薪酬绩效年度工作计划篇1
国外对于绩效薪酬（pay for performance， PFP）的研究源于19世纪末20世纪初由科学管理之父泰罗提出的一种激励性的差别计件工资制，先后出现了“绩效工资”（performance related pay， PRP）、“奖励工资”（Merit Pay）等概念。绩效工资是指根据员工绩效考核结果来发放的那部分薪水，属于浮动经济性报酬，目的是提高员工工作积极性。奖励工资是用于奖励在工作中做出显著成绩的员工，所占比例小但发挥着杠杆作用。Mensah和Dogbe（2011年）的研究认为，绩效薪酬是一种使薪酬与绩效挂钩的薪酬分配方案，员工薪酬的增加主要依据其获得的绩效评价结果。
国内对于绩效薪酬的研究起步较晚，对于绩效薪酬的内涵学者们也有着各种不同的表述。周佩芳（2004年）认为绩效工资是独立于固定工资之外的变动工资，是随员工不同绩效表现而给予的合理的金钱奖励。曾湘泉（2006年）认为绩效薪酬是基于绩效的薪酬制度，具体指员工在达到某个具体目标、某种绩效水平或创造某种盈利之后所增加的薪酬部分。
基于国内外学者对绩效薪酬的研究成果，本文中认为绩效薪酬是基于绩效考核的薪酬，具体指员工在达到某个具体绩效目标或创造某种收益后薪酬收入增加的部分，目的在于激励员工更好地发挥其创造性，提高员工收入水平，实现组织绩效。
二、绩效薪酬分类研究概要
绩效薪酬的支付依据是绩效，表现形式多种多样。赵海霞（2009年）依据绩效薪酬的支付对象将其分为个体绩效薪酬、群体绩效薪酬（团队、部门绩效薪酬）、组织绩效薪酬;刘昕（2010年）依据激励时间将绩效薪酬分为短期绩效薪酬（1年以内）、中期绩效薪酬（1―3年）和长期绩效薪酬（3―5年）;侯娇峰（2013年）依据受益人的不同身份和绩效评估方式的不同，将其分为管理层绩效薪酬和非管理层绩效薪酬，基于绩效结果和绩效过程的薪酬;伍如昕（2014年）依据薪酬回报形式，将绩效薪酬分为计件制、佣金制、利益分享制、提案奖金制等。虽然绩效薪酬的分类标准有很多，但是按照支付对象的分类方法应用最广泛。
三、绩效薪酬的主要形式
绩效薪酬的形式很多，具体如何选择要依据企业的经济状况、组织战略、员工情况、组织目标等。在现代企业及其他各类组织中，绩效薪酬可以归纳为四种主要类型：基于基准工资的加薪百分比型、特殊绩效认可型、基于绩效总额的个人分享比例型和股权激励型。
1.基于基准工资的加薪百分比型
该类型绩效薪酬首先要确定员工的基本薪酬，然后根据基本薪酬确定绩效薪酬总额，具体包括计件工资、绩效加薪、月/季浮动薪酬、一次性奖金。
（1）计件工资。计件工资最早来源于泰罗的差额计件工资制，是对产量设置一个预定的标准，低于或者高于这个预定的标准采用不同的计件工资率。这种方式容易理解，易被员工所接受，而且有助于员工更好地完成个人绩效，但最主要的问题是标准难以确定，过松或者过严都不好，所以一般需要管理者和员工一起商量制定出一个双方都满意的绩效指标和标准。
（2）绩效加薪。绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工工作绩效评价结果联系在一起的一种绩效奖励计划。一般情况下，根据员工年度工作绩效评价结果以及企业事先确定的绩效加薪标准来决定员工第二年可以获得的基本薪酬。这种方式可以帮助企业更好地控制薪酬成本，可以根据企业的盈利状况来确定加薪的百分比，保证优秀员工薪酬增长的更快，同时，提高员工的保留率。
（3）月/季浮动薪酬。月/季浮动薪酬，是根据月度或者季度的绩效评价结果来决定员工的月度或者季度绩效薪酬。一般情况下，企业会用基本薪酬乘以一个系数来决定月/季浮动薪酬。这种方式比较灵活，不会给企业带来很大的负担，可以根据企业整体的营运状况来灵活地进行调整。
（4）一次性奖金。一次性奖金是一种一次性支付的绩效薪酬，形式多种多样。可能因为员工绩效最佳，提前完成或者超额完成某项工作，也可能是员工对企业的发展提出了合理建议并被采纳等。对于组织而言，这种方式有效地解决了薪酬范围很高的员工的薪酬激励问题，而且企业可以在不改变员工基本薪酬的情况下，针对期望看到的绩效结果而制定一次性绩效奖励。同时，企业也可以随时取消这种计划。对于员工而言，可以一次性获得很多奖金，但实际上得到的奖金数量少于绩效加薪的奖金数额，如果长期采用一次性奖金制度，可能会引起员工的消极心理，影响到组织绩效。
2.特殊绩效认可型
该类型绩效薪酬主要是特殊绩效认可计划，其特点是不定期地对绩效远远超出预期水平的、对企业有特殊贡献团队或者个人的现金或者非现金的小额一次性奖励。这种方式灵活性很强，让员工感受到自己的价值和重要性。特殊绩效认可计划又分为正式认可计划、非正式认可计划和日常认可计划，这三种计划在使用频率、奖励成本、获得者的人数等方面都各有不同。
3.基于绩效总额的个人分享比例型
该类型绩效薪酬是以组织的绩效总额为基础，然后按照企业规定的个人分享比例来确定员工的绩效薪酬，包括利润分享计划、收益分享计划和目标分享计划三种类型。
（1）利润分享计划。利润分享计划是根据组织绩效目标的衡量结果来向员工支付报酬的一种奖励方式。利润分享计划有两个方面的优势：一方面是将员工的直接薪酬与财务绩效联系在一起，促使员工关注企业的财务指标，增强员工的责任感和使命感;另一方面，根据企业经营状况的不同也会有不同的特点，经营状况好的时候，方便企业和员工更好地分享企业财富，经营状况不佳的时候，可以帮助企业有效地控制劳动力成本。
（2）收益分享计划。收益分享计划是企业为员工在成本减少、生产率和质量提高的情况下而带来的收益进行分享的模式。这种方式支付周期较短，员工能更好地控制成本、质量这些指标，而且这部分收益是通过员工个人的努力创造出来的，给员工带来了很大成就感的同时，不会给企业造成很大的经济压力。
（3）目标分享计划。目标分享计划又被称为成功分享计划，主要是运用平衡记分卡法来设定绩效标准，关键是企业要设定完整的目标，使企业通过不懈努力可以超越上一绩效周期（通常是一年）的某些绩效目标。这种绩效薪酬方式适用范围有一定的局限性，并不适合所有的企业。
4.股权激励型
该类型绩效薪酬属于长期激励，主要包括员工持股计划和股票期权计划。
（1）员工持股计划。员工持股计划大多数是针对企业的高管来实施的，这种方式可以帮助企业更好地留住人才，提高员工对企业的忠诚度，同时，员工作为股东可以参与企业的决策，有利于员工关注企业的经营状况和盈利水平，从而不断努力提高工作绩效。
（2）股票期权计划。股票期权计划是为组织中的某些人（主要是中高层管理人员）提供的一种在一定时期内以一个固定价格购买固定数量的公司股票的机会或权利。目的是鼓励中高层管理人员不断提高工作绩效，从而提升股票价格，这对企业和中高层管理者来说是一个“双赢”的方式。
不同的绩效薪酬方案所适用的个人或者企业不同，需要根据实际情况来选择恰当的绩效薪酬方案。以上每种具体形式都有其基本的计算公式，一般是结合公司、部门和员工个人的绩效而确定的，在实际应用时可以根据不同的具体情况对基本计算公式进行适当的变形或者调整。
参考文献
[1]李业昆.绩效管理系统[M].北京：华夏出版社，2011
薪酬绩效年度工作计划篇2
一、国有企业薪酬与绩效考核的困境分析
当前，国有企业薪酬与绩效考核的现状不容乐观，还面临着诸多困境，这些困境主要表现在绩效薪酬设计不合理、薪酬设计与岗位脱钩、经营者约束机制缺乏和工资结构设计的缺陷四个方面，其具体内容如下：
1.绩效薪酬设计不合理
绩效薪酬设计不合理是国有企业薪酬与绩效考核中迫切需要解决的问题。在国有企业中，国有企业的管理模式一般遵循着按年度制定计划，然后将该计划分解，将责任落实到各单位、各部门，直至落实到个人。这种模式容易使得企业丧失对长远目标的洞悉力。另外，绩效薪酬设计不合理，还表现在忽视对长期战略或科研规划项目组成员的薪酬激励，不利于企业的长远发展。
2.薪酬设计与岗位脱钩
薪酬设计与岗位脱钩也在一定程度上制约着国有企业薪酬与绩效考核的发展。在我国国有企业中，大多数国企热衷于按照教科书模式来设计薪酬，设计程式化，脱离企业实际情况，必然导致薪酬的激励效能严重不足。薪酬设计与岗位脱钩，主要是有由于薪酬设计人员同被设计岗位薪酬的不一致性，导致设计者不能切实把握被设计岗位的具体情况。
3.经营者约束机制缺乏
经营者约束机制缺乏也是当前国有企业薪酬与绩效考核的瓶颈。经营者约束机制缺乏，主要表现在缺乏内部约束机制。从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在国有企业中，内部人控制的现象依然严重，也使得经营者约束机制力量仍然微弱，约束力度不足。
4.工资结构设计的缺陷
工资结构设计的缺陷，使得国有企业薪酬与绩效考核陷入困境。长期以来，国有企业的工人、技术人员、职能部门人员、管理人员的工资差距在设计上缺乏科学依据，无法实现工资作为绩效度量工具所应有的实质性激励功效。特别是对于优秀的企业家和承载企业核心竞争力的技术人员而言，其劳动成果没有得到应有的报酬，这都是工资结构设计的缺陷的表现。因此，加强国有企业薪酬与绩效考核的策略研究势在必行。
二、解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策
为进一步完善国有企业薪酬与绩效考核，针对当前国有企业薪酬与绩效考核面临的困境，解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策，可以从以下四个方面入手：
1.优化企业绩效薪酬结构
优化企业绩效薪酬结构是国有企业薪酬与绩效考核的关键。在国有企业中，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。优化企业绩效薪酬结构，有利于国有企业薪酬和绩效考核。具体说来，国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。
2.采用岗位价值评估方法
采用岗位价值评估方法，在国有企业薪酬与绩效考核中的作用也不容忽视。采用岗位价值评估法，也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值，并且对各个维度进行扩展。需要主要的是，在国有企业薪酬与绩效考核中，采用岗位价值评估方法，应根据各影响因素的重要程度，给每一因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。
3.建立经营者的约束机制
建立经营者的约束机制，也是加强国有企业薪酬与绩效考核的有效途径。薪酬包括两种：外在薪酬和内在薪酬。在国有企业中，建立经营者的约束机制，应结合外在薪酬和内在薪酬。其中，外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展， 内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要，有赖于对员工有效的精神激励。
4.加大绩效考核实施力度
国有企业薪酬与绩效考核的实施，还应在加大绩效考核实施力度上下功夫。在企业内部，为使薪酬分配合理拉开差距，应加大绩效考核实施力度。加大绩效考核实施力度，可以从两个方面采取措施，一是做好企业内部的岗位评价和岗位分析。国资委确定的中央企业年薪制的框架，其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪，二是还要计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。以上两种方式，将有利于国有体制下的国有企业加大绩效考核实施力度。
总之，国有企业薪酬与绩效考核是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在进行国有企业薪酬和绩效考核工作时，应结合国有企业的实际情况，优化企业绩效薪酬结构、采用岗位价值评估法方法、建立经营者的约束机制、加大绩效考核实施力度，不断探索加强国有企业薪酬与绩效考核的策略，只有这样，才能不断提高国有企业薪酬与绩效考核水平，促进国有企业又好又快地发展。
参考文献：
[1]崔梅，张寒，尹碧兰.绩效薪酬制度实施后职工满意度的个案分析[J].职业时空，2011（02）.
