薪酬管理工作计划篇1
【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。 【论文关键词】 饭店 薪酬 管理 随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重要方法之一。 一、薪酬计划的制定 饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。 首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。 第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。 第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。 第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。 第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。 第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。 二、薪酬计划的内容 饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬（福利）计划和直接薪酬计划。 1.间接薪酬计划 间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。 2.直接薪酬计划 (1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。 (2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括： ①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。 ②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。 【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。 【论文关键词】 饭店 薪酬 管理 随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重
薪酬管理工作计划篇2
传统的薪级结构构件方法是运用岗位评估，在两个工作岗位的价值之间进行系统的比较，具体办法有工作评估；薪级级别、等级变换、分级；压缩层级和宽带；个性化薪酬决策。其中，工作评估法中包括了排序法、分类法或等级法、计点法、因素比较法。在薪酬级别、等级变换、分级法中，在工作评估完成后。薪酬结构已经由建立薪酬曲线图、薪酬级别、薪酬范围和岗位分类等步骤完成。每隔50点，划分出一个新的薪酬等级。一个薪酬级别是由大量难度和职责相似的工作组成的。如果一个组织采用工作评估中的因素比较法或点分法，那将依靠薪酬级别图或点分转换表来完成。为了提高效率降低以工作为基础的薪酬结构的复杂程度，一些组织使用了压缩层级和宽带的策略。一个组织如何决定两个人做同一份工作如计算机程序员，所有计算机程序员都该付同样的薪水吗？如果不是，在薪酬上的差异应该是基于什么判断呢？这个就叫个性化薪酬决定。
报酬主要是指作为个人劳动而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬与外在报酬两大部分。
内在报酬主要是指员工对于工作本身所获得的满足感，具体包括以下内容：1、能参与企业的各类决策。2、有趣的工作。3、能自由分配工作时间及方式。4、活动的多元化。5、有较多的责任和职权。6、有良好的个人成长机会。
薪酬主要分为直接工资和间接工资，直接工资主要有工资，分为基本工资、激励工资、成就工资、直接工资中还包括奖金、股权、津贴与补贴、间接工资即为福利，包括公共福利、个人福利、组织内部公共福利和生活福利。
薪酬管理工作计划篇3
(一)何为薪酬
通俗的讲,薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言,可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬:指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬,在通常情况下,其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬:又称为浮动薪酬或奖金,它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分,在现代企业中,企业员工的绩效已经引申为员工团队的绩效,企业的管理者认为,只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效,才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬:指员工福利或者是组织为员工提供的福利,如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成本的重要组成部分,是能够为企业带来预期收益的资本,是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性,使企业获得最大限度的回报,就成为企业管理者的重要职责。对员工来说,薪酬是他们从企业获得相对满足的过程,薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说,薪酬对任何企业而言都是十分重要,一个企业欲向外界吸引所需要的人才,最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力;一个企业欲留住所需要的人才,最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性,但是经济性薪酬不是万能,非经济性的报酬对员工的激励是中长期,是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工,让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景,为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具,是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重,以确定企业内部的职位工资等级序列,并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估,是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断员工胜任该岗位的程度;三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平 ,以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照,薪酬定高了会影响企业的效益,薪酬定低了会发生企业员工流失,同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素:企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素,从根本上讲,建立《薪酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中,要对薪酬系统的执行效果进行评估,就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况,为了保持薪酬系统的科学合理,要及时进行薪酬系统的调整工作。其实,这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲,薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度,即使在设计之初还比较合理的薪酬系统,随着时间的推移,企业面临的内外部环境的变化,也会逐渐失去其原有的科学合理性,需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期,当时的工人习惯于家庭或农村生活,不喜欢接受工厂管理的约束,工作时间随意性大,工厂面临的最大困难在于培养“工业习惯”。雇主们:一方面尽可能地降低工人的工资,让工资稳定在最低水平上,使工人刚刚能够维持生计,迫使工人到工厂做工;另一方面为了吸引熟练的技术工人,雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期,工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法,当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用,巴比奇提出的利润分享计划,一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定;二是工人如果能提出任何改进建议,就应获得另外的好处,即建议奖金。按照利润分享计划,工人作业组合将会采取行动,淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中,企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年,弗雷德里克・W・泰罗提出了差别计件工资制度,他认为,如果采用差别计件工资,一旦工作标准确定下来,差别计件制就能产生两方面的作用:使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率,同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上,甘特发明“完成任务发给奖金”的制度,来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为,给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准,并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说,这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年,约瑟夫・F・斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段,并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于:一是对提出的建议实行团体付酬;二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会;三是工人分享的是节省的成本,而不是增加的利润。