薪酬工作总结篇1
社保工作方面：1、及时申报缴纳各项社会保险费用并做好日常台账工作，保障了职工的切身利益。全年预计总保费1280万元，其中养老847万元，医疗353万元。2、为职工做好社保服务工作，在职工医疗报销、生育保险、社保咨询等方面做了很多工作，达一百二十多人次，医疗报销数额共计十多万元；解决了原深圳公司部分遗留问题，为离退休职工办理了滞留在中铁二十三局的个人企业年金。3、为响应国家政策，共申领企业稳岗补贴达34.5万元。
薪酬管理方面：1、按上级要求，公司所有员工薪资计发均在浪潮系统上进行，保证了工资严谨性、准确性及可追索性，适应了当前的企业形势发展要求，同时也培养了一批薪酬方面的业务人员。 2、根据集团工资总额预算管理要求，编制了公司工资总额预算和人工成本预算。全年度工资总额在以预算范围内，使用状况良好。3、按期完成对内对外各种劳动工资报表及数据统计。4、制定和完善了2018年薪酬管理办法，加大了绩效对员工的激励作用的同时增加了员工工资收入。
薪酬工作总结篇2
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬工作总结篇3
从上世纪六十年代起，员工薪酬满意感始终是欧美企业管理学术界研究的重要课题。欧美学者的实证研究结果表明，薪酬水平并不是决定员工薪酬满意感的唯一因素，企业薪酬管理公平性、薪酬比较结果对员工的薪酬满意感也有重要的影响。然而，欧美学者对各类薪酬管理公平性、薪酬比较结果与员的各类薪酬满意感的关系缺乏深入的研究。在现有的文献中，我国企业管理学者尚未对员工薪酬满意感的影响因素做过深入的实证检验。在本次研究中，我们主要探讨各类薪酬管理公平性、薪酬比较结果对员工的各类薪酬满意感的影响，为宾馆管理人员应如何坚持薪酬管理公平性原则，提高员工对薪酬的满意程度，提出我们的建议。
一、文献述评
1．薪酬满意感的基本理论与组成成分
欧美企业管理学术界通常根据以下两种理论，解释员工的薪酬满意感：①衡平理论。1965年，美国学者亚当斯（J.StacyAdams）提出了衡平理论。他认为，员工会对自己与他人的得失之比进行比较。如果得失之比相似，员工就会对自己的薪酬感到满意；如果得失之比不同，员工就更可能对自己的薪酬感到不满［1］。②差距理论。1971年，美国学者劳勒（EdwardE.LawlerIII）提出了差距理论。他认为，人们会对自己应该得到的薪酬与实际得到的薪酬进行比较，比较的结果会影响他们的薪酬满意感［2］。
二十世纪八十年代中期之前，欧美企业管理学术界主要根据薪酬水平满意感计量员工的总体薪酬满意感。1985年，美国学者赫尼曼（HerbertG.Heneman）和希沃布（DonaldP.Schwab）编制了员工薪酬满意感量表（PSQ量表），从薪酬水平、福利、薪酬晋升、薪酬结构和薪酬管理等4个方面计量员工的薪酬满意感［3］。现在，国内外学者普遍认为，员工的薪酬满意感是一个多维概念。
宾馆员工薪酬满意感影响因素的实证研究欧美企业管理学者在员工薪酬满意感影响因素的实证研究中，通常把员工的人口统计特点和实际的薪酬水平作为控制变量。他们的研究结果表明，性别、年龄、工龄、学历、工资收入不同的员工对薪酬的满意程度也不同。但是，他们对各类员工的薪酬满意感也得出了一些相互矛盾的研究结论。在本次研究中，除员工的人口统计特点之外，我们还假定不同用工方式（正式工、合同工、临时工）、不同工源（本地工、外地工）的员工对薪酬的满意程度也不同。因此，我们提出以下假设：H1：各类员工的薪酬满意感有显著的差异。
2．薪酬比较与员工薪酬满意感的关系
欧美学者对不同行业的员工的薪酬比较结果与他们的满意感的关系进行了大量研究。然而，企业管理学术界对各类参照标准的重要性仍存在一些分歧。1994年，美国学者布劳（GaryBlau）指出，员工通常会与以下五类参照标准进行薪酬比较：①社交参照标准，指员工会与自己的家庭成员、亲友进行薪酬比较；②经济需要参照标准，指员工会对自己的实际薪酬与自己在经济上需要的薪酬进行比较；③历史参照标准，指员工会对自己过去和现在的薪酬进行比较；④企业参照标准，指员工会与本企业的同事进行薪酬比较；⑤市场参照标准，指员工会与其他企业的员工进行薪酬比较［4］。
在现有的文献中，大多数欧美学者研究薪酬比较结果对员工薪酬水平满意感的影响，却很少研究薪酬比较结果与员工的各类薪酬满意感的关系。香港学者罗胜强（KennethS.Law）和黄炽森（Chi-SumWong）指出，企业管理学术界应深入研究不同的参照标准的相对重要性，以便正确判断薪酬比较结果如何影响员工的薪酬满意感［5］。在本次研究中，我们提出以下假设：H2:薪酬比较结果对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。
3．薪酬管理公平性与员工薪酬满意感的影响
根据国内外学者的研究成果，薪酬管理公平性包括以下四个组成成分：
（1）薪酬管理结果公平性。薪酬管理结果公平性指员工对自己实际获得的薪酬是否公平的评价。员工通常根据以下三个原则判断结果公平性：①衡平原则，指企业根据员工的业绩分配薪酬；②平等原则，指企业平均分配员工的薪酬；③需要原则，指企业根据员工的个人需要分配薪酬［6］。
（2）薪酬管理程序公平性。薪酬管理程序公平性，指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价。1988年，美国学者沃利斯（MarcJ.Wallace）和费伊（CharlesH.Fay）指出，员工主要根据薪酬制度公开性、管理人员与员工的双向沟通、员工参与薪酬制度设计和管理工作、企业内部投诉和上诉程序，评估企业薪酬管理程序公平性［7］。
（3）薪酬管理交往公平性。薪酬管理交往公平性，指员工对管理人员在薪酬管理过程中对待员工的态度和方式是否公平的评价。2000年，英国学者考克斯（AnnetleCox）指出，薪酬管理交往公平性包括以下三个组成成分：①真诚：管理人员真心实意坚持公平的薪酬管理程序；②人际关系敏感性：管理人员在薪酬管理工作中，礼貌地对待员工，不伤害员工的尊严和自尊心；③沟通：管理人员向员工解释薪酬制度与决策依据［8］。
（4）薪酬管理信息公平性。薪酬管理工作中的信息公平性指管理人员为员工提供薪酬信息，解释薪酬管理决策过程和结果。管理人员为员工提供薪酬信息，向员工详细解释企业薪酬制度与薪酬决策的依据，为员工提供及时的反馈，都会影响员工的薪酬公平感。
薪酬管理公平性是影响员工的薪酬满意感的一个重要因素。但是，欧美学者通常只研究薪酬管理公平性对员工的薪酬水平满意感的影响，较少探讨公平性对员工的其他各类薪酬满意感的影响；较多研究结果公平性和程序公平性对员工的薪酬满意感的影响，较少探讨交往公平性和信息公平性在企业薪酬管理工作中的作用，更没有同时检验四类公平性对员工的各类薪酬满意感的影响。因此，他们对各类公平性对员工的薪酬满意感的影响仍存在不少争论。在本次研究中，我们探讨四类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感的影响，并提出以下假设：H3：薪酬管理公平性对员工薪酬满意感有显著的正向影响。
二、调研过程
在本次研究中，我们工作如下：
1.在PSQ量表的基础上，设计了27个计量项目，从薪酬水平、福利、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度等5个方面计量员工的薪酬满意感；
2.要求员工与宾馆内部同事（职位较高、较低、相同的员工）、其他企业同类员工、其他企业类似职务的员工、员工预计自己将来可得到的薪酬、宾馆承诺的薪酬、宾馆以前支付的薪酬、员工从前在其他企业得到的薪酬、员工的生活费用、家庭经济负担、个人贡献等12类参照标准比较薪酬；
3.从结果公平性、程序公平性、交往公平性、信息公平性等4个方面计量薪酬管理公平性。所有计量项目都采用李科特七点计量尺度。
2005年5月至8月，我们对广州10家宾馆的员工进行了问卷调查。我们共发出问卷1180份，收回有效问卷832份，其中女性占57.6%，25岁以下员工占53.6％，在宾馆工作5年以下的员工占84.8％，个人月收入在1200元以下的员工占66.4％。
三、数据分析
1.数据质量分析
我们使用SPSS12.0软件，分析各个计量尺度的可靠性。在本次研究中，所有计量尺度的内部一致性系数（Cronbachα）在0.814到0.960之间，表明各个计量尺度非常可靠。
2.分层回归分析
我们对员工的总体薪酬满意感以及薪酬水平、福利、奖金、薪酬晋升、薪酬制度和薪酬管理的满意感分别进行分层回归分析。在各个分层回归模型中，除控制变量之外，各个变量值是各个概念计量项目的平均值。美国学者黑尔等人（JosephF.Hair）等人指出，变量的方差膨胀系数超过10.0，表明数据存在严重的多重共线问题。在我们的分层回归分析中，变量最大的方差膨胀系数为3.175，表明我们的数据没有严重的多重共线问题。
我们采用以下步骤进行分层回归分析：第一步输入宾馆序号、员工的性别、所属部门、年龄、本岗位工龄、本宾馆工龄、用工方式、工源、学历、个人月收入等7个控制变量；第二步输入员工的12类薪酬比较结果变量；第三步输入4个薪酬管理公平性变量。分层回归分析结果见附表。在分层回归模型中，每增加一组自变量，模型的调整后测定系数（ΔR2）都显著增大，表明各组自变量都能增大模型对员工各类薪酬满意感的解释能力。
在第一组自变量〔控制变量〕中，①不同宾馆的员工对薪酬的满意程度有显著的差异；②员工的性别、年龄、所属部门、用工方式、受教育水平、在本岗位的工龄与他们的各类薪酬满意感没有显著的相关关系；③与本地工相比较，外地工的总体薪酬满意感、薪酬水平满意感、薪酬结构和管理制度满意感较高；④宾馆工龄较长的员工的各类薪酬满意程度越低；⑤个人月收入较高的员工对他们的薪酬水平和福利的满意感比较高。
