薪酬体系优化设计篇1
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
薪酬体系优化设计篇2
现有薪酬体系由基本工资、岗位绩效工资、效益工资、特殊工资四部分组成。基本工资包括保留工资和年功工资。岗位绩效工资为工时工资或计件工资。
效益工资与企业经济效益挂钩，职工实行效益工资与本人岗位责任和岗位业绩挂钩，同各部门的经济效益、产品质量、货款回收、生产安全及精神文明建设等情况挂钩，效益工资根据公司效益确定各部门的发放基数，出现年度亏损可以停止执行。效益工资由各部门按个人业绩考核二次分配发放。
特殊工资是对公司经营管理，研发、生产、销售具有重要作用的骨干人员及公司年度先进工作者，先进生产者。特殊工资根据实际情况每年评定一次，符合条件的人员由单位推荐上报人员名单，经办公室审查报批后，结合每个人的具体条件和对公司的贡献，确定特殊工资额度。
二、现有薪酬体系诊断
对现有薪酬体系的诊断主要分为三个方面：资料收集与分析、问卷调查、内部访谈。通过诊断找到现有薪酬体系存在的问题及症结所在。
（一）资料收集与分析
主要收集两方面的信息。一方面是公司战略规划、组织结构和组织管理方面，主要是通过对战略意图的了解及对组织结构及流程的深度掌握，理解公司业务特点、运作模式及其对内部管控及人力资源管理的影响。另一方面是人力资源方面的信息。
1.公司战略规划、组织结构和组织管理
第一，公司总体发展战略与各业务单元战略规划、发展目标、发展措施等方面的信息或报告。第二，公司内控制度。第三，股东会/董事会/总裁办公会议事规则。第四，公司组织结构图、主要业务流程与工作程序文件、工作职责、决策权限与程序。第五，公司高管人员职责权限说明/（岗位说明书）。第六，各部门岗位设置、人员定编、（岗位说明书）。第七，公司核心管理流程、关键业务流程、各部门主要工作流程。第八，近三年公司及各部门年度工作计划和总结。
2.人力资源相关资料
第一，人员信息：职工花名册，公司高层领导、各部门负责人及骨干人员的简历、基本情况，公司高层人员的重大人事任免和兼职情况，近三年在编人数、人员流动情况及原因分析。第二，招聘培训方面的资料：公司现有的人员招聘政策，公司的招聘程序、招聘来源、甄选方法，公司现有的培训政策，本行业各类人才、劳动力供需情况，现有招聘渠道，各种渠道人员的素质状况。第三，薪酬福利方面的资料：以前所做过的岗位评价有关资料；公司近三年来每年的人力成本构成，包括工资总额、奖金总额、培训费用和福利费用；公司最近三年的薪酬制度；各层、各类人员工资收入，工资结构；公司所设立的各项单项奖奖项、评选方法和奖金发放情况；公司的保险、休假及其他各种福利制度；本地区的薪酬结构、薪酬水平方面的信息；本地区相关行业薪酬水平、薪酬结构；行业高级管理人员、高级技术人员的市场供需及收入行情；主要竞争对手人力资源管理情况：人员规模、人员配备情况、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入结构、激励措施、培训、考核情况等。第四，考核方面的资料：目前公司人力资源考核方面的规章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣惫た己说木咛灏旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑导跋喙匚募：当年度及最近一期的考核结果、公司对考核结果的使用情况。第五，人员晋升管理制度：公司人员晋升管理制度；员工职业生涯规划制度；最近1年内得到晋升的人员名单、简历、绩效考核结果、决定其晋升的会议记录等。
（二）问卷调查
此次问卷调查的目的是为了解目前公司人力资源管理的真实情况，以及员工对公司现状的评价、改善意见和建议。设计了调查问卷及答题卡，调查问卷涉及六个方面，调查对象为全体员工。
第一，战略管理方面，5题。第二，组织管理方面，18题。第三，人力资源管理方面，36题。第四，企业文化，16题。第五，您对本次管理咨询将要带来的变革的看法。第六，关于您：（注：以下个人信息仅做统计分析之用，请按要求填写）。
（三）内部访谈
本次访谈是按照先基层，再中层与基层相交叉，最后是高层访谈的基本思路访谈时间原则上按照基层40分钟左右，中层90分钟，高层（包括兼中层）2小时，公司主管领导3小时进行安排，本次访谈人数为39人。第一次访谈后，针对一些模糊问题，还需要进行部分二次访谈，以保证访谈的质量。
基层访谈地点安排在小会议室，中层及以上人员安排自己所在办公室，考虑访谈原则上不能影响生产经营工作，所以被访谈人如果访谈时间有变化，提前1小时通知访谈组，以便访谈组做好访谈内部调整。访谈计划时间：10月28日～11月8日。具体访谈计划安排，详见《访谈计划表》。计划10月29日（周二）8：30，召开问卷调查说明与答疑会。各部门指定1名专人，参加会议。其主要承担问卷调查发放、沟通、答疑与收集工作，及后续咨询阶段事务性工作的参与。
三、优化设计
通过薪酬诊断，找出现有薪酬体系存在的问题，选取合理的管理手段，采取有效的措施，对现有薪酬体系进行优化设计。
（一）现有薪酬体系存在的问题
目前采用的薪酬是以岗定薪，也就是在什么岗位上拿什么钱，薪酬是随着岗位变动而变动，对一些优秀的员工薪酬缺乏晋升依据，也缺乏晋升机制。本次薪酬改革采用技能工资为主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力为确定薪酬的依据，也就是随着员工能力的增长工资也会增长，这样就建立了员工薪酬增长的依据，也建立了员工薪酬增长的机制。
（二）优化设计
1.优化设计思路
现有薪酬的基本模块不动，仅对岗位技能工资模块进行优化设计，从岗位制转变为技能制为主的薪酬模式。
2.优化设计基本原则
第一，公司员工薪酬的确定依据上级单位薪酬总额控制，公司员工的薪酬水平及涨幅是在预算总额下分配的结果。第二，岗位或技能第三，公司及单位业绩第四，个人学历职称、工龄。
（三）薪酬测算
薪酬测算主要是对现有的薪酬方案和优化后的薪酬方案进行比对测算，从数据上分析优化后的方案的可行性（如表1）。
（四）优化后的薪酬体系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人员主要依据其岗位价值确定其薪酬。公司行政管理人员是指担任行政职务的公司管理人员，其包括主管、部门及业务单元负责人，其所采用的薪酬模式以岗位制为主的薪酬模式，即“在什么岗拿什么钱”，以岗位价值确定其薪酬水平；
行政管理人员薪酬设5级5档，分别为主管、部门副职、部门正职、高层副职、高层正职5个级别；每级别设置5档。
其次，公司职能管理、销售、研发人员主要依据其自身专业技术能力确定。公司职能管理、销售、研发人员采用，其所采用的薪酬模式以技能制为主的薪酬模式，即以其业务技术能力水平确定其薪酬。
职能管理、销售、研发人员依据其成长规律、公司发展需要设置级别，其中职能管理、销售人员设置5级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级，每级设置5档；研发人员设置6级5档，分别为一级、二级、三级、四级、五级、六级，每级设置5档。
2.薪酬结构
公司薪酬结构为：基本工资+岗位技能工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖励。
其一，基本工资标准，执行原基本工资标准。一是新基本工资标准=原基本工资-薪点×300-学历津贴-职称津贴-工龄工资；二是学历、职称津贴执行现行标准；三是工龄工资，15元/年，10年封顶。
其二，岗位技能工资+绩效工资=员工薪点×点值。
其三，岗位技能工资与绩效工资结构比例：机关、研发岗位技能工资与绩效工资占比70U30；生产单元、销售部门岗位技能工资与绩效工资占比60U40。
其四，年终效益奖金。年终效益奖金是指年度终了，公司根据业绩完成情况、薪酬总额预算、单位考核核算各单位年终效益奖金进行二次分配。
其五，专项奖励。专项奖励是指对公司效益提升具有直接促进作用的个人或团队进行奖励，以调动员工积极性，促进公司发展。一是新客户开发奖：新客户开发奖励必须具备四个条件：其一，客户与公司是第一次交易，之前从未进行过交易；其二，必须是团队或个人的努力促成了交易并产生经济效益；其三，成功交付客户产品及服务；其四，全部收回货款或未收回，但不会存在货款安全问题。二是创新贡献奖：创新贡献奖必须具备三个条件：其一技术研发突破所产生的新产品或产品改良、新技术或技术革新、新工艺或工艺革新等，对公司产生直接的经济效益，表现为可预见的成本降低、效率及效益提升；其二，必须是个人或团队的努力所产生的结果。三是新客户开发、创新贡献所直接促进经济效益与奖励：其一年直接经济效益在30万元以下，奖励团队或个人10000元；其二，年直接经济效益在30万 ～100万元，奖励团队或个人30000元；其三，年直接经济效益在100万～300万元，奖励团队或个人60000元；其四，年直接经济效益在300万元以上，奖励团队及个人100000元。
四、使用效果评价
优化后的薪酬体系，建立了适应企业市场化运作的价值分配体系，使个人创造价值和团队价值有效结合，共享公司发展所带来的收益；保持了和体现使员工收入与公司、部门业绩分层挂钩，激发员工活力，提高公司的竞争力；建立了吸引人才和留住人才的机制，提高员工归属感，塑造企业价值观念，从而推进公司整体发展战略的实现。
（作者单位为陕西中天火箭技术股份有限公司）
参考文献
[1] 伍晓奕.企业增强员工薪酬公平感的对策[J].科学与管理，2010.
