企业盈利能力的影响，减小市场风险。由战略规划学派的思想可以了解到，战略本身就是企业实施的一种规避风险的手段，但是其实施的过程中也伴随着一定的风险，也就是战略风险。安德鲁斯在1971年将这种由战略决策导致的风险清晰的界定为战略风险。总体来讲，战略规划学派的理论为现代战略理论的发展奠定了基础，构建了大体的理论框架，尤其是战略管理过程方面。
2.2环境适应学派的战略管理理论和战略风险思想
上世纪70年代，市场环境的急剧变化导致了经济的大变动，经济危机的出现使得战略规划的地位发生了重大变化。环境的变化凸显了其具有巨大的不确定性，动摇了规划学派的理论基础，因此，在70年代初，出现了环境适应学派。其理论核心认为企业必须依据市场环境的变化实施战略调整，主要内容包括战略方向和能力等。顾名思义，环境适应学派强调的是适应环境，企业管理的重点在于环境不确定性的管理。环境适应学派的众多代表人物，比如沃特斯、奎因等，都认为战略源于意外，涵盖了企业依据市场变化所作出的全部调整对策。适应派关注的重点在于环境的不确定性，提出了著名的SMFA法，指的是通过对于环境的审视和预测、评估等，明确企业面临的机遇与挑战。适应学派的战略风险思想主要在于强调环境改变为企业带来的风险，认为企业要适应外部环境变化，包括资源和组织等，应将环境风险转变为战略适应风险。
2.3战略定位学派的战略管理理论和战略风险思想
战略定位学派理论是对于规划学派模式的继承，同时也进行了一些创新。战略定位学派理论形式上侧重于战略制定以及内容，在性质上更加注重战略内容，并对其进行了扩展。战略定位学派代表人物之一，波特的竞争战略理论研究重点在于发现机遇和依据企业自身能力做好战略定位，其对于战略的定义与安德鲁斯的理论基本保持了一致。波特认为战略风险属于战略管理的范畴，他提出：在制定战略的时候，可以合理利用图景来提高战略的有效性，以达到规避战略制定过程风险的目的。波特的理论立足战略管理，对于可能产生的各种风险进行综合考虑，之后将其作为战略选择时的参照。波特的理论将战略风险划归到战略管理的范围，战略风险管理属于战略管理的其中一方面内容。
2.4资源基础论与核心能力学派的战略管理理论和战略风险思想
资源基础论学派兴起于上世纪90年代初期，对于战略，当时的学者注重寻找内部原因。这一时期战略制定主要强调充分利用企业资源。资源基础论的理论实质上依旧是规划学派的延续，强调将企业资源与外部机遇实现有效结合，但是同时也有其创新之处：资源基础论提出要重点加强企业独特能力的合理培养。
战略定位学派强调依据环境进行战略定位，利用差异化、低成本塑造竞争优势。资源基础论与核心能力学派重视从内部出发塑造竞争优势，但是同时也面临着“优势风险”，即优势如何保持。另外，战略制定、实施等也都具有不同程度的风险。1999年，罗伯特?西蒙斯正式把环境改变而导致严重影响企业战略的资源或能力价值降低的风险命名为资产损伤风险以及竞争风险。
2.5动态能力学派的战略管理理论和战略风险思想
战略管理思想篇8
战略管理是对企业的生产经营活动实行总体性管理的过程,是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业生存与发展,以达到企业预期的目标｡在执行战略的过程中,企业管理人员要将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理系统中来,确保对企业整体经营活动进行有效控制,同时要对战略的实施成果和效益进行评价,并根据变化的情况修订原来的战略或制定新的战略,开始新的战略管理过程｡
战略管理会计是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下决策支持系统的发展,是企业战略管理与会计相结合的产物｡从学科层次系统来看战略管理会计是管理会计的一个分支,它提供和分析与企业战略有关的管理会计数据｡战略管理会计是一个比较宽的概念,它包括战略成本计算､战略成本管理､业绩计量､分析企业的产品市场和竞争者的成本与成本结构､监视一定期间内企业及其竞争者的战略在市场上的表现内容｡只有管理会计发展到战略管理会计阶段,才能为企业的战略管理提供相应的信息支持｡与传统管理会计相比,战略管理会计能够提供超越企业会计主体本身更广泛､更有用的信息,特别关注企业外部环境的变化,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者知己知彼,采取相应的进攻防御措施｡
传统的管理会计报告在现代战略竞争性的环境下存在着许多局限性,如主要侧重于企业内部的决策､计划及控制执行,忽视外部环境所带来的影响,所提供的一些信息与企业的战略决策等缺乏相关性｡战略管理会计报告应对战略决策提供信息支持,战略决策不同于企业一般管理的决策,它更重视市场环境的变化并具有长远目光,要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡因此战略管理会计下的管理会计报告不仅要根据市场环境的变化,从长远的角度提供有关企业内部经营和外部市场竞争变动趋势的信息,还要及时提供各个决策层次所需要的战略决策和经营决策信息,要在预算控制､业绩评价､成本管理､企业文化等所有领域全方位地满足企业战略管理的需要｡企业要切实做好战略管理的这一完整循环,对管理会计报告如何为企业战略管理服务提出了新的要求｡
二､ 战略管理会计服务的对象及其管理会计报告的功能
1. 战略管理会计的服务对象:战略层次｡由于企业规模､类型及企业结构是多种多样的,这就需要把战略扩展到企业的各个层次,战略管理也就是在企业内不同层次上进行,战略管理会计也就是为企业的各个战略层次服务的｡在大中型企业,公司战略一般分为三层:总体战略､经营单位战略和职能部门战略｡
(1)总体战略一般由企业的高层管理人员来制定,是企业战略中最高层次的战略｡它主要决定企业可以竞争的经营领域,合理配置企业所必须的资源,使各项经营业务相互支持､相互协调｡这一决策层需要的信息要具有综合性､科学性､相关性和预测性｡
(2)经营单位战略是在企业总体战略制约下,指导和管理具体经营单位的计划和行为,为企业的整体目标服务｡经营单位战略形成的参与者主要是具体各事业部或子公司的经理｡资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分｡在这个层次上,协同作用则变得更为重要,要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调｡因此该层次的决策者需要的信息量较多,处理过程也较复杂｡
(3)部门战略是企业内主要职能部门的短期战略计划｡主要研究企业的营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门如何更好的为各级战略服务以提高组织效率｡协同作用和资源配置是职能部门的关键要素｡职能部门战略是职能部门在总部的授权下由职能部门人员参与制定｡
战略管理会计应为企业战略制定者管理控制战略执行过程提供有用信息,以便相应的管理人员及时调整和控制管理策略｡这就决定了战略管理会计提供的管理会计报告将有用性作为最重要的质量特征,这里的有用性是指控制有用性､决策有用性和业绩评价有用性｡如果没有有用性,就谈不上从信息中获得足以抵偿该项信息所费成本的利益｡在这最基本的质量信息特征的前提下,管理会计报告信息还应具备一系列其他质量特征,例如相关性､可靠性､及时性､可比性｡
