薪酬管理篇1
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
企业在*具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
（四）促进福利政策设计的人本化
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
参考文献
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薪酬管理篇2
1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。
2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。
3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。
4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。
相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。
传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。
1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。
2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。
3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。
4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。
随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。
战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。
1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。
2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。
3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。
保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：
1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产
经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。
2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。
3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。
保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：
1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。
2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。
3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。
因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。
【参考文献】
薪酬管理篇3
一、薪酬管理的重要作用
(一)薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素
要使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，人才是关键。构建良好的薪酬制度是企业留住人才的正规化道路。在以人本管理为核心的现代企业管理新时期，人力资源成为企业至关重要的资产。如何留住关键人才，激发人才的潜能，实现人才的个人目标与组织目标的合理统一，成为企业赢得未来可持续性发展的关键。而在这方面，薪酬有着非常基础的作用。每一个企业需要拥有竞争力的薪酬吸引人才，还需要用有一定保证力的薪酬留住人才。恰当的薪酬管理策略能够在企业形成上下统一的局面，使企业吸引人才、留住人才，继而提高竞争优势、实现可持续发展的重要因素。
(二)薪酬管理是推动企业战略目标实现的强有力工具
如果把企业战略视为企业生存和发展的生命线，那么人力资源管理就是企业战略中的一个重要链条。其中，薪酬管理对企业人力资源战略的贡献是显而易见的。作为企业战略的重要一环，薪酬管理可以通过作用与员工个人、工作团队和企业整体来创造与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效推动企业战略目标的实现。
首先，企业的薪酬政策和薪酬制度与重大组织变革之间是存在内在联系的。据统计，在企业流程再造的努力中，50％—70％的计划都未能达到预期的目标，其中的一个重要原因就是再造后的流程和企业的薪酬体系之间缺乏一致性。其次，作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。这样，薪酬就会有利于强化员工对于变革的接受性和认可程度，从而为企业战略目标的实现铺平道路。
(三)新形势下薪酬管理在人力资源管理中的作用日益重要
人力资源管理的职能包括人力资源计划、或区域配置、员工发展、员工维持与权益保障等方面，这些职能与薪酬均有密切的关系，他们之间互相影响，互相促进不可分割，共同构成了完整的人力资源管理这一大系统。薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了组织远景以及公司总体战略目标得以实现的一个平台。
二、旧体制下的薪酬体制存在的问题
(一)企业员工劳动观念落后，按劳取酬的思想根深蒂固，平均主义盛行。按绩效取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念中占主导地位。
(二)企业没有系统的绩效管理制度薪酬体系的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大，没有绩效衡量标准，企业新资外部不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工大量沉淀。
(三)企业薪酬级别设置套用行政级别，不是按照岗位在企业中的相对重要性设置，没有与员工岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象。
(四)企业薪酬的设计与实施没有实现市场化。沿用计划体制的模式，各级人员的薪酬收入与行政级别相联系，导致各类人才不能向企业最需要的岗位流动，资历而不是能力成为衡量人才的重要标准。薪酬水平与个人的工作业绩没有直接的联系。
三、薪酬制度需要解决的关键问题
只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效的激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中时，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。
四、薪酬管理呈现的主要特点
(一)中国职业经理人的收入将越来越规范化
职业经理人“年薪制”，是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收入，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。这种分配形式在一定程度上起到了把经营者的收入与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入分配相分离的作用，突出了经营者的地位，充分肯定了经营者特殊和复杂的劳动。但年薪制实行多年来，仍存在许多问题，例如经营者的业绩考核办法不完善，年薪的计算复杂，考核指标繁琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费十分混乱，容易激化企业内部的矛盾，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等。人世以后，外国在华企业增多，将有利于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的规范化。
(二)企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的
德州交通集团自成立以来就是凭借着其优厚的福利，吸引了大批人才，培养了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队伍，造就了一个内部富有良性竞争的企业大家庭。设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势，推出多元化的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。