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。当时流行的观点是:如果雇主支付低工资,产量就会下降;但是,如果工人得到了高工资,并且与机器相结合,产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯・F・林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥,然后按照他们对公司成功做出的贡献发给“奖金”。结果表明,员工个人生产率大幅提高,产品价格稳定下降,工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延・威廉斯认为,从工人的角度看,重要的并不在于一个人所得到的绝对工资,而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代,埃利奥特?雅克与约翰?斯泰西?亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点,即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为,一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:一是所得工资相对于他人工资的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此,他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类,每类的报酬相同,使同一水平工资的人员类别增加,一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇,薪酬浮动幅度加大,激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系,有利于职业发展管理的改善,建立一种集体凝聚力,适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性,美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争,吸引更多人才。为了适应新的环境,一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法,采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工,大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本,更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰・E・特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划,把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来,作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受,并逐步得到推广。这说明,非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重,这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资,还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下,企业之间的竞争日趋激烈,大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力,很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上,如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩,让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看,效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵,出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明,只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性,增强企业的凝聚力和竞争力。
薪酬管理工作计划篇4
(一)何为薪酬
通俗的讲，薪酬就是劳动者或员工为企业或组织通过劳动或工作所得到的报酬。它包括工资、奖金、补贴、津贴、养老保险、医疗保险以及其它各项福利收入。薪酬就其总体而言，可分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指员工通过为某个组织工作所获得的比较稳定性的报酬，在通常情况下，其它薪酬如可变薪酬和间接薪酬都是以基本薪酬为依据来确定的。可变薪酬：又称为浮动薪酬或奖金，它是与员工工作所取得的成绩或者是工作效率直接挂钩的部分，在现代企业中，企业员工的绩效己经引申为员工团队的绩效，企业的管理者认为，只有最大限度地发挥员工团队或员工群体的绩效，才能最大限度地为企业创造效益。间接薪酬：指员工福利或者是组织为员工提供的福利，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金、利润分红、股权、期权、带薪度假、免费交通、廉价住房等。
薪酬对企业而言是企业总成苯的重要组成部分，是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程一一评价员工的工作绩效、促进劳动数量和质量的提高、激励员工的劳动积极性，使企业获得最大限度的回报，就成为企业管理者的重要职责。对员工来说，薪酬是他们从企业获得相对满足的过程，薪酬是维持生活、提高生活质量的重要前提。薪酬中经济性收入的多少就能极大影响员工的行为和工作绩效。可以说，薪酬对任何企业而言都是十分重要，一个企业欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工资标准在社会上有无竞争力；一个企业欲留住所需要的人才，最根本的是看其工资标准能否为其员工所认可。经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但是经济性薪酬不是万能，非经济性的报酬对员工的激励是中长期，是最根本的。企业应把经济性报酬和非经济性报酬结合起来激励员工，让员工感受自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作。
(二)薪酬管理系统
1.工作分析。是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具，是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后就要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。
2.岗位价值评估。通过分析比较企业内部各个职位的孰轻孰重，以确定企业内部的职位工资等级序列，并为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。
3.员工能力评估。该环节依据有关标准或模型对员工进行实际能力素质的评估，是判断员工对该岗位是否胜任或胜任程度的重要手段。员工能力评估有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断员工胜任该岗位的程度；三是完成对该员工的薪酬定位。
4.薪酬调查。一是调查社会上劳动力市场的平均薪酬水平，以此作为本企业确定工资薪酬标准的参照。二是调查与本企业有竞争关系或同行业类似企业的工资薪酬标准。若无上述比较与参照，薪酬定高了会影响企业的效益，薪酬定低了会发生企业员工流失，同时该企业因薪酬太低而无法在劳动力市场招聘员工。
5.薪酬结构设计。企业在设计薪酬结构时要考虑以下五方面的因素：企业内部层级关系、员工个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇。
6.薪酬系统实施。在实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革的重要因素，从根本上讲，建立惭酬管理制度》是薪酬系统有效实施最根本的保证。
7.反馈。在薪酬系统的实施过程中，要对薪酬系统的执行效果进行评估，就薪酬系统对内是否具有激励性、对外是否具有竞争力、员工对该薪酬系统是否满意等方面收集反馈意见。
8.调整。根据信息反馈情况，为了保持薪酬系统的科学合理，要及时进行薪酬系统的调整工作。其实，这一环节的工作在整个薪酬系统中是至关重要。一般来讲，薪酬结构在设计之初是很难达到非常科学合理的程度，即使在设计之初还比较合理的薪酬系统，随着时间的推移，企业面临的内外部环境的变化，也会逐渐失去其原有的科学合理性，需要进行及时必要的调整。
二、企业薪酬分配理论发展历程
(一)传统的薪酬管理理论