2. 战略管理会计报告的功能｡战略管理会计报告的信息质量决定了该报告能否发挥它所具有的功能｡战略管理会计提供的报告的功能应具体表现在以下几个方面:
(1)控制功能｡所谓“控制”则是监督各项活动,以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程｡企业战略管理中的管理会计报告作为一种战略反馈系统｡它不仅仅是执行战略的控制,它也是调整战略的控制｡战略控制贯穿于战略执行的具体阶段,在企业战略的执行过程中,难免产生与战略计划要求不符的行动或是战略计划的局部和整体已不适应企业的内外部状况,这就需要企业及时将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较,检测二者的偏离程度,并采取有效措施进行纠正,以完成战略目标｡随着控制环境的迅速变化,管理会计报告的信息还为新战略的建立提供了基础｡战略管理会计提供的信息使管理者既注重解决发展中的麻烦,又注重发现发展中的机会,帮助管理者制定新的战略｡
(2)决策功能｡战略决策和一般决策的主要区别是对于市场环境变化的重视以及具有长远目光,要关注外部市场中顾客需求及竞争者实力的有关信息及其变动趋势｡战略管理会计不仅要收集企业竞争对手的信息,还要研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程,研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的､客户所需求的价值,以及从企业长期决策周期看,这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益｡使企业管理者能够知己知彼,采取相应的进攻防御措施,是企业保持长久的竞争优势｡
(3)业绩评价功能｡战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中,从财务､顾客､内部业务流程､创新和发展四个不同的角度入手,根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略,为每一方面设计适当评价指标,形成一套完整的业绩评价指标体系来测评企业绩效｡体现了产品质量､顾客满意度､企业必须具备的核心能力､创新和发展能力等能够反映企业经济状况和发展前景指标的密切结合,运用财务和非财务指标进行业绩评价,以增加企业长期竞争优势｡
三､ 基于战略管理思想的管理会计报告模式
战略管理会计报告的设计主要解决编报单位和报告内容两个问题｡就编报单位来看,由于战略管理会计报告主要是面向企业各个战略管理层次的,其目的是帮助管理者及时调整和控制管理策略｡所以,战略管理会计报告应该区别于纯粹面向外部使用者的财务会计报告的单一编报单位模式,而是应该结合企业的经营特点,按照公司的战略层次来设置｡首先由职能部门提供与职能层战略相关的管理会计报告信息,比如可以按照研发､营销､财务､人力资源､生产等不同的职能部门来划分,这一层级的编报的重点因职能部门在实施企业总体战略中的责任不同而有所差异,例如研发中心的编报重点可能就集中在学习与成长方面,而客户服务及销售中心的编报重点则可能在客户满意度方面｡在这一层级的基础上将各个编报中心的信息汇总,提供给经营单位战略层级｡经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的具体产品和市场,其编报重点侧重于该单位产品各种信息｡最后,由各经营单位将信息汇总到制定公司总体战略的最高管理层,高层管理者可以根据管理报告的信息制定企业总体战略推动企业的总体发展｡
就战略管理会计报告的内容来看,战略管理会计报告不仅要提供企业内部经营的信息,还要提供竞争对手的信息;不仅要反应企业的利益,还要关注客户的利益｡战略管理思想下的管理会计报告应该把战略置于中心地位,它是根据公司的战略目标设计确定测评指标,并通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法促使员工采取一切必要的行动去达到这些目标｡这种管理会计报告的指标体系应把企业的长期战略目标和短期行为有机的联系起来,使公司各个单位的战略与整个管理体系相吻合,并把战略方法和财务控制两者中很强大但被相互分割的部分紧密结合在一起｡现实的管理决策离不开财务指标,但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的,而应考虑各种难以或无法计量的因素｡财务指标和非财务指标的综合应用尤为重要,只有这样企业才能对外部市场的各种信息､需求及时做出对策,调整对内对外的战略部署｡概括而言,战略管理会计主要从顾客利益､企业利益和前途两方面入手,战略管理会计的报告指标也可以根据这两部分来设计｡
1. 顾客方面的衡量指标｡随着竞争的日益激烈,市场营销在企业中的地位日益显得重要｡市场营销观念认为,实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需求和欲望,并且比竞争者更有效地传送目标市场所期望地物品或服务,进而比竞争者更有效地满足目标市场地需求与欲望｡在这种观念指导下,企业应致力于顾客服务和顾客满意｡在确定企业地目标客户后,企业应想方设法满足目标客户的需要,以留住原有客户､吸引新客户,从而提高市场份额,从客户处获得更高的利润｡
客户指标一般分为:(1)市场份额｡可以根据政府或其他中介组织以及大众媒体对市场的总体规模的统计数字进行计算｡市场份额越大,从客户处获得的利润也就越高｡(2)客户保持率｡促使企业想办法留住老客户｡(3)客户获得率｡计算企业新客户的数量占原有客户数量的比例,目的是促使企业赢得新的客户｡(4)顾客的满意程度｡目的是提高客户对公司的满意度,从而留住老客户和争取新的客户｡(5)客户的获利能力｡一般用企业从某个客户或某个客户群体获取的利润与相对应的销售收入的比值来表示｡企业可以通过这个指标衡量某项交易是否有利可图｡如果某个客户与企业保持多年关系仍然无利可图,企业就应该摆脱这类长期不能从之获利的客户｡
2. 企业方面的衡量指标｡
(1)企业内部经营过程的指标选择｡战略管理要求管理者构造一个具有企业自己特色的价值链｡企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同又互相联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程,即企业价值链｡价值连的创新过程､经营过程､售后服务过程是一个整体,它们从客户的要求出发,目的是满足客户的要求｡①创新过程的目标是全面收集有关市场､客户的信息,抢在竞争对手之前设计开发出满足具体客户需要的新产品｡主要由以下指标来衡量:新产品销售额占全部销售额的比重､开发新产品所花费的时间､保本时间｡保本时间是指新产品从研发到投放市场获取相当于成本的利润额所需要的时间｡它能促使企业尽力降低开发成本,尽快收回研制开发所耗费的投资｡②经营过程的目标包括提高产品的质量､缩短生产经营周期和降低产品生产成本等方面｡与之相应,可以确定质量､时间､成本等方面的衡量指标｡质量指标可以通过合格品率和反工率相结合来衡量｡时间指标主要是企业完成订单周期的长短｡成本指标可以用单位生产成本指标来衡量经营过程降低成本方面的业绩｡③售后服务过程的目标是满足客户提出的合理的售后服务要求｡可以通过售后服务质量指标和时间指标来衡量｡