第二步回归模型分析结果表明，①员工对薪酬水平的满意程度主要是由员工与本宾馆职务相同的同事、自己今后可得到的薪酬、自己从前在本宾馆得到的薪酬、自己的贡献等参照标准比较的结果决定的。②员工对薪酬晋升的满意程度主要是由员工与本宾馆的同事、自己将来可得到的薪酬、自己的生活费用、自己的贡献等参照标准比较的结果决定的。员工越认为自己的薪酬低于职务较高的同事与自己的生活费用，对薪酬晋升就越不满意。③员工对奖金的满意程度主要是由本宾馆职务相同、职务较低的同事、其他企业同类员工、其他企业相似职务的员工、自己今后可得到的薪酬、自己的贡献等参照标准决定的。员工越认为自己的薪酬低于其他企业的同类企业，对自己的奖金就越不满意。④员工对福利的满意程度主要是由本宾馆职务较高、职务较低的同事、自己从前在其他企业得到的薪酬、自己的贡献等参照标准决定的。员工越认为自己的薪酬低于本宾馆职务较高的同事，对自己的福利就越不满意。⑤员工对薪酬结果与管理的满意程度主要受员工与本宾馆的同事、其他企业类似职务的员工、自己今后可得到的报酬、自己的贡献等参照标准比较结果的影响。员工越认为自己的薪酬低于职务较高的同事，对宾馆的薪酬结构与管理就越不满意。⑥员工对薪酬的总体满意感主要是由他们与本宾馆职务较高、职务较低的同事、自己的贡献进行比较的结果决定的。员工越认为自己的薪酬低于职务较高的同事，对宾馆的薪酬结构与管理就越不满意。
在第三组自变量中，①企业薪酬管理结果公平性对员工的总体薪酬满意感以及他们对薪酬水平、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感有显著的正向影响，②程序公平性对员工的奖金满意感、薪酬结构和管理制度满意感有显著的正向影响，③交往公平性对员工的总体薪酬满意感和福利满意感有显著的正向影响，④信息公平性对员工的总体薪酬满意感和各类薪酬满意感都有显著的正向影响。这些分析结果表明企业的薪酬管理越公平，员工的薪酬满意程度越高。
四、讨论与结论
1．不同类别员工对薪酬的满意程度不同
我们发现，①与本地工相比较，外地工的工资较低，但他们对薪酬水平、薪酬结构和管理制度的满意程度与他们的总体薪酬满意程度较高。我们认为，外地工对薪酬水平的期望较低，更可能接受宾馆的薪酬结构和管理制度。这可能是他们对自己的薪酬比较满意的主要原因。②与本宾馆工龄较短的员工相比较，本宾馆工龄较长的员工的各类薪酬满意程度都较低。近年来，广东宾馆的经济收益没有明显的提高。不少宾馆无法晋升员工的工资，提高员工的经济待遇。这可能是工龄较长的员工对自己的薪酬比较不满的主要原因。
2．各类薪酬比较结果对员工的薪酬满意感有不同的影响
员工与不同的参照标准比较薪酬的结果对他们的薪酬满意感有不同的影响。回归模型控制第一组自变量之后，员工的薪酬比较结果对他们的各类薪酬满意感仍有显著的影响。在我们研究的12类参照标准中，员工与本宾馆同事（职位较高、较低、相同的同事）、其他企业同类员工、其他企业类似的员工、自己今后可得到的薪酬、本宾馆从前支付的薪酬、从前在其他企业得到的薪酬、自己的生活费用、个人贡献等10类参照标准的比较结果都对他们的某一类或某几类薪酬满意感有显著的影响。我们的研究结果支持布劳的观点，即员工会与社交、经济需要、历史、企业、市场等多类参照标准进行薪酬比较。
3.薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素
回归模型控制两组变量之后，薪酬管理公平性对员工的薪酬满意感仍然有显著的正向影响，但各类公平性对各类薪酬满意感有不同的影响。与程序公平性相比较，其他三类公平性更可能影响员工的总体薪酬满意感。信息公平性对员工的各类薪酬满意感的影响最大。
五、对宾馆管理工作的启示
1．管理人员应根据员工的贡献，确定员工的薪酬
员工对自己的薪酬与自己的贡献进行比较的结果对他们的各类薪酬满意感都有显著的正向影响。在12类薪酬比较标准中，员工的个人贡献是影响他们对薪酬水平、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感程度与他们的总体满意程度的最重要的比较标准。如果员工根据自己为宾馆做出的贡献，得出“自己获得较高薪酬”的比较结果，就会对自己的薪酬感到满意，否则，他们就会产生不满情绪。因此，我们认为，宾馆管理人员应尽力做好员工绩效考评与反馈工作，根据员工的贡献，确定员工的薪酬，既激励员工努力工作，为宾馆做出更大的贡献，又帮助某些员工正确地评估自己的工作绩效。
2．管理人员应确定合理的薪酬结构
员工与宾馆内部同事比较薪酬的结果对他们的满意感有显著的影响。我们发现，员工与职务较高的同事比较薪酬，不会明显地影响他们对薪酬水平和奖金的满意程度，与职务较低的员工比较薪酬，也不会明显地影响他们的薪酬水平满意感。但是，员工与不同职务的同事比较薪酬的结果对他们的总体薪酬满意感与他们对福利、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感有显著的影响。这些研究结果既表明员工不会因宾馆确定不同的职位薪酬而产生不满情绪，也表明不同职位的薪酬差异过大会降低员工的薪酬满意程度。因此，管理人员既应合理地设计薪酬结构，确定适当的薪酬水平级差，又应根据员工的贡献，而不是根据员工的职务，确定员工的奖金、福利待遇和薪酬晋升结果。
3．管理人员应与员工分析薪酬管理信息，增加员工的薪酬管理知识
我们的数据分析结果表明，员工不仅会与本宾馆同事比较薪酬，而且会与其他企业同类员工、类似职务的员工比较薪酬。员工与其他企业同类员工比较薪酬的结果对他们的奖金满意程度有显著的负向影响。员工与其他企业类似职务的员工比较薪酬的结果对他们对奖金、薪酬结构和管理制度的满意感则有显著的正向影响。
根据上述的数据分析结果，我们认为，管理人员应通过双向沟通，与员工分享薪酬管理信息，增加员工的薪酬管理知识。管理人员应向员工解释宾馆薪酬管理决策依据，以便员工理解宾馆的薪酬管理制度，了解宾馆会根据员工的贡献，对所有员工一视同仁，而不是根据员工的职位、户籍所在地，确定员工的薪酬。此外，管理人员应向员工介绍其他企业同类员工、其他企业类似职务员工的薪酬，以便影响员工的薪酬比较结果，进而影响员工的薪酬满意感。
4．管理人员应关心员工的利益，尽力提高员工的薪酬待遇
员工与历史参照标准（自己从前在本宾馆或其他企业得到的薪酬）进行薪酬比较，就会对自己目前的薪酬水平和福利感到比较满意。但是，员工与经济需要参照标准（自己的生活费用）进行薪酬比较，就会对薪酬晋升结果感到不满。这些数据分析结果表明：①宾馆提高员工的薪酬待遇，才能提高员工的薪酬满意程度。②员工得到的薪酬足以支持自己的生活费用，才会对自己的薪酬感到满意。
此外，我们还发现，员工对自己目前与今后可得到的薪酬进行比较的结果对他们对薪酬水平、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度满意感与他们的总体薪酬满意感有显著的正向影响。这个数据分析结果表明员工对自己今后的薪酬缺乏乐观的期望。
根据这些数据分析结果，我们认为，宾馆管理人员应考虑员工的生活费用，尽力逐渐提高员工的薪酬待遇，以便提高员工对薪酬的满意程度。要稳定员工队伍，留住优秀的员工，管理人员更应增大员工的工作保障，关心员工的职业发展前途，提高优秀员工的薪酬，使广大员工认识到，自己为宾馆做出更大的贡献，就能增大自己今后晋升薪酬的可能性。
5．管理人员必须坚持组织公正性基本原则
我们的数据分析结果表明，员工的月收入与他们的总体薪酬满意感、奖金、薪酬晋升、薪酬结构和管理制度的满意感没有显著的相关关系。与员工的月收入相比，他的的薪酬公平感对他们的满意感有更大的影响。因此，我们认为，管理人员根据员工的贡献，决定员工的薪酬待遇（结果公平性），根据一致性、无偏向性、准确性、纠错性、代表性和道德性等程序公平性原则，做好薪酬管理决策工作（程序公平性），在薪酬管理工作中尊重员工，关心员工的需要，诚实、平等地对待员工（交往公平性），与员工分享薪酬管理信息，向员工解释薪酬管理决策依据，增加员工的薪酬管理知识（信息公平性），更能提高员工对薪酬的满意程度。
六、研究贡献、局限性和今后研究方向
1．本次研究的贡献
（1）在现有的文献中，国内外学者尚未对四类薪酬管理公平性与员工的各类薪酬满意感进行过系统的实证研究。本次研究结果表明，宾馆薪酬管理公平性是影响员工薪酬满意感的重要因素，各类薪酬管理公平性对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。（2）我们首次探讨薪酬比较结果对员工的各类薪酬满意感的影响。我们的研究结果表明，各类比较标准对员工的各类薪酬满意感有不同的影响。
2．本次研究的局限性与今后研究方向
我们只对广东地区部分宾馆的员工进行了问卷调查，研究结果对其他地区的宾馆员工是否适用还有待于进一步的检验。（2）我们没有计量员工对薪酬的期望。今后，企业管理学术界应研究员工的期望对他们的薪酬满意程度的影响。
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薪酬工作总结篇4
薪酬体系的事前准备，就是对薪酬制度实施提前做好宣传和培训工作，并听取员工意见，预估薪酬体系执行时可能出现的问题。
薪酬体系设计完成之后，在开始实施之前，企业通常会有一个启动程序，其目的有两个，一是正式告诉员工，薪酬体系的实施工作已经开始;二是向员工宣传薪酬体系是什么样的，为什么企业要做这项工作，薪酬体系实施后员工的薪酬会有哪些变化，在实施阶段员工应注意哪些问题等。在薪酬实施阶段的培训，实际上是要员工尽快掌握薪酬体系的主要内容，为薪酬体系的实施做好铺垫。
表1所示的企业是总分式的组织结构，企业下设若干分、子公司。企业在实施前的启动阶段，首先针对中高层管理者和人力资源工作者进行详细的培训，在实施阶段对实施薪酬体系的员工进行详细培训。多次培训的目的在于让员工了解薪酬体系调整的目的和内容，尽可能消除陌生感和抵触情绪。其次，在薪酬实施过程中，企业还对实施企业的人力资源操作人员进行了较为详细的培训，其目的是让人力资源操作人员熟悉新的薪酬体系和操作方法，减少新体系执行时的阻力。
实施阶段的培训强调的是薪酬体系的具体内容和操作方法，所以培训内容也应该避开枯燥的理论和复杂的设计过程，重点解决实际问题。《劳动合同法》规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”这个程序也可以作为薪酬体系实施前的培训重点。有些企业的培训不仅限于面对面的培训，还会通过内部刊物、公司网站进行详细讲解。培训的效果通常与培训的频次和形式有关系。形式丰富多样的宣传和培训能对薪酬实施起到一定的帮助作用。