薪酬体系优化设计篇3
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.11.051
在新时期，随着社会经济的不断发展，旧有的军人薪酬体系已不能够满足现代化军队建设的需求。因此，为促进军队的全面建设，必须对军人激励性薪酬体系进行优化设计。
1对军人薪酬体系进行优化设计的必要性
1.1是提高军人薪酬整体水平和外部公平性的要求
作为一种特殊的组织形式，军队建立的主要目的就是保卫国家和领土安全。因此，军人所从事的工作具有强制性、特殊性和危险性等特点。近年来，随着社会经济的不断发展，军队的薪酬也进行了多次的调整，但是，就目前来讲，军人的薪酬整体上还有待进一步的提高。与当地地方人员的收入水平相比，约70%地区的军人收入水平还比较低，并且缺乏相应的外部竞争。根据军人劳动的特点可知，一是军人在高负荷的军事劳动中容易造成不同形式和不同程度的损伤；二是由于国家和军队对军人有严格的纪律约束和限制，军人不能够从事该职业以外的第二职业；三是由于其主要从事的是军事劳动，而且劳动活动比较单一，军人在转换职业时成本较大，甚至浪费其所投入的人力资源，出现人力资源折旧的情况。因此，必须对军人薪酬体系进行优化设计，在政策上对吸引具有航空航天技术和物联网技术等方面的现代科学技术人才进行支持，在经济上对军人的人力资本折旧、劳动损伤和超额劳动时间等进行补偿。
1.2是平衡军人薪酬结构和提高内部公平性的要求
从一定程度上讲，所谓薪酬结构，指的是在同一组织内部，根据不同职位或不同技能的薪酬水平所进行的排列形式。在薪酬结构中，薪酬水平是存在一定的等级差别的，决定薪酬极差的标准是有严格要求的，不同薪酬水平之间的差级也是有一定的层次的。就目前来讲，我国军人的薪酬主要包括基本工资和辅工资。在军人基本工资中存在的问题有：其一，军人干部工资整体起点比较低，达不到同级公务员工资水平的30%～56%；其二，由于军人的军职、职责和工资等没有形成有机的联系，军人的职务等级和工资等级缺乏相应的一致性关系，使得军人职务极差数额较小；其三，军人现行的军龄工资与其对国防事业的贡献不相应，整体来说比较低；其四，在军人基本工资中，不能够反应军人岗位的贡献程度。此外。在辅工资方面，虽然通过军人薪酬工资调整，增加了军人的地区津贴和特殊训练津贴等种类，但是，军人的辅工资依然不高。
1.3是丰富军人薪酬激励内容的需要
随着科学技术的不断发展，我国军队急需培养并引进各种优秀的复合型和技术性等人才，以满足新军事变革和军队信息化建设的需要。在从事军事劳动过程中，为提高军人的身体素质、知识储备和军事技能等综合能力，军队现役人员需要投入更多的人力资本。在军事征募过程中，要在对比其同级部门工资福利收益差别的基础上，以提高军人的待遇来吸引从军人员。为吸引并留用高技术人员，军队要根据其个人能力、贡献程度和努力程度等，增加相应的导向性政策。另外，军事劳动本身具有强制性、迫切性、危险性和高标准性，军人在从事军事劳动时会在精神和心理上存在一定的压力。因此，在提高军人基本工资和薪酬福利等的同时，还要对军人的情感进行管理，注重培养、引进并留用有关军人心理方面的高素质人才，以有效释放军人精神和心理上的压力。
2军人激励性薪酬体系的优化措施
2.1建立健全军人绩效工资评价制度
当前，为更好的提高军人积极性，提高整个军队的战斗水平，必须建立健全有效的绩效工资评价制度。一方面，要划定全军统一的绩效工资等级，各单位可根据具体的工作绩效标准，按照相关的考核评价办法，采取“对号入座”的方式评定每个军人的工作成绩，并按照有关的审批程序，一次性发放军人的绩效工资。另一方面，军队总部要设置专门科目，根据各单位的工资总额及其具体的分配程序和方式，由各单位按一定的比例向军人发放绩效工资。当然，在执行过程中，要确定其相关的工资标准，对于军人的工作业绩要进行客观公正的评价，避免“一刀切”或“论资排辈”等情况的发生。在考核过程中，要采取定性和定量相结合的方法对军人的政治思想、军事技能、履行职责、职业道德、业务技能和遵纪守法等进行综合考核。
2.2建立相关的补偿机制
第一，要建立军人纪律约束补偿机制。
我们知道，军队施行的是封闭式管理。首先，军人每天都受严格的纪律约束和限制，缺乏广泛的人际交往和丰富的文化娱乐活动，信息闭塞，生活方式单一，交通不畅，知识更新慢，相应增加了其感情成本。其次，根据国家和军队的相关规定，军人不能有第二职业，使得军人的收入水平得不到有效提高。最后，军人往往在节假日还要进行正常的演习拉练和执行任务等。总之，军人在封闭式的管理中受到的约束颇多。在我国社会主义和谐社会的建设中，要十分注重建立相应的军人纪律约束补偿机制。比如，可借鉴国外的相关机制建设成果，根据我国有关的政策规定，对军人所作出的牺牲与奉献等进行一定的补偿。
第二，要建立军人职业风险补偿机制。
军人的职业具有一定的特殊性，其所从事的军事活动都具有很大的风险。无论是在军事训练，还是在战争中，军人都存在着人身安危。虽然多数军人都受到过专门的军事学习与培训，但是由于其所学内容专业性比较强，大批军人在专业和择业时并没有更多的竞争优势。因此，对军人的职业风险进行补偿，对于激励军人献身国防、降低军人失业风险、解决军人的后顾之忧等具有重要的意义。
2.3建立并完善军人津贴制度
第一，要建立军人特殊任务津贴制度。
近年来，随着军队职能的增加，军人除了要进行日常的军事训练外，还要对一些危害人类社会公共安全的事件展开非战争军事行动。在抢险救灾等非战争军事行动中，有些军人甚至奉献了自己的生命。建立军人特殊任务津贴制度，就是要对军人特殊的劳动价值进行一定的经济补偿。军人的特殊任务津贴应包括任务岗位津贴、人员体能消耗补贴和劳动保健补贴等。其中，任务岗位津贴要以军人在执行特殊任务时的职务等级、劳动强度和工作时间等为依据；人员体能消耗补贴要以军人在执行特殊任务时所消耗的体力和热量以及当地的经济水平等为依据；劳动保健补贴要以执行特殊任务的劳动强度、业务分类、自然条件和风险程度等为依据。
第二，要完善军人岗位津贴和补助制度。
自军队建设以来，军人的津贴都是围绕国家的相关政策而制定的。但是，随着社会经济的不断发展，也应完善相应的岗位津贴和补助制度。一方面，要根据军人所在岗位的具体劳动，合理确定享受岗位津贴的对象。另一方面，要根据军人岗位的性质和特点等确定其相应的岗位津贴标准。此外，完善军人各种相关的补助制度，有利于吸引并挽留优秀的军人，提高军队的整体素质和水平。
3结语
总之，随着社会经济的不断发展，必须优化军人激励性薪酬体系。也只有这样，才能够为军人创造良好的物质基础，才能够吸引更多的人才加入到军队建设中来，才能够提高军人的工作热情和积极性，进一步提高军队的战斗力。
参考文献
薪酬体系优化设计篇4
一、国有勘察设计企业薪酬体系现状及问题
国有勘察设计企业大多是由事业单位改制成企业的，相应的工资制度也由事业单位工资制度改革为企业工资制度，大部分采用传统薪酬体系，传统薪酬体系包括以下三种：一是以岗位为基础的薪酬体系，二是以绩效为基础的薪酬体系，三是以能力为基础的薪酬体系。其中以岗位为基础的薪酬体系使用较多，且仍保留事业单位的吃大锅饭的特点，下面介绍C公司薪酬体系的现状。
（一）薪酬体系现状
以岗位为基础的薪酬体系，是以职位在组织中的相对价值作为付薪依据的，是在我们国家的企业中应用最广、使用时间最长的薪酬机制，故国有勘察设计企业采用以岗位为基础的薪酬体系最多。它要求企业薪酬的设计者从岗位本身出发，根据该职位在企业中的重要程度，对企业利润、企业战略和企业组织发展的影响等各个方面，判断各个岗位应履行的义务和承担的责任，经过综合分析判断，客观公正地对岗位进行定义。
以岗位为基础的薪酬体系的基本思想是：员工对组织的价值和贡献主要体现在其所从事的工作岗位上。岗位不同，对知识和技能的要求不同，岗位职责大小也不同。组织应该客观评价员工所在的岗位在组织内的价值，并按照岗位评价的结果给予该岗位的员工与其岗位价值相匹配的薪酬。它实现了真正意义上的同工同酬。鉴于岗位的相对稳定性，这种薪酬制度具有操作简单、管理成本较低的优势。
（二）薪酬体系的特点