1.早期的工厂制度。在前工业革命时期，当时的工人习惯于家庭或农村生活，不喜欢接受工厂管理的约束，工作时间随意性大，工厂面临的最大困难在于培养‘工业习惯’，。雇主们：一方面尽可能地降低工人的工资，让工资稳定在最低水平上，使工人刚刚能够维持生计，迫使工人到工厂做工；另一方面为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为工人提供稳定的较高水平的工资。雇主们就采用了各种不同的物质刺激方法。在这个时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法，当时也有部分企业采用团体计件计划。为了充分发挥工资的激励作用，巴比奇提出的利润分享计划，一是工人的部分工资要根据工厂的利润而定；二是工人如果能提出任何改进建议，就应获得另外的好处，即建议奖金。按照利润分享计划，工人作业组合将会采取行动，淘汰那些使他们分红减少的不受欢迎的工人。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主己经意识到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科学管理阶段。1895年，弗雷德里克?W?泰罗提出了差别计件工资制度，他认为，如果采用差别计件工资，一旦工作标准确定下来，差别计件制就能产生两方面的作用：使得达不到标准的工人只能获得很低的工资率，同时付给确实达到标准的工人以较高的报酬。在此基础上，甘特发明“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰罗制所无法达到的鼓励工人相互合作的目的。甘特认为，给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上”。可以说，这是最早关于管理者薪酬激励的表述。1938年，约瑟夫?F?斯坎伦针对团体激励提出薪酬计划。其核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方法和手段，并强调以团体为目标。斯坎伦计划独特之处在于：一是对提出的建议实行团体付酬；二是建立讨论和制定节约劳动技术的联合委员会；三是工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。这个时期完成了脚‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本转变。当时流行的观点是：如果雇主支付低工资，产量就会下降；但是，如果工人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。
3.行为科学阶段。詹姆斯.F"林肯林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然后按照他们对公司成功做出的贡献发给‘奖金”。结果表明，员工个人生产率大幅提高，产品价格稳定下降，工人的奖金保持在高水平上。这些做法在现在的美国还仍然获得很高的评价。怀延?威廉斯认为，从工人的角度看，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他所得到的相对工资。到20世纪60年代，埃利奥特雅克与约翰斯泰西亚当斯等人的公平激励理论发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。他们认为，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率：一是所得工资相对于他人工资的比率；二是其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”(薪金)的比率。因此，他们强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。
(二)现代的薪酬管理
1.宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。
2.以技能与业绩为基础的薪酬体系。面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度来鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。为了更好地激励员工，大量企业采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3.广泛化的薪酬政策。约翰.E"特鲁普曼1990年提出定制性和多样性整体薪酬计划，把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。这种非常规的薪酬模式为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。
(三)薪酬制度的发展趋势
1.完全薪酬制度。物质和精神并重，这就是当前提倡的完全薪酬制度。它不是单一的工资，还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该全面结合。
2.薪酬与效绩挂钩。在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力，很多企业都把注意力放在了基于组织绩效的薪酬计划上，如利润分红等。这些薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。从薪酬结构上看，效绩工资的出现丰富了薪酬的内涵，出现了与个人效绩和团队效绩紧密结合的灵活的薪酬体系。实践证明，只有与绩效紧密结合的薪酬制度才能充分调动员工的积极性，增强企业的凝聚力和竞争力。
薪酬管理工作计划篇5
1薪酬的概念
美国薪酬管理专家约瑟夫・J・马尔托奇奥把薪酬（compensation）定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收入和员工因为工作而得到的心里满足感。
国内学者认为薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。广义薪酬包括：
（1）基本薪资：是根据员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金额的基础。
（2）奖励薪资（又称奖金）：是根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率（或工作效率）和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。
（3）附加薪资（又称津贴）：是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。
（4）福利：是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。
因此，在小企业员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为：基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。
2薪酬管理的概念和内容
2.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
2.2薪酬管理的内容
薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
（1）确定薪酬管理目标：薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面：①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
（2）选择薪酬政策，薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
（3）制定薪酬计划，薪酬计划就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重c等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
（4）调整薪酬结构，薪酬结构就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
2.3薪酬管理的影响因素
（1）外在环境因素（external environment factors）。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
（2）组织内在因素（organization internal factors）。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
（3）个人因素（individual factors）。包括年资，绩效，经验， 教育 程度，发展潜力，个人能力等。
参考文献
[1] 李严锋，麦凯.薪酬管理[M].东北财经大学出版社，2002.
[2] .我国民营企业薪酬管理存在的问题及对策[J].经济纵横，2006（10）.
[3] 滕兴乐.浅析小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化，2007（4）.
薪酬管理工作计划篇6
（一）薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。
（二）薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
第一，确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
（三）薪酬管理的影响因素
第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。
第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。
第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。
二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题
20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。
（一）政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
（二）平均主义倾向严重
改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。
第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。
第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。
第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，
（三）福利设计缺乏弹性
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国企业薪酬管理产生的原因
薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。
（一）企业尚未成为自主分配的主体
在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。
（二）薪酬管理上技术上的失误
