战略环境分析方法篇1

1 研究的背景和意义

现代市场最有标志性的特征就是竞争。任何一家企业处于市场环境中都不可避免的面临着竞争，从而也都需要制定竞争战略，当然中国企业也不例外。中国作为一个泱泱大国，其企业所处的环境尤为复杂、特殊。尤其在世界市场爆发了全球金融危机，中国加入WTO以后，如何才能让企业在变化莫测的外部环境和日益加剧的激烈竞争中立于不败之地？如何制定合理策略建立长远竞争优势，使企业在市场竞争中稳步发展？这就需要企业根据所处的外部竞争环境，在结合自身资源优势，制定出适合企业长期发展的、不可复制性高的、可操作性强的竞争战略。

2 外部环境与企业战略的关系

企业和外部环境是密切相关的。系统论的观点指出：在社会这个大的整体系统中，企业与外部环境虽然各是一个单独的子系统，但是它们之间相互联系、相互支撑，不断进行着物质、资源、信息以及能量的交换，从而共同变化、发展。企业的经营活动与外部环境有着非常紧密的联系，外部的环境因素会对企业的正常运营和企业的绩效产生直接而深远的影响。在一个有着大量不稳定、不确定因素的外部环境中，企业的战略调整就显得尤为复杂和迫切。只有对外部环境进行深入的分析，牢牢的把握住宏观环境发展变化趋势，精确预测宏观竞争状况和准确定位企业在市场中的地位，深入了解竞争对手的动态，明确竞争成功的关键因素所在，不断发现新的商机和将要面临的新的挑战，并快速准确的制定出科学的应对之策，重新调整企业战略，才是一个企业的能够健康、稳定、向上的发展的途径所在。

3 外部环境分析对企业的作用

任何一个企业的生存和发展都要受到其所在的外部环境的影响，受到变化莫测的外部环境信息的制约。我们所研究的企业的外部环境分析包括：国家政治经济环境、市场环境以及科学技术环境等。而我们对企业外部环境的作用主要有以下三个方面。

（1）回避企业风险。根据准确的信息分析制定出的战略决策可以帮助企业减少盲目性。一个企业只有经过准确的信息分析，才能对整个行业市场动向有一个正确的了解，才能做出正确的决策安排，从而保证切也的各项活动能够取得良好的效果。

（2）优化企业决策。信息分析是企业决策的前提和基础，只有进行了正确的信息分析，企业才可能制定出科学合理的决策，企业才有可能不断向着健康的方向发展。

（3）提高企业的核心竞争力。一个企业能否在所处行业中占有一席之地，企业的核心竞争力起着关键性的作用。外部环境的信息分析，帮助企业决策者们不断的调整战略，使他们的决策更加的精准，从而提高企业的核心竞争力。

4 竞争战略的概念及其制定意义

所谓竞争战略，指的就是在某一产业里制定政策从而占有一个有利可图并且持续稳定的地位。选择和制定竞争战略对企业的长久的生存及健康的发展有着重大而深远的意义。

一是有利于企业了解自己所处的外部环境因素，明确自身优势劣势以及在市场竞争中所处的地位，从而能够制定出有效的经营战略，强化企业的竞争能力。

二是有利于企业提高自身获利的能力，实现企业利润的最大化。

三是有利于企业制定正确的奋斗目标、明确长远的发展方向，建立长远的竞争优势，提高企业的核心竞争力，来维持自身的生存和促进企业的向上发展。

5 三种基本竞争战略概述

目前被企业广泛采取的竞争战略有以下三种：成本领先战略、差别化战略和目标集聚战略，这是由现代管理学之父波特提出的。以下分别对三种竞争战略做以下概述。

（1）成本领先战略。成本领先战略也被称为低成本战略。就是指企业利用一切手段使自身全部的成本低于行业内其他竞争对手的成本，甚至是使自身成本在同行业中成为最低的成本，从而获取竞争优势的一种竞争战略。

（2）差异化战略。差异化战略就是指使自己企业的产品与同行业的竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的独特性的一种竞争战略。

（3）目标聚集战略。目标聚集战略也被称为集中化战略，是指企业在准确分析产品和市场的基础上，通过对市场进行细分，集中企业核心资源，主攻某一特定的客户群，或是主攻某一个特定的市场等。

6 竞争战略制定步骤及几种分析工具简介

企业竞争战略的制定一般分为以下四个步骤：企业外部环境的分析、企业内部环境的分析、构造SWOT矩阵，最后制定竞争战略。

企业竞争战略制定过程中需要借助必要的分析工具，以保证研究的科学性、准确性和可靠性。信息分析工具有许多种，本文重点介绍的分析工具是PEST分析、 SWOT分析。

（1）PEST分析。PEST分析是指通过政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）和技术（Technological）等因素进行分析，来确定这些因素的变化对企业战略管理过程的影响。

（2）SWOT分析。所谓SWOT，即对企业的优势（Strength）、弱势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats analysis）的全面评估。从内因和外因两方面来分析企业在竞争中的优势S、劣势W、机会O、威胁T以及竞争地位。

通过SWOT分析工具来制定战略的基本思路是：发挥优势因素，克服弱势因素，利用机会因素，规避威胁因素。我们需考虑的各种环境因素相互匹配起来并加以组合，得出的不同组合来制定公司未来竞争战略对策。

SWOT分析工具所能得到的对策组合包括以下四种。

一是WT对策即最小与最小对策。这种对策所需考虑弱势因素W和威胁因素T，目的是使这些因素都趋于最小。

二是WO对策即最小与最大对策。考虑弱点因素W和机会因素O，其目的是努力使弱点因素趋于最小，使机会因素趋于最大。

三是ST对策即最大与最小对策。着重研究优势因素S和威胁因素T，目的是努力使优势因素趋于最大，使得威胁因素趋于最小。

四是S0对策即最大与最大对策。着重考虑优势因素S和机会因素O，目的在于努力使这两种因素都趋于最大化。

7 结论与展望

在竞争战略制定过程中起着决定性影响的因素是外部环境，主要包括宏观的经济环境和企业所处的行业环境，而这两者是变化多端的。尽管大多的宏观因素是有一定的可预知性的，但始终还是存在着一个未知的风险系数，它往往一开始并不被人们所重视，可一旦爆发，其破坏力将是不可估量甚至是毁灭性的。如何对此类的风险系数进行尽可能的预测和规避将成为企业竞争战略选择过程中最大的难题。外部环境是瞬息万变的，企业不仅应该设立自身的风险控制部门，进行对外部环境因素实时监控。更应该建立联动系统，保证各行业间的信息畅通，定期组织行业外的讨论峰会，合力提高风险意识。

参考文献

战略环境分析方法篇2

以战略成本管理为出发点来说，战略定位分析就是通过对企业战略环境进行深入的分析，确定企业以何种策略参与市场竞争，并明确企业成本管理的方向和重点，形成与企业实际情况相适应的战略计划。竞争环境包括了社会政治环境、法律环境、竞争者情况、企业自身情况、市场情况、企业内部管理情况等，企业战略定位的关键点是准确判断企业所面临的竞争环境。五种力量分析法、PEST 分析法及SWOT分析法是战略定位分析最为常见的几种方法。

1.五种力量分析法

五种力量分析法是由欧美管理学专家提出的，所谓五种力量分析法是将企业生产经营所面临的客观行业环境概括为商品购买者的议价力量、现有企业间的竞争、上游供应商的议价力量、新进入者的障碍及替代产品带来的市场威胁。企业竞争优势则可以在防御这五种力量的能力上体现，可见该分析法特别强调企业所处的外部环境。

2.PEST分析法

PEST中的四个字母分别代表政治、经济、社会、技术这四个方面的外部宏观环境因素，而PEST实际上正是分析企业所处宏观环境的分析方法。充分考虑对企业发展影响较大的环境因素，这是使用PEST分析法进行战略定位分析的前提，环境因素分为经济、技术、社会、政治四类，企业要分别分析四类环境因素对可能给企业未来发展带来的影响。在实际工作中，PEST 分析法常常与五种力量分析法相结合使用，因为这样企业会对微观环境因素及外部宏观环境因素考虑的更加充分。

3.SWOT分析法

SWOT代表了强势、弱势、机会、威胁这几方面环境要素，其中弱势和强势是企业的内部环境要素，而机会与威胁是企业外部环境要素，该分析法偏重于对企业所处的内外部环境进行综合分析。企业确认好经营活动中各项业务要面临的机会、威胁、强势、弱势要素，是使用此分析法进行战略定位的前提，在此基础上企业才能选择业务战略方法。这个分析法在理论上的依据是：有效的战略能够最大程度的发挥业务优势及利用环境机会，同时也能够将企业降低面临的环境威胁及弱势面。

二、三种不同经营战略分析

学术界定义的基本竞争战略是成本领先战略与差异化战略，而在实际工作中，一种目标集聚战略又由这两种基本竞争战略衍生出来，下面对几个战略依次说明。

1.成本领先战略

所谓成本领先战略是指企业内部通过提高自身成本控制，合理降低各经营环节的成本支出，最终改善企业整体经营状况，并在行业中逐步形成强势竞争力。目前三种竞争战略中指导方向最明确的就是成本领先战略，成本领先战略的主要目标就是要使企业成本低于同行业竞争对手。成本领先使企业具备了对五种竞争力量威胁的防御力，如果企业能够持续保持全面的成本领先地位，那么其产品市场价格就有可能低于产业平均水平。基于上诉原因，企业的经营绩效就有机会高于市场行业的平均水平，最终将成本领先转化为效益领先。

