薪酬管理体系篇1
供电企业主多分开完成后，原有的多经企业全部依法合规进行了处置，存续经营的多经企业均成为由集体所有制企业全资或控股的集体企业。企业的经营目标、管理体制、运营方式都发生了重大变化，使集体企业面临新的挑战和机遇，也给企业的依法规范管理提出了更高的要求。目前企业普遍实行多元化用工模式，其中社会聘用员工达到企业用工总量的80%左右，已成为企业经营发展的中坚力量。但长期以来，集体企业对聘用员工的关注不够多、日常管理不够规范，突出表现在职工薪酬构成单一、激励和考核措施使用不多、技术技能水平不高、员工流动性不足。如何建立符合集体企业实际的现代薪酬管理体系，对于提高社会聘用员工工作积极性、创造性，增强员工和企业绩效能力具有重要作用。
二、薪酬管理体系相关理论
1、薪酬管理体系的基本内容
所谓薪酬管理体系，是指以实现企业薪酬管理目标为服务宗旨，以企业发展战略为导引，企业薪酬管理人员对员工报酬发放方式方法、发放水平、发放结构等相关内容进行设计、调整与分配，并为这项工作制定一套完整详细的体系，即为薪酬管理体系。在薪酬管理体系构建过程中，为保证体系构建的科学合理，实用适用，需要企业充分结合自身特点与经营项目类型，对薪酬结构、薪酬水平及特殊群体薪酬结构进行综合考虑与合理确定。综合而言，薪酬管理主要内容包括确定薪酬管理目标、拟定薪酬管理计划、调整企业薪酬结构、制定薪酬管理政策几部分。
1）薪酬管理目标的确定
薪酬管理目标主要是针对员工而言的，即企业通过为员工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、带有激励作用的薪酬制度，来达到留住企业经营发展所需要的人力资源，尤其是优秀人才这一目的。利用这种薪酬制度鼓励与引导员工不断学习，努力提高自身工作所需技能和理论知识与经验，促进员工效能充分发挥。有了明确的薪酬管理目标，还需要对薪酬管理制度激励作用进行充分利用，以提高员工工作效率，激发员工工作积极性，从而为企业创造更多价值，营造良好工作氛围与企业文化。
2）薪酬政策的制定
制定薪酬政策是为企业对薪酬结构、薪酬方式的确定提供参考依据和支持，为薪酬管理提供导向和说明，帮助企业准确把握员工薪酬总额。薪酬政策的制定，要求企业结合自身状况，在充分考虑自身发展战略和经济效益等实际情况基础上来制定符合自身实际发展状况的、科学合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。
3）薪酬结构
薪酬结构是指企业薪酬中固定部分与变动部分的结构以及不同岗位、层级人员之间的薪酬结构。薪酬结构包括三方面内容:企业内部以职位或等级区分的薪酬等级数量；相邻的两个薪酬等级之间交叉与重叠关系；同一薪酬等级内部薪酬变动范围。对薪酬结构的确定和调整，要坚持能对员工产生最大激励的原则。
2、薪酬管理体系设计应遵循的原则
1）激励性原则
薪酬作为企业对员工辛苦工作的一种回报和酬谢，应该具有一定的激励作用，即以激励员工继续努力工作为目标和导向，以提高员工工作积极性为标准。要想薪酬管理体系设计的科学合理，公平有效，激励作用明显，企业就必须遵循激励性原则，将其与企业自身经济效益，每个员工的业绩紧密联系起来。
2）公平性原则
薪酬管理体系具有公平性，是每个员工都渴望的，同时也是薪酬体系设计的基础，只有在公平公正的基础上对薪酬管理体系进行设计，员工才会认为这是公平的，合理的，进而薪酬对员工的激励作用才会真正发挥出来。在薪酬管理体系实际设计中，应对员工技能、个体员工业绩等因素进行综合考虑，保证薪酬管理体系整体协调的同时，又兼顾每个员工之间的差异。
3）适应性原则
企业的薪酬体系在企业发展的不同时期，或者市场环境和生产经营状况发生改变时，应按照其变化的实际情况，及时对企业薪酬策略做出合理的调整。薪酬体系的设计必须以合法性、合规性为前提，如与现行的国家法律法规相违背，则应该及时进行调整和改进。
三、薪酬体系现状及存在的问题
目前公司所属6家集体企业社会聘用员工约有1400人，分布在11个专业、42个岗位。员工的薪酬体系大多采取固定工资模式，薪酬结构单一，灵活性、激励性较差，对技术型、管理型员工工作绩效调动不足，传统固定工资制已成为制约集体企业发展的瓶颈。
1、薪酬管理激励性不足
从总体上看，集体企业现行的薪酬体系在实践中存在激励机制严重不足，很难有效地体现员工工作绩效价值。虽然有相应的激励工资，但是缺乏科学、配套的薪酬激励管理机制，不仅没能有效的发挥激励功效，而且扭曲和削弱了激励的导向和推动作用。此外激励手段单一，忽视员工需求的多层次性，对提高员工的工作积极性和促进工作效率提升所起的作用微乎其微。
2、绩效评价指标设置不合理
1）岗位工资没有体现岗位价值
岗位工资没有体现岗位价值，只要是级别相同，岗位工资就相同，可是不同的岗位，在多年的变革中，其岗位工作难度和责任发生了很大的变化，目前的岗位工资还是延续多年以前旧的标准，己经不能正确地反映现在的岗位价值。
2）技能工资无法体现技能差异
技能工资确定依据主要是根据工龄长短，工龄越长，技能工资越高，未与员工技能、职称和贡献挂钩，不能有效地反映其应有的作用。导致员工对提高自身业务水平、学习新知识的积极性不高，未能起到对员工的激励导向作用。
3）基本工资不能体现绩效贡献
基本工资薪酬类别分解不细，涵盖的内容范围和激励性不全、不强，不能充分体现员工的岗位、技能、学能和工龄等要素对工作的绩效贡献度。而且目前基本工资层级差别很小，使得责任和贡献大的关键岗位无法实现权利与义务之间的正比关系，缺乏内部公平，无法有效激励员工。
3、薪酬管理缺乏奖励晋升机制
薪酬结构设计不合理，缺乏规范的薪酬晋升标准和有效的薪酬调整制度。员工薪酬晋升加薪无法根据企业发展需要、员工岗位和业绩的变化，而及时进行规范合理的调整，不能实现薪酬调整的动态管理。薪酬晋升渠道的不通畅，不利于员工个人职业规划，影响员工对企业的归属感。
四、薪酬管理体系设计分析与研究
1、建立科学合理的薪酬管理体系
1）创新完善薪酬制度，建立绩效为主的分配机制
随着市场经济的发展，企业认识到单纯的提高薪酬并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。所以企业应该遵循“以岗定薪、绩效挂钩、按劳分配”的薪酬分配原则，坚持以现实工作业绩为基础，通过对员工进行实绩考核，合理拉开薪酬档次，建立多劳多得，不劳不得的按劳分配薪酬管理体系，有效提高员工的工作能力和工作绩效。
2）科学评测要素价值，设计公平性的薪酬标准
企业既要注重薪酬设计结果的公平性，也要保证薪酬评定程序的公平性。首先应该建立健全岗位分析和工作评价体系，这是完善薪酬分配的基础和前提，也是确定薪酬标准的公平依据。然后通过对各类岗位科学的分析评估和工作成效的真实评价，最终确定企业内部每个岗位的价值和相对重要程度，进而设计具有内部公平性的基本薪资标准。同时将员工的知识、技能、管理水平和工作绩效等要素纳入薪酬分配范畴，建立按劳分配为主、按要素分配为辅的多样分配形式并存的薪酬制度，真正实现员工薪酬分配的内部公平。