C公司的岗位薪酬体系主要适合分工细、工作技术相对单一、专业化程度较高、工作对象相对固定的岗位。如办公室管理人员、行政后勤人员、职能业务人员以及其他工作成果无法量化的岗位等，依据岗位或职位工作操作的难易、职责的大小、劳动强度和工作条件等因素来确定薪酬。注重更多的是岗位职责而不是能力，薪酬往往采用的是传统的工资结构。薪酬等级相对较多，每一个等级浮动的范围较小，相同等级的员工之间的薪酬差别不大，适用于“金字塔形”的组织机构。组织按照自身的职位管理体系管理员工的薪酬，管理简单且成本可控性强，有利于中央集权式控制，但是缺点也相当明显，比如岗位薪酬体系职位等级多、组织机构缺乏灵活性等。
（三）薪酬体系的问题
C公司的薪酬体系存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。实际上，员工的薪酬并没有真正与效益挂钩，执行的仍然是标准工资，只要大家岗位相同，拿的钱就相同，没有体现个人的能力、工作表现和对企业做出贡献的大小，同时也没有体现出职工的历史累积贡献。再加上这种以岗位为基础的薪酬体系缺乏灵活性，员工的职业发展通道不畅，无效管理加剧，制约了员工个人知识、技能的提高，可能使员工在晋升、加薪无望的情况下消极怠工，甚至跳槽离职，造成专业技术人员的流失。另一方面，不鼓励员工拥有跨岗位的其他技能，不利于企业对外部经营环境做出快速灵活的反应。
二、优化薪酬体系的思路
结合C公司本身，综合考虑岗位、绩效和能力，在现有岗位工资制度的基础上，借鉴时下流行的岗位薪点工资制度“薪点”和宽带薪酬制度中“职群”的概念，根据企业各类人员需要层次的不同，强化对不同类别员工的薪酬激励功能，可以通过划分职位序列，从员工等级评定和与薪酬挂钩几个方面优化企业的薪酬体系：
（一）优化员工职位序列，构建员工职业晋升通道
1.职位序列划分
职位序列是指根据知识/技能要求，对企业所有岗位进行序列的划分和归类，是与工作内容、特点或者任职资格的知识技能要求相似的岗位类别的通称，主要根据公司战略，并结合组织规模等因素进行划分。具体操作时主要依据岗位的工作内容、性质和任职要求，结合企业的薪酬制度以及员工的个人职业发展规划，将相似的一类岗位合并成一个序列。根据C公司的特点，可以将员工岗位划分为五大类，生产技术序列、行政及职能管理序列、技术管理序列、技能操作序列和市场营销序列。这样划分具有以下两个方面的作用：一是薪酬方面，针对职位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不仅具有灵活和稳定的特点，同时也增强了薪酬的市场竞争力和内外部公平性；二是员工的职业通道发展方面，针对员工的特点、能力和条件及发展意愿，有不同的职位序列可以选择，每个序列内也有相应的上升空间，员工有足够的发展空间。
2.职位序列分层
职位序列层级是在某一个职位序列内对岗位进行层级的划分，具体考虑要素有员工能力现状、评价可区分度和业务成熟度，采用“从理念上区别于传统的岗位体系，从操作上接轨传统的岗位体系”的思路。理念上职位序列的分层与原有的干部管理体系相分离，干部管理仍按照原有体系运行，岗位体系按企业的业务发展需要进行设立和管理。操作上层级的设立，要以管理干部体系（处级、副处级、科级、副科级）、技术干部体系（教高级、高级、中级、初级职称）为基础。
（二）进行员工等级评定，岗位职位级数的升降采用积分制
员工等级评定指的是通过科学的方式评定/评价员工的价值。员工等级评定的本质是将企业对员工所付的薪资与员工为组织所做的贡献和劳动价值有机结合起来，通过对岗位贡献和劳动价值的量化分析，确定组织薪酬等级结构的过程。其中，划分岗位等级是员工岗位评价中最为关键的环节，其目标是根据内部一致性的原则，构建科学的薪酬等级结构，帮助组织实现分配的内部公平。员工等级评价建议采用员工账户积分的方法即积分制。积分制是以岗位工作责任为基础，以员工绩效为导向，对员工等级以积分的方式进行确定的制度。员工账户积分增加，员工薪酬水平也随之提高，而当员工的积分累积到一定程度的时候，员工的等级得到相应的提升，享受相应级别的薪酬和待遇。积分制能够对员工起到有效、及时的激励作用，不仅考虑岗位因素，而且考虑员工的个人表现和绩效，同时技术等级、学历、职称的上升也可以增加积分、提高薪酬。
（三）将企业薪酬体系与员工等级挂钩
在C公司现行的岗位工薪制度中，员工所能获得的薪酬很大程度上取决于企业经营者的决策水平和企业效益，对员工个人而言，薪酬无法及时体现员工的个人努力和贡献，违背了激励的时效性原则，无法调动员工的工作积极性和工作热情。通过职位序列的划分和积分制评定，建立了薪酬的晋升通道，在企业既有的岗位工薪制度的基础上，可以让现行薪酬制度中不可变的岗位/职位等级系数动起来。企业采用积分制管理的方式不但可以科学地评价员工，还可以有效地激励员工，员工的成长和进步可以带来积分的增加、级别的提升和薪酬的增长；企业通过完善和优化员工行为管理手段，奖励和惩罚统一归口落实到积分上，直接明了，既有激励又有约束，使员工从以往的注重薪酬多少转移到重视创造薪酬本身的过程中去，体会到激励性和成就感，同时通过绩效约束的相互作用，使得员工不断地提升自身素质、创造更多的价值和帮助企业实现战略目标。选择薪酬体系与积分挂钩的方式，使员工可以达到创造更高的价值以提高薪酬的目的，同时原先薪酬分配上的大锅饭问题也能得以解决。这种方式简单明了、科学有效，具有很强的推动性和可操作性。
三、结束语
国有勘察设计企业（特指C公司）现行的薪酬制度存在吃大锅饭的问题，岗位激励作用相当有限。随着企业业务规模的扩大和业务结构的变化，亟需薪酬体系进行相应的优化，以适应和支持业务的发展。需要注意的是，作为人力资源管理的一部分，企业在实施新的薪酬体系时，薪酬部分的方案不能独立设计和实施，然后简单嫁接在先前的人力资源管理体系之上，企业的整个人力资源体系必须统一考虑，与薪酬方案一起配套实施。
参考文献：
薪酬体系优化设计篇5
SZ重型机械股份有限公司为某国有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要产品为机制旋压封头②，是随原国有母公司改制而来的，经以管理层收购（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，为第一大股东），依法变更为股份制有限公司。
随着改制后管理层、员工积极性的释放，以及外部经营环境的好转，公司效益明显增加，员工的收入也随之提高。
但是，改制后积极性的释放似乎是一种短期的释放，员工的基本素质、能力和企业精神等并没有像公司高层预料的那样，继续保持和提高，原来国有企业的大锅饭、应付差事、打工心态等不良现象又逐渐显现出来。
经与总经理的反复沟通，笔者受聘担任该公司的咨询顾问。咨询的核心目的有两个：一是解决员工积极性的问题；二是解决核心员工的激励问题。
二、咨询过程
简要咨询过程如下：查询公司有关资料、参观公司产品生产流程、发放调查问卷、核心员工面谈、列席中层会议等。
（一）发放调查问卷
调查问卷主要使用马斯洛需求强度和重要性排序的调查量表 ，本量表包含了与职业相关的13个方面，归纳为“安全、社会、荣誉、自主与自我实现”5个方面的需要，考虑到已经解决了温饱问题，因此生理需要被排除”。
本问卷可以发现被测者在每一方面的需要强度及其在心目中的重要性。每一问题有7 级强度，用数字表示该需要在你心目中的需要强度和重要性，数字越大，重要性越高，需要越迫切。
调查问卷主要发放对象：中层、高层以及主要的区域经理以及中高层技术人员等核心员工。问卷共发放10份，回收10份。结果如图1。
需要强度维度中，数字强度表示该需要的理想与现实的差异，数字越大，表示差距越大。从图1可以看出，核心员工最缺乏的需要排序为：自我实现，自主（与社会 并列），安全，荣誉。
这初步表明核心员工在个人价值上有着普遍的追求，而在公司中，大家都知道，个人价值的实现是与公司的HR政策密不可分的！
需要重要性维度中，重要性的高低说明该需要在员工心目中的重要程度，数字越大，表明这种需要越重要。从图2可以看出，核心员工最看重的需要排序为：自我实现，荣誉，安全，自主，社会。