战略管理思想篇9
战略管理会计自引入我国至今存在不同的定位，大致局限在“ 发展 ”观和“分支”观这两种态度上，然而究竟应如何看待战略管理会计是传统管理会计需要率先解决的一个问题，明确了这一问题，也就明确了战略管理会计在管理会计中的地位和角色。
（一）“发展”是一种理念
部分学者提出战略管理会计是管理会计的进一步发展，但详细分析便不难发现战略管理理念在这一发展中是随处可见的。如黄鹏、胡政明提及的“战略管理会计以其外部性和长期性渗透在管理会计所涉及的各个‘毛细血管’，并且在管理方法中体现了战略管理会计理念，其将渗透到整个管理会计信息系统”等观点。虽然战略管理会计在某些教材中作为一种方法被提及，但持“发展”观的学者们也提到了这一方法具有战略性思维，如竞争对手分析法、生命周期法等。笔者认为，这一理念的体现是与“战略管理会计源于战略管理理论”密不可分的，同时关注竞争对手、对产品生命周期进行判断也是重要的部分。
（二）“分支”也是一种理念
战略管理会计作为管理会计一个新的学科分支也受到质疑，王明虎论及“战略管理会计是新的管理概念，是一个基本思想”；乐艳芬也阐述过“战略成本管理是成本管理发展的新思维”等；甚至在论及战略管理会计的应用时，虽然表面上是讨论战略管理会计运用，实际上是在讲战略管理会计作为一种思想是如何贯穿于管理会计的各个方面的。虽然部分学者针对“分支”观提出了自己的支持观点，然而对于这一新的学科“分支”，既没有明确的定义，也没有确切的理论研究范畴，而只是将战略管理理念融入管理会计论及其目标、方法或功能。若从反面考虑，如果战略管理会计已经形成了一个新的会计“分支”，那么这一分支所研究的内容又是什么，没有人或者著作可以确定，尚处于一个模糊的界定中。这样不难看出，战略管理会计是一种理念融入管理会计的每个层面中，它彻底改变了管理会计的“思维模式”，而不是新的分支。
（三）战略管理会计的实质
战略管理会计既不是管理会计在新环境下的发展，又不是管理会计学科理论的分支，它随着管理会计的发展而逐步成为管理会计系统的核心思想。单纯就战略管理会计而言，它是一种方法，然而，通过对战略管理会计的再认识则可以明确其传递的是一种理念，即战略管理理念，它随着管理会计的发展而逐渐成为管理会计系统的核心思想，并贯穿于管理会计体系的整个过程，是管理会计在现有理论基础上的重大变革，也是今后战略管理会计发展的重点。
可见，我们对战略管理会计的再认识驳倒了“发展”观和“分支”观的主张，它必定以一种理念贯穿于管理会计的各个方面，进一步完善和发展管理会计学科体系的建设，也有利于改善 企业 的经营管理，从而更好的指导我国会计实践。
二、战略管理会计体现的思想
战略管理会计体现的总体思想
战略管理会计作为理念传递了相关思想，企业作为一个整体，要分析和评价其一切战略管理活动，都要摒弃从局部利益、短期利益出发，整体的、长远的目标才是最高目标，只有整体最佳才是最优的管理对策。基于战略管理理念，这主要体现了整体和长期的思想。
整体思想。战略管理会计关注企业的全局利益，它从整体上分析和评价企业的战略管理活动，着眼于企业整体资源的最优利用，以通过企业各个层次、各个方面的协调一致、共同努力来促进企业经营目标的实现，企业局部资源利用的最优化必须从属于企业整体资源利用的最优化，其信息分析完全基于企业整体利益考虑。贯彻这一观念要求企业从整体的利益出发而不应局限于局部，这就涉及到社会责任、内部责权利等问题；
长期思想。战略管理会计着眼于企业的长远目标，更注重长期、持续的发展，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益，其信息分析也基于长期发展考虑，。贯彻这一观念要求企业不仅要关注短期利益更应关注长期利益，如对短期经营决策结果的修正、非财务指标的引入等等。
战略管理 会计 总体思想的具体要求
战略管理会计在一定程度上是管理会计的功能拓展，它关注 企业 的整体和长远 发展 ，同时也有具体的要求如信息的相关性、及时性、真实性，企业决策的灵活性，企业自身的竞争优势，企业价值链的分析等。
灵活决策思想。企业内外环境复杂多变，“随机应变”已经成为企业战略管理的核心理念，相应地，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时地做出调整，在动态中寻求最佳平衡点，因此，企业战略管理会计必须遵循灵活应变思想。具体包含两层含义：一是战略管理会计所用的技术方法和评价指标应灵活多样；二是战略管理会计系统中的各种策略要根据企业内外条件的变化随时进行调整。
竞争优势分析思想。企业战略管理的核心目标是获得和保持持久的竞争优势，以在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，在保持持久优势的过程中甚至会出现不惜牺牲短期利益以提高企业战略地位。贯彻这一观念要求企业在对环境产生的影响做出迅速反应的同时，能够分析竞争对手，考虑顾客的需求，明确自身的核心竞争力，保持优势，避免劣势。
价值链分析思想。战略管理会计注重内部性和外向性的密切结合，不仅要关注企业内部价值链的价值增值，更要深入分析企业外部环境，跳出单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多的投向影响企业的外部环境，如竞争者、供货商、消费者以及整个 经济 市场。贯彻这一观念要求企业与其上下游结成战略联盟，同时也需要企业深入到作业层面优化作业链。
成本动因分析思想。战略管理会计要求企业确定价值链后，对其不断的整合，留下价值增值部分，剔除不产生甚至引起价值减小的作业，因此要深入探讨价值链上每一作业的成本动因。贯彻这一观念要求企业在分析作业成本动因的同时重点考虑战略成本动因，区分结构性成本动因和执行性成本动因并对其进行控制。
作业分析思想。战略管理会计需要的成本信息不仅仅是传统管理会计提供的料、工、费等简单的产品成本信息，它需要拓展到更广阔的范围，如上下游价值链中成本动因分析的分析同样要基于对作业的考虑，在这一过程中，只有作业才是产品成本的直接诱因。贯彻这一观念要求企业在成本核算时从产品出发分析作业，进而研究其消耗的资源，对产品成本进行准确的归集。
综合业绩评价思想。战略管理会计对企业效益的评价将从狭隘的财务效益转向全方位的综合性效益，经营成果 计算 的重点将从利润计算向增值计算转变，未来的企业竞争将是以知识和人才为核心的综合素质的竞争，因此在企业效益的评价中也应以企业全面、长期的提高竞争力、发展能力奠定牢固基础为基本出发点。所以要求企业在评价企业业绩时从企业既定战略出发，整体并全面地分析财务和非财务信息。
鉴于以上理解，笔者认为战略管理会计传递的是战略管理理念，它不仅体现了整体和长期的思想，也传递了更加具体的思想要求，它将随着管理会计的发展而逐渐成为管理会计系统的核心思想，贯穿于管理会计体系整个过程。
参考 文献