一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。
（三）薪酬管理配套措施建设滞后
外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。
四、我国企业加强薪酬管理的对策
21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。
（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。新晨
（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系
管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。
（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
薪酬管理工作计划篇7
1、薪酬的概念和内容
薪酬是员工的劳动而获得的报酬。薪酬不仅是对员工激励，而且也是对员工的物质激励――精神激励；薪酬不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术的价值体现；虽然是生活的来源，而且还与人的尊严和体面相关连。
2、薪酬管理的含义和内容
薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构，表现在以下几个方面的内容：
第一，确定薪酬管理目标。根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高效成绩；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策。薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
第四，调整薪酬结构。薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资和考核工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
二、当前企业薪酬管理存在的问题
1、薪酬结构不合理。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾，薪酬的支付不考虑不同岗位的需要，实行不偏不倚原则，极大抹杀了员工的积极性。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多，这势必造成许多员工不安心工作，千方百计调换岗位现象，不利于组织稳定。
2、缺乏外部竞争力。随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个两难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。
3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情，易于滋生员工之的攀比心态，减少和消耗团队合作精神，削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。
4、政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
5、薪酬制度过分依据行政级别。有很多企业的薪酬是采用行政级别来制定，行政职务的大小、学历职称的高低、工龄是对薪酬起到决定性的作用。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
6、绩效考核体系落后，激励功能发挥不足。考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、加强薪酬管理的点建议
1、制定具有公平性的薪酬体系。在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。
2、贯彻全面薪酬制度的理念，薪酬激励方式多元化。把优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，很好地融入到薪酬体系中，使内在薪酬和外在薪酬完美结合，使物质和精神并重，这就是全面薪酬制度。
3、采用弹利计划。弹利计划体现了以人为本的现代管理理念，尊重了员工的自我需求的价值，促进了员工和企业之间的沟通，强化了组织和员工之间的相互信任关系，从而有利于提高员工的工作满意度。
4、转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治、社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。
5、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩，制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率，实施岗位付酬要素管理模式。
薪酬管理工作计划篇8
宽带薪酬又称海氏薪酬制，是由美国薪酬设计专家艾德华·场薪酬水平，将原来较多的薪酬等级重新组合成少数几个薪酬等级，同时拉大每个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬以绩效和能力为本质内容，弱化员工对职位名称和等级的重视，注重员工的个人成长和多种职业轨道的开发。宽带薪酬的设计思想将薪酬与新技能的掌握、能力的开发、更为宽泛职责的承担以及最终的绩效联系在一起，在促使员工实现自我价值的同时也实现了企业的长远发展。
二、宽带薪酬体系的设计
1、判断企业是否适合进行宽带薪酬体系的设计
企业在决定采用宽带薪酬体系的时候，必须首先审查本企业的类型、企业战略和核心价值观、组织结构以及企业文化是否与宽带薪酬设计的基本理念一致。有关研究表明，宽带薪酬只适合于那些创新型、技术型的企业。此外，清晰明确的企业发展战略、扁平化的组织结构和强调公平、沟通、积极参与团队合作同时又承认员工个人之间具有能力差异的企业文化也是设计宽带薪酬体系的前提条件和实施基础。
2、制定支持企业战略实现的薪酬战略
人力资源战略是联系企业战略与薪酬战略的桥梁。当依据企业的战略目标确定了人力资源战略后，再结合外部的市场环境、法律环境、行业特点和企业的内部情况制定符合企业需要、有利于企业战略实现的薪酬战略。
3、确定采用宽带薪酬的职位
企业在综合考虑企业类型、组织结构、薪酬成本、工作性质等因素后，既可以针对其所有的职位创建薪酬宽带，也可以针对某些特定的职位，如管理类、专业类、技术类及事务类职位来创建薪酬宽带。其中，工作性质是企业判断某个职位是否适合采用宽带薪酬的重要因素。
4、进行市场薪酬调查以保持企业薪酬的外部竞争性
对第三步确定采用宽带薪酬的职位进行市场薪酬调查，这样做不仅有助于企业了解整个劳动力市场的现行工资率和所要调查职位的市场行情，还有助于了解同行业企业薪酬的发放形式、时间、范围以及其他非货币报酬等。薪酬调查数据大多被用来确定基准职位的价格，企业内其他职位的薪酬水平都围绕它来确定。
5、进行工作分析、岗位评价以确定职位的相对价值，进而保持企业薪酬的内部公平性
企业通过工作分析形成的最终成果之一—岗位说明书，对每一个岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等进行了定性和定量的明确规定与要求，这为岗位评价提供了科学依据。岗位评价的目的在于确定职位的相对价值，具体来说就是确定基准职位相对于其他职位的价值，进而根据职位的相对价值并围绕第四步确定的基准职位的价格来制定其他职位的薪酬水平。
6、将类似的职位归入同一个薪酬等级并对其进行合并
企业可以根据排序情况以及点值大小将难度或者重要性程度大体相当的职位划分到同一薪酬等级中，然后采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，将若干薪酬等级合并为一个薪酬宽带。在每一个薪酬宽带内职位的变动范围相对较大。
7、确定薪酬宽带数量、薪酬级差及薪酬浮动范围
首先，在确定薪酬宽带数量时应当依据能够给企业带来附加价值的不同员工的贡献，合适的贡献等级数量就是薪酬宽带的数量。宽带之间的分界线往往是在工作或技能、能力要求存较大差异的地方。在企业实践中，大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有些企业设计10-15个宽带，有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带。其次，薪酬级差就是确定不同等级之间薪酬相差的幅度。岗位价值的差别决定了薪酬级差的差距，即岗位之间的价值差别越大，则薪酬级差的差距也就越大。最后，确定薪酬浮动范围的一种可行做法是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限，将宽带内最高等级的最高薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的上限。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%一300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%一500%。
8、进行重新竞争上岗
薪酬是企业的价值分配机制，因此为了确保价值分配的公平、客观，企业在重新制定了每一岗位的薪酬水平后，还要对全体员工进行重新竞争上岗。具体做法是，首先成立企业岗位竞聘领导委员会。竞聘委员会在公布竞聘岗位的同时，还要公布该岗位的权限、职责要求、任职资格、岗位起薪、岗位价值系数等有关信息。其次，就地免除企业相关管理人员和员工的所有岗位职务，令其先暂时待业，然后再自由择岗竞聘。最后，完善企业员工的选拔程序并将其制度化。
9、宽带薪酬体系的控制和修正
宽带薪系建立起来以后，还要根据企业内外环境、主客观因素的变化、宽带薪酬体系实施过程中出现的各种问题及员工反馈的意见等对薪酬方案进行及时的修正，从而确保宽带薪酬体系能够更好地支持企业整体战略的实现。
三、基于宽带薪酬的人力资源管理
1、明确的人力资源战略
人力资源战略的作用就是通过协调各种人力资源管理活动使每一种人力资源管理(如绩效、薪酬)都能适应特定的企业战略及竞争战略。企业必须在战略目标和核心价值观的指导下制定人力资源战略，然后在创建宽带薪酬体系时，计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都要紧扣企业人力资源战略，对于有助于提高企业核心竞争力的行为，在薪酬政策上要重点倾斜。当宽带薪酬与企业战略、人力资源战略相匹配时才能提高企业的整体绩效，否则会产生截然相反的效果。 2、人力资源规划