对薪酬管理者的管理
企业对薪酬管理者的管理也会影响到薪酬体系的实施效果。一般企业薪酬管理采用直线管理的形式。如图1（a）所示的模式中，企业是一个单一主体，总经理直接管理人力资源部经理。薪酬体系的制定者、执行者是一体的，在执行薪酬体系上最具执行力。
图1（b）和图1（c）的组织模式为总分结构，企业总部制定薪酬管理模式，分、子企业执行具体的薪酬体系，薪酬体系的制定者和执行者不是同一主体。企业总部和分、子企业在薪酬政策选择、薪酬体系的理解和执行上很容易产生分歧。在图1（b）中，企业总部对分、子企业的人力资源管理者的管理是通过对其总经理的管理实现的。企业总部可以通过政策影响，即只要求分、子企业遵守企业总体的薪酬管理政策，并给予分企业一定的修改和调整权限。企业总部只需要掌握薪酬总额、核心员工薪酬和薪酬结构中的基本要素。企业总部也可以直接要求分、子企业执行企业总体的薪酬体系。在此情况下，分、
子企业就需要完全按照企业总体薪酬体系的要求，落实薪酬体系。在图1（b）的管理模式下，薪酬体系完全按照企业总体要求落实比较困难。由于缺乏直接的管理能力，分、子企业在执行企业总部政策时往往会讨价还价，甚至私自修改企业总体薪酬管理方法。在此类管理模式下，企业总部的管控能力就显得非常重要，而单纯通过人力资源系统要求来落实薪酬体系就非常困难。
图1（c）的模式与图1（b）的模式类似，但人力资源采用的是双线管理方法，即分、子企业人力资源部经理既要对分子企业总经理负责，也要对企业总部人力资源系统负责，接受其领导和考核。在图1（c）的模式下，企业总部对分子企业薪酬体系的执行，往往会严格按照薪酬体系的要求落实，而薪酬体系能否顺利落实，分、子企业人力资源部经理的角色就非常重要。他们一方面要坚定落实企业总部的要求，另一方面还要确保与分、子企业总经理和员工的良好沟通，将分、子企业的具体问题及时反馈到企业总部人力资源系统，以确保薪酬体系的顺利落实。在这个模式下，企业总部人力资源系统与分、子企业人力资源部人员的沟通就非常重要。而企业人力资源系统在总体原则上，应该尊重分子企业的意见，调整完善薪酬体系，并监督分、子公司薪酬体系的落实情况。
由以上的分析可以看出，薪酬体系落实质量的好坏，与企业的管理模式和管理文化息息相关。企业薪酬体系的落实，不只是对薪酬体系设计的考验，也是对企业薪酬管理方法和企业管理水平的考验。
定期反馈
薪酬体系的实施，并不是将所有员工都纳入薪酬体系中，能够正常核算工资就可以告一段落了。薪酬管理是一个持续的过程，企业还有责任监督薪酬体系的落实效果。企业所要监督的重点包括面、线、点三个层面。
“面”，就是薪酬体系落实的整体情况。“面”的落实主要依照监控薪酬体系变化后的薪酬和人工成本总额等情况的变化。在薪酬体系设计阶段，企业对薪酬和人工成本总额的付出有一个整体预算。例如，企业希望在同样的业绩条件下，将人工成本或薪酬总额的增长控制在3%的范围内。在薪酬体系具体执行后，人力资源管理部门就有必要关注每一次薪酬执行后的薪酬总额和人工成本的变化情况，以及人工成本指标与企业业绩指标变化的对应情况。这些变化需要通过企业的财务管理系统、人力资源薪酬管理系统中的大量数据来落实。有些企业会在薪酬体系落实后，通过建立人工成本预警机制来关注这一项指标的变化。如图2所示，某企业在人工成本指标上设计了警戒线，其中包括上限和下限。当企业人工成本突破警戒线下限（a）时，说明企业人工成本支出过低，有可能引起员工的满意度下降，并影响到企业的正常经营活动;当企业人工成本突破警戒线上限（b）时，说明企业人工成本支出过高，有可能造成企业的成本支出压力。以上两种情况都需要企业及时关注，分析具体的形成原因，并通过调整措施，在下一个统计周期中予以调整。
对其他人工成本指标的监控，如工资总额、人事费用率、劳动生产率等指标也应当建立相应机制。
“线”，就是某一类人员的薪酬出现问题。这种情况在薪酬体系调整时经常出现。薪酬体系的设计一般会按照岗位种类进行分类，并制定相应的激励措施。这就很容易造成不同岗位种类间的相互攀比。针对不同岗位的不同激励措施，也会为薪酬体系的设计增加难度。
对某一类人员薪酬情况的跟踪，可以通过数据跟
踪的方法，这类似于建立预警机制。大部分企业通常会通过员工反馈的方式来跟踪。例如，某企业在执行新的薪酬体系后，对操作类人员中的搬运工采用了绩效考核方式，并要求按照强制比例拉开考核结果及薪酬差距。搬运工原来的薪酬单纯与工作量挂钩，多搬一件货物多挣一件货物的搬运费。在新的薪酬体系实施后，搬运工们产生抵触情绪，因为绩效考核会占用工作时间，而强制比例也让员工很不理解：为什么工作量没有变化，考核成绩却成了“差”？企业在经过调研与了解后认可了搬运工的意见，最终恢复搬运工原来的薪酬计算方式。
“点”，就是某一个员工的薪酬出现问题。单个员工的薪酬出现问题，虽然不会对薪酬体系整体落实造成什么影响，但处理不好也会影响到薪酬体系的实施效果。
“点”的问题在薪酬设计阶段难以体现，因为薪酬设计阶段要体现的是面上和线上的问题，即解决全体人员或某一类人员薪酬设计的问题，一般不会过多考虑某一个员工的薪酬会发生的变化。“点”的问题的显现一般在薪酬测算阶段，因为在薪酬测算阶段会将全体员工都纳入薪酬体系中。突出的问题一般在测算阶段就会显现出来。在薪酬实施阶段，如果某个员工的薪酬问题继续显现出来，一般由两个原因造成：一是在测算阶段企业对“点”的问题的解决方法并不合适;二是员工对企业的解决方案并不满意。例如，某企业一位老文员的岗位员工薪酬在纳入新体系时有可能降低过多，企业提前通过调整其薪酬等级进行规避，但并不意味着这样的调整可以让这位老文员满意。员工对企业利益的诉求往往会借由薪酬体系的调整爆发出来。尽管这位老文员的薪酬水平得到了保证，但也可能会将岗位晋升的诉求通过薪酬体系的调整一并提出。所以，对个案的处理要具体情况具体分析，谨防在处理“点”的问题时牵涉出薪酬体系“线”或“面”上的一系列问题。
薪酬补充和调整
薪酬管理是一个持续的过程，薪酬体系也需要不断维护，所以，对薪酬体系的跟踪还要求管理者不断调整和完善薪酬体系，这也是薪酬管理者的一项重要工作。
薪酬工作总结篇5
一、引言
子公司经营者的绩效与薪酬管理是企业管理实践中的一个难题。为了有效地激励经营者的积极性，我国企业尝试了许多管理方法。但在目前，子公司经营者的薪酬管理仍存在不少问题。
二、子公司经营者薪酬管理中存在的问题
近年来，子公司经营者薪酬管理中引进了经营者持股激励、股票期权激励、年薪制等各种激励机制，但从总体来看，集团总部在子公司经营者薪酬管理中还存在以下四个方面的问题，影响着经营者工作积极性的发挥。
1.薪酬设计与公司发展战略导向的不一致性
在讨论薪酬设计的问题时，集团总部层面较多考虑的是内部公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将对子公司经营者的薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使子公司经营者的薪酬体系成为实现公司发展战略的重要杠杆。子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，子公司经营层的行为必须有利于公司战略目标的实现。子公司对公司经营战略发挥的支撑作用不同，薪酬策略也应不同，但目前有些集团总部实行的薪酬策略，很大程度上与集团的经营战略脱钩。没有从集团的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，把内部公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。
2.子公司经营者薪酬水平和市场价格背离
集团总部往往在设计子公司经营者薪酬体系的时候，更多的是放在企业内部大环境中进行对比，追求内部的平衡性，而没有结合外部市场环境的变化，及时调整某些关键岗位的人才价格。有些子公司根本招不来与内部劳动力价格匹配的行业人才，出现与市场人才价值严重背离的现象。子公司经营者薪酬水平与市场价值背离的现实，会使经营者由于劳动力价值的背离影响对企业的满意度，将使企业难以留住那些关键性岗位或者重要职位的经营者。
虽然近几年个别企业引入了“谈判工资制”，但在实践中出现了引入人才的市场价值远远高于内部“土生土长”的高级管理人员薪酬水平，在内部造成了一种新的不平衡。
3.绩效薪酬考核指标的针对性不强
很多集团总部在制订子公司经营层薪酬制度时，设定的考核指标未能实现个性化，指标往往注重量化指标，由于与子公司信息的不对称致使设计的定性指标难以考核，定性指标考核往往流于形式。或者在考核指标设定时，与规模大小、子公司经营特点、子公司的股权结构未能结合起来考虑，有的公司设计的业绩考核指标与薪酬兑现指标成为两张皮，未能很好地发挥考核指标的作用。
4.薪酬结构设计中缺乏“非经济性报酬”
当前，有些公司忽视了“非经济性报酬”，激励制度设计缺乏系统性，也不能很好地发挥激励作用。“非经济性报酬”必须在薪酬设计中予以考虑。要使“非经济性报酬”与工作绩效相联。
三、子公司经营者薪酬管理完善对策
为了更好地适应企业集团在子公司经营者薪酬管理的需求，有必要对现行的子公司经营者的薪酬体系进行完善和再设计，使集团总部建立起有一定的科学依据，对外具有竞争力、对内保证公平性的薪酬体系，真正实现薪酬的激励作用。具体而言，要从以下几个方面不断完善其薪酬管理体系：
1.要建立科学的薪酬管理体系
为了有效防范企业集团子公司经营者薪酬管理中所存在的问题，需要建立一个科学的薪酬管理体系。集团总部子公司经营者薪酬必须要建立工作岗位评价制度，应结合子公司对企业集团战略目标的支撑作用、所处的行业、所占用的资产、产生的效益、以及子公司发展潜力以及子公司的经营难度，参照子公司员工的人均收入等因素综合量化设计基准薪酬。基准薪酬可作为岗位薪酬进行月份发放，参与考核部分根据年度确定的资产经营责任制目标完成情况进行考核兑现。对于股权结构不同的子公司，集团总部的薪酬管理制度应用程度不用。对于全资子公司，建议可作为经营层薪酬确定的直接依据，对于控股、参股子公司，应作为我方出资人代表发表股东意见以及子公司董事会对经营者和经营层其他高管人员实施年薪管理的参照依据。
对于子公司经营者的薪酬必须建立与任期经济责任挂钩的管理机制，即在薪酬结构中必须设计占薪酬总额10%-20%的风险薪酬，这部分薪酬在经营责任期满后或任期结束后进行审计后根据审计结果予以兑现。