薪酬绩效年度工作计划篇3
1 高校教师薪酬现状
实行岗位绩效工资制度后,高校教师的薪酬内容得到了进一步规范,薪酬项目得到了统一。但是由于没有指导性的绩效工资设置模式或办法,绩效工资仅仅从名称上取代了原来的校内津贴,各高校仍旧保持着之前的收入分配体系,形成了事实上的国家工资和校内津贴双轨并行的薪酬发放模式,岗位绩效工资制度并未得到真正意义上的实施。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴主要由国家和地方政府按照规定拨款发放,绩效工资(事实上的校内津贴,一般由岗位津贴和业绩津贴两部分构成)由高校在国家政策范围内自定办法并自筹资金发放。大多数高校均未认识到间接薪酬(即保险和福利、服务)在薪酬体系中的重要性,只是满足于执行国家规定的保险以及补贴制度,福利和服务内容单一,比重偏低。
我国大部分高校目前仅仅执行了
国家法定执行的住房公积金、医疗保险等极少的福利保险项目,而服务也仅仅停留在设立子弟学校、开通校区通勤车等项目上。
基于此,高校教师现行薪酬体系存在了以下主要几方面的问题:
* 岗位聘任和管理机制不到位。
* 绩效评价体系缺失。
* 绩效工资的作用没有发挥。
* 忽视间接薪酬(福利、服务)的作用。
* 长期激励效果不足。
2 以岗位和绩效为基础构建薪酬体系构建思路
针对绩效薪酬体系出现的问题,提出了基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系理论构想。
2.1 薪酬体系的构成
在高校教师基础薪酬体系中,基本薪酬部分按照国家标准和教师依据个人职称(学历、资历)、能力、前期业绩水平而受聘的岗位向教师发放;绩效工资部分的基础绩效工资也根据教师所聘的岗位发放。基于此,笔者对高校教师薪酬体系进行了调整,整个薪酬体系分为两部分,分别是固定薪酬:基本薪酬、基础绩效工资、法定保险, 注重保障功能的实现;浮动薪酬:奖励绩效工资、自主福利服务,注重激励功能的实现。
(1)固定薪酬。其中基本薪酬和法定福利按照国家标准执行。基础绩效工资所占的比重需符合不低于总薪酬5%、且固定薪酬占总薪酬60%的标准。
岗位绩效工资制对高校岗位进行了合理的分等和分级,等级的设置比较符合高校实际,基础绩效工资的等级可以按照国家的岗位设置确定。对于基础绩效工资的等级,确定原则应该是等与等的差距大、每一等内部的级差小,以合理拉开各收入档次,确保薪酬激励功能发挥。也可采取固定期限调整的方式进行增减、资,增减、资与国家发放的薪级工资调整同时进行。增资对象只限定于年度考核优秀的教师,且增资标准固定,只在同一岗位聘期内有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资低于原基础绩效工资,按照原基础绩效工资执行。减资对象为年度考核不合格的教师,减资标准与增资标准等同,在同一聘期有效;聘期结束后按照其所聘的新岗位兑现新的基础绩效工资,若新岗位的基础绩效工资高于原基础绩效工资,按照新基础绩效工资执行。
按照需要层次理论的原则,人的需求是分层次的,因此年度考核优秀增加基础绩效薪酬的标准设置原则应该是等级越高,增资额越小,二级教授及以上岗位的教师可以只象征性的进行增加。对于副教授以下岗位的教师应该是等级越低,增资额越高。二级教授及以上岗位的教师大多取得了比较丰富的研究成果,在其专业领域有一定的知名度,研究和社会服务的收入也相对较多,处于工作中的黄金阶段,生活也相对稳定,他们所追求更多的应该是专业的发展和同行的认可以及较高的社会地位。而年轻教师由于教学、研究和社会服务都处于起步阶段,前期人力资本投入量大,但还没有到人力资本价值最大的阶段,其面临的工作生活压力都非常大,尤其经济需求比较强烈。因此,这一薪酬体系对基础绩效工资的增加作这样的设计,这也符合构建这一薪酬体系时想要实现的有针对性地激励年轻教师的目标。考核不合格的教师削减基础绩效薪酬的标准,与增加标准等同。
基础绩效工资每一等的增资次数,应该进行限定,达到一定次数后不再予以增加,对次数的规定应该与教师岗位上升的时间相对应。根据目前高校教师职称晋升以及岗位聘任的实际来看,以不超过5次为最佳。这样可以在保证有效激励教师工作绩效的同时,督促教师向更高的学术职位和岗位努力,有利于高校教学、研究和社会服务水平的提升以及战略目标的实现。至于基础绩效工资的增资额度,各高校可以根据学校财力具体制定。基础绩效工资每一等的减资次数,也应该进行限定,同一岗位出现两次减资的,应该降一档次兑现薪酬待遇,降档后再出现减资现象的,调离教师队伍。
(2)奖励绩效工资。25%的奖励绩效工资在总薪酬中的比重不高,是这一薪酬体系要确保稳定性的必然结果。但是,这一薪酬体系同时还要达到突出薪酬激励功能的目的。因此,科学、合理设计这部分薪酬的发放原则和标准就显得十分重要,也是这一薪酬体系是否具有指导意义和可行性的关键。
教师在从事这部分工作时对薪酬的期望值并不高,薪酬在这时对其的激励作用也不明显。所以,奖励绩效工资的激励重点应该是教学,同时兼顾研究和社会服务。奖励绩效工资的发放应该依据绩效评价的结果进行,只需与绩效评价标准对应即可。其重点发放对象应该是:一、教学效果良好,得到学生、专家、同事一致好评的教师(即注重教学质量),对其进行教学质量奖励;二、超额完成教学任务,且教学评价合格的教师,对其超额完成的教学任务部分予以奖励(这一前提是高校要根据学校实际情况科学设定各岗位教师的额定工作量,额定工作量应是能够维持学校教学任务正常完成的、教师工作量比较饱满的);三、取得突出教学研究成果的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);四、取得突出研究成果,在顶尖学术期刊发表文章的教师(各高校可根据实际情况制定具体标准);五、为社会公益性事业做出显著贡献,提升学校知名度的教师(根据实际情况制定相应规定)。
奖励绩效工资可采取当期发放和延期发放相结合的方式进行。高校可以建立以股权和基金为主的长期激励机制。将教师奖励性薪酬的一部分转为高校控股或经营企业的股权或者建立专门基金进行管理,并规定一定的抵押期。抵押期间教师若有违反学术道德、破坏学校名誉的行为,学校可根据约定收购或转让其股权和基金。这一奖励绩效工资的发放模式可以有效地规避教师为获取当期利益而采取的短期行为,同时增加了教师的收入预期,而且将教师个人的利益与学校利益联系在一起,增强了教师工作的责任心核对学校的向心力。
(3)自主福利服务。间接薪酬是薪酬体系的重要组成部分,学校通过设立占有相当比重的、满足需求多样化的福利和服务,可以使教师产生强烈的归属感,增加教师工作、生活的稳定性,同时有效地激励教师。重视自主福利、服务的功能,扩大福利服务在薪酬体系中所占的比重,这也是薪酬体系设计发展的一个大趋势。西方一些发达国家的福利与工资的比例几乎接近1:1,并有超过工资的发展趋势。
高校的自主福利与服务应该建立在教师自愿基础之上,且与高校自身特色有效结合地进行设置,可以包括:学习进修计划、住房补贴计划、购车购房补助计划、健身保健计划、学术休假计划、旅游疗养计划、教师子女教育辅助计划、商业保险等。这些自主福利服务计划应该有长期固定福利服务计划和一次利服务计划之分,而且应该在固定核心福利服务项目的基础上,提供可选福利服务项目,允许教师因其需求不同进行自主选择。同时,可以把部分福利服务项目设为奖励利服务项目,根据工作绩效向教师提供。奖励利服务计划属一次利服务计划,教师获得后可以根据自己的情况选择享用的时间。
设置自主福利服务项目时,应多设计与教师个人成长发展和解决其后顾之忧的福利与服务项目,以帮助教师实现自我发展的需要,保障教师的生活状态稳定,同时促进学校绩效目标的实现。
2.2 各部分薪酬的比重
因办学层次、战略目标和财力状况不同,各高校对教师薪酬投入的成本也不尽相同,但总体上应使本校的薪酬处于当地的中上水平为宜。
结合对高校教师工作特点的分析,按照薪酬体系应以岗位和绩效为基础,以确保高校教师薪酬稳定为首要目标,在分析国内外高校教师薪酬构成及比重的基础上,固定薪酬部分的比重应占总薪酬的60%比较适当;按照确保高校教师薪酬稳定的前提下,突出激励功能的设计原则,奖励绩效工资的比重应以不低于总薪酬的25%比较合适;自主福利服务部分以不低于总薪酬的10%比较合适。
这样的比重设计充分考虑了高校这一组织的工作特殊性以及高校教师这一群体人力资本的特殊性,符合人力资本理论、效率工资理论、均衡工资理论的设计原则,也符合我们分析国内外高校教师薪酬体系所得出的启示。
2.3 保障和配套措施
(1)严格的岗位聘任和管理制度
岗位聘任和管理是岗位绩效工资制的实施基础,要使基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系充分发挥作用,必须有严格的岗位聘任和管理制度作保障。岗位绩效工资制推行时,国家把岗位设置的权力给了高校,高校应充分运用这一有利条件,认真研究科学做好岗位设置工作。其次,要按岗聘任,加强在岗管理。在岗位设置时,应注意对“低职高聘”和“高职低聘”情况予以充分考虑。
(2)科学的绩效评价体系
对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核体系应该能够协调教学与研究的关系,做到质与量并重、以质为主,科学计量教师劳动成果,有效促进教师成果产出。因为基于岗位绩效工资制的高校教师薪酬体系建立在绩效考评的基础之上,因此要使薪酬体系的效能发挥最大化,就必须要有科学的绩效评价体系作保障。从理论上讲,考核评价也是薪酬管理的逻辑起点,因此必须重视绩效评价体系的建立。
参考文献
[1] 周荷芳.浅析高校分配制度改革[j].西南民族大学学报,2005(1)第15-17页.