3）合理增加福利补贴，设置多元化的薪酬构成
福利和补贴是企业薪酬的重要组成部分，它不但能够为员工提供生活保障，而且对增强凝聚力起到巨大的基础性作用。因此，企业必须设计实施多元化的福利保障措施，在为员工提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供合理的福利补贴待遇，以使得员工的生活更有依托和保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且吸引和留住优秀员工。比如社保在执行“五险”基础上增加“一金”；发放人才津贴、交通通讯补贴等；以及为员工创造带薪轮训、无偿进修机会；有条件的还可以为员工建立年休假、补充养老金等福利制度。
2、建立有效的绩效评价制度
科学有效的绩效评价是检验员工工作业绩优劣的公平方法，也是确定其薪酬标准的最直接依据，还可以成为今后加薪升职的重要参考标准。企业绩效评价制度的建立应综合考虑以下几点：绩效评估前必须对岗位进行分析和界定；对评价指标设计应规范化和标准化，并突出关键绩效指标，有量化的考核数据；评价方法应该将定性与定量相结合，确保方法公正、公开、公认，尽量避免人为因素的影响；绩效评价结果应实事求是，并与薪酬标准和激励机制有效结合挂钩，只有这样“按绩效取酬”的激励作用才能得到有效的发挥。绩效评价必须实行动态优化管理模式，真正体现“绩变薪变”原则，充分发挥绩效评价的激励和约束作用。一是借鉴国内外先进的管理办法，每年根据员工在本岗位技能情况及上年度的工作业绩、能力、态度等综合考评结果，实施绩优晋升制和末位降级制的动态薪酬调整。二是随着企业发展阶段和市场状况的变化，原来的绩效评价制度可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的绩效评价指标进行完善优化，确保制度具有科学有效性。
3、建立科学长效的薪酬激励机制
1）完善与优化薪酬激励机制
对于核心员工（管理人才和技术骨干）实行份额奖励，设置特殊、优秀人才津贴等长期激励政策。对于贡献突出的员工提供晋升轮岗与带薪培训的机会。企业只有设计实施多样化、个性化的薪酬激励措施,才能增强人才对企业的归属感。
2）科学建立岗位、薪酬晋升制度
合理设计划分岗位工资薪档和技能工资等级，不断健全完善规范的薪酬晋升标准和岗位调整方案，畅通晋升通道。按照年度周期，根据员工岗位实际及绩效评价，公平确定员工的岗位薪档和技能等级晋升标准，最终实现薪酬调整的动态管理，使各类员工有同等的晋升机会，真正发挥对员工的激励作用。
3）绩效考核与激励机制有机结合
以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。员工的薪酬结构可以由基本工资（包括岗位工资、技能工资、学能工资）和绩效奖金等共同构成，绩效奖金作为薪酬最灵活的一部分，应根据不同岗位和绩效评价设定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其发挥最大的激励作用。[3]同时还能以此为依据发现人才，重点培养，合理使用，有效促进员工队伍整体素质的提升。
五、结语
因此企业必须充分结合自身特点和实际情况，客观均衡分析内外环境，科学设置绩效评价指标，建立设计以基本薪酬为中心，绩效考评奖金、各项补贴、福利保险等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬管理体系。同时合理设计薪酬晋升通道，根据员工的岗位、业绩变化，实行动态管理，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，激发员工积极性，促进员工价值观念的转变，有效推动企业健康和谐的发展。
参考文献
[1]钱琳.浅析中小企业员工薪酬激励问题[J].经济研究导刊，2011,(6):116.
薪酬管理体系篇2
薪酬的内部公平性指的是薪酬支付的三个依据，即依据职位价值付薪、依据能力付薪、依据业绩付薪。如果未能按照三个付薪依据支付薪酬，说明薪酬体系的炔抗平出现了问题。
是否依据职位价值付酬：职位价值大小是支付薪酬的主要依据，不少企业之所以出现员工对薪酬感觉不公平，主要问题在于大家对职位价值大小的认知不一样，比如传统的根据行政级别支付薪酬，就会导致那些真正为公司创造业绩的核心岗位觉得不公平。
在判定是否依据职位价值付薪时，经常用到的工具是散点回归分析法，就是将现有人员的薪酬根据职位价值评估的结果制作成散点图，再拟合回归成指数趋势线。如果散点越接近趋势线，说明越依据职位价值付薪，越分散说明越没有按照职位价值付薪。
以某地产公司为例，该公司员工薪酬的回归曲线如下图所示：
从图中可以看出该公司的回归曲线与散点的离散度R2=0.916，说明该公司符合职位价值在付薪。一般根据经验来看，离散度在0.8以上可以认为该公司符合职位价值付薪。如果低于0.8，说明没有按照职位价值付薪。
是否依据能力付酬：每个人的能力大小有差异，在确定了薪酬的区间后，需要区分同一职位，不同的任职者能力的差异，能力强的在薪档上会高一些，能力弱的在薪档上会低一些。企业在做薪酬体系诊断的时候需要审查能力强弱是否与薪酬成正比。
举个简单的例子，比如公司的维修工职级别为4级，薪酬设计的区间为年4.5万- 6万之间。如果对维修工的技能进行评级，分为高、中、低三个等级，那么能力高的人薪酬就应该在该薪酬区间的较高位置，而能力低的人薪酬应该在该薪酬区间的较低位置。
是否依据业绩付酬：员工的业绩有好有坏，一个好的薪酬体系通常能够激励员工做出更好的业绩。
判定薪酬是否依据业绩付酬需要从三方面去看：
第一是看在薪酬结构中是否设置有浮动薪酬部分；
第二是看浮动薪酬是否与绩效进行了挂钩；不少企业尽管设置了绩效工资，但是绩效工资没有真正与绩效结果挂钩，变相地成为了固定工资的一部分，比如某企业工资条上有绩效工资这一项，但每个月都是一个固定值。
第三是看绩效是否能反映真实的业绩表现。有的企业设置了绩效工资，绩效工资也与绩效结果挂钩，但是绩效考评是拍脑袋的，采取轮流坐庄或者主观评价，导致绩效结果不能反映真实的业绩表现，这样绩效工资是起不到激励作用的。
薪酬体系是否具有
外部竞争性
薪酬体系需要诊断的一个重要方面就是与市场薪酬进行比较是否具有竞争力。对于企业来说，并非每个企业都有条件做到所有岗位都具有市场竞争力，对于绝大部分企业来说，核心职位要具有市场竞争力就成为了关键。