2.薪酬设计中要兼顾内、外部公平
子公司经营处于一个完全竞争的环境中，应更多的参照外部市场的人才价格来确定经营者的薪酬水平，在薪酬管理体系设计时，应做大量的市场调研工作，摸清楚行业经营人才的劳动力市场价值，并参照内部员工的平均各自水平以及集团总部员工的平均收入，才能制订出具有吸引力的薪酬管理体系。只有这样，才能在兼顾公平的情况下，从薪酬管理导向上更好的体现经营者的价值，更好地调动经营者的积极性。
3.绩效薪酬考核指标设计要实现“个性化”
从横向来说，每个子公司由于所处的行业不同，因此经营的特点也不同；从纵向来说，每个子公司每个时期的经营重心也是有所不同的。因此，在绩效薪酬考核指标设计时，一是要力争实现“一企一策”，要抓住各个子公司的经营短板来设计考核指标，对于股东期望改善的重点指标要加大考核权重，从考核导向上使经营者关注此类指标的改善；二是要定性指标与定量指标相结合。定性指标的设置要具有可衡量性，要有明确的考核标准和要求。
4.重视“非经济性报酬”
“非经济性报酬”是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。集团总部可通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行“非经济性报酬”，让经营者从工作本身中得到最大的满足。
5.让经营者参与报酬制度的设计与管理
子公司经营者对报酬制度设计与管理更多的参与，无疑有助于一个更适合经营者需要和更符合实际的薪酬管理制度的形成。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的与子公司经营者进行沟通、促进双方的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。
三、总结
通过建立科学的薪酬管理体系，制定基于绩效的子公司经营者的薪酬管理制度，实施全面薪酬管理制度等行之有效的薪酬管理制度，将会有效构建新形势下企业激励与约束机制，更好地调动经营者的积极性，为企业吸引、保留、激励人才发挥更大的作用。
参考文献：
薪酬工作总结篇6
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
薪酬工作总结篇7
其一，要全面系统。要能客观、全面地反映企业的薪酬状况，包括薪酬数量分析、薪酬体系结构分析、纵向薪酬历史分析、薪酬激励效果与激励因素分析、薪酬外部竞争性分析等方面。
其二，实用性要强。要根据企业的实际，结合数据的可获得性，对薪酬结构、激励效果等进行客观的分析，以期获得真实的结果，便于企业对症开方，优化和变革自身的薪酬管理体系。
其三，须内外兼顾。为了掌握企业内部薪酬水平与外部薪酬的差异，要注意薪酬分析的结果必须具有可比性，通过一些客观指标横向和纵向的比对，得出薪酬分析可比性结论，便于以后进行薪酬分析和改进。薪酬可比性包括薪酬内部可比性和外部可比性，前者反映内部结构和内部公平性，后者反映外部竞争力。
其四，要综合采用多种方法。这有助于分析结果更科学合理，主要包括数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法等。
薪酬多维分析具体操作
1.综观薪酬总体状况
薪酬总体状况分析主要包括薪酬发展趋势、频数分布等几个方面，薪酬发展趋势主要采用极值指标、居中趋势指标、均衡指标等全面分析企业的薪酬现状。其中，极值指标包括极大值、极小值、极差等；居中趋势指标包括平均值、中位数等；均衡指标也称薪酬比较比率，是指薪酬平均值与薪酬范围中点值的比值。薪酬频数分布主要采用图表直观反映企业薪酬的频段分布情况。
如图1，近几年，企业人均薪酬水平快速增长，2007—2009年人均薪酬增长率均在15%以上，不仅远远高于全国本行业的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。
从图2薪酬频数分布看，2010年薪酬收入在2万以下的仅占总人数的10.27%，2-10万的占86.71%，10万以上的仅占3.02%，总体分布呈纺锤形，薪酬区间分布较为合理。
2.厘清薪酬内部结构
主要是分析企业员工薪酬各组成部分的比例关系，以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬状况，客观反映企业薪酬组成结构的合理性以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬结构的合理性。
从表1可以看到，目前企业薪酬组成结构较为合理，企业基层管理人员固定薪酬占薪酬总数的61%，浮动薪酬占薪酬总数的39%，既有利于他们安心工作，又增加了一定程度的竞争性；企业中层、高层管理人员，对企业的发展起着非常重要的作用，加大其浮动薪酬所占的比例，有利于充分调动其积极性；相反，一线生产人员，其岗位附加值相对较低，加大浮动薪酬所占的比例，有利于增强其竞争性，充分调动其积极性；营销人员承担销售指标，固定薪酬占薪酬总数的比例低于管理人员，浮动薪酬比例大，有利于激发其挑战销售目标、超额完成任务的激情和干劲。
3.与外部薪酬数据进行比对
主要是通过与行业人工成本、市场薪酬等的比对，来评估企业人工成本、薪酬的市场竞争力。人工成本分析主要是采用财务方法评估企业人工成本投入与效益产出之间的关系，分析诊断企业人工成本投入中存在的问题，优化企业人工成本投入与产出之间的关系。主要分析指标包括：（1）总量指标，如人工成本总额（人事总费用）、人均人工成本等；（2）人效指标，如人均销售收入、人均利润等；（3）结构指标，如人工成本占总成本的比重、人工成本工资含量等；（4）比率型指标，如劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、单位人工成本创销售收入额、单位人工成本创利润额、全员劳动生产率等。
如图3，企业人均利润增长较快，2010年人均利润达到20.48万元，比2007年增长145%，比外部标杆企业人均利润平均值高77%。
如图4，企业人均销售收入持续快速增长，2010年人均销售收入达到55.59万元，比2006年增长117%，但与外部标杆企业相比有较大差距。
人事利润为利润总额与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业利润生产的贡献。如图5，企业利润总额与人事总费用的比值呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的利润达到4.22元，比2007年增长42%，比外部标杆企业平均值高240%。
人事销售收入为销售收入与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业销售收入的贡献。如图6，企业销售收入与人事总费用的比值也在呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的销售收入达到11.46元，比2007年增长9%，接近外部标杆企业平均值，比中位值高27.37%。
4.了解薪酬满意度
评估员工对企业薪酬满意的程度，主要采用调查问卷和访谈的方式。调查问卷从企业薪酬制度、薪酬福利、个人收入、绩效薪酬、绩效认可等方面设置相应的评价指标，考察企业员工对企业薪酬管理体系的满意程度。分析结果表明，员工对企业的总体满意度高于行业水平和中国最佳雇主，总体满意度比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬满意度比医药行
业、最佳雇主分别高8%、15%。
在对部分员工进行访谈的过程中，发现员工对薪酬的问题主要表现在绩效考核的公平性和薪酬的透明度两个方面。调查问卷结果同样显示，虽然80%的企业员工清楚地知道其绩效目标与企业经营目标之间的联系、绩效考核制度能帮助其有效提高自己的绩效表现，但仅64%的员工认为其绩效得到了公平合理的衡量；由于实行密薪制，虽然60%的企业员工觉得企业提供的薪酬水平比较合理，但是相对于其为企业所做出的贡献，只有46%的企业员工认为其薪酬水平是合理的。这总体反映了企业目前在薪酬管理方面存在的典型问题。
5.考量薪酬影响因素
主要是采用相关分析、回归分析等方法分析影响薪酬激励效果的因素，如年龄、岗位、职级、部门等，掌握该因素对薪酬激励的影响程度和作用模式，以利于薪酬体系的优化改革。分析结果表明，岗位薪酬级差、部门薪酬级差等是影响员工积极性的主要因素，与员工薪酬满意度的相关性较强，如何协调薪酬制度的激励作用与公平之间的平衡是薪酬制度设计的重大挑战。
通过以上各项分析，可以看出企业薪酬水平增长较快，薪酬组成结构较为合理，人力资源效率位居市场高位，除人均销售收入外，其他各项人均利润额、每元人事总费用带来的利润额及销售收入均高于市场标杆水平，人事总费用投入适度，员工对企业薪酬满意程度较高，企业总体上处于健康、快速的发展轨道。
企业针对薪酬管理上的优势和存在的问题，制定了保持优势发展、改进提升的举措：通过制定薪酬沟通与绩效考核挂钩制度，使员工薪酬沟通日常化、考核制度化；建立绩效沟通平台，制定了绩效沟通与提升发展计划，通过问卷调查、员工访谈等形式，评估员工对考核公平性的认识和提升情况；运用美世咨询公司的IPE职位评估工具，进行了科学、合理的职位评估，搭建了职级体系，对薪酬体系进行了重新设计调整；制定了“十二五”薪酬管理发展规划，以支持企业“十二五”战略目标的实现。
实施中需注意的要点
薪酬工作总结篇8
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几百倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬的决定(或影响)分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上，经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。随着人类社会从工业社会跨到信息社会，企业管理工作也变得日益复杂，为此，作为指挥、组织、协调经济组织总体劳动乃至社会总劳动并促进提高总产出活动的经营管理劳动重要性日益突出。经营者发挥着优化配置各种生产要素，促进总体劳动产出大幅度提高的作用。