人力资源规划是制定报酬分配政策的基础，而员工对薪酬的公平性感受反过来也会影响人力资源规划的制定。人力资源规划的前瞻性能够降低企业未来人力成本的不确定性，把人力成本控制在合理的支付范围内。由于宽带薪酬结构缺乏严格的增薪自动控制机制，所以在实施宽带薪酬体系之前必须进行人力资源规划。人力资源规划的内容主要包括企业未来成功需要什么样的人才以及如何获取这些人才。
3、工作分析
工作分析是宽带薪酬体系设计与实施的基础。首先，工作分析形成的岗位说明书描述了每一个岗位的工作性质、工作内容、工作联系，也明确规定了岗位的职责、任务和绩效标准等，它为实施宽带薪酬所需开展的竞争上岗和配套的员工培训计划提供了标准，同时也为进行岗位价值评估、确定薪酬等级和进行薪酬等级的合并提供了依据。其次，工作分析形成的任职资格说明书阐明了任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、技能和能力，即任职资格要求是进行员工任职能力评估和员工薪酬等级定位的基础。更为重要的是，企业必须围绕任职资格说明书建立与宽带薪酬相匹配的任职资格体系、工作评级标准及办法，这样做是为了抑制实施宽带薪酬结构后可能带来的短期内人力成本大幅上升。
4、进行员工的有效配置
宽带薪酬有助于实现员工的合理配置。首先，宽带薪酬注重按绩效付酬而非按岗位付酬，所以员工并不一定要通过晋升而获得薪酬的提高，他们只要通过努力工作达到高绩效同样可以获得高收人，从而有效地避免了“波得高地”一一在一个等级制度的组织中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的地位一一现象的产生。其次，宽带薪酬有利于员工的职位轮换，使其可以发现自己的职业兴趣所在并且可以安心地长期保持在他能够发挥最大效用的职位上，发挥人力资源的最大效用。
5、培训与开发
(1)提供配套的培训计划。培训主要是指宽带薪酬体系实施前和实施后的培训。实施前的培训是为赛带薪休系的设计与开展做好员工的思想准备工作，向他们宣传、灌输有关的理念，打消他们存在的顾虑，争取获得大多数员工的认同。实施后的培训主要是针对直线经理人员和员工开展的。企业采用宽带薪酬体系以后，员工的直线经理在薪酬决策方面拥有更多的权力，相应的也要承担更多的责任，因此需要对部门直线经理人员进行一些关于执行力、参与管理以及薪酬决策等方面的培训。同时，企业还要就各职位需要具备的知识、技能和能力制定配套的培训方案，这样才能使员工不断地获取新技能，帮助他们充分利用宽带薪酬制度所提供的平台。此外，培训在管理层与员工间建立了沟通机制，它一方面为直线经理和员工提供他们完成工作任务所需具备的各种知识和技能，另一方面通过他们的反馈意见，人力资源专业人员可以发现宽带薪酬体系实施过程中存在的问题和不足之处并加以及时修正和改进，同时还可以为遇到问题的直线经理和员工提供咨询、指导等帮助。
(2)重视员工的职业生涯发展。宽带薪酬为员工的职业生涯发展提供了更大的空间。首先，企业要通过培训让全体员工理解企业的发展战略和报酬决定因素，从而有助于员工有针对性的制定个人职业生涯规划，进而将个人的职业发展与企业的战略实现结合起来。其次，宽带薪酬体系下的绩效评价，为企业根据员工的优点和弱点来审查员工的个人职业生涯发展机会，提供了一个良好的机会。同时，宽带薪酬提供的具有较大灵活性的职业发展通道和人力资源专业人员提供的职业发展辅导，为员工实现职业发展奠定了基础。最后，配套的员工培训方案也为他们指明了实现个人职业生涯发展的努力方向。
6、健全完善绩效管理
薪酬管理工作计划篇9
1 国外国立研究机构薪酬制度的特点分析
1）薪酬制度规范化、透明化。
在国外，国立研究机构的R&D人员占全社会的比重很小，大部分集中在企业。如1998年，美国国立研究机构的R&D人员占全国总量的6.2％，这一比重在英国为11.5％，日本为5.9％，俄罗斯为29.8％。国立研究机构的主要任务与政府职责密切相关，因此， 国外的国立研究机构大多通过立法的方式设立，法律规定其目标、经费来源、人事和薪酬制度，使国立研究机构目标明确、经费来源稳定、人事和薪酬管理有法可依。
在日本，国立研究机构于2004年4月全部完成了法人化改革，成为独立行政法人。作为独立行政法人，国立研究机构要接受两部法律的直接约束。一是《独立行政法人通则法》，该法规定了独立行政法人的设置及撤销、负责人的任命及管理、营运及考核、财务及审计制度、政府预算拨款、人事和薪酬制度等等。二是由国会为每一个研究机构制定一部法律，规定其名称、业务范围、资本金、管治等事项，每个国立研究机构都由某一个省厅负责管理，职工工资待遇及福利标准比照公务员，同时机构负责人也有一定的裁量权。
在美国，国立研究机构员工属于联邦政府雇员，政府通过立法的方式规定联邦系统内的机构设置及其行政职责、经费来源、人事和薪酬制度，联邦政府各部门根据有关法律制定了一系列法规、命令具体实施相关法律。
在印度，国立研究机构依照《社团注册法》注册设立，并根据社团组织法的有关规定进行管理。按照《社团注册法》的规定，科研机构应该制定社团管理章程和建立相应的理事会和管理委员会。社团章程通常包括：机构设置及其行政职责以及人员管理、财务管理、雇员补贴、出国进修、养老金、福利待遇、雇员离岗等具体的办法和规定。在英国，由各研究理事会为国立研究机构制定统一的薪酬标准，进行规范化管理。
在我国，没有以立法方式设立的研究机构，但公益性研究机构所执行的任务与国外国立研究机构基本相同，因此，本文用这部分研究机构与国外国立研究机构进行比较。
我国公益性研究机构以政府政令的方式设立，其工作目标、工作计划、人事制度、薪酬制度依赖于政府的行政管理。1993年以来，在我国研究机构实施的薪酬制度改革中，建立由固定薪酬和可变薪酬组成的薪酬制度。固定薪酬由现行工资制度中的职务工资、标准津贴和各种补贴组成，执行国家统一标准；可变薪酬由岗位工资和绩效奖励构成，但国家对可变薪酬的分配没有规定实施细则，分配规则由单位自行确定，再加上国家允许事业单位依据所拥有的资源创收，使薪酬预算来源多渠道，这种薪酬管理模式致使各研究机构改革方案不一致，操作上存在不规范的现象，甚至造成分配秩序混乱。
在国外，政府雇员实行公开透明的薪酬制度。如在日本，国立研究机构负责人和员工的薪酬以及国立研究机构的中期计划和年度计划要上报主管大臣，并向社会公布，便于社会对其绩效进行监督，同时也确保薪酬分配公平合理。
2）在人员遴选中引入竞争机制，加强薪酬与任职者能力、资格的匹配。
在国外，国立研究机构不仅通过公开招聘的方式遴选普通雇员，更注重在机构负责人遴选中引入竞争机制，加强岗位职责、岗位价值与任职者的资格和能力的相互匹配，增强薪酬制度的公平性和激励性。
在美国，国立研究机构负责人像其他大多数联邦职位一样，原则上是通过公开招聘的程序产生，美国联邦雇员的招聘与录用基本上遵循两条原则，即“公开招聘”和“择优录取”，各联邦机构一般将所属院所负责人职务空缺在联邦系统中招聘或公开向社会招聘。在英国、印度、韩国，国立研究机构负责人，采用国际公开招聘的方式遴选，由专家组成评议小组对应聘者进行评议，最终由理事会任命。在日本，国立研究机构负责人实行任免制。根据《独立行政法人通则法》，日本国立研究机构的高层管理者由理事长、理事与监事构成，其中，理事长与监事由主管大臣任命，理事由理事长任命。
2000年以来，在我国公益性研究机构实施的人事制度改革中，推行全员聘用制，科技人员按照“公平、平等、竞争、择优”的原则竞争上岗，有些单位还向海外公开招聘高级研究人员，但对院所长，有些单位仍然实行任免制。
3）通过工作分析、工作评价确定薪酬差异。
国外国立研究机构大多采用岗位薪酬体系，并通过工作分析、工作评价确定岗位职责、任职者资格以及各岗位的薪酬差异，保证了薪酬制度的内部公平性。
美国政府通过立法的方式明确联邦系统中的岗位级别划分原则和薪酬确定原则。法律规定联邦雇员岗位级别划分的依据是其任务与职责和该项工作所要求的资格。为此，联邦人事管理办公室（OPM）制定了岗位工作分析、工作评价的要素及评价标准，并根据评价结果制定不同岗位的薪酬差异。虽然联邦雇员的岗位级别划分本身并不是确定薪酬的唯一依据，但在薪酬确定中起关键作用。根据1990年的“联邦雇员薪酬”可比法，影响薪酬标准决定的其他因素还包括绩效、服务时间等。
目前，我国公益性研究机构虽然实行了岗位管理制度，但是缺乏科学的手段，导致岗位分析比较粗糙，岗位价值不能得到合理的评价，岗位工资实际上是根据岗位的行政级别或技术职称来确定，而不是真正根据岗位价值来确定，使岗位价值与岗位工资相关性不强，形成新的分配不公平，降低了岗位工资的激励性。
4）重视对机构负责人的绩效评价，并将评价结果与其薪酬和职位任免挂钩。
绩效评价是人力资源管理的核心环节，是确保员工的工作行为对组织的战略目标实现产生积极支撑作用的一个重要机制，也是绩效加薪、职位晋升的主要依据，因此，绩效评价公正与否会对薪酬制度的激励性产生影响。
国外的国立研究机构不仅重视对普通员工的绩效评价，更重视对机构负责人的绩效评价，因为机构负责人是机构的核心成员，对机构实现其战略目标有重要影响。
在日本，根据《行政独立法人通则法》，主管大臣每3～5年对其所管辖的国立研究机构提出中期目标，相关研究机构依据中期目标编制中期计划和年度计划，报主管大臣批准，并向社会公布。《行政独立法人通则法》还要求各主管省厅设立“独立行政法人评价委员会”，协助主管大臣对各独立行政法人执行“中期计划”的情况进行定期评价，评价结果反映机构负责人的工作业绩。在机构负责人离职时，评价委会要对其任内工作表现进行评价打分，这一分数将直接决定其退职金的多少。
在美国，每年对国立研究机构负责人至少进行一次绩效评价。每个国立研究机构负责人在得到任命后部应按固定格式制定各自的工作计划，明确其在考核期内的绩效目标，这些目标不仅反应其个人的业绩情况也应体现整个机构的绩效目标。 对国立研究机构负责人的年度评价信息将被用作薪资调整、绩效奖励、免职和权力削减的依据。
在英国，由上级主管部门组织专家每5年对国立研究机构的绩效进行一次评价，评价结果与国立研究机构负责人的绩效挂钩。在印度，根据理事会章程，理事会设有绩效评价委员会，每3年负责对国立研究机构的绩效进行一次评价，在各研究所内部设立评价委员会，负责对科技人员的年度绩效进行评价。
然而，我国公益性研究机构，偏重于对科技人员的绩效评价，轻视对机构负责人的绩效评价。对科技人员采用严格的绩效评价制度，并根据评价结果决定绩效奖励及下一年度的岗位聘任，有些研究机构甚至采用末位淘汰制；对机构负责人由上级主管部门按照德才兼备的标准，进行定性评价，但在实践中缺少评价实绩的客观标准，对绩效评价结果也缺乏运用。这种绩效管理模式不仅使绩效评价的重点本末倒置，而且致使科技人员产生不公平感，从而影响薪酬制度的激励效果。
5）薪酬形式：以稳定的基本薪酬为主。