五、现代薪酬管理的内容
(一)薪酬管理与绩效考核管理密不可分
任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核方法相配合。
(二)薪酬结构应随行业、企业而改变
薪酬结构作为薪酬策略选择的一部分，日益成为薪酬管理的重要内容。薪酬结构主要指工资、奖金、津贴、股权、福利之间的比例关系，以及固定工资与活动工资(业绩工资)之间的比例关系。这些比例关系像调节阀，整合和变化出许多新的薪酬格局。
(三)薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相得益彰
薪酬管理意在启动企业内部的物质发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才进发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把一流人才吸引过来、留住他们，并使其积极工作。
薪酬管理篇4
所谓的激励性薪酬，就是在兼顾公平、公正、合法的前提下,适当拉开差距，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现按贡献分配的原则，增强激
励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，激发每个员工的内在潜力，促进企业目标的实现。
一、激励性薪酬体系的特征
现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力,这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度，发挥员工的才能。
(一)具备竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作。较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力,将使企业人才流失,其结果是造成企业不断招,老员工又不断离职的恶性循环。
（二）公平合理的内部薪酬制度
企业内部薪酬的不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称,使部分员工在比较中有失公平感,造成心理的失衡。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
（三）基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。此外,实行按绩效付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。
二、激励性薪酬体系影响因素
激励性薪酬体系是一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力的体系。激励性薪酬体系应综合考虑以下因素。
（一）清晰的薪酬目标。在确定薪酬目标时，应同时考虑效率与公平。薪酬政策的制定要有利于提高企业和员工的绩效，并能够促进产品及服务质量的提高，帮助企业取悦于消费者及相关利益群体；而公平是薪酬体系的基础，既要能满足员工的基本需要，又要能体现对员工贡献的认可。对于员工来讲，程序上的公平与结果的公平同等重要。
（二）企业薪酬体系的内部一致性。内部一致性：是指通过对同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较，合理确定从事不同工作员工之间的收入差距。无论是对同类工作还是非同类工作，内部一致性都是影响薪酬水平的决定因素。薪酬体系的内部一致性强调，要体现薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要对所有员工公平，要有利于员工的行为与组织目标相符。
（三）企业薪酬体系的市场竞争力。是指企业如何参照竞争对手的薪酬给自己的薪酬水平定位，即本企业的整体薪酬水平应定位在什么水平来与同行竞争？这要平衡两个方面的因素：一方面要确保薪酬水平足够吸引和维系员工，如果员工一旦发现他们的薪酬低于市场水平，他们就很有可能会离开。另一方面要控制劳动成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。
（四）薪酬体系的保障机制。没有有效的执行，最完美的薪酬体系也是空谈。员工的接受程度是使薪酬制度发挥作用的关键，必须让员工相信这套体系是公平的。而员工对薪酬制度的看法取决于他们受到的管理人员的对待、关于自己报酬和绩效的正式沟通方式，以及企业对于他们对薪酬制度意见的反馈。
三、激励性薪酬体系建立的一般程序
激励性薪酬体系的建立是一个非常复杂的过程，包含许多过程和步骤，需要运用很多学科的专业技术知识，一般遵循以下程序：
（一）企业薪酬原则与策略。这是企业人力资源管理的战略重点，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
（二）职位分析。这是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。
（三）职位评价。重在解决薪酬的内在公平性。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。
（四）市场薪酬调查。重在解决薪酬的外部公平性，为企业确定激励性薪酬体系提供一个可比较的参考。
（五）确定薪酬结构。所谓薪酬结构，是指企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬之间的关系。
（六）确定薪酬水平。通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，但实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，薪酬登记数应视企业的规模和工作的性质而定，其多寡并没有绝对的标准，但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若级数过多，会增加管理的困难与费用。
（七）薪酬的实施与修正。薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其激励功能。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。
四、激励性薪酬体系的相关保障
（一）公平有效的绩效考核制度是激励性薪酬体系得以实施的保证。一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的潜能都释放出来。在企业中，绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能，公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。要使考核本身也成为一种激励因素，成为奖赏成就和进步、抑制不足和过失的手段，关键是要做到公正、公平。客观、公正的评价是对知识员工努力工作的肯定,使员工保持旺盛的工作热情，实现自身价值的升华。
（二）科学的工作分析。工作分析是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，通过科学的工作分析，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。
（三）合理的薪酬水平。企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。企业可以把市场劳动力价位作为重要的参考依据，以克服内部分配上可能存在的平均主义和盲目攀比行为。需要注意的是，在目前市场价位尚不统一的情况下，薪酬调查必须从地域、行业、岗位等多个方面进行细分和研究，确保结果的可比性，合理确定企业的薪酬水平。
（四）反映工作绩效的绩效考核体系。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。
综上所述，企业充分发挥薪酬的激励作用需要建立一套完整的激励性薪酬体系，通过工作分析确定岗位价值，进而确定员工的工作价值，同时根据市场水平和企业自身情况确定企业的薪酬水平，这也决定了企业激励性薪酬体系的建立是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。激励性薪酬体系的建立、实施和完善，需要企业全体员工的参与和支持，以发挥薪酬的激励作用，促进企业和员工的共同发展。
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薪酬管理篇5
薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。
二、薪酬公平感概述
（一）薪酬公平感的内涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。
（二）薪酬公平感的维度和结构
目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。