二、企业管理和技术人员薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理和技术人员的薪酬政策主要包括针对管理和技术人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的，观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位和人员倾斜?薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性?是不是要建立长期的管理和技术人员的激励机制?这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现，同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。
薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理和技术人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系，二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理和技术人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位，同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平，否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和技术人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理和技术人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。薪酬水平在市场中的位置可以用文字描述，如领先、跟进等，也可以用数字描述，如75P策略，即表明薪酬水平在市场中处于高位值的位置，意味着选择了高工资政策。
企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策:薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式?)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜?)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里?)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接?)、建制政策(引人那些新的机制?)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例?)。这其中重点考虑的对象就是关键的管理和技术人员。
三、企业管理和技术人员薪酬总体结构的合理定位
企业管理和技术人员的薪酬总体结构是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容是:薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配、管理和技术，人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。在确定管理和技术人员薪酬时，遵循以下原则:一是战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。因为只有这样，才能够确定企业薪酬应当向哪些关键的管理和技术人员倾斜。二是区别对待原则。一般地讲，中级管理人员按照岗位性质和特点设计薪酬，技术人员按照人员性质和特点设计薪酬。因为管理人员的岗位管理职责能够把管理人员区分出等级来，而技术人员的技术能力能够把技术人员区分出等级来。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪;在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪，或者，以岗和人并重定薪。三是绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。四是多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。五是失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。六是协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。
企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。在进行管理和技术人员薪酬设计时，对其形成支持和补充的人力资源管理的其他方面是:岗位评估和能力测试—对管理人员进行岗位评估，对技术人员进行能力测试;职业发展通道的设计—分别对管理人员和技术人员设计职业发展通道;岗位与素质培训的规划—按照管理和技术人员发展目标，对其进行旨在岗位胜任能力和技术能力提高培训;人才选拔机制的形成—按照管理和技术人员的职业发展通道，制定人才“脱颖而出”的制度;保险制度和福利制度的建立—这是对薪酬制度的补充。
四、企业管理和技术人员薪酬分配制度改革的制约要素
企业管理和技术人员薪酬分配制度的内部与外部决定要素是指影响管理和技术人员薪酬确定的内部和外部的相关要素。这些要素直接或间接影响着薪酬分配制度的模式类型和薪酬水平的高低。这些要素大致包括:
1.内部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的内部相关要素主要有以下三个。
企业总体薪酬。企业一般都要先确定企业工资总量，因为它是人工成本的重要构成。企业确定工资总量时，要计算工资成本比重和人工成本比重，以此保持市场竞争力。大企业一般要与国外同行业企业和国内同行业大型企业工资成本比重和人工成本比重进行对比，如果发现本企业工资成本和人工成本比重过高，就会控制工资总量。而管理和技术人员薪酬是总体薪酬中的一个部分，所以，企业总体薪酬的高低直接影响管理和技术人员薪酬的高低。
企业改革力度。企业改革力度大，就会对管理和技术人员的薪酬进行系统改革，并借鉴国内外新的改革思路和模式，如宝钢股份和一汽。相反，改革力度小，管理和技术人员的薪酬分配制度改革就会不到位，改革成效就会达不到理想境地。改革力度大小受发展战略目标，企业对管理和技术人员地位和作用的认识、企业分配观念、企业文化等方面的影响和制约。
企业管理和技术人员的整体管理和技术水平。如果管理和技术人员的素质和能力普遍偏低，企业领导层一般不会专门进行管理和技术人员薪酬分配制度改革。而管理和技术人员整体管理和技术水平低下，可能是因为企业的生产技术含量不高、人力资源管理水平落后、管理和技术人员受教育程度偏低、企业领导不重视开发人力资源等原因造成的。
2.外部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的外部相关要素大体是影响企业薪酬的主要外部要素，主要有以下三个:
劳动力市场供求关系。管理和技术人员的市场工资指导价位在很大程度上影响企业管理和技术人员的薪酬水平。企业进行薪酬制度改革时都要做市场调查，这是保持外部竞争优势的一个必要步骤。与此相关，资本市场和商品市场对管理和技术人员的薪酬也会产生间接的影响。
国家薪酬法律法规政策。在我国，国家关于收人分配的法律法规政策对企业薪酬分配乃至管理和技术人员薪酬分配起着比较大的导向作用。一方面是企业长期以来已经习惯按照”红头文件”办事，另一方面，管理和技术人员薪酬分配制度改革对于企业可以说是一个新的改革点，国家薪酬法律法规政策反映着我国薪酬分配制度改革的大方向，代表着薪酬分配制度的发展走势，企业迫切需要熟悉、了解并运用国家薪酬法律法规政策指导改革。所以，国家关于收人分配的法律法规政策是一个比较重要的相关要素，我国针对管理和技术人员工资收人分配的法律法规对企业管理和技术人员薪酬改革产生了最直接的影响。
地区差异。即使是同样水平的管理和技术人员，他们的薪酬水平也是不一样的。这受到地区差异的影响。
3.个人要素
企业管理和技术人员的薪酬还受自身要素的影响，相关要素主要有以下五个。
学历和资历。学历反映知识，资历反映经验，而且，两个要素相辅相成。在企业里，这两个要素非常重要，如招聘人员时，企业和应聘者信息不对称，于是，学历就成了之聘者的”敲门砖，这也是一条常见的规则。学历对于技术人员非常重要，而经验对于管理人员非常重要。
岗位和技术级别等级。管理和技术人员在什么岗位级别或技术级别，薪酬便在什么级别上确定。所以，管理和技术人员要想提高薪酬水平，就必须提高岗位等级或技术等级，这意味着管理和技术人员必须提高能力水平，才能提高岗位或技术级别等级进而提高薪酬。
表现。个人表现主要是指业绩表现，并适当兼顾工作能力和工作态度。其中，业绩表现是决定管理和技术人员薪酬的重要要素。中级管理人员在企业中所承担的风险比较大，因此，绩效工资(浮动部分)在一般情况下相当于本人岗位工资(固定部分)的3-4倍比较适中(高管人员一般为5倍以上)。技术人员的业绩更是如此。技术人员业绩突出，为企业带来了经济效益，企业可为其晋级增资，也可实行多种分配方式给予奖励。
工作量。企业在确定管理人员的岗位价值度和技术人员的能力大小时，一般不把工作量的要素考虑进去。但是，工作量对确定管理人员绩效薪酬时起到一定的作用，因为管理人员的临时性工作比较多，而临时性工作也是绩效产出。但在确定技术人员绩效薪酬时一般不应考虑工作量，这是因为技术人员的工作量是确定的，只有创新是不确定的。有的技术人员也许投人了很多智力性劳动，但没有产出创新性成果;有的技术人员也许投人了不多的智力性劳动，但却产出了很有创新性的成果。因为创新是先天智力和后天努力综合的产物，所以，在确定管理人员的薪酬时要考核工作量的要素，而在确定技术人员的薪酬时主要考核创新成果，对工作量的要素较少考虑或不考虑为佳。