薪酬绩效年度工作计划篇4
(一)何为薪酬
通俗的讲，薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言，可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬，在通常情况下，其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬：又称为浮动薪酬或奖金，它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分，在现代企业中，企业员工的绩效己经引申为员工团队的绩效，企业的管理者认为，只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效，才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬：指员工福利或者是组织为员工提供的福利，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成苯的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程一一评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，就成为企业管理者的重要职责。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说，薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力；一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能，非经济性的报酬对员工的激励是中长期，是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重，以确定企业内部的职位工资等级序列，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平，以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照，薪酬定高了会影响企业的效益，薪酬定低了会发生企业员工流失，同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素：企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素，从根本上讲，建立惭酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有的科学合理性，需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养‘工业习惯’，。雇主们：一方面尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，迫使工人到工厂做工；另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法，当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，巴比奇提出的利润分享计划，一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定；二是工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年，弗雷德里克?W?泰罗提出了差别计件工资制度，他认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年，约瑟夫?F?斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于：一是对提出的建议实行团体付酬；二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。这个时期完成了脚‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本转变。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯.F"林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给‘奖金”。结果表明，员工个人生产率大幅提高，产品价格稳定下降，工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延?威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特雅克与约翰斯泰西亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：一是所得工资相对于他人工资的比率；二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工，大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰.E"特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重，这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力，很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上，如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看，效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵，出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明，只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。
薪酬绩效年度工作计划篇5
促进股东参与,提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制,密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。
(二)注重过程
通过使薪酬与绩效紧密挂钩,董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议,提高公司的竞争力。直到现在,经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来,基本问题是如何确定薪酬水平,为什么这样确定。
(三)提高薪酬激励效果
高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化,采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力,强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性,确保有效激励高层经理,使其实现股东及公司相关利益者目标。
(四)规范信息披露
全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信,遵照该报告建议,在全球经济中改进企业的薪酬管理,提高美国公司的管理质量与管理绩效。
二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法
(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理
薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力,这些都应该以书面形式说明,并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用,其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。
1.薪酬委员会的构成及要求
为保证薪酬委员会有效运作,其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生,而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成,还体现为薪酬委员会的职能。
多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界,其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时,一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。
董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准,成员除了拥有股票和供职于董事会外,不应该与公司或其管理者有经济联系。
公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会,但是为了避免出现利益冲突,他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职,但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议,交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。
2.薪酬委员会的一般职责
不同公司薪酬委员会的职责存在差异,甚至在同一公司内部,如果公司需要或董事会变更,薪酬委员会的职责也会发生变化。例如,处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。
(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发,绩效评估与挑选。
(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划,如:一次会议研究持股计划,一次会议审查绩效目标,一次会议审查年度激励计划,一次会议讨论管理层接替。
(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。
(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期,并让董事会了解股东的想法。
3.薪酬委员会的具体职责
薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:
(1)建立并监督
高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效,并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。
(2)确定个人薪酬。
薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权,与其他长期激励薪酬、福利与津贴。
(3)管理激励计划。
薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值,以及它们与薪酬计划之间的联系。
(二)根据高层经理薪酬构成及特点,科学评估其适当性和竞争力
薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬,还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。
1.高层经理薪酬构成及特点分析
高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点,具体见表1。
表1 高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点
薪酬构成 时间特点 风险特点
基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。
年度奖金或
短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。
中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元?股份?现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效?股票风险。
法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。
补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。
津贴，包括：俱乐部会员、理财规划?顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。
2.科学评估高层经理薪酬计划
高层经理薪酬包中某些部分很难评估,易受媒体、公众与核心薪酬的影响。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素,并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事会计、法律、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法,有些部分则需要采用多种方法。
3.科学评估高层经理薪酬的竞争力
评估高层经理薪酬的竞争力,薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分,用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。
(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估,但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比,福利不太重要,但会有大发展。
分析高层经理薪酬竞争力时,既要分析各薪酬部分,也要分析薪酬总体竞争力。实际上,薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析,整体竞争力分析至少应该每5年作一次。
(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向),或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点,适用于不同场合,通常抽样法就足够了。
(3)选择参照组涉及不同理论。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计,这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计,认为评价薪酬竞争力,不仅要考察行业竞争者的薪酬,而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点,适用于不同场合。
