薪酬专员工作总结篇1
南京KJ公司前身为一家研究设计院，成立于1964年，事业单位性质。自1999年由事业单位转企以来，不断在企业化的道路上进行尝试。KJ公司现行的组织结构为事业部制，公司层面设置了五个职能部门，并按照产业类型设置了三大事业部，各事业部在经营管理上拥有自，进行独立核算。在人力资源管理方面，尤其是薪酬体系建设上KJ公司一直在按现代人力资源管理理念做新的尝试和改革，特别是近三年，公司成立了专项人力资源领导小组和工作小组，积极开展岗位体系设计、薪酬体系改革等一系列人力资源管理工作，通过战略引领，构建了人力资源基础体系，创新建立了符合本单位生产制造业、工程设计业、军工研发业等运营特色的薪酬体系。
一、建立新的薪酬体系迫在眉睫
1.薪酬理念不尽清晰，内部薪酬的公平性较差。由于KJ公司从事业单位转制过来，长期以来是按照事业单位的薪酬结构模式支付薪酬，支付薪酬主要考虑的要素是学历、工龄、职称等，而随着公司产业的发展，过去按照事业单位模式转变来的薪酬理念越来越无法满足企业发展需要，薪酬的激励效果不明显，很难体现员工能力价值以及薪酬的市场化规律，论资排辈付薪对年轻人的冲击较大，究竟什么才是薪酬支付依据，如何建立薪酬的激励导向非常关键。
2.薪酬市场化步调不一致，技术团队积极性不高。随着KJ公司转为企业十多年时间，生产制造业发展规模不断扩大。相对而言，管理团队的薪酬市场化水平较高，超出了市场平均水平，而同类比较，技术团队的薪酬水平则显然低于市场平均水平，且技术人员之间差距也较小，引起技术团队不能安于技术研究，都想进入管理团队，这些年技术团队的储备及其创新力也逐步减弱，导致企业未来发展的技术储备不足，如何提升技术团队的创新能力，薪酬体系市场化变成一个重要课题。
3.薪酬结构固定收入与绩效收入比例失衡，缺乏激励性、及时性、安全性。原有薪酬体系从事业单位转变而来，没有打破薪酬结构，但为了与市场对接，将绩效收入（年终奖金）的比例提高较多，从日常发放来看，员工日常都是低工资、到年底发一笔奖金，对员工的激励效果较差。尤其对新入职年轻人来说日常生活拮据，如要买房还贷则更为困难，导致吸引新生力量困难，员工安全性也较差。
4.薪酬增长的机制未建立，员工抱怨增多。由于薪酬体系未完全建立，如何加薪，怎么样才能加薪，加薪的标准，加薪的频率等没有清晰规定，员工往往觉得加薪无望，且做好做坏薪酬都一样，导致抱怨增多，积极性下降，如何灵活性地应用薪酬这个激励手段来实现薪酬与绩效的关系，包括个人绩效、团队绩效、企业绩效等，这个需求越来越迫切。
二、明确薪酬战略，做好基础工作，完整建立薪酬体系
1.清晰明确公司薪酬策略和薪酬文化。随着产业发展战略越来越明晰，人力资源战略作为配套职能战略也逐步明确，薪酬策略作为人力资源战略的重要组成部分，KJ公司在充分考虑发展战略、所处的发展阶段、市场竞争力、财务承受能力、企业文化等因素的基础上明确公司薪酬策略和薪酬文化。（1）依据公司未来发展核心能力培育的要求，以岗位评价结果即岗位层级的价值贡献为实现内部公平性的主线确定岗位等级与薪值区间。（2）根据未来业务战略发展的需要，选择南京人力资源市场作为薪资定位的目标市场，并在公司整体绩效实现目标的情况下，总体定位于南京企业人力资源市场平均水平偏上，并随职等上升适度提高市场竞争地位，不断调整薪资架构确保该竞争能力的延续性。（3）维持与市场相近的固定收入比重，以满足人才吸引的需要，并在目标人才市场中逐步建立起具有一定市场竞争力的福利系统。（4）薪资系统应根据企业发展的需要与员工绩效挂钩，激励并保留高绩效员工。（5）公司薪酬文化实现传统等级文化向价值导向文化转变，引导员工认识到价值贡献是薪酬发放的标准，而不是资历、个人历史地位。
2.简化薪酬结构、强调薪酬与绩效挂钩，明确福利是薪酬的重要组成部分。薪酬策略明确了薪酬体系设计的基本原则，并在分析公司现有产业特点、各类型员工工作特点、绩效与激励重点等基础上，提出完整的薪酬概念，设计各类型员工团队薪酬模式。首先，明确所有企业为员工支付的货币及非货币类支出均属于薪酬范围，薪酬结构包括：公司薪酬结构包括岗位工资、绩效工资（月度绩效工资和年度奖金）、年功工资和相关福利项目。其次，根据各类人员不同工作特点及绩效目标设计不同薪酬模式。KJ公司对所属各单位经营班子成员、管理、技术、营销、操作等人员根据其岗位特点分别设计薪酬结构、薪酬模式，不同人群不同的结构，不同实体单位不同结构，实现薪酬的实操性、价值性、灵活性，体现薪酬与所在单位绩效状况及目标完成、绩效水平等的对接。（1）公司所属各单位经营班子成员：包括各单位总经理、副总经理等经营班子成员，采取年薪制，即基薪+绩效年薪；（2）管理人员：包括除经营班子成员、营销、技术和操作系列外的管理人员，采取目标工资制，即岗位工资+绩效工资（月度绩效工资+年度绩效奖金）+年功工资+福利；（3）市场营销人员：包括市场营销管理人员、业务人员、售后服务人员及辅助人员等，采取混合佣金制，即底薪+绩效工资（提成）+年功工资+福利；（4）技术人员：根据专业类别分工艺工程师、电气工程师以及设备工程师、质量工程师等，采取能力工资制，即岗位工资（能力工资）+绩效工资+年功工资+福利；（5）操作人员：包括一线操作人员（含维修人员）、检验人员、仓库管理人员、司机及保洁人员等，采取计件工资制或目标工资制，即计件工资或岗位工资+绩效工资（年度绩效奖金）+年功工资+福利。
3.薪酬体系的设计基础重在工作分析、岗位分析及岗位设计。（1）工作分析、岗位分析及岗位设计。公司根据各事业部战略发展目标及经营特点，对其组织机构进行了重新设置和调整，明确各部门职能。同时，在此基础上开展工作分析、岗位分析、岗位设计，确定岗位设置及编制，做好薪酬体系设计的基础工作。目前公司将岗位体系设计为管理序列、技术序列、营销序列、操作序列等四条主线。
管理（营销）序列：公司对管理序列设计了从一般管理人员—主管—部门负责人—公司中层管理人员—公司高级管理人员的岗位晋升通道。
技术序列：主要按专业类别分别设立相关专业的序列及技术等级，明确各等级所需掌握知识技能，并与薪酬挂钩，从初级工程师—四级工程师—三级工程师—二级工程师—一级工程师—主任级工程师—专家—首席专家的岗位晋升通道。
操作序列：主要通过技工职业技能鉴定工作，设计了从初级工—中级工—高级工—技师—高级技师的岗位晋升通道。
（2）岗位价值评价，形成岗位族图，确定薪酬支付重要依据。在上述工作分析的基础上，为科学、合理、公正地评定各序列岗位的相对价值，公司成立了包括人力资源专家、事业部相关专业人员等组成的岗位评价专家小组，开展岗位评价工作。经评价小组讨论、商议，对所有岗位进行分级、排序，并形成岗位族图等文件。岗位评价结果作为员工岗位等级评定和薪酬制定的重要依据。
4.体现不同单位绩效差异，实行薪酬总额预算及控制。在完成对各单位薪酬体系设计、结构调整及薪酬切换后，为了体现不同单位绩效目标完成的差异，将所在单位绩效总额与绩效结果挂钩，所有员工共同对本单位绩效结果负责，从而增强团队的凝聚力。
人工成本作为重要预算内容，每年纳入经营计划与预算工作同时开展，各单位人力资源部门在充分考虑本单位经营战略、经济状况、人员变动等内部因素及外部市场环境变化、国家CPI指数变化等外部因素的情况下，合理测算每位员工下年度薪酬预算，并最终形成单位总体人工成本预算报公司人力资源部审核并作为绩效考核计算基准。日常薪酬发放由各单位总经理在总额范围内控制，当年年底，结合公司年度绩效考核工作，由公司人力资源部根据绩效考核小组对各单位年度业绩考核结果核算各单位薪酬总额，分别进行奖励和处罚。
三、薪酬体系改革后的效果初露端倪
1.通过问题的梳理，以及与战略规划的对接，公司树立了清晰薪酬理念，薪酬策略深入人心，作为人力资源规划的重要内容，形成了薪酬工作的行动指南，为人力资源日常操作提供了依据。
2.薪酬与绩效考核紧密挂钩，增强激励性。新的薪酬体系积极倡导薪酬与绩效、能力相结合的薪酬文化，把薪酬计付与绩效考核、激励机制更有效地结合起来，尤其是年底绩效奖金额度与事业部经营目标完成情况、部门及个人绩效情况紧密挂钩，有利于促使员工积极提高自身岗位胜任能力和工作绩效，调动工作积极性，提高工作责任感。
薪酬专员工作总结篇2
A汽车物流有限公司是A汽车集团公司的专业物流企业，主要业务是为集团提供整车及零部件的物流服务。虽然公司与竞争市场上的同类物流企业相比，拥有稳定的客户群和业务量，但随着公司规模的不断扩张，管理层发现公司正面临这两个重要的战略问题。一是公司引进了大量专业化设备和专业技术人才，在这一过程中，其规模扩张速度远大于母公司业务增长速度，造成了设备人员利用率较低的现状，严重浪费资源。二是A公司在成立初期，并没有进行专门的战略分析，而是完全照搬母公司战略。但汽车公司与物流公司的业务范围不同，战略重点也不同，母公司的战略并不指导A公司的发展。
二、A公司的专业化战略及专业化战略下的人力资源战略
管理层经过研究，最终提出了A企业的战略重点，即成为专业的生产物流服务企业，为客户提供专业的全方位的物流服务。基于企业的专业化战略下的人力资源战略：
（一）建立新战略下的组织结构。
企业原有的组织结构没有突出对技术人员的重视。由于战略的改变，必然要对组织结构进行创新，并通过新的组织结构保证获得竞争优势，确保企业整体目标的实现。组织结构如下图：
（二）建立高素质的一线队伍。
由于物流服务的特殊性，一线员工的素质将直接影响到服务的质量。应通过人力资源管理的各种手段提高企业一线队伍的整体素质。
（三）完善高级技术人员用人机制。
高级物流技术人员是物流企业的骨干力量，应通过适当的人力资源管理完善用人机制，第一要做到留着骨干人员；第二要做到吸引到行业尖端技术人员。
（四）培养管理人才。
企业中层以上的管理人员必须具备全面的素质，能从总体的眼光看待企业发展中的问题。并能深刻的理解创新战略的含义，培养创新思维。
三、A企业现行薪酬制度与新的人力资源战略的冲突点
（一）岗位价值失衡，薪酬制度不能实现内部公平。
现行的薪酬制度是以职级定薪酬水平，原有的岗位设计和组织结构导致了大量的高级技术人才与职能部门的普通专员同级，薪酬待遇与其做出的贡献不一致，导致员工满意度不高，大量员工离职。
（二）薪酬制度缺乏外部竞争力。
A企业的高层薪酬水平较市场同等企业水平较低，相较之下，该公司的薪酬体系缺乏竞争性，难以吸收行业精英。特别是对管理者，绩效工资只占10%，远远低于同类企业的比率。这种薪酬构成对管理者的激励性不高，高层管理者没有动机进行企业改革。
（三）新战略对职位提出新要求，原有评价体系失效。
A企业原来商务部的大客户经理只是负责与母公司相关业务部门联系，并不需要拓展客户和业务，因此并不需要专业的具有销售能力的员工来处理这部分任务。而在新战略下，拓展业务是企业实现转型的成功要素。
三、基于专业化战略的薪酬再设计
（一）薪酬再设计的基本思路。
A企业战略改变后的重点是建立起具有竞争力的薪酬制度。为了彻底改变原有的固定薪酬+奖金构成+补贴+五险一金模式。新的薪酬制度采用薪点制的设计方法。薪点制与企业经营绩效相联系，根据岗位价值评价确定总的薪点数，根据企业经营状况确定薪酬预算及薪点点值，并将总薪酬预算的90% 作为普通员工薪酬，10%作为高级管理人员薪酬和机动奖励。
（二）全体员工的薪点四大类。
1.岗位技能类，依据工作分析和岗位综合测评确定个职级岗位的岗位技能薪酬薪点，对岗不对人。占总体人员薪酬的50%。
2.绩效贡献类：以员工工作绩效评估，确定员工个体绩效的薪酬薪点。占总体人员薪酬的40%。
3.战略意图类：依据职位对公司的战略依存点，确定适宜的付酬要素，因价值而异，单独划分。
（三）三类薪点的计算方法。
1.薪点点值的确定
薪点点值=企业薪酬预算总额/企业全体员工薪点总和
2.岗位技能薪点
岗位技能薪点根据职位价值分析和工作分析确定付酬要素和比例，确定每个职位具体的薪点。首先进行职位分析，以理解职位的主要工作职责及任职资格等内容。然后确定薪酬要素，并对其进行分解，按照其在工作中重要性的大小分为不同的等级，继而确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该工作的总点数。
3.绩效贡献薪点
全方位的专业绩效考评是保证薪酬方案具有激励性和公平性的基础。公司采取KPI关键绩效法确定员工的绩效的水平。采用强制分布法，将统一部门的员工划分为五类。第一类绩效水平为优秀，占员工总数的10%，薪点数为岗位薪点*40%；第二类绩效水平为较好，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*20%；第三类绩效水平为普通，占员工总数的40%，，薪点数为岗位薪点*15%；第四类绩效水平为较差，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*5%；最后一类绩效水平为差，占员工总数的10%，，薪点数为岗位薪点*0%。
4.战略意图薪点
根据公司的新战略，吸收和保留优秀的专业人员是企业薪酬设计要解决的重要问题。A公司主要有三类具有战略价值人员，分别是高层管理者，对外客户经理和专业技术人员。根据三类的战略相关点，确定对公司新战略起到重要作用的职位特征，确定可衡量的指标，实现指标后支付所对应的薪点数。