在做外部竞争性分析之前，需要做市场薪酬调查，了解同行业、同地区、同规模、同岗位相应薪酬信息，从而分析企业的薪酬所处的市场水平，审视核心岗位是否具有竞争力。
以某高科技制造企业为例，将该公司的现有薪酬进行拟合回归，生成一条回归曲线，并与市场上的薪酬水平进行对比，对比如下图所示：
从图中可以看出，这家高科技公司的薪酬水平与市场相比，处于10-25分位的水平，该公司的薪酬水平竞争力就比较低。如果该公司想要从市场上招聘优秀的人才，就需要重新审视企业的薪酬策略，针对核心人才采取具有竞争力的薪酬策略。
薪酬结构是否能起到
激励作用
从薪酬的结构来讲，一般分为四个部分，一是基本工资，二是补贴，三是浮动工资，四是福利。通常，我们把基本工资+补贴称之为固定工资，薪酬结构是否具有激励性其实说的是薪酬的固浮比是否合理。
通常情况下，薪酬结构方面有两个关键点需要在诊断的时候重点关注：
一方面是薪酬的固浮比。浮动部分比例越大，其薪酬的弹性就越大，也就是个人通过努力获取的薪酬的差异化比较大。但在考虑固浮比方面也需要结合企业的实际情况来设计。
先从企业成熟度的角度来看，成熟的企业通常是高固定、低绩效。发展期的企业往往是中固定、高绩效。
再从人员的层级来看，一般基层岗位由于个人的业绩对公司的影响相对较小，个人的努力与否对业绩的好坏影响的程度也比较弱，因此采用高固定+低浮动的薪酬结构，市场上固浮比大约在8：2左右，而企业的中层人员个人的业绩对公司的影响是较大的，个人的努力与否对业绩的影响比较大，因此采用中固定+中浮动，市场上的固浮比大约在6：4左右。高层人员由于个人业绩对公司的影响巨大，因此采用低固定+高浮动，市场上固浮比大约在4：6左右。
另一方面是薪酬的显性化与隐性化的问题。基本工资比较显性化，是每个月的无责任薪酬，员工只要正常出勤，就能拿到这部分工资，这部分的工资就是显性化的工资。浮动工资相对比较显性化，受员工业绩以及公司效益影响比较大。补贴在显性化方面不如基本工资，在员工的眼里补贴属于额外支付的一种补助。而且有些补助并不是每个月都会支付，比如高温补贴，所以补贴对员工来讲只是额外的一种补助，并不会把它当做工资收入的一部分。
福利的显性化程度最弱。尤其是非现金福利，比如过节给每个员工发一桶油，员工不会把这桶油算做工资收入的一部分。实际上公司是支付了成本的。还有一些国企，给员工的社保比较齐全，往往比一些民企支付的社保种类要多，基数要高，像企业年金，每年支付大量的金额，但这部分钱并没有进到员工每个月的工资卡上。因此，员工也不都是能把它当做收入的一部分。
薪酬是否能具备发展性
一个好的薪酬管理体系不仅仅只是考虑解决眼前的薪酬问题，而且要具有前瞻性。要考虑员工的长远发展，在岗位有限的情况下，为员工打开向上发展的空间，对其能力的增长和业绩表现在薪酬上给予认可。
通常情况下，一个考虑了发展性的薪酬体系会注重员工薪酬的普{和个性化调整。
普调方面：
1.根据国家统计局公布的居民消费价格指数调整；
2.根据企业经营状况调整；
3.根据市场对标薪酬数据调整。
企业在薪酬的普调方面一定要留有一定的空间，如果长期不进行普遍调整，员工的薪酬会在市场上不具备薪酬竞争力，容易造成人员流失。
个性化调整方面：
1.根据员工绩效表现调整；
2.根据员工任职资格变化调整；
3.根据员工职位变化调整。
企业需要根据员工的个体情况进行及时的薪酬调整，让员工感受到个人进步带来的回报，能够更激发员工的进取心。
典型案例：某公司是一家成立于20世纪80年代末期的物业公司，属于某国有大型集团企业的下属子公司，在早年间，发展迅速，成为当地物业行业的翘楚，但是随着物业行业的竞争对手逐渐增多，利润空间在逐渐被挤压。为了确保企业的利润不降低，公司在人工成本方面控制得非常严格，每年的年度薪酬调整，公司最多只对公司3%的人进行调整，而且幅度一般也不超过5%。这样一来，很多员工的薪酬和五六年前的薪酬一样，但是社会物价在上涨，相当于薪酬水平是不涨即降，人员的流失率急剧上升。
这样的后果就是以低于市场的薪酬标准招人，人员流失，接着再以低薪招人，接着再流失，形成了一个恶性循环。
对于这种现象，笔者的建议是：
1.企业的薪酬还是应该进行调整，以确保跟上居民消费价格指数上涨，但是具体涨幅也要根据公司经营效益而定。
2.公司的核心人才薪酬涨幅可以适当高一些，避免薪酬调整一刀切。
3.薪酬的调整应该基于业绩，也就是说薪酬的增长与企业经营效益挂钩，经营效益好，涨薪幅度就大。
薪酬水平能够具有保障性
薪酬管理体系篇3
一、煤炭企业薪酬管理的要求
1.薪酬要与能力、绩效相结合。企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。
企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。
2.薪酬要体现企业的战略和文化。薪酬不只是为了休现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标—企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬休系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。
3.薪酬要体现激励功能。薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。
企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。
4.薪酬要体现内、外部公平性。企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。
煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。
5.把福利作为薪酬的必要补充。薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。
6.给予员工充分的认同感。管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。
在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。
二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤
1.开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素.使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见.扬长避短。
2.组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。