(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得,也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志,出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围,例如覆盖财富500强企业,也可以是小范围,例如覆盖某个行业、行业分类或地区。
(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后,薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。
(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性
公司董事会面临的各种公司治理问题中,如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。
如果薪酬标准是能力与绩效,不论是大公司还是小公司,也不论是国有公司还是私人公司,公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营,并支付他们激励性薪酬。
薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。
高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬,而且必须保证绩效最大化。
1.选择合适的高层经理绩效测量方法
公司的目标是为股东创造长期价值,使股东长期价值最大化就是使社会总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标,高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量,和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量,但是这两类测量方法都不会完全消失,每类方法都有适用场合。具体见表2。
表2 绩效测量方法及优缺点
表2 绩效测量方法及优缺点
绩效测量 优点 缺点
基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。
高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。
由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。
股价还受到管理者无法控制的因素的影响。
基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。
在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。
分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。
“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。
虽然基于会计的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量方法,但在多数时候,基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大,但是它能够为成熟公司,有重要成长与投资机会的公司,需要裁员或重组的公司提供激励。
2.基于绩效的薪酬设计
(1)绩效薪酬
有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高,提供可接受的收入保障;又要足够低,将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争企业的薪酬,低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。
(2)基于股价的激励薪酬
可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩,要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外,董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划,提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。
实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联,是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股,但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。
公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中,高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票,无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。
股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道,不论最终如何进行会计处理,股票期权决不是没有成本的。
给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面,股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如,股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值,即使遇到股价大幅下挫,股价下跌时,股票期权的激励作用随之减少,迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿,股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。
虚拟股计划与受限制的股票类似,对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比,虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下,转让更多的虚拟股。
基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效,而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时,他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标,董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化,高层经理持股太少是不合适的。
(四)细化信息披露规则并强制执行
证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日,证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅影响共13,500家上市公司,而且对计划上市的非上市公司也产生影响,因为它们希望按照上市公司的标准运作。
1.信息披露的主要内容
证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:
(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60,000以上,目前的标准是年薪超过＄100,000)的总薪酬。
(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。
(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。
(4)期权?股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。
(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。
小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3,000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权?股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。
2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求,目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。
新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察,但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。
三、启示与建议
(一)规范董事会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理
我国企业在公司化改制的过程中,应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策,规范董事会结构及制度建设,成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时,探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。
(二)薪酬结构多元化,细化高层经理薪酬方案
高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型,在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致,高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面问题:一是因受政策、学术研究或成功企业做法宣传舆论导向影响,结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构,致使高层经理薪酬保障有余,激励不足。目前,有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构,并且细化各部分薪酬。
(三)充分考虑高层经理能力与绩效,提高薪酬激励效果
设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下,有效调动高层经理积极性,使股东价值极大化,并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力,科学评价其绩效结果,并有效与薪酬分配相关联,才有可能充分有效激励高层经理,达成股东及相关利益者的目标。
(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力
薪酬绩效年度工作计划篇6
美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。
1美、日两国薪酬管理模式的比较
1.1外部竞争性薪酬方面
美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主ibm就是很好的例子。ibm公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，ibm在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与ibm从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。
日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。
1.2内部一致性薪酬方面
美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以ibm公司为例，ibm公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(pbc)。每位员工要制定一份pbc，然后按计划执行，年终根据pbc的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在pbc中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。
此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。
日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。
1.3激励薪酬方面
美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国ceo的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国ceo的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。
日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。
1.4薪酬制度方面
美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。
日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。
随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。
2中国企业在薪酬管理方面的现实选择
中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。
2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式
薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。
从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%,40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。
2.2重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系
薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。
2.3发挥薪酬的激励功能
从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的基本工资占41.5%、补贴33,5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。
薪酬绩效年度工作计划篇7
美、日同是发达的资本主义国家，其薪酬管理模式是东西方管理中两个最具典型的代表。美日两国在国情、历史传统和文化基础方面的迥然不同决定着其在薪酬管理方面的重大差异。美国的薪酬管理具有制度化、市场化和刚性的特征，注重以知识、技能及能力为主的薪酬模式。日本的薪酬管理则强调群体而非个人的贡献，采用的是年功序列制以及多样化的福利的薪酬体系。因此，研究这两个具有代表性的国家的薪酬管理模式，对我国企业具有重要的借鉴和启示作用。