从图1、图2中可以看出，目前公司核心员工最缺乏也是最看重的是自我价值的实现。从“自我实现”题目以及调查结果可以看出，核心员工所从事的工作本身（职责、权限、利益三者的对等问题）制约了他们对自我价值实现的过程。
（二）核心员工面谈
面谈对象主要是持股10%以上的股东、中层以上（包括中级技术职称）管理人员、销售回款占总回款80%以上的销售经理，即公司核心员工。实际谈话共14人。
面谈涵盖“薪酬福利、绩效考核、员工发展、工作职责、培训教育”等人力资源管理的5个专题。每个专题设计4―10个小题，共计32个问题，使用结构化面谈的方式。
经过与14人友好而坦诚的问答，笔者发现大家集中关注的问题有以下几个方面：
1.没有奖励，只有惩罚，对一线工人尤其如此，心里有怨气，并且一线工人大都是农村家庭出身，技术水准不高，培训也跟不上。残次品率、返修率很高，生产各工段配合不协调，供货周期延长，遇到夏收秋种更是如此，对销售环节造成很大制约。
2.公司位于县城，员工素质偏低。每年花很多钱去郑州听一些专家的课，但是从实际来看，培训内容与公司实际脱节严重，可以说就没有培训效果，专项的培训（例如生产、质管等培训）干脆就没有。
3.产品技术含量不高，进入门槛较低，产品压价竞争激烈，销售佣金对于竞争激烈地区和不激烈地区没有实行差别对待。
4.大多数被调查者对自己的工资水平感到比较满意。大家对公司的管理层比较认可，普遍对公司的未来充满信心。
5.母公司控股，本公司高层管理者股权太少（1个总经理和3个副总经理加起来为32.64%），中层普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至还没有股份，无法满足中高层管理者的激励需要。
从此次访谈可以看出，公司目前最亟待解决的是生产和销售的协作问题，工期的滞后是对客户的忽视，这对一个公司来说是致命的软肋。
之所以有销售和协作上的问题，本质原因还在于生产制造环节的员工技术水准缺失所导致的低水平劳动，这是一个专项操作技能的培训问题和招聘“进人关”把握的问题；同时还涉及到奖励惩罚的手段和领导方式的选择等诸多问题。
（三）公司现有薪酬制度文件以及运行情况
笔者对公司现有的制度文件进行了归类研究，发现公司现有的制度，例如薪酬制度等，几乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生产为主，而该公司是以封头制造为主，不同产品生产工艺特点的差异性，导致了母子公司管理制度上的差异性。
就母公司的化肥生产来讲，其生产工艺流程化程度较高，从原材料的进口和产成品的出口都是在高压容器里进行无机化学反应、在管道里运输的，技术比较成熟，没有机加工公司具有的多工序、多工艺的特点，化肥公司员工的主要职责就是确保自己所在的工位符合操作规程的安全要求，化肥行业员工的最核心素质要求是责任心。而封头制造属于机械加工产品，其生产工艺虽然不复杂，但是工序较多，每道工序都需要不同的设备、材料、工艺和员工操作，相比而言，“人为”因素较大，所以，当员工技术素质偏低的时候，出现质量上的问题就不难理解了。
由于产品的不同，加工工艺的区别，公司在实施绩效考核的时候，其考核重点、考核内容等不应该一样，所对应的绩效工资也不应该是一样的。
在查阅该公司的薪酬制度时，笔者发现第四条是这样规定的：“管理、技术人员、非计件操作人员薪酬结构如下：岗位工资 + 能力工资 + 厂龄工资 + 津贴 + 年终奖金”。这里的能力工资是这样描述的：主要是体现员工履岗能力的不同。对员工的能力评价主要从四个方面进行：学历、资历、业绩和工作表现。但公司的薪酬制度中没有再进一步说明如何对“能力”进行评定。
就如何评定员工“能力”一事，笔者询问了主管人事工作的综合部经理，他说，主要是根据员工当月的实际表现来确定，但是也没有一个量化的方法；同时，这一项的比重也不大，也就是占当月工资的5%~17%左右，所以也没有人特别关注它。
公司总经理一直认为的“员工缺乏积极性”、产品上屡次出现工期延误和残次品、部门之间协调的不到位等诸多问题，主要原因可能就是出在工资结构的不合理上，而这个问题由于太不显眼，而被人忽略了。
本来在薪酬设计时，体现基本薪酬的同时也要体现绩效薪酬。该公司薪酬制度中的“能力工资”应该是体现着“绩效薪酬”思想的，而该公司却没有对应的绩效考核制度，并且该“能力工资”所占比重过低，一方面员工不重视“能力工资”这部分收入；另一方面员工的总体收入又与自己的绩效无法挂钩，所以才出现一系列的生产销售衔接不好、积极性不高等管理问题。
（四）方案设计思路
经过调研分析，笔者认为，该公司主要问题存在于以下几个方面：
1.母子公司产品不同，而薪酬制度相同；
2.改制后，母公司一股独大，只能部分解决核心员工的激励问题；同时，改制只是所有权的变更，改制本身不能解决管理上的问题；
3.生产工人技能不足，这导致了生产与销售脱节，以及“显得”积极性不够；
4.薪酬制度中，各构成成分与比例不恰当；
5.缺乏与薪酬制度配套的绩效管理制度。
就总体薪酬设计而言，刘昕（2007）认为，全面薪酬设计的重要思路就是在薪酬构成上主要体现为基本薪酬、可变薪酬、福利与服务 。就薪酬的构成而言，曹雁（2010）认为，重点突出员工个人薪酬、职务薪酬以及绩效薪酬三种薪酬，支付基础分别是奖励员工在投入、过程 （行为）及产出各个环节所作的贡献 。
就绩效薪酬的设计而言，根据肖鸣政（2007）的观点，绩效评估方式应该结合工作特性 。而张继胜等（2004）进行的实证研究表明，由于各种工作的控制特性有所不同，导致薪酬支付基础必须与之配合。
而本次咨询进行的薪酬调整又要体现如下意义：在公司战略目标指引下，通过完善薪酬制度与绩效考核制度，来引导员工的行为，并合理控制薪酬管理成本。
根据上述调研情况，本次咨询方案的重点就是：理清部门与岗位职责、设计考核量表、完善薪酬构成比例、有针对性对员工进行技能培训和人际沟通培训、确定富有激励的核心员工持股计划。
（五）列席中层管理者会议
主要了解公司高层对公司产品外部环境和未来规划的思路。客观地说，公司产品虽然技术含量不高，规模不大（当年产值4 000万元），但是就封头这个领域来说，在全国还是有着一定的知名度的，公司高层有信心把自己的公司带到一个更高的发展阶段。在会上，笔者就此次咨询的调研结果、初步的故障诊断以及应对策略等，与中高层进行了充分交流与沟通，并达成了一致意见。
三、咨询方案结果
（一）薪酬结构的优化
重点是将“能力工资”改为“绩效工资”，并将绩效工资的比例加大到30%以上，该比例可以根据公司状况上浮到50%。
（二）明确岗位职责，制作岗位说明书
主要针对部门之间协调不顺的问题，增加部门协作的职责要求和考核目标。
（三）制定绩效考核制度
考核制度是此次咨询的最重要结果，也是对公司发展起到关键导向的人力资源政策。因此，在考核制度中，重点突出了高层构建的目标的清晰性、目标逐级分解的细化程度、考核指标的SMART原则、强化工资与绩效挂钩的管理思想等内容。
（四）增加专向培训力度
鼓励有经验的老员工培养年轻的新员工，并在考核制度中予以明确。例如，一名有5年工作经验的熟练工必须培养5名新手，并在收入上予以倾斜。
（五）制定阶段性的股权激励制度
通过对管理层设计年度考核目标，在管理层完成目标的前提下，使管理层以及核心员工持有的股份不断加大。
四、方案设计后续
方案试运行一个月以后，综合部张经理打电话说，他们的一个生产部副经理在部门互评时，被打分结果为不及格，询问该这么办。我告诉他，这样的结果说明这位副经理工作绩效确实有问题，第一次可以让主管上级诫勉谈话，如果下次还是不及格，就可以考虑换人了。
又过了四十天左右，张经理打电话说，完善后的薪酬制度以及其他制度已经作为典范被母公司有选择地采用了，并在其他子公司推广。
【参考文献】
［1］ 陈国海，等.组织行为学［M］.北京.清华大学出版社，2005（10）：143-146.
［2］ 刘昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中国人民大学出版社，2007（2）：7-10.