3.开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。
4.薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。职工收人分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。
5.建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。
三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题
解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收人分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收人分配制度改革。
1.根据行业特点，突出以人为本。煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。
薪酬管理体系篇4
企业面临当下全球化和信息化的双重挑战，想要保证企业的生命力旺盛就要树立创新理念，完善绩效薪酬管理体系。绩效管理是企业价值分配的依据，贯穿整个价值创造、价值评价、价值分配的过程，可以帮助企业制定合理的薪酬管理体系，优化企业的人力资源配置，实现企业与员工双方利益的共赢。
二、绩效管理与薪酬管理的作用
（一）绩效管理的作用
绩效管理体系能够把员工的日常工作情况具体化，渗透给员工一定的专业知识，使其做出合理的自我决策，避免在工作过程中出现员工之间因分工不明确产生的矛盾。绩效管理体系的建立还能在很大程度上减少领导层的工作量，把更多的工作下发到员工个人，提高其工作积极性。另一方面，通过绩效管理体系的实行，员工可以明确自身的职能，把公司的利益更好地结合在自身利益之中，实现双向共赢。员工工作价值的差异性使得绩效成果的奖罚略有不同，这就将多劳多得的工作思想根植在员工心中，促使其不断提高自身素质，不断进行创新，进而促进企业的长久发展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能够根据员工对企业贡献大小对薪酬进行合理发放，可以在激发员工工作积极性的同时，实现企业对员工回报的合理性，是企业管理制度的重要组成部分。
三、目前绩效管理与薪酬管理体系的不足
（一）绩效管理系统中的不足
绩效管理体系的不足主要体现在绩效考核体系和考核指标中，首先是考核体系没有合理的结合企业长远目标和短期经营目标，其次是考核指标的量化效果不理想，致使考核效果无法有效区分，三是考核的指标设计不能与企业的实际相结合，导致考核结果产生过大偏差。另一方面，在考核过程中，考核人员容易根据自身对被考核员工的了解做出感性考核，对评价结果造成偏差。
（二）薪酬管理体系中的不足
薪酬管理体系中最关键的，也是最常见的问题就是薪酬的合理性问题，企业过多的强调薪酬分配的公平性会使得薪酬管理制度的激励作用降低，也会出现员工对薪酬制度不认同，产生抵触的现象。
四、基于绩效管理的薪酬管理体系设计
（一）提高绩效考核的准确性
绩效考核是绩效管理的首要阶段，保证考核的精准度是绩效考核的关键，准确的考核结果能够有效保证人员岗位安排的科学性，鼓舞员工士气，避免员工大部分离职现象的发生，以保证企业正常生产活动的进行。
（二）保证绩效考核的公正性
公平、公正是绩效考核的基本准则，片面的、偏激的考评会使员工滋生不良的工作思想和情绪，影响企业整体的管理活动，对企业领导的管理力度造成严重影响。
（三）保证审核结果的有效性
企业的审核方式具有多样性特征，不同的考核方式有不同的适用范围和优缺点，在考核过程中，一定要选择合适的考核方式，以保证绩效管理考核结果的有效性。
（四）设立专门的考核机构
设立责任制的阶梯式考核体系，管理者、管理部门、经营小组呈现阶梯式考核管理，不断对工作质量进行强化，进一步实现个体化考核，在个人与企业之间建立收益、权力、职能的融合性桥梁，形成缜密的考核机构。
（五）薪酬管理要与企业的战略目标相结合
企业能否制定与市场环境相符合的战略目标对企业的竞争力提升有着直接影响，当企业制定的薪酬战略与企业的发展战略相适应时，薪酬管理制度就能够对企业员工起到激励作用，帮助企业获取最大的经济效益。
（六）薪酬管理的四项原则
1.公平性原则。企业在制定整体的薪酬水平时，要保证企业内的薪酬水平和企业外部的薪酬水平相比是相对公平的，在制定企业内部的薪酬水平时，要保证企业内部薪酬水平在工作种类、职位等方面的相对公平性。
2.激励性原则。只有制定具有一定激励性的薪酬制度，才能激发员工的工作热情，增强员工的工作创新行为，使其不断实现更高的工作目标，为企业创造更多的经济利益。
3.多元化原则。制定薪酬管理体系的意义在于激励员工的工作积极性，满足他们的多样化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度进行制定，企业可以通过弹性薪酬的管理方式实现这一目标，允许员工在一定范围内的自主性选择。
4.接受性原则。不被员工接受的薪酬制度是没有任何存在价值的，只有被员工广泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能实现对员工的激励作用，在能够保证企业的经济效益，所以，薪酬管理制度的接受性原则是制定过程中不可忽视的重要原则。
（七）绩效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要设计出与之相配套的绩效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要对内有一定的公平性，对外要有较强的竞争力;要建立包括福利、津贴、休假等多种奖励回报的完整薪酬管理制度，为员工的工作提供更多、更好地保障。
五、结论
虽然绩效薪酬管理制度的设计还不够成熟，但是随着企业的不断发展，管理者经验和技能的不断增加，绩效管理和薪酬管理中存在的问题一定能够得以解决。员工的绩效管理水平能够对企业的市场竞争力产生较大影响，员工的薪酬则受到绩效的影响，所以，绩效管理是薪酬管理的基础，企业要在合理的绩效管理制度之上，制定与之相匹配的，有利于实现企业战略目标的薪酬管理制度，进而对员工产生一定的激励作用，保证其工作效率。此外，企业管理者在制定薪酬管理制度的时候还要加强与员工的双向沟通，更准确的了解员工的需求建立科学合理的绩效薪酬制度，以达到企业的发展目标。
参考文献
[1]刘.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技，2013，03：34-35+39.