2.差异化战略

在现代市场经济环境下开拓创新、提供与众不同的产品服务来满足顾客的特殊需求，同样是提升企业竞争力的一个手段，由于走差异化路线市场竞争者少，所以企业的经营压力会很小，在保证了市场份额的情况下就可以获得溢价报酬。企业生产研发出别具一格的产品，在市场上受到消费者欢迎，或是企业在生产成本上难以获得优势的情况下，企业生产出的产品能在功能性、服务品质上能超越同行业的其他竞争对手，这实际上就是差异化战略的根本核心。

3.目标集聚战略

企业选择特定市场实施差异化战略或成本领先战略即为目标集聚战略，，以求获取差异化或成本带来的竞争优势。与上诉两个战略不同的是，目标集聚战略是集中企业资源，有针对性的为特定的目标市场及市场上的客户服务，相对于服务更广阔范围的市场竞争对手体现自己的优势。目标集聚战略可细分为：差异领先目标集聚战略、成本领先目标集聚战略，在目标市场寻求差异优势是前者的目标，在目标市场寻求成本优势上则是后者的重心。

三、在不同市场定位下竞争战略的选择

在充分分析企业所处内外部环境后，就需结合企业实际所处环境情况有针对性选择适合本企业的竞争战略。由下图也看可以看出顾客认可度同市场价格的基本关系，及对战略选择的影响。

1.成本领先战略的选择

对市场价格越敏感的消费者就会更倾向于产品低价格的企业，面对这样的客户群体，成本领先战略的优势就会充分的体现。一般来说当企业具备下列客观环境条件时就可以选择成本领先战略。

首次，行业中各企业竞争激烈，产品在市场中也基本是标准化状态，各企业想要实现产品差异化均有很大难度，而消费者的品牌忠诚度也并不高，极易转向同质量但价格低的产品，且消费者均有一定的价格谈判能力。此时，成本领先战略就可以帮助企业占有更大的市场份额。

此外，在企业内部环境条件方面，企业自身要具备一定的技能和资源，产品设计要方便制造维修，并可为所有主要用户群服务，企业要有资金实力用于先进设备投资，以维持企业的低成本优势。

2.差异化战略的选择

企业注重技术创新，在技术研发中愿意投入资金，企业的研发人员也具有一定的创新能力，能够创新出差异化产品，最主要的是这些差异化产品在市场上能被认可。此外，行业中同样选择差异化竞争战略的竞争对手很少，市场上消费者又存在差异化的需求，这时企业推出的特色产品，就会迅速的给企业带来收益，差异化战略无疑是好的选择。

3.目标集聚战略的选择

行业中的各细分市场部门在规模、获利能力及成长率等方面均有差异，企业一些细分市场部门竞争力突出，使企业能够在此细分市场发挥自己的优势，在相同的目标市场中鲜有其他竞争对手及采取类似战略的企业，且市场上消费者群体差异明显，习惯于消费使用不同的产品。这样的环境下，企业科优先选择目标集聚战略。

四、结论

经营战略的选择会直接影响到企业未来的发展，战略定位的目的就是要使企业认识到在市场中面临的机会及挑战，看清自身的优势和劣势，最后确定竞争战略并在市场中实践。在战略选择的过程中，企业除了要运用科学方法，还应全面的考虑企业内外各种因素，做到细致谨慎、思虑周全。（作者单位：保定日报社）

战略环境分析方法篇3

一、引言

21世纪是战略管理的时代。随着环境不确定性和复杂性的不断增加，战略管理对企业经营管理日趋重要。没有战略管理，在复杂多变的环境条件下，企业将失去前进的方向。战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施和战略评估等4个环节，而且这4个环节不断循环，形成持续的战略管理，伴随企业发展的全过程。这4个环节的关系是，战略分析是前提，没有科学系统的战略分析，就不可能产生高质量的战略管理；战略规划是核心，企业未来的运行发展要按照战略规划的要求进行；战略实施是关键，再好的战略规划也只有落实到行动中才会产生实际的意义和价值；战略评估是保证，实施战略过程中，要根据内外环境的变化评估战略的科学性和可行性，并对战略进行动态调整。从企业管理的实践看，企业通过战略管理分析和预测环境的变化，找出环境变化中产生的机会(Opportunity，简写为0)和威胁(Threat，简写为T)，结合组织自身的优势(strength，简写为s)和劣势(Weakness，简写为w)制定企业发展的战略目标和战略措施，并通过战略管理的具体实践来实现新的发展。总体上看，在新世纪里，战略管理是包括企业在内的各类社会组织适应形势、赢得竞争、战胜困难、维持生存和发展的重要保证。本文重点针对战略分析环节进行研究，探讨进行战略分析的基本工具SWOT分析模型的改进和定量化，并尝试在天然气开发企业的战略分析中应用该模型，以验证其效果。

二、文献回顾与述评

关于SWOT分析模型的文献研究。王欣、陈丽珍(2010)在传统SWOT分析的基础上，构建了基于AHP方法的定量模型。在该模型中，战略因素相对重要性采用AHP方法计算获得，最终战略类型由战略方位角和战略强度共同确定。王秉安、甘健胜(1995)运用德尔菲法、欠量、梯度、极坐标和四维坐标系等数学工具，提出优势、劣势、机会、威胁力度以及战略强度、战略强度系数等概念，构造了SWOT营销战略的定量模型。孙超平等(2007)采用离散赋值法构建了一个基于离散评价的定量SWOT定量决策模型。黄溶冰，李玉辉(2008)建立了基于坐标法的SWOT定量测度模型并应用该模型对中国石油天然气集团公司进行了案例分析。

关于天然气发展战略方面的文献研究。钱治家等(2006)应用SWOT模型对川东北气区高含硫天然气开发问题进行了定性分析，并从指导思想、总体目标、总体部署、发挥优势克服劣势和加强安全保障等方面提出了开发建议。匡建超等(2006)根据SWOT分析基本原理制定出可持续发展战略备选方案，最后运用定量战略计划矩阵方法(QSPM)从备选方案中选择出突出“资源战略”、“安全战略”和“科技创新战略”相结合的川渝地区天然气开发可持续发展战略。周子卜等(2007)、赵美娜(2009)、王艳(2005)和孟刚等(2008)分别运用SWOT工具定性地分析了川渝地区天然气市场、俄罗斯石油和天然气出口的形势、液化天然气行业以及大牛地天然气市场发展的战略问题，并都提出了发展战略措施。李勇(2009)则进行了中国西部石油天然气化工产业集群的SWOT分析。

从以上文献可以看出，SWOT分析模型是进行战略问题研究的基本工具；从定性走向定量是SWOT分析模型研究发展的重要趋势；石油天然气行业的战略问题基本采用定性的SWOT分析模型，定量SWOT分析模型在石油天然气行业的应用还基本处于空白。本文尝试运用层次分析法和分级评分法，将SWOT分析从定性推进到定量，并将此定量模型应用到天然气开发企业的发展战略研究中。

三、SWOT分析模型的改进

(一)传统的SW0T分析模型概述

传统的SWOT分析模型采用定性分析方法，分别从环境和企业两个方面进行战略分析。环境分析方面主要从国内外宏观环境、企业所属的行业环境和企业所在的地区环境等三个层次分析环境未来发展变化过程和趋势以及由此可能给企业带来的机会和威胁，为后面的战略规划制定“充分利用机会，尽量减少威胁”打下基础。达到“趋利避害”的目的。宏观环境主要涉及企业所在国家的政治法律、经济、社会文化、科学技术以及自然气候和资源条件等方面的因素；行业环境主要涉及行业现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、供应商、顾客等方面的因素；地区环境主要涉及企业所在地的气候资源、交通条件、文化习惯、政企关系、媒体社区等方面的因素。企业自身的分析主要从产品服务、人员素质、资本实力、设备技术、经营管理能力、企业文化等方面分析自身拥有的优势和存在的劣势。以上分析因素在具体的应用案例中不一定面面俱到，只需要挑选主要方面的因素分析即可。分析模型一般采用表格形式进行，分析具体案例时只需要按上述分析思路将相关因素的描述写入表中相应位置即可。

(二)传统的SWOT分析模型的改进

传统的SWOT分析模型仅仅定性地分析优势、劣势、机会和威胁等因素，虽然思路清晰，操作简单，但并没有对优势、劣势、机会和威胁中涉及到的各个因素的重要程度进行说明，也没有整体上比较优势与劣势的强弱关系和机会与威胁的大小关系，从而导致决策者对战略形势的判断模糊不清，容易造成决策失误。这里运用层次分析法和分级评分法将传统的SWOT分析模型定量化。

首先，运用层次分析法求出优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素的相对重要性，即权重。具体步骤如下：第一步，将优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素进行两两比较，得到判断矩阵；第二步，对判断矩阵进行数学运算，计算各因素相对权重；第三步，进行判断一致性检验；第四步，因素权重总排序。由于层次分析法已是很常见的工具方法，其原理步骤较为熟知，这里不再展开论述其具体算法过程。

其次，运用分级评分法为优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素打分，得到其评价结果。评分方法一般采用专家评分法，分级一般按lO分制。比如，在实际操作中，聘请几个业内专家对优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素一一打分，采用计算平均分的方法得到各个因素的实际得分。

最后，将优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素的权重和得分相乘并求和，就得到优势、劣势、机会和威胁这四个方面的总体评价得分，根据分数值高低就可进

行优势与劣势强弱、机会和威胁大小的比较。

四、新模型在天然气开发企业战略发展中的应用

这里以四川某天然气开发企业为例，探讨改进后的SWOT定量模型的具体应用。

(一)企业环境机会研究

通过系统分析发现，该天然气开发企业面临的主要环境机会有以下几个方面：一是国家对天然气产业的日益重视和政策支持；二是川渝地区发展条件不错；三是集团总部对天然气业务发展的高度重视和大力支持；四是天然气市场需求旺盛，总体形势供不应求；五是天然气价格涨价趋势明显；六是企业主力市场发展机遇好。将上述环境机会方面的6个因素列入判断矩阵，并计算出各自的权重。