薪酬体系优化设计篇6
一、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系现状
1.企业人力资源架构现状
北京电力设备总厂原隶属于华北电网有限公司，2011年9月起划入中国能源建设集团有限公司，是一家拥有3700名职工、近60年历史的大型国有制造型企业。现行人力资源架构主要采用直线职能制+经济责任承包经营制，即总厂层面以职能部门为主，从职能管理角度对各分厂、事业部实施专业业务对口管理；下设分厂、事业部，对分厂、事业部实施经济责任承包制考核，由总厂对承包单位经济经营效益、工资总额等指标进行管控，各分厂、事业部内部设立相应职能管理岗位和直线管理的班组等机构，由各分厂、事业部内部统一调配、管理。
2.企业薪酬分配体系现状
北京电力设备总厂自1993年三项制度改革以来，实行以工资总额工效挂钩及岗位技能工资制为主的薪酬分配管理体制，由上级单位对总厂实行工资总额控制，总厂对各分厂、事业部根据年度经济责任制考核情况实施工资总额控制；各岗位薪酬分配基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金、各类津补贴等。其中奖金模块的分配模式，对生产技能工人采取计件工资或定额工时制考核方式确定；对总厂职能管理及设计研发人员采取部门经责制考核确定奖金总额、各部门内部考核分配为主，各分厂、事业部职能管理及设计研发人员采取各单位内部考核+专业线季度考核分配方式为主；对营销类人员采取与订货额+回款率指标考核挂钩的分配方式为主；对中层管理人员采取年度考核、集中兑现的方式为主进行分配。
二、北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系存在的问题
1.人力资源架构存在的问题
总厂实行“划小核算单位”管理以来，人力资源管理配置日趋合理，各单位经营管理活力凸显。但在实际运行过程中，仍暴露出一定的问题。
（1）职能管理人员队伍相对庞大。总厂实行划小核算单位、各单位承包经营管理体系后，为适应总厂管理需求，各单位均建立起相对完备的职能管理人员队伍，完善了总厂管理职能，但也在一定程度上造成了管理人员队伍相对庞大、管理成本升高的局面。
（2）业务流程相关岗位间工作衔接有待进一步加强。划小核算单位后，部分同类产品营销、技术及生产职能分散在不同单位，在一定程度上造成了以上职能在衔接过程有可能存在信息沟通不畅、不及时或内部恶性竞争等不利局面，造成总厂经济效益的损失。
2.薪酬分配体系存在的问题
总厂自1993年实行岗位技能工资制以来，极大的调动了职工的工作积极性和工作热情，起到了很好的激励作用。但十几年来由于内外部环境的急剧变化，现有的薪酬分配体系已经越来越难以发挥出其应有的保障、激励作用，具体问题分析如下。
（1）岗位等级序列有待进一步优化调整。自1993年三改以来，总厂岗位等级序列并未进行过大的调整，仅对个别人员或岗位的岗位等级进行适当微调，由于近年来内外部环境和形式变化，很多岗位职责发生了变化，现行岗位等级序列已不能完全满足现有管理需要，有待于进一步优化调整。
（2）薪酬模块功能有待进一步优化。岗位技能工资制基本模块主要包括岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金和各类津补贴等。其中岗位工资主要体现岗位劳动价值，技能工资等级体现企业对职工技能水平的激励，工龄工资主要保障老职工工龄年功贡献，奖金主要用于激励职工工作绩效表现，各类津补贴主要用于为职工提供福利保障。但是总厂岗位工资及技能工资标准根据1993年工资水平制定，虽然经过历次调整，但总的水平依然偏低，仍很难满足对现有岗位价值和技能水平的保障和激励作用；工资总额调整机制有待进一步优化，与奖金分配相关的考核机制仍有待进一步完善。
（3）总厂内部不同单位、岗位间收入不平衡。总厂采取“划小核算单位”管理以来，针对不同类型岗位人员采取不同的奖金分配办法，增强了薪酬的激励效果，激发了职工的工作活力和积极性。但客观上也造成了不同单位或不同岗位间收入差距不平衡等问题。比如：工作性质和职责甚至工作量相似的职能管理岗位，在不同分厂之间收入存在差距，仅因为不同分厂经营效益不同造成；营销人员与技术人员共同协作完成产品或项目招投标工作，却因分配方式不同导致奖金收入存在差距；生产技能人员由于劳务派遣等身份不同而与正式职工产生同工不同酬等问题。
（4）总厂部分岗位薪酬水平与外部市场薪酬水平存在差距。总厂近年来坚持市场化经营，在市场经济的大潮中通过自身努力发展取得了行业领先的地位，但部分岗位职工整体薪酬水平与同行业同等规模企业相应岗位市场薪酬仍存在一定差距，在一定程度上导致总厂人员流失率的升高和部分优秀管理及技术人员招聘的困难，也对在职职工的工作积极性产生了打击。
三、解决北京电力设备总厂人力资源架构及薪酬分配体系问题的策略
总厂在人力资源架构及薪酬分配体系上存在的问题，不应头疼医头脚疼医脚，将其割裂开来单独解决，而是应依托总厂人力资源变革行动计划，总体考虑、采用系统方法全面解决。具体解决思路如下：
1.开展工作分析与岗位评价，理清组织机构设置与岗位职责，明晰岗位劳动价值
通过开展工作分析与岗位评价工作，理清组织机构设置与岗位职责，明确业务流程职责分工与工作衔接界面，构建更加合理的组织机构、岗位设置与业务流程体系，促成各部门及岗位实现责权对等、工作量饱满、忙闲程度均衡的理想工作状态，为进一步实现薪酬分配体系的完善优化打下良好的基础；通过组织对劳动要素合理配点、组织各层级职工代表对所有岗位进行打点测评、对打点测评数据进行科学统计分析，得到更加科学合理、符合现实情况的岗位等级序列，为构建能够更加真实反映岗位劳动价值的岗位工资体系打下良好基础。
2.开展定岗定编、劳动定额及工时定额管理工作，逐步建立岗位竞聘管理制度
应用工作负荷度调查、工作日志写实、同业同规模企业对标等方式方法，结合总厂人力资源现状及总厂实际管理沿革等因素，确定科学合理的定岗定编标准；应用科学的测评方法精确测量各类不同工种、不同产品生产过程的劳动定额或工时定额，制定科学合理的劳动定额及工时定额管理制度，为建立更加公平合理的考核分配机制创造基础；逐步建立岗位竞聘管理和岗位轮换制度，促进岗位间合理流动，优化人力资源管理配置，使得总厂人力资源架构与薪酬分配机制能够发挥最大的激励效益。
3.优化完善各单位工资总额确定机制及各类岗位人员薪酬分配机制
每年确定各单位工资总额时，不仅要考虑单位经责制效益考核指标，还应结合定岗定编原则，将员工平均收入水平作为重要的考虑因素，尽量缩小同类型单位间工作职责及工作量相似岗位的收入差距。
对于不同类别岗位人员薪酬分配，主要在于奖金分配机制的分类考核、分类管理。对于总厂职能管理人员，建议应在现行季度部门考核兑现奖金的基础上，增设“职级工资制”模块，即以员工原始学历、工作年限、专业技术资格、工作业绩等情况为基础，经综合考虑，为每位职工设定一个职位级别，每个职级设若干档，共设8级职级，当职工学历、职称、工作业绩考核成绩获得提升或工作年限达到一定年限时按一定规则升档或升级，作为提升职工立足岗位、积极进取、爱岗敬业精神的激励工具；对基层单位职能管理岗位人员，除实行职级工资制外，可对于不同单位间工作内容与工作性质相似的岗位尽量拉平岗位工资标准，在定岗定编和奖金分配方面，可参考基层单位生产经营状况和规模大小给予适当倾斜，对于未达到定岗定编标准人数、工作量较大的岗位可在奖金分配系数上给予一定优惠政策；对于营销和技术人员，可考虑参考项目制管理模式，按一定比例配置相关营销和技术人员组成某产品销售项目组，参照订货额、回款率等指标及项目内部分工协作方式，确定奖金分配方案；对于技术研发人员亦可采取项目立项、项目费用承包等方式，灵活制定合理的分配考核方式。
4.逐步建立完善市场化薪酬对接机制及灵活的招聘策略
薪酬体系优化设计篇7
一、电力体制改革推动薪酬体系优化
随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。
电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。
二、电力企业薪点制薪酬体系的设计
薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。
岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重 30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额 50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的 15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。
（一）岗位价值评价
电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。
在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。
在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。
例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。
（二）确定薪点数
根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。
比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109 个薪级，1-8 岗设置 7 个薪级、9-10 岗设置 6 个薪级、11-12 设置 5 个薪级、13 岗设置 4 个薪级、14-16岗设置 3 个薪级、17 岗及以上设置 2 个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第 2薪最高。
（三）根据薪点值确定岗位薪点工资
每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：
点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）
员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。
由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。
除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。
三、电力企业薪点制薪酬体系的评估
薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。
（一）实施薪酬满意度调查
在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。
在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：
首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。
根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。
（二）依据调查结果进行评估和优化
对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。
根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：
第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。
第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。
第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。
按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：
优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。
优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。
优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。
四、结语
合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。
参考文献：
[1] 李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.