薪酬管理体系篇5
1.薪酬的含义。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳和回报。狭义的薪酬是指直接获得的报酬，如工资、津贴、奖金、股权等。广义的薪酬还包括间接获得的报酬，如福利。企业员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分组成。
2.薪酬管理的含义。薪酬管理是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理已经在现代市场经济中成为各国企业人力资源的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。
3.薪酬管理体系的含义。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理体系是企业的人力资源管理整个系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的。一个良好的薪酬管理体系直接与企业的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中取得竞争优势和较好生存的方向上去。企业经营者只有站在经营管理的角度，系统性地认识薪酬管理体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。
二、企业薪酬管理体系的作用
1.薪酬管理体系是体现企业自我完善的约束机制和激励机制的着眼点。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。激励机制是把需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。约束机制和激励机制在企业薪酬管理体系中，发挥着不可替代的作用。
2.薪酬管理体系还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展度。
在员工心里，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，客观、公正、合理的薪酬管理体系既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性，可以促进人力资源的合理流动和配置，直接影响产品的成本。
三、国企薪酬管理体系存在的问题及原因
1.国企薪酬管理体系存在的问题。大部分国有企业由于对薪酬管理体系缺乏系统认识，其在建立薪酬管理体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬管理体系的弊端，改革成效不佳。存在的主要问题：一是薪酬整体水平偏低。受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行其他类型企业相比，其核心管理岗位和技术岗位员工不具有竞争力。导致员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已经影响到企业的未来发展。二是薪酬激励机制不完善。主要表现在：薪酬管理体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用；工作中存在“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性；特别是一些脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向；现在的工资制未体现工资同员工发展和能力提升的相关联系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争力的提升；薪酬晋级空间小；津贴及补贴标准较低；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制。
2.国企薪酬管理体系存在问题的原因。薪酬管理是一个使其组织内外环境共同起作用的产物。目前，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入我国，充分利用其雄厚资金实力和优厚待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使我国企业面临着严峻的人才竞争和挑战。并且，我国薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资和福利水平使企业缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
薪酬管理体系篇6
我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。
二，战略性薪酬管理的提出及其特征
所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:
1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。
2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。
三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径
战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨
1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。
2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。
3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。
4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。
5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。
四、战略性薪酬管理体系的设计模型
战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD (TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)
战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。
1.竞争力实现企业的战略目标。
1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。
2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我国企业的改革已经取得了很大的进展，部分企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。本文就企业薪酬管理体系的构建进行简要分析。
1.企业薪酬管理体系构建的必要性
1.1有助于体现经营者管理思想
经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
1.2有助于保障企业留住人才
企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
1.3有助于员工与企业共同发展
企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
2.构建企业薪酬管理体系的实施方案
2.1薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。第二，进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2.2确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
2.3职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
2.4岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
2.5薪酬类别
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
2.6薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
3.总结语
总而言之，作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此，企业薪酬管理体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
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薪酬的含义可以分为狭义和广义，其中狭义薪酬指经济部分，比如员工拿到的工资、福利、奖金等；广义薪酬既包括经济因素，也包括非经济报酬，即通过工作获得内在满意度。而薪酬管理就是企业对创造价值进行分配的过程。薪酬管理不是独立运行的，需要与人力资源管理系统等其他功能模块紧密关联，是一个系统化的概念。其目的在于：（1）通过将员工和公司的利益一致起来，使员工和公司的目标统一，促使员工关注企业的未来；（2）将薪酬作为一种杠杆，激励员工实现企业的目标；（3）通过对员工的公正汇报，提高员工满意度；（4）通过薪酬牵引机制，塑造能力和业绩导向型企业文化。企业价值链包括企业价值创造，价值评价和价值分配，因此薪酬管理体系是企业价值链中重要的一环。
二、薪酬管理体系的设计难点
1.员工对薪酬的极大关注和挑剔
企业的持久发展策略包括质量销售和售后服务等，这离不开员工共同的努力，只有员工把企业当做自己的事业去经营才能让企业发展的更快更好。其中薪酬是员工赖以生存的基础，因此员工会特别关心薪酬水平，一些员工还认为薪酬代表老板对自身价值的衡量，员工对薪酬的关注度越高，越难以处理。同时，员工倾向于夸大自己的贡献和价值，贬低他人的价值，因此要设计一套全体员工觉得公平的薪酬体系，难度极大。
2.不同的企业对薪酬提出不同的要求
当前的市场经济背景下，企业薪酬管理体系设计过程中一个十分严重的问题就是企业人力资源管理人员本身的综合能力素养水平不高，对计算机技术、多媒体技术的使用水平不高，对企业的发展状况不够了解，使企业薪酬管理体系设计不够完善。而薪酬管理体系的设计没有放之四海而皆准的模式，需要根据行业、公司的特点，公司不同的成长阶段，甚至员工的心态，接受度等多种因素综合考虑。因此，薪酬是动态调整的难题。
3.传统体系设计效率低
当前，很多企业的薪酬管理体系设计理念还比较陈旧，依旧以传统的计划经济体制为管理原则，导致（1）企业只能提供薪酬，却不能起到激励的作用；（2）不强调团队合作；（3）不支持企业发展战略；（4）缺乏弹性，不能反映经营成果；（5）缺乏以理论为支撑的系统性科学设计和个性化设计。这些问题导致企业薪酬管理体系设计效率不高，甚至造成企业经济发展出现倒退的现象。
三、企业薪酬管理体系设计的原则
1.保证员工的满意度
薪酬管理体系设计重要的出发点是保证员工的满意度。企业的发展是给顾客提供好的产品和服务，这需要员工很好的工作，也就是员工要有满意度。这来自于多个方面：工作的挑战性和征服感，员工可以从工作本身获得趣味；工作的趣味性，员工可以从工作中获得意义和成就感，获得能力的提升；称职的领导与和谐的人际关系等。在薪酬管理体系设计中，首先保证薪酬至少应该能够支付员工的日常开支，薪酬制度应该公平合理，能代表企业对员工能力和绩效的认同；其次员工有权利分享企业赢利，进而激励员工的创造力；最后确保薪酬的配套应该适合员工的需要，比如福利与需要相匹配。
2.薪酬设计不过于繁琐
企业薪酬管理常见的误区是，为了显示薪酬设计更加合理，更加能够反映员工的工作业绩，将薪酬结构和薪酬体系定的非常复杂和繁琐，但是过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的机理作用。因此，薪酬设计复杂至少确保为员工可以理解，同时能够促进员工积极性，提高绩效，将薪酬整合于战略的落地过程，上接企业需求，下接员工诉求。