根据10个业内专家对环境机会方面的6个因素评分，采用计算平均分(取整数)的方法，分别得到6个因素的最终得分，并将6个因素的权重和得分相乘求和，即得到了环境机会的总体评价结果。从最终结果看，该企业的环境机会综合得分为9.29分，这说明企业当前面临非常好的发展机遇，尤其是集团总部的重视和主力市场的发展机遇值得关注(因为其加权分高)。

(二)企业环境威胁研究

通过深入调研和系统分析发现，该企业发展面临以下几个方面的威胁和挑战：一是川渝地区天然气勘探开发的风险性逐渐增大；二是公司面临日益激烈的行业竞争；三是安全环保与节能减排面临严峻挑战；三是人才市场高水平技术与管理人才争夺激烈；四是油地关系(油田与其所在地民众、政府的关系)，协调工作越来越难。将上述环境威胁方面的4个因素进行与上述环境机会因素进行同样的操作和运算得到判断矩阵和权重与评分综合结果。

上述结果反映了企业目前外部环境面临威胁的总体状况。企业综合得分8.37分。可见，企业当前面临的发展威胁不容忽视，尤其是越来越大的资源勘探开发风险和日益加剧的高层次人才争夺值得关注。

综合外部因素中的机会和威胁看，企业发展环境中可以说“机会与威胁共存”，但从总体上看，机遇大于威胁。发展形势总体有利于企业。

(三)企业自身优势研究

经过细致分析，企业自身的优势主要包括以下几个方面：一是资源储备较为丰富；二是主力队伍勘探技术实践能力强；三是整体科研实力较强；四是企业市场广阔与销售能力强；五是主力气区生产成本较低；六是企业产运销经验丰富；七是企业信息化水平较高；八是有较好的企政关系基础。将上述企业优势方面的因素进行与上述环境机会因素进行同样的操作和运算得到判断矩阵(见表5)和权重与评分综合结果(见表6)。

上述结果反映出企业目前内部环境中优势的总体状况。企业综合得分8.37分。可见，企业自身的优势总体比较突出，尤其是资源储备、主力勘探队伍、整体科研实力和市场广阔与销售能力等方面有比较明显的优势。

(四)企业自身劣势研究

企业自身的劣势主要包括以下几个方面：一是后备资源勘探开发风险较大；二是工程技术安全管理能力较弱；三是管道运营与平稳安全供气压力大；四是企业重组整合难度较大；五是企业自身实力与经营管理能为有待提升；六是员工队伍结构不合理。将企业优势方面的因素与环境机会因素进行同样的操作和运算，得到判断矩阵(见表7)和权重与评分综合结果(见表8)。

上述结果表明了企业目前内部环境中劣势的总体状况。企业综合得分7.71分。可见，企业的劣势虽然表现在多个方面，但还不至于严重影响和制约企业发展。当然，企业后备资源开发风险、石油工程管理能力和重组整合方面需要加强关注。

战略环境分析方法篇4

1、基本概念

SWOT分析是一个使用广泛的工具，是战略管理中最常用的、最有效的方法之一，将SWOT方法应用到作战使命战略目标分析中，能够使分析更加合理、高效。

1.1 使命与任务

通常情况下，作战使命是某级指挥员或区域指挥员领受的本级或本域作战任务，现实中的作战使命通常是上级意图的体现[2]。使命与任务是相对于一定层次而言的，在某一作战单元的角度上理解，使命被称之为使命；而在其上级或更高级别作战单元的角度上理解，这里的使命就是该作战单元或相应级别作战单元的任务。使命分析就是将对于某层次作战单元而言宏观的、笼统的、模糊的作战使命进行分析和解释，以便该作战单元理解和执行的过程。

1.2 战略目标分析

要进行使命分析，首要环节是进行使命的战略目标分析，我们这样理解其含义：使命的战略目标分析就是通过科学、合理的方法，将与作战单元有关的国家安全战略、军事战略、军事理论等进行分析、细化、并使之与作战单元实际情况相匹配，从而获取该作战单元使命的指导思想即使命的目标与达成使命的要求的过程。使命的战略目标分析的输入、输出关系如图1所示。

图1 战略目标分析的输入与输出

结合文章中实例，本文研究范围集中于旅一级。在未来应用中可根据具体情况的不同，适当调整使命的战略目标分析输入的内容，按照本文所给出的分析框架与分析方法，可对各级作战使命战略目标进行分析。

1.3 SWOT分析

SWOT分析由旧金山大学的管理学教授韦里克在20世纪80年代初提出[3]，分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机遇（Opportunity）和威胁（Threats）。SWOT分析法关注的是外部环境的潜在威胁和机遇，内部环境的固有优势和劣势，依照抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势的逻辑，把内、外环境因素交叉关联分析，以简洁明了的量化评估结论为企业适应环境制定发展策略提供理论依据。由此，将军队看作一种现代企业，将SWOT分析法的研究对象和分析架构军事化，就可以将SWOT分析法引入作战使命分析当中。基于SWOT的作战使命战略目标分析就是利用SWOT分析法，对与部队建设发展的相关国家安全战略、军队战略、军事理论进行分析，为相关分析人员提供资料支撑，最终获取部队的使命指导思想即使命的目标和达成使命的要求的方法。

2、基于SWOT的作战使命战略目标分析方法设计

从SWOT方法的分析流程设计、分析模型构建以及分析要素的含义和来源等方面，介绍了SWOT分析方法在作战使命战略目标分析中的应用。

2.1 基于SWOT的作战使命战略目标分析流程与模型

2.1.1 分析流程设计[4]

（1）收集和整理战略目标分析的支撑要素 收集和整理与战略目标分析有关的国家安全战略、军事战略、军事理论资料。可以使用文献资料法[3]进行相关文献资料的搜集、整理、分析、提炼，从中发现这些文献资料背后隐含的规律性的、本质性内涵或形成新观点和认识，并获得支持研究主题的文献信息。

（2）分析军队外部环境的变化，确认外部环境给军队带来的机遇与威胁 依据国家安全战略分析获得的内容，从政治、经济、社会、军事、技术方面分析军队发展的外部环境变化，从中研究获得我军在未来一定时期发展可能面临的环境威胁和遇到的环境机遇。

（3）根据军队作战资源组合情况，确认军队作战资源方面的优势和劣势 军事战略、军事理论分析获得的内容，从有形资源（武器装备体系、军队规模数量等）和无形资源（应用的作战样式、军事人员素质等）方面，与主要作战对象（这里的主要作战对象是一个笼统的概念，并不具体到某类行动，通常指超级大国和周边地区强国相应级别的军事力量）进行分析比较，以确认军队作战资源方面的优势和劣势。

（4）按照通用矩阵的方式分析评价 把识别出的所有优势分成两组，分组的时候以两个原则为基础：它们是与军队未来时期发展中潜在的机遇有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机遇有关，另一组与威胁有关。以此构建通用矩阵，请有关领域的专家分析评价。

（5）将结果在SWOT表上分析 将上述分析获得的结果填入表1所示SWOT关联分析表中，以区分要利用、改进、消除和关注的因素。

（6）确定使命指导思想 根据SWOT关联分析表分析要利用、改进、消除和关注的因素，最终确定使命指导思想。

2.1.2 分析模型构建

图2为军事战略目标分析模型。

图2 军事战略目标分析模型

2.2 优势与劣势分析（SW，Strength and Weakness）

优势（劣势）是指军队在未来军事对抗中运用的军事理论、采取的作战样式以及使用的武器装备等方面具有的、比作战对象更强（弱）的资源。有效的利用好优势资源，可以确保军队在未来军事对抗中处于有利地位，同时必须发现和积极改变劣势方面的资源，才能保证军队在未来军事对抗中避免被动的局面。主要从以下几个方面对优势与劣势进行分析：

（1）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在军事理论等方面的优势/劣势。

（2）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在对未来战争的作战样式、战场空间环境适应性等方面的优势/劣势。

（3）我军与未来主要作战对象、军事大国相比较，在主要武器装备体系的谱系构成及其性能等方面的优势/劣势。

2.3 机遇与威胁分析（OT，Opportunity and Threats）

安全环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机遇。威胁（环境威胁）指的是背景环境中对军队的一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致军队在可能的军事对抗中处于被动地位。机遇（环境机遇）指的是背景环境中对军队的一种有利的发展趋势所形成的机遇，如果加以有效利用，这种有利趋势可以使军队在未来的军事对抗中取得有利态势。主要从以下几个方面对机遇与威胁进行分析：

（1）世界军事强国军事战略、军事力量、武器装备发展与调整对我军产生的机遇/威胁；

（2）周边国家与地区军事战略、军事力量、武器装备发展与调整对我军作战产生的机遇/威胁；

（3）国家安全战略和军队发展战略的调整对我军产生的发展机遇；

（4）重大高新技术的应用对对我军产生的发展机遇；

（5）综合分析各种不安定因素，确定在未来一定时期内面临的主要和潜在的作战对象，阐明在未来一定时期内可能面临的现实和潜在的威胁；

（6）主要作战对象的兵力结构、部署和作战能力带来的威胁。

3、实例分析

通过对某型机步旅作战使命战略目标进行分析，对以上提出的方法进行检验。

3.1 收集和整理作战使命战略目标分析的支撑要素

3.2 分析外部环境，确认面临的机遇与威胁

3.3 根据内部作战资源构成，确认内部作战资源的优势与劣势

3.4 依据通用矩阵，通过专家分析评价

将某型机步旅内部优势分为两组：一组与机遇有关即SO，另一组与威胁有关即ST。用同样的办法把所有的劣势分成两组：一组与机遇有关即WO，另一组与威胁有关即WT。构建通用矩阵并设立分析评价标准，请有关领域的专家分析评价。