由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：
1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。
2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。
3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。
4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。
三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施
企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。
（一）薪酬分析与体系设计
1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。
2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。
3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。
在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。
分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。
（二）薪酬的日常管理
薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。
1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。
2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。
3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。
四、结束语
薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。
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薪酬管理篇6
强化人力资源管理是企业在市场竞争中取得优势的必要条件，也是现代企业管理的核心内容。随着我国改革开放的逐步深化，知识时代步伐的不断加快，企业管理者日益重视人力资源管理，其原因就在于人力资源管理对提高企业的市场竞争力有着至关重要的意义：
1.激励机制。薪酬制度在决定工作满意度、激发工作动机，增强企业凝聚力，支持企业经营改革等方面起着重要的作用。合理的薪酬政策不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，提高企业经营效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留一支高素质具有竞争力的员工队伍。
2.市场竞争力。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才的流动必然会受到薪酬的影响。人才向着薪酬高的地区和企业流动则成为普遍现象。从这个意义上讲，企业是否具有薪酬竞争力直接影响到企业在人才市场的竞争力。
3.经济效益。根据企业的发展阶段，结合理论分析和实际调研、企业的当前特点和面临的问题，结合企业的经营战略指定的合理薪酬，能为企业的战略做出贡献，使企业能够持续稳定地发展。
二、现代薪酬管理的原则与要求
市场经济体制建立以来，我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法上确实有了很大的改进，但是受到传统薪酬管理的影响，薪酬管理仍然存在很多的不足：由于企业大都实行统一的薪酬战略，而不是随着企业经营策略的变化而变化，这很大程度上制约了企业经营目标的实现；缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；激励动力不足，激励成本不断上升。由于仅仅依靠晋升得到更高一个级别而增加工资来激励员工，公司的激励成本会不断攀升，公司在雇员身上的投资会逐渐增加，而对应的生产效率并不以同样的速度在增加，或增加的幅度达不到企业的期望。对现代薪酬管理的最直接要求就是要克服传统薪酬制度的缺陷。
为此，结合实际，制定出如下三条薪酬设计的原则：
1.全面原则
即应将企业的薪酬管理工具作为一个系统综合考虑，避免出现只考虑企业某个部门的利益、“头痛医头、脚痛医脚”式的片面思考。当然，各薪酬工具的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能。
2.匹配原则
薪酬管理本身并不是最终目的，而是要通过薪酬战略有效地支持企业战略的实施，实现企业自身的目标。所以，在面临诸多薪酬战略设计的影响因素时，企业就应该实现薪酬战略与企业经营战略、核心价值观、核心竞争能力的优先匹配。
3.动态原则
企业的薪酬战略不应该是静态的，而是一个随着内、外部环境变化而不断变革、不断完善的过程。顺应时代的变化，政策的变动的薪酬战略才能充分发挥其杠杆作用，对促进企业的良性发展做出应有的贡献。
三、战略性全面薪酬设计及管理
如何形成更加科学的、合理的、可行的薪酬管理模式成为摆在我们面前的一个重要课题。在现代薪酬管理制度的原则和要求下，我们来设计战略性的全面薪酬：
“全面薪酬”是指企业给受聘者支付的薪酬分成“外在”和“内在”两大类，是“外在”和“内在”薪酬的组合。“外在”薪酬主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金、股票期权、退休金、住房津贴等。“内在”薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化等等。“外在”和“内在”薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互补充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“内在”两种薪酬作用有效地结合起来，对员工起到了很好的激励作用。
薪酬设计：
基本工资。在竞争激烈的市场，我们需要调整固定成本和变动成本，实行成本领先战略，这就要求注重控制劳动力成本，实行收益分享，鼓励节约成本的行为。为了保持竞争力，无论收入和利润增长如何都要按照市场的水平给予员工工资，尤其是高级知识、技术等团队的工资水平，这样才能留住公司的核心人才。当然，基本工资不能作为企业吸引人才的策略，这样不仅不能激发员工的工作积极性，同时会无谓地增加企业的固定成本负担，无法与公司的财务能力和发展需要相适应。
绩效奖金。采用积极有效的绩效评估方式，将绩效结果作为员工奖金的重要依据是实行弹性的薪酬战略的重要内容。实行差异化战略，这就要求奖励追求差异的创新活动，采用基于市场的灵活薪酬。将员工的奖金与其对企业的贡献程度挂钩，可以激发员工的创新意识、目标意识，为企业谋求发展。另一方面，每当公司流失一位顶尖员工，他去开办一家自己的公司，既能发挥自己的管理才能或技术才能，又可能获得更高的现金回报，这种离职方式成为首选。而给公司带来的不仅仅是人才的流失和一个新的竞争对手的产生，更是带走了公司的相关业务。因此采取有效的绩效奖金，可以防止此类事件的发生。在具体操作中，我们实行目标聚焦战略，将顾客的满意程度纳入考核的范围，并作为重要的部分，采用和定单捆绑的薪酬激励政策。这不仅起到了提高员工积极性的作用，也有助于员工实现自我价值。
自助式福利政策。建立一种以员工的个人需求为中心，由员工根据个人需求选择自己薪酬组合的薪酬管理方式。采用自助式福利方案的企业将设计出一个福利项目菜单，员工可以在规定的福利形式范围内挑选出自己喜欢的福利组合。具体做法为：如一个公司福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、失业保险等，将每一项福利进行标价，在规定的金额范围内，员工可以根据自己的实际生活需要，来选择响应的福利。就好像在餐馆里推出的A餐、B餐、C餐一样，客人可以自由选择。假如某个员工对额外津贴不感兴趣，那么他就可以放弃额外津贴，选择其他几个他感兴趣的部分。这种福利政策充分考虑到了员工的婚姻状况、年龄、是否有眷属、住宅需求等实际情况，在不给企业增加额外负担的同时，给予员工充分的自主权利，满足了员工的需求，对员工有激励作用，可以改善员工与企业的关系。
企业文化。全面薪酬最注重的一点就是非现金报酬。员工对企业的薪酬满意程度评价非现金因素占了很大的比重。由于外在激励可以量化，容易在市场竞争中达到一个均衡的水平。而内在的激励是难以用货币量化的，企业也就没有好的参考标准，要靠自身的不断培育和积累，而企业文化是很好的一种内在激励氛围。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能在工作上表现出敬业尽职，公司才能真正被广大员工所热爱。
薪酬管理。即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理。