[1]余绪缨：管理会计，首都经济贸易大学出版社，2004年
[2]胡玉明：高级管理会计，厦门大学出版社，2005年
[3]乐艳芬：战略成本管理与企业竞争优势，复旦大学出版社，2006年
[4]李苹莉：战略管理会计：发展与挑战，会计研究，1999.1期
[5]杨凤清：战略管理与战略管理会计研究，当代财经，1998.2期
[6]王明虎：战略管理会计理论框架研究，财会月刊，2003.6期
战略管理思想篇10
作业成本法简称“ABC”，是以作业为成本核算对象，通过成本动因来确认和计算作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。作业成本的具体操作是将整个生产经营过程划分为各个作业中心，将间接成本费用按照合理的方法划分到各作业中心，然后根据各产品在各作业中心的作业量，将各作业中心的间接费用分配到各产品中。
哈佛大学的卡普兰教授（Robert S.Kaplan）对作业成本法进行了深入研究，使之上升为系统化的成本和管理理论并广泛宣传，卡普兰教授本人被认为是ABC的集大成者。
在ABC中，产品成本是制造和运输产品所需全部作业的成本总和，成本计算的最基本对象是作业，ABC赖以存在的基础是产量耗用作业，作业耗用资源。即：对价值的研究着眼于“资源作业产品”的过程，而不是传统的“资源产品”的过程。以作业作为确定分配间接费用的基础，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上而不是仅仅关注于成本计算结果本身，通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，并且可使以往一些不可控的间接费用在ABC系统中变为可控。所以，ABC不仅仅是一种成本计算方法，更是一种成本控制和企业管理手段。ABC强调作业（activity）、作业链、价值链与成本动因。现代企业实际上是一个为了最终满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，所以企业就是作业链。价值链从生产经营环节上看就是作业链，是从货币和价值的角度反映的作业链。成本动因是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量，是对作业的量化表现。成本动因通常选择作业活动耗用资源的计量标准来进行度量，如生产批次、维修次数等。
ABC作业成本的核算追踪了产品形成和成本积累的过程，对成本形成的“前因后果”进行追本溯源：从“前因”上讲，由于成本由作业引起，对成本的分析应该是对价值链的分析，而价值链贯穿于企业经营的所有环节，所以成本分析首先应从市场需求和产品设计环节开始；从“后果”上讲，要搞清作业的完成实际耗费了多少资源，这些资源是如何实现价值转移的，最终向客户（即市场）转移了多少价值、收取了多少价值，成本分析才算结束。
二、价值链与成本动因的分析是实现战略成本管理的方法与手段
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，利用作业成本管理的思想，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
（一）战略成本管理的价值链分析
价值链分析是一种战略分析的重要工具，在战略成本管理中关注并分析产品的整个价值链，从不同的角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
美国战略学家迈克尔・波特指出，每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。
为使企业取得长期的竞争优势，在战略成本管理中必须要运用价值链分析法，即每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，即作业链。原材料到最终用户之间的价值链可以分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因。这也是制定本公司战略成本管理的基础。
1.内部价值链分析是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链都有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定了基础。
2.纵向价值链分析反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的特点，往往可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将生产所需的元器件及时运过来，同时降低了双方的库存成本。在对各类联系进行了分析的基础上，企业可求出各作业活动的成本、收入及资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略或将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步调整企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
3.进行横向价值链分析。比如通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
波特提出的成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略都需要对价值链进行分析，通过价值链分析得到价值链上的各有关部分的成本数据。这些数据代表了产品的实际成本，企业决策者可以据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势：客户价值可以在哪个环节提高？成本可以在哪个环节降低？并且在此基础上作出决策。通过对各种价值活动的分析，可以充分理解活动和成本之间的关系，获得有价值的信息；也可暴露出企业潜在的一些问题，提醒管理者及时采取改进措施，有效地控制成本。
（二）战略成本管理的成本动因分析
从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组其成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有其竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。1.结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围及所采用的技术等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排来达到企业竞争优势的形成；2.执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业内部各个价值链之间的联结关系、企业内部资源运用的程度（如劳动力参与、生产能力利用）、产品外观和结构的设计等各方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。