3.5 利用SWOT表分析评价结果

3.6 确定使命指导思想

按照抓住机遇、强化优势、避免威胁、克服劣势的逻辑归纳原则，根据SWOT表进行分析，就可以总结生成某型机步旅的使命指导思想（使命的目标、达成使命的要求）。

使命的目标：

（1）常规威慑行动；（2）多地域军兵种联合作战；（3）和平环境下的国家社会安全维护与防灾救灾行动。

达成使命的要求：

（1）在信息化侦察、精确打击和复杂电磁环境下独立遂行任务的能力；

（2）“实时、精确、高效”的信息化指挥控制能力；

（3）多样化的战场机动以及机动保障能力；

（4）联合作战体系下的精确打击能力；

（5）针对“侦察监视、火力打击和电磁攻击”的综合防护能力；

（6）“独立、全面、高效、精确”的后装保障能力。

4、结束语

本文着眼于装备需求论证的首要环节-作战使命（任务）的分析，设计了基于SWOT的战略目标分析方法流程，构建了基于SWOT的战略目标分析模型，分析了SWOT方法中优势、劣势、机遇、威胁在军事领域的表现形式，并以某型机步旅的战略目标分析为例，研究了该方法的可行性。

基于SWOT的作战使命战略目标分析方法逻辑框架简洁、分析思路清晰、实用性强；同时也存在着一些不足[5]：

（1）分析者知识结构、思维方式的不同导致判断标准亦不同，在外部环境的机会与威胁判断上存在不确定性。

（2）SWOT分析只关心了分析内容质的情况，对量的关注度不够，忽视了军队发展过程中战法或装备等方面“杀手锏”带来的核心竞争力。

针对以上不足，下步工作要强化SWOT分析中量的概念，将德尔菲、层次分析等方法引入作战使命战略目标分析中，使分析的结果更加具有指导意义。

参考文献

[1]张兵志，郭齐胜.陆军武器装备需求论证理论与方法[M].北京：国防工业出版社，2010：59-60.

[2]张剑.武器装备发展战略环境评价的SWOT分析[J].装备指挥技术学院学报，2011，01：20-25.

战略环境分析方法篇5

企业战略制定包括三个步骤：首先，分析企业内外部环境；其次，根环境分析结果判断企业总体竞争能力；最后，规划、评价、选定总体战略方案。这里首要步骤既是内外环境分析，做好内外环境分析才能保障后续步骤正确进行。

战略制定中的内外环境分析包括外部宏观环境分析、行业环境分析、内部资源能力分析三部分。

一、企业外部宏观环境分析

企业外部环境范围较广，包括政治、经济、社会、技术、生态、法律等多种因素，每种因素又能分列出多种子因素。研究这些因素对企业的影响，需要分六步：1.挑选出对企业发展有影响的那些因素；2.分析这些因素的现有状况；3.确定这些因素目前的发展趋势；4.分析这些因素未来的发展方向；5.基于前述分析，判断这些因素的未来状况；6.这些未来状况对企业战略会造成哪些影响。由此可得出企业外部宏观环境分析模型如下：

二、行业环境分析

行业环境分析包括对自身所属行业的分析和其他相关行业的分析。在进行行业环境分析时，首先，要对企业产品业务的运营发展情况进行描述；其次，根据波特的“五力模型”理论，对产品业务的所属细分行业及竞争格局进行分析；最后，依据前述分析，判断行业环境对企业的战略影响，并初步拟定产品战略规划。由此可得出企业行业环境分析模型如下：

三、内部资源能力分析

企业内部资源能力包括对公司内部的资源分析和对资源的利用能力的分析，并依据分析结果初步制定职能战略规划。内部资源能力分析的具体步骤为：首先，将各项岗位工作看成一系列利用资源为企业创造价值的活动，分析这些工作的成本消耗和价值产出；其次，将这些工作与行业标杆对比、向未来发展前沿看齐、分析与企业内部其他岗位工作的协同需求、分析与企业外部资源环境的合作需求，制定工作提升目标；最后，依据前述各岗位分析结果，初步拟定部门职能战略。由此可得出企业内部资源能力分析模型如下：

四、对三个分析模型的分析结果进行调整

由于战略制定中内外部环境分析的外部宏观环境分析、行业环境分析、内部资源能力分析三个部分相对独立又互相影响，因此，在实践应用中，应独立完成三个分析模型后，根据影响逻辑进行相应调整。影响逻辑为：外部宏观环境影响产品战略，外部宏观环境和产品战略一同影响职能战略。调整的具体步骤为：首先，依据《表一.外部宏观环境分析模型》中的“对企业战略的影响”的分析结果，对《表二.行业环境分析模型》中的”拟定竞争战略、拟定发展战略”进行调整；其次，《表一.外部宏观环境分析模型》中的“对企业战略的影响”的分析结果，和调整后的《表二.行业环境分析模型》中的“拟定竞争战略、拟定发展战略”，对《表三.内部资源能力分析模型》中的“拟定职能战略”进行调整。

战略环境分析方法篇6

一、企业战略管理过程

企业战略管理过程一般分9个步骤，见图1：

1、企业的愿景使命。愿景，是企业对未来发展的一种期望和描述；是企业的长期愿望及未来状况、发展的蓝图。使命，是组织存在的原因理由及服务公众的形象定位。它们是企业战略制定和评估的依据。

2、企业的外部环境分析。企业外部环境因素可以归纳为两类，一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；一类是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。

3、发现机会和威胁。分析了外部环境之后，企业管理者需要评估外部环境中哪些机会可以利用，以及企业可能面临的威胁。机会和威胁都是外部环境的特征。

4、企业的内部环境分析。

企业内部的各种环境因素一般可以分为三类，一是企业资源状况（人、财、物、信息、技术等）；二是企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现；三是企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。

5、识别优势和劣势。优势是企业可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是企业与众不同的能力，即决定作为企业竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束企业目标实现的内部特征。

6、确定企业的宗旨和目标。管理者根据SWOT分析结果确定企业的经营宗旨和战略发展目标。

7、制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节企业将寻求恰当的定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。

8、实施战略。战略实施就是将战略转化为行动。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证企业的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理者的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。

9、评价战略。战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。

二、SWOT战略分析方法

SWOT分析方法是著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。

SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。

SWOT分析法即经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），见表1。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，可采用PEST分析或波特五力分析的结果。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

⑴优势+机会。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

⑵机会+劣势。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。

战略环境分析方法篇7

依据国民 经济 发展 规划和流域综合利用规划， 科学 合理地编制水资源综合规划，是实现水资源永续利用，保证社会、经济与环境可持续发展的重要条件。依据《中华人民共和国环境影响评价法》关于对有关规划开展环境影响评价的规定，将战略环境评价介入水资源综合规划编制过程中，充分考虑规划实施对环境长远的、潜在的影响，提出相应的环境保护对策或规划调整建议，消除或降低因规划缺陷造成的环境影响，以实现水资源的可持续利用。

1研究区概况

郑州市作为河南省省会，是全省 政治 、经济、文化和 交通 中心，总面积7446．3km2，总人口715．99万；地跨黄河、淮河两大流域，其中，黄河流域占全市总面积的24．6％，淮河流域占全市总面积的75．4％；全市多年平均降水量629．6inln，年平均气温14℃左右。

郑州市水资源严重短缺，时空分布不均，人均水资源量不足全国人均水资源量的1／10、河南省的1／2，水资源缺乏已成为制约郑州市快速发展的重要因素。针对全市水资源开发利用现状，按照《全国水资源综合规划技术大纲》的要求，从2005年开始，郑州市全面启动水资源综合规划的编制工作。

2水资源综合规划战略环境评价的内涵

战略环境评价(strategicenviromn entalassessment，简称sea)是环境影响评价(environmentalimpactassessment，简称e)的原则与方法在战略层次，包括政策、计划和规划上的应用，是eia从项目层次向战略层次的延伸和扩展。通过对一项具体战略及其替代方案的环境影响进行规范的、系统的和综合的评价，并将评价结论应用于决策中，消除或降低因战略缺陷对环境造成的不良影响，从源头上控制环境污染与生态破坏等环境问题的产生。

水资源综合规划战略环境评价属于规划层次上的战略环境评价，是对该规划实施后可能造成的环境影响做出分析、预测和评估，据此对规划编制提出相应的修改意见，否定可能对环境造成严重影响甚至破坏的内容，最大限度地防止或减少水资源开发利用对区域环境的危害。

3水资源综合规划战略环评的工作程序

郑州市水资源综合规划战略环境评价的工作程序主要包括9个步骤(图1)。

战略环境评价在规划方案编制的初期即介入，通过对规划方案的分析和初步筛选、确定评价内容和范围与编写环境评价大纲、现状调查与评价、环境影响识别及评价指标的确立、规划方案的环境影响预测分析与评价以及环境影响减免措施制定等主要环节，得出环境影响评价结论，制定跟踪监测与后评价计划；结合郑州市水资源综合规划编制大纲以及规划可能产生的环境影响，设立水资源开发利用现状调查与评价、社会经济调查分析与评价、水环境影响分析与评价、生态环境保护与生态建设评价、水利工程影响分析与评价等5个评价专题；在战略环境评价工作中充分注重与相关规划的协调和公众参与作用的发挥。

4水资源综合规划战略环境评价的方法体系

战略环境评价方法是指在sea中的各个环节、各个具体步骤中使用的技术手段、操作规程以及模拟模型等，这些共同构成了sea的方法体系。

参照《规划环境影响评价技术导则(试行)》(ht／t140--2003)的推荐方法j，结合郑州市水资源综合规划战略环评不同评价环节的特点，本文评价方法主要分为两类：一类是在项目环境评价中采用的，可适用于规划战略环境评价的方法，如专家咨询法、核查表法和层次分析法等；另一类是在经济部门、规划研究中使用的，可适用于规划战略环境评价的方法，如费用一效益分析法、统计分析法、地理信息系统(gis)空间分析技术等。在评价过程中，选取其中的两种或几种方法结合起来进行某一环节的综合评价，以保证评价结果的准确性。