要实现公司在一定时期的经营发展目标并使公司得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。人力资源规划主要涉及三个方面的内容：一是公司未来劳动力需求预测；二是内部劳动力供给预测；三是外部劳动力供给预测。通过人力资源规划将公司的目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡。它还应包括人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、构建良好的人力资源配置系统等，规范管理模式。做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。组织结构必须随着内部条件或外部环境的变化进行必要的调整，结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。
现代企业，知识型员工比重不断增长，货币性的薪酬对他们来说已不是工作报酬的全部，他们更注重的是那些不能计量的货币形式表现的各种汇报，而对企业的责任感、归属感，对工作的胜任感、成就感；为完成工作而提供的各种工具、条件、培训和发展的机会、提高个人名望的机会以及对个人的表彰、协议等等也被纳入考虑的重要因素，因而企业要注重全面薪酬战略，不可盲目追求片面的货币报酬。全面薪酬管理模式将经济与非经济的薪酬紧密地联系在一起，可以提高员工的工作热情，推动公司的发展，在员工和公司之间营造一种双赢的工作环境。
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薪酬管理篇7
一、宽带薪酬的内涵及其特征
所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统垂直型薪酬结构的一种改进和替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围川。宽带薪酬模式中薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效贡献和市场薪酬水平来确定。总之，就是企业将原来几十个薪酬级别压缩成几个级别(一般不超过10个)，同时，将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。一般情况下，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率要达到100%或以上，而在传统薪酬结构中，薪酬区间的变化率通常只有40%一50% 。
与企业传统薪酬体系相比，宽带薪酬体系具有以下几方面特征和作用:
1、有助于企业组织结构向扁平化发展。它打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别，有助于企业管理的透明度，进一步明确各岗位具体责任和权利，促进企业管理更加科学，实现企业价值最大化。
2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统薪酬结构中，员工薪酬增长往往取决于个人职务的提高而不是能力提高，而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的5个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，因此，员工不需要为薪酬的增长而计较职位的晋升等问题，只要努力提高自身的技能水平就有可能获得满意的薪酬。
3、有利于职位轮换和培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工要不断学习新知识，掌握新技能，从而加大工作的难度和辛苦程度。因此，员工往往不愿接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系中，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的价值回报。
4、能密切配合劳动力市场的供求变化。宽带薪酬是以市场为导向的，其薪酬水平是以市场抽样数据及企业的薪酬定位来确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力。同时，也能帮助企业有效地控制成本。当然，更为重要的是某些职位的薪酬因为市场原因出现突然大幅度提高时，企业可以在不打破原有薪酬体系和框架内适应这种变化。
5、有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。
二、宽带薪酬管理体系的设计
1、根据企业的人力资源战略、行业竞争态势及企业的发展特点，制定切合实际的薪酬战略。企业的薪酬体系一方面要体现企业人力资源战略，尤其是激励机制的要求，另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
首先，企业所在行业的特点主要体现为技术特点和竟争态势。从技术特点来分析，制造和服务这两种不同形态的技术对企业薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。从竟争态势分析，企业竞争对手所提供的薪酬在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。其次，处于不同生命周期的企业需要采取不同的薪酬体系。一般而言，初创期:企业最需要“老黄牛”式的员工，因而勤奋的员工薪酬最高;成长期:对技术和市场需求旺盛，有开拓和创新能力的员工薪酬最高;成熟期:因规模壮大，管理问题尤为重要，因此，管理人才薪酬最高;转型期:由于多元化发展需要，对复合型人才需求增加，智囊型复合人才薪酬最高。
2、明晰企业内部岗位职责，进行工作分析与岗位评估。企业薪酬体系的设计需建立在工作分析与岗位评估的基础上，工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估则是要评价出企业内部工作之间的相对价值，其结果是为企业薪酬的内部均衡提供调节的依据。在宽带薪酬体系设计中，尤其要注重工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性，差异性是便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性则有利于不同岗位之间的分组和归类。同时还要分析岗位之间的价值阶梯以及相邻的两个价值阶梯之间跨度空间，这不仅使企业内部建立起连续性的等级，同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。
3、根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。企业的组织结构决定了宽带薪酬体系在企业内部实施的程度与范围，一般制造性和生产线性质的工作不宜采用宽带薪酬，在分析中可排除于体系之外，而在技术型、创新型企业中则适合运用宽带薪酬体系，并能使薪酬设计原则趋于一致，从而有利于企业员工充分理解薪酬体系的设立标准，减少沟通障碍。 4、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系。①确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带中对人员的技术、能力的要求都是不同的;②根据不同工作性质和特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性;③根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中，各职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果来确定不同的薪酬等级和水平;④宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
综上所述，我们可得出薪酬体系设计模型(如下图)。在设计薪酬体系时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬体系。
三、推行宽带薪酬需要注意的问题
1、与企业战略相匹配。企业薪酬制度的选择，必须能有效地融人企业的整体经营战略。薪酬制度和企业战略的匹配度将直接影响到企业绩效。例如:同样采用灵活度较高的薪酬体系，导致一些企业资产收益上升近两个百分点，而另一些企业却出现了资产收益率降低的情况。宽带薪酬的特性决定其更适合于技术型和创新型的企业，而劳动密集型企业则不宜采用。同时，宽带薪酬体系的设计要随着企业战略及发展阶段的演变而做出相应的调整，拓宽或紧缩带宽，以适应整体发展的需要。
2、正确认识新旧体系更替的变迁成本。宽带薪酬是企业薪酬设计体系思想的一次转变，引人宽带薪酬可能意味着对企业旧的薪酬体系的摒弃，但多数情况下由于企业考虑到成功的风险成本，更多采用的是对旧体系进行调整或改革。在新旧体系的变更和过渡中，势必会引起人力资源管理方面的一些波动，如员工接受能力、企业文化支持程度及管理人员角色转换等方面。如果企业是推崇创新、尊重个人价值的，则会使更替的成本降低，并很快被企业组织和员工接受。另一方面，宽带薪酬会给企业人力资源管理带来其他方面的连带影响，如对员工职业生涯规划、企业晋升制度的改革等。只有正确认识到这些外部性影响，适时调整人力资源管理的重心，才能使宽带薪酬体系融人到组织中。