在现实经济生活中，企业需要对不断变化的内外环境作出反应，实施企业流程再造。即通过对价值链与成本动因的分析，以其为根本基础实施流程重组，抓住四大关键环节：“流程链接是纽带，绩效考核是关键，资源成本动态管理是基础，企业信息化是保证。”在全球竞争的压力下，许多企业都把流程再造视为降低管理生产成本的一种有效途径，同时也是对企业战略成本管理以取得竞争优势的再思考。
三、作业成本与战略成本管理的关系
（一）作业成本思想在战略成本管理中的运用
作业成本法思想支持战略成本管理的实现，战略成本管理需要运用作业成本法的分析技术。作业成本法将企业描述为一系列为满足客户需要的作业，这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，可以及时提供相对准确的成本信息，为管理者通过管理作业以增强竞争能力、实现战略目标提供了信息。
实施ABC突破了传统管理会计的局限性，体现了先进的战略成本管理思想，能有效改善企业的战略决策。传统的管理会计建立的模型为：y＝a＋bx（a为固定成本；bx为变动成本）。从长期来看，绝大部分成本都是变动的，传统成本信息失真程度不断增加。基于ABC的作业管理会计分析，不能把成本简单地划分为变动成本和固定成本，而是以作业这一条件作为划分成本习性的依据，进行动态的价值链分析。根据这种比较准确的成本信息所进行的动态分析和管理活动，从战略经营的角度看，具有更大的相关性。
战略成本管理需要运用ABC思想进行价值链分析、战略定位和成本动因分析。 一些国际上先进的战略成本管理经验表明：企业为取得竞争优势，应从ABC和价值链的角度来建立战略成本管理体系。
战略选择决定着作业，成功的企业将它们的资源投入那些能带来最大战略意义的作业之中。以“作业”为中心的管理思想是把管理重心深入到作业层次的一种新的管理观念，同时也是战略成本动因分析的具体运用。它尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”，最终增加“客户价值”和“企业价值”。从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部客户的角度出发，尽量通过作业为客户提供更多的服务；二是从企业自身角度出发，尽量从客户提供的服务来获取更多的利润。
ABC对成本领先的经营战略至关重要，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善过程的途径。它帮助管理者发现价值增加机会，还能够帮助管理者发展客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略。
（二）作业成本法的主要目标不应只是准确地计算成本
目前，关于对如何应用作业成本计算提高决策的科学性谈得较多，而对如何由作业成本计算进入到作业管理、提高企业整体管理水平提得不够。事实上，作业成本法并非简单意义上的会计计算，其核心是以“作业”为中心的新的管理观念，把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理。作业成本法的主要作用在于通过作业分析使管理者识别并消除那些“不增值作业”和浪费，更好地理解生产过程，抓住关键作业，使采取的管理措施更有效地控制成本，改进业务流程，增加企业价值。如果忽略了企业管理流程的再造，将作业成本法只局限于成本计算，不仅未抓住作业成本法的精髓，而且没有对作业流程进行分析、重组，成本信息的精确性也会降低，将无法达到满意的效果。
战略管理思想篇11
现在的战略管理主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包含以下四个阶段：
1.1战略分析阶段：明确企业目前的状况
①确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
②外部环境分析。了解企业所处的宏观和微观环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来的机会和威胁。
③内部条件分析。了解企业具有哪些资源和战略能力及了解利益相关者的期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应及对组织行为产生怎样的影响和制约。
1.2战略选择阶段：明确企业将走向何处
①需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
②评估战略备选方案。评估备选方案通常考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；或是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。实际上管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
③选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。
1.3战略实施阶段：将战略转化为行动
战略实施主要涉及如何分配及使用现有的资源、如何获得及使用外部资源、如何对组织结构做调整、如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题、如何进行企业文化管理以保证企业战略的成功实施等等。
1.4战略评价和调整阶段：检验战略的有效性
战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
2.《隆中对》与现代企业战略管理
2.1《隆中对》的战略分析阶段：明确刘备目前的状况
①刘备的使命和目标：
在《隆中对》中，刘备的使命的确定有三个前提：一是“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘”的社会现实；二是刘备是“帝室之胄”的使命感；三是刘备有“孤不度德量力，欲信大义于天下”的强烈意愿。这三个条件决定了刘备“兴复汉室”的使命，也解决了刘备师出有名的问题。
在《隆中对》中，诸葛亮根据刘备的使命和当时的条件为其制定了三步走的目标：一是建立以益、荆两州为战略基地；二是与曹操集团、孙权集团“三分天下”；三是霸业可成、汉室可兴。
②内部环条件分析：
在《隆中对》中，诸葛亮说“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴”，诸葛亮在这段话中确定了刘备的品牌战略，先要解决师出有名的问题，于是从挖掘品牌文化开始，刘备可打出汉室宗亲的招牌，然后再招揽天下英雄，先图荆州，后取益州，和东吴孙权等联合，通过这一系列的战略步骤和实施计划，最终形成三分天下的格局。
③外部环境分析：
整体形式分析：
自董卓篡权以来，各地豪杰纷纷起兵，占据几个州郡的数不胜数。其中刘表占据荆州，刘璋占据益州，张鲁占据汉中，公孙度占据辽东，马腾占据凉州，公孙瓒占据幽州，袁绍占据冀州、青州、并州，曹操占据兖州，袁术占据扬州，张绣占据南阳，吕布占据徐州，孙策占据江东。
竞争格局分析