薪酬体系优化设计篇8
一、关于平衡记分卡
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。
一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。
二、我国企业薪酬管理中存在的问题
随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。
1在薪酬管理方面缺乏战略眼光
大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。
2职位设计不合理
在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。
3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端
面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。
4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满
在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。
5，福利较少，不能体现人性化薪酬
通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。
三、薪酬管理中平衡计分卡的应用
(一)薪酬体系方案设计的原则
薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:
1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。
2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。
3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。
4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。
5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。
6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。
(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析
公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。
(三)薪酬体系的关键因素分析
设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。
1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。
2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。
3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。
4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。
5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。
6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。
7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。
(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤
薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。
1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。
2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。
3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。
薪酬体系优化设计篇9
一、薪酬战略对提升企业竞争优势的作用
美国斯坦福大学的教授J.Pfeffer在其著作《经理人员获得的竞争优势》中,较系统描述了提高公司竞争优势的十六种人力资源管理实践,其中有五种就是有关薪酬管理实践。而有效的薪酬管理实践源于与企业经营战略目标密切相关的薪酬战略。一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下方面:
(一)增值功能
薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
(二)激励功能
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。
(三)配置和协调功能
企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其他的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。
(四)帮助员工实现自我价值的功能
通过有效的薪酬战略及其实践,体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱,它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等,从而充分发挥员工的潜能和能力,实现其自身价值。
二、制定提升企业竞争优势的薪酬战略
(一)评价薪酬战略的含义
这一步要求了解企业所从事的行业以及企业如何在该行业中进行竞争。企业对待员工的文化价值在薪酬战略里得到反映。此外,社会、经济和政治环境同样影响薪酬战略的选择。薪酬体系只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一,薪酬在整个人力资源管理中的作用是领导、支持、变革的诱因,在某种程度上受到它是否与其他人力资源体系匹配的影响。
(二)开发薪酬战略,使之同企业经营战略和环境相匹配
本文应用美国乔治・T・米尔科维奇等人力资源管理专家所提出的薪酬模型,通过对企业所处的内外环境和经营战略的分析,开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的薪酬战略。如图1所示,薪酬模型由三大部分组成:构成薪酬体系基础的战略;薪酬技巧;薪酬目标。
1、薪酬目标。设计和管理薪酬体系是为了达到某种目标,图1右边列出了薪酬体系的基本目标:效率、公平和合法。将效率目标进一步细化,可分为:(1)提高绩效、质量,取悦消费者;(2)控制劳动成本。公平是绩效制度的基础,它强调在设计薪酬制度时,既能体现员工的贡献(如给业绩突出或经验丰富、训练有素的员工支付更高的薪酬),又能满足员工的需要(如支付公平报酬,而且分配的工作程序公平)。程序公平与薪酬决策的过程有关,对员工来说,这就意味着薪酬决策方式和决策结构同等重要。合法作为薪酬决策的目标之一,包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。当这些法律法规发生变化时,薪酬制度也要进行相应的调整,以继续与其保持一致。薪酬目标要服务于以下目的:首先,它们是设计薪酬体系的指导方针。其次,薪酬目标还可以作为衡量薪酬体系成功与否的标准。
2、战略性薪酬政策。图1左边所列的薪酬战略政策,它包括:内部一致性;外部竞争力;员工的贡献和薪酬体系管理。这些政策是设计薪酬体系的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。(1)内部一致性。其又称内部公平,是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。它强调薪酬结构设计的重要性,即薪酬结构要支持工作流程,要对所有员工公平,要有利于员工行为与组织目标相符合。对内公平合理是薪酬体系的主题。反映在薪酬体系设计中,就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资(主要是基本薪)挂钩,以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力,拓展相关知识,为企业开展人才活用创造条件。(2)外部竞争力。其是指不同组织之间的薪酬关系――与竞争对手相比组织的薪酬水平,即企业如何参照竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位,解决的是外部公平的问题。视外部竞争竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响:首先,确保薪酬足够吸纳和维系员工――一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行,它们就很有可能跳槽。其次,控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。由此可见,外部竞争力直接影响着企业的效率和内部公平。(3)员工贡献。其是指企业相对重视员工的业绩。对绩效的重视程度是一项重要的薪酬政策,因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为,清楚制定了绩效工资政策的企业在制定薪酬体系时会更为注重绩效工资和激励工资。(4)薪酬管理。其是薪酬模型的最后一块基石。公司有可能设计一种包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度,但如果管理不善,则可能达不到预定目标。管理者必须把各种形式薪酬(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内,做好与员工的沟通,还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
3、薪酬设计的技巧。薪酬模型中间的部分给出了薪酬设计的技巧,薪酬设计技术把四种基本策略和薪酬目标联系起来。内部一致性策略的建立往往从工作分析开始,把有关某人或某职位的信息收集、组织起来并加以评价,在这些评价的基础上开始设计工作框架。此框架描述组织内部的职位、技能或者能力之间的关系。它是以某项工作在完成组织既定目标的过程中所体现出的重要性为基础的。设计这种框架的目标是既能支持组织实现目标,又能维护组织的内部公平。外部竞争力是通过参照同行业给类似职位所定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过以下步骤:首先,界定企业相互竞争的劳动力市场。其次,组织调查,弄清其他企业支付多少报酬。再次,利用以上信息和公司的决策确定一个薪酬框架。薪酬框架既影响公司吸纳和留住人才的能力,也影响公司控制劳动成本的能力。
对员工贡献重视的基础是绩效、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式,现在越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共同分享经营成果,以此提高对员工的重视程度和对员工的激励。除了影响管理成本,这些实践还能影响员工的态度和行为,尤其是影响员工加入该企业并留下努力工作的意向。
(三)实施薪酬战略
通过设计薪酬体系来实施薪酬战略,薪酬体系是将薪酬战略转变成薪酬管理实践。
(四)薪酬战略和经营战略匹配进行再评价
企业所处的环境是不断变化的,经营战略也相应在不断变化,因而薪酬战略就必须随之而变。这一步意味着薪酬战略必须不断调整以适应环境的变化。
三、提升企业竞争优势的薪酬战略的运作分析
薪酬战略只是组成企业人力资源战略和薪酬战略的若干人力资源体系之一,在一定程度上,薪酬战略受到它与其他人力资源子系统匹配程度的影响。这种匹配的重要性可以通过招聘-录用-晋升的关系来说明,职位和晋升带来的薪酬变化应具有足够的吸引力。从此角度而言,企业的薪酬战略往往难以为其他企业所模仿。因此,一个有效的薪酬战略不仅能提升企业竞争优势,而且还能提升持续性的竞争优势。本文将微软(MS)、惠普(HP)和麦卓尼三家世界著名跨国公司的薪酬战略运作进行对比,它们都非常重视员工的工作绩效和忠诚度,强调通过提高员工工作绩效和忠诚度来提升企业竞争优势。但它们这种竞争优势却是通过不同的薪酬战略来获得的(见表1)。
可见,这三家公司有完全不同的薪酬战略,以支持其各自不同的企业经营战略。当企业经营战略发生变化时,薪酬战略必须随之而变。
参考文献:
1、(美)约瑟夫・J.马尔托奇奥.战略薪酬――人力资源管理方法[M].社会科学文献出版社,2002.
2、乔治・T.米尔科维奇,杰里・M,纽曼.薪酬管理[M].中国人民大学出版社,2002.
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5、张建国.薪酬体系设计――结构化设计方法[M].北京工业大学出版社,2003.