3、要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合，在直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果在传统组织结构中推行宽带薪酬，其效果不显著，而且会造成工资成本的增加。因此，如果要引人宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
薪酬管理篇8
1基于宽带的薪酬体系设计流程
1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。
工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。
1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略
如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。
(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。
(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。
1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
(1)确定宽带的数量
首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。
通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。
(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。
(3)确定宽带内的薪酬浮动范围
根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。
(4)宽带内横向职位轮换
同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。
(5)做好任职资格及工资评级工作
宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
2宽带薪酬设计的两个要素
2．1市场竞争性
中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。
另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。
在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。
2．2内部公平性
内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。
薪酬管理篇9
一、薪酬管理理论的历史演进
1.经济学领域的经典工资理论。
最早出现的薪酬理论是最低工资理论，由古典政治经济学家配第和重农学派创始人魁奈提出，认为工资有一个自然的价值水平，即最低生活资料的价值。以斯密和李嘉图为著名代表的古典政治经济学家们基于劳动价值论，认为工资是由劳动者及其家属所必需的最低生活费用决定，同时受劳动力市场供求关系的影响。
2.近代薪酬决定理论。
边际生产力工资理论：由19世纪90年代美国著名经济学家约翰•贝茨•克拉克等人提出，认为工资取决于劳动边际生产率。就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的工资。只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才既不增加也不减少工人。均衡价格工资理论：1890年英国新古典主义经济学家马歇尔在其名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，在完全竞争的劳动力市场假设前提下，从劳动要素的需求与供给两方面来说明工资水平的市场决定机制。从劳动的需求方面看，工资取决于劳动的边际生产力；从劳动的供给方面看，工资由劳动力的生产成本和闲暇的效用决定。劳资谈判工资理论：以集体谈判为背景而发展，集体谈判工资学说认为，由于工会的作用，工资不再由劳动力市场供求关系来确定，而是由工会组织代表劳动者和资本家通过集体交涉的方式来确定。
3.现代薪酬理论。
人力资本理论：由舒尔茨提出，认为人力资本对经济增长起着重要作用，人力资本投资必然影响到工资收入。人力资本投资包括教育(培训)支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出等多种形式，这些投资都希望未来获得投资报酬。只有未来得到的工资现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值，人们才愿意投资。效率工资理论：认为工人的生产率取决于工资率，以高于劳动力市场出清水平的工资，激励工人努力工作，提高生产率，有效劳动的单位成本反而可能下降。所以，企业降低工资，不一定会增加利润，提高工资也不一定会减少利润。分享经济理论：认为政府应当在整个国民经济中推行利润分享制，废除传统的固定薪酬制度。利润分享制是把工人的薪酬与能够恰当反映厂商经营的指数相联系，如与工厂利润挂钩。由此相继产生了现代利润分享理论，雇员长期激励政策、员工持股计划等分配制度。
二、薪酬管理对企业发展起着积极的促进作用
薪酬问题是企业员工最关心，且与其自身利益最为紧密的问题，对于提升个人地位，改善生活质量，实现个人价值等方面均起着十分重要的作用。科学的薪酬管理是增强企业凝聚力和吸引力的源泉，在当今强调“以人为本”管理理念的时代，企业越来越重视人的因素。人力资源管理中薪酬管理具有非常重要的地位，对企业的发展有着积极的促进作用。
1.科学的薪酬管理可以有效发挥激励机制，调动员工积极性，提高劳动效率。
薪酬是企业激励员工最直接的方式，现代薪酬理论强调薪酬的激励杠杆作用，通过改善薪酬福利待遇，物质报酬和精神奖励相结合，以满足员工多层次的需求。员工在各种需求的驱动下，工作积极性会被全面调动起来，通过自身高效的劳动，有助于提高薪酬水平，并可能获得企业认可和肯定，使他们得到成就感、满足感。有效发挥薪酬的激励机制，促使员工努力工作，可大幅度提高工作效率，相对可能能够一定程度的降低企业成本，进而提高企业产品竞争力。
2.科学的薪酬管理可以吸引优秀人才，提升企业行业地位。
企业的运营和发展离不开人，人力资源是企业最重要的财富，而优秀人才更是极为稀缺的资源。合理又科学的薪酬管理使得企业在招募人才过程中具有竞争优势，间接展现企业实力，更能吸引优秀人才。通过对优秀人才资源配置的整合，充分发挥他们的功效，为企业创造价值，提升企业行业地位和竞争力。
3.科学的薪酬管理可以减少企业人员流失，保障企业稳定发展。
企业人员流动性过大，会使得企业付出较高的隐形成本。比如，招聘新人的成本，训练新人对企业业务熟悉的成本，新人入职培训成本，离职员工带来在职员工的士气低落的成本，离职员工带走企业内部信息到竞争对手的成本等等，非常不利于企业的稳定发展。同时，企业员工流动性大，将会一定程度的增加劳动力市场中待业或失业人员数量，可能增加社会不稳定因素，不利于社会和谐，影响企业发展宏观环境。健全的薪酬管理制度可以促进劳动关系和谐稳定，减少人员流失，保障企业稳定发展，有助于维护社会和谐。企业通过各岗位员工的工作运行着，不同的企业有着各种不同的岗位设置。薪酬管理涉及企业所有员工的切身利益，具有普遍性。然而，针对不同岗位的薪酬福利待遇应该具有一定的特殊性，这样才能最大限度的发挥薪酬管理对企业发展的促进作用。财务工作岗位是所有企业都必不可少的，薪酬对财务人员，尤其是基层财务人员的激励，能够使之充分发挥财会作用和职能，对促进企业和社会经济发展有重要意义。
三、企业基层财务人员的薪酬福利现状
财务工作是企业实行科学管理，监督整个企业经济活动的重要手段；财务信息是企业制定政策和计划的主要依据。随着企业改革的日益深入和现代企业制度的逐步完善，财务工作在企业管理中的作用已日益显现。财务工作的任务，已从单纯的信息咨询、监督、服务等职能进一步向预测、监测和参与企业决策职能发展。财务部门掌握着企业最全面、最核心的内部信息，财务人员通过资金运营、税务筹划、成本控制、内部监督等方面创造的价值不可估量。企业的财务总监、经理、高级财务管理人员的薪酬通常比较可观，然而基层财务人员这一群体的薪酬福利待遇并未受到相应的重视，薪资水平较低。基层财务人员主要指企业中的出纳和会计人员，他们的工作几乎占据企业财务基础管理工作的全部。比如，日常资金支付、票据审核、会计核算、财务分析、财务凭证账簿整理存档、资产监督管理、税务申报等等。这些基础管理工作看似简单琐碎，但若没有严格把控，对内将可能会造成企业资源浪费，影响管理层的决策，阻碍企业运营发展；对外则可能带来审计和税务风险。因此，激励基层财务人员更好的完成工作，对于企业的发展有着至关重要的作用。当前企业对于基层财务人员的薪酬管理仍存在以下几个问题：
1.薪酬标准单一，薪资水平低。
传统观念认为，基层财务人员的工作流程职责较标准化，对应的薪酬结构也相对固定单一。在一些国有等大型企业中，通常按照岗位和职称给基层财务人员定薪，同岗位的员工，如会计核算员，其薪酬标准基本一致，而没有考虑不同岗位具体的工作负荷和工作难度。而在民营等中小型企业中，基层财务人员似乎没有“讲价”的余地，薪水可能是由老板“拍脑袋”决定的。基层财务人员往往被认为仅是个记账先生或者收银的角色，其工作不直接为企业创造价值和利益，企业容易忽视财务基础管理工作的重要性。在考虑节约人力成本的情况下，基层财务人员的薪酬福利水平通常较低，且很少有浮动，其难以享受到企业业绩提升引致的薪资水平的提高。