人际关系。人际关系是一个带有负效应，但企业确定薪酬时又必须考虑的要素。在对管理和技术人员进行业绩考核时(对所有员工都是如此)，由于考核指标和标准难以量化，造成人为要素的影响很大，这是难以克服的世界性难题。因此，在考核中如何克服人为要素的影响便成为必须解决的关键问题。
薪酬工作总结篇9
传统的马克思主义经济学说虽然认识到了管理劳动的重要性，看到了管理在共同劳动或协作劳动中具有不可缺少的作用，但受当时生产力发展水平的局限，不可能将管理要素提高到很高的地位。马克思提出一切已经达到相当大规模的社会劳动或共同劳动，都需要指挥，以协调个人的活动。但这种管理劳动最终还是归结为生产劳动，只不过这种劳动是一种复杂劳动，是简单劳动的倍加和自乘。马克思有关复杂劳动与简单劳动的理论，解决了管理人员工资报酬为什么比一般从事简单生产劳动工人工资水平高的问题，但难以解释为什么在当今社会，企业高层人员收入高出一般生产人员几百倍的现实。传统的劳动价值理论已无法为当前的收入分配制度改革提供系统的、有针对性和说服力的理论支撑。西方经济学家针对企业高层人员的薪酬分配问题也进行了深入研究，提出了不同的理论，包括劳动力市场理论、人力资本理论、委托理论、锦标赛理论、战略管理理论、公司治理理论等。总体看来，西方学者大多集中于某种单独的因素对企业经营者报酬的决定(或影响)分析，而缺乏多重变量的综合分析，没有对经营者报酬进行系统、全面的研究。因此，尽管西方学者对企业经营者报酬的研究已有70多年历史，并积累了大量文献，但这些研究仍然没有很好地解决企业家报酬定价这一问题。传统的经营者报酬理论建立在工业社会基础之上，经营者的劳动主要是进行生产组织指挥，以生产经营为主，主要精力是抓生产。所有者对经营者的监控也比较容易，企业的利润预期比较稳定，这时委托与双方，表现为资本强势，在具体的价值分配上，所有者与经营者是对已经取得的增加值进行分配，而且这种分配是由企业所有者一方主导的。随着人类社会从工业社会跨到信息社会，企业管理工作也变得日益复杂，为此，作为指挥、组织、协调经济组织总体劳动乃至社会总劳动并促进提高总产出活动的经营管理劳动重要性日益突出。经营者发挥着优化配置各种生产要素，促进总体劳动产出大幅度提高的作用。
二、企业管理和技术人员薪酬政策的战略性
企业薪酬政策是为实现薪酬战略制定的薪酬理念、市场薪酬水平和薪酬制度的系统选择。企业管理和技术人员的薪酬政策主要包括针对管理和技术人员的薪酬理念、薪酬水平在市场中的位置、薪酬制度的系统选择。
薪酬理念是确定薪酬政策的出发点，有什么样的薪酬理念就有什么样的薪酬政策。薪酬理念是薪酬领域的价值观，它要解决一些根本的，观念上的问题，比如，薪酬是不是向关键岗位和人员倾斜?薪酬是要具有公平性，还是要具有竞争性?是不是要建立长期的管理和技术人员的激励机制?这些问题都是确立薪酬理念时所要考虑的问题。薪酬理念支持薪酬发展战略目标的实现，同时又能够反映出企业文化的水准。一个企业如果有一个培养、开发、激励管理和技术人才的发展战略目标，但薪酬理念却还是不重视人才，那么，这个发展战略目标就很难实现，同时也表明这个企业的企业文化水准是比较低的，因为它的薪酬理念受传统的思想倾向影响。在这种情况下，薪酬政策制定出来就有可能与企业发展战略目标相脱节。所以，在制定薪酬政策前，还要先理清和调整好薪酬理念。
薪酬水平在市场中处于什么样的位置是薪酬政策主要考虑的内容，因为员工在薪酬问题上最关心的是自己薪酬水平的高低。管理和技术人员薪酬水平在市场中的位置，一是与企业总体薪酬水平有很大关系，二是与市场同类人员的薪酬水平有很大关系。因此，一个企业如果为管理和技术人员制定了具有竞争性和富有吸引力的薪酬水平，它就应当在企业员工总体薪酬水平中处于领先地位，同时至少不能低于市场同类人员的薪酬水平，否则就有可能造成人才的流失，企业总体薪酬水平受到支付能力的制约，有时，即使企业要向关键管理和技术人员倾斜，无奈“巧妇难为无米之炊”。总体而言，确定企业管理和技术人员薪酬水平，关键看企业在市场中处于什么样的位置，它决定着薪酬水平是否具有支持企业发展战略目标的人才吸引力。薪酬水平在市场中的位置可以用文字描述，如领先、跟进等，也可以用数字描述，如75P策略，即表明薪酬水平在市场中处于高位值的位置，意味着选择了高工资政策。
企业管理和技术人员的薪酬政策还要解决管理和技术人员薪酬制度的选择问题，这是实现薪酬战略目标的实质性环节。选择什么样的管理和技术人员的薪酬制度，也是企业进行薪酬分配制度改革的核心内容。结合薪酬战略和薪酬水平在市场中的位置，企业进行薪酬分配制度改革，一般应当考虑以下七项政策:薪酬的主导政策(实行哪种薪酬制度模式?)、辅助政策(实行哪些辅助的薪酬制度)、倾斜政策(薪酬向哪类员工群体倾斜?)、竞争政策(薪酬体系的激活点在哪里?)、过渡政策(新制度怎样与旧制度合理对接?)、建制政策(引人那些新的机制?)、激励政策(薪酬固定部分与浮动部分的比例?)。这其中重点考虑的对象就是关键的管理和技术人员。
三、企业管理和技术人员薪酬总体结构的合理定位
企业管理和技术人员的薪酬总体结构是指薪酬战略和薪酬政策的总体布局。薪酬总体结构包括的主要内容是:薪酬设计的原则、薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配、管理和技术，人员的薪酬在企业总体薪酬中的位置。
企业管理和技术人员薪酬设计的原则是一个指导性的方针。在确定管理和技术人员薪酬时，遵循以下原则:一是战略联系原则。管理和技术人员薪酬的确定一定要和企业的发展战略目标和人力资源发展战略目标联系起来。因为只有这样，才能够确定企业薪酬应当向哪些关键的管理和技术人员倾斜。二是区别对待原则。一般地讲，中级管理人员按照岗位性质和特点设计薪酬，技术人员按照人员性质和特点设计薪酬。因为管理人员的岗位管理职责能够把管理人员区分出等级来，而技术人员的技术能力能够把技术人员区分出等级来。此外，在确定管理人员薪酬时，还要兼顾管理人员本人的管理能力大小，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪;在确定技术人员薪酬时，还要兼顾技术人员岗位特点的鲜明程度，如有些负有技术服务职责的技术人员由于岗位特点比较鲜明，适宜更多地按照岗位要求确定其薪酬，即以岗定薪为主，兼顾以人定薪，或者，以岗和人并重定薪。三是绩优平衡原则。管理和技术人员都要以其个人的工作实绩为依据确定薪酬。要正确把握好岗位要求的管理责任和实际履行的管理责任之间的关系，潜在的技术能力和已经发挥出来的技术能力之间的关系。四是多重激励原则。对关键的管理人员和技术骨干实行多种激励手段，使之更好地实现管理创新和技术创新。五是失职解聘原则。打破通常的聘期制作法，定期考核，对考核不合格者，解除现有管理职位和技术职位。六是协同导向原则。该原则是指对技术人员薪酬的确定，要突破不能超过管理人员薪酬的传统做法，使企业真正杜绝”官本位”的倾向，使技术人员安心搞技术。
企业管理和技术人员薪酬设计与人力资源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度为核心，人力资源管理其他方面对其形成的支持和补充。在进行管理和技术人员薪酬设计时，对其形成支持和补充的人力资源管理的其他方面是:岗位评估和能力测试—对管理人员进行岗位评估，对技术人员进行能力测试;职业发展通道的设计—分别对管理人员和技术人员设计职业发展通道;岗位与素质培训的规划—按照管理和技术人员发展目标，对其进行旨在岗位胜任能力和技术能力提高培训;人才选拔机制的形成—按照管理和技术人员的职业发展通道，制定人才“脱颖而出”的制度;保险制度和福利制度的建立—这是对薪酬制度的补充。
四、企业管理和技术人员薪酬分配制度改革的制约要素
企业管理和技术人员薪酬分配制度的内部与外部决定要素是指影响管理和技术人员薪酬确定的内部和外部的相关要素。这些要素直接或间接影响着薪酬分配制度的模式类型和薪酬水平的高低。这些要素大致包括:
1.内部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的内部相关要素主要有以下三个。
企业总体薪酬。企业一般都要先确定企业工资总量，因为它是人工成本的重要构成。企业确定工资总量时，要计算工资成本比重和人工成本比重，以此保持市场竞争力。大企业一般要与国外同行业企业和国内同行业大型企业工资成本比重和人工成本比重进行对比，如果发现本企业工资成本和人工成本比重过高，就会控制工资总量。而管理和技术人员薪酬是总体薪酬中的一个部分，所以，企业总体薪酬的高低直接影响管理和技术人员薪酬的高低。
企业改革力度。企业改革力度大，就会对管理和技术人员的薪酬进行系统改革，并借鉴国内外新的改革思路和模式，如宝钢股份和一汽。相反，改革力度小，管理和技术人员的薪酬分配制度改革就会不到位，改革成效就会达不到理想境地。改革力度大小受发展战略目标，企业对管理和技术人员地位和作用的认识、企业分配观念、企业文化等方面的影响和制约。
企业管理和技术人员的整体管理和技术水平。如果管理和技术人员的素质和能力普遍偏低，企业领导层一般不会专门进行管理和技术人员薪酬分配制度改革。而管理和技术人员整体管理和技术水平低下，可能是因为企业的生产技术含量不高、人力资源管理水平落后、管理和技术人员受教育程度偏低、企业领导不重视开发人力资源等原因造成的。
2.外部要素
影响企业管理和技术人员薪酬的外部相关要素大体是影响企业薪酬的主要外部要素，主要有以下三个:
劳动力市场供求关系。管理和技术人员的市场工资指导价位在很大程度上影响企业管理和技术人员的薪酬水平。企业进行薪酬制度改革时都要做市场调查，这是保持外部竞争优势的一个必要步骤。与此相关，资本市场和商品市场对管理和技术人员的薪酬也会产生间接的影响。