（四）高级技术人员。
高级技术人员的专业能力对企业的绩效起着至关重要的作用。由于技术人员的专业能力很难量化，可以通过学历和技术认证来确定战略意图薪点。例如，高级技术人员学历为博士及以上，战略意图薪点为岗位薪点*10%，学历为硕士战略意图薪点为岗位薪点*5%。具有注册高级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*15%，战略意图薪点为岗位薪点*10%；具有注册物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*7%；具有三级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*5%。
（五）高层管理人员的的薪酬构成。
为了保证薪酬制度对高级管理人员的激励程度，建立基于利润分享的年薪制，将绩效薪点和战略意图薪点合并为绩效薪酬，以企业的经营绩效决定高层管理人员最后的收入。
（1）薪酬总数=总基本岗位薪酬+绩效薪酬
（2）总基本岗位薪酬=岗位薪点*点值
（3）绩效薪酬=绩效收入基数*系数K
经绩效收入基数=企业平均历史薪酬总数的4% （市场薪酬调查显示，企业高层管理人员的薪酬约占企业平均历史薪酬总数的4%，）系数K为企业整体经营状况综合评价系数，K=指标1完成度*指标1权重+……+指标N完成度*指标n权重，指标1-N为企业经营状况评价体系指标。
（六）对外客户经理。
对外客户经理负责拉动企业的新业务，从某种程度上来说类似生产企业的销售人员。薪酬设计采用基本薪酬+提成奖金的薪酬方法。基本工资为本企业最低工资等级的工资，提成奖金来自新业务营业额公式为：提成奖金=新业务营业额*提成比例K
薪酬专员工作总结篇3
一、A公司薪酬管理外包的必要性与可行性分析
(一)A公司概况
A公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国五百家最大经营规模建筑业企业之一。四十年来，A公司市场渗人到国内三十多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。公司原有职工总数7000余人，现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理;公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。A公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师)，12个机关部室、15个分公司和13个直属单位组成。
(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题
作为大型国有化工施工企业，A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，最终推进公司总体发展战略的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。
目前，A公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题:由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式;工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失;岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现;保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的;员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大;在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足;承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性;对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。
(三)A公司薪酬管理外包的必要性与可行性薪酬管理外包是指客户企业与其外部服务商之间建立合作关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理工作中的部分外包给专业的中介机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势:在不增员的情况下获取额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长;将技术投资转向外部服务机构;更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务;薪酬外包侧重于薪酬与劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。
作为大型国有化工施工企业，A公司拥有大量繁琐与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，也期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投人更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，A公司适宜进行薪酬管理部分外包。A公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。因此，薪酬管理外包业务的迅速发展，给遍布国内外众多施工项目的A公司提供低成本、高质量并且有针对性薪酬管理外包提供了借鉴和可能。
二、A公司薪酬管理外包方案设计
一般来说，成功外包薪酬管理职能有12个步骤。A公司将依照其中的主要步骤来规划设计薪酬管理外包方案:
(一)根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定
首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技术部)的五至七人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否薪酬管理外包。
(二)确定薪酬管理外包的内容
根据A公司持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理活动外包给服务商。 第一，薪资发放。薪资发放是指首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。目前，A公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。
第二，福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八门，名目繁多。有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以，A公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。
第三，高级管理人员薪酬oA公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。它需要按照职位规模、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要以比较灵活的、个性化的方式管理高级管理人员薪酬。因此，A公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。
第四，职位评价和薪资调查。职位评价是建立在企业职位分析的基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。
(三)起草项目计划书要求
在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，A公司应当起草一份项目计划书要求寄给外包服务商。项目计划书要求应根据A公司要实施的外包项目来起草，应集中说明薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。项目计划书要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括最新的职务分析。请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。要注意的是，在项目计划书要求中，A公司不要索取许多不需要的信息。同时项目计划书要求草稿应征求A公司外包委员会的意见。
(四)挑选服务商并寄送项目计划书
其实，有许多富有经验的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服务。有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5-6个核心薪酬管理的专业能力。根据项目计划书的要求，依据服务商对A公司的了解程度，A公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。
(五)评价对项目计划书要求的回复
A公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品牌的态度。品牌重要但不必要。主营业务范围就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪酬外包服务以及外包服务商的薪酬外包资格及等级的高低。收费则要考虑外包商为完成客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间密切沟通、愉快合作，能否实现双赢的目标。
(六)选定薪酬管理外包服务商
选定合适的外包服务商无疑是A公司薪酬管理外包成功的关键。首先要确立选择外包服务商的原则。A公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包商选择的三维度因素:成本维度(价格、交易成本)、质量维度(外包商专业水平、经验、运营状况)和合作维度(亲密、共同愿景和沟通)。其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。A公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。
(七)审查、谈判和签订合同
A公司应选派由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，A公司要与外包商签订详尽明确的合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也是为了防范合同风险。
(八)在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行沟通
在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是保证外包活动成功的关键。A公司将有关薪酬管理外包，往往会影响一部分员工的利益，所以做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。
薪酬专员工作总结篇4
一、薪酬核算研究的必要性
关于薪酬核算的研究，目前至少存在两个问题：
第一，缺少系统、全面和完整介绍薪酬核算的文献，有关薪酬核算的资料零散的分布在会计教科书、论文和各种文件中。
第二，对于薪酬核算的方法上，缺少了整体描述，不仅不能详细说明各个工资项目的计算方法，而且对于薪酬核算的各种后续的会计核算方法也没有完整的说明，例如：各种费用的计提方法、产品成本的核算方法，各类职工薪酬的结转方法，特殊工资项目（如物价补贴等）的结转方法等，都缺少确切的阐释。
归结起来，上述两个问题反映出在薪酬的会计核算上，没有做出过系统的研究和整理，因而在描述薪酬核算时缺乏条理性和规律性，没有清晰明确的思路；在介绍编制薪酬核算会计分录的方法时缺少决策的逻辑性，导致可操作性差，我们应研讨解决。
文后所列参考文献中的作者在提出关于会计核算智能化的会计核算方法的同时，寻找到了编制会计分录的一定规律。仿此，本文分析编制薪酬核算分录中的规律，总结薪酬核算的方法。
二、薪酬核算的总体过程
薪酬核算的总体过程可以分成以下五个方面：
㈠工资项目构成和计算方法