2.薪酬福利与工作压力不成正比。
财务工作涉及面广、业务量大，企业运作的各个板块都离不开财务部门。基层财务人员在完成资金支付，会计核算，纳税申报等工作的同时，还要负责对企业所有经济活动的风险进行监督和控制，并从财务角度对经营情况进行分析。除了完成企业内部繁多的工作任务，还要配合外部机构对企业进行监督的工作，如大型国有企业的管理机构设置较复杂，其财务人员通常要应对集团公司、股份公司、审计局等各级别的多种审查工作。中小型企业则要应对政府机关、税务和审计等的核查，薪酬水平的制定往往只考虑了企业内部工作的任务量。当出现财务人员流失时，由于不能得到立即补充，流失人员的工作将由剩余人员分担，工作压力持续增加，但薪资却没有相应提升。另外，带薪年假福利很难在基层财务人员身上落实，企业是持续运营的，财务工作也就连续不断。由每月日常资金核算工作的进行，至月末结账工作，再到结账后一系列财务报表和分析的出具，接着更新相关台账或统计表信息，整理凭证装订等等。再加上领导安排的其他临时工作，以及配合其他部门的工作。这样看来，基层财务人员似乎没有多余的时间可以休假，否则将会影响工作进度。甚至由于上级对运营管理数据的紧迫需求，常常要靠月初月末大量的加班来完成，年假对于他们来讲几乎是无法实现了。而企业对年假的规定又可能设置时限，过期作废，这让基层财务人员根本无法享受此福利，工作压力不减，而薪酬福利却不能保障，压力和薪酬福利不成正比，容易造成员工对企业的不满意，直至离职。
3.绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。
国有等大型企业一般都是一个年度或者半年进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。而中小型民营企业里除了会出现同国有企业类似的问题，甚至可能都没有对于财务人员的绩效考核管理。
四、改善企业基层财务人员薪酬福利的建议
如果没有出纳的资金支付，企业的经济交易无法完成；如果没有会计的审核把控，企业的经济业务运行将会杂乱无章；如果没有会计的基础核算，企业无法掌控自身的成本费用开支，更难以获取经营的盈亏状况，也就无法做出针对企业健康运营的正确决策。企业基层财务人员薪酬福利的改善有助于减少其的流失，降低人员流动性，对企业的稳步持久发展有重要意义。
1.调整薪酬结构，使基层财务人员的薪酬福利有所“浮动”。
薪酬结构可由基本工资、职称技能补贴和绩效奖金组成。前两项为固定薪酬，绩效奖金为浮动薪酬。基本工资根据不同岗位职责及工作量的大小设置不同等级；职称技能补贴则由员工所考评的职称等其他技能为依据，分别设置补贴额。一方面可以激励基层财务人员不断的学习进取，提高专业素质，另一方面也是对职称技能较高者人力资本投资的回报。绩效奖金则可以针对不同岗位制定不同的业绩要求，如奖金与融资额或融资比例、节税额、会计核算的准确率和及时性等指标挂钩。甚至可以设定专项奖励，对在投融资决策、成本控制、预算管理、税务筹划、内控监测等领域做出突出贡献的员工给予嘉奖。另外，绩效奖金中应包含一定比例的企业销售业绩或盈利的提成奖励，因为企业业绩的提升，必然要增加基层财务人员的工作量，只给销售员以佣金或提成激励，难免会导致基层财务人员心里不平衡而失去工作热情。完善的薪酬结构，既能极大地调动财务人员的工作积极性，间接为企业创造价值，又能促进整个财务团队业务能力的提升。结合企业的实际情况，参考员工具体需求，可以设立弹性的福利制度，让员工自主选择适合自己的福利方案。如果员工在特定的工作时间和薪酬范围内，可以自己灵活得搭配组合福利项，那么在不同的时期，其当前最迫切的需求将能够得到满足，员工对企业的满意度将大幅增加。比如，目前绝大多数财务工作已高度电子信息化，使得移动办公成为可能，企业可设定部分在家办公日的福利，只要员工能够完成自己的工作任务即可。刚参加工作的员工对培训和进修方面较为关注，企业可以给予他们报销报考职称专业考试费用的福利；年纪大的员工对医疗保险等方面比较关注，可以考虑增加他们这方面的福利，同时减少培训或其他福利，以实现福利水平的总体提升及平衡。
2.减轻财务工作压力，使财务管理人性化。
梳理各基层财务岗位工作内容，将其面临的企业内外的工作状况考虑周全，合理分工，避免各岗位工作负荷偏差过大，有失公平。改进工作方法，大力推行财务工作的信息化建设，将原本要花费大量人力物力完成的业务，通过信息化的手段加以简化，用计算机运转代替人工运转，并能够通过信息化平台共享工作成果，以提高工作效率，减轻压力。坚持“以人为本”的管理理念，财务管理也需要增添人性化色彩。如企业根据法定节假日的情况适当顺延关账和报表出具的时间，不仅能够减少基层财务人员在假期内加班加点，而且可降低企业加班费和办公用电等费用的支出。针对财务工作的特殊性，依企业实际业务需求，保留基层财务人员的带薪年假不被无情作废。让员工感受到企业的特别关怀，增强对企业的归属感，激励其做好企业基础财务管理工作。
3.完善财务人员绩效考核机制，使其发挥应有的作用。
首先，要加强基层财务岗位分析，制定岗位职责说明书，使得员工都能明确各自工作范围，权责分明。其次，完善财务考核指标的设计，根据岗位职责说明书，编制关键工作任务明细表，制定与之相关的量化和非量化的考核指标，以及考核数据来源和评分标准。对于不同质和量的工作岗位设置不同的权重，使承担任务重的岗位能更多的享受绩效考核带来的薪酬福利改善，增强考核的实际操作性。再次，加强日常沟通及考核结果的面谈反馈。如每周例会制度，每位财务人员在周例会上汇报本周完成工作情况及下周工作计划，使部门领导及各财务人员都能较清楚地了解到其他人员的工作情况，为考核提供参照。另外，需及时进行考核结果的反馈面谈，可让员工核对考评结论，了解上级对自己工作的评判，并为其指明努力方向，增强上下级之间的信任度。最后，落实绩效考核结果的运用，考核者和被考核者双方要共同研究考核结果，针对绩效结果中的不足，查找原因，并在分析原因的同时，制定绩效改进目标和个人发展计划。考核结果要作为薪酬调整，岗位晋升等方面的主要参考依据。
五、结语
基层财务人员是企业员工的重要组成部分，在企业日常经营活动中扮演着重要角色。他们从资金支付、成本费用管控、资产监督管理、会计核算、税务筹划等方面，间接为企业的发展创造价值。如果忽视了他们的利益，导致这个群体享受不到企业发展所带来的好处，那么企业很可能会孕育财务人事危机，可能无法持续稳定地经营。关注企业基层财务人员的薪酬福利状况，建立适应这一群体的薪酬管理体系，改善基层财务人员福利状况，激励其提高财务管理水平，促进企业可持续性发展。
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薪酬管理篇10
关键词：事业单位 薪酬管理 薪酬激励 员工管理
一、薪酬激励的作用
第一，有效调动事业单位职工的工作积极性。激励对调动事业单位工作人员的积极性有着非常大的作用，如果一个工作人员的能力很高，事业单位的激励水平相对比较低，缺乏能够激励自己的动力，势必会影响到工作人员做出相当优秀的工作效绩。反之，如果一个工作人员的能力只有一般的程度，但是却能够得到单位充分的激励，那么工作人员的热情也就会随之被调动起来，工作人员在工作效绩上就一定能够有非常出色的表现。
第二，有利于提高事业单位工作人员的素质。工作人员为了达到自己所设立的目标，不但可以在手段上进行改变，还能够通过相关知识的学习以及实践改变其行为，以此来提高工作人员的素质。通过有效的激励能够在很大程度上控制以及调节工作人员的行为趋向，并且给工作人员学习以及实践带来非常大的动力。
第三，有利于增强事业单位凝聚力。事业单位的组成是众多个体的工作人员，对事业单位个体的行为进行有效的激励，不仅仅只是局限于某一个体，还要有意识地间接影响到周围的工作人员。事业单位的激励能够有助于创造出一种竞争氛围，从而形成一种人人奋进、人人争先的良好局面，从而使得事业单位的文化能够健康向上地发展，形成一种奋发图强的合作力，以此来增强事业单位的凝聚力。
二、事业单位薪酬激励存在的问题
第一，激励方式存在一定的偏差。薪酬激励的方式主要依靠绩效考核，比如对工作能力、工作态度、工作取得的成绩、出勤情况等等。有些事业单位激励方式过于统一和传统滞后，无法发挥激励的真正意义，影响激励机制实施的效果。同时，奖励方式不合理容易造成在考核的过程中出现偏差，导致奖励存在不公平，使最后得到的效果适得其反。
第二，在我国很多事业单位当中，薪酬管理偏重于职务，对于绩效等方面的薪酬激励的体现不够充分。有些事业单位在薪酬管理的过程中一味地按照职位的高低制定薪酬，而对于员工完成的任务以及员工的技术水平方面则未引起重视。这就使一部分高水平低职务的职工的积极性容易遭到抑制。
第三，我国很多事业单位对员工薪酬的制定按照国家统一的标准，缺乏激励机制，致使员工的工作积极性不强。很多员工认为工作做得好也只能拿那么多钱，做得不好也能拿那么多钱，因此容易形成懒散的工作态度。
三、完善薪酬激励的措施
人才在进行工作的时候，除了能够体现其价值以外，最主要就是为了获得相应的薪酬，因为薪酬是工作人员生活的根本需要。合理、科学的薪酬制度是保证每个职工得到合理薪酬收入的保证，同时，合理的薪酬管理制度也能够让职工感受到单位对自己的重视。以此从侧面起到激励的作用，提高工作人员的积极性。薪酬管理制度主要从以下三个方面考虑。