曹操坐拥百万雄兵，势头凶猛，实力强大，我们不能与之正面对抗。属于第一阵营领导型企业，垄断有大部分市场份额。孙权雄踞江东，经营多年，也已成气候，处于第二阵营，只能是我们团结利用的对象，而不是正面发起挑战和斗争的对象。荆州地理位置极佳，是兵家必争之地，然而刘表势弱，这是留给刘备最好的机会。先取荆州，便可占据一席之地。益州险峻，沃野千里，然而其主刘璋“领导才能欠佳”，不善管理，所以，也是争取的对象。
④分析结论：
战略管理思想篇12
京能集团财务有限公司（以下简称京能财务）是经中国银监会批准成立的一家非银行金融机构，注册资本金人民币15亿元，注册地北京。京能财务前身是东北制药集团财务公司，成立于1992年。2006年北京能源投资（集团）有限公司收购东药集团所持有的东药财务100%股权，完成更名、迁址、营业范围和增资等变更事项，2006年5月19日开业。京能财务是北京市国资委系统第一家财务公司，也是中国投资协会地方电力委员会第一家财务公司。
公司宗旨：依托集团服务集团；核心价值观：以人为本，追求卓越；战略定位：立足于集团的资金归集、融资服务、金融服务和财务调控四大职能，并努力提升公司战略定位。公司通过产业资本和金融资本的互动，为集团发展提供强有力的资金和信息保障；发展目标：创建“一流的金融服务、一流的风险管理、一流的经营业绩、一流的业务发展、一流的专业团；机构设置；公司设风险管理部、稽核部、综合管理部、资金计划部、结算部、业务发展部和投资部；人员队伍：公司在职员工30人，平均年龄30岁，硕士研究生学历占员工总人数的55%。
二、研究背景
本文旨在从京能财务的总体战略出发，结合公司实际经营环境，运用关键绩效指标法（KPI），根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标，科学设计绩效考核模型，运用PDCA循环改进的方法不断修订完善，目标是实现企业核心竞争力的不断增强。
（一）财务公司行业从业人员的基本特点
根据中国财务公司协会提供数据（2010年底），截止2010年12月31日，财务公司全行业机构总数为108家，从业人员5244人。行业特点：一是人员专业化：公司员工需要具备金融行业需要的专业背景和教育经历。需要上岗需要的银行业从业资格；二是人员年轻化：平均从业人员年龄集中在30-40岁；三是人员知识化：员工普遍学历高，能力强。本科及以上学历人员占比超过80%；四是用工形式多样化：行业普遍实行了多种用工形式，合同制，派遣制等用工形式成为常态。
（二）京能财务的发展战略定位
京能财务发展定位是：立足于集团“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、发展全国、走向世界”的空间布局战略，实施“增值服务”战略，深化集团资金集中管理、融资服务、财务调控和金融服务职能，完善和发挥资金平台和金融平台作用，打造集团高级财务管理人才和金融政策研究基地，巩固在集团产融结合战略中的重要地位，充分发挥在集团价值链中的重要作用，进一步推进集团金融产业与实体产业的深度融合。
（三）京能财务价值管理思想
贯彻“卓越的公司源于卓越的服务，卓越的服务源于卓越的团队”的公司价值理念，全面实施人才兴起战略和文化兴起战略，努力提升公司发展能力、管理能力和影响力，实现“学习型、创新型、健康型、外向型”的组织目标。树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源管理在提高企业整体绩效方面的积极作用。加大人力资源开发和人才队伍建设方面的投入力度，通过对人力资源的培训发展、阶段规划、有效配置和激励约束等一系列管理手段，不断提升员工素质，提高员工对企业的认同感和责任感，增强企业的向心力和凝聚力。
（四）绩效考核与发展战略的关系定位
企业绩效考核是对企业战略的执行进行测评和监控以确保其战略远景和战略目标的实现。战略是企业实现目标的途径、手段和方法。企业目标的实现要依靠组织全体成员按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向，通过发挥创造力和努力来实现。
京能财务绩效考核设计的基本原则：一是公平、公正、公开的原则；二是以发展战略为导向，年度目标为中心；三是以业绩考核为主，工作行为考核为辅，兼顾德、勤的原则；四是按照分级考核原则，考核分为部门考核和岗位考核；五是以复合型人才培养和团队意识树立为导向的原则。
三、研究的内涵
（一）理论框架
1.基本内涵。企业关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
2.确定关键指标的原则。一般使用SMART原则可以使组织更成功的订立出合理的指标。
S（Specific）：指标要具体化，明确，不能笼统，含糊。
M（Measurable）：指标可以用数据测量、或其它方式评估得到。
A（Attainable）：通过统计，分析指标是切实能达到的。
R（Realistic）：指标与公司或部门目标是一致的，大家都认同的。
T（Time bound）：所有指标要有时间的要求。
3.构建企业关键绩效指标流程。一是建立评价指标体系。按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据；二是设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少”的问题；三是审核关键绩效指标。对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
4.构建绩效考核模型。
5.组织实施。成立绩效考核机构，制订实施方案，设置关键节点，客观公正全面实施绩效管理。绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。
（二）京能财务KPI关键绩效考核模型
1.考核的主体。京能财务的考核包括的主体主要有：直接上司、同事、自我评价、直接下属、客户和考核领导小组。依据不同岗位和测评人员的重要性进行权重和内容的设计，形成360度考核。
2.考核的内容。一是业绩考核。实现对企业贡献的衡量是业绩考核的核心；二是能力考核。考核员工在工作中发挥出来的能力，能力主要体现在四方面。常识、专业知识、技能和技巧；三是态度考核。考核员工为做工作付出的努力程度，态度是能力向业绩转化的中介；四是荣誉考核。考核员工在为组织取得荣誉方面取得的成果，是企业影响力的体现；五是廉正和安全维稳。考核员工在岗位涉及的廉正和安全方面的情况。廉正和安全维稳实行一票否决的机制。
3.考核关键绩效指标。首先，具体指标设计的方法。公司运用“均衡计分卡”的方法，从公司战略和企业愿景出发，确认公司KPI四个关键成功维度：利润增长、创新能力、优质服务、人力资源。从经营指标、创新、客户、人员四个角度综合、全面的衡量组织的绩效；其次，指标设计。一级指标：（公司年度KPI指标）A.利润总额，B.净资产收益率，C.资本充足率，D.不良贷款率，E.廉正和安全指标。二级指标：（部门年度KPI指标）。A.重点指标：指经营指标的非解。确保完成预算目标是企业肩负的责任和工作的基本要求。B.创性指标：指创新工作的分解。体现提高业务产品的开发能力，建立创新体系，创新成为企业内化的一种能力。C.管理指标：日常管理工作的分解。体现管理执行力，作为企业成果的支持保障。D.服务指标：服务工作的分解。以客户为中心是企业长期坚持的核心理念。体现强化客户服务意识，规范为客户服务的流程。对客户需求的及时响应是企业客服工作的重点。三级指标：（指标分解到部门每个岗位）。按照责任人，完成时间，工作内容，考核标准将部门的各项指标分解到每个岗位。