1美、日两国薪酬管理模式的比较
1.1外部竞争性薪酬方面
美国人崇尚个人主义，要体现个人能力就必须通过公平的竞争，这形成美国完善而发达的市场经济体系。而美国人生活方式的高度流动性，使得其人员配置大多依赖外部劳动力市场。为了吸引到优秀人才，美国的薪酬管理就不得不以市场为准绳，注重薪酬的外部竞争性，形成了市场化的薪酬管理策略。在美国不同的企业从事相同职业的员工，其报酬收人基本上是相等的。薪酬水平的高低成为衡量一个企业优劣的主要标准，同时也是决定着企业能否吸引到最优秀的人才。大多数美国知名企业的薪酬水平在市场上是处于领先地位的，世界电脑产业的霸主IBM就是很好的例子。IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就应付给职工一流公司的工资”，这样员工也会以身在一流公司而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其它公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定薪酬标准时，首先就某些薪酬项目进行薪酬的市场调查，确切掌握同行业其它公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。选择调查对象主要考虑以下几个方面，第一、基本薪酬标准、员工福利都优越的一流企业;第二、与IBM从事相同工作的人员的待遇进行比较，选择从事技术、制造、营业、服务部门的企业;第三、一些发展前景比较好的企业。注重薪酬外部竞争性的政策为美国企业吸引大批优秀人才，这也是美国企业成功的一个重要因素。
日本企业以人本管理理念而著名，企业在注重培养员工的主人翁思想的同时，也注重提高员工的基本技能和基本素质的提高，注重员工潜能的开发。所以日本企业极其重视员工的培训和开发，形成完善的员工培训体系，再加上日本员工的低流动性、高忠诚度，日本的劳动力市场逐步内部化，人员配置主要采用内部选拔的方式。因而日本的薪酬管理是以企业为基础的，在不同的企业从事相同职业的工作报酬差异很大。这种薪酬体系虽然有利于企业控制自己的成本，使企业能够在创业阶段或是危机阶段适当地减少员工薪酬，让企业顺利度过难关。但是在当今市场经济全球化的情况下，只是关注企业内部的薪酬政策也难以吸引和留住优秀人才，保持企业长期活力。
1.2内部一致性薪酬方面
美国的薪酬分配十分注重个人业绩和能力，而非其经验和资历。所以美国有70%的大型企业采用的是建立在个人业绩、能力的基础上业绩工资计划。以IBM公司为例，IBM公司已经形成了极具特色的绩效薪酬管理，而且已将这种绩效薪酬管理发展成为高绩效文化。在薪酬构成方面没有学历工资和工龄工资，学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证;每一位员工薪酬涨幅有一个关键的参考指标，即个人业务承诺计划(PBC)。每位员工要制定一份PBC，然后按计划执行，年终根据PBC的完成情况进行考核。主要是从三个方面进行考核，第一是致胜。胜利是第一位，员工必需完成在PBC中制定的计划，无论过程如何艰辛，达到目的是最重要的。第二是执行。执行是非常重要的一个过程监控，它反映员工的素质和执行能力要无止境修炼。第三，团队精神。强调员工之间的合作以及互相支持。最后按考核结果制定不同的个人薪酬计划。
此外美国公司内部薪酬制定的基础是职务分析，公司在制定薪酬政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工、高层经理和普通员工之间的工资福利差别相当大，充分体现个人至上、能力至上的宗旨。例如，2000年美国最大的365家企业首席执行官年薪增长幅度高达6.30Io，其薪酬已超过普通员工的200多倍。
日本在其家族企业文化的影响下，强调员工对企业的忠诚度。在薪酬管理上主要就是体现年功序列制度。年功序列制是以工龄以及学历为基础的。在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他在公司服务的年限、进人公司时的年龄和教育水平决定的。公司每年都要对上一年的工作成绩进行评价，实行对每个人的基本薪酬进行“定期升薪”的制度。另外，在福利方面特别重视公平和合理的原则，强调员工的工作态度、进取精神、与人合作的能力等，因而薪酬分配不是过分关注个人业绩，而是重视团队绩效。
1.3激励薪酬方面
美国企业为了激发员工的工作积极性，在薪酬管理往往是多采用物质奖励方式，注重外在薪酬以满足员工的高度物质需求。企业重能力，不重资历，采用以业绩、能力为基础的激励薪酬体系。绩效加薪和发放一次性奖金或实物是企业最常采用的短期激励手段。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事前确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会得到积累。一次性的奖金或实物也是很重要的一种激励薪酬方式。1999年美国CEO的一次性奖金占其薪酬比重的16%;在玫琳凯化妆品公司，成绩最好的销售女性人员可以获得粉红色的凯迪拉克轿车、水貂皮大衣以及钻戒等。这种薪酬激励方式不会使员工的基本薪酬得到累加，所以员工若想再次获得这种奖励就必须进行持续的努力。除了采用有效的短期薪酬激励之外，越来越多的美国公司把注意力放在长期激励上。1965年长期激励在美国CEO的总报酬中所占的比例是20%，而1999年则上升为70%。在长期激励方面，主要采用是股票所有权计划包括员工购股计划、股票赠与计划、影子股票计划、奖励性股票选择权计划等类型。长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展奠定良好的基础。
日本企业强调员工以“和谐、安定”为价值观，对企业高度忠诚。因此，更注重内在薪酬所带来的精神享受。日本企业更加关注员工的工作态度以及价值观，而非工作结果。所以在薪酬激励上具有很强的家族式文化特征，侧重薪酬的柔性部分如薪酬的心理收人、生活质量等方面去激发员工的工作积极性。另外，日本的薪酬体系中福利费用所占比例较高。据日本经济联盟的调查，日本企业的福利费用占到企业收人的14%。企业十分强调组织内部人际关系的亲密性、和谐性，认为“和谐高于一切”。松下幸之助曾说:“事业的成功之首在人和”。其“家庭主义”的管理方式极具人情味，雇员、管理人员、经理之间有一种亲属式的关系。这种和谐融洽的工作关系，使得员工在工作中或是在与下属、同行、上司的交往中获得极大的快乐感。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。这种情感上的交流，使员工感到企业就是自己的，从而乐于为企业效劳，愿意为企业出力。
1.4薪酬制度方面
美国是一个高度法制化的国家，这就使美国企业管理建立在契约、理性、刚性制度基础上，其薪酬管理就具有法治化、规范化的特点。企业的薪酬体系具有较强的刚性特征。企业工作分析很科学，职务规范严格，个人权责明确，职务标准化意识强，在此基础上，企业普遍实行“岗位等级工资制”，员工收入的95%以上都是按小时计算的固定工资。这种薪酬体制不必考虑对员工的额外支付工资，控制了成本。近年来，随着企业组织结构的扁平化趋势，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。它是对传统薪酬结构的一种改进和替代，它的最大特点就是压缩级别;它的出现更好的推动企业扁平化的进程，从而有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间，使企业迅速适应新的竞争环境和业务发展的需要。
日本企业职务规范线条粗、个人权责不甚明确、职务标准化意识弱，从而导致日本的薪酬管理缺乏定量化，形成了弹性的薪酬体系。日本企业通过年功序列制方式，将员工与企业的命运紧密相连，员工的收人与企业的经营效益之间相连。在日本企业中职工的薪酬有四分之一采用分红的形式。日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立企业的价值观念，潜移默化的影响员工的行为，使其自觉的与企业目标和要求相一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。 随着全球经济一体化，日本的传统的管理模式也遇到了前所未有的挑战。例如其终身雇佣制和年功序列制虽然对提供员工忠诚度以及塑造良好的企业文化起到重要作用，但是它却使日本管理体制僵化，难以灵活的应对市场变化。因而在薪酬管理方面日本也相应对原有体制进行改革。在20世纪60年代一些钢铁企业开始了将职位责任薪酬引进年功序列体系;七、八十年代又采用了能力薪酬体系，以在当今复杂多变的市场环境下保持企业活力和生机。
2中国企业在薪酬管理方面的现实选择
中国企业在传统计划经济体制的影响下，薪酬管理工作存在很多问题，其主要表现为，薪酬体系设计以“人”为中心，强调人的资历、学历、行政级别等，而非员工的能力和技术，这样就导致薪酬内部不公平，严重损害了核心技术人员的积极性;薪酬分配仍然是平均主义，薪酬没有与绩效相挂钩，吃大锅饭、搭便车的行为盛行;福利制度缺乏灵活性和针对性，忽视员工个体的差异性，员工的薪酬满意度低。针对这种现实问题，我们认为美国和日本在薪酬管理方面有许多值得中国企业的借鉴和启迪。
2.1薪酬战略必须与企业战略相适应，建立具有竞争力的薪酬模式
薪酬策略不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方式，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。因而企业应在制定薪酬战略时，必须要使其与企业战略、文化相适应。
从美国企业的薪酬实践来看，有竞争力的薪酬是企业在市场上争夺人才的重要武器;只有具有竞争力的薪酬，企业在劳动力市场上处于优势地位，也才能吸引和留住企业所需的各类优秀人才。资料显示，我国普遍存在不同程度的优秀人才流失的问题，流失人员中科技人员占71.2%，40岁以下的占75%。国有企业管理人员和技术骨干流失率高达60%，有些外资企业中70%以上的高级管理人员和技术骨干都来自于中国国有企业。因此，我国企业在制定薪酬政策之前，必须要进行详细的市场薪酬调查，必须根据市场整体水平以及市场供求关系来制定相应的薪酬政策，吸引并留住优秀人才。
2.2重视以绩效、能力和技能为基础薪酬体系
薪酬管理作为激励机制的一个主要内容，要发挥其改善企业绩效的功能，必须将员工的薪酬与员工的业绩相结合。在中国大多数企业中，薪酬的组成部分主要是基本薪酬，甚至一些浮动薪酬也固定化;而建立在员工业绩基础上的可变薪酬比例太小，薪酬激励性小。因此，应该适当增大总体薪酬中可变薪酬的比例，在绩效与薪酬之间建立直接联系，这样就有助于强化员工个人、团体乃至企业全体员工的优秀绩效，促进企业绩效目标的顺利实现，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。
2.3发挥薪酬的激励功能
从外在薪酬方面来说，中国现阶段人们物质生活还不算很丰富，因而物质方面的激励仍然具有举足轻重作用。奖金是中国企业所用很常见的短期激励方式，但是作用并不明显。奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要目的是能在员工为公司作出额外贡献时，给予激励。在美国企业中普通员工的薪酬中基本工资占95%，奖金占5%;而我国企业员工的基本工资占41.5%、补贴33，5%、奖金21.4%。奖金变成了固定的附加工资，在相当程度上已经失去了奖励的意义。因而企业学会奖金发放的艺术，使奖金真正起到激励作用。首先应该割断奖金与权力之间的“脐带”，废除奖金多寡与职位高低联系的作法。其次必须保证奖金的可逆性，不把奖金固定化，否则员工会把奖金看作理所当然，要根据员工表现的变化随时调整奖金数额，让员工有成就感，更有危机感，从而鞭策员工作好本职工作，长期不懈。此外，还应树立良好企业文化来提高企业内在薪酬的质量。一个企业要吸引和留住向素质的员工不仅要有优厚的物质条件，更应该高尚的文化价值体系，让员工自觉的以此来约束自己的行为，增强企业的凝聚力。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的保证。良好的企业文化能够使企业员工树立共同的信仰，并且为员工提供“人尽其才”的软性环境，在企业内部形成“能者上庸者下”的良好氛围，从而有利于激发员工参与企业管理，使企业与员工的沟通更加容易。这样不仅有利于薪酬政策的执行，同时也能员工在这种自我管理的过程中体会到工作成就感。
薪酬绩效年度工作计划篇8
摘要：民办高校的崛起，成为推动社会主义教育事业发展的重要力量。进入二十一世纪，高校教师逐渐实行竞争上岗的全员聘
任制，高校的薪酬管理制度相应地实施了改革，但是依然存在着很多的弊端。将宽带薪酬理论纳入到高校教师薪酬管理当中，
形成了实用性强而且具有可操作性的薪酬结构设计。
关键词：民办高校教师；宽带薪酬制度设计；实施要点
Research on the design of private university teachers salary
system and its implementation
Hu Jianhua
(College of international cooperation, private education research center / Xi'an External affairs
Institute Xi'an 710077)
Abstract ：the rise of private universities, has become an important force to promote the development of
socialist education. Entered in twenty-first Century, university teachers gradually the introduction of
competition all staff engagement system, the salary management system corresponding to the implementation
of the reform, but still exist many problems. The broadband compensation theory into the university teachers
salary management, formed a strong practicability and can be salary structure design of.
Keywords ： private university teachers; broadband pay system design; implementation
薪酬问题，早在工业革命时期，就已经成为了有关专家的研
究重点。对于薪酬的研究，重要倾向于其所能够发挥的作用。传统
的薪酬管理中所强调的产品质量以及生产量之外，还要相应地创
设软环境，诸如通过建立适合于企业发展的企业文化，在提高员
工的凝聚力的同时，还要根据市场的需求进行相应地转变。关于
薪酬制度的设计，被纳入到了人力资源管理范畴，主要是以岗位
评定为薪酬体系设计的核心展开工作，首先要进行薪酬调查，经
过了岗位评定之后，将薪酬的等级确定下来，然后根据等级相应
地定价，并将薪酬的支付频率确定下来。我国对于高校薪酬的研
究，是自二十世纪90 年代起步的，并逐步地进入到管理学研究领
域。在我国的高校事业中，民办高校不断地为社会输送各类适应
社会发展的人才，已经成为了社会发展的一只重要力量。对于民
办高校教师薪酬管理，要使薪酬制度设计具有可操作性，就需要