通常情况下，薪酬由基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬构成。基本薪酬是根据员工所承担的工作或者是所具备的技能而向员工支付的稳定性报酬，可变薪酬则是与绩效挂钩的不稳定性报酬，间接薪酬包含福利、有型服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬。
在美国、英国，国立研究机构员工的薪酬以稳定的基本薪酬为主，不存在可变薪酬，如果业绩突出，则可绩效加薪，但这增加的薪酬是在基本薪酬的基础上增加，属于稳定性报酬。在英国，研究人员不得从课题经费中提取收入，但技术转让收入，发明者、研究室和研究院可以按规定的比例提取一部分报酬。
在日本，国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主，稳定性薪酬、可变薪酬和间接薪酬之比大约为10∶1∶2。每年绩效评价后发放一次奖金，如果专利成果实现了产业化，研究组可以获得转让费的25％，课题经费必须全部用于研究，课题组成员不得提成。
在印度的国立研究机构，员工收入以稳定性基本薪酬为主，但研究人员可以从合同研究、咨询和技术服务等所获得的收入中提取部分资金作为奖励。
上述国家国立研究机构员工的薪酬以稳定性基本薪酬为主的原因是这些国家国立科研机构的薪酬预算绝大多数来源于政府预算拨款，除印度外，其他国家国立研究机构的课题经费全部用于研究，不得提成，所以用于薪酬预算的资金来源稳定、渠道单一。
在俄罗斯的国立研究机构，员工的收入以可变薪酬为主。主要原因是国家财政预算拨款的科技经费严重不足，远不能维持正常运转，缺口部分需要从课题经费、技术服务收入、房屋出租以及其他经营开发收入中弥补，因此科技人员的薪酬与课题经费挂钩，随课题经费的多少而变动。
在我国公益性研究机构中，科研人员的薪酬也是以不稳定的可变薪酬为主，约占工资总额的60％，稳定的基本薪酬占40％左右，这种薪酬形式与其经费预算来源方式密切相关。2000年研究机构管理体制改革以后，国家财政增加了对公益性研究机构科学事业费的投入，作为对其运行经费和科研项目的补助，但对运行经费的补助增幅不大，主要是加大了对科研项目的支持。运行经费与实际所需相比仍存在很大缺口，科学事业费基本用于支付离退休人员的工资和社会保障，为提高在职科技人员的收入水平，稳定研究队伍，缺口部分只能从承担的国家重点科研究项目经费以及房屋租赁等经营性收入中弥补。这就造成了科研人员的薪酬随科研经费而变化，但在科研项目中，竞争性项目占大部分，致使科研人员的薪酬稳定性差，可变性强。
6）建立宽带薪酬结构，加强薪酬与绩效的关联性，增强薪酬制度的激励性。
美国在2004财年的国防授权法中，针对高级行政管理人员建立了一套新的与绩效挂钩的宽带薪酬制度，并于2004年1月正式生效，之前采用了25年之久的高级行政管理人员六级薪酬制度被取消，取而代之的是一个可上下浮动的薪酬制度。
这套新的高级行政管理人员薪酬制度的主要特点是采用开放的工资幅度，最低薪酬相当于一般工作人员最高薪酬的120％，最高薪酬相当于行政首长类（级别高于高级行政主管类，共分5级）二级或三级水平，并且取消了按年度薪酬自动上浮和按地区的薪资调整，而是根据绩效评价结果实施绩效加薪，增加的幅度根据贡献的大小决定。可见，新的宽带薪酬结构延长了工资等级线，并且不同类别的工资标准有交叉，使高级行政管理人员的薪酬水平能够随着绩效的改善而得到增加，而不仅仅依靠职位的晋升，加强了薪酬与绩效的关联性，增强了薪酬制度的激励性。同时，也给管理者更大的薪酬决策权，增加了薪酬制度的灵活性，有利于管理者利用薪酬杠杆引导组织实现其绩效目标。
宽带薪酬结构强调的是业绩而非职位等级，所以有效的绩效评价制度是宽带薪酬结构实施的先决条件。为此，美国联邦政府对各部门实施更为严格的绩效评价制度。各国立研究机构采用的绩效评价系统需要得到联邦人事管理办公室（OPM）和联邦预算管理局（OMB）的鉴定。OPM和OMB就鉴定标准和程序联合规定，对优秀绩效评级系统的要素和操作办法做出描述，并特别强调单位绩效状况与个人岗位职责之间的联系。
美国国立研究机构的科研人员一般实行固定薪酬，但从90年代中期开始，一些联邦机构实验室也开始通过绩效评价的方式为业绩突出的研究人员加薪。这类实验室将原有的15个薪酬级别改为5个，以使薪酬增加能够与绩效挂钩。此外，还有一次性奖励，类似于年终奖，但不是人人有份，并且受制于OPM规定的薪酬上限。
2000年以后，我国进一步深化科研机构的分配制度改革，目前，公益性研究机构普遍采用“三元结构工资制”，其中岗位工资是根据设立的不同岗位而设定，虽然不同岗位之间的岗位工资拉开了差距，但实行一岗一薪制，同一岗位不同绩效人员的岗位工资没有区别，薪酬与绩效的关联性不强，因此，激励性亦不强。
7）充满人文关怀的福利计划具有很强的激励性。
美国、英国、日本、韩国和印度的国立研究机构除对员工提供法定的福利计划外，还提供种类繁多的组织内部福利计划，以增强员工对组织的归属感和认同感，从而吸引和保留高素质的员工。这些国家的国立研究机构非常重视对员工的培训，并将培训作为满足员工精神需求、吸引和激励人才的重要手段。如在印度、韩国和日本，国立研究机构的科研人员可以享受带薪学术休假制度。在美国，法律对联邦雇员的培训有明确的规定。按照法律规定，联邦雇员在职期间有权享受一些与工作有直接关系的培训，而联邦雇员所在部门也有义务提供这种培训。培训期间工资照发，关于培训费用，根据法律规定单位可视情况承担全部或部分费用。
国外国立研究机构除对其员工提供完备的福利计划外，还对员工的家属提供保险计划。如美国的“联邦雇员健康利益”保险项目中的受益人不仅包括联邦雇员、退休人员、原雇员还包括雇员的家庭成员和原配偶，保险费的75％由政府机构负担，25％由个人负担。充满人文关怀的福利计划无疑会对员工产生激励作用。
与国外国立研究机构相比，我国公益性研究机构实施的福利计划种类少，目前，只实施法定福利计划，包括公费医疗、失业保险、住房补助、住房公积金和带薪休假等，激励性也不强。主要原因是在实施福利货币化改革后，取消福利分房，但与之相配套的工资制度改革还未跟上，增加了员工购买住房的困难。
8）非经济性报酬具有很强的激励性。
报酬可以分为经济报酬和非经济报酬。经济性报酬即是薪酬，非经济性报酬是指良好的工作环境，以及工作本身所提供的乐趣、成就感和个人发展的机会。
传统的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币薪酬感兴趣，现代薪酬管理则越来越重视非经济性报酬的激励作用。
在美国、英国、日本、韩国，国立研究机构员工的薪酬水平并不高，只相当于市场的中等偏上水平，或中等水平，但是稳定的工作、允许自由探索的科学研究环境、自身爱好以及个人的社会荣誉感还是吸引了大批高素质人才的加盟。可见，在国外的国立研究机构，薪酬并不是激励员工的唯一手段，非经济性报酬亦有很强的激励性。
9）结论：薪酬制度与国立研究机构的任务相匹配，有助于其实现组织战略目标。
薪酬管理的目的是支持组织实现其战略目标。因此，选择何种薪酬管理技术，要依据组织的任务性质而确定，即薪酬制度要与组织任务相匹配。
在美国、英国、日本、韩国、印度，国立科研机构的薪酬管理大多采用或比照公务员的薪酬制度，薪酬预算绝大部分来自政府预算拨款，支付高比例的固定薪酬，营造了稳定的工作环境，这种薪酬预算方式与国立研究机构以提供公共产品为主，研究成果难以得到市场回报的特点相适应，同时，稳定的工作环境，对于需要长期知识、技术积累的国立研究机构员工来说，无疑具有激励作用。在薪酬管理中，突出效率原则，薪酬与绩效挂钩，增强了薪酬制度的激励性。虽然薪酬位于市场中等或中等偏上水平，但非经济性报酬和优厚的福利待遇，增强了薪酬水平的外部竞争性。这种薪酬管理模式提供了公平有效的激励机制，有利于吸引、稳定、激励人才，因此，上述各国国立研究机构的薪酬制度有助于其提高组织绩效，促进其实现战略目标。
我国公益性研究机构的薪酬制度与公务员脱钩，薪酬预算相当一部分来源于课题经费及其他经营性收入，稳定性差，导致科技人员需要花费大量时间和精力申请课题和进行创收活动，这些无疑会挤占科研经费和科研时间，长此以往，易造成科研质量的下降以及影响其公益性目标的顺利实现。在薪酬管理中，按照效率优先的原则，增加了激励成份，但在实际操作中薪酬与绩效的关联性并不十分强，因此，不能有效地激励科研人员。可见，目前我国公益性科研机构的薪酬制度与其任务性质不相适应，不能有效地支持组织实现其战略目标。
2 对我国的启示
1）应进一步深化公益性科研机构改革，筛选出一批与国家利益相关的研究机构，并明确其任务。
我国公益性研究机构经过2001年的分类改革，其R&D人员所占比重有所减少，目前为15％，低于俄罗斯，但与美国、英国、日本相比，依然偏高。应进一步深化公益性科研机构体制改革，筛选出一批从事关系国家安全、公共安全、经济和社会秩序以及国家长远利益的研究机构，明确其任务，保证其经费来源稳定，规范其人事和薪酬制度，从而确保其活动的公益性以及国家意志和政府职责的实现。
2）建立稳定性薪酬占高比例的岗位绩效薪酬制度。
岗位绩效薪酬制度主要由岗位工资、年功工资、绩效工资构成。岗位工资、年功工资是稳定性报酬，应占高比例。各岗位的薪酬差异应通过工作分析、工作评价确定，岗位工资标准应参考市场薪酬水平，充分体现各岗位的价值，确保薪酬制度的公平性。在人员特别是机构负责人的遴选和绩效评价中引入竞争激励机制，加强绩效与薪酬以及岗位聘用的关联性，充分体现薪酬制度的激励性。
3）注重发挥福利计划的激励作用。
薪酬管理工作计划篇10
一、薪酬激励理论基础
激励问题作为人力资源管理的核心之一，受到人们的充分重视，并展开了较多的研究。这些研究多以心理学或组织行为学为基础展开，包括赫兹伯格的双因素理论、马斯洛的需求层级理论、奥尔德弗的ERG理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论等等。
而薪酬激励作为激励的重要方式之一，备受关注。薪酬激励则是通过货币或非货币的多种物质经济手段来刺激员工实现公司所期望的行为的激励手段，其比较经典的方案包括利润分享计划、员工持股计划、斯坎伦计划、效益增进分享计划、洛克计划、团队激励薪酬以及特殊绩效认可计划等，为我国薪酬激励问题的研究提供了宝贵的经验。
二、企业薪酬激励现状
1.密薪制。密薪制可以保护员工的权益，避免员工的攀比心理。但在我国目前的文化背景下，密薪制在激励员工方面起到的作用适得其反。对员工的激励很大程度取决于公平，且内部公平是最大的驱动力，而密薪制则无法体现企业内部公平性问题，不能激发员工的工作积极性。
2.市场工资制。市场工资制即员工工资“随行就市”，通过谈判形式确定，缺乏统一的评判标准。因此，实行市场工资的结果是“一人一薪”，导致同岗不同薪、工资后来居上，破坏公司内部公平，消弱员工工作积极性。