工资项目参照不同标准有不同的计算方法，如薪酬核算导航图所示。职工工资包括应加项目和应扣项目，汇总各工资项目得到实发工资，以此向职工发放。
㈡成本核算
产品成本是在生产过程中形成的，人工费用作为产品成本之一，应按照不同的核算方法进行归集和分配（品种法、分批法等），最后合理分摊到各个产品。
㈢非生产职工薪酬的分类结转
企业管理人员，销售人员，在建工程人员，研发人员等的薪酬不计入产品的生产成本，不参与产品成本计算，也不存在分配问题。月末，根据归集的费用，将其进行分类结转。
㈣费用计提（企业应负担的职工福利、工会经费、五险一金等）
该部分费用是从企业利润中按工资总额的一定比例计提（工资总额包括计时、计件工资，奖金，津贴和补贴，加班加点工资，特殊情况下支付的工资）。如职工福利费是企业利润中按工资总额的14%来计提的，工会经费的比例为2%等。
㈤结转来源于国家的工资补贴项目
国家的工资补贴项目包括独生子女费、物价补贴、供暖费补贴、防暑降温费等，企业将其作为一项专项负债，计入“专项应付款”，最后结转至应付职工薪酬。
三、薪酬核算分录表
在薪酬核算导航图的基础上，我们做出了相应的会计分录汇总表（如右图所示）：
㈠工资发放—分录1
汇总工资项目总额，编制工资结算汇总表并发放工资。发放时可根据支付的方式不同贷记“银行存款”或“库存现金”。
㈡成本核算—分录2
归集生产成本和制造费用，并分配于各产品中，借记“生产成本”、“制造费用”等科目，贷记“应付职工薪酬”。
㈢非生产职工薪酬的分类结转--分录3
发生时，按管理人员、销售人员、在建工程人员、研发人员分别借记“管理费用”“销售费用”、“在建工程”、“研发支出”等，贷记“应付职工薪酬”，月末，将期间费用结转至“本年利润”。
㈣费用计提—分录4-6
从企业利润中按工资总额一定比例计提福利费、工会经费、五险一金等，计提时（企业应负担的部分），借记“管理费用”，贷记“应付职工薪酬”。
㈤结转来源于国家的工资补贴项目—分录7
按照补贴的来源，结转国家补贴的工资项目，收到时借记“银行存款”，贷记“专项应付款”，结转时，借记“专项应付款”， 贷记“应付职工薪酬”。
四、结束语
本文从计算工资项目到计算总额、结转分配等，简明的叙述了薪酬计算的公式、相关分录、薪酬来源与结转，使得流程清晰易见，条理性强，总结出一个立体的、结构性的薪酬核算整体分析框架，学习会计时可以更好更快地掌握，在编制工资薪酬核算分录时，思维更加清晰，，更容易进行职业判断。
本论文得到王文莲教授的悉心指导，特此感谢！
参考文献：
[1]《经济业务与会计核算衔接的智能化》，中国管理信息化2008年1月第11卷第1期
[2]《会计信息系统中记账凭证的自动生成》，《新西部》2008年第22期
薪酬专员工作总结篇5
薪酬满意度作为衡量薪酬制度改革的成效的重要一环，其重要性不言而喻。薪酬的激励特性越强，员工的薪酬满意度就越高，他们在工作中也将更加积极努力，往往更容易得到单位领导的肯定和赞赏，从而获取更高的薪酬，企业便可留住更多优秀的员工，形成一个良性循环。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。当前，与薪酬制度相关的激励理论有很多，如Herzberg的双因素理论、Maslow的需求层次理论、Adams的公平理论、Victor H.Vroom的期望理论、Douglas McGregor的X理论和Y理论、David McClelland的成就需要理论等。研究发现，员工“不患寡而患不均”，“不公平感”是引起工作不满意最常见的原因。冯培刚、林生指出，薪酬激励的本质内容是使员工觉得公平，不公平的感觉会大大降低公司在薪酬、提升等方面所设置的激励。
基于此，本文以公平理论为理论支撑，将个体公平、内部公平、外部公平和过程公平纳入到对国有科研院所的薪酬激励制度改革研究中，探讨薪酬改革前后员工薪酬满意度的变化情况，并对影响员工薪酬满意度的因素进行了分析，最后，就科研院所及相关组织的薪酬制度改革提出相关政策建议。
二、 数据来源及样本说明
本次使用数据来自于对S国有研究所的调研数据，着重分析比较1998年薪酬制度改变前后员工满意度的变化情况。问卷通过该所人力资源管理部门予以下发，截止2010年3月16日收到的有效调查问卷为1 007份。调查问卷主要分为个人基本情况、薪酬满意度两大部分。第一部分为个人基本情况部分，包括学历、性别、年龄、在本单位工作的年限、所在的部门类别等。第二部分为薪酬制度改革前后员工满意度的情况调查，该部分分为薪酬结构和薪酬水平两个类别。薪酬结构部分的设计主要考虑了员工的考核、工作业绩与薪酬的关系、薪酬支付的透明度、岗位的评价等方面的满意度，薪酬水平部分主要考虑了薪酬水平与工作资历、其他同职位员工、本地区劳动力市场、本所的经营状况、付出与回报二者的公平性等方面的满意度。
通过统计分析，在学历方面，大学本科占比44.49%，硕士及以上学历，占比15.29%；在职称方面，初级、中级、副高级分别占比30.98%、40.81%和20.06%；在性别构成方面，男性占74.38%，女性占25.62%；在入职时间方面，1998年前入职者716人，占比71.10%，1998年后入职者为291人，占比28.90%；在年龄构成方面，30岁～49岁的占比最大，为69.31%；在薪酬方面，年薪5万元～15万元的占比76.07%；在部门人员构成方面，研究室为591人，占比58.69%，机关人员占比15.19%，科调后勤部占比19.86%；在岗位设置方面，关键技术岗位、一般技术岗位分别占比13.80%和44.29%。由于1998年后入职者不能进行两个阶段的对比性，所以本文重点对1998年以前在S研究所工作的716人进行分析。职称方面，副高级这部分人经历了薪酬制度的变革，对薪酬激励制度改革前后的对比认识与体会更为深刻。
本文将薪酬满意度分为三级指标。其中“薪酬总体满意度”是总的测评目标，为一级指标；个体公平满意度、内部公平满意度、外部公平满意度及过程公平满意度为二级指标；最后，将四大要素展开为三级指标，并将三级指标具体化为问卷上的问题。满意度的评分标准为：很不满意1分，较不满意2分，一般3分，较满意4分，很满意5分。通过对1998年前入所员工的716份问卷分析，自薪酬改革以来，员工的薪酬满意度均有显著的提高。员工薪酬总体满意度由2.19增长至3.44；此外，经过t检验之后，得到四个二级满意度的改变是显著的。
三、 计量分析
1. 模型选择。众所周知，实验科学的样本性质比较稳定，样本偏差较小，即使存在样本偏差也可以通过正交实验等实验设计来避免。但是管理科学则不然，由于其研究变量多与人相关，呈常态分布，故基本无法通过实验来控制，这就导致样本偏差问题普遍存在。Heckman（1979）较早地注意到在OLS估计中样本选择中可能导致系数估计值存在偏差，并提出了一个解决方案，被称为Heckman备择模型（Heckman Selection Model）。下面就该模型加以说明：
在对员工薪酬满意度进行估计时，最为直接的方法是普通最小二乘法（OLS），设
Pi=Xi？茁′+？着i（1）
其中：Pi为观测到的员工满意度的变化量；Xi为解释变量，如个体公平满意度变化量、学历和性别等；β为参数；？着i为随机误差项。但是由于所观测到的员工满意度的变化量并非样本总体的随机选择，而是样本中在1998年薪酬制度改革前入职并坚持到2010年仍未离职的员工。所以，这种选择可能导致系数估计出现偏差，即“选择性偏误”（Selection-Bias）。为了避免该问题，在此我们采用Heckman备择模型，分2个阶段进行估计。
首先，在第一阶段，以“改革前后薪酬制度公平性满意度是否提高”作为估计的因变量，使用社会统计学变量对S研究所内员工进行Probit估计，以影响确定员工薪酬满意度变化的决定因素。具体统计方程为：
Pi*=Zi？酌′+ui Pi=1，若Pi*=Zi？酌′+ui>0（2）
式中：Zi为解释变量，？酌′为待估参数，ui为随机扰动项。
其次，在第二阶段，考虑到方程（1）中OLS估计可能存在选择性偏误，所以需要从第一阶段方程（Probit）估计中得到转换比率（Inverse Mills Ratio）λ，作为第二阶段修正方程（1）的修正变量，由此可得经过修正的估计方程：
Pi=Xi？茁′+？姿？琢′+？浊（3）
式中：α为待估参数。λ的计算公式为：
λ=■（4）
利用OLS方法对方程（4）进行估计，如果参数λ显著，则证明选择性偏误是存在的；反之，则表明选择性偏误不存在，即可认为方程（1）的OLS估计有效。
2. 变量界定。我们选择“改革前后薪酬制度公平性满意度是否提高（是=1，否=0）”以及“总体满意度改变量”分别作为两阶段方程的因变量。模型假定员工薪酬满意度是员工个体特征、个体公平满意度、内部公平满意度、过程公平满意度以及外部公平满意度的函数。通过对员工个体特征相关变量进行共线性分析得出，教育、所在岗位、职称、年薪酬与所在部门存在共线性的问题，因此，模型中关于员工个体特征的自变量选取了性别和所在部门。
3. 计量结果及其分析。Heckman两阶段备择模型分析结果如表1所示。
（1）从公平理论的视角对估计结果进行分析。第一阶段的回归结果表明，个体公平满意度和过程公平满意度改变量对薪酬制度公平性满意度的提高在1%显著水平上有正向效应。在薪酬改革后，该所的薪酬制度、薪酬结构更为透明化，员工对自己的薪酬来源、组成有了更为明确的认识。因此，过程公平满意度的增加在1%的水平上显著地正向影响了员工薪酬公平满意度的提高。第二阶段的回归结果表明，个体公平满意度、内部公平满意度、外部公平满意度以及过程公平满意度均在1%的水平上对总体薪酬满意度有正向影响。主要表现有三：第一，改变了以前“吃大锅饭”、论资排辈的薪酬制度，实行按劳分配，同工同酬。引入了岗位工资、绩效工资等薪酬激励的新元素，使科研人员、管理人员、各种技能人员的薪酬拉开档次。第二，改变以前两年一次的名义考核体制，建立了全员聘用合同制及每月及年度岗位考核办法。使考核与岗位工资及绩效工资的发放挂钩，真正实现奖勤罚懒。第三，实行工资总额办法，使部门的整体利益与个人利益相一致，使员工不互相推诿，提高工作主动性。从影响程度来看，过程公平满意度位居首位，最后是外部公平满意度。该结果表明，在薪酬制度中，薪酬设置是否民主化、公开化、透明化对员工薪酬满意度的影响最大，员工的付出与回报是否相当也对薪酬满意度具有重要的影响。
（2）从个体特征的角度来分析估计结果。首先，性别对薪酬制度公平性的满意度及总体满意度都存在显著的正效应。该国有科研院所的男性员工对改革前后薪酬制度公平性的满意度更为敏感，并且男性员工的总体满意度高于女性员工。其原因可能是，男性在就业、升职、获得奖金等方面的机会高于女性员工。因此，随着薪酬制度的改革，男性的直观感受比女性更敏感，且从新的薪酬制度中收益更高。其次，员工所在部门显著地正向影响改革前后薪酬制度公平性满意度。即研究室（专业部）对该变量更为敏感。这是因为该研究所1998年之前，专业技术人员的基本工资起点低、档次差距小、薪酬与市场水平严重不符；在薪酬改革之后，提升了专业技术人员的薪酬待遇，大幅度提高了薪酬公平性满意度。
四、 结论与政策建议
本文根据亚当斯的公平理论原理，对S国有研究所的716名员工进行了具体的描述性和计量分析，所得结论有五：一是薪酬制度改革前后员工薪酬满意度明显提高；二是个体公平、内部公平、过程公平和外部公平，对员工的薪酬总体满意度的影响均有显著的正向效应；三是个体公平和过程公平对员工薪酬总体满意度的影响更为显著；四是性别对薪酬满意度有显著影响，男性比女性满意度更高，且更为敏感；五是所内不同部门员工的薪酬满意度存在显著性差异，在现行薪酬制度下，研究室（专业部）的满意度最高。
根据上述结论，关于科研院所及相关组织的薪酬激励制度改革，本文提出五点政策建议：一是重视员工参与，实现过程公平。管理者从工作分析、岗位评价到薪酬结构设计等环节都要有良好的职业操守和专业素质，做到“公平、公正、公开”，工作方式上可以因人而“宜”，工作内容绝不可因人而“异”。二是明确薪酬战略，开展薪酬调查，实现外部公平。明确薪酬调查的目的，有针对性地选取调查对象，确定不同的调查内容；结合本地区的经济形势、组织所处的发展阶段及发展目标等综合分析制定薪酬战略。三是科学分析部门工作，合理评估岗位价值，实现内部公平。部门工作的分析和岗位价值的评估要立足于实际，从劳动多样性的角度出发，明确部门职责及工作规范，确定不同部门、岗位的相对价值，强化分析和评价结果的客观性和有效性，降低主观性误差，实现“同工同酬”。四是实行动态化薪酬管理，实现个体公平。员工每月的薪酬要以其工作投入和工作绩效为依据，与组织和部门的收益挂钩。组织要量才而用，创造良好的工作环境，制定完善的晋升机制，在工作任务的分配上，做到挑战性和可行性并存。五是完善双向沟通机制，正确引导员工认知。薪酬管理者应保持开放的工作思路，让薪酬沟通贯穿于薪酬管理的整个过程。管理者既要通过不同的媒介及时传递信息，又要关注员工对薪酬制度的理解和反馈。通过有效的双向沟通，使员工形成正确的薪酬价值观，提高薪酬满意度。