3.薪酬设计技术精良
人力资源作为薪酬体系设计和维护的责任人，要牵头负责设计精良的薪酬体系，这是薪酬管理的基础，能为各级管理者的薪酬管理提供一个良好的平台。薪酬体系不仅需要考虑薪酬本身的激励性，还必须从战略出发，需要与其他体系，如组织管理体系、绩效管理体系等有机结合起来。从公司的角度看公司薪酬设计要实现的三个目的：提升业绩；减少内部矛盾；优化人员结构。从员工角度来说：公司薪酬设计能够考虑员工的能力、贡献和诉求，能够充分体现员工的价值。
四、企业薪酬管理体系设计构建的策略
影响薪酬设计的外在因素有竞争性质，劳动力市场的价格水平，国家法规；内在因素包括企业的战略与策略，高层管理者的管理观念，工作的类别，投入产出的比率关系，企业支付能力等。要设计一套综合的薪酬体系，要全面考虑劳动力市场，职位等级，员工能力及业绩等诸多企业特点。
1.薪酬调查
薪酬调查是从劳动力市场获取薪酬信息，渠道包括企业之间的相互调查，委托专业机构进行调查，以及从公开的信息中了解。目的是明确工资在市场的位置，以及竞争力，成本支出等。如果企业工资水平高于劳动力市场平均工资水平，就说明存在薪酬外部不公平现象，成本过高；如果企业工资低于劳动力市场平均工资水平，就会造成员工流失。
2.内部职位评价
职位评价解决的是企业内部公平问题，通过一些方法来确定企业内部职位与职位之间的相对价值，为企业薪酬的内部公平提供调节的依据。通过对职位评价的结果对内部职位相对重要性进行排序，是达到内部外部公平的重要基础。职位评级评估的是职位的重要性以及职位对于企业的价值，而不是个人的表现和能力一定要系统、客观的进行职位评价。其作用是在企业内部建立的连续性的等级，可以引导员工朝更高的工作效率发展，并且，职位评价为薪酬体系的建立提供参考依据，觉得职位在薪资等级中的位置，以此作为薪资发放的依据，让员工尤其是各级管理者积极参与到职位评价工作中，容易让员工对职位评价的结果产生认同。
3.绘制薪资曲线
薪酬曲线是各职位的市场和内部岗位等级之间的关系曲线，根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，形成市场薪资曲线，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。同时在市场薪资曲线基础上，结合企业的薪资政策和薪资定位，形成薪资政策曲线，表现在自己公司中岗位与薪酬的关系。
4.制定职位等级表
职位等级表作为薪酬公平的基础，制定时首先确定职位评价的工具，选取参与职位评价的人员；其次选取参与评价的标杆职位，进行正式的测评，对测评结果进行统计与修正，以企业评价的排序为主要依据得出标杆职位等级表；对于没有参与评价的职位，采取比较插孔入位方法，放入合适位置。最后形成职位等级表，能让员工明确区分出职位等级，作为代替简单的行政级别，同时对任职者和职位进行比较，让员工充分了解自己所处的位置，确定职位的相对价值，帮助员工更好的规划提升路径。
5.转变传统的企业薪酬管理体系设计观念
传统的企业薪酬管理体系包括计件工资制度；计时工资制度；职位工资制度和技能工资制度。在新的时代背景下，加强企业薪酬管理体系设计模式创新，以综合性薪酬设计制度来考虑，需要对传统的管理理念进行改革，倾向于把多种制度结合起来，全面控制薪酬管理体系设计；统一传统的薪酬制度，使薪酬管理体系设计中的各种信息都可以得到交换和利用，实现资源共享，最终促进企业的可持续发展。另外，在企业薪酬管理体系设计过程中，还应该设计奖金、长期激励等方案，对员工的薪酬待遇进行科学合理的管理，不断完善薪酬体系，提高员工的积极性。
五、结束语
现代企业的竞争，人才的竞争日趋激烈，在激烈的竞争中如何吸引人才，如何留住人才是企业面临的重要问题。近年来，随着中国经济的快速发展，落后的薪酬体系已经成为企业发展的桎梏，加强企业薪酬管理体系设计成为当前企业经济发展过程中的一个重要方面。在企业薪酬管理体系设计过程中还存在一些问题，如现有的制度严重滞后，管理模式不够先进等，这些都会导致企业薪酬管理的开展受到一定阻碍，同时员工积极性降低、缺乏公平感，整体工资水平偏低是企业面临的主要问题，不合理的薪酬结构、薪酬浮动比例和调整时间，造成了薪酬的激励作用不强，严重制约了企业的发展。因此根据提高薪酬的目标、原则和思路，对薪酬待遇体系进行重新设计，对薪酬待遇的核算方式进行一次深入改革。通过具体的岗位分析、岗位评价和薪酬的内、外部调查后，不断结合全新的经济形势，采取正确的策略对企业薪酬管理体系设计，为员工提供更好的福利待遇，促进企业经济可持续发展。
参考文献
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1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业,始创于1986年,随着业务不断发展,2000年成立集团公司,为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团,现有员工378人。
2.集团薪酬管理体系现状分析。目前,某集团薪酬管理体系极为不健全,缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题,笔者进行了问卷调查分析,认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(1)分配制度不合理,缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理,缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明:72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低,在行业内及当地均缺乏竞争力。其中,中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性,次要因素是分配制度不合理,缺乏公平性;而73%的普通员工则认为分配制度不合理,缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效,没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68.5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩,认为干多干少,干好干坏一个样。
二、某集团薪酬体系优化建议
1.薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时,往往从公司战略出发,希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系,吸纳、维系和激励优秀员工,为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1)解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系,充分调动员工积极性,激励员工。(3)吸引,保留有才干的员工以更好地实现各项目标。
2.薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬,否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化,应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时,应充分依据:(1)市场,即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(2)业绩,即依据员工的绩效高低付酬;(3)能力,即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位,即依据职务对组织的价值与影响而付酬。
3.某集团薪酬体系设计原则。(1)公平性原则。根据亚当斯公平理论,人们不仅关心自己所得的绝对值,而且更关心自己收入的相对值,他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时,就会满腔怨气,从而导致其绩效偏低。因而,某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”,遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平,保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前,应增加其透明性,即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通,否则,可能会由于对员工宣讲不够,而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解,从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看,集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后,要足以支付企业所有员工的薪酬;从长期来看,集团在支付所有员工的薪酬,及补偿所用非人工费用和成本后,应有盈余,这样才能支撑集团扩大投资,获得可持续发展。(5)激励性原则,某集团薪酬体系应增强工资的激励性,通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性;另外,还应设计和开放不同薪酬通道,使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
4.某集团薪酬体系设计流程。薪酬是员工用时间、努力与劳动来追求的,企业愿意用来交换的一切实物,它不仅仅限于金钱方面,也包括了非金钱方面。设计科学合理的薪酬体系,应遵循一定的流程,笔者认为某集团薪酬体系应按照以下流程进行:(1)岗位分析;(2)通过岗位评价,确定每个职位的相对价值;(3)薪酬结构设计,即通过对所有职位定级定等,将类似职位归入同一薪酬等级;(4)薪酬调查;(5)薪酬分级与定薪;(6)薪酬制度的实施、反馈和调整。
5.某集团薪酬福利体系结构建议。联想集团董事长柳传志说:企业管理好比做菜,厨师水平的高低往往体现在细节的处理上。笔者认为某集团薪酬福利结构设计应综合考虑各方面的因素,具体建议如下:(1)年收入规划。建议某集团年收入规划主要包括两个部分:其一是固定工资,该部分依据职位重要性、外部薪酬水平加以确定;其二是绩效奖,要求员工实际收入与其业绩相关联,充分体现薪酬激励性。(2)福利。除依据国家有关法律政策,发放社会养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等法定福利外,某集团还应设置具有个性化的补充福利,包括:假期(年假、法定假期、婚假、产假、哺乳假、探亲假);保健利(高温补贴、加班补贴、驻外补助、出差补助);激励性补充福利(节日慰问金、生病慰问、子女上大学慰问、车贴(或交通费用补助)、通讯费用补助、公费培训学习、公费旅游、技术津贴……)。(3)中长期激励。为长期保留、激励核心员工,建议某集团以利润或超额利润为分配基准,实施中长期激励计划。
参考文献:
[1]孙成军.如何进行企业薪酬设计[M].北京:北京大学出版社,2004
薪酬管理体系篇10
一、根据企业发展战略确定薪酬战略
企业采用不同的发展战略，薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬制度也要与其相适应，发展战略不同，薪酬策略也不同，要根据企业发展战略确定薪酬战略。对于追求成长战略的企业来说，它们强调的是新市场的开发、创新和风险共担。企业需要采取的薪酬战略是企业与员工共担风险，薪酬方案是降低固定薪酬的比例，提高浮动薪酬的比例，同时设计股票期权计划，使员工能长期获得较高回报。追求稳定战略或集中战略的企业，强调的是市场份额或运营成本，因而，它们一般追求与市场持平或略高于市场水平，其结构中稳定的基本薪酬占较大部分，且长期增长变化不大。采取收缩战略的企业，要求将经营业绩与员工个人业绩挂起钩来，其薪酬策略应为缩小稳定薪酬所占的比重，加大效益工资的比值，并且希望员工与企业共担风险。