郑州市水资源综合规划战略环境评价各环节采用的评价方法见表1。

4．1评价指标的筛选原则

水资源综合规划战略环境评价的核心内容是协调水资源、水环境、经济社会和生态环境之间的关系，实现水资源的可持续利用。因此，评价指标的筛选一般不宜过细、过多，应着重评价具有宏观性、综合性、区域性影响的因子。评价指标主要涉及区域社会经济、水资源利用、水质、生态环境(生物多样性、景观生态、珍稀物种)、土地资源、环境卫生与健康等。

4．2评价指标体系的建立

指标体系应以评价区 自然 特征和现有的主要环境问题以及水资源开发活动所产生的主要环境问题为目标来建立。郑州市水资源开发利用中主要存在的问题包括：水资源不足，时空分布不均，与生产力布局不协调；现有水利工程标准低，防洪和供水能力不足；水污染严重、资源配置不合理、利用效率低；地下水超采严重、地下水水位持续下降；山区水土流失、土地沙化与盐渍化尚未得到有效遏制、生态环境恶化；水资源统一管理和调配力度不够。

综合考虑上述存在的主要环境问题，把水资源可持续利用作为战略环境评价的总目标，设立相应的环境评价主题，合理确立各评价主题的环境保护目标，并将环境保护目标分解为若干个具体的评价指标，建立递阶层次结构的战略环境评价指标体系：系统层(a层)。即水资源可持续利用，是开展水资源综合规划战略环境评价的最终目的。

准则层。是衡量总目标能否实现的标准，包含两个中间层：主题层(b层)和状态层(c层)。b层是描述系统层的主体结构，由5个环境评价主题构成。c层是描述各主题层应达到的最佳状态，由13个环境保护目标构成，见表2第2列。

指标层(d层)。是描述各状态层属性指标及评价的基础，包含22个评价指标，见表2第3列。

5规划方案环境影响比较

以规划近期水平年2010年为例，应用层次分析法()对规划进行环境影响多方案比较。

5．1规划方案概述

郑州市水资源综合规划主要从三个方面人手：一是增加区内水资源开采量和区外调水量；二是提高污水处理率，增加污水回用量；三是调整产业结构和推广节水措施。采取不同的实施措施可得到不同的规划方案。规划水平年2010年拟定的3个规划方案概述如下：

a．方案一(回用型)。以增加污水回用量为主，增加区内水资源开采量、区外调水量和节水措施次之；

b．方案二(节水型)。以强化节水措施为主，适当增加污水回用量、区内水资源开采量和区外调水量；

c．方案三(增量型)。以增加区内水资源开采量和区外调水量为主，辅以节水措施和增加污水回用量。

郑州市水资源综合规划2010年拟定的3个规划方案的主要 经济 技术指标见表3。

5．2层次分析法(ahp)及多方案比较

5．2．1层次分析法

层次分析法(analytichierarchyprocess，简称ahp)由美国运筹学家saaty教授在20世纪70年代中期提出(5_。该方法能将规划决策过程中的定性分析与定量分析有机地结合起来，把评价系统中相互关联的各要素按隶属关系分解成若干层次，并按照上一层的准则对其下属层各要素进行两两比较，利用数学方法求解各层次各要素的相对重要性权重，与各要素参数值一并作为综合分析的依据。

郑州市水资源综合规划战略环境评价指标体系由定性与定量指标两部分组成。其中，定量指标以规划方案中可量化的指标为基础，如水资源重复利用率、污废水排放率等；定性指标通过专家评分法进行量化，如与社会经济 发展 的协调程度、是否导致生态结构与功能变化等。通过分析规划涉及区域的环境特征，确定各层次的权重。水资源和经济社会在评价指标体系中处于同等重要的地位，结合该研究区域水资源供需矛盾突出，社会经济发展和人民生活水平急需改善的现状，经济社会的权重略大于水资源，分别为28％、26％；考虑到水环境污染较严重，水功能区水质达标率较低，以及规划对本区域 自然 保护区、生态脆弱区等重要敏感对象的影响程度，水环境和生态环境权重值均定为18％；郑州市水资源综合规划对土地资源的影响主要集中在水土流失、土地“三化”以及有效灌溉面积等方面，影响程度相对较小，因此土地资源权重定为l0％。结合ai-ip模型中各指标的具体情况，各指标参数的权重由区域环境特点及在相关因子中的地位决定，参数分值采用l0分制，以“l0，8，6，4，2”的等级分值依此代表影响程度的从大到小。各规划方案总得分由各分值乘以相应权重求和获得，分值越高，表示对总体环境的正面影响越大，负面影响越小。各规划方案最终环境影响得分可通过下式求得：

式中：e为某一规划方案环境影响最终得分；n为评价指标的类别数，(n=5)；wa为i类别指标a层权重值；为i类~jjlj指标层权重值；wc为i类别指标c层权重值；wo为类nj指标d层(本身)权重值；e，为i类~jljj指标的专家评分值；m为i类别的评价指标数。

郑州市水资源综合规划战略环境评价ahp 计算 结果见表2。

5．2．2多方案比较分析

由ahp综合得分表明，如果本次规划不实施(即零方案)，规划涉及的区域环境影响综合得分为一，从各项指标分析，区域水环境状况将会进一步恶化，水资源供需矛盾将继续制约社会经济的发展；方案一的综合得分为694，说明在对水环境起到显著改善的同时，由于过于依赖污水回用，污水处理投资压力较大，污水回用量有限，社会经济发展会受到一定的限制；方案三的综合得分为564，说明对社会经济发展起到一定推动作用，但由于加大了水资源开发利用的程度，对自然生态环境的影响较大，水资源利用效率不高；方案二的综合得分为782，说明在满足社会经济发展对水资源需求的同时，生态环境得到有效改善，有利于产业结构调整和全民节水意识的提高，较好地协调了经济发展与环境保护的关系，在各方案中得分最高，是本规划的推荐方案。

战略环境分析方法篇8

环境分析是企业价值的评估前提，因此环境的动态变化趋势是进行财务战略动态优化的关键。企业要对环境的变化采取因地制宜的调整战略，以保证战略实施的效果。

（一）财务战略环境基本分析 财务战略环境基本分析包括外部环境分析和内部环境分析两大部分。

（1）外部环境分析。企业财务战略外部环境分析分为宏观和微观两个方面进行的，具体如下：首先，采用PEST分析法来分析企业所面临的整体宏观环境，即政治法律环境、经济环境、社会文化及自然环境和技术环境。企业资金均衡有效地流动，必然要求良好的政治法律环境。同时，经济环境是企业面临最直观的环境，只有深入分析，企业才能制定出最佳的财务战略。自然环境相对稳定，也是在企业确定吸引资金流入等时必不可少的考虑因素。最后，企业必须要做出相应的战略部署以应对技术环境的变化。其次，微观环境的分析主要包括行业、市场和金融环境等。其中，常见的用于分析行业状况的理论有生命周期理论、规模结构理论、技术状况分析和竞争结构理论；市场规模、增长率及产品生命周期是市场分析的主要内容；而金融环境分析的对象主要是金融机构的一些基本情况以及金融市场的发展状况。

（2）企业内部环境分析。企业内部环境是决定企业财务战略的内因，分析企业内部环境是制定良好财务战略的关键。分析企业内部环境，主要是评估企业资源和能力，发现企业优势和劣势。具体内容有五个方面：一是由生产条件和产品生命周期等所构成的企业生产环境；二是由物资采购、物资供应能力和产品销售能力等所共同组成的企业经营管理环境；三是由企业在长期的生产经营活动中形成的价值观念、道德规范和传统习惯等所共同组成的企业文化；四是包括制定财务战略人员的专业能力、职业判断等在内的管理者素质；五是作为财务战略分析、制定的制度基础的企业内部控制和公司治理结构。

（二）动态视角下企业财务战略环境分析 虽然也是对企业内外部环境进行分析，但与财务战略基本分析不同的是，基于动态视角下的企业财务战略环境分析强调的是环境的动态变化趋势。

（1）结合经济周期理论对企业宏观环境进行分析。完整的经济周期分为繁荣期、衰退期、萧条期和复苏期四个阶段，企业财务不同阶段会表现出不同的经济特征，这就要求企业针对不同阶段采取相应的财务战略，比如处在繁荣阶段的企业应采取扩张性财务战略，而处在衰退期时则应采取收缩性财务战略，在萧条阶段应基本维持现有规模，复苏阶段的首要任务是寻找新的投资对象。

（2）从行业和市场环境变化角度对企业微观环境进行分析。从行业和市场环境变化的角度分析，主要用于企业投资战略的制定。企业实质上可以看作是一个投资组合，所以投资决策在企业整体财务战略中处于核心地位。这里的分析方法主要有五力分析、波士顿矩阵和产品生命周期模型。

（3）利用SWOT分析法对企业内外部环境进行综合分析。SWOT分析法是识别企业内部优势和劣势、外部机会和威胁的综合分析法。该方法的落脚点是通过识别企业所具有的优势和劣势，以及所面临的机会和威胁，将外部机会、威胁两要素和内部优势、劣势两要素进行组合，形成四种不同的战略态势。

（4）环境动态变化对企业自由现金流量的影响。在宏微观环境和内外部环境的变化趋势中寻找出规律，为企业的长久发展提供支撑，这正是企业财务战略的根本目标。企业的自由现金流受经营、投资和筹资三大活动的影响，而在不同环境中的企业里，这三大活动的特征不一样，因此也带来了自由现金流量的不同。