4.指标改进完善的方法。考核利用PDCA循环改进的方法：主要流程为A.关键绩效指标由考核工作小组设计，B.设计稿上报公司领导班子审议，C.根据公司领导班子的意见进行修订，D.将修订稿交各职能部门讨论，E.将讨论意见集中再修订，F.上报批准下发。其中A-E项，实际工作中会有几个来回。
5.考核权重量化评分设计。A.考核全部分数100=60%×绩效测评+25%×民主测评+10％×态度考核+5%×荣誉考核+廉正和安全维稳（一票否决）。B.绩效考核由直接上司、自我评价、考核领导小组打分。C.民主测评由全员打分。D.态度考核由直接上司、直接下属、自我评价和客户打分。E.荣誉考核由本人申报，考核领导小组确认。F.廉正和安全维稳由考核领导小组确认。
四、项目的实施
公司自成立起就开始实施目标管理制度，每年修订完善考核的方案和指标设计。通过层层分解目标，将集团和董事会下达的经营管理指标分解到部门，部门再将指标分解到岗位和每个员工。以目标管理为基础，通过直线考核的方式，将员工个人目标导入公司总体目标的发展轨道。项目设计目标是通过建立以KPI为核心的绩效考核体系的实施，达到两个作用，一是建立企业员工行为的约束机制；二是要发挥战略导向的牵引作用。
（一）建立考核的组织机构
公司成立考核领导小组，小组成员为公司主要领导，负责考核结果的最终评定。下设考核工作小组，由人力资源主管领导和相关部门组成，负责考核具体工作。
（二）明确考核职责和分工
1.综合管理部作为考核工作归口管理部门，承担以下职责：一是负责考核工作相关制度和方案的制定与修订；二是负责考核工作的组织实施。
2．资金计划部作为考核指标的控制和年终奖金的发放部门，承担以下职责：一是负责对相关考核指标结果进行统计和明确；二是负责执行考核领导小组指令进行年终奖金的发放。
3．稽核部作为考核工作监督和评价部门，承担以下职责：一是负责对考核工作的公平性、公正性和公开性的监控和稽核；二是负责考核评分、计分系统的修改和校验；三是负责出具考核工作小组工作总结，对考核工作过程及其公正性进行鉴定。
（三）公开公布考核依据
1.年度目标责任书完成情况；2.领导交办工作的完成情况；3.考勤记录结果；4.年度民主测评结果；5.年度“健康标兵”、“学习标兵”和“文体标兵”三大标兵评选和公司“十大活动”评选结果。
（四）公开公布考核流程
1.综合管理部组织各部门填写部门考核表，并交公司主管领导；2.公司主管领导签署考核意见后，交考核工作小组参加考核；3.考核工作小组确认目标责任书完成内容并在办公协同系统中予以公示；4.召开部门述职会议，部门负责人代表部门述职；5.待考核测评结束后由考核领导小组评议确定部门考核结果。
（五）岗位考核流程
1.考核者填写岗位工作年度鉴定表；2.考核工作小组填写考勤记录，员工本人确认；3.部门负责人确认岗位目标责任书完成情况并签署意见；4.公司主管领导签署意见；5.进行年度考核测评，包括民主测评和绩效测评；6.考核工作小组统计员工测评结果；7.考核领导小组确认测评结果并填写岗位工作年度鉴定表；8.各部门负责人与岗位员工进行考核结果的反馈与沟通。
（六）考核测评
测评采取问卷测评与会议测评相结合的方式，先进行全体员工的360度民主测评，再由考核领导小组召开考核结果评定会议。考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五档，结果与岗位奖金发放系数挂钩。岗位年度考核综合评议实行双排名制度。首先进行全部考核人员的排名，其次进行同级别岗位人员的排名。
五、取得的成果
（一）全面超额完成“十一五”的规划目标
“十一五”期间通过不断完善目标考核的模型，特别是围绕考核关键绩效指标的设计，将公司战略与经营管理进行了有机结合，使战略目标分解落地，同时每年度通过考核设计引导年度工作方针的落实，从而全面保证了公司的健康平稳发展。“十一五”期间京能财务圆满完成了“十一五”主要规划目标，务总资产规模超过90亿元（含委托资产），净资产规模超过17亿元，实现收入超过11亿元，累计实现利润总额7.29亿元，全面超额完成规划目标。
（二）有力促进了发展战略转化为经营动力
首先，作为公司战略目标的分解，围绕KPI的绩效考核有力地推动公司战略在各部门的执行；
其次，上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保全员努力方向的一致性；帮助员工集绩效考核中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
再次，绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
最后，通过定期计算、回顾和修订考核模型，管理层能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
（三）有力引导了团队建设，提高了公司的竞争力
京能财务作为非银行金融机构和集团“内部银行”，一方面具有金融机构的优势，涉及金融业务和专业管理相对较多，管理专业化要求也很高，另一方面在打造资金平台、发挥平台功能过程中，与集团化财务管理的关键环节紧密相连，通过逐步建立完善的“公平、公正、绩效”的人才激励机制，通过绩效考核的引导，结合后人力资源的开发，培养了一批专业化的高级金融人才和财务管理人才。
战略管理思想篇13
目前，不管是从国际环境还是国内环境来说，都要求我国高等教育事业更快的高质量的发展，而高等教育事业的改革必须依靠很多资源的支撑，高质量的教师队伍就是其中的重要资源之一，教师队伍的建设发展同时也是现阶段我国高校发展，高等教育事业改革所面临的一大问题。所以打造一支职业道德高尚、关注世界高等教育前沿、具有现代创新性思维，勇于进行教育创新和科研创新的高质量的高校教师队伍是一项非常紧迫的任务。国外很多高校在解决这一问题的过程中通常都会运用战略管理思想，通过制定教师队伍建设管理规划来打造一支高质量的教师队伍。本文从对我国高等教育现状的分析中，尝试找到运用战略管理思想对我国高等学校教师队伍进行管理的方法。
1 我国高校教师队伍建设现状
1.1 教师管理理念和管理实践脱节
高校是进行学术研究的主要场所，因此管理的重心必须是学术管理，而教师作为学术研究活动的主体，教师的职责不仅是教书育人，同时还必须进行学术钻研，维护高等教育理念。但是国内高校在对教师队伍进行管理的过程中，虽然也倡导以人为本的管理理念，实际上却存在很大的差异，部分高校依旧采取计划经济时代下的行政管理模式，行政部门具有很强的官本位意识，缺少服务意识，管理手段落后，只是行政管理，很少对教师的自我发展的考量，对教师的关心与了解程度不够。这一问题在很大程度上降低了教师对学校的认同感与忠诚度，打击了教师的工作热情。
1.2 管理模式具有高度的行政化