二、根据企业竟争战略确定薪酬战略
采取创新型的竞争战略企业，对于企业内部职位等级结构以及相对稳定不是很重视，薪酬系统注重对于产品新的生产方法和技术创新给予报酬或奖励，从而引导培养创新技能，其基本薪酬一般会追求与劳动力市场水平持平或略高。采取成本领袖战略企业，在薪酬水平方面，应追求的是与竞争对手持平，既不要低于，也不要高于;在薪酬构成方面，应提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比重。对于客户中心战略的企业，其薪酬系统应根据员工向客户提供的质量和数量来支付薪酬，或客户对员工的服务的评价来支付奖金，引导员工为客户满意而工作。
三、薪酬管理和绩效管理体系的战略协同
虽然，企业的薪酬管理和绩效管理都是基于企业战略，为企业战略服务，但是要实现薪酬管理和绩效管理体系的战略协同，还必须做到把绩效考核的结果应用到薪酬体系之中，反过来，用薪酬制度支持绩效管理的有效进行。一是薪酬与绩效挂钩。薪酬与绩效挂钩就是要把绩效考核的结果充分应用到薪酬体系之中，具体为:根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资;根据kpi指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资;根据kpi指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。二是绩效考评必须要有薪酬制度支持。企业的绩效管理制度必须有一系列的薪酬激励来支持，那是因为如果绩效考评结果，没有员工的工资定级、绩效奖金、升迁发展和薪酬调整的制度配合，就难以强化员工的绩效行为，不能有效地引导员工培养企业战略所要求的核心专长与技能，甚至影响企业战略目标的实现。同样，员工的绩效在薪酬中没有体现，员工将会对企业的绩效管理失去信心，也不能依靠企业利益动力机制形成对员工的有效约束。
四、传统薪酬战略与全面薪酬战略
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要，因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略，这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。因此，在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化。一是基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。二是可变薪酬。与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。三是福利。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担。
五、企业战略性薪酬，理体系的特性
一是战略性。薪酬管理的关键就在于根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，它要求运用所有各种可能的如基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。二是激励性。薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬。实际上，关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。三是灵活性。薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。四是创新性。与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。五是沟通性。薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。
六、根据企业战略确定人力资源战略
薪酬管理体系篇11
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。
1原薪酬体系存在的问题
原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。
为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。
2预算考核与薪酬制度的对接
预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。
将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。
但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。
3浮动薪酬体系改进的原则
(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。
(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。
(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。
(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。
(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。
(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。
(7)流程上的pdca循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。
4薪酬体系改进方案
预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。
4．1各分公司、子公司薪酬方案
公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。
各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬
4．1．1基本薪酬
正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。
基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。
4．1．2浮动薪酬
浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。
全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。
4．1．3考核分级
年度浮动薪酬指标考核结果分为a、b、c、d、e五个级别。每个级别的分值及区间为：e级80～86分；d级86(含86)～100分；c级l00(含100)108分；b级108(含108)一116分；a级ll6(含116)～120分。
4．1．4计算公式
当考核结果为a级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一a级起点分数)÷(a级封顶分数一a级起点分数)]
当考核结果为b级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5x(考核得分一b级起点分数)÷(a级起点分数一b级起点分数)]
当考核结果为c级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪x[0．5+0．5×(考核得分一c级起点分数)÷(b级起点分数一c级起点分数)]
当考核结果为d级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一d级起点分数)÷(c级起点分数一d级起点分数)]
当考核结果为e级时：正职领导干部浮动薪酬=0。
4．1．5考核说明
当考核结果为a级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；
当考核结果为b级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；
当考核结果为c级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；
当考核结果为d级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；
当考核结果为e级时，浮动薪酬为0。
4．2员工薪酬方案
员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：
年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。
动态工资：动态工资基数×动态系数
动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。
考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。
员工月度工资薪酬方案为：
月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)x部门浮动系数x(个人浮动系数x0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资
5与薪酬体系相应管理体系
5．1建立管理组织机构
公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门(员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。
5．2建立管理运行规则
预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。
5．3建立员工考核激励机制
可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。
可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。
薪酬管理体系篇12
我国薪酬制度存在一定的不完善，缺少一定的激励作用，在煤田地质单位中，其中薪酬管理体系包括工资的分配制度，在煤田地质单位中，奖金和福利多存在一定的平均分配主义，并不注重多劳多得、奖勤罚懒，传统的考核模式实际并未和真正意义上的奖金和福利联系在一起，实际上只是对煤田地质单位人员的素质水平的考核，并没有实际意义，一些多劳动、多工作、多贡献的员工没有得到所对应的奖励，更多的是实施一定的平均主义，降低了员工的积极性，从而使员工形成长期的惰性，降低了工作效率，不利于煤田地质单位整体工作效率的提高，同时，也使员工失去了对于煤田地质单位的信心，缺少必定的安全感，对于煤田地质单位的发展产生一定的影响。
（二）人才的大量流失。
在煤田地质单位中，工作人员的固定工资过低，然而其相应的住房补贴、医疗保险等支出更多，在固定工资上，更多采取平均分配的原则，从而导致煤田地质单位中人员的工资收入差距过小，支出多于收入，更多高级的部门和人员所获得的收入高出其应有的价值，导致在煤田地质单位中，工作人员之间缺乏一定的竞争力和积极性，导致许多高级的人才流失，同时，对于煤田地质单位的整体结构产生了影响，降低了员工之间的积极性和竞争性，导致煤田地质单位内部分配的失衡，同时也影响了外部分配机制缺乏一定的公平、公正，使更多的煤田地质单位工作人员不能很有效的提高工作效率，更多的关注薪酬分配，对于工作效率和成果的提高产生了阻碍。
（三）分配制度的不合理。