国家薪酬法律法规政策。在我国，国家关于收人分配的法律法规政策对企业薪酬分配乃至管理和技术人员薪酬分配起着比较大的导向作用。一方面是企业长期以来已经习惯按照”红头文件”办事，另一方面，管理和技术人员薪酬分配制度改革对于企业可以说是一个新的改革点，国家薪酬法律法规政策反映着我国薪酬分配制度改革的大方向，代表着薪酬分配制度的发展走势，企业迫切需要熟悉、了解并运用国家薪酬法律法规政策指导改革。所以，国家关于收人分配的法律法规政策是一个比较重要的相关要素，我国针对管理和技术人员工资收人分配的法律法规对企业管理和技术人员薪酬改革产生了最直接的影响。
地区差异。即使是同样水平的管理和技术人员，他们的薪酬水平也是不一样的。这受到地区差异的影响。
3.个人要素
企业管理和技术人员的薪酬还受自身要素的影响，相关要素主要有以下五个。
学历和资历。学历反映知识，资历反映经验，而且，两个要素相辅相成。在企业里，这两个要素非常重要，如招聘人员时，企业和应聘者信息不对称，于是，学历就成了之聘者的”敲门砖，这也是一条常见的规则。学历对于技术人员非常重要，而经验对于管理人员非常重要。
岗位和技术级别等级。管理和技术人员在什么岗位级别或技术级别，薪酬便在什么级别上确定。所以，管理和技术人员要想提高薪酬水平，就必须提高岗位等级或技术等级，这意味着管理和技术人员必须提高能力水平，才能提高岗位或技术级别等级进而提高薪酬。
表现。个人表现主要是指业绩表现，并适当兼顾工作能力和工作态度。其中，业绩表现是决定管理和技术人员薪酬的重要要素。中级管理人员在企业中所承担的风险比较大，因此，绩效工资(浮动部分)在一般情况下相当于本人岗位工资(固定部分)的3-4倍比较适中(高管人员一般为5倍以上)。技术人员的业绩更是如此。技术人员业绩突出，为企业带来了经济效益，企业可为其晋级增资，也可实行多种分配方式给予奖励。
工作量。企业在确定管理人员的岗位价值度和技术人员的能力大小时，一般不把工作量的要素考虑进去。但是，工作量对确定管理人员绩效薪酬时起到一定的作用，因为管理人员的临时性工作比较多，而临时性工作也是绩效产出。但在确定技术人员绩效薪酬时一般不应考虑工作量，这是因为技术人员的工作量是确定的，只有创新是不确定的。有的技术人员也许投人了很多智力性劳动，但没有产出创新性成果;有的技术人员也许投人了不多的智力性劳动，但却产出了很有创新性的成果。因为创新是先天智力和后天努力综合的产物，所以，在确定管理人员的薪酬时要考核工作量的要素，而在确定技术人员的薪酬时主要考核创新成果，对工作量的要素较少考虑或不考虑为佳。
人际关系。人际关系是一个带有负效应，但企业确定薪酬时又必须考虑的要素。在对管理和技术人员进行业绩考核时(对所有员工都是如此)，由于考核指标和标准难以量化，造成人为要素的影响很大，这是难以克服的世界性难题。因此，在考核中如何克服人为要素的影响便成为必须解决的关键问题。
薪酬工作总结篇10
根据合益集团全球2008～2014年薪酬差距报告，研究的63个国家中有2/3的国家高级管理者与低层员工之间的薪酬差距正在扩大。目前最大的薪酬差距出现在中国，高级管理者的收入是低层员工的12.7倍。高管与普通员工之间薪酬差距加大，行业间薪酬差距也在拉大。分行业来看，在收入过百万的央企总经理中，有近1/3出身制造业，其中电子设备制造业居多；金融类的公司高管年度报酬均值最高，其次是房地产业、建筑业。能源类企业的薪酬也格外引人关注。
结合现状，本文主要考察薪酬差距与组织绩效的关系，薪酬差距拉大是否有利于组织绩效的提高，组织绩效的提升是否会进一步拉大薪酬差距。本文选择深沪两市2012～2014年A股上市公司的横截面数据为研究样本，样本排除1.高管与员工薪酬差距为0或负数的公司；2.金融业的公司（与其他行业不同，金融公司经营的好坏很大程度上由管理者决定）；3.没有披露总经理薪酬的公司、总经理与高管团队平均薪酬差距为0或者负数的公司等。最后得到80家有效样本，数据来源于巨潮资讯网，所有数据的处理采用SPSS软件完成。
二、薪酬差距影响因素
（一）变量的测量
为考察组织绩效对薪酬差距的影响，选择总资产收益率ROA、净资产收益率ROE、每股收益EPS代表组织绩效，结合上市公司股权特征、董事会特征以及公司特征等分析薪酬差距的影响因素。企业内部薪酬差距，采用绝对差距和相对差距两种方法。测量指标包括高管团队内部绝对薪酬差距、相对薪酬差距以及高管团队与普通员工绝对薪酬差距、相对薪酬差距。
高管团队绝对薪酬差距M1=ln（总经理薪酬-管理团队平均薪酬）
高管团队相对薪酬差距M2=总经理薪酬/管理团队平均薪酬
高管与普通员工绝对薪酬差距MCA=（管理团队平均薪酬-员工平均薪酬）
高管与普通员工相对薪酬差距MCC=管理团队平均薪酬/员工平均薪酬
其中员工平均薪酬=（X1-X2+X3）/N，X1表示年末应付工资总额，X2表示年初应付工资总额，X3表示支付给职工以及为职工支付的现金，N表示上市公司年员工总人数。
高管平均薪酬（CEOpay）指全部高管人员年度薪酬的对数。
控制变量：公司规模EN即公司员工总人数的对数，总资产ASSETS即总资产数额的对数，国家股比例NSHARE=国家股/总股数*100%，高管持股比例MSR=高管年末持股数/总股数，独立董事比例INDE=独立董事/董事会总人数，高管人数CN、监事人数SN、营业收入增长率INCOME代表企业的成长性，企业最终控制人类型EC分为国有企业和非国有企业。
（二）描述性统计
样本中2012～2014年总经理薪酬、员工和管理团队平均薪酬基本逐年攀升，员工平均薪酬增幅较小，总经理薪酬和管理团队薪酬增幅则很大。2013年高管团队绝对薪酬差距比2012年明显扩大，相当于2012年的2倍多，2014年又有所控制。高管团队与普通员工薪酬差距的趋势则正好相反，2014年高管团队与普通员工薪酬绝对差距均值大幅度拉大，数值陡然升高，接近40万。
（三）变量相关性分析
运用皮尔逊相关系数分析发现，高管内部绝对薪酬差距与净资产收益率、每股收益显著相关；而高管内部相对薪酬差距与企业业绩相关系数较低，不存在显著相关性。高管/普通员工绝对薪酬差距与每股收益存在显著相关性，相关系数为0.262；而高管与普通员工相对薪酬差距与企业业绩相关系数较小。由此看来，企业业绩和高管团队内部、高管与普通员工绝对薪酬差距显著相关，与相对薪酬差距则不存在显著相关性。
薪酬差距的影响因素方面，高管团队内部绝对薪酬差距与独立董事比例、企业资产显著相关，高管/普通员工绝对薪酬差距和高管人数、企业资产规模、营业收入显著相关。高管/普通员工相对薪酬差距和企业员工人数显著相关。由此看来在所研究的样本公司中，企业业绩只与薪酬差距、营业收入相关，与其余变量都不相关。因此组织绩效与薪酬因素相关性强，而与企业公司治理相关性则较弱。另外独立董事比例与薪酬水平、薪酬差距显著相关，说明公司治理是高管薪酬决定因素之一。
三、企业绩效对薪酬差距的影响
鉴于通过皮尔逊相关系数分析得出企业业绩与相对薪酬差距都不相关，而与绝对薪酬差距相关。因此分别采用高管内部绝对薪酬差距、高管/普通员工绝对薪酬差距为因变量，企业绩效为自变量进行回归分析。结果见表1所示。
模型1、2、3均采用净资产收益率代表组织绩效，模型1采用企业规模、企业性质、高管持股比例、国家股比重、高管和监事人数等作为控制变量。模型2在模型1的基础上剔除了企业性质变量，模型3则剔除了高管人数变量。模型4用每股收益代表组织绩效，模型5用总资产收益率代表组织绩效。
模型1～5的拟合结果显示企业绩效对高管内部绝对薪酬差距都有显著的正向影响。说明公司业绩提高有推动高管团队薪酬差距扩大的作用。企业资产规模对高管团队内部薪酬差距也有显著的正向作用，企业员工人数、高管持股比例及营业收入增长率对高管内部和高管/普通员工薪酬差距都没有显著的影响。
研究还发现：企业业绩对高管和普通员工薪酬差距没有显著的影响。然而企业性质即最终控制人类型对薪酬差距有显著的影响。资产数额、国家股比重对高管内部薪酬差距、高管与普通员工薪酬差距都有显著的正向作用，说明企业资产规模越大，国家股比重越高，薪酬差距可能就越大。
四、薪酬差距对组织绩效的影响
从表2我们可以看出以下结论：
1.绝对薪酬差距与企业现期绩效有明显的相关性，但是采用不同的绩效指标，这种作用却呈现不同的方向。模型11和13显示高管团队内部薪酬差距对ROA和EPS都表现出显著的负向影响。模型12显示高管团队内部薪酬差距对ROE则表现出显著的正向影响，这是因为剔除了资产、独立董事比率、高管团队薪酬水平等因素，加入了国家股比重以及高管内部薪酬差距和资产的交互项。高管与员工薪酬差距对不同组织现期绩效指标的作用差别更大，对ROA有显著的负向作用（模型11），对ROE则没有显著的影响（模型12），对EPS有显著的正向作用（模型13）。
2.资产和独立董事比例（模型11）、国家股比重（模型12）对这种相关性起到减弱的作用，而高管内部绝对薪酬差距与独立董事比例的交互效应、营业收入增长率则起到加强的作用（模型11、13）。
至于薪酬差距与企业未来绩效的相关性，所有模型都没有通过F检验，说明薪酬差距与组织未来绩效的线性关系不显著。
五、结论
通过以上多种检验，我们可以看出公司绩效与员工薪酬差距有很大的相关性，它们之间相互作用、相互影响。
1.组织绩效对高管团队内部薪酬差距有正向的影响，对高管和员工之间的薪酬差距没有显著的影响。公司业绩的提升可能导致总经理和其他高管薪酬差距的进一步扩大。以往的很多研究只考虑了其中的单项作用，忽略了组织绩效对薪酬差距造成的反作用。
2.高管内部薪酬差距、高管与普通员工薪酬差距对组织现期绩效也有显著的影响，然而不同的模型呈现不同方向的作用。从检验的3种模型来看，薪酬差距对组织绩效出现负向作用的情况更多。因此薪酬差距过大有可能会导致公司业绩的下滑，薪酬差距必须控制在合理范围内。高管与普通员工相对薪酬差距过大，不利于团体合作；这种差距的扩大降低了员工工作的积极性和工作效率，导致员工消极对待工作，企业业绩也受到负面影响。
如何处理好两者之间的关系，有效的利用薪酬激励员工，提高公司业绩是管理者应该考虑的重要问题。有些企业为了节约成本，低薪招聘雇员，员工没有工作动力，付出得不到应有的回报，企业缺乏凝聚力。但如果企业一味高薪揽人，造成企业效益负增长，员工骄奢高估自己，也非常危险。因此合理地薪酬激励，依效确定薪酬差距很重要。它使得员工能够感受到自身价值的体现，同时保证相对的公平，在较为满意的薪酬体系下，员工才心甘情愿地工作，努力为企业创造价值。
参考文献：
[1]缪毅，胡奕明.内部收入差距、辩护动机与高管薪酬辩护[J].南开管理评论，2016（02）.