上文已经分析到，国内高校对教师队伍的管理通常都是采取的行政管理模式，行政化程度较高。不管是组织机构设置还是相关制度的制定等方面都莫不如此。这样的行政化管理方式在当前这个高等教育事业改革发展的大形势下已经不再适用，其弊端和问题逐渐开始暴露出来，这就在很大程度上对高校教师队伍建设发展产生了影响。管理模式行政化主要表现在过于注重组织的地位而忽略了教师的主体性；过于注重组织目标的实现而忽略了教师的个人发展；过于注重管理的外控性而忽略了教师的自主创新。
1.3 运行机制效能与其“战略性”不匹配
在管理学理论之中，机制指的是管理机体的各个组成部分怎样有机的联系在一起，同时通过相互制约和影响让管理机体运行和发展的过程。高校教师队伍建设能否体现出高效能，符合战略性的特征，和教师队伍建设的运行机制息息相关。近年来，高校教师队伍建设常常会受到宏观管理体制的束缚，很难结合高校发展的实际情况进行战略性的协调，加之由于发展的历史阶段限制，在微观管理制度、运行机制等方面还不能够达到系统协调和规范有效，制度不配套的问题经常存在，如体现在政策方面的矛盾以及运行方面的矛盾。
1.4 教师评价的观念、方法不科学
一方面，很多高校都采取的奖惩性评价方式，这种评价方式主要通过奖励或者惩罚来作为评价的最终目的，偏向于对教师的教学任务、科研情况以及学生教育情况的量化考核，但是却缺失了对教师综合素质以及潜在能力的定性分析；另一方面，目前对高校教师的评价理念相对来说较为混乱，有时过于注重管理目标，忽略了教师的主观能动性以及其作为“人”的特殊性，有时又一味的注重以人为本，忽略了教师能力与业绩的管理。因此从这两方面来说很多高校对教师的评价观念和方法缺乏科学性和系统性，对高校提高自身整体的科教能力和社会影响力会有很大影响。
2 战略管理思想在高校教师队伍建设中的应用
2.1 要切实做好战略环境分析工作
战略环境分析一般来说是针对高校所处的国内外环境、区域环境以及高校内部环境而进行的。在进行战略环境分析的过程中，高校必须要清楚地认识到自身的实际情况，要认识到战略环境分析工作的主要目的是为了更加准确的掌握高校所面对的外部环境会对高校教育带来那些影响。比如说高校教育的模式、层次等有哪些实际需求，对于这些需求，高校的战略资源拥有什么样的供给水平，即是能够给予高校多少动力来应对这些需求，高校如何来进行战略资源的配置规划，如何制定科学的教师队伍建设规划，从而为高校自身的生存和发展服务。战略目标选择指的是在明确战略环境分析结果的条件下，决定能够达到何种目标或者运用何种思维方式、措施、方法来开展教师队伍建设工作。
2.2 要考虑战略管理规划的实施与评价
我们只有首先制定好有效的规划，才能够通过落实规划内容来实现高校自身发展的目标。所以，高校教师队伍建设工作在制定规划之后不能够束之高阁，而必须要让其贯彻落实，同时要通过各种方式对战略环境的变化时刻关注，努力收集各类信息，做到及时反馈修正，从而让制定的规划能够切实的为高校教师队伍建设工作产生推动力，保证高校持续发展目标的实现。在这一过程中我们必须要注重采取科学有效的手段，比如说与美国教育战略规划类似的，具有详细条目要求来指导实施和进行对照评价，确保规划中各个任务目标、方法之间能够紧密联系，相辅相成。例如说规划的最终效果可以和高校内部各个部门的绩效相挂钩，通过高效的实施评价来保证教师队伍建设工作的成效。基于此，高校教师队伍建设工作必须要从整体上进行全面把握，从规划的制定到规划的实施与评价，应该确保其是一个相互联系、相互衔接的流程，而不会顾此失彼。
2.3 对教师队伍建设管理要有系统认识
一方面应该将高校教师队伍建设工作纳入到高校自身战略发展规划之中，从而整体思考、促进协同发展；另一方面应该将高校教师队伍建设工作纳入到国家、省市相关的发展规划之中。相关责任人必须要认识到，高校教师队伍建设工作是高校本身乃至于国家省市整体发展规划的重要组成部分，它直接关系到高校或者省市区的社会发展功能，甚至会在很大程度上对高校本身乃至于省市区规划发展目标产生影响。所以我们必须要对高校教师队伍建设工作进行系统化整体化的思考，对高校教师队伍建设工作有全局性的认识，从更加宏观全面的角度来对其进行审视。
2.4 要积极借鉴他国、他校的经验方法
对高校来说，教师队伍建设的具体手段可以从国外的一些成功经验进行借鉴，而不需要花费更多的战略资源去重新进行探索。比如说我们可以借鉴耶鲁大学的成功经验，在传统中进行创新，在主动改革中谋求生存和发展。虽然国外其他高校的教师队伍建设方法是根据他国他校的实际情况来进行制定和规划的，但是教育的本质与基本规律是可以相通的。国内关于高校教师队伍建设规划的相关研究还处于初级起步阶段，可供利用的方法论较少，所以各个高校都应该根据自己学校教师队伍的实际，不断探索教师队伍建设的有效措施，不断吸收和借鉴国内外的先进经验，最终才能够制定出科学有效的，具有可行性的高校教师队伍建设规划，从而帮助高校打造一直高素质的教师队伍，确保高校的生存发展。
2.5 教师队伍建设要有战略性理论指导
高校教师队伍建设工作必须要依靠战略管理思想的理念、理论作为指导，从思想观念上进行更新，从体制机制上进行创新，从操作方面上进行协调，从管理流程上进行优化，从而保证教师队伍建设工作进入良性发展的轨道上来，这也是高校的必然选择。对高校教师队伍建设工作实施战略管理是高校教师队伍建设工作的一大进步，其重点在于实施战略性教师队伍建设的过程中需要加强其实践系统的建设，而实践系统本身具有的与高校特定环境相匹配的特征，从而让教师队伍建设的各项活动得到实践系统的有力支持而不断提升其效能。因此在高校的教师队伍建设中应用战略管理思想和理论，通过加强教师队伍建设服务于学校整体发展战略，是高校人才战略的应有之义。
2.6 加强高校教师队伍建设的其他措施
首先，必须要构建提升高校教师自主创新能力的有效机制。组建一支业务水平较高、创新能力较强、职业道德高尚的教师队伍，这才是高校教师队伍建设的首要任务。高层次的教师队伍对高校教学活动、科研活动都有很大的帮助，因此，高校必须要重视高层次教师队伍的培养，让高校内部组建一个梯次结构科学、学缘结构合理的教师骨干群体，从而最终实现高校高层次教师队伍的持续发展。
其次，必须要建立科学有效的竞争机制。教师是高等教育事业中的核心力量，也是促进我国高等教育事业发展的主要动力。以构建高层次教师队伍战略为导向，将眼光放在全国甚至全球高层次人才发展变化的新形势之上，结合高校自身教育水平和科研能力实际进行同步对比，从长远性全局性发展性的战略眼光来制定高校教师队伍建设发展方略，从而不断增强高校的竞争意识。
最后，必须进一步健全教师队伍激励机制。高层次人才的战略性发展必须要注重把实践发展和理论方法融入到所有的发展结构与目标过程中去。制定能够有效促进高校教师队伍发展的激励机制，树立鼓励劳动与创新创造的鲜明导向，同时积极的引导教师投身到高等教育创新与科研创新中，从而为高校发展作出更多的贡献。
3 结语
战略管理的理念最先应用于企业管理中，引入教育界的时间并不是很长，因此国内对此的相应研究也比较少，战略管理思想的适用性也需要时间来检验。国内高校管理者必须要充分认清高等教育事业的改革发展趋势，准确把握高校定位，注重教师队伍建设的长期全面规划，将有限的资源应用到核心竞争力的提高上，积极应用战略管理思想来指导高校教师队伍的建设，从而不断提升高校竞争力，推动高校发展。
参考文献
[1] 李颖.浅谈战略性人力资源管理在高校教师队伍建设中的应用[J].黑龙江档案，2012（6）：19.