参考文献：
1. Dessler， Gary.人力资源管理（第六版）.北京： 中国人民大学出版社，1999.
薪酬专员工作总结篇6
二、以岗位责任、劳动绩效、综合技能、工作年限等指标综合考核员工报酬。重点向能力突出的优秀员工和业绩突出的关键岗位倾斜。
三、以公司现有的管理运营模式所存在的岗位结构为主；突出营销岗位、行政管理并重，建立薪酬档次落差，形成激励机制。
第三条：范围
现阶段公司在职员工，均需依照本制度执行。
第一条：薪酬构成
员工薪酬由：基本工资、岗位工资、绩效工资构成。
一、基本工资：按照员工任职岗位、学历、职称、工作年限确定。
二、岗位工资：按职务岗位最低责任繁简轻重确定，不同岗位的员工岗位工资不同。根据公司经营情况的变化，将按年度变更或调动岗位工作标准。
三、绩效工资：按照公司年度工作目标和部门月度工作任务完成情况，以及公司整体经营指标中员工职责履行状况，工作绩效考核结果确定。
第二条：管理人员岗位设置
一、营销管理人员：从事持续性的营销管理工作；确保营销业务工作有效实施，其工作行为表现及结果对公司总体经营目标发生作用。
二、行政管理人员：从事持续性的公司资源管理工作；有力经营和建立营销业绩的全面支撑工作，对人力资源运营成本和人员培训进行实施。
三、管理人员工作岗位设置
高层：A级（执行总经理1名）、B级（副总经理1名）、C级（营销总监1名）
中级：D级（部门经理1名）、E级（部门经理助理1名、部门主管2名）
专员：F级（高级专员）、G级（基层员工）
四、员工岗位薪酬详见《薪酬执行标准》
第三条：绩效工资
一、绩效考核由公司人事行政部统一安排按月进行。考评小组由公司执行总经理、营销总监、副总经理、人事行政经理、部门经理及财务经理组成。
二、每月绩效基数由考核小组根据上个月公司经营情况确定。
三、绩效工资与员工岗位结构、同一岗位层级的等级工资（见附表《薪酬执行标准》）。
四、绩效工资由公司根据考核结果进行发放（见附表《薪酬执行标准》）。
第四条：公司员工薪酬实行岗位制 动岗动薪
第五条：新任命的岗位员工，原则上均自任命岗位的基本薪级起薪；但有下列情况之一的，可更改其起薪薪级
1）、具有所任岗位要求的对口专业工作已经超过三年以上
2）、具有所任岗位要求的对口专业资格职称高一级以上
3）、所具能力优异为公司甚难招聘到的人才
第六条：新任命的岗位员工，依所任岗位基本薪级起薪的，由人事行政确定并执行。需提高其起薪，薪过该等最高薪级的，由人事行政或营销总监提出建议，执行总经理审批后执行。
第七条：低级岗位高级岗位或低级岗位实际代行高级岗位的职责的，提高薪级一级。
第八条：员工对薪酬有疑义，可向人事行政部提出书面查询要求。至发生日起一个月内未提出要求的，则视为无异议。
第一条：试用人员试用期为1-2个月。试用期间薪酬按岗位基本工资的80%进行发放。
第二条：营销岗位试用人员，试用期内可享受业绩提成或对应奖金，按营销方案及周期结算后发给本人。
第三条：薪酬发放时间为每月二十五日。
第四条：由人事行政进行考勤及相薪资的收集、统计经人事行政经理签字，并与财务核对；准确无误财务经理签字，将薪酬统计表交执行营销总监审批。
第五条：办理离职结算的员工，原则上按离职批准日期为结算日。结算日起即停止享受公司相关福利以及未结算的相关费用。
第一条：经人事行政经理、营销总监、执行总经理共同商议并提交议案，经董事会商议确定后，执行公司整体薪酬调整。
第二条：对员工薪酬调整审定周期为一年；原则上对一年（1月1日—12月31日）期间进行审定。
第三条：对员工薪酬调整根据年度考核结果确定。依岗位薪级提薪、降薪或保持原薪级，提薪、降薪均不限定薪级数。
第四条：具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得体薪。
1）、长期休假者（各类休假年累计12天以上）。
2）、出勤天数不满规定工作天数的九成者。
3）、在审定时间内受警告处分以上的行政处分者（不含警告处分）
4）、进入公司不满一年者
第一条：对有特别表现或特殊贡献、业绩显著的员工，或因个人过失给公司业务或声誉造成重大损失的员工，其薪酬可进行特殊调整不受时间限制。
第二条：对员工薪酬特别调整根据员工的实际工作表现，依岗位薪级提薪或降薪，提薪不超过三个薪级，降薪不限薪级。
第三条：特别调整由部门
或人事行政部提出书面建议，经公司中、高层会议商议，执行总经理批准后执行。第四条：员工薪酬特别调整后，际本制度第四章第四条规定情况外，不影响薪酬的定期调整。
第一条：部门副职（含）以下员工，由部门负责人根据年度考核结果或实际工作表现，对员工的任职能力、工作绩效、工作态度等做出评价，填写《员工薪酬调整申报表》。报该部门直接上级审批，送人事行政审核，经执行总经理批准后执行。
第二条：部门负责人以上管理人员的薪酬调整，有执行总经理根据年度考核结果或时间表现做出决定。由人事行政部填写《员工薪酬调整申报表》经部门直接上级签字意见，报执行总经理批准后执行。
第一条：目的
为鼓励各级员工各尽职守，积极为公司发展做贡献。培养以贡献为争取高薪的风度并避免优秀人员免受嫉妒起见，特推行薪酬保密管理办法。
第二条：各级员工不得询问、评论他人薪酬，应树立以工作表现争取高薪的精神。
第三条：各级员工薪酬除公司人事行政、财务部及各部门直接上级外一律保密。
第四条：如因违反薪酬保密规定造成不良影响的，将现具体情况予以通报批评，另调岗位或辞退处理。
薪酬专员工作总结篇7
一、企业薪酬改革状况
自从建国以来,我国就开始了薪酬制度的改革,但在1978年以前薪酬制度改革的速度缓慢。在1978年以后的20多年间,企业随着经济发展形势和竞争特点变化,不断进行新的薪酬制度改革,尤其是在21世纪初期,各种形式的薪酬改革方案不断出台,使企业的薪酬管理逐步走向成熟。
(一)我国薪酬制度发展的历史沿革
薪酬在我国最早是以工资的形式体现,从建国初期的“供给制”到1956年国务院进行全国统一的工资制度改革,使全国职工工资制度进一步趋于统一,初步建立起基本上体现按劳分配原则的工资制度。随后在1959、1961和1963年国家先后三次统一安排了部分职工升级,但基本上是按1956年工资改革后的制度来实行的。其主要弊端是:全国实行统一的工资等级制度,职工工资与所在企业的效益无关,造成企业之间分配的平均主义和职工之间分配的平均主义。
十一届三中全会以来,我国开始新一轮的工资制度改革,从1977年~1983年,每年都在一定范围内给职工增加工资,打破了过去多年不增加工资的僵局对调动职工的积极性起到一定的作用。但增加工资还是采取普遍调整的统一办法,与职工个人的贡献联系不紧密。1983年~1985年,随着利改税的实施,企业开始了内部工资制度的改革,实行“浮动工资制”。1985年1月国务院发出《关于国有企业工资改革问题的通知》规定“从1985年开始,在国营大中型企业中实行职工工资总额同企业经济效益按比例浮动的办法。”于是我国出现了效益工资制,简称“工效挂钩”。在随后的十多年间,围绕着赋予企业分配自,政府在宏观上控制,市场在竞争中调节,企业在微观上建立起内部分配机制为目标的企业工资制度改革始终没有停止过,从等级工资制、岗位工资制发展到浮动工资制、效益工资制、结构工资制。
20世纪90年代,企业薪酬改革的步伐开始趋缓企业只要有效益就可以涨工资,要么齐步走,要么原地踏步,基本上不考虑个人贡献的大小和绩效水平更谈不上人力资本的价值。也正是在这期间,邓小平南巡讲话发表,我国改革开放步伐加快,外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展,尤其是外资企业,他们带来了新的薪酬制度和激励机制将人力资源管理的理念、思维、方法带入中国企业,尤其是诱人的薪酬制度向中国的企业提出了挑战。大量熟悉企业、有经验、有能力、有较高知识和技能的管理人员、技术人员以及高级技工大量流失,企业开始反思近十年不变的薪酬制度,为了在日趋激烈的人才竞争中树立优势,重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。
(二)我国企业薪酬改革的现状分析
按照中央部署,到2010年,要建立比较完善的现代企业制度。与此相适应,企业分配制度改革的远期目标是:到2010年,建立起比较完善的现代企业薪酬制度,基本形成"市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导"的新型分配格局。现代企业薪酬制度的基本要求是:(1)企业拥有完整意义上的分配自,包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自;(2)薪酬制度以市场为基础,与劳动力市场价格衔接,以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据,以体现内部公平;(3)现代企业薪酬制度把按劳分配与按生产要素分配结合起来,分配方式多样化,分配手段科学化,形成多种组合,可以灵活调整并运用;(4)现代薪酬制度全面引入并充分发挥市场机制在分配中的激励机制和约束机制,使每个员工既有压力又有动力,从而有利于调动经营者和劳动者以及投入生产要素个人的积极性。
现代企业薪酬制度的基本要求也是市场发展变化对企业的要求,为了适应环境及发展的变化,改变企业薪酬制度激励作用不足,约束作用乏力,平均主义和分配行为不规范等弊端,很多企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。目前企业实施薪酬改革主要有以下几种类型:
1.按薪酬改革方案设计的主体划分的类型
(1)企业自行设计。在认识到企业的薪酬制度出现问题以后,企业着手对目前的薪酬制度实施改革,尝试设计一套既符合企业实际又能保证公平的薪酬方案。但往往是由企业的决策者提出,要求人事部门在一、二周内拿出方案,经过企业办公会讨论通过后实施。本论文由整理提供这种方式简单快捷,方案符合企业实际,如果能切实调动员工的积极性,将给企业带来效益;但这种方式,常常由于设计时间短、任务急,只是在原则上调整了结构的比例,并未考虑要进行薪酬调查来实现外部的公平性,使企业新的薪酬制度具有竞争性,同时也并未考虑到要对企业内部的岗位进行工作分析、实施岗位评价,以保证内部的公平性。
(2)聘请专家或专业机构设计。薪酬制度改革是在企业各项制度改革中开展得比较晚的一项改革,以往企业更多关心的是市场、产品、技术和创新,而对长期以来按国家薪酬结构和基本原则制定的薪酬制度实施改革,企业感到陌生和缺乏经验。由于企业缺乏熟悉薪酬设计步骤、方法、技巧的专业人员,且薪酬方案的设计涉及企业多项基础工作,如企业是否进行了工作分析、编写了规范的岗位工作说明书、企业的绩效考核体系是否健全等。因此,很多企业聘请专家或专业机构为其诊断,从基础工作开始为其设计较为科学、全面的薪酬方案。这种做法能够很好地运用专家的经验和智慧,为企业提供较可靠、具有激励性的薪酬方案,但也常常出现问题,一种情况是由于专家对企业深入了解不够,设计的方案可能脱离企业的实际;另一种情况是设计的方案符合企业实际,并且科学、公平、实用,但危害了企业一部分人员的切身利益,而使方案在“职代会”上难以通过或在实施中扭曲、搁浅。