重点分析民办高校教师的职业性质，结合各项因素，将民办高校
教师薪酬管理的原则制定起来，并以此为依据进行薪酬制度设
计。
1 宽带薪酬理论
有研究学者认为，民办高校的教师的薪酬体系包括有内在的
薪酬体系和外在薪酬体系。各种的激励机制都可以被划分在内在
薪酬体系当中，外在的薪酬体系整体薪酬体系、宽带薪酬体系和
津贴期权制薪酬体系。其中的宽带薪酬体系为本论文重点研究课
题。
1.1 宽带薪酬的界定
宽带薪酬，是一种薪酬的结构，其与传统薪酬结构的垂直管
理设计有所不同，其是将薪酬结构中所划分的若干个等级进行重
新整合，形成一个有机的系统。宽带的概念被纳入到薪酬管理范
畴之后，将员工的单一个体进行重新组合，使其在专业技术水平
以及综合能力上有所提高，并能够完成各种工作。薪酬宽带，类似
于计算机网络，其所搭建的是一个重要的运行平台，使员工的专
业技能以及能力在这个平台上得以展示，并充分地发挥。薪酬宽
带系统的建立并不是以单一形式的模式建立起来的，而是要根据
企业的实际需要来进行选择。中国传统的薪酬体系是多等级的，
企业可以将一些等级进行合并，使薪酬的各个环节被简化，从而
形成宽带薪酬；还有一种宽带薪酬形式是按照类别进行划分，从
而形成诸如专业技术类、管理类、综合类等等，具有单一性质的薪
酬宽带得以形成。员工对于职业生涯的设计，是建立在横向流动
的基础上的，也就是说，他们在薪酬宽带中，都处于同一平台上。
随着个人能力的提升，就会使绩效获得改善，从而取得了晋升的
机会，以获得更高的薪酬。
1.2 宽带薪酬的作用
与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬对于工作绩效更为重视，
包括高校整体绩效、各个级别的绩效以及个人绩效等等，都成为
了宽带薪酬用于衡量的指标。对于各个绩效目标的实现，主要是
从制度的制定和完善为途径，以确保绩效考核能够有效落实。
宽带薪酬更为重视员工的能力，并在薪酬上有所体现。这样，
员工就可以认真地做好本职工作，并根据其所创造的价值获得相
应的报酬。人员职位的高低，已经不是获得更高薪酬的唯一标准。
由于宽带薪酬级别相应地减少，那么，对于级别的划分就不是很
明显，很有可能会出现同一个薪酬宽带中，会有不同级别工作人
员。人员调动的阻力相对减少，就会使员工把精力更多地运用在
工作上。
宽带薪酬是一个动态系统，其要根据市场的需求而做出相应
地调整。此外，宽带薪酬体系中对于员工工资水平的确定，也是根
据其所实现的市场价值来执行的，那么市场调查数据就成为了一
项重要的参考项。
在宽带薪酬体系当中的，职位晋升的机会相对减少，而各种
奖励则相应地增多。对于一些表现突出的员工，可以通过提高报
酬的方式给予鼓励，以使员工的工作积极性大大的增强。
1.3 宽带薪酬设计原则
宽带薪酬设计是为了促进员工的工作绩效，在对于宽带薪酬
体系进行设计的时候，要建立在相应的法律法规基础之上，使员
工的合法权益得到有力地保护。值得一提的是，宽带薪酬所遵循
的公平原则当中，要保证员工的个人公平，保持内部的一致性的
同时，还要具有一定的竞争性，每一位员工所获得的薪酬，要与其
对于企业的贡献相匹配，并且通过不同档次的薪酬来体现。薪酬
的级别是通过岗位的评价来确定的，通过不同更多分级，将岗位
的特征和员工的职责加以确定，以确保薪酬分配的内部一致。民
办高校与同行业之间具备足够的竞争实力，才能够持续发展，那
么在薪酬的制定上，也要具有竞争力。宽带薪酬，就具有动态调整
的能力，其主要是通过薪酬技术来实现的。
宽带薪酬设计的本质，就是要实现激励性。作为一项现代的
薪酬模式，是建立在工作绩效的基础之上，以提高薪酬为目的。
那么，所有的成果都要围绕着工作绩效而获得。薪酬体系被划归
到人力资源管理中，那么薪酬的设计就要能够吸引更为优秀的人
才。对于员工来讲，通过自己的劳动获得认可，而获得相应的经济
报酬。那么，薪酬就属于是成本范畴。投入最低的成本，以获得最
大的利润，成为了民办高校制定薪酬制度的意图。民办高校具有
浓重的盛业味道，其在薪酬制度的设计上，一方面要考虑资金的
承受力，另一方面，还要将外部竞争性，并将其作为重点来抓。
2 民办高校的薪酬制度设计
民办高校的薪酬制度设计是建立在传统的教师薪酬分配习
惯的基础之上的，根据学校现实的具体情况建立相应的宽带薪酬
制度。
2.1 宽带薪酬结构设计
宽带薪酬结构设计的核心是教师岗位级别价值评估数据，那
么在进行宽带结构薪酬结构设计的时候，就要围绕这一核心内容
展开。首先要划分岗位的等级，据此设计宽带层级，然后将整个的
宽带薪酬结构框架构建起来。
岗位等级划分主要是对于岗位之间所存在的趋同性和差异
性进行评估，并从中寻找出规律，以建立起相互之间的联系。对
于现有的岗位系列中，趋同性的岗位一般是指工作性质的相似以
及岗位职能价值相近，可以将这些岗位划入到同一个岗位等级当
中。也可以采用标杆岗位定位的方法，一旦对于标杆岗位定级完
毕，其他的岗位就可以向性质相近的标杆岗位中安插。本论文对
于民办学院的教师岗位级别定为八个岗位级别。具体的岗位等级
排序见表1。
表1 民办高校教师级别等级排序
从表1 的岗位等级排序可以明确，薪酬等级的层次越高，人
数相对就会越少，相应地，民办高校教师人数越少，档级也就越
少。这其中，薪酬的变动率是值得考虑的因素，薪酬的变动率与内
部档级成反比，即薪酬的变动率很小，内部档级就会相应地增多；
反之，如果薪酬的变动率增大，则内部档级就会相应地较少。鉴于
民办高校一般都属于是商业性质的高校，所以在工资总额被限定
的情况下，薪酬的变动率不会被拉开过大。此外，受传统薪酬等级
划分的影响，薪酬差距如果过大，很难于被接受，而如果重叠度过
高，也会导致教师过于关注晋升的渠道。那么，薪点系数的合理确
定就显得尤为重要。薪点系数是将岗位价值与宽带薪酬结构以及
分配之间相互连接的纽带。薪点系数与薪酬等级直接相关。薪酬
级别较高，从其所承担的责任和贡献，就要相应地将档级差拉开
较大一些。
关于薪点系数的计算，采用的公式为：薪点系数= 岗位分值
/ 价值基数。
假如某民办高校的价值基数为24.35，一级讲师的薪点系数
为1。八级教授的薪点系数为：92.33/24.35=3.79。该民办高校
的不同级别教师薪点系数见表2。
表2 民办高校的不同级别教师薪点系数
2.2 宽带薪酬结构的实施
在民办高校中，宽带薪酬绩效工资可以划分为教授、副教授
和讲师三个类别。其中，教授的宽带绩效工资幅度相对较小，而讲
师则刚好相反，绩效工资幅度相对较大。在宽带薪酬结构设计上，
副教授绩效工资的最小值刚好等于讲师绩效工资的最大值。对于
具体绩效工资的标准，民办高校可以参考其他高校的薪酬制度，
也可以将普通高校的先进的人力资源管理经验纳入到本学校的
管理制度当中，将宽带绩效工资的考核标准确定下来。宽带工资
的增长幅度可以通过公式的计算方法，即：等级间工资增长幅度
=（宽带工资最大值- 宽带工资最小值）/ 等级数
例如，计算副教授的工资增长幅度。副教授的最高级别为
七级，工资最大值为109000 元，副教授的最低级别为四级，工资
最大值为60000 元，那么，本民办高校副教授宽带等级工资为：
（109000-60000）/4=12250。
对于宽带绩效考核的年限，民办高校一般会两年定期考核
一次，其中的绩效工资水平也不是固定不变的，而是根据环境因
素以及人才需求而有所调整。一旦教师宽带薪酬制度被确定下来
并开始实施，就要建立起信息反馈机制。在民办高校的人力资源
管理体系中，绩效考核工作的科学性和实效性，都决定了教师宽
带薪酬制度设计的合理性。做好信息反馈工作，并将监督管理纳
入到宽带薪酬体系运作当中，对于出现的各种那个新矛盾和新问
题，都可以及时调整，以使绩效工资分配方案的设计更为符合民
办高校发展的要求。可见，在对于教师宽带薪酬制度的设计上，确
保一定的灵活性是非常必要的。
3 总结
综上所述，实施宽带薪酬管理模式，就需要在薪酬制度设计
上着眼于学校未来发展的整体规划，使薪酬方案更具有战略意
义，并符合民办高校的组织特点。宽带薪酬制度具有促进民办高
校薪酬改革的优势，在具体操作中也存在着一定的局限性，这就
薪酬绩效年度工作计划篇9
1 现有煤炭企业薪酬体系的缺陷
1.1 薪酬结构不合理,平均主义严重
国有煤炭企业仍存在较严重的吃“大锅饭”的现象。有些优秀的员工努力的工作,却不能得到有效的激励反馈,就会导致企业的优秀员工的流失,对企业的人才储备造成很大的损失。有些并没有较强能力的员工依靠着自己的“工龄”,反而能够获得较好的报酬。如此的恶性循环下去,企业的发展会受到一定的阻碍。
1.2 可变薪酬随意性较大,不能起到很好的激励作用
可变薪酬是全面薪酬体系的重要组成部分,是与薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬。可变薪酬对于员工具有很强的激励性,对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。煤炭企业在实施可变薪酬战略的时候,往往忽视具体的流程依据,
1.3 薪酬体系与企业战略不相匹配,长期激励不足
企业当期的战略不同,那么薪酬体系也会不同。但是现有的煤炭企业的薪酬体系却与战略存在着脱钩的现象。战略的不同,那么我们所匹配的薪酬体系也会不同,如果要使得薪酬能够有长期的激励作用,那么企业的薪酬体系就要与企业的战略相匹配。
1.4 企业薪酬体系缺乏透明度,引起员工相互猜忌
部分的煤炭企业会采取私下发“红包”的方法来激励员工,这样反而更容易引起员工的相互猜忌。企业的薪酬体系应该趋于公开化,透明化,这样才能增加员工对企业的信任度。
2 煤炭企业全面薪酬体系设计
煤炭企业应该重新定位薪酬管理在企业管理中的位置,克服传统薪酬的弊端。从煤炭企业的战略出发,结合员工个人绩效考核,建立新的、适应现代煤炭企业发展的全面薪酬体系,设计出高效、公平、合法的薪酬体系。(见表1)
2.1 煤炭企业混合型薪酬体系结构
单一的职位薪酬体系并不能够很好的应用与煤炭企业的员工,由于煤炭企业组织结构相对比较复杂,仅仅依靠职位薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要。所以,针对不同的部门,煤炭企业应该采取不同的薪酬体系,例如:对于生产人员采取职位薪酬体系,而对于技术人员则应该采用技能薪酬体系,对于中高层的管理人员则采取能力薪酬体系。三种薪酬体系的结合应用更好的、更加全面的适应企业员工的发展。
2.2 煤炭企业的宽带型薪资结构
煤炭企业在应用宽带薪资结构的时候不仅能够很好的支持组织的扁平型结构,同时由于等级的范围的拓宽,更能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。煤炭企业在设计宽带薪资结构的会减少传统薪资等级的数量,因此员工在进行岗位的衡量流动的阻力将会减少许多,就会更加岗位之间的灵活性增加,企业的生产效率也会因此得到增加
2.3 煤炭企业的绩效奖励计划
绩效奖励计划是企业整体薪资体系的一个重要组成部分,原来的煤炭企业在绩效激励这一方面采取很少的激励措施,这样会导致员工对工作的满意度不高。因此煤炭企业在实施绩效奖励计划有助于强化组织规范,激励员工调整自己的行为,并且有利于组织目标的实现。
绩效奖励计划是建立在企业的绩效考核的基础上的,实施好绩效奖励计划的前提就是企业必须要有完善的绩效考核体系。结合煤炭企业的的战略和绩效考核体系采取以下几种绩效奖励计划:(1)一次性奖金。在保持不增加员工基本薪酬的情况下,根据员工的绩效考核情况适时的发放一次性奖金能够很好的激励员工的积极性。(2)季度浮动薪资。季度浮动薪资的应用能够很好的减少企业的成本压力,如果企业在本季度生产经营业绩好的话,那么员工就会相应的获得一定奖金,如果企业下一季度的生产经营业绩不好的话,相应的员工就不能够拿到这一季度的奖金。这种方法在煤炭企业的应用一方面激励的员工另一方面在企业业绩不好的情况下,减少企业发放奖金的压力。(3)利润分享计划。这是一种群体奖励计划,企业根据自己年终获得利润情况,分配给员工一些奖金或者是股票等,把企业的利润跟员工的利润相联系起来,使得员工的敬业度得到增加。
2.4 煤炭企业的弹性福利计划
弹性福利计划又称为“自助餐福利计划”,顾名思义在这种福利计划下,煤炭企业会给员工提供几种福利计划供他们选择。(如表2)
煤炭企业在制定完可供选择的福利方案(不同企业可以根据自己的状况,设计合适的方案)后,一定要规定可选方案和必选方案。从上表中我们可以看出:方案一和六是员工必选的方案,然后再在其他的方案中选择一个方案,不过要强调的是,其他可选方案在换算成奖金的额度的时候一定要相等,这样才能做到企业的公平性。员工可以根据比较适合自己的方案选择。这种福利计划的优点在于具有很强的灵活性和针对性,同时还能提高福利的投入回报率。克服传统的福利成本居高不下的现象。
3 总结
薪酬绩效年度工作计划篇10
然而，长期以来，学校的低效率却一直受到广泛的批评和极大的关注。要想提升学校的效率和竞争力，很大程度上依赖于学校的人力资源开发与管理的策略，而学校人力资源开发与管理的核心之一就是教师的激励机制建设。科学合理的教师薪酬设计可以吸引优秀教师并激励教师高效率的工作，从而发挥其提高教育质量的作用。教师薪酬管理系统是整个学校激励机制的核心，是学校吸引、激励、发展与留住优秀教师的最有力的工具，通过设计具有内部一致性、外部竞争性和激励性的薪酬体系，为学校实现其战略目标提供支撑。教师薪酬制度作为重要的激励制度已成为教育人力资源管理领域所研究的重要课题，而且变得越来越有价值。本文对美国中小学教师薪酬研究进行了综述，以期对我国中小学教师薪酬研究和实践具有一定的借鉴意义。
美国关于教师薪酬的研究在早期主要侧重于理论研究，具体包括从薪酬理论和激励理论的视角探讨教师薪酬制度、薪酬与教师激励类型，从经济学的视角来研究教师工资水平的决定机制等。而最近几年来，随着教师薪酬改革的大范围展开，研究者则愈来愈多地从薪酬管理的角度，运用实证的方法来研究教师薪酬，关注教师薪酬领域较为微观和具体的问题，具体包括教师薪酬方案的开发研究、教师薪酬改革原则的研究。
一、中小学教师薪酬制度的类型
从美国教师薪酬演变的历史来看，主要有以下几种薪酬制度，研究者分别对它们的特征和优缺点进行了研究。
1.单一薪酬制度
在这种薪酬制度下，薪酬水平主要由教师的教龄、岗位和学历来决定，而与教师的性别、种族、所教年级或者家庭地位无关。单一薪酬制度满足了教师的两个重要需求：平等和客观。它给所有的教师提供了一个平等的机会在同样的规则下去获取其薪酬的增加。单一薪酬制度成功地鼓励了教师去提高自己的学历，并且，由于教师薪水的增长不再部分地基于管理者对他们业绩的主观评价，因此，管理者对教师工作的控制大大减弱，教师在教学上有了更大的自。它也消除了教师之间为了争取更多薪水的竞争，从而使教师之间有良好的合作，并达到最好的教育效果。单一薪酬制度便于管理，具有可预测性，因为其决定教师薪酬的因素是中立的、客观的、可理解的。
总之，单一薪酬制的内在特性使它适合于实施这种制度的学校，并且也很好地解释了在整个20世纪它被作为主要的教师薪酬制度的原因。
尽管单一薪酬制度有其可预测性和便于管理的优点，但是它也遭受到一些学者的批评。他们提出单一薪酬制度是不公平的，因为尽管具有相同学历和教龄的教师在教学工作中的努力水平、技能、专业胜任力或者学生的成绩处于不同的水平，但他们却被给予相等的薪酬。美国的国家优质教育委员会在1983年《国家在危机中》的报告中提出，教师薪酬应该是“职业竞争性的、敏感于市场的、基于绩效的”。全美各州和学区纷纷开始为教师建立绩效工资、职业阶梯和其他的激励工资方案。
2.绩效薪酬制度
绩效奖金通常为个体的高绩效提供额外的工资。它被追加到基本工资中或者作为奖金单独发放。其中，奖金为个体持续地提高绩效提供了更有力的激励。绩效薪酬的成功与否很大程度上依赖于学校的校长和教师识别和定义“好的绩效”的能力，也就是说，绩效评价是其中的关键问题。众多学者对绩效工资的研究都得出以下同样的结论（EducationalResearchService，1978；Hatry，Greiner&Ashford，1994；Jacobson，1987；Johnson，1986；Murnane＆Cohen，1986）：