煤田地质单位的分配制度不合理，比较单一，许多煤田地质单位对于知识、资本、技术和劳动要素的重视程度并不够，更多的注重员工的经济薪酬，并不注重员工的非经济薪酬的发展，并没有为煤田地质单位人员的工作进行一定的职业生涯规划，同时并没有进行一定专业、规范的人员培训，降低了煤田地质单位对于员工的激励效果，在员工的福利制度上，没有充分考虑员工的取向，没有从员工的实际需求出发解决问题，在员工的利益激励体制方面仍存在许多问题，员工提高薪酬的方式较为单一，更多的只能通过权力导向的方式，阻碍了煤田地质单位在薪酬管理体系的发展和进步。
（四）市场机制调节作用的不明显。
煤田地质单位并没有注重市场调节的作用，对于煤田地质单位的薪酬体系并没有进行一定的市场调查，所建立的薪酬自我约束体制并没有依据于市场的薪酬水平和具体情况，同时，煤田地质单位没有对员工进行全面、仔细的调查，并不了解员工的具体情况，员工并没有满足其生活的最低保障，使煤田地质单位员工缺乏一定的安全感，煤田地质单位的薪酬管理体系缺乏一定的整体性，薪酬价值与市场价值并不一致，在薪酬结构和薪酬水平存在着许多的问题，煤田地质单位还应对薪酬管理体系进行不断的改革和创新，建立更有效的薪酬管理体系模式，促进煤田地质单位的有效发展。
二、煤田地质单位薪酬管理体系新模式的措施
（一）实行绩效年薪制度。
煤田地质单位的管理者应实施一定的绩效年薪制度，将薪酬与个人经营管理的绩效相联系，将管理者的薪酬与其绩效相联系，增加了煤田地质管理者和煤田地质单位的联系性，不仅提高了管理者的绩效，同时也体现了按劳分配的原则，不仅对于煤田地质资源进行了相关的保护，将权利和义务互相对等，同时又将收益和风险相匹配，不仅提高管理者的积极性，同时也促进管理者进行不断的创新提高煤田地质单位的整体效果，促进了煤田地质单位薪酬管理的发展。
（二）实行利润分配制度。
对于煤田地质管理单位的中层管理人员，应实施一定的利润分配制度，将工作人员的工作效果和煤田地质单位的工作目标联系在一起，同时将煤田地质中层管理人员的薪酬收入与煤田地质单位的经营利润相匹配，提高中层管理者的创造力，同时为煤田地质单位贡献更多的个人力量，同时，促进团队合作，制定更有利于煤田地质单位发展的相关计划，建立更为完全的薪酬管理体系，同时，提高中层管理人员的个人成就感，提高管理人员对于工作的热情和态度，保证煤田地质单位的持续发展。
（三）员工收入与付出相一致，建立健全薪酬管理体系。
煤田地质工作人员是煤田地质单位的主要人员，将工作人员的收入和其付出的劳动想联系，保证工作人员的收入和付出相一致，保证按劳分配为原则，同时对于相关项目可进行一定的分成，对员工进行一定程度的激励，建立健全员工激励体制，提高员工工作的动力，将更多的利润进行分成对员工进行激励，考虑员工的实际情况，进行一定的市场调查，满足员工对于薪酬的必要需求，同时建立健全薪酬管理体系，充分考虑员工，为员工着想，对员工的实际需求和实际情况进行一定的调查，创新薪酬管理体系，不断总结经验，建立更适合煤田地质单位自身发展的薪酬管理体系新模式。
（四）实行岗位绩效工资制。
在煤田地质单位中，仍有一些不能量化的工作人员，切实保证工作人员的自身权益，需要煤田地质单位根据具体情况实施岗位绩效工资制，将不同岗位的工作职责和工作技能和相应的薪酬目标相联系，一定程度上减少平均主义现象的出现，坚持依岗变薪的原则，根据工作人员的具体劳动付出和工作人员对于煤田地质单位的贡献确定工作人员的具体薪酬目标，满足工作人员对于薪酬的不同需求，同时提高员工之间的竞争性和积极性，使员工将注意力放在对于煤田地质单位工作效率的目标上，提高工作人员对于煤田地质单位的信任程度，提高工作人员的安全感，从而提高员工的工作效率，提高煤田地质单位整体的工作效率和工作效果，促进煤田地质单位的薪酬管理体系新模式的全面发展，
薪酬管理体系篇13
1全面薪酬体系的主要特性
1. 1战略性
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份，更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。
1.2整体性
系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性，是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中，将“以整体为准则，以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则，才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所说的“1十1 >2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素，并把它统一起来，充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。
1. 3激励性
企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
1. 4权变性
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中，并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案，也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此，企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案，从而适应不断变化的市场需求。
2全面薪酬管理体系的基本内涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，包括固定薪酬和可变薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬，其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:m=exv。影响激励水平的因素有期望值(e)和效价(v)两个。在正常情况下，固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律，固定薪酬所产生的期望值(e)应是接近100%，但是效价却是逐渐降低的，从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也决非一成不变，要随周围环境和条件的变化而调整，同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。
(2)可变薪酬翰威特咨询公司(hewitt associatesllc)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加，公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励，它强调薪酬应与绩效结合，是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。
全面薪酬体系如图i所示。
2. 2间接薪酬
间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分，它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分摊。
(1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。
(2)弹利弹利是指企业为员工所提供的一套符合企业实际的非法定福利方案，以此作为对国家社会福利保障项目的有效补充。弹利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
2. 3非货币性薪酬
非货币性薪酬主要是指非货币利，通常包括企业以自己的产品或其他有形资产发放给职工作为福利，向职工无偿提供自己拥有的资产使用、为职工无偿提供类似医疗保健等服务等。
2. 4非经济薪酬
非经济薪酬是相对于经济薪酬而言的，它是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感、成就感、富有价值的贡献和社会影响力等。i,awler和约翰·e特鲁普曼等认为，企业要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、培训机会、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
3全面薪酬体系设计的步骤
企业应在企业战略框架的指导下，综合考虑企业的内外部各种可能影响薪酬的因素，设计一个比较完善科学的薪酬体系，从而发挥薪酬对于企业战略的支持作用。
3.1企业战略分析
建立人力资源管理体系的根本目标是为了支持企业战略目标的实现，这也是企业薪酬管理体系的主要功能所在。企业必须从企业战略管理的角度出发，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并选择适合企业实际情况的薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平。
3. 2职位分析与职位评价
成功的薪酬设计要既能有效地留住企业内的优秀人才，同时对外部优秀人才具有吸引力。职位分析也称为工作分析，它是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的结果是形成职位说明书或工作规范。职位评价则是解决企业薪酬支付内部公平性的重要方法。它的作用体现在:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或虽然名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。常用的职位评价的方法有:排序法、因素比较法、评分法和点数计分法。
3. 3薪酬结构与薪酬水平的设计
薪酬体系是根据劳动的复杂程度、精确程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，并按等级确定薪资标准的一种制度。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。企业要根据每一种结构的特征和企业自身的实际状况来确定选择什么样的薪酬结构才能保证企业薪酬体系的内在公平性。具体来说就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一标准来定薪。
3. 4参与或独立进行薪酬调查
从逻辑顺序来讲，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构进行调整之前。市场薪酬调查的主要内容是:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内包括本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
3. 5可变薪酬与福利薪酬的设计
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。当企业状况不佳时，企业可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。
3.‘非货币性报酬的评估
非货币性的报酬包括非货币性经济薪酬与非经济薪酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会等，这些方面也应该很好地融人到薪酬体系中去。在实践中企业除了给予员工较好的薪酬待遇外，还应考虑员工从工作中获得的心理收人。企业可以采用工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等方式提高员工的工作积极性、主动性和创造性。用系统论的观点指导工作实践才能发挥薪酬的整体作用，才能不断提高员工对企业的忠诚度。
3. 7薪酬体系的评价与完善