(3)联合设计。企业成立薪酬改革委员会,成员构成为:企业主管高层领导、人力资源部门人员、各层次员工代表、外聘专家或专业机构人员。在委员会中一般以专家为主,也可以企业为主,企业的高层管理者具有坚定的改革决心,组织动员创造改革的氛围,给予委员会授权,使他们有确定关键基准职位的权利、有选择报酬因素的权利和进行岗位评价的权利。联合设计的薪酬方案一般比较科学、可靠、易被企业接受,能够在实施中不断修改和完善,达到预期的效果。
2.按薪酬制度改革的内容划分的类型
(1)薪酬水平的调整。薪酬水平的调整是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变,调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。
(2)薪酬结构的调整。薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构;横向结构是指薪酬要素的组合。
3.按薪酬制度改革涉及的范围划分的类型
(1)对高层管理者实施薪酬改革。企业为了调动高层管理者的积极性和主动性,首先对高层管理者实施年薪制薪酬改革。高层管理者承担着企业发展的重要责任,将权利、责任、风险、收入挂钩,是近年来多数企业对高层管理者的有效激励措施。但由于仅是对高层实施改革,必然会引起众多员工情绪的波动,所以,一般企业是在不公开的情况下实施的,试行一、二年后将范围逐步扩大到企业的中层即部门第一责任人,以及企业经营班子认为应采用年薪制的其他岗位任职者。
(2)对技术层实施薪酬改革。在产品寿命周期日益缩短,技术更新日益加快的形势下,企业对新产品、新工艺及传统产品结构改造的迫切性增强,尊重知识、尊重人才已是企业生存的根本,首先对技术人员的薪酬进行改革成为一部分企业的发展战略。在基本薪酬的基础上,对专业技术岗位上的任职者,实行"提成制工资"。如有些企业对急需解决的技术革新、技术改造、技术攻关、新产品开发等科技项目设立“项目工程师责任状”,包括项目内容、责任指标、实施进度、完成期限。项目完成后,项目组按新增效益的比例提成,工程技术人员半年内未承担项目,基本薪酬减发;一年未承担项目,则自动下岗。
(3)对全体员工实施薪酬改革。随着薪酬改革的深入,企业人力资源管理工作日益成熟,对全体员工实施薪酬改革,已纳入企业改革的重点议事日程。薪酬改革的程序为:①实施薪酬调查;②进行岗位评价,确定每个岗位的相对位置;③将类似职位归入同一工资等级;④确定每个工资级别表示的工资水平:将目前的工资率和职位点值绘制工资曲线,根据市场工资率进行调整;⑤最后要对所有工资等级的工资进行微调。
二、企业薪酬改革存在的问题分析
1.缺乏战略层面的分析和思考。一些企业在进行薪酬设计时,只是为设计而设计,往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,而忽略了薪酬改革的目的是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,十分有必要从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合本企业。
2.忽略企业的发展阶段。企业发展的不同阶段应有不同的薪酬战略,在企业的初创阶段,当企业正急于为有限的产品打开市场,收入和利润都较低时,很难提供具有竞争力的薪酬;而对处在成熟期的企业,设计有竞争力的工资和奖金才有可能。而很多企业在设计时盲目追求“科学性、先进性”,而简单、僵化地照搬薪酬设计的理论和程序,忽略了企业的发展阶段。
3.薪酬方案的激励性不足。赫茨伯格在双因素理论中提出“工资”是保健因素,只能使人产生不满和没有不满,而不能起到激励作用。而在现代企业中,薪酬设计一方面注意其保健作用,另一方面更强调其激励性。企业在设计薪酬改革方案时,更多是注意薪酬的公平性和规范性,使薪酬方案的激励性不足。薪酬结构有缺陷、薪酬体系与绩效考核体系脱节是缺乏激励性的主要原因。
4.岗位评价不切合实际。岗位评价是保证薪酬方案具有内部公平性的重要手段,然而,在进行企业改革的过程中,两种做法存在问题:①草率决定。由人力资源部的相关人员根据经验简单草率地将企业各个岗位评价出分值作为薪点,而很少考虑报酬因素。如果企业规模小、结构单一,这种做法是有效的,但对于较大的企业,人员关系复杂、工作岗位较多时,就很难达到内部公平。②繁杂,陷入僵局。岗位评价是薪酬方案设计的重要环节,首先要成立评价委员会,要选择报酬因素,然后进行评价。但也有些企业在进行岗位评价时由于报酬因素选择不当,参与评价的人员选择不当,使评价工作过于繁杂,出现了很多矛盾和混乱,使评价工作进行了很长时间也很难理出头绪。两种问题产生的原因是由于企业的基础工作不扎实、分析不充分以及方案设计人员对各项工作不熟悉和缺乏经验造成的。
5.薪酬改革的目标不明确。企业实施薪酬改革的动机往往是因为现有的薪酬系统出现问题,或是薪酬系统仍是大锅饭,或是存在对同一个报酬因素的重复计算,或是对企业贡献大的员工存在不公平的待遇等。为了改变上述不合理的状况,企业实施薪酬制度改革,然而,当企业在方案设计完成后,发现新的薪酬体系经过核算后并没有达到企业目的,应该调高工资的员工没有调高,而企业希望降低工资的员工没有降低,方案重来,耽误了时间。所以,薪酬改革在一开始时,就要有明确的指导思想和目标,从而使设计的结果不会偏离目标太远。
三、企业薪酬改革的困境
企业在薪酬管理方面经常出现“格雷欣法则”,即“劣质”(素质较低)的人力资源驱逐“优质”(素质较高)的人力资源。企业高素质人力资源(核心员工)的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平,该现象导致的后果是企业核心及整体员工素质下降,企业效益、整体薪酬水平下降,这是很多企业在日益激烈的市场竞争中失利的深层次原因之一。大多数企业已认识到必须改变这种薪酬状况,但薪酬改革必定要冲击很多员工的既得利益,长期以来形成的工资能上不能下,能增不能减的惯例,使改革受到很大的阻力。目前我国劳动力市场基本处于供大于求的态势,特别是对没有技术或某方面优势的劳动者来说,引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨,对他们的冲击更大。企业希望将高素质员工、低素质员工的薪酬都设计为与市场持平,一种办法是总体工资水平不变,通过对一般员工薪酬水平的适度降低,“挤出”必要额度以提高核心员工的薪酬水平,并使核心员工的薪酬逼近市场水平;另一种办法是工资总额有所突破,保持一般员工薪酬水平不变,大幅度提高核心员工的薪酬,接近或超过市场水平。但往往由于人们长期形成的扭曲的公平观作用,两种方案的改革都会遇到阻力,使薪酬改革方案一改再改,总是得不到“职代会”的认可,使改革陷入困境。
四、企业薪酬改革对策及建议
尽管企业的薪酬改革遇到了困难和阻力,薪酬方案设计的方法和思路正在摸索,运行的过程也在不断的调整,但为了适应环境的变化尤其是我国加入WTO以后的人才竞争态势,企业薪酬改革势在必行。
1.如何面对薪酬改革的困境
薪酬改革涉及企业每个员工的切身利益,人们的抵触和对立是正常的,改革有难度也是必然的,关键是如何面对这一困境。
(1)正确认识薪酬变革阻力的存在。人们反对薪酬改革、阻挠薪酬改革甚至对抗变革,这种制约力来源于个体、集体,也可能来自企业本身甚至外部环境。只要有改革,就存在阻力,更何况是涉及员工个人利益得失的薪酬改革。阻力的存在意味着薪酬改革不可能一帆风顺,应该既注意阻力对改革成败和进程产生消极的、不利影响,为此采取措施减弱和转化阻力;同时还应该看到人们对薪酬改革阻力并不完全是破坏性的,而可以在妥善的管理或处理下转化为积极的、建设性的。阻力的存在至少能引起改革者对所拟订薪酬方案和思路予以更理智、更全面的思考,并在必要时做出修正,使薪酬方案获得不断完善和优化,从而取得更好的改革效果。
(2)静观事态的恶化。原有薪酬制度已成为企业发展的羁绊,外资企业的进入和民营企业的崛起使我国更多的企业面临着人才的竞争,核心人员的流失日益严重,已成为企业所有员工关注问题,企业可采取静观事态的恶化的策略,使所有的员工认识到不进行薪酬改革将危及企业和自身的生存,此时进行薪酬改革将减少阻力。
(3)创造压力气氛。发现企业薪酬变革的动力,营造危机感,塑造薪酬改革乃是大势所趋的气氛,给员工造成一种压力,使员工认识到目前的薪酬制度不改不行。一般由企业的高层领导动员,阐述薪酬改革的迫切性和必要性,分析旧薪酬制度的弊端,解释按劳分配与按生产要素分配的必要性,强调激励性薪酬与企业效益、个人业绩的关系,创造打破“大锅饭”薪酬制度的压力气氛。
(4)创造希望。在采取措施克服薪酬改革阻力的同时具体描绘薪酬改革的蓝图,明确薪酬改革的目标和方向,使员工看到薪酬改革对组织和个人都有利改革可以使组织和个人都能够得到成长和发展,只要个人努力,每个人都能得到比目前更高的薪酬。
2.如何避免薪酬改革中的问题
针对薪酬改革中遇到的问题,企业在进行薪酬方案设计时,一定要有系统、有步骤地开展这项工作。
(1)规划、部署阶段。本论文由整理提供充分考虑薪酬改革涉及的方方面面,①定出薪酬改革的时间进度,确定改革委员会的成员构成;②明确薪酬改革的总体目标。充分考虑企业的发展阶段和战略方向,明确企业通过薪酬改革应达到怎样的薪酬结构及企业中各类人员应达到怎样的薪酬水平;③确定薪酬改革的原则。公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性是薪酬改革必须遵循的基本原则,是企业薪酬改革动员、培训的基础,是薪酬改革得以顺利进行的保证。
(2)评价、设计阶段。上述薪酬改革的目标和原则必须在设计阶段给予保证。①选择报酬因素,开展岗位评价工作。这是保证薪酬内部公平性的基础,给薪酬改革委员会授权,调动各级员工的积极参与,把握原则、掌握进度,对内部岗位进行公正的排序;②进行薪酬调查。薪酬调查可以了解到目前企业薪酬状况与市场薪酬的差距,根据企业的发展阶段和经营状况确定薪酬战略,确定企业的薪酬总额水平、各类人员的薪酬结构、各类人员的薪级幅度,以确保企业薪酬在一定范围内或整体具有竞争性;③确定合理的薪酬结构,充分体现薪酬的激励性。薪酬设计除应达到传统工资具有的保健功能外,激励性已成为衡量现代薪酬设计有效性的主要标准,在薪酬结构中应有一定比例的激励性工资,且比例有不断上升的趋势,这部分工资与企业的效益和员工的绩效直接挂钩,所以薪酬设计不仅与企业的效益有关更重要的是必须有完善的绩效管理和考核体系作为支撑。
(3)审核、调整阶段。对新的薪酬方案进行复核,在每种类别中选择具有代表性的岗位,核算新旧两种方案同一个岗位薪酬的差距,哪些岗位升、哪些岗位降,是否达到了预期的目标、是否突破工资总额,对不符合要求的部分进行调整。
(4)复议、完善阶段。在完成薪酬改革体系设计工作之后,征求企业内管理人员和广大员工的意见和建议,给足够的时间和机会让他们畅所欲言,其目的是使薪酬方案更加合理和具有激励性,更能够被企业的员工所接受。超级秘书网
五、结语