第一，绝大多数的绩效计划都通过确定一小部分“最好”或“优秀”教师的百分比来使教师产生竞争，而这与绝大多数的有效学校所倡导的合作文化是不一致的（Rosenholtz，1989），因此它破坏而不是增强学校的绩效。
第二，增值法和分析技术可以用于评价个体教师对于学生在某段时间内的学习促进的影响（Jordan，Mendro，&Weerasinghe，1997；Wright，Horn，&Sanders，1997）。然而，问题在于并不是所有的学科都有测验分数，这就要求要有多重的绩效工资计划。“优秀的”或者“最好的”的标准不能够被清楚地界定，因此，绩效工资不能达到激励的目标，本质上变成一种无用的组织要素。
第三，对于“最好的”的定义和之后的选择满足于这个标准的教师的程序通常是有缺陷的。
第四，学区和州几乎不能为这样的方案提供稳定的拨款，这种财政上的限制决定了绩效方案不能作为州或学区教育方案的关键性要素。
Murnane和Cohen（1986）的研究发现，绩效薪酬方案在那些有着持续拨款支持的学校依然被实施，并发现长期的绩效薪酬方案的实施往往奖励了大部分教师，而且，奖金经常被给那些做了额外工作的教师，而不是奖给那些教学优秀的教师。还有一些研究者从人事经济学的角度对绩效工资进行了研究，结论表明，由于绩效工资的牵引效应，会导致员工关注于薪酬体系中所界定的付酬要素，会尽量多做那些激励制度规定会付酬的事情，而对于薪酬要素中没有包括或不能明确界定的方面则做得较少，但这些方面往往对于组织的成功比较重要（如团队合作）。NickAdnett(2003)拓展了这一研究，并重点对教师绩效工资进行了分析，他认为，在教师中实行绩效工资是否值得不仅依赖于绩效工资方案的设计细节和实施效果的可测性，而且也依赖于与教学相关的特定的工作环境。一些研究者把人事经济学的研究方法运用到对专业劳动市场和非营利组织的分析中来，其中重点分析教师契约的不完全性以及对绩效工资的影响。
研究者对绩效工资的最佳激励强度的争论，涉及到绩效工资在教师中推广的评价问题。Richardson（1999）认为，绩效工资要想在学校领域成功实行，必须具备以下条件：教师接受它的基本原则和合理性；目标设定是明确清晰的、可实现的并且具有挑战性；教师接受对他们的工作业绩的评价。总之，如何改进测量指标，克服评价过程的主观性，进一步完善教师合约，从而提高绩效工资的激励强度与效果，有待进一步研究。
研究者针对一些学校实施绩效工资的案例，归纳了以下几个方面实施绩效工资的经验：第一，奖励的对象是一个团体，可能是整个学校，而不是个体；第二，绩效是非常清晰且最有价值的；第三，绩效标准的制定应基于以往的基础；第四，提供完整的资金保障；第五，提供教师所估计的奖金数目；第六，如果提供薪水奖励，那么以奖金的形式提供，而不是追加在基本工资中。
3.基于知识和技能的工资
美国目前的以知识和技能为基础的工资有四种模式：一是在当前的单一薪酬制中增加以知识和技能为基础的工资；二是在达到要求的胜任力的标准上以能力来增加薪酬；三是以知识和技能为基础的薪酬，只有在获取国家委员会认证资格后才能以教龄来增加薪酬；四是完全地以知识和技能为基础的教师薪酬制度。在这四种模式中，前两种模式能够较快地被采纳，因为其与目前的单一薪酬制度有着密切的联系，在这种制度的基础上增加以知识和技能为基础的工资即可；而后两种模式则更多地用于高标准和高绩效学校。
基于知识和技能的工资被用于激励教师在新的和更有效的教育形式下继续发展他们的知识、技能、胜任力以及在有效的校本管理和决策中所需要的领导和管理技能。它为那些想提高专业技能从而使自己的教学和学校教员的集体教学更为有效的教师提供了一条更加清晰的职业发展路径。在教育中实施基于知识和技能的工资，不仅是教师薪酬的一种新方式，也是为了实现教育目标和实施标准化改革策略的一个组成部分。
二、中小学教师薪酬与激励的关系
研究者普遍认为，以往的教师薪酬改革之所以没有激励教师产生更高的绩效，原因是绝大多数的改革计划是在没有充分运用心理学的激励理论和了解学校组织的背景情况下实施的。
学者对教师激励的研究，集中在以下两方面：第一，激励的一般理论在学校的应用；第二，影响教师激励和行为的关键经济变量。
学者们从激励理论的视角研究校本绩效奖金计划。他们的研究认为，根据目标设置理论和期望理论的观点，教师主要被两个因素所激励：第一，帮助学生成功；第二，在教学上与同事协作，协作能够帮助教师发展一系列有效的教学策略。这些策略能够积极地影响学生成绩。当这些联系发生的时候，教师产生一种专业自信感，随之又激励教师有更高的绩效。这些关于教师激励的结论与目标设置理论和期望理论相一致。大量关于校本绩效奖金计划的研究发现，期望理论和目标设置理论是在校本绩效奖金计划下去解释教师激励的有用的框架。
校本绩效奖金计划可以让教师直接地被薪水奖金所激励。内在激励——对学生成绩改进和实现学校目标的满意，以及和其他教师在课程和教学上的合作机会，也是实施校本绩效奖金计划最有可能的结果（Kelly，1998）。
其他学者在对科罗拉多州的道格拉斯县的研究中也发现了相似的结果（Hall&Caffarella，1997），研究表明，团体绩效奖金计划可以通过提供教师工作的清晰的目标把外在奖励与内在奖励联系起来，既为教师协作提供奖金，又给教师增加有意义的、更加相关的专业发展机会，以及因学生成绩改进而获得的满足感。
三、中小学教师薪酬水平
教育经济学领域对教师薪酬水平的研究颇多。Ferris和Winkler（1986）回顾了以往关于教师薪酬水平的实证研究，发现更高的起始薪酬水平吸引更高质量的个体从事教学工作，更高的平均薪水减少了教师的离职率。同样，Spuck（1974）发现，外在的奖励对于吸引和留用教师是重要的，几乎所有最近关于教师离职的调查都把低薪酬作为关键要素。
四、中小学教师薪酬方案的开发
综合以往研究者关于制定和开发新的薪酬方案所应考虑的问题的研究，可以概括为以下四个方面。
1.制定和开发新的教师薪酬方案
所应考虑的一般问题主要包括：谁将参与这个开发过程？如何给计划提供资金支持?如何评价计划？
2.制定和开发基于知识和技能的工资
所应考虑的问题主要包括：哪些知识和技能将被奖励或者什么教学标准将被采纳？所有的教师都能从获得的知识和技能中得到奖励吗？如何发展和决定胜任力？新的、特定的知识技能如何增加？知识和技能薪酬制度与绩效评价如何与专业发展活动相联系？学校或学区将提供所期望的知识和技能的培训吗？应该作为奖金还是作为基本工资的一部分来发放？谁来评价教师的绩效，如何评价？对每个教师的评价的周期是多少？综合了学校的、学区的或者州决定的专业水平的知识和技能是什么？
3.制定和开发绩效工资
所应考虑的问题主要包括：学生取得什么样的成绩，教师应受到奖励？奖励的对象是学校内部的团队还是整个学校？计划如何给教师提供有意义的和及时的反馈？使用什么样的绩效标准？对于学生来说计划是高风险的吗？如果不是，如何确保学生的合作？学校和学区在诸如学生家庭的社会经济地位、学生流动或者财政支持等方面的变化如何被考虑？
4.制定和开发新的薪酬方案
所应考虑的持续性问题主要包括：绩效改进是基于群体或个体水平的数据吗？钱如何分配？仅仅只给教师吗？对每所学校所有的教师和教育专业人员是平等的吗？给学校人事权吗？这个计划产生什么激励和可能的后果？需要多少工资去激励期待的行为？
五、中小学实施教师薪酬改革的实践
研究者（Odden，2002）通过对已有的教师薪酬改革进行全面系统的分析后，认为应该在方法层面和技术层面遵守以下原则。
1.方法层面
第一，所有关键人物的参与，尤其是那些薪酬将会发生改变的人的参与，这是成功地改革教师薪酬的主要原则。教师和教师联合会、管理者、学校董事会以及公众都应该参与开发、设计和实施的过程。第二，相关人员对好的教学效果的标准达成一致。第三，全面的评价制度包含学生成就、家长满意度、教室和管理者的技能、知识和绩效的测量。第四，充分的财政支持。缺乏资金和缺乏长期的财政支持是以往的教育薪酬改革失败的关键原因。第
五，持续的专业发展投资是以知识和技能为基础的工资制度的关键。第六，没有定额。第七，良好的教师工作环境。第八，成熟的管理。第九，成熟的员工。
2.技术层面
第一，公平性。第二，可理解性。第三，行为激励的兼容性。
六、结语
综合美国近几年来关于中小学教师薪酬的研究成果，可以看出，其研究全面、系统，并且也是一个热点问题。研究总体上都强调以知识和技能工资和绩效奖金工资制度取代以往的以学历、职称、教龄为主要决定因素的工资制度。关于教师薪酬方面的研究既有理论研究，也有很丰富的实证性的研究。理论研究主要集中在以下几个方面：教师薪酬制度的类型的探讨，从理论层面研究各种教师薪酬制度类型的优缺点，从薪酬理论和激励理论的视角对各种教师薪酬制度加以深层次的理论剖析，从经济学的视角对教师工资的决定机制进行分析。从目前的研究看，绩效工资制度是当前理论界所研究的热点，但同时也颇有争议。关于这方面的实证研究也很多，其研究的问题主要有：绩效工资制度的有效性，对于奖励工资制度的低效性的原因分析，教师对于绩效工资制度的态度，绩效工资制度对于教师情绪的影响，薪酬制度改革的实验，以及与教师薪酬相关劳动力市场对于教师薪酬的影响等，并且其研究立足于当前的教师薪酬改革实践问题，从而为实践提供了很好的理论支持和相关建议。
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薪酬绩效年度工作计划篇11
中图分类号：F830．33
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2006)12-0051-04
高管薪酬激励机制是银行完善公司治理和高管薪酬制度的核心内容，是银行在竞争中吸收和留住优秀的高级金融人才一项重要的激励机制。汇丰控股有限公司(本文简称汇丰控股)在香港、伦敦、纽约、巴黎、百慕达五地上市，其企业管治中高管薪酬激励机制必须符合五地的有关规定，遵循企业管治的国际规则，其成功经验值得借鉴。中国银行业在股份制和国际化改革进程中，寻求海外上市筹集资金，其公司管治必将遵循国际规则，高管薪酬激励机制必须朝着国际通用的方案靠拢。本文基于解读汇丰控股董事薪酬报告，借鉴其高管薪酬激励机制实施的成功经验，浅谈构建中国银行业高管薪酬激励机制的几点看法。
一、汇丰控股高管薪酬激励机制概述
自2002年起，汇丰控股在香港联交所的年报中单独出具董事薪酬报告，该报告比较详细全面地披露高管薪酬事项。下面大致介绍汇丰控股高管薪酬政策及其激励机制。
1．薪酬政策与构成。汇丰控股薪酬委员会在董事会授权范围内，为了更好吸引、挽留和激励优秀人才，制定公开透明的薪酬政策。薪酬政策主要包括基本薪酬和福利水平，年度现金分红计划、优先认股计划及其他长期激励计划的条件，商定高管薪酬考核办法。
在汇丰控股董事薪酬报告中，薪酬委员会制定薪酬政策采纳的原则有：(1)参照市场上同类机构的薪酬水平；(2)厘定公平且切合实际之薪酬，而因个别表现不同给予酬金；(3)让集团内表现最优秀的各级员工有机会参与某种形式的长期认股计划；(4)自1996年起，将新员工参与计划逐步由界定福利退休金计划过渡至界定供款形式的集团退休金计划。
在高管薪酬构成上，非执行董事薪酬采用年度岗位薪酬袍金且不计算退休金，由董事会主席和执行董事厘定，至少每2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同类机构的岗位薪酬水平而定；执行董事与其他高管的薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红、长期激励计划构成，有些执行董事可能放弃董事岗位薪酬，享有退休金福利，具体薪酬的构成及其考虑因素见表1。2005年汇丰控股高管薪酬及结构比例见表2。
2．薪酬考评与长期激励机制。汇丰控股在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核，既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行检讨；在薪酬激励机制上，既有近期生活保障所需的基本薪酬和福利，也有周年现金花红，还有长期股份激励计划，而这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩。下面重点介绍长期激励计划与表现条件考核。
汇丰控股的长期激励机制，在2003年前仅采用股东总回报(TSR)计算三年期的表现条件，在2003年董事薪酬报告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过比较基准，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的100％之激励，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励，实际结果见图1和表3。 在2004年和2005年，该行改变考核办法，采用股东总回报(TSR)和每股盈利计算三年期的表现，并与既定的参考基准进行比较，并将业绩表现奖励平分为两部分，分别称为TSR奖励和每股盈利奖励。其中TSR奖励的参考基准是同业上市银行股东总回报，汇丰控股2004年和2005年是相对世界各地28家大型银行排名而定TSR奖励，如果汇丰的表现跟排名榜上第七位的银行相若或表现更佳，则会授出全部TSR奖励股份；如果排名介乎第七至第十四位之间，实际授出的奖励将取决于汇丰在排名榜上的名次而定，即按汇丰的排名每比第十四位的银行高出一位，实际授出的奖励将上升10％，授出的TSR奖励由30％开始直至全部TSR奖励为止；如果在三年的业绩表现期内，汇丰的TSR表现低于同业对比排名榜上第十四位的银行，便不会授出TSR奖励。另一半每股盈利奖励的参考基准是目标增长率与前一年度(基准年)的每股盈利，在授出奖励当年起连续计算三个年度每股盈利增长率，具体计算方法：在上述三年的业绩表现期内，分别将各年每股盈利减去基准年每股盈利的差额，除基准年每股盈利而得出百分率，再将这三年的三个百分率相加，便得出三年表现期内每股盈利的总增幅。并加总后与目标增长率作比较，再根据这三年内每股盈利总增长率的情况，做出实际授出有条件每股盈利奖励。例如汇丰控股2005年制定授出每股盈利的奖励办法见表4。
二、评析高管薪酬激励机制的合理性与适应性
1．合理性评析。现实中，股东(委托人)与高管人员(人)存在利益冲突，只要委托人能对人提供足够的激励，就能改善人的努力程度，提高股东总回报和每股收益增长。在统计香港十家银行中发现(见表5)，除了恒生银行、中银香港和富邦银行明显偏差线性回归估计线外，排除这三家样本后，用最小二乘法求得另外七家银行的业绩与薪酬的相关性，得出业绩与高管薪酬平均额成较密切的正相关，其中每股收益与薪酬的相关性比股东权益总额回报率与薪酬的相关性更强。
汇丰控股采用股东总回报和每股收益作为可观测指标，设计最优激励合同与业绩表现挂钩密切相关，从汇丰近五年的数据分析可见，高管薪酬与收益股东总回报的相关系数是0．9235，与每股收益的相关系数是0．9521(见表6)。
2．适应性评析。香港是国际金融中心之一，金融制度和财务准则符合国际惯例，证券市场是半强式有效，企业治理结构比较完善，银行家市场趋于国际化，这些使得企业经营者的努力和能力才能通过股票市场的价格信号充分反映，为香港银行实施股权激励机制创造良好的制度环境。而汇丰控股作为香港联交所的一只权重绩优蓝筹股，又是同时五地上市，财务报表披露是相当透明的，其股价不易受噪音影响，不易受人操纵，这些使得股价能够很大程度体现高管的经营努力水平。
三、对完善我国商业银行高管薪酬激励机制的启示
1．完善法律制度环境。中国已经修改《公司法》和《证券法》的部分内容，为我国实施股权激励机制扫除了两大障碍：股票来源与期权问题。颁布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，为上市银行实施股权激励机制提供制度规范。但仍存在一些配套的法律制