三、动态优化概述——财务战略环境需要引入动态优化概念

财务战略动态优化是本文研究的核心内容，也是本文的创新之处。这里从动态优化的基本要素入手，着重描述研究方法和研究过程，相对清晰地阐述财务战略优化模式。

（一）动态优化定义、特征 动态优化是一个以企业财务战略目标位基准，对企业已有财务战略进行不断调整的过程。这种调整是根据企业环境的变化，通过对基于自由现金流量法评估出的企业价值进行判断，进而选择调整方向和方法而实现的。它的特征表现为三点：一是动态性，调整是随环境变化而不断变化的；二是继承性，优化是在现有财务战略基础上进行的调整；三是对策性，与原有财务战略相比，优化之后的财务战略更具有针对性、适应性和科学性。动态优化的基本目的是对现有财务战略在实施过程中对原先设定的财务目标的偏离进行修正，使得财务战略在复杂多变的环境中始终有效，这是一个战略调整与控制过程。这里假定战略目标不变，然后重点阐述战略控制过程。

（二）动态优化原则 动态优化共有四项原则，即一致性、合适性、有效性和协调性原则。一致性原则是指优化的目标要与企业财务目标保持一致。合适性原则是指动态优化要以更适合企业环境特征为原则，如此才更能发挥企业优势。有效性原则是指对环境变化趋势主观判断的有效程度影响动态优化的过程，所以要特别重视这种环境分析。协调性原则是指要兼顾财务战略的长期效应和短期效果。

（三）动态优化模式 判 断、分析和调整是动态优化的具体过程，其一般程序可以概括为图1所示的模式图。

在战略实施过程中，要关注企业内外环境的变化，考虑突发事件对原有财务战略的影响，并对之进行分析。突发事件和内外部环境的变化使得企业原有财务战略实施的背景依据受到破坏，这就是为什么动态优化的过程要更注重环境的分析。在不断变化的环境中，企业继续实施原有财务战略将会对其战略目标有影响，进而影响企业的价值，对此，要通过企业价值评估来判断当前状态对原目标的偏离程度。财务战略的实施将会对企业价值产生极大的影响，因此采用对企业价值进行重新评估来判断战略实施的效果，这是至关重要的一步。这里主要使用的是自由现金流量估价模型。在对财务战略内容进行动态调整时，要以企业价值最大化为目标，即更多的创造自由现金流量，同时也要影响到企业自由现金流的规模和结构，为企业未来价值的增加创造条件。

（四）动态优化选择变量 本文选择自由现金流指标而不是净利润或现金流量指标作为动态优化的分析工具，理由有三：一是从自由现金流量产生的定义来看，它是与企业可持续增长的目标相一致的，因为自由现金流首先是充分考虑了企业未来增长需要，然后再减掉持续经营下必要的现金而计算出的。二是自由现金流量可以运用于企业价值模型。三是动态优化的结果也体现为自由现金流量指标上，即利用实施后的自由现金流进行衡量。

四、筹资战略概述——企业筹资战略一般性要求

在企业的财务战略中，筹资战略占据重要地位，它是企业资金的来源，是企业进行投资活动进而产生利润的开始。

（一）筹资战略内容与目标 筹资战略是由根据企业内外部环境的状况和发展，为企业选定不同时间、结构、渠道和方式的一系列融资策略而组成，目的是提供充足可靠的现金流以支持企业战略实施，提高企业竞争力。企业整体目标是价值最大化，筹资战略的目标必须要与之保持一致。其具体目标可以概括为，满足投资资金需求、降低筹资成本、保持和扩大资企业资金渠道、提升融资能力等。需要强调的是，融资能力的提升能够在一定程度上保障企业对于稳定而低成本低风险资金的获取。要实现这个目标，需要做到以下几点：拥有并开发融资渠道；创造信誉；筹资技术创新；提高筹资效率；保持财务灵活性；提高企业的经营能力。

（二）不断变化环境影响筹资战略 首先，经济周期影响企业融资战略。在经济衰退、萧条时，市场需求萎缩，企业创收能力减弱，这时企业应该尽量降低成本，所采取的的筹资战略可以是低负债以减少利息支出。在经济复苏、繁荣时，企业面临着不断膨胀的市场，这时候率先筹集资金扩大规模，抢占市场往往能收到不错的成效，因此企业可以采取高负债经营以把握市场机遇。其次，企业资金筹集受其竞争地位和行业性质的影响。根据五力模型，竞争中处于垄断的企业，可适当提高负债比例。另外，企业的资本结构会因所处行业的不同而差异很大。第三，金融环境也是影响筹资战略的重大因素。如利率是对企业筹资战略影响有较大影响，企业应针对利率变化，适时作好战略调整。

（三）企业价值与最佳资本结构 资本成本、资本结构、财务风险和企业价值的关系是筹资战略的重点研究对象，研究这些对象的根本目的是实现企业价值最大化，是否存在与之相匹配的最佳资本结构是筹资战略动态优化的首先要回答的问题。现论界对最佳资本结构有着两种相对立的观点：一是以净经营收益法和MM初期理论为代表的，认为企业没有最优资本结构；二是以净收益法，传统法和修正的MM理论为代表的，认为企业的确存在最佳资本结构。总体而言，后者更贴近现实。因此，本文的立场是企业存在最优资本结构，企业应根据内外部环境的状况，合理确定资本结构。

（四）资本结构动态优化是筹资战略动态优化的体现 笔者认为，企业的资本来源有两类，即长期资本和短期资本，这是广义的资本结构观点。资本结构是筹资战略的综合体现，它主导了企业资本成本的大小，而不同的资本结构直观地反映出了企业不同的财务风险程度。筹资战略管理的重点是对资本结构进行优化，使得不同来源的资本保持适合的比例。所以，资本结构对于企业的筹资战略来说，相当于是精髓的集中体现，对筹资战略动态优化的分析的焦点在于资本结构的动态优化。

五、资本结构动态优化——基于动态化视角

上文已经分析，资本结构是筹资战略的核心，因此，这里重点阐述资本结构动态优化基本要素，包括定义、目标、内容和策略。

（一）资本结构动态优化定义 资本结构的动态优化是指企业为了根据环境的变化，对其资本的来源和内部构成进行适当的调整，目的是更好地为企业实现其战略目标提供有力的财务支持。需要说明的是：一是资本结构优化涉及债务资本和权益资本的比例，以及各自内部结构的适应性调整。二是资本结构动态优化的出发点是对企业过去资本结构状况的反馈，并对企业当前宏微观环境的状况和发展的分析。三是实践中企业无法将资本结构调整成理论上最好的状态，只能进行不断的优化以靠近理论值。

（二）资本结构动态优化目标与内容 资本结构动态优化的目标有：一是减少资本成本，这是战略调整最基本的要求。二是增强灵活性，尽量使得企业现金流入和流出能够较好地匹配。三是提高抗风险能力，增加财务弹性。四是提高收益能力，使得企业可以借助良好的资本结构获得足够的盈利，来还债付息和发放股利等。资本结构动态优化的内容有两个方面，一是短期资本结构优化，即侧重对企业流动负债金额和结构的调整；二是长期资本结构优化，即侧重于对企业长期负债与股本的规模与比例的调整。

（三）资本结构优化方法 对资本结构的优化包括长、短期两部分，具体选择短期还是长期资本结构的优化，要视企业的环境变化对筹资的影响程度而定。上文已经介绍了动态优化的基本程序，资本结构动态优化也是遵循这几项程序的。具体而言，要先分析变化了的环境对目前筹资战略的影响，包括对渠道、方式和金额等基本内容的影响，通过这一步分析，进而判断对企业价值的影响，最后根据前面分析的结果，对企业的筹资战略进行调整，目的是减少财务风险，降低资本成本，使资 本结构达到最优。

（1）调整短期资本结构。临时性流动负债和自发性流动负债是流动负债的两个部分，其中自发性负债具有刚性，因此在此主要针对临时性流动负债进行调整，包括负债的金额、项目等，以实现对短期资本结构的优化。流动负债在企业经营当中，主要是应对流动资产的需要，所以，企业要以流动资产和现金流量为基础，来确定流动负债水平，尤其是针对受季节性、周期性影响的具有不确定性的临时性流动资产。流动负债有三种策略，即稳健型、保守型和激进型，区别在于对临时性流动资产来源的安排不同。

上述三种策略对于企业资金的安排方式、筹资能力等有各自不同的要求，对企业短期资本结构做适应性调整，就是要根据不同的环境来选择相适应的策略。配合型要求企业对现金流入、流出可以很好地控制，这要求企业具有一定的筹资能力和良好的筹资环境；激进型要求企业的外部经济环境相对稳定、经济处于繁荣时期；而稳健型则是企业面临筹资困难、通货紧缩、经济低迷时多为采用的方式。财务人员应当结合企业内外部环境，分析筹资渠道和风险，做出合适的策略选择，这在日益复杂多变的环境中极具挑战性，而其中最关键的在于企业能不能准确把握环境的变化趋势。

（2）优化长期资本结构。企业的长期资本结构具有期限长、成本高和风险相对较低的特点。调整企业长期资本结构，关键是合理配置不同期限和种类的长期资本，以增强企业对内外部环境变化的适应性、利用能力以及收益风险平衡能力。对长期资本结构的优化，主要有存量调整、增减量调整以及将二者相结合的调整。所谓的存量调整是在将长期资本内部中的一种类别的资本部分或全部替换成另一种类别的资本，而不改变长期资本总量。增减量调整是通过追加筹资或减资，来协调资本机构中不同资本类别的比例，这种方法改变了企业资本总量。具体又分为单项调整法和双项调整法。单项调整是保持资本结构中某一或某几项资本的金额不变，根据要求的比例调整其他项资本的金额；双项调整法室根据合理的资本结构比例，对资本构成的各方进行调整。总之，增减量调整是通过改变某类或某几类资本的绝对量，进而改变相对比重，实现优化资本结构的目的。