企业进行薪酬改革是竞争的需要,竞争不仅体现在市场、产品、技术上,更重要的体现在人力资源政策、薪酬政策及人才的争夺上,进行薪酬改革、完善薪酬制度是企业深化改革、在竞争中获得优势的必然选择。我国企业已经认识到薪酬改革的必要性,或多或少、或深或浅地进行着薪酬改革的尝试,虽然采取的方式不同,有企业自行设计、有聘请专家设计或联合设计等,但都在不同程度上取得了一定的成绩。虽然薪酬改革还存在许多问题,但毕竟为下一步的改革积累了经验,虽然薪酬改革遇到了困难和阻力,但改革的趋势势不可挡。
[参考文献]
[1]赵署明,中国企业人力资源管理,南京大学出版社,1995.8,p173.
[2]李新建,薪酬调整,中国人力资源开发,2002.2,p40~41.
薪酬专员工作总结篇8
(一)集团化的工资总额管控
为全面贯彻党的精神，以新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实党中央、上级国资监管机构，统筹推进深化国有企业改革、完善国有资产管理体制和坚持按劳分配原则、完善按要素分配体制机制的要求，以增强活力、提升效率为中心，建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。轨道交通行业属于以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主的公共服务类国有企业，根据国家、省市的工资管控要求，采用集团化的工资总额管控模式，即集团根据下属单位的任务完成情况和功能定位核定该单位工资总额预算。建立健全以全面预算为基础，科学性、系统性的工资总额管理机制，定期进行人工成本预算整体执行检查，预测全年人工成本预算发生情况，加强对集团各下属单位人工成本的监测预警。制度上，主动建立健全工资总额管理制度及配套实施细则，敦促下属单位根据需要制定相应的工资管理制度，加强对各单位专员的业务指导，从制度上管好薪酬，加强对下属单位工资总额和工资水平的双重调控，全面提升工资总额管理针对性有效性系统性，应用企业管理最新科学方法和管理工具，推动国有资本做优、做强、做大。
(二)内部收入分配
在内部收入分配方面，坚持以岗定薪，以岗位价值决定劳动用工，建立了与市场经济相适应、与公司功能定位相配套的内部收入分配体系。根据下属企业特点，明确工资总额管理机制，确定工资总额效益联动方式，编制工资总额管理办法内容包括工资总额管理原则、管理方式、决定机制和流程，以及内部分级分配管理、监督检查机制。内部收入分配坚持“三个导向”即导向运营安全、导向关键岗位、导向一线员工，合理拉开内部收入分配差距。轨道交通行业的安全性尤为重要，近年来各省市把安全生产作为重点工作专项部署，在内部收入分配上，不少轨道交通企业对质量安全也有专项工资倾斜政策，设立专项奖金以激发全员安全生产的意识。集团子企业负责人统一实行基本年薪、绩效年薪和任期激励收入相结合的薪酬结构，根据综合业绩考核评价结果，实行与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配制度。贯彻落实新政策新任务、切实贴合战略发展需要，由集团统一核定子企业负责人薪酬水平。为完善现代企业制度建设，深化收入分配制度改革，做到国有企业健康发展，收入分配合理有序，同样层级的中层领导，子企业负责人年薪会略高于机关职能部门负责的年薪，以激励中层领导下基层干实事，对于业绩特别突出的经营性单位，适当给予一次性奖金并在日后的考察任用中给予优先考虑任用。另外，为了便于整个集团内部中层干部的调配和流动，各公司中层干部收入水平相对保持平衡，方便干部的轮岗交流。
(三)薪酬激励机制
基于国有企业的性质定位，轨道交通行业的薪酬激励机制目前较为有限，除了薪酬保障之外，各单位建立了社会保险、住房公积金等福利体系。部分城市为了吸引和留住人才，结合各城市政府的人才政策，细化完善安居政策，建立了补充住房公积金制度，为外来员工租房购房缓解了部分压力，尤其是2020年各城市紧锣密鼓的了人才政策，“抢人大战”进入白热化阶段。截至2020年底，约60个城市了人才政策，其中不乏广州、上海、深圳等国内一线城市，还有南京、杭州等城市，对人才的安居政策倾斜一再加码。为了保障和提高员工退休后的待遇水平，建立人才长效激励机制，不少城轨企业探索补充养老保险制度，即企业年金。此外，轨道交通行业人员规模较大，人数众多，工作出现突发事故，尤其是重疾、意外伤害的现象较多，商业补充医疗保险、员工体检、弹利计划也是各单位积极探索的薪酬激励机制。
二、存在的不足分析
(一)内部收入分配不合理
轨道交通行业定位为公益服务类企业，采用宽带薪酬制，薪酬自然增长不足，薪酬重叠度过高，员工薪资自然增长乏力，剔除每年新入职、新晋升人员，薪酬的自然增长不能追平各市年均CPI(ConsumerPriceIndex又名居民消费价格指数)。部分一线基层员工到手的收入过低，影响其日常社会生活，尤其是在国内一线城市，生活成本居高不下，过低的行业薪酬对其租房购房产生一定的压力，导致一些高技能人才的流失，部分干脆转行返乡或者流向其他兄弟城市，对于留住人才产生的不良的效果。从留住人才的角度来说，待遇留人是很重要的有机部分，一线城市兴建地铁时间早、发展快，人才储备较多，随着其他城市地铁新线的开通，不少高技能人才被以高年薪、优待遇挖角至新的公司。要真正留住人才，还需采取更加有力的内部收入分配机制，工资总额持续向轨道交通关键岗位、运营一线、核心技能团队、优秀资源经营团队倾斜，打破高价位大锅饭的平均主义，让人才安心、安业，让人才留得久。
(二)薪酬激励机制不足
薪酬调节机制薪酬结构不合理，薪酬分为固定部分和浮动部分，固定部分是不挂钩任何考核指标的固定工资，用于保障员工的日常生活开支。浮动工资直接与业绩考核挂钩，根据员工考核结果按得分进行发放，业绩好的员工则多，业绩差的员工则少。在固定工资和浮动工资的比例上，层级越低的员工年薪较低，固定工资部分占比较高;层级较高的干部负责企业的绩效考核和经营指标，浮动工资部分占比较多，企业绩效越高则收入越高，反之则收入下降。该固浮比一方面是为了激励企业中高层更好地开展工作，发挥薪酬激励的作用，另一方面也符合国有企业收入分配制度改革中“员工能进能出，收入能增能减”的政策导向。尽管薪酬构成符合“收入能增能减”的改革趋势，但轨道交通行业的薪酬激励机制仍然较为单一，不能适应国企改革三年行动计划的相关目标。长期以来，轨道交通行业薪酬激励机制市场化不足、可操作性不强、灵活性不够，导致薪酬激励上一定程度上存在一定的瓶颈，未来要聚焦“薪酬激励干什么”，激发技术人才、技能人才大举创新，制造更多的轨道交通行业的“时代工匠”。
(三)薪酬福利体系设计欠缺
一个优秀的公司除了为员工提供匹配市场价位的工资津贴、福利待遇外，还要重视员工的职业生涯发展以及员工的劳动环境。目前，轨道交通行业的薪酬体系整体设计较为僵化，大幅偏向于薪酬体系，而不是打造一个涉及员工职业生涯的大薪酬福利体系，只依靠现金发放这一个手段，很快会遭遇一系列问题，造成企业核心人才的流失。尤其是面对大量新进的“90后”“00后”员工，要建立一个对外有竞争性、对内有激励性的薪酬体系，站在战略层面统筹考虑，全盘设计，让员工在企业干的有成就感、满足感，实现人力资本保值、增值，提升企业形象，打造员工和企业“双赢”局面。在设计薪酬体系之前，要建立“以岗定薪”“一岗一薪”“职岗匹配”的明确职位体系，拓宽员工的职业发展的通道，不局限于行政序列，而是要基于技能、技术、经营和管理等多方面考虑，建立多通道的职位体系，打破各职位体系直接的壁垒，建立阶梯螺旋式上升的职业发展通道，让员工根据个人实际情况选择职位成长通道，尤其是打破“天花板”壁垒，不要局限员工的个人发展和进步，稳定员工队伍、防止人才流失。
三、基于国企改革的薪酬激励创新
(一)改革集团内部工资决定机制
国有企业工资决定机制改革进入深水区，国家、省市国资委赋予了企业更大的自主分配权，这对轨道交通行业工资总额管理工作提出新的要求和挑战。如何利用好工资总额分配的指挥棒，激发企业经营活力和创造力，激励全体员工能做事、想做事、愿做事。需以增强企业活力、促进集团发展为目标，组织各级子企业结合功能定位和经营规模，梳理优化管理和业务流程，建立工资与绩效联动的内部收入分配机制，打造兼具效率和公平的工资总额管理体系，健全建立工资总额的管理制度，打通员工的职业发展通道。持续深化“三项制度”改革，发挥用人单位的自主分配权，初步构建起集团主管部门总额管控、用人单位自主分配、对标行业一流、市场化手段激励的工资总额管理机制。大力放权，指导子企业根据企业功能定位和主营业务建立适合本单位的工资总额管理办法和相应配套制度，将薪酬体系制定权和薪酬激励政策执行权下放下去，做好政策解答和服务扶持子企业进行工资总额决定机制的改革。
(二)不断优化集团内部收入分配秩序
首先是要打破过去“干好干坏一个样”的用人观念，实现企业用人制度上的改革，将专业能力出众、技术水平较高人才的引进来，探索实施员工任期制改革和协议工资制，让专业人才发光、发热，工资由专业业绩、经营能力说了算。其次是通过行业内的对标超差，借鉴先进管理经验，建立统一的子企业负责人薪酬管理制度，确保定薪有依据、激励有目标，根据经营定位、考核目标确定合适的薪酬水平并保证集团中高层干部的正常流动。在指导各公司薪酬体系的优化上，始终保持集团合理的内部收入差异，坚持薪酬向一线岗位、关键人才倾斜，除了基本工资、绩效工资和岗位津贴等常见薪酬项目，设立专项奖金对表现突出的部门、员工给予一次性奖励，明确高层次人才协议工资、年薪、绩效工资倾斜所需经费在工资总额中单独列支，不纳入当年子企业的工资总额预算内，形成岗位价值为导向的内部收入分配激励机制，促进内部收入分配更合理、更有序，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。
(三)实施薪酬激励试点改革
立足高质量发展目标，对标行业一流，创新工作思路，探索新的发展模式，寻找新的利润增长点，深度激活全员创新活力，提质增效，促进可持续发展，在核定工资总额时对团队和个人给予专项奖励。首先要建立专项薪酬激励试点工作计划，明确薪酬激励实施人员和范围。其次始终做好过程监督和检查，定期开展员工座谈听取相应意见，有序组织开展薪酬激励改革试点工作，遵循实施程序，遵守财务制度和收入分配制度，加强监督检查，确保列支渠道合规、发放程序规范，加强风险防范，确保员工薪酬激励改革试点工作稳步推进。最后是要强力推动薪酬激励试点改革，打通政策落实“最后一公里”，积极向子企业宣传国企三年改革行动方案，加深对国家政策的理解和解读，将薪酬激励试点改革纳入对企业的年度绩效考核指标中来，不断增强高层次人才获得感、幸福感。
四、结语