第一，岗位津贴。事业单位的岗位由多种类别构成，比如管理岗位、技术岗位和工勤岗位等等，不同类别的岗位有着不同级别，各级别也承担着不同的任务和责任。因此要对不同岗位不同级别的职工设立不同的薪酬、薪酬调整标准等等。岗位津贴的确定可以参考地方劳动力市场工资指导价位、国家统计部门公布的当地水平工资等，而岗位津贴是员工的整个工资中所占比例较大的部分，标准的制定至关重要。
第二，补贴工资。补贴工资是岗位工资的补充部分，要根据岗位的任务、完成工作量、完成情况以及资历和工龄等方面进行考虑。单位要根据员工的各个情况来进行相应的补贴，比如说特殊贡献补贴、交通补贴、住房补贴、出差补贴、岗位补贴、食堂补贴等等。另外是由国家统一制定的一些福利政策，比如五险一金、探亲补贴、单位体检和过节费等等。补贴，是一个单位福利好坏的体现，适当体查民情，制定合理的补贴种类和标准，或者有合理增长的机制，是调动员工积极性的重要举措。
第三，绩效考核。绩效考核主要是根据职工的工作完成情况和出勤情况等方面考核，比如说职工超额完成了单位规定的任务则予以奖励，以及员工在日常工作中的服务精神、工作状况、工作态度、迟到早退、旷工请假等等给予相应的奖励和惩罚，以提高员工的工作积极性和服务精神等等。
总之，薪酬激励是薪酬管理中的一部分重要内容，也是决定了工作开展情况的关键因素。事业单位要根据自身的特点和员工情况，采取形式多样、自主灵活的分配方式，完善薪酬管理与薪酬激励制度，充分发挥薪酬激励的作用，激发员工的工作积极主动性，推动工作的开展。
参考文献
薪酬管理篇11
一、引言
近年来，上市公司高管薪酬的相关问题一直受到社会各界的广泛关注，国内外的学者都围绕其开展了各种学术研究，也取得了一定的成果，其在现代公司财务研究领域的地位不言而喻。2009 年，美国国际集团（AIG）的“奖金门”事件，使得高管薪酬问题再一次引起了学者的关注。AIG在接受政府救助的同时却向公司高管发放1.65亿美元的高额奖金；紧接着，法国外贸银行、德累斯顿银行等金融机构也相继被曝出存在这样的丑闻。在我国，随着金融危机的爆发，上市公司的业绩出现整体下滑，有的公司甚至出现了负盈余，然而高管的天价薪酬的现象却愈演愈烈。2008 年，中国平安银行董事长兼CEO马明哲的薪金高达6616.1 万元，刷新了A 股上市公司高管薪酬的最高纪录；格力电器更是授予高管高达1.7亿元的股权激励。一时间，世界舆论对高管薪酬群起而攻之，包括中国在内的许多国家相继出台了规范高管薪酬特别是股权激励方面的新政策，开始实施限薪令。
在针对高管高额薪酬的质疑中，人们最关心的问题无疑是高管的高额薪酬与公司的业绩是否相匹配。国内外学者指出这样一种现象，当企业业绩上升时，高管薪酬一般会随之按照一定的比例升高，但是当企业业绩下降时，高管薪酬却并没有以相同的比例下降，有时甚至并没有下降。这种现象被称为高管薪酬的粘性特征。
二、理论与薪酬契约
随着经济高速的发展，大多数企业已经不仅仅是小规模小范围的生产、流通、服务等经济活动的提供者，而是经营范围复杂多元化的经济实体，随之而来的是企业管理的复杂化，所有者难以高效地对企业进行全方位的管理，因此，公司所有权和经营权相分离的现象逐渐普遍起来。然而，在这种委托关系中，委托人和人并不总是持有同样的目标，甚至可能出现利益冲突。理论认为，管理者相对于所有者拥有更多的信息，并且这种信息不对称会导致所有者无法有效的监控管理者是否适当地为其服务，由此产生逆向选择的问题。同时，理论又指出，管理者可能会存在操控会计利润以提高个人薪酬或提高在职消费等自利行为。
为了使管理者追求个人利益最大化的同时实现股东利益最大化的目标，需要合适的机制来激励和监督管理者，因此薪酬契约的制定显得尤为重要。良好的薪酬契约可以在一定程度上制约经营者的行为，缓解其自利行为导致的问题,降低委托成本。由于管理者的努力程度和贡献程度难以直观的进行衡量，因此西方学者往往选择会计盈余来扮演中间的契约角色，将管理者薪酬与会计盈余在一定程度上挂钩。然而，西方相关文献指出，高管薪酬和会计盈余虽然在统计上具有显著的相关性，但这种相关性正在逐渐下降，呈现出粘性特征（Jensen,1990）。
与西方国家一样，我国业绩型薪酬契约在实际实施的过程中，其有效性受到了一定的制约。长期以来，由于行政干预的存在，我国国企的经营目标呈现多样化的特征，除了普遍的盈利目标以外，国企还承担着许多政策性目标，同时，国企也享有其他企业享受不到的特殊政策优惠。因此，国企企业业绩和高管的努力之间因果关系变得模糊，高管的努力程度更加难以量化，与企业业绩挂钩的业绩型薪酬契约的适用性降低。此外，我国虽然在理论上肯定经理人的价值，并对其薪酬市场化的自发调节持支持态度，但仍然对国企高管实施严格的薪酬管制。这种高管薪酬管制的存在使得国有企业高管无法完全获得与其努力和才能相匹配的薪金报酬，因此业绩型薪酬契约的有效性被大大削弱，其激励效果往往达不到预期的效果。
三、管理者权力理论与高管薪酬粘性
薪酬契约是为了解决所有者与高级管理人员的利益冲突，激励职业经理人更好地运用其才能为公司服务的一种机制。良好的薪酬契约将管理者薪酬与企业会计业绩合理关联，可以在一定程度上对经营者的行为起到激励和制约的作用，使得管理者在追求个人利益最大化的同时实现股东利益最大化的目标，降低企业的委托成本。然而，在实际应用过程中，薪酬契约并未起到理想的激励作用，其有效性受到了一定的制约。有学者指出，当企业业绩上升时高管薪酬和企业业绩在统计上具有显著的相关性，但当企业业绩下降或者出现负盈余的时候这种相关性则不存在，呈现出粘性特征（Jensen，1990）。根据理论，管理者可能会存在操控会计利润以提高个人薪酬或提高在职消费等自利行为，管理者的这种行为违背了薪酬契约制定的初衷，使得其激励和约束效果大打折扣。
大多数学者认为，高管薪酬的这种粘性特征是由于管理者权力过大所致。管理者权力被定义为管理者压制不一致意见的能力或管理者执行自身意愿的能力。管理者具有足够的权力影响自身薪酬的制定。薪酬契约的不完全性使得企业控制权人为的被划分为特定控制权和剩余控制权。在资源配置中，剩余控制权比那些在契约中可预见可实施的权力更加重要，其往往代表着对资源本质上的控制权，是所有者拥有的一项关键权力。然而，如今大多数企业的剩余控制权并未真正由所有者拥有，而是落入了管理者手中。管理者同时拥有企业的特定控制权和剩余控制权，这使得管理者权力可能凌驾于企业治理机制之上，管理者权力被放大。根据理性经纪人假设，管理者具有追求自身利益最大化的动机，而过大的管理者权力又给了他们追求更多利益的能力。
管理者运用自己的权力对董事会施加压力，直接操纵自身的薪资水平，在获取权力收益的同时实现高货币性补偿（Bebchuk，2002；吕长江，2008）。然而，过高的薪金水平往往会引起人们的关注和质疑，带来一定的“愤怒成本”。小股东可能由此认识到其利益被严重掠夺，对公司失去投资信心而抽离资本，而大股东则会采取督促董事会加强对管理层的行为进行监督，加大制裁力度等方法。同时，政府也会采取薪酬管制等手段，如我国于2008 年颁布《国有企业负责人薪酬管理办法》，对国企高管的薪酬制定进行了详细的规定。社会公众的质疑、股东和董事会的监管以及政府的管制，使得直接提高薪金水平并不成为管理者获取超额利益的优先选择。因此，管理者更多的是采用其他更加隐蔽的手段来增加私人收益，如通过设计激励组合来影响薪酬与会计盈余之间的敏感性。在业绩上升时，高管更多地归功于其个人复出的努力来获取更高的报酬；而在业绩下滑时，则往往寻找借口为自身开脱，阻碍所得报酬的下降。
因此，上市公司高管薪酬的粘性特征可能是管理者利用其权力进行利益掠夺的结果，管理者权力越大，这种粘性特征越明显。
四、结论与建议
经过理论分析，本文认为高管薪酬的粘性程度是随着管理者权力的高低而有所不同。当管理者权力较大时，管理者运用自己的权力对董事会施加压力，影响自身薪酬的制定，在业绩上升时，高管更多地归功于其个人付出的努力来获取更高的报酬；而在业绩下滑时，则采取相应的手段来阻碍所得报酬的下降。我们得到如下启示：（1）完善我国上市公司高管薪酬管理需要建立更为严格的与企业业绩挂钩的薪酬管理体系。除了现在常用的净利润、资产收益率等会计业绩指标，应当更多的引入每股收益、EVA、股票收益率等管理者难以操控的市场业绩指标。这样才能使得高管薪酬与企业业绩真正挂钩，避免企业高管利用权力进行利益掠夺。（2）目前我国高管薪酬体系较为单一，这为高管对自身薪酬的操纵行为提供了便利，因此，我国高管薪酬制度的建设应当引入多样化的激励工具，拓宽高管激励渠道，有效的实现薪酬契约的激励作用。（3）一定程度的高管薪酬粘性的存在是合理且必要的，有助于企业吸引并挽留高品质的管理者，因此，高管薪酬粘性的程度并不能成为评判企业薪酬制度好坏的唯一标准。（4）强化社会公众、新闻媒体、市场中介机构等外部组织和个人对企业高管薪酬体系的监督，促使高管薪酬信息披露的更高的透明化，提升高管操纵薪酬带来的“愤怒成本”来压缩高管操纵薪酬的空间。
参考文献：
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[3]方军雄.高管权力与企业薪酬变动的非对称性.[J]经济研究，2011（4）：107-120.
[4]贺小刚.企业家能力与企业成长：一个能力理论的拓展模型.[J]科技进步与对策，2006（9）：103-119.
[5]吕长江,赵宇恒.国有企业管理者激励效应研究———基于管理者权力的解释.[J]管理世界，2008（11）：99-188.