需要强调的是，企业管理者适时调整资本结构是不现实和不可取的，这是由于存在交易成本以及环境变化过快的缘故。一个相对合理的做法是，企业可以建立一项资本结构预警系统，在这个系统中存在一个最佳资本结构区间，只有当企业真实资本结构抄过来这一区间，管理者才对其进行调整。

（3）资本结构动态优化效果评价。对企业资本结构的调整必须要有一个标准来衡量调整后企业状况的好坏，进而来检验调整实现目标的程度。鉴于企业整体目标是价值最大化，而上文所述资本结构调整的四项具体目标的落脚点应该也是整体目标。所以，在评价资本结构调整的效果时，建议采用下面的指标：一是WACC衡量，即动态优化的目标是使资本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企业EPS的资本结构是优化的。通过计算EPS无差别点，可以根据企业的销售水平或EBIT来选择相匹配的资本结构。所谓EPS无差异点是指企业某种状态下的销售水平或EBIT，在这种状态下，企业的EPS与其资本结构无关。不过在这种方法下，需要单独考虑公司风险。三是负债总额B/自由现金流量FCF（负债自由现金流指标）。在评估企业价值时，往往采用的是对企业未来现金流进行折现计算出来的，所以将企业资本结构调整的结果同自由现金流量相联系的指标更加合适，负债自由现金流指标也就应运而生了。这一指标比较合理地对企业的财务风险进行了度量，企业的财务风险与该比例数值结构呈正相关关系。

同时，对这项指标进行适当地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S产权比率，反映企业的资本结构，通过该指标有助于对债权人权益的风险变异程度进行监测。一般而言，企业产权比率越低，反映出其对风险的谨慎态度，这时债权人的利益也就越有保障。FCF/S代表企业每股自由现金流，它是对企业获取自有现金能力的直观反映，企业每股自由现金流越大，企业价值也就越大。这样一来，就将企业自由现金流与其资本结构相联系了起来，可以更加直观地看出资本结构的合理性。企业应当根据环境状况，确定理论上该项指标的合理范围，并据此对资本结构进行动态优化。

六、结论

战略环境分析方法篇9

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。 (2)平衡计分卡(BSC)

BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息, 然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具

战略环境分析方法篇10

财务战略环境包括政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境;财务资源包括人力资源、有形资源和无形资源;财务能力包括筹资活动能力、营运活动能力、投资活动能力和分配活动能力;组织结构及其效率包括风险管理的独立性、风险管理的权威性和风险管理的效率性;理财人员素质包括理财人员职业道德和理财人员职业知识;企业文化包括物质文化、制度文化和精神文化;理财柔性包括缓冲能力、适应能力、协调能力和创新能力。

1.财务战略环境指标评价体系

财务战略环境是指影响财务战略管理的外部和内部各种因素。财务战略环境从广义和狭义来定义，此处涉及到的则一务战略环境为狭义范畴，即仅包括财务战略外部环境。而财务战略的外部环境包括政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境。公众价值观、人们对待工作的态度，以及人口特征等。

2.财务资源指标评价体系

财务资源是指财务系统用来完成财务战略目标的人、财、物以及时间等有形资源与无形资源的总称，是财务系统可以控制拥有要素的存量与流量，具有知识性、有限性和开放性等特征，具体有人力资源、实物资源、商誉资源、信息资源、技术资源、组织资源等。在这里我们把财务资源第二层次的指标划分为人力资源、有形资源和无形资源。

3.业务能力的指标评价体系

财务资源是财务战略制定、实施、控制的基础，但是拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业财务战略目标的制定、实施和控制，企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力，不断提高财务资源的使用效率与效果，最终实现企业的目标，这种能力就是财务能力。本文把财务能力第二层次的指标划分为筹资活动的能力、投资活动的能力、营运活动的能力及利润分配活动的能力。

4.组织结构及效率的指标评价体系

公司的组织治理结构是对公司的利益相关者权利的一种有效配置，合理的组织治理结构对于财务战略的实施有着重要的作用，本文中将财务战略风险影响因素中的组织结构及效率的第二层次的影响指标设置为风险管理的独立性、风险管理的权威性、风险管理的效率性。

二、 企业财务战略风险评估方法的设计

1.财务战略风险评价指标权重的确定

(1)指标权重确定的方法。利用层次分析法来确定财务战略风险评价指标权重，权重(W):系指评价因素的地位和重要程度。层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。应用网络系统

理论和多目标综合评价方法，提出的一种层次权重决策分析方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。

层次分析法的具体步骤如下:

①建立层次结构模型。建立财务战略风险影响因素的第一层次影响因素和第二层次影响因素的递阶关系。

②构造成对比较阵。从层次结构模型的第2层开始，对于从属于上一层每个因素的同一层诸因素，直到最下层。这样，对于同一层次的的N个因素经两两比较之后就会得到一个N阶的矩阵。

③计算权向量并做一致性检验。对于每一个成对比较阵计算最大特征根及对应特征向量，利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过，特征向量(归一化后)即为权向量:若不通过，需重新构成对比较阵。

一致性比率

最后根据矩阵的阶数同一致性指标查询表相比较，当n=1.2时，不需要检验，总是具有一致性，当时，需要检验，若CR

(2)企业财务战略风险评价指标权重的计算。计算财务战略风险评价指标的权重时采用的是主观赋值法中的层次分析法 ( AHP )，在对第一层次的影响因素进行权重确定，即对财务战略环境、财务资源及能力、组织结构及其效率、理财人员素质、企业文化和理财柔性进行权重确定的时候，对这几个因素赋予相同的权重，分别为1/7。这是因为，这七个因素分属于企业财务系统上的不同层面，对企业产生不同的影响，产生的影响程度都是一样的，不具可比性，所以对这七个因素赋予相同的权重是最为合理的选择，而对于第二层次的影响因素，因为他们从属于第一层次影响因素，所以具有可比性，对于它们本文财务层次分析法来确定他们的权重，确定个指标权重如下:

①财务战略环境。财务战略环境的第二层次影响因素为政治法律环境、宏观经济环境、产业环境、技术环境和社会环境。设其为 .以下是计算财务战略环境第二层次影响因素的指标权重和一致性检验。

a.计算的指标权重。

战略环境矩阵的=5.1054，则CI=0.02635.RI=1.12,CR=0.023527

②财务资源。财务资源的第二层次的影响因素分为人力资源、有形资源和无形资源。设其为,以下是计算财务资源第二层次影响因素的指标权重和一致性检验。

a.计算的指标权重。

利用（4）算出财务战略环境矩阵的=3.029063753，则CI=0.01453182.RI=0.58,CR=0.025527

③财务能力。财务能力的第二层次影响因素是分为筹资活动的能力、投资活动的能力、营运活动的能力及利润分配活动的能力。和上述有类似的分析思路。

2.企业财务战略风险的评价方法设计

(1)指标评价方法。模糊综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价，即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰，系统性强的特点，能较好地解决模糊的、难以量化的问题，适合各种非确定性问题的解决。

(2)多目标决策方法。多目标决策方法核心是多目标的简化，其简化的原则是删除不重要的目标，合并同类目标。

三、结束语

本文对于财务战略风险的评价研究具有实际意义，企业可以采用此评价方法来评价企业自身的企业风险，当企业发现自身存在财务战略风险或潜在的风险时，企业就可以通过改善某些影响因素，使得财务战略风险遏制在摇篮之中，企业只需要从财务战略影响因素的七个指标来给企业自身打分，再通过文中给出的方法，就可以判断出企业自身是否存在则务战略风险。在财务战略风险评价。

参考文献:

战略环境分析方法篇11

1.战略成本管理的理论。按照A・D・Chandler的说法,战略管理就是决定企业的基本的长期目标与目的,选择企业达到这些目标所循的途径,并为实现这些目标和途径而对企业重要资源进行分配。实际上,企业战略的概念最早出现于1965年,由美国学者艾戈・安索夫(Igor Ansolf)提出,之后经过不断发展,逐渐成为一套比较系统、成熟的战略经营理论。成本管理是企业管理的重要组成部分。由于企业外部环境复杂多变,企业管理的变化使得以降低内部生产成本为中心的传统成本管理不再适应形势发展的要求,迫切需要做出相应的变革,以适应企业战略管理的目标。在这种情况下,战略成本管理便应运而生。

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出,他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔・波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中指出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克・桑克等人接受了西蒙提出的观点,并在迈克尔-波特教授研究的基础上,于1993年出版了《战略成本管理》一书,使战略成本管理的理论方法更加具体化。进入20世纪90年代以后,日本成本管理理论界和实务界也开始加强战略成本管理方面的研究,提出了实践意义的战略成本管理模式。

战略成本管理既是市场竞争日益激烈的产物,也是战略管理理论与成本管理方法紧密结合的产物。实施战略成本管理就是要将成本管理置身于公司战略的广阔空间之中,通过收集企业本身及竞争环境的信息资料来选择现阶段的公司战略,再以公司战略为指导,从公司整体上降低运营成本的一个周而复始、循序向前的成本管理过程。从战略成本管理的内涵就可以看作:管理会计人员需要运用专门方法提供公司本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价公司战略,创造或维持竞争优势,采用相适应的成本管理控制系统,以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。方法工具的应用成为了战略成本管理的核心内容。

2.战略成本管理的分析工具。战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关的分析工具主要有价值链分析、战略定位分析、战略环境分析和成本动因分析。

(1)价值链分析。价值链分析是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出来,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体,所有这些活动都可以用一个价值链来表示,价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,都可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内部各链式活动,更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。一个企业的价值链的合理程度决定了该企业的竞争力。