建立健全工资总额管理制度及细则，提升工资总额管理的规范性和专业性。随着国企改革进入深水区，在工资总额管理上更要精益求精，用足国家、省市的相关政策，加快建立健全与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩、与劳动力市场基本适应的工资决定机制，提升效率，优化程序，大胆放权。完善工资总额管理体系，按照“效益增则收入增、效益减则收入减”的原则，根据企业的经营性质和产业定位来选择适合该单位的工资总额管理制度，从工资总额分级分类管理、工资总额预算管理、工资总额决定机制、工资总额管理程序、企业内部分配管理、工资总额的监督检查、工资总额的配套制度等多个方面规范子企业的工资总额管理。加强全面预算管理，提升轨道交通行业专业人才整体收入水平。以“数智化”“信息化”为抓手，对工资总额的发放列支进行全年动态监测，定期到子企业进行预算执行情况检查，实地查看财务列支凭证，对发现的列支问题及时进行通报和整改，加强各单位人工成本、劳动信息统计等数据分析。根据年度的各项工资、福利和其他人工成本数据，对各层级在职员工年收入情况进行调查研究，深入分析各级员工收入差异存在的原因，梳理各单位薪酬体系存在的问题及不足，形成调查分析报告，为优化集团内部收入分配制度提供依据，为实现企业战略发挥保障作用。结合人才职位体系，分类评价人才，了解轨道交通行业市场价位，聚焦关键人才、核心队伍，让不同层级、不同类别的轨道交通人才享受“一人、一岗、一薪”的灵活性薪酬政策，鼓励对高层次人才和职业经理人实施年薪制、协议工资制等创新性的收入分配方式打造全面有竞争力的薪酬福利体系。加强过程监督检查，坚持落实省、市工资管理规定，不定期审核子企业的财务账套，及时了解工资总额预算管理和人工成本规范列支情况。不得在工资总额之外以其他形式列支任何工资性支出，对出现超提、超发工资等违规情况进行通报批评，并核减子企业下一年度的工资总额基数，并扣减企业负责人相应超发一定比例的绩效年薪。
参考文献:
薪酬专员工作总结篇9
现代意义的薪酬（compensation）在学术领域和在工商企业管理领域是经历了从工资（wage）到薪水（salary）演变发展而来的，最后发展到整体性薪酬（total reward）的过程。
工资是根据工作时间或者工作量而支付的劳动报酬，主要支付对象是从事服务行业或者是制造行业的生产操作人员，以蓝领阶层为主，根据每天工作的时间数或者生产的件数来领取工资。薪水又称薪资，是特指企业每个月都支付给雇员一种相对稳定的金额报酬，在欧美国家特指白领阶层。在我国香港和台湾地区政府职员每月发放报酬称为薪资，在中国普通雇员的劳动报酬也用薪水表示，很多企业为了激发雇员的工作积极性和培养企业团队合作精神，工资阶层和薪水阶层的区别趋于模糊化。薪酬是指雇员的整体性薪资，在薪水基础上还包括红利、奖励以及企业提供的福利等。在薪酬中突出强调了“酬”的概念，体现了报酬在支付中承担的激励作用。近年来，伴随着企业市场竞争的加剧，企业采取的报酬支付形式也在不断发展变化，各种显性报酬和隐性报酬相结合的新形式不断涌现，学术领域的部分学者将雇员从企业获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中。
在不同的时期报酬的支付形式不同，包含的内容不同，体现的功能不同，但报酬从本质上都反映了雇员付出劳动后所获得的回报，这是一种交换关系的体现。在这种交换关系中，一方是接受报酬的雇员，另一方是支付报酬的企业。雇员按照企业的要求付出劳动后获得报酬，企业通过员工的劳动获得经济效益，支付报酬给雇员。
1.2 从经济学和管理学中探究薪酬关注点
在经济学中主要关注工资具有的性质，决定工资水平高低的机制问题，工资在企业成本中所占的比例等问题。但是在管理学中把关注的点放在工资对企业效率提升问题上以及采取哪种薪酬支付形式才能达到提升企业效率等问题。
1.3 多维视角下对薪酬的解读
从全社会来看，薪酬水平的高低代表雇员的个人可支配收入水平的高低，将直接影响全社会的消费水平、消费结构。很多社会宏观经济问题都和微观经济中的薪酬问题息息相关，如“拉动内需”“社会阶层贫富差距拉大”“市场购买力不足”等问题是从宏观层面对薪酬问题的反映。
从企业来看，薪酬主要是成本费用的体现。企业考虑如何在利润最大化的基础上降低成本费用问题，工人的薪酬构成生产成本，管理人员、销售人员的薪酬构成费用。企业支付给员工的薪酬是否给企业带来预计的绩效，薪酬体系在设计中要遵循的一个主要指标是其要能够衡量企业绩效。
从个人来看，薪酬是付出劳动换回报酬的过程，是一种交换结果的体现。
2 第三方物流企业在薪酬激励方面存在的问题
2.1 薪酬存在严重的结构不合理问题
第三方物流企业普遍规模比较小，企业发展历史比较短，经过走访调查，研究发现企业薪酬结构不合理现象突出。主要表现在企业中注重工资、奖金对员工的工作积极性的调动，福利薪酬在企业中体现不明显。由于受传统观念的影响，认为工资、奖金等物质性薪酬对员工的激励作用会比较明显，轻视了福利薪酬在薪酬结构中所起到的重要作用，从而导致企业薪酬结构中各部分的比例不合理，甚至导致企业的人才流动比率过大。调查发现，有些物流企业基层员工年流失率在50%以上。[1]
2.2 薪酬分配中平均主义倾向突出
在物流企业中，各个岗位没有明确的岗位职责，岗位分工不清晰，各个岗位之间薪酬差别不明显，同一岗位内部薪酬与绩效没有明显挂钩。这种薪酬分配的平均主义倾向，使员工的工作积极性无法得到有效调动，员工多劳并没有多得，致使有些岗位会出现比较明显的消极怠工情绪，使企业的薪酬体系在激励员工方面没有起到应有的作用。
2.3 薪酬激励的短视行为
薪酬激励的短视行为主要指企业过于注重短期激励，而忽视了长期激励对于企业稳定发展所起到的作用。第三方物流企业对员工工资所执行的标准，主要是员工近期的工作态度、业绩水平作为关键指标来决定的，并不是以员工长期的工作作风以及员工的发展空间确定的。在同一岗位上，不存在工资档位的差别。对于企业发展所需要的中高层核心管理人员，薪酬中只体现工资和奖金部分，对其激励效果不明显。按照马斯洛的需求层次理论，该类型的员工对精神层面的追求要超过对物质层面的追求，企业用工作成绩的肯定、职位的晋升等激励员工的效果会更好。企业薪酬激励的短视行为会严重制约企业的发展。
2.4 专业技能在薪酬构成中没有得到有效体现
物流企业中像运输、仓储、配送等环节都包含一定的技术要求，需要工作人员的专业技能操作来完成各项工作。但通过调查发现，多数物流企业对员工所拥有的专业技能只有按岗位笼统的认定，并没有按技能水平在工资构成中详细的区分。比如像技能水平高的叉车工人与技能水平一般的叉车工人基本工资是一样的，企业对专业技能不重视的态度，在薪酬中没有有效的体现专业技能，使员工在专业技术方面不愿意钻研，在提高专业技能方面失去了动力。员工的专业技能水平直接影响企业的服务水平，影响服务质量。
2.5 非物质薪酬的缺失影响激励效果的实现
非物质薪酬主要指物质薪酬以外企业满足员工的其他需求，如企业提供的培训、提供职位晋升的通道、定期组织员工集体旅游、免费健康查体等。按照马斯洛需求层次理论，当低层次的物质需要得到满足后，高层次的精神需要成为其追求的目标。大多数物流企业只重视对员工物质需要的满足，忽略了员工所追求的精神需要。现阶段，由于物流企业属于劳动力密集型的企业，多数员工的学历低、技能差，期望企业能够提供专业的技能培训。有的员工期望企业有畅通的职位晋升通道，通过自身的努力工作实现其职业梦想。有的员工希望工作付出、工作成绩的取得能够得到公司的认可，获得工作的成就感。由于非物质薪酬的缺失，员工失去精神动力，薪酬所起到的激励效果呈现下降趋势。
3 优化第三方物流企业薪酬激励的策略
3.1 建立科学合理的薪酬结构
在物流企业中员工主要有操作型员工、技能型员工、管理型员工三类。操作型员工主要指面向物流企业操作一线的员工，技能型员工主要指在物流企业中具备一定的信息技术或者具有一定技术能力的员工，管理型员工主要指各级管理岗位上的员工。针对以上三类员工要确定合理的工资标准，根据岗位差别创造的绩效不同确定奖金标准，在薪酬结构中增加福利薪酬在总体薪酬中所占的比重，不同类型的员工既有企业统一的福利标准，又有为各类型员工量身定制的福利计划。如针对操作型员工，物流企业可以加强岗位培训，让员工的工作技能得到提高，从而减少工作中的出错率如分拣错误，提高绩效工资水平；针对技能型员工，物流企业可以通过推出技能大赛去促进员工技术上的创新和技能上的提高，参赛选手获得企业物质和精神双重奖励；针对管理型员工，企业可以提供出去培训，交流学习的机会，提高管理人员的管理水平，更新其管理理念。因此，物流企业薪酬结构的科学合理是提升其在行业里竞争力的重要决定因素。[2]
3.2 在公平的基础上优化薪酬激励体系
在薪酬激励体系中各类型的员工对薪酬的公平性都是最为关注的，物流企业各类型的员工在马斯洛需求层次中是处于不同的需要层次的。企业薪酬的制定要考虑到员工所处的需要阶段。薪酬首先需要满足员工最基本的生存需要，这是企业薪酬的底线。企业要想留住员工，在员工需要层次上升时，物流企业也必须要提高薪酬的满足层次，才能稳定员工队伍。因此，薪酬激励体系的设计与员工具有密不可分的关系。在薪酬激励体系的设计上，必须坚持公平、透明的原则，根据企业量化的绩效评价体系，全面调查物流行业现有的薪酬结构和行业平均薪酬水平，考虑企业所在区域劳动力市场供求情况，结合员工的技能操作水平和工作胜任能力等因素综合决定各类员工的整体薪酬水平。与此同时，企业要为员工的发展提供平台，让员工看到在企业工作过程中，伴随企业发展个人可提升的空间。[3]
3.3 建立企业的长效激励机制
近年来，伴随电商的快速发展，物流企业的数量尤其是中小物流企业呈现井喷之势。第三方物流企业与传统物流企业相比，在规模效益方面处于不利地位，在员工招聘方面对员工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必将增加企业的运行成本，影响到企业当期经营成果的实现。为克服上述不利因素，第三方物流企业可以采取短期激励为辅，长期激励为主的激励策略。短期激励在激励中所占比例不高，可以有效降低企业当期的激励成本，而长期激励又不会大幅度提高当期的激励成本，使企业整体激励成本得到有效的控制。企业长期激励的形式可以多样化，包括针对核心员工可以参与企业的利润分享计划、职位晋升激励计划、员工培训奖励计划。
3.4 在薪酬构成中体现专业技能差别
薪酬专员工作总结篇10
根据薪酬调研结果进行调薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司总体薪酬与市场比对有明显的差距，则需要重新审计公司的薪酬结构。以下为某公司的薪酬总体水平与市场整体的比较。(表一)
从上图的比较可以发现，A公司职级8级以下职位的对应薪酬处于市场中上水平，而8级以上职位的对应薪酬处于市场中下水平。如果其他条件正常，则该公司很可能由于薪酬结构定位错位而导致中高级员工的流失，其薪酬结构需要总体上调整。按一般规律，8级以上职位为专业人员和管理人员，其市场定位一般在P50以上,甚至为P65-75,而8级以下的职位薪酬定位在50%即可。
根据年度绩效评估和市场比对结果调薪
尽管年度调薪看重的是未来一年员工的潜力和价值，过去一年的业绩的奖励形式表现在年度奖金上。但我们仍然可以根据员工过去一年的能力表现来预测该员工未来一年的价值。几种主要的情景和薪酬调整策略如下：
情景3：个人绩效评估等级是C等，个人薪酬与市场中位比在80%以下或者80%~100%，如果员工有潜力提高绩效，应指导其绩效提升后调整至80%以上和95%~100%。而个人薪酬与市场中位比在100%以上，则原则上要冻结调薪，同时鼓励员工学习新技能或者扩充工作职责内容。