薪酬体系优化设计篇10
一、企业战略薪酬管理的基础知识
1．传统薪酬管理
传统薪酬管理主要是总结过去业绩并促使员工不断提高业绩而做的，只是基于一定的科学考核指标，利用科学的考核方法来制定，其中也包括一些有效的奖惩措施。其构成相对集中在三点：基本工资、绩效工资以及年终奖。主要按照岗位级别、工作强度、工作年限以及个人能力等指标来制定。
2．战略性薪酬管理
所谓战略性薪酬管理是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇（Milkovich）提出的，指将薪酬上升到企业的战略层面时，其决策就要对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘、长期的发展目标和方向，是当今企业人力资源开发管理体系的重要组成部分，而且对企业的战略发展作用也越来越明显。战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和管理机制。其内容核心就是薪酬战略，而薪酬战略是管理者在一定情况下可以选择的全部(薪酬)支付方式,其对组织绩效和人力资源有效使用产生了很大的影响,具体包括:薪酬决定标准;薪酬支付结构;薪酬制度管理。
二、战略性薪酬管理的设计体系和效用
1．战略性薪酬管理的设计体系
战略性薪酬管理体系是应时代要求和企业可持续发展的基础上提出的，无论在激励员工积极性，提高任务满意度获取企业所需的人力资本，还是节约企业的经营成本，提高竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。其设计体系，主要涉及包括对薪酬目的和意义作出初步评估，并进行合理预测；设计出的体系要同企业经营管理战略和市场实际环境相匹配；将所建体系付诸实践；与市场实际运营比较，进行再检验和调整等四方面内容。
体系能为企业战略发展提供前瞻性的战略支撑。既以薪酬激励全体员工，又设计出既有区别，又有重点的薪酬策略，解决了企业战略瓶颈部门和核心人力资源部门的管理难题，使其成为企业全面发展的战略支撑。
2．战略薪酬管理体系的设计模型
目前，综合考虑企业内、外部环境因素，比较科学和具有实践意义的设计模型为MSCMSD（The Model of Stragetic Compensation Management Systerm Design），即企业计谋性薪酬打点系统设计模型。它是先综合薪酬管理战略的优势和劣势，再根据企业具体的战略目标和所处生命周期及员工构成等实际情况，辅之以基础工作而做出的具有公平性、激励性、竞争性和更强更长适应性的薪酬管理体系。
因为模型既能通过对员工流动情况、工作动机和人力成本的把握了解其影响因素，为改善企业的财务指标和提高企业战略管理的核心业务构建、自身成长和提升客户满意度等多方面提供核心动力，最终实现企业的战略目标。
3．战略性薪酬体系的效用
（1）战略性薪酬管理的意义
面对市场客户的需求变化、竞争企业变化、资源供给变化和相关政策调整，企业经营管理也在不断革新，必须及时改善和调整薪酬措施以增强核心竞争力。战略性薪酬体系即满足了新时代市场经济的需要，又适应了企业深层次、根本性改革的需要，还加强了企业科学管理需要，成为企业管理制度的支撑体系。
（2）战略性薪酬管理的作用
实施企业战略性薪酬管理最核心的作用就是推动企业战略目标实施，适应市场变化和目标规划的战略才是符合企业发展的。
除此之外，企业的核心价值观是其战略抉择的核心和支撑点，既是企业存在和发展的内涵，又为按劳按贡献分配资源提供了指导。成为向企业文化一样被全体员工接受和认可，并严格贯彻执行的最佳策略。
最后，企业的核心是人才，企业战略性薪酬管理体系在培育和增强企业核心竞争优势的前提下，吸引、激励并能很好的留住人才。明确和找准核心竞争力是市场定位的前提，而人才战略则是新市场经济环境下的首要战略。
三、关于战略性薪酬管理的思考
在实践中，战略性薪酬管理需要注意保持设计的动态性，以适应不断变化的市场，成为企业战略管理长期的支撑点。在此基础上，处理好因为战略性薪酬体系而产生薪酬差距过大问题。最后，因为其本身的前瞻性特质，使其必须要选择合理的时机调整战略性薪酬体系，达到动态平衡的状态。
综上，战略性薪酬管理是企业人力资源战略管理当中最值得研究的领域，也是最有意义的研究领域，因此企业战略性管理对企业的发展有着不可替代的战略地位。
参考文献：
薪酬体系优化设计篇11
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年8月7日
新的世纪是一个人才竞争的时代。对于企业来说，如何有效地管理和开发企业的人力资源，决定了企业能否实现战略目标。薪酬管理作为人力资源管理的一个最重要的组成部分，应受到充分的重视。因此，如何从企业的战略角度出发来构建薪酬体系，是企业薪酬管理发展的必然趋势，也是企业培育核心竞争力和赢得竞争优势的重要源泉。
一、企业为何要导入战略薪酬
（一）战略薪酬的导入是促进企业长远发展的需要。对于企业来说，如果价值分配不合理，人们就不会高效率地进行价值创造，因此薪酬制度必须促进企业的长远和可持续发展。企业要长远发展，必须解决薪酬分配中的三对矛盾：老员工与新员工的矛盾；现在与过去的矛盾；个人与团体的矛盾。企业现行薪酬体系，不是一日之功，往往是通过大大小小的薪酬改革而形成。如果在改革过程中，或者只顾解决眼前的问题，或者只是原有制度在新形势下做的局部调整，如基本工资调高、福利项目增减等，而不是全盘考虑，忽略工资、福利和奖金等各个薪酬成分之间的关联性，不考虑企业发展的不同生命周期对薪酬制度的要求，这样就会导致薪酬设计不够系统，就会造成各种制度强调的导向分散化或者全都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用。可见，企业必须要从战略的高度出发，全盘考虑来设计薪酬体系，才能够发挥薪酬管理的积极作用，保证企业的长远发展。
（二）战略薪酬的导入是提升企业核心竞争力的需要。薪酬管理是人力资源管理中最重要的一个环节。薪酬管理体系是否完善有效，决定了企业能否有效激励员工，关系到企业的生存和发展，决定了企业能否提升核心竞争力。但是，当前很多企业在设计薪酬时，设计人员不是首先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计当中，反复商讨薪酬的构成单元、水平差异等问题，各持不同意见，缺少统一的指导思想和原则。有的照搬理论上的薪酬体系，或照抄其他企业的做法，很少考虑企业发展目标、自身特点以及经济实力等问题，更谈不上制定战略薪酬或者战略薪酬与企业发展战略的匹配或整合了。因此，企业必须要引入战略薪酬设计，才能有效发挥人力资源的潜力，从而有助于帮助企业获取竞争优势，提升核心竞争力。
（三）战略薪酬导入是支持企业战略实施的需要。知识经济时代的竞争主要是科技的竞争、智力的竞争，归根结底是人才的竞争，而薪酬作为吸引、激励和留住人才的重要手段，在企业人力资源管理中发挥着巨大的作用，并直接影响企业战略能否顺利实施。因此，从战略的高度来设计薪酬，关系到企业战略目标的实现。因此，战略薪酬是企业薪酬设计的指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。企业通过制定和实施合适的战略薪酬体系，就可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递组织的战略意图，调动员工的积极性，促进企业战略目标的实现。
二、企业战略薪酬导入的过程
（一）战略薪酬与企业竞争战略的匹配。企业的竞争战略一般可分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，企业在不同的竞争战略下，所采取的战略薪酬模式应有所不同。
1、总成本领先战略下应采取的战略薪酬模式。总成本领先战略即企业应在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提品的一种企业发展战略。因此，追求成本领先战略的企业非常重视效率，尤其是对操作水平的要求很高，他们发展的目标是用较低的成本做较多的事情。为了提高生产率，降低成本，这类企业通常会做比较认真的工作分析，对不同的岗位制定详尽的岗位说明，强调员工工作的稳定性。在薪酬水平上尽可能地控制薪酬支出，保证本企业的薪酬水平既不高于也不低于竞争对手的薪酬水平。在薪酬结构上，这类企业通常会尽可能提高奖金所占的比例，这样一方面可以鼓励员工提高生产效率，另一方面当企业经营不景气或陷入衰退时，可以在保证薪酬满意度的前提下有效地降低成本。
2、差异化战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术或方法，使提供的产品或服务标新立异，区别于竞争对手提供的产品，形成在行业内独特的竞争优势的一种企业战略。差异化战略能够取得成功的关键是企业的技术创新能力和新产品开发能力，充当产品市场上的领袖，并且非常强调客户满意度和客户的个性化需要。因此，这类企业的薪酬模式往往非常注重对于技术创新和产品创新给予丰厚的奖励。基本薪酬会以市场薪酬水平为基础并往往高于市场薪酬水平，以使企业获得勇于创新的人才。
3、集中化战略。集中化战略是指企业生产和经营单一的产品或服务，或者将产品或服务指向特定的顾客群、特定的地理区域。集中化战略的实施是以专业化的技术为前提的，它通常要求企业能够在特定的技术领域保持持续的领先地位。为了吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场平均薪酬水平的报酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的成本损失。这类企业通常倾向于采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励等长期的报酬激励计划。
（二）战略薪酬与企业发展战略的匹配。企业发展战略一般分为三类，包括快速成长战略、稳定战略和收缩战略。企业要根据不同的发展战略，设计能够有效支撑其发展战略的战略薪酬体系。
1、快速成长战略。快速成长战略指企业通过各种方法增加市场占有率而使其产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，从而获得快速和全面的成长，并力求使企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度的战略。一方面由于企业规模的扩大，这类企业通常比较重视规章制度的建设，主要组织架构及业务流程也趋向稳定，因此在基本薪酬的设计上比较重视内部公平性；另一方面随着新的职位不断出现，企业对高素质人才的依赖更加凸显，为了获取优秀人才，薪酬水平的设计上通常都比较注重外部竞争性。为了吸引高级人才的加盟，企业通常还比较强调长期激励的重要性。
2、稳定战略。稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略，企业尽力保持住已有的产品和市场，在防御其他企业威胁的同时保持稳定和小幅度的增长速度，这种战略往往是那种处于稳定期的企业所采用的。采取稳定战略的企业由于内部管理更加规范，因此在薪酬设计上更加注重薪酬的内部公平性，并且不再特别强调外部竞争性，不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性，并且已拥有大量的人力资源，该阶段企业对人才的获取开始从外部劳动力市场转向内部劳动力市场。在薪酬构成上通常基本工资很高和福利都比较高，奖金则相对较少。在薪酬水平上一般追求与市场持平或略高于市场薪酬水平。