(2)战略定位分析。通过价值链分析提供了一个总体分析框架研究企业战略成本管理之后,依然存在如何将成本与企业战略相结合的问题。战略定位分析的目的就在于确定出企业的战略,将成本管理的具体方法针对特定的战略而进行展开与创新,这也是战略成本管理超越传统成本管理的所在。

(3)战略环境分析。企业的生存、发展会受到内外环境的影响。所谓外部环境是指影响企业战略选择及经营活动的各种客观因素的总体,内部环境是指企业的内部条件。战略环境分析就是通过外部环境分析得出企业外部的机遇和威胁,通过内部环境分析得出企业的优势和劣势。提出企业的可选方案,在通过评价比较,最终选择最佳战略。战略环境分析的主要方法包括:外部环境分析的四因素PEST法和内外环境综合分析的SWOT法等。

(4)成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因,也就是成本的驱动因素。在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应该采取的成本管理战略,运用成本动因分析则可以进一步,找出企业成本的驱动因素,有针对性地控制成本,实现企业战略目标。不仅如此,运用动因分析还能够找出企业进行成本控制的最有效的方法,达到事半功倍的效果。

二、石油企业实施战略成本管理的必要性

战略成本管理的提出是基于20世纪70年代以后能源成本上升,世界经济环境开始趋于复杂多变,企业所使用的传统成本管理方法已经无法满足企业发展的需要这一背景。在这一深刻的变革背景下,我国企业尤其是石油企业有必要对自身成本管理方法进行改良和调整,通过实施战略成本管理适应外部环境的变化和自身发展的需要。

1.传统成本管理的固有缺陷会妨碍石油企业发展战略的实施。传统成本管理的着眼点在于如何通过节约减少支出,降低成本。对于企业而言,节约仅仅是获利的手段,并不是目的。现代成本管理追求的是在一定的成本支出,实现利润的最大化和最高的成本收益率。一味减少开支、降低成本只会妨碍利润最大化目标的实现,降低必要的成本不仅会导致产品质量的下降,也会妨碍企业整体经营策略和长期发展战略的实施。长期处于计划体制的约束下,国内石油企业具有固定的收益函数,然而其成本则是可以变动,降低成本成为了其增加利润的主要手段。

2.日益激烈的国内外竞争迫使国内石油企业实施战略成本管理。由于70年代欧佩克国家及其他第三世界产油国对石油工业实行国有化,使得各跨国石油公司失去了绝大部分上游资产――油气储量和产量。这使得国外石油巨头纷纷开始通过战略成本管理寻找出路。雪佛龙兼并海湾石油公司,尽管付出了巨大的财务成本,却使其石油储量从16.3亿桶猛增到36亿桶,相当于以每桶6.7美元的价格买下了19.7亿桶可采储量,当时一般每桶石油的勘探开发成本为8～10美元。德士古公司收购格蒂公司也是通过暂时的成本上升换取了巨大的战略利益,使它的储量翻了一番,而且还获得了在北海、印尼、中东的探区权益。经济全球化和国内市场的形成所带来的结果是竞争范围的扩散和竞争烈度的加剧,这迫使国内石油企业不得不开始采取战略成本管理应对来自国内外的竞争。

三、国内石油企业实施战略成本管理的难点

战略成本管理的基本思想就是要将成本因素同企业的竞争地位以及发展战略联系起来,寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。战略成本管理在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征:一是战略成本管理重视企业与外部环境的关系,具有外向性特征;二是战略成本管理重视企业成本竞争优势的形成,具有竞争性的特征;三是战略成本管理重视成本信息提供的战略性需求,具有信息多样性和全面性的特征。这些都是战略成本管理不同于传统成本管理的特征。

对于国内石油企业而言,推行战略成本管理面临以下三个方面的难题:

一是理论研究水平相对落后。由于战略成本管理是从国外引进并被国外企业率先实施,目前国内的理论研究还仅仅局限于对国外情况的翻译介绍和,没有结合我国实际情况建立起适合我国企业的完善的方法体系,在实际应用方面,实用性的资料较少,企业相关人员学习掌握难度大。

二是对于战略成本管理方法的实际应用经验缺乏总结。随着战略成本管理方法的逐步发展和深入,国内许多行业的部分企业开始进行推行和实施,这是国内企业在管理创新方面迈出的坚实一步。由于战略成本管理方法在国内企业的应用尚未成熟,尽管理论界对其总体分析框架已经基本构建完毕,不同分析工具在不同的企业中适用性仍然不同,在实践中还存在着诸多问题,导致总结这一方法的实际应用经验较为困难。从实践中看,真正自觉运用战略成本理论来为企业经营管理服务的也仍是寥寥无几。

三是实施战略成本管理的相关人才短缺。我国加入WTO至今尚不足十年时间,战略成本管理对于国内企业仍是一个新生事物,国内石油企业处在数十年的计划经济体制下并不需要考虑发展战略,只需在按国家计划生产的同时控制成本即可。管理者只注重传统成本管理,对于战略成本管理的重要性和优越性认识不足,忽视了相关的研究学习。

综上所述,国内石油企业实施战略成本管理还需要一段时间来做好基础工作,也说明国内石油企业如果推行战略成本管理来完善成本管理体系、降低企业的经营成本将有很大潜力可以发掘,企业可以借助战略成本管理在有效降低成本的同时实现效益的大幅增加。

四、国内石油企业加强战略成本管理工具应用的对策

鉴于当前环境国内下石油企业加强战略成本管理的必要性和战略成本管理分析工具应用方面存在的缺陷,国内石油企业必须从强化战略成本管理的工具应用入手加强这一管理方法的。针对战略成本管理的几种主要分析工具,国内石油企业应当考虑以下几方面:

1.充分重视战略价值链分析法的应用。一方面国内石油企业应该重视对同行竞争对手的价值链分析,明确自身的成本优势和成本劣势,做到取人之长,补己之短;另一方面还必须加强对自身价值链的分析,通过对自身价值链的分析,可以消除企业内部的不增值和低增值业务,达到降低成本的目的。如中国石油通过在建成于2002年的中国石油电子商务网上交易平台进行网上采购和销售,初步实现了内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理,降低成本超过6亿元,节约成本超过5%。

2.进行有效的战略定位分析。对于不同的经营环境,企业应适当选择不同的基本竞争战略,以便获得持久的竞争优势。在进行战略定位分析时,石油企业从行业的分析中应该明确石油产业,是一个高风险、高投入、高技术的行业,企业的管理定位中必须把技术创新、管理创新和低成本发展紧密结合。具体的战略展开与企业的日常管理紧密相关,从成本管理的角度分析,基本要求应该包括科学决策、弹性预算、责任控制、精细核算和全面考评。

3.进行全面深入的战略环境分析。企业的外部环境因素影响着企业管理过程中的诸要素和管理效率,管理效率决定企业效率。就国内石油企业关键性要素而言,影响石油勘探开发企业战略定位的外部环境因素大体上可以划分为四类:经济因素;政治、法律因素;社会文化因素;技术因素。经济环境因素直接影响到我国石油企业经营战略的确定与实施;政治、法律因素直接影响国内石油企业的长期投资行为和发展战略;社会文化因素对国内石油企业开展跨区域、跨国经营存在着重要的影响;技术环境因素及其变化也会给国内石油企业带来巨大的发展机遇和挑战。石油企业的内部环境主要是指企业的组织结构,对于石油企业而言,组织结构在很大程度上决定了其如何建立目标和政策,决定了企业资源的配置以及利用方式和利用效率。全面深入的战略环境分析对于石油企业自身发展的重要性不言而喻。

4.强化战略成本动因分析。国内部分石油企业实施的以目标责任成本管理为主的成本管理活动,基本的管理对象是与原油产量相联系的生产业务量和实物资产数量等具体的成本动因。这在战略成本管理框架下仅仅体现了战术性的成本动因,是影响某一特定项目或某一时期的微观动因。为有力保障企业低成本战略的实施,石油企业还应着手分析战略层面的成本动因,如结构性成本动因中的业务范围、规模经济、技术水平等,执行性成本动因中的员工对企业的向心力、企业内部联系以及供应商管理等。

这些宏观层次的成本动因的形成一般需要较长时间,一经确定往往很难变动,对企业成本的影响将是持久的和深远的。结构性成本动因往往发生在生产开始之前,却构成了以后生产产品的约束成本,在管理中应该与企业的竞争战略紧密联系。而执行性的成本动因一般是“越多越好”,如员工不断改善生产技术水平和提高管理水平的积极性越强,企业的成本越低,这与结构性成本动因有本质的差别。这些成本动因因企业而异,企业可以尝试从培育企业成本文化的角度来探索管理好执行性的成本动因。

参考文献

[1]A.D.Chandler(1962),Strategy and Structure:Chapters in the History of the American Industrial Enterprise,MIT Press

[2]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社,2000

[3]马颖,宋华锋.石油企业推行战略成本管理初探[J].前沿.2006(4)

[4]刘毅军,王玮.国外大石油公司的战略成本管理及其启示[J].石油大学学报.2003(1)

[5]国立华.国内石油企业实施战略成本管理探讨[J].黑龙江对外经贸.2009(7)

战略环境分析方法篇12

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。  

(2)平衡计分卡(BSC)

BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息, 然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具

战略环境分析方法篇13

一、战略实施

1.战略实施的步骤

按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第二步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。

2.战略实施的几种工具

目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。

(1)战略图

战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以一种逻辑关系体现在一张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长四个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这四个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在一定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织一定时期的战略重点、方向和思路。

(2)平衡计分卡(BSC)

BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长四个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。

二、竞争情报在战略实施中发挥的作用

信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每一位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每一个人都有奋斗目标。

(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具

企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。

公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为五类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息， 然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。

(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具