3.缺乏完善的薪酬分配制度。公司薪酬分配制度不完善，工资模块划分不明确或未进行划分，各模块含义不明确，缺乏激励模块或激励模块占比较小。同时，薪酬标准不明确，员工被动地领取工资，对其中的奖励或扣罚不知情，导致员工工作积极性降低。
4.薪酬制度缺乏与员工绩效的有效联动。公司缺乏完善的绩效考核制度，员工“干多干少一个样”、“错多错少一个样”，在薪酬上无所体现，极大地挫伤了优秀员工努力工作的意愿。
5.薪酬制度缺乏灵活性。部分公司有完整的薪酬制度，但缺乏一定的灵活性，不能充分体现优秀员工和一般员工、高端人才和普通人才的差别，缺乏人才吸引力。
三、企业薪酬激励优化改进研究
薪酬激励问题是贯穿企业发展的关键问题，需要整体考虑、系统解决。
1.夯实企业薪酬激励体系基础。企业薪酬制度的构建工作是以岗位为中心开展，因此建立高效的薪酬激励体系，需要完善可以支撑企业业务发展的岗位设置，明确岗位的核心工作内容及具体的工作职责。
2.构建公平的企业薪酬平台。以公司岗位设置及职责体系为基础，进行岗位评价，明确岗位价值及岗位间相对价值关系，形成岗位价值等级序列，为企业建立公平、公正的薪酬体系提供平台。
3.设计合理的薪酬分配制度。设计合理、多样的薪酬模块并明确其含义，合理确定各模块比重，保证保障与激励并存、长期与短期并存。同时，根据岗位评价确定的岗位相对价值关系，在薪酬各模块中分级分档，为员工的晋级晋升留出空间。
4.进行缜密的薪酬测算及薪酬套级工作。以岗位价值等级序列、公司薪酬分配制度以及公司现有员工的薪酬水平为基础，进行反复的薪酬测算工作，确定与公司匹配的工资等级表。同时，结合公司员工薪酬、资历等现状，确定合理的薪酬套级办法，将公司员工合理、稳定套入公司的工资等级表。
5.建立与公司制度相匹配的绩效管理制度。薪酬的激励性不仅在于薪酬本身，更重要的体现在薪酬与绩效的联动。建立与公司薪酬分配制度相匹配的绩效管理制度，对员工的工作行为、绩效表现进行评估，并根据评估结果，对员工的薪酬、职位等进行调整，“奖优罚劣”，保证公平，充分发挥薪酬的激励作用。
6.丰富化的薪酬福利措施。对公司福利进行合理的、针对性的丰富化，包括为员工提供更多的学习培训机会，为初毕业员工提供住房津贴，为高端、优秀人才设立人才津贴，为员工提供免费班车等，尽量解决员工“后顾之忧”，使员工更多地投入到工作当中。
总之，薪酬激励问题作为人力资源管理中的核心问题，也是每个企业所关切的关键问题之一，影响着企业的未来发展。本文总结了一般企业在薪酬激励方面存在的问题，并针对性地提出了解决思路，对有效解决企业薪酬激励问题有一定的作用。但不同企业各具特性，如何更加针对性地解决企业的薪酬激励问题，值得我们进一步地研究。
参考文献
[1]吴明.企业知识型员工薪酬激励问题及应对策略分析[J].现代商贸工业，2011
薪酬管理工作计划篇11
一、企业薪酬管理概述
第一，对于企业薪酬管理目标，应以企业人力资源战略规划为基础，建立一支强大的员工队伍，不断吸引高素质的人才，采用福利补贴等政策激发企业员工的工作热情，从而为企业创造一定的绩效，以实现企业的发展目标；第二，建立薪酬政策，薪酬政策是指企业管理者对企业员工在运行目标、任务、手段等所采取的相关策略，企业薪酬政策不仅包括成本投入政策，也包括企业工资制度，建立薪酬政策，以确定企业的工资结构、工资水平；第三，薪酬计划主要包括薪酬管理、员工薪资支付水平等内容，制定薪酬计划时，应坚持薪酬计划与薪酬管理目标相协调、提高企业竞争力等原则；第四，薪酬结构是指员工在企业中的薪酬比例，以企业的工资成本为基础，合理分配企业员工之间的薪酬比例；根据职位的高低等级，确定员工的工资率；建立奖励工资的薪酬结构，从而激励员工的工作热情。
二、企业人力资源薪酬管理存在的问题及原因分析
目前，大多数企业人力资源薪酬管理存在诸多问题，例如工资水平较低、企业福利水平较低等，不合理的薪酬管理，使企业难以留住高素质的人才，企业也难以在市场中占据竞争力，尤其是国有企业的薪酬管理，由于政府过多干预国有企业的薪酬管理，导致国有企业在薪酬管理中不占主体作用，没有自，虽然一些国有企业想坚持社会公平的原则，但是政府掌握着国有企业的工资总额决定权，慈爱用行政手段，实行工效挂钩、工资总额包干等薪酬管理体系。虽然我国实现了平均主义的薪酬管理原则，改变计划经济体制下的管理模式，但是大多数企业平均主义倾向严重，尤其是企业的薪酬管理，其主要体现在以下几个方面：第一，企业员工薪酬水平相差不大，这种平均主义倾向容易造成企业员工没有激励机制；第二，企业领导者收入水平相差不大；第三，缺乏完善的竞争、激励机制。
当前大多数企业存在薪酬管理问题的主要受企业尚未成为自主分配的主体、薪酬管理技术落后、薪酬管理配套措施建设滞后等原因造成的，由于受计划经济体制的影响，大多数企业不能在薪酬分配上占主体地位，没有薪酬非配自，为了改革当前的计划经济体制是一个相当漫长的过程。当前，由于我国大多数企业内部机构的不完善，企业普遍存在岗位职责不明确的现象，由于企业薪酬缺乏激励作用，导致企业岗位缺乏优秀人才，人才留住等问题日益突出。随着社会主义市场经济的发展，虽然我国企业薪酬管理有了一定的改善，但是，大多数企业仍然在薪酬管理上存在诸多不足之处，如企业缺乏员工的约束和激励机制，虽然一些企业建立了绩效奖金等薪酬制度，但是单一的发放同等的奖金容易导致企业人才的流失，如果其他企业的奖金发放较高，则员工倾向于薪资较高的企业，另外，国家、政府及其相关部门未出台一系列的薪酬管理制度，导致不同地区各个企业的薪酬管理制度不一样，企业员工薪资水平就会出现不平衡现象。
三、企业人力资源薪酬管理解决对策
随着改革开放的到来，我国企业处于人力资源竞争激烈的时代，科学、合理的薪酬管理关系着企业在人力资源市场中的竞争力，因此，加强企业的薪酬管理是企业的重中之重，建立健全的薪酬管理体系和约束、激励机制，从而充分调动企业员工的工作热情。
（一）建立完善的薪酬管理体系
虽然企业的领导人在企业总人数中所占的比例较小，但是，领导人在企业发展中发挥着重要作用，但是，若没有完善的薪酬管理体系，将不能有效推动领导人及企业员工发挥其聪明才智，只有与岗位等级、奖励等薪酬管理挂钩，才能激发企业领导人、员工的工作积极性，员工的工资水平不仅包括基本工作、岗位工资等，也应包括学历工资、绩效工资、福利等结构工资制。
（二）建立考核、激励机制
针对企业的工资总额、工资增长率，应确保企业薪酬管理的科学性、规范性，第一，企业应对市场的薪资水平进行调查，尤其是同行企业，充分掌握同行企业的薪酬结构、薪酬计划时，建立具有竞争力的薪酬管理激励机制；第二，建立科学的考核体系，通过考核，以区分员工的技术水平，这样就可以建立劳动薪酬等级制度；第三，根据企业员工提出的意见，决策企业薪酬结构和员工的工资标准。
（三）改善企业薪酬管理的外部环境
企业薪酬管理受政府的干预，导致企业在薪酬管理上不能发挥主体作用，国家、政府应提供政策支持，使企业能自主经营，并在人力资源薪酬管理中有薪酬分配自，通过改善企业薪酬管理的外部环境，企业才能科学、合理的分配工资结构及工资水平。
四、结束语
科学、合理的薪酬管理体系，不仅可以留住企业的优秀人才，同时也可以推动企业的发展，使企业在市场中具有一定的竞争力，因此，企业应建立健全的薪酬管理体系，尤其是国有企业，完善的薪酬管理体系是企业发展的重要前提。
参考文献：
[1]陈宏.闽侯县农业局人力资源管理策略[D].福建农林大学，2013.
薪酬管理工作计划篇12
一、新会计准则视角下职工薪酬核算的变化
（一）提高职工薪酬会计核算针对性
新会计准则下的职工薪酬，对职工范围和离职后福利的会计处理及核算进行针对性的明确和规范。《职工薪酬》会计准则修订后，明确职工定义所包含的范围。新《职工薪酬》规定临时职工、兼职职工、全职职工，根据是否签订劳动合同和所属部门，明确职工工资薪金的核算方式和会计科目。准则不仅针对性的设置核算方式和会计科目，还新增离职后福利。新《职工薪酬》通过提存计划和设定收益计划的会计处理设置，对离职后福利进行规范。其中，提存计划是指向独立的基金缴存固定费用后，企业不再进行职工离职福利的承担。[1]除设定提存计划以外的离职福利计划，则为设定收益计划。
（二）整合完善原薪酬内容
新《职工薪酬》在带薪缺勤、利润分享计划及辞退福利这三方面进行完善。其中，辞退福利的原会计规定较为繁琐，难以准确运用长期辞退福利折现率规定的变量，弱化会计准则的效果。新会计准则的完善，使辞退福利分为无联系的两个部分，非别是辞退福利和离职后福利。其中，企业将辞退福利视为其他长期福利，因为辞退福利要求企业有效区分未来预计年度报告结束后，一年内不能完全支付的辞退福利，该福利才能作为合理的辞退福利计入财务报告中。相较于原会计准则职工薪酬，完善后的长期福利通过有效规范的会计处理，能有效规避其他变量带来的不良影响。
（三）强化权责发生制原则
权责发生制原则地强化主要体现在职工薪酬负债的确认。职工薪酬负债以企业在接受职工服务期间应承担支付职工薪酬的义务为判读依据。其中，典型代表为带薪缺勤，带薪缺勤被划分为累计和非累计两种。累计带薪和非累计缺勤的主要区别是，累计带薪缺勤的员工在本期尚未用完的带薪缺勤权可以在未来期间使用，即可结转到下期使用的带薪缺勤权力；而非累积带薪缺勤不可以结转至下期使用。[1]新会计准则对权责发生制原则的强化，主要表现在完善累缺勤会计处理，即职工薪酬负债的确认。新《职工薪酬》规定相关累计负债的确认期间为职工提供服务的期间，而不是在职工享受带薪缺勤权力期间，也就是指企业应在职工获得带薪缺勤的权力时确认相关薪酬负债。相应的会计处理中，职工若本期未使用上一期结转的该项带薪缺勤的权力，企业只需将已计提的薪酬冲减当期薪酬费用，不用给予职工补偿。
从新会计准则对职工薪酬的相关科目的设置和完善，可以看出新《职工薪酬》准则所规定的职工薪酬范围更为明确，适用性更强，能有效促使企业通过新《职工薪酬》准则进行科学和规范的薪酬管理。新《职工薪酬》在有效地压缩企业操作空间和自主界定的同时，进一步维护广大职工的合法权益和合理诉求。从长远来看，《职工薪酬》的完善有利于我国稳定，有利于企业的长远利益和可持续健康的发展。
二、新职工薪酬准则对商业银行的影响
（一）职工薪酬会计核算更合理
商业银行职工薪酬会计核算合理性的提高，得益于新会计准则对职工薪酬核算内容的明确规定，这有利于会计核算工作精确全面地反应商业银行的职工薪酬，减少不确定因素对商业银行职工薪酬的影响。新会计准则下，新《职工薪酬》准则通过正确界定职工福利费、生产成本和期间成本的范围，使商业银行日常经营活动中发生的费用合理计入薪酬核算的内容。商业银行执行新《职工薪酬》准则需按照规范的会计处理，这促使商业银行对职工福利进行正确核算，对属于职工福利的部分进行规范管理，让职工福利得到有效落实，维护银行职工的的利益。
（二）职工薪酬管理更完善