3、收缩战略。收缩战略通常是指当企业由于面临严重经营困难或失去竞争优势时，主动缩小一部分经营业务，以维持其生存的发展战略。采取这种战略的企业通常比较强调薪酬的外部竞争性，因为企业本身已经陷入衰退，士气大减，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。在薪酬构成上，企业力求降低稳定部分所占的比重，并力图实行员工股份所有制计划，以鼓励员工与企业共担风险。
（三）组织结构再造中的战略薪酬导入。当前，信息技术的发展改变着整个世界的工作方式，由于Internet（国际互联网）和Intranet（企业内部网）的广泛使用，使企业组织向扁平化、柔性化方向发展变成可能。企业利用网络技术结成新式的伙伴关系，在企业、供货商、分销商、广告商之间建立起快速、方便联系网络，不仅加快了各部门信息流通速度，便于进行管理和协调，同时增加管理跨度，减少管理层次，使组织向着扁平、高效方向发展。在Internet和Intranet的支持下，企业组织将打破传统模式，其结构和形态将出现革命性变化，相继出现了虚拟化组织、无边界组织等新的组织类型。在这种形势下，要求企业的薪酬设计必须朝着宽带化、灵活化、系统化、整体化的方向发展，同时要实现与战略人力资源有机配合，这就提出了战略薪酬设计的要求。宽带薪酬就是在这种形势下产生的一种战略薪酬模式。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护的那种严格的等级制度，淡化了组织中的职位观念，突出个人所承担的角色，强调绩效第一和能力的拓展，为企业的薪酬管理带来了全新的视角。不仅如此，它还有利于企业提高效率以及创造学习型和参与型的企业文化，同时对企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
三、企业战略薪酬导入后的动态管理
通过薪酬战略的制定、薪酬策略的选择、薪酬计划的安排和薪酬设计，完成了企业的价值分配。但是，企业的薪酬并不是一成不变的，它必须帮助企业在全球市场的激烈竞争中动态地调整自己去适应激烈竞争的社会，在危机中求得生存。因此，战略薪酬体系要随着企业的变化而进行动态的管理，从而有效支撑企业的发展战略。薪酬的动态管理包括两个方面：一是由于企业战略环境发生变化而引发的薪酬管理活动，即外部动态管理；二是由于企业战略薪酬体系自身的调整而引发的管理活动，即内部动态管理。
（一）外部动态管理。企业的薪酬一旦制定，就应该在相当长的一段时间内，稳定并切实有效地加以执行，但这并不意味着企业的薪酬管理体系是一成不变的。随着时间的推移、外部环境的变化和企业自身的发展，这就要求企业薪酬能够对企业战略的变更做出相应的调整，支持企业的经营战略。原有的薪酬在新的形势下可能就变得不合时宜，那么企业的薪酬管理就需要进行相应的外部调整，以适应企业的外部战略环境，保证薪酬管理与企业人力资源管理其他工作的协调性，由此而引发的薪酬管理活动就是外部动态管理。
（二）内部动态管理。薪酬的内部动态管理是指企业的战略薪酬在运作过程中，作为一个动态的协调系统，在与企业战略发展一致的基础上，对自身进行诊断及调整的过程。内部动态管理就像人们为了自身的健康，需要定期或不定期地进行体检一样，目的是为了保证薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划和薪酬设计各部分的正常运作和整个薪酬管理体系的协调发展。任何一个已经存在的企业，一般都有自己的一套薪酬管理体系在支撑着企业的运作，当企业面对多种多样先进的薪酬管理理念时，必定会考虑企业现有的薪酬管理体系是否切实有效、是否要进行改革或者建立一套新的薪酬管理体系等问题。那么，企业就需要通过薪酬的内部动态管理管理，通过薪酬内部诊断和调整，使薪酬管理达到最优的激励效果。
主要参考文献：
薪酬体系优化设计篇12
众多企业在初期发展阶段并不注重企业薪酬体系的设计与管理，因此随着公司业务的不断拓展、企业盈利水平的不断提升，往往导致企业内部员工逐渐对薪酬体系产生不满情绪，由于薪酬管理水平未能同企业发展实际情况相一致，因此优秀员工离职率不断上升，严重制约了企业的发展。正因如此，如何设计一套科学合理、能够充分激励员工、调动员工积极性的薪酬体系尤为必要，这对于提高企业竞争力，实现企业战略目标具有极为重要的意义。
一、薪酬体系的设计原则和方法
（一）薪酬体系的设计原则
企业薪酬体系的设计原则，应该具有实施操作的可能性，能够平衡、协调企业内部、外部各方关系，尽可能地完成企业赋予薪酬模式体系设计实施的宗旨。
1.战略导向原则
企业经营管理人员，应将企业的薪酬设计与企业的长期发展目标相结合，使薪酬体系成为企业进步与发展的重要推动力。
2.合法性原则
合法是所有企业制定任何制度都应该注意的基本原则，薪酬制度的设计也不例外。
3.公平性原则
公平性是薪酬体系的基石，是激励作用得以顺利实现的前提。当员工对报酬有公平的感觉时，才能够激发员工去用心、努力工作。
4.激励性原则
企业应在内部各个不同职务的薪酬水准上做出区别对待，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，为员工提供充分的发展空间，通过薪酬体系的合理设计来激励员工。
5.竞争性原则
只有当企业的薪酬标准有足够的吸引能力之时，才能在当今这个激烈竞争的人才市场中立于不败之地。充分发挥薪酬的激励、杠杆作用，从而将精英和人才长久地留在企业。
6. 经济性原则
企业的薪酬体系设计上应当将收益和成本之间的相互制约关系进行充分的考量。
（二）企业薪酬模式的设计方法
1.薪酬激励方式更具灵活性，实施多样化福利模式
完善且多样化的福利模式有利于吸引和保留员工，也能弥补其他物质薪酬的不足。先进的福利模式，能够提升员工对企业的忠诚度乃至其自身的社会地位、名誉。现在很多企业的做法是：在限制职工福利支出总数的前提下，让职员在福利范围内充分自主选择的福利模式结构。区别于传统死板的福利模式，这种方式使薪酬模式更为灵活化和人性化，更具亲和力。
2.合理设计可变薪酬所占比例
在可变薪酬所占比例相对较大的模式下，员工能够更好地发挥自身的创新意识，同时也会给企业的经营管理带来不确定性；而在可变薪酬比例较小的情形下，员工的对工作的热情和积极性将会受到极大抑制。
3.协调好新员工和老员工
在企业薪酬体系规划和设计中，要平衡好对老员工长期贡献的认可与新老员工薪酬差异悬殊之间的矛盾，避免出现新员工心理不平衡而最终导致人才外流情况的出现。
4.充分重视薪酬激励
首先应认识到，对于低收入以及文化素质较低的人群，相对高的薪酬激励作用还是比较明显的。但与此同时，对于高端人才来说，金钱往往不是那么重要了。
5.兼具内在一致性与外在竞争性的统一
薪酬的调整必须与市场接轨，才能够保持企业薪酬的竞争性和优势，在内部各职务的薪酬上，做出区别对待，切实落实贯彻按贡献分配原则，实现薪酬的激励效果。
二、企业薪酬模式设计存在的问题与改革方向
（一）企业薪酬模式设计存在的问题
1.薪酬体系模式的设计不健全
鉴于我国的基本国情和一些其他方面的原因，我国企业在快速扩张发展的过程中，并未形成规范、合理的薪酬体系模式，也没有健全先进的职位设计、工作分析、绩效管理评估、薪酬设计体系。
2.薪酬制度设计不科学
在长期发展过程中，人力资源这一基础性工作的长期缺失，以及科学理论指导的匮乏，导致薪酬矛盾越来越突出，已经完全无法满足当今人力资源管理竞争的要求，甚至阻碍了企业的长远发展与未来前景。
3.绩效评估系统不具公开、透明性
目前，虽然很多企业采用了报酬与工作绩效挂钩的薪酬设计模式。但是工作绩效的评判标准和方法却明显的缺乏科学性、公平性和客观性，具有较大的随意性和不确定性。同时，绩效评估的过程以及结果往往都没有做到公开透明。
（二）企业薪酬体系设计的改革方向
企业要充分发挥出薪酬的激励作用，使外在以及内在薪酬的激励作用发挥到极致，可以考虑从以下几个方向进行改革：
第一，企业应扬长避短，综合考虑薪酬组合策略的相关措施。有效的激励型薪酬设计模式同时也充满了竞争性，这种竞争力在对于薪酬的风险收入部分的高低和可预期的程度方面得到了充分体现，可以用一个公式来表示这种收入的构成，即：激励型薪酬总收入=固定收入+风险收入×预期实现率×变现率
在激励型薪酬的总收入比其他薪酬收入高的情况下，这种激励型的薪酬就值得推行。同时，薪酬策略的制定还应将企业的综合实力进行考虑，例如可灵活设计：基础工资+学资历工资+工龄工资等，结合企业人力资源情形和价值追求，例如重视员工对企业忠诚度就多加工龄工资，需要引进高学历精英就多加学历工资等，可根据自身情况进行模拟测算。
第二，企业还可根据自身情况，设计不同职系的职业等级标准，如技术职系、营销职系、职能职系、管理职系等等，让员工可以通过其他除了管理一条通道晋升的空间。
另外，企业应尽量发挥自身优势，通过采取多元化的辅措施，从而达到提高企业吸引力和凝聚力的目的，进而最终实现企业保留住优秀精英人才的宗旨：
1.因需、因材施教，逐渐完善、提高企业对员工的管理、培训水平，让员工的自我提升需求不断得到满足。
2.拓宽、加速员工的职业梯，为员工的个人价值和职业前景提供广阔的发展空间。
3.激励员工充分将自我价值实现出来，使每个员工都能切实感受到自身的意义所在。
三、结语
建立适合企业发展的薪酬体系，对激励员工更有效率的工作，乃至推动企业的进步与发展有着不可替代的作用。本文在阐述了企业薪酬体系设计的基本原则和方法的基础上，进一步剖析了我国企业薪酬体系设计存在的问题，并且对此提出了具体的改革措施。以期为我国各个企业建立、完善更为具体高效的薪酬模式体系，提供几点可行的薪酬体系构建思路。
参考文献：
薪酬体系优化设计篇13
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一) 缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四) 分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
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2. 要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3. 将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1. 推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。
2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。教学
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二) 注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