度有待于进一步完善，如《公司法》中公司资本登记注册，当前的“法定资本制”要求公司的股本必须全部到位才登记注册，这与股票期权计划中行权日期与行权数量的不确定性以及随时变动的特征不相适应，建议修改为“授权资本制”，即公司的股东大会授权公司董事会在一定期限内将注册资本募集足额，允许在一定时期内，注册资本和实收资本有差别，公司募集股份的计划可以分多次完成。还有高管股权激励计划的个人所得税的税法问题，参照境外股权激励的税收优惠政策，对于试点股权激励性的银行，在银行高管年内获授股票期权时，或行使期权时，银行与高管都不需要纳税，而在高管实际获得股票并出售股票时，则资本所得按长期资本利得应税，而且应缴税金可以从公司所得税税基中扣除。
2．改善证券市场运行环境。香港成熟的资本市场是半强式有效，股价能够反映公司价值，有利于实施股权激励机制。而中国股票市场有效性不断提高但没有达到弱式有效，资本市场规模仍小，股票市场存在明显的过度投机和内幕交易等噪声交易的影响；同时，虽然从短期而言，中国资本市场上股票价格与公司业绩是有背离的，但从长期看，比如从3年、5年的时间跨度上看，股票价格与公司业绩还是基本一致的，即股票价格作为一种业绩评价指标的作用正逐渐体现出来。股票期权制度实际上是一个长期合约，设计一份以五年计算期和八年实际授予股票为激励合同，应该可以充分从股价反映出高管的努力水平。因此，随着中国机构投资者的成熟，上市银行股权分置改革成功，资本市场的有效性不断提高，中国国有银行在境内外的成功上市，中国银行业尝试股权激励机制指日可待。
3．改进高管考评指标，设计合理激励机制。有效高管考评是设计薪酬激励机制的基础。国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神，相继建立了本行高管的绩效考评指标体系，为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用。但从实践看，各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和不全面之处，基本采取的是行内纵向指标考评，这种考评指标可以用于年度薪酬发放，但忽视金融环境等自然状态对绩效的影响，不能突出反映高管的努力水平和改善时滞性，也不适用于长期激励计划的薪酬发放上。在改进高管的考评指标中应借鉴汇丰控股考评办法，对于年度现金花红对应绩效上可以采用部门年度指标对比考评，对于长期激励计划的考评上，其中绩效的一半权重采用的国际大银行股东总回报(经济增加值)的横向比较方法，另一半权重采用净利润(每股收益)行内纵向指标比较方法。
薪酬绩效年度工作计划篇12
选择IT这个行业来分析是因为IT业的技术工作其实并不需要多高的学历，需要更多的是自身计算机能力以及处理经验。但是IT业目前的薪酬制度状况依然令人担忧。
“按照这一理论概括，我们的人才新标准应当是：具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为物质文明、政治文明、精神文明建设做出积极贡献的人。”沈荣华表示，新标准可以有学历和职称的概念，也可以没有这些概念，但必须从以学历为本位变为以能力为本位，把人才置于经济社会发展进程中去考察，以为社会所创造的价值大小去衡量，从而形成人人讲创造、人人做贡献的“不安于现状、不相安无事”的社会氛围，推动社会不断进步。
二、薪酬与绩效
绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目栎而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上。绩效是一个有效的组织的追求的，公司最重要的是盈利，绩效的高低与利润息息相关，薪酬与福利只是提升绩效的手段，薪酬与福利对于绩效来说可谓至关重要，作为劳动力的回报，薪酬与福利是一种劳动力主体价值的衡量标准。
薪酬与福利对于绩效的积极作用是有数据证明的。
如果客户公司的绩效在第60个百分位值，那么该公司的绩效高于60%的同水平公司，低于40%的同水平公司。薪酬与绩效之间的联系十分紧密。此项对比不仅显示了薪酬与绩效的关系，还预见了目标的难易程度。如果该公司按照第75个百分位值付酬，而绩效则处于第25个位值，绩效目标也许很容易就能实现。如果按照同水平公司下的第75个百分位值付酬，而绩效等于或高于中值，这个目标也许会很难实现。
绩效与薪酬的关系在同水平公司中的差异显现出来了，在不同的百分位就会产生不同的绩效。
在短期内薪酬对绩效有积极作用，在长期内同样也是对绩效有增长作用。
三、薪酬制度的成功案例
IBM公司被誉为“蓝色的巨人”，公司发展势头一直很好，利润增长率基本每年都保持在9%左右。
IBM公司的利润增长肯定是多方面的原因，但是因为无论如何都是员工的作用才使得这个蓝色巨人一直在行业内保持领先地位。
（一）重视人力资源的开发
德鲁克的名言：“企业只有一项真正的资源：‘人”’，代表了众多管理学大师的思想要略。此话被众多公司奉为名言，人力资源就是当今社会最有力的资源，是公司保持长久战斗力的内因。如何发掘人的潜力是人力资源开发的重要内容，作为人力资源的一个重要内容，作为对人力资源最有激励作用的薪酬与福利，一直是HR们的焦点。
IBM在业内一直技术一直领先，IBM去年获得了61 80项美国专利，连续第19年排名美国第一。在专利方面取得了重大的成就，专利是人的知识保护，可以看出IBM公司做到了留住人才，要想留住员工是需要功夫的，要想留住人才更是公司头疼的问题。
按照马斯洛的层次需要理论，人最基本的温饱问题是由两个需要构成的，分别是生理需要以及安全需要，按照更高阶段的才有社交需要以及尊重需要，最高级为自我实现的需要。当然也存在直接不需要安全需要寻求更高层次的自我实现的需要，但是最基本的依然是生理需要，其中就包括工资这一项。
但是并不是高工资就能带来无限的潜能，而是要有合适的薪酬制度来做支撑。
（二）IBM的薪酬体系
1.薪酬构成多种多样，竞争性与激励性并存
IBM的薪酬福利内容非常丰富，主要包括13个方面：1、基本月薪；2、综合补贴；3、春节奖金；4、休假津贴；5、浮动奖金；6、销售奖金；7、奖励计划：8、住房资助计划；9、医疗保险计划；10、退休金计划；11、其它保险一一包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等；12、休假制度；13、员工俱乐部等。
IBM的薪酬结构首先极好的体现了薪酬设计的竞争性原则和激励性原则。薪酬结构除了基本的工资还有销售奖金、奖励计划，这两者也是激励工资制度的重要内容，竞争可以带来高收益，竞争性对于高水平人才也是极好的挑战。
同时住房资助计划、医疗保险计划、休假制度等福利都可以在竞争的基础上提高员工对公司的认可度。华信惠悦在2003年度和2005年度在我国展开的调查结果显示：员工离职是己突破了原来只考虑薪酬的状况，而是将公司是否有吸引力的福利计划列入到考虑范畴，此比例由2003年的9%上升到2005年的29%。
2.薪酬并不包括学历工资和工龄工资
虽然IBM的薪酬福利多种多样，但却不包括学历工资和工龄工资，员工收入与学历高低、工作时间长短没有关系。IBM员工的薪资直接跟岗位、职务，工作表现、工作业绩相关，而学历和工龄不会成为考虑因素。
根据研究员工学历与企业利润率确实呈显著的正相关性，员工学历对于企业绩效可能具有积极影响，但是平均学历并未通过出口而增强对利润率的影响
薪酬绩效年度工作计划篇13
1.薪酬管理的概念。所谓薪酬管理，是指一个组织针对员工所付出的劳动来确定他们应当得到的报酬总额进行确定、分配和调整的动态管理过程。在这个过程中，企业对薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平做出决策。作为一种持续的过程，企业要就薪酬管理问题与员工进行沟通，还要结合自身战略目标持续不断地制定薪酬计划，同时对薪酬系统进行不断完善。
2.薪酬管理的基本目标。薪酬管理的基本目标是为企业吸引和留住优秀员工，鼓励员工提高工作所需的技能，使得员工高效率的工作，创造企业良好的文化氛围。薪酬要发挥基本的激励作用，薪酬管理就必须要达到三个基本目标，即为公平、效率、合法。
第一，保证在区域、行业市场上的竞争力，以便引进更多的优秀人才为企业服务，帮助企业创造出更多的价值；第二，对员工态度、业绩和工作能力的认可，让员工在付出劳动的同时得到企业相应的回报；第三，通过薪酬激励，将企业与员工利益捆绑，众志成城，谋求员工与企业共成长。
3.薪酬设计的原则。一般来说，制定合理的薪酬制度应遵循以下原则：（1）公平性原则：公平性原则是企业制定合理的薪酬制度的首要原则，也是设计薪酬方案和实施薪酬管理的首要原则。薪酬制度的公平性即薪酬制度开始实施后，所体现的薪酬水平与工作性质、工作质量和员工所付出的努力的客观公平性；（2）竞争性原则：竞争性是指在人才市场上和社会上，企业的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲具有强大的吸引力；（3）激励性原则：激励性是指在企业内部各类、各级岗位职务的薪酬水平上，适当拉开差距，秉承多劳多得的原则。激励性主要强调将员工的报酬与个人业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；（4）经济性原则：企业在提高薪酬水平的同时还应考虑企业自身承受能力的大小，要遵循经济性原则，把人力成本控制在一个合理的范围内；（5）战略性原则：这一原则要求企业在设计薪酬制度过程中要时刻关注企业的战略需求，通过薪酬制度体现企业的战略；另一方面把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，进行员工的薪酬激励实现对员工的期望和要求。
三、YB公司薪酬管理现状
YB公司是一家经营化学药制剂、医疗器械、中成药、疫苗、计生用品、生物制品等各大门类医药类产品的医药批发公司，经营涵盖了全部常用剂型，品种规格达6000多个。公司现有仓储面积16000多平方米，及用于储存疫苗等生物制品的冷库100多立方米，办公面积约为2000平方米。公司拥有员工300多人，其中药学及药学相关专业的人员168人，占公司全体员工总数80%以上；执业药师5名，主管药师3名，药师16名，是一支非常专业化的员工团队。同时，公司按GSP规范要求建立了完善的药品检验体系与质量控制，深得客户和监督管理部门的好评。
1.薪酬设计思路。为激发员工活力，促使员工共同分享YB公司发展所带来的收益，把员工每月的薪资与公司经营效益挂钩，即员工薪资根据每月销售毛率、销售回款等总额乘以一定的比例计发。
2.薪酬结构。薪酬结构按照公司岗位类型划分为两类：行政岗和业务岗。
行政岗每月工资=岗位工资+效益工资+工龄工资+其他福利津贴
业务岗每月工资=岗位工资+提成+工龄工资+其他福利津贴
岗位工资：根据岗位工作的要求，完成基本工作的最低收入，不同的岗位基本工资不同。同时，岗位工资根据绩效考核划分为三级：初级、中级、高级，每一个等级所对应的岗位工资不一样，以每月绩效考核结果进行评判。
效益金：将年度总任务划分到各非业务部门的各岗位，按实现金额的大小乘以一定的比率进行计发。各个部门各个岗位的任务和计发比率在年初已经制定。
提成：业务部门的业务考核指标，在总任务目标的指导下，各业务岗位的销售额和回款额考核。销售额和回款额目标都划分为不同的区间等级，达到相应等级则提取相应比例的提成。
工龄工资：为增强员工忠诚度而设的工资组成部分。工?g工资统一标准为50元/年。
其他福利津贴：企业为员工缴纳的住房公积金、办理各项社会保险、餐费补贴等。
3.工资调整。（1）整体调整：是否对薪酬进行整体调整，需要结合企业年度实现的经济效益及外部行业市场工资水平变化而定，每年最多只可调整一次；（2）岗位变动调整：若因工作需要进行部门间借调，则会设计工资调整，借调确认后，以员工借调岗位工资为准；若因工作表现差而调整岗位，则以人力资源部和部门经理商量讨论后的工资为准；（3）非岗位变动调整：原则上岗位不发生变化或工作性质上没发生变化的，工资是不予以调整的。如有特殊原因需调整的，以人力资源部的为准。
四、YB公司薪酬管理中存在的主要问题
1.薪酬制度与企业战略管理脱节。YB公司薪酬体系自2009年变动后，一直未做调整。2012年年底在有几个骨干员工连续离职的情况下才对整个薪酬体系进行了局部调整，也仅仅只是满足部分岗位人员的需要，没有从企业内部战略实施的角度去规划薪酬工作。只是对薪酬管理表面上的修复，起不到根本性的作用，更不用说能够与战略管理契合。公司员工也逐步认识到公司薪酬管理存在的不足，致使他们都在观望和等待外部出现更好的发展平台和机会，一旦有合适的机会就会主动离职，公司的弊端也越积越深。即便如此，但鉴于家族企业的特殊性，公司行政总监和几任人力资源经理都不敢打破现有的管理体系。
2.薪酬结构不完善、奖惩不明确。公司非业务部门，在进行薪酬设计时基本是以岗位工资和效益金两个构成部分进行均分。公司经营以业务驱动为主导，各个部门都应该以支持业务流程为主而开展工作，但是，对于行政、人力、财务、质管等非业务部门，他们不直接参与业务工作，在业务推进中无法发挥能动性，将其工资与公司业绩进行深度关联，对这些部门而言相对不公平。同时，根据查看2016年10月、11月的工资表，几乎每个岗位每个员工的效益金都不一样。问及当事岗位人员，他们自己也算不清楚。另外公司制定了大量的奖惩制度但没有一定的规范性，因此奖惩问题有很大的人为因素，随意性很强。这体现在对奖励方面显得态度消极，而对于违反公司相关制度的惩罚却异常积极。
3.缺乏员工需求分析，绩效考核对薪酬的关联错位。公司在激励管理中没有深入了解到员工的实际需求。公司对销售人员、管理人员和内勤人员采用的是统一的岗位工资核算方式，从根本上就忽略了岗位的差异和员工实际的需求。无论是业务类岗位还是非业务类岗位，岗位工资都采用三级制，对于岗位工作所进行的绩效考核得分决定岗位工资的等级。非业务类岗位的效益金则由公司月度经营目标的实现程度决定，业务类岗位的提成则由个人业绩决定。简言之，绩效考核决定的是员工的岗位工资而并非绩效工资。这对于非业务类岗位不公平，但是对于销售岗位员工而言，他们几乎就不将岗位工资放在眼里边，加上一些老业务员的固定客户群定期下单，这一制度不仅没有起到激励的作用，还由于绩效考核的其他问题给许多员工带来不满情绪。
五、YB公司薪酬管理改良
1.薪酬体系调整的总体思路。（1）完善管理机构、职责以及权限。①建立薪酬管理委员会，作为薪资管理集体决策机构，负责薪资政策的组织拟订和修订；职位评价的组织管理、员工晋升；薪酬整体水平方案的制定、审批；其他需要公司整体协商决策的相关事项；人员组成：总经理、部门经理、员工代表若干名；②建立专业技能评定工作小组，负责对不同职位等级评定；人员组成：部门经理、技术骨干和HR部门，或者根据需要组成。
（2）确定薪酬管理的目标。建立基于员工职业多向发展的宽带薪酬体系：人事结合是薪酬决定的依据，以岗位为基础，以个人能力为导向，把岗位划分为不同等级水平，按照员工实际职务、岗位能力确定薪酬，结合绩效量化考核，实现对员工的有效激励。
2.薪酬结构。在职务等级的基础上，设定基于宽带薪酬的基本工资。即一个职务等级有多个岗位工资水平，即等级区间。（1）确定公司的职务等级。
（3）薪酬结构。员工的月工资由基本工资、工龄工资、绩效工资和附加工资构成。
薪酬计算公式为：
每月工资=基本工资+工龄工资+绩效工资+附加工资
①基本工资：每个月固定给员工发放，与企业经营状况无挂钩。基本工资主要取决于当前的岗位性质和内容。
②工龄工资：工龄工资统一标准为50元/年/月，上不封顶。
③绩效工资：同步实行宽带绩效。即一个岗位有多个绩效等级。具体根据员工的年度表现来确定其绩效等级。
对于具体的月度绩效工资，则分为业务类和非业务类。
对于业务类岗位，实行绩效量化工资。例如：业务员的销售提成和回款提成，拣货员的搬运、拣货件数提成等。