商业银行通过新会计准则实行规范的职工薪酬管理，能在提高自身人力资源管理水平的同时，实现银行的战略管理目标。新《职工薪酬》准则从整体上对商业银行职工薪酬费用和人工成本进行规范，使薪酬管理成为商业银行人工成本一项重要的管理工具。如新《职工薪酬》根据《劳动法》将带薪缺勤分为累计带薪缺勤和非累计带薪缺勤。这样的分类利于商业银行对职工带薪缺勤休假进行划分，在进行会计核算的同时，也对员工日常工作和休假状态进行掌握和控制。商业银行可根据需要制定不同的薪酬支付方式和带薪缺勤标准，建立更有弹性的人工成本控制机制。这有利于完善商业银行带薪缺勤的制度，体现商业银行自身的企业文化，让员工更有归属感。并且，新《职工薪酬》将法定退休后养老金重分类为离职后福利，不再作为辞退福利。这为员工退休提供进一步保障，让员工能安心持续的工作。商业银行通过执行新《职工薪酬》准则，更有效的保障职工的福利，留住人才。由于职工薪酬福利是劳动者出售劳动力和智力获得的价值体现，商业银行有效保障职工福利，能提高员工工作效率，促进银行自身发展，实现银行战略目标。
（三）信息披露层次更高
新的会计准则下，信息内容披露的层次有所提高。主要表现为进一步规范对职工薪酬核算内容信息披露的要求，并使职工薪酬会计信息披露要求和信息披露内容的层次得到全面的提高。完善的信息披露，有利于商业银行在一定程度上进行职工薪酬会计准则的统一。[2]目前商业银行普遍实行年薪制薪酬管理，商业银行的经营业绩很大程度上决定职工的绩效奖金，职工可以通过完善的信息披露，对银行的薪酬核算和薪酬奖励机制进行监督，并为提升薪酬核算的质量提供相应的依据，加深员工对工作的责任感。
三、新会计准则视角下商业银行职工薪酬相关问题分析
（一）非货币利的处理
非货币利公允价值的划定和使用情况清晰划分不清晰，因此商业银行对非货币利存在处理不规范的情况。目前，我国非货币利通过以下三种方式进行发放：一是将自产自用品作为职工薪酬发放；二是将外购的产品作为职工福利发放；三是向职工提供无偿性住房作为薪酬发放。[1]其中，商业银行发放的非货币利，如给职工无偿使用银行拥有或租赁的资产、无偿为职工提供医疗保健服务、或为职工购买商业保险等。由于这类支出与业务费用支出在形式上较为接近，在日常处理中，商业银行判断收益对象如果是职工个人，且工作无直接关系时，相关非货币利需要以职工薪酬负债的形式计入当期薪酬费用科目进行列支。虽然，新准则职工薪酬对非货币利的适用情况进行规范化，但实际的会计核算中，没有对使用公允价值还是账面价值的使用边界进行清晰划定，造成银行对职工非福利性支出处理不规范，导致出现损害职工合法福利的情况，或为商业银行盈余管理提供不良渠道。
（二）非薪酬费用的列支
商业银行为逃避投资者对成本管控，在非薪酬费用中进行不合理的列支。在商业银行的关系中，银行为客户提供金融服务时产生薪酬费用，以及非薪酬费用，例如业务费用、手续费支出、营业外支出等。其中，投资者激励商业银行主要手段是通过控制薪酬费用，因为薪酬费用便于控制具有可比性；而非薪酬费用则缺乏可比性且弹性较大，易受经营环境及管理水平等各方面的影响，投资者难以对其进行控制。因此商业银行为逃避投资者对成本的管控，通过非薪酬费用科目列支薪酬支出。相似的情况还出现在商业银行内部管理，主要表现在分支机构中出现非合同劳务用工和职工福利等变相列支薪酬费用的情况。
（三）职工教育经费的使用
商业银行的职工教育经费使用中仍存在一些有待明确的规则，部分存在职工教育经费使用不当的情况。目前，金融企业的职工教育经费可按实际发生支出不超过薪金总额2.5%的部分，税法予以扣除，超过部分以后年度可结转扣除。职工教育经费规定是用于职工教育和职业培训的费用，国家在《关于企业职工教育经费提取与使用的管理的意见》明确规定职工教育经费的范围，但并未从财务会计上具体界定清楚职工教育经费列支的费用项目。商业银行在处理部分职工教育经费时仍存在一些疑问，例如与客户联合举办培训班发生的培训费、银行分支机构与上级机构员工联合举办培训发生的培训费、商业银行为举办培训购买培训所需设备及软件开发的经费支出等费用，是否应计入职工教育经费中进行列支。由于相关规定缺少细则，商业银行尤其是中小商业银行为用足当期可抵扣的教育经费，可能存在将职工教育经费用于非教育培训的福利开支，这不但造成国家税收的流失，也不利于国家对税收的管理。
四、新会计准则视角下商业银行职工薪酬管理的发展策略
首先，为了与国际会计准则趋同，与《劳动法》规定保持一致，国家相关部门应该不断改革和完善我国职工薪酬相关政策。比如加强对职工非货币利处理的控制，针对出现给职工发放滞销商品或价廉商品作为职工福利的情况，应在的会计核算中规定，该类费用需通过当期成本费用结转，不计入销售收入。同时针对商业银行教育经费的使用，应在财务会计上明确教育经费列支内容，进一步完善职工教育经费，使职工教育经费能够有效地按实际发生的扣除，维护员工应享受的权利。
其次，不断加强对商业银行职工薪酬制度的管理，不断提高信息披露的层次，有效防止银行分支机出现乱发福利等变相列支薪酬费用。不断建立健全内部薪酬管理制度是商业银行一项持续性工程。商业银行可以结合自身经营管理需求，依据我国有关薪酬政策及职工薪酬准则有关规定，对劳务用工及薪酬支付等职工薪酬问题进行规范管理。
最后，商业银行财会人员需要充分了解和掌握新会计准则中，关于职工薪酬项目范围、核算内容、会计处理等方面的知识。商业银行会计处理中，为能够对原职工薪酬核算方法进行适当的调整，需要银行会计人员熟练运用所掌握的知识，在实际操作中有效把握各项账务处理对于财务状况和经营成果的影响。为此，商业银行可以安排财务人员接受相关专业人士的培训，或者向有经验和执行较好的单位进行实地考察和学习；这有利于提高商业银行财会人员学习效率，尽快掌握新会计准则及职工薪酬变更的内容，从而进一步提升员工财务知识和业务处理能力，达到较高的服务水平。
注释
①财政部.关于印发修订《企业会计准则第9号――职工薪酬》的通知（财会〔2014〕8号），2014年1月.
②韦玮.新会计准则对企业职工薪酬核算的影响探析[J].财经界（学术版），2016（2）.
参考文献
[1]财政部.关于印发修订《企业会计准则第9号――职工薪酬》的通知（财会〔2014〕8号），2014年1月.
[2]刘天.浅谈新企业会计准则――职工薪酬[J].商场现代化，2014（18）.
[3]黄浩岚.对职工薪酬准则若干规定的解读[J].财会月刊，2015（4）.
[4]喻辉 郭黎.新会计准则下带薪缺勤问题的相关探讨[J].当代经济，2015（2）.
薪酬管理工作计划篇13
企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容:薪酬昔理的目标，企业薪酬政策和薪酬结构等。薪酬管理目标根据企业的人力资源战略确定，具体包括三个方面:一是建立稳定饿员工队伍，吸引高素质的人才;二是激发员工的工作激情，创造高绩效;三是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。企业薪酬政策是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择和组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针政策。而薪酬结构是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成，主要包括;企业工资成本在不同员工之间的分配;职务和岗位工资率的确定;员工基本和浮动工资的比例及基本工资和奖励工资的调整等。
二、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题
（一）薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。
（二）对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次.但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要因此在中小企业的发展阶段相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
（三）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”厂义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西.它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬“而忽视“内在薪酬”。
（四）薪酬计量的方法陈旧。中小企业在其薪酬管理上一般根据员工所处的工作岗位、教育背景.工作经验、工作年限等因素.把所有员工划分为不同的等级薪酬的计量就以此等级作为主要依据。薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作也往往只是走走形式不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用
（五）忽视薪酬体系的‘沟通作用”。现在许多中小企业都采用秘密工资制提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
三、解决薪酬管理问题的对策
(一）建立完善的薪酬管理制度
建立完善的薪酬管理制度，有利于企业各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循.奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理.有效调动员工的积极性.使薪酬的管理纳人制度化、科学化、规范化管理的轨道。
（二）建立富有竟争力的薪酬体系
薪酬直接影响到企业在人才市场中的竞争力。只有具有竞争力的薪酬体系，企业才能吸引和留住发展所需要的各类优秀人才。薪酬体系是否合理，体现在招聘和聘任中更为突出。合理的薪酬才能占有人才和摆脱优秀人才“跳槽”而流失。企业要发展，就要建立一套适应当前人才市场竞争的薪酬体系。奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据承担责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划，员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。
（三）充分重视薪酬激励的重要作用
据有关研究显示，在缺乏科学有效激励的情况下，人的重要、最普遍的激励方式。如果能有效地发挥作用，就会达到企业与员下价值提升的“双魔”月标。企业高层管理者必潜能只能发挥出20%~30%，而科学有效的激励机制能够让员工把另外的70%~80%的潜能发挥出来薪酬激励是企业中最须深刻认识到，在薪酬激励中包含的不仅仅是金钱和物质的激励，而且也包括了精神方面的激励，实质上隐含着成就激励、地位激励、名誉激励等，已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式。