薪酬管理篇12
2.公平性方面。薪酬的公平性会直接反映在员工工作的努力程度和工作效率上，当员工对薪酬分配感觉不公平时，通常会采取消极的应对措施，如降低对工作的投入及责任心或者辞职等。公平方面的风险要素主要体现在员工对公平的五种感受：一是与外部其他类似企业（或类似岗位）比较所产生的感受；二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受；三是将个人薪酬与公司类似工作量的人的薪酬相比较所产生的感受；四是对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公正性和公开性所产生的感受；五是对最终获得薪酬多少的感受。除此之外，企业薪酬决策的是否民主和公开，也会影响员工的公平感。
3.竞争性方面。薪酬的竞争性主要表现在与外部市场水平的对比上，对外不具竞争性，可能会造成人员的流失，企业失去核心竞争力。在竞争方面的风险要素主要有：整体薪酬水平是否具有竞争力，核心（稀缺）人才的薪酬水平是否具有竞争力，薪酬价值理念是否具有竞争力，是否针对各类人员特点制定灵活多元化的薪酬制度等。
4.激励性方面。有效的薪酬分配可以增强员工的责任心,调动他们工作的积极性，提高企业的效益和竞争力，如果操作不当，不但起不到正面作用，反而使员工滋生了不良心理和行为。在激励方面的风险要素主要有：可变薪酬是否与绩效关联，绩效是否有标准，激励是否公开透明，是否兼顾个体和团体激励，是否兼顾长期和短期，激励措施是否稳定，是否存在打折或延迟兑现，是否过度迷信薪酬激励，激励对象是否固定化等。
5.经济性方面。薪酬管理必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力，如果一味强调竞争和激励，势必会影响企业的可持续发展力。在经济性方面的风险要素主要有：薪酬总额及整体薪酬水平是否与企业经济效益挂钩，薪酬制度是否存在上不封顶、下不保底，薪酬效能指标管理是否健全，人工成本预警机制，薪酬预算是否执行到位，分配率、人力资源投资回报率。
6.保障性方面。主要来自于市场经济环境的变化，比如总体生活费的变化和相应供货膨胀和实际购买力的变化，对员工的基本薪酬构成风险，此时如果公司没有及时重新做薪酬调查，可能导致员工的实际购买力变化，那么就有可能“跳槽”，这样会造成公司的人力资本流失风险。反之，则有成本增加的风险。以上是基于薪酬管理原则和目的进行的分析，具有普遍性。不同性质、规模的企业及其不同的发展阶段，又有各自的不同。通常是按照上述原则，通过流程分析，将各方面工作存在的风险进行描述，使主要业务流程的风险事件得到有效识别，并建立薪酬管理风险事件数据库。
二、薪酬管理风险评估
风险评估是指在风险识别的基础上，通过对所搜集的大量的资料建议进行分析，运用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。风险评估包括三个维度：一是风险发生的可能性，二是风险发生的影响程度，三是管理改进迫切性评估。
1.风险发生可能性评估。风险发生可能性评估是指在当前的风险管理水平下，风险事件发生的概率或发生的频度。通常是按照发生的频率分成极低、低、中、较高、极高五个等级。
2.风险影响程度评估。风险影响程度评估是指如果风险发生，对公司的战略目标或财务指标等所产生影响的大小。通常是按照对公司发展战略、公司运营、持续发展方面分成极低、低、中、较高、极高五个等级。
薪酬管理篇13
当下,对于人力资源管理的学说观点杂陈,良莠不齐,有的如果不加辨识或不得要领,甚至会造成误导,实施的结果只能是事倍功半。所以,必须要对薪酬管理体系有关内容有一个正确的理解,方能实施科学的人力资源管理和有效的激励。
一、关于薪酬理念
薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引,本质上是企业核心价值观在人力资源资源领域的重要体现,是要说明在企业内部,应该“激励什么、反对什么”,通过薪酬激励体系对于薪酬激励理念的反应,达到强化企业核心价值观的目的。比如,有的企业特别强调忠诚,有的企业特别强调绩效,有的企业特别强调创新,有的企业又特别强调岗位职责等等。这就要结合企业的发展历史和行业特点,以至关键领导的价值取向等。
从我们角度认为,企业作为一个赢利性组织,追求绩效是必须要突出的要求。但是不是一切以绩效为导向呢?也需要结合企业的发展阶段综合考虑。比如大家都知道华为曾经非常强调“狼文化”,特别强调绩效导向。这种导向在创建之初或者快速发展阶段,确实起到了非常明显的作用。无论是营销队伍,还是研发队伍,都是斗志昂扬,攻城拔寨,几乎战无不克,创造了商业史上激动人心的画卷。但随着企业规模的扩大,激情也在渐渐归于理性,企业必须要依赖组织系统去参加更大规模的竞争,所以也开始反思调整,要在一定程度上体现对于规则和员工归属感的尊重。这样,就必须要在薪酬理念上进行调整和更新。
在实际操作过程中,要通过问卷调查和高层研讨的方式,特别是与最核心领导层的沟通,引导、总结,提炼出一个企业的薪酬激励导向,不仅会指导后续薪酬激励体系的设计,而且也会有助于完善企业的文化理念体系。
二、关于薪酬模式
薪酬模式也是很多人容易混淆的一个基本概念,可谓“模式是个筐,什么都可以往里装”,以至于造成概念混淆,难以理清脉络,造成实际操作过程中的混乱。
要说清楚薪酬激励模式,首先就要确定,在一个企业组织内部,我们究竟要根据哪些要素确定对于员工的激励?这些要素将直接决定采取什么样的薪酬模式。
从目前理论研究和行之有效的实践来看,岗位、绩效、技能、潜力和市场成为决定员工薪酬激励水平的关键要素,由此在实践中出现了岗位(或职位)工资制、绩效工资制、技能工资制等依据不同激励要素形成的激励模式。岗位工资主要是强调岗位价值的差异或者内部职务级别的高低,岗位或者职务不同导致收入差异较大。绩效工资则主要是依据绩效达成的程度决定个人收入的多少。技能工资则主要是根据个人技能水平的差异决定薪酬水平的不同。
尽管不同的企业由于行业属性不同,在激励要素的选择上可能有所侧重。以技术为导向的企业,可能比较强调技能导向,比如研究所、设计院一类。但是更为重要的是在一个企业内部,一般都会存在不同的岗位,不同岗位的属性差异决定企业内部的激励要素也不同。比如技术研发类岗位,从事的往往是一些短期内难以见到效益的工作,但是又是比较重要的,并且和技能的高低有直接的关系,所以较多的体现技能导向。而销售类岗位,比较多的要体现绩效导向。一些管理类岗位虽然难以体现绩效导向,但是由于岗位不同,要求的管理能力以及承担的管理责任与风险也不同,岗位相对价值也不同,所以要体现岗位价值导向。
也就是说,从实际操作的有效性来看,一个企业内部激励必须要兼顾岗位、绩效和技能等不同的激励要素,所以必须要采取混合的薪酬激励模式。实践中比较有效的是以“岗位绩效工资制”和“技能绩效工资制”为主。
至于针对高管人员实施的“年薪制”,是以绩效考核的跨度为依据,相对其他员工的“月薪制”而言的。“年薪制”和“计件或计时工资制”在本质上都无外乎“岗位绩效工资制”或者“技能绩效工资制”。
在咨询的实践中,我们必须要明白,不同的薪酬模式背后需要有不同的逻辑来支撑。对于采取“岗位绩效工资制”的岗位,不仅要对岗位相对价值进行合理的评估,而且也要有相应的绩效管理体系作为支撑。对于采取“技能绩效工资制”的岗位,不仅要对于技能的评定等级有所区分(比如高级、中级或者初级等等),也要有针对性的绩效管理体系作支撑。
岗位级别和技能级别的确定也为后续人力资源的任职资格体系建设奠定基础,也是鼓励员工多通道发展的工具。
三、关于薪酬等级
薪酬等级里面其实有不同的两个维度。一个是指岗位的等级,也就是在岗位评估以后设定的岗位等级的多少。在这里就出现了窄带薪酬和宽带薪酬的概念,二者是相互对应的。窄带薪酬就是将岗位级别分的很细,可以达到30多级以上。而宽带薪酬确实将岗位级别压缩到几个左右。薪酬等级的另外一个维度就是薪档的概念,也就是在每一个岗位等级里面设定不同的档次。这样就形成了岗位级别和薪档相互结合的薪酬等级体系,每一个岗位都会被锁定在某个岗位等级的某一薪档上。
由此可见,窄带和宽带薪酬都可以达到一岗多薪的目的。但是,为什么会发展出来宽带薪酬呢?其实设计宽带薪酬的主要的目的在于减少管理的复杂性,并增加管理的弹性。
由于竞争环境的变化,造成企业内部的岗位也会不断的变化,企业内部岗位轮换和人员流动也会比较频繁。在这种情况下,岗位级别设置的越细,管理的难度就越大,弹性也就越小,直接 主管的空间也越小,也难以根据同一岗位不同人员实施不同的薪酬激励,岗位上的人员也会比较在意级别的提升而不是绩效的达成。
在有的企业实施宽带薪酬甚至没有明确的薪档,只要在最大值和最小值之间,都可以根据不同人员的能力与绩效,实现“无级变速”的薪级调整,极大的增加了管理的弹性,达到有效激励的目的。
所以,严格的讲,宽带薪酬并不是一种薪酬模式,而是相对于窄带薪酬的一种较为灵活简便的岗位级别处理方式。有的企业甚至把不同路径的职业生涯规划或者发展通道理解为宽带薪酬,更是谬之千里了。
四、关于薪酬水平
薪酬水平的确定首先是要了解企业的总体薪酬水平在同行业以及本地区处于什么位置,特别是同等级别的岗位大致是什么水平。其次要在薪酬理念的指导下,通过高层研讨确定企业内部的薪酬政策现,也就是要确定不同性质、不同级别的岗位分别应该处于行业的什么水平。
需要注意的是,薪酬水平比较的变量要一致,是基本工资的比较,还是总体薪酬水平的比较。如果比较的参照系不一致,就很难保证最终的薪酬水平对外具有竞争性和对内的相对公平性。