情景4：个人绩效评估等级是D或E等，原则上都要冻结调薪，并要求员工提高绩效甚至进一步评估个人是否适合该职位。
薪酬专员工作总结篇11
薪酬的概念包括广义和狭义两个方面。广义的薪酬指员工因完成工作而得到的内在和外在的报酬，狭义的薪酬仅指外在的报酬。本文重点研究狭义的薪酬。薪酬的核心部分包括三个板块：基本工资、奖金和福利。基本工资与福利倾向于稳定性与保障性，是薪酬的保障性因素；奖金倾向于激励性与持续性，是薪酬的激励性因素。
二、国有建筑企业薪酬分配制度存在的问题
第一，工资水平与市场价位脱节。国有建筑企业薪酬外部竞争性的问题主要表现在工资水平与市场价位脱节。2011年劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分国有建筑企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般岗位员工的工资水平高于劳动力市场价位，而关键岗位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引和留住关键岗位人才极为不利。
第二，薪酬管理观念落后，薪酬体系陈旧，难以适应新形势的要求。不少国有建筑企业的薪酬管理观念仍较落后，上至企业经营者轻视现代薪酬管理理念，忽视员工绩效；下至基层员工的不患寡而患不均的攀比思想仍然存在，较为严重地影响企业内部新的薪酬分配制度和相应激励机制的建立，不能适应新形势和新环境下的人力资源管理要求。
第三，薪酬分配的行业差异、地区差异和内部差异过大。不同行业员工薪酬差距过大，其中电力、电信、金融等国家垄断行业因高额利润使员工薪酬超出其他行业很多，有的差距高达几倍。据调查统计，2010年中国国有垄断行业拥有的员工不足全国员工总数的8%，但工资和工资外收入总额估算相当于当年全国员工工资总额的55%。而《2010年建筑行业薪酬市场研究报告》显示，社会平均工资的增长率为10%，而建筑行业增长率仅是其1/2左右。
不同地区的建筑企业的薪酬分配存在巨大差异。众所周知，北京、上海、珠江三角洲以及其他较发达的大中城市与东北地区的中小城市相比，薪酬差距非常明显，少则几倍，高则达十几倍，导致优秀人才经常被吸引到发达地区，东北地区国有建筑企业大批人才流失。
三、完善国有建筑企业薪酬分配制度的对策建议
第一，推广现代薪酬分配制度，建立、健全与之相匹配的激励与考核机制。国有建筑企业在推广以岗位工资、绩效工资和福利相结合的薪酬分配制度的同时，须建立、健全与薪酬分配制度相匹配的激励与考核机制。合理分配基本工资和绩效工资的比例，将绩效工资与绩效考核结果密切挂钩。合理安排员工福利，增强员工的归属感和认同感。根据岗位和人才的重要性以及要求的不同，增强薪酬区分度和透明度，合理拉大薪酬差距，留住关键人才。但是，也要防止管理层借口打破平均主义而肆意拉大薪酬差距，使管理层与普通员工的差距大得离谱，形成一种新的不公平。
第二，建立管理、专业技术与技能并重、多种发展通道的薪酬体系。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在管理、专业技术与技能并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注重发展企业所需的专业技术与技能即可获得相应报酬。向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而提升了企业的凝聚力和竞争力。
第三，根据内外部劳动力市场水平，提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行调查。薪酬调查的对象，最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
薪酬专员工作总结篇12
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
薪酬专员工作总结篇13
2、制定原则
本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。
2.1
公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；
2.2
竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。
2.3
激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。
2.4
经济：在考虑公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。
2.5
合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。
3、管理机构
3.1薪酬管理委员会
主任：总经理
成员：分管副总经理、行政部经理、财务部经理
3.2
薪酬委员会职责：
3.2.1
审查行政部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。
3.2.2
审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。
本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由行政部负责。
4、制定依据
本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）
5、岗位职级划分
5.1
公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：公司总经理；二层级（B）：公司常务总经理；三层级（C）：副总经理；四层级（D）：部长级；五层级（E）：作业主管级；六层级（F）：专管员级。
6、薪酬组成
基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金
6.1
基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。
6.2
岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。
6.3
绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。
6.4
加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。
6.5
各类补贴：
6.5.1
特殊津贴：是指公司对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。
6.5.2其他补贴：其他补贴包括生活补贴、手机补贴、出差补贴等。
6.6
个人相关扣款：
扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。
6.7
业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。
6.8
奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。
7、试用期薪酬
7.1
试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。
7.2
试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。
7.3
试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。
8、见习期薪酬
见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。
9、薪酬调整
薪酬调整分为整体调整和个别调整。
9.1
整体调整：指公司公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、公司公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。
9.2
个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。
薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。
薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。
9.3
各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。
10、薪酬的支付
10.1
薪酬支付时间计算
A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。
B、薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放
10.2
下列各款项须直接从薪酬中扣除：
A、员工工资个人所得税；
B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；
C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；
D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；
E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。
10.3
工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：
工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：
应发工资
=
（基本工资+岗位津贴）—
（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83
10.4
各类假别薪酬支付标准
A、产假：按国家相关规定执行。
B、婚假：按正常出勤结算工资。
C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。
D、丧假：按正常出勤结算工资
E、公假：按正常出勤结算工资。
F、事假：员工事假期间不发放工资。
H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。
11、社会保障及住房公积金
11.1依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、
医疗保险金。
11.2
员工一律缴纳X综合保险。
12、薪酬保密