[2]王建军，刘红霞.高管团队内部薪酬差距对投资效率影响的实证研究――以A股国有上市公司为例[J].北京工商大学学报，2015（03）.
[3]高良谋，卢建词.内部薪酬差距的非对称激励效应研究――基于制造业企业数据的门限面板模型[J].中国工业经济，2015（08）.
薪酬工作总结篇11
薪酬体系关系到每一名员工自身的利益，直接影响着员工的积极性和稳定性。企业制定相关的薪酬体系保障措施可以确保薪酬体系的顺利实施并且发挥积极的作用。
二、保障措施
1.组织结构保障
企业建立、健全薪酬工作领导小组，为薪酬改革提供组织保障。高层管理者对薪酬体系的设计给予高度的重视和大力的支持。人力资源部门主要负责薪酬体系的具体实施工作，人力资源部门的员工要认真学习各种薪酬理论，仔细研究薪酬体系的内容，正确地执行薪酬体系。基层部门负责人积极支持和参与薪酬体系的执行工作，在执行过程中统一本部门员工的思想，使大家了解和认识薪酬体系的重要性，化解执行过程中的各种矛盾。
2.宣传和培训保障
为了让员工理解薪酬体系，企业应利用各种媒体进行宣传，包括薪酬体系的内容、岗位评价原则和方法、本行业的薪酬状况等，使员工能够深入了解、接受薪酬体系，并且支持体系的推行。对于员工不理解的问题，企业印发专门的文件进行解释。
薪酬体系设计是一项专业性很强的工作，需要相关人员熟悉、掌握相关理论和操作方法。因此，在薪酬体系设计的过程中，对所有参与人员进行专业的培训，使大家了解薪酬改革中的重点工作和容易出现差错的环节，提升专业水平，以便在薪酬调整设计过程中更好地开展工作。
3.人力资源保障
人力资源部门在日常的工作中必须加强对薪酬体系的执行力度，确保各个部门都能够严格执行薪酬体系的内容。绩效考核对于薪酬体系的有效执行具有非常重要的意义，员工对薪酬体系的不满很可能来自于绩效考核的不公平。在绩效考核时，部门负责人和人力资源部门与员工要坦诚相待，对员工作出客观的评价，保证员工对绩效考核结果享有申诉的权力，确保通过绩效考核达成公司和员工在最终薪酬决策上的一致。
公司逐渐完善各项人力资源管理制度，包括：绩效考核制度、员工招聘制度、人员调动制度、员工奖惩制度、员工晋升制度、员工培训制度和员工薪资调整制度等。
公司为员工建立职业生涯发展规划。员工的职业生涯是涵盖其个人具体职业内容的动态发展的概念，包括从事何种职业，职业发展的阶段，由一种职业向另一种职业的转换等等具体内容。企业进行有效的人力资源开发，必须考虑员工的个人职业发展需求。公司可以根据发展的需要，预测未来的人力资源需求，通过员工的职业生涯规划，为员工提供发展空间、人员开发的鼓励政策以及与职业发展机会相关的信息，从而使员工发展与组织发展结合起来，有效地保证组织未来发展的人才需要。
4.沟通机制保障
公司加强沟通机制的建设。沟通机制在薪酬体系的岗位分析过程中尤其重要，在岗位分析过程中和岗位分析完结之后，及时向员工反馈岗位分析的阶段性成果和最终结果。这样，员工才会有参与感，才会支持岗位分析及其结果的执行，同时，岗位分析是动态的过程，信息反馈可以为后续的岗位分析提出要求和改进意见。
人力资源部门定期与各部门进行沟通交流，广泛地收集和了解各部门对薪酬体系的意见和建议，并且及时向公司高层管理者反馈大家的想法，采纳合理的建议，逐步使薪酬体系更加完善。通过各类沟通方式让员工了解公司的薪酬体系和自己的薪酬发放标准，提高薪酬体系的透明度。
5.薪酬总额控制机制保障
人力资源部门通过各种渠道及时获取同行业市场薪酬的情况，考察市场中同行业企业的薪酬水平及同行业人才的竞争现状，根据本企业的薪酬战略进行定位，及时调整公司的岗位工资水平，使每个层次的员工都能拿到比较有竞争力的薪酬而又使公司的薪酬成本不至于太高。对薪酬体系进行控制，应该是从总量上进行控制。薪酬预算的目的在于实现薪酬总额的控制，而薪酬控制的关键在于根据公司的实际情况核定一个合理的薪酬总额，然后以薪酬总额为标准，实施薪酬控制。每年的年末，人力资源部门制定下一年度的薪酬总额预算。薪酬总额应该具有刚性，如果没有特殊情况，每年核定的薪酬总额水平一般应该不低于已往年度的薪酬总额。薪酬总额管理需要根据实际情况及时进行调整，结合薪酬预算方案在执行中存在的问题和企业在经营中出现的新情况，在确有必要的情况下进行调整。调整不是对于原办法的否定，而是根据外部情况的变化及时作出的修正。
三、结束语
本文提出了薪酬体系实施所需要的保障措施，这些保障措施可以确保薪酬体系能够顺利的实施。本文在各类企业的薪酬体系设计方面具有较好的参考作用。
参考文献：
[1]张伟强:关于企业组织发展与员工职业生涯发展.科学学与科学技术管理,2006, (1):103～106
薪酬工作总结篇12
一、薪酬目标
薪酬目标是设计薪酬制度的核心，是变革薪酬制度的出发点和着眼点，亦可说是薪酬制度的灵魂不同的薪酬目标，决定着不同的薪酬政策、薪酬内容、以及薪酬制度制订过程中所需要使用的策略和方法。
设计薪酬制度是为了达到一定的目标，图1右边列出了一般情况下薪酬制度的基本目标：支持战略、公平和合法
(一)支持战略
支持战略是指承担不同职能和任务目标员工的薪酬水平应当支持公司的战略目标；应该与人力资源战略和目标正确配合，能够促进员工的行为与组织目标相符合。
组织内部薪酬结构影响员工的行为。要设计一种能使员工的努力与组织的目标相一致的薪酬结构，应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚地了解他们的工作与组织目标之间的关系，薪酬结构越是能使员工的行为与组织目标相一致。
设计绩效工资制度的关键在于绩效标准。在具体操作中，需要考虑绩效目标、衡量尺度、适用性、工资计发等因素。
薪酬体系的设计还应当有利于保证产品和服务质量、取悦客户和控制成本。
(二)公平
公平是薪酬制度的基础。“公平对待所有员工”或“按劳分配”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。它强调在设计薪酬制度时，确保薪酬体系对所有的员工都公平。
对员工来说有两种类型的公平：
1、分配的结果公平
分配的公平感来源于两个方面的分配关系：一是企业和员工之间的分配关系，即劳动和资本的关系。
这一关系表现为员工实际获得的报酬数量与按相关标准进行衡量的产出之间的关系，如人工费比率、劳动分配率等。在销售额、增加值一定的条件下，人工费比率或劳动分配率，决定了增加值中的资本要素报酬总额和劳动要素报酬总额。二是员工之间的分配关系，即在劳动要素报酬总额一定下，劳动要素报酬总额中在劳动者之间的分配关系。
2、决定分配结果的程序公平
分配结果的公平，在很大程度上是靠分配决策程序的公平决定的。可以认为，没有分配决策过程的公平，就没有分配结果的公平。
实践证明，这种公平对员工的满意度影响更大，通常使用公平分配和公平程序决定报酬的组织，被认为更可信赖并将导致更高的组织承诺水平。
员工对过程公平的认可程度将对他们是否接受分配结果产生重大的影响，如果员工和企业认为确定薪酬结果的方式是公平的，他们就愿意接受低工资。
要做到薪酬过程公平，应遵循以下四点：(1)薪酬结构要适用于全体员工；(2)允许员工并鼓励员工代表参与薪酬制定过程；(3)员工要有对薪酬不满的申诉程序；(4)使用的数据要准确。
在公平方面一个关键的因素是沟通。员工们想提前知道组织对他们的期望是什么。他们也需要组织给他们提供一个达到这些期望的机会。同时，如果绩效被判定为与这些标准有差距的话，他们需要一个求助机制。在工会条件下，工会被认为是一种申诉的机制。在一个非工会化的环境下，也需要建立类似的机构。
(三)合法
“合法”作为薪酬决策的目标之一，就是要遵守各种全国性的和地方性的法律法规。这是维持和提高企业信誉的关键，也是吸引优秀人才的关键。为了维护良好的信誉，确保绩效工资制度与薪酬法律相吻合是必要的。
二、战略性薪酬政策
薪酬政策为薪酬体系之本，体现了企业薪酬体系的价值观，并直接影响和决定着员工行为。每个企业都必须致力于研究图1左边所包括的战略性薪酬政策：内部一致性、外部竞争力、员工贡献、薪酬管理。
表1是洛克希德公司工程技术职位的薪酬结构，体现了该公司的薪酬政策。
薪酬结构，是指在同一组织内不同职位或不同技能薪酬水平的排序形式。它强调薪酬等级的多少，不同等级薪酬之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。
(一)内部一致性
内部一致性，通常称作内部公平，是指薪酬结构(即薪酬差别，下同)与组织设计和工作之间的关系。
它强调薪酬结构设计的规范性和统一性，即要对所有员工公平，按照统一的尺度来衡量每一员工的岗位在组织中的相对价值，而不管他们的身份如何；要有利于使员工行为与组织目标相符。
内部一致性决定着企业内部的薪酬等级结构。
它通过对企业内各个岗位进行岗位分析，编制岗位说明书，依据一定的标准并考虑组织的战略意图、文化、风俗习惯、经济环境、员工的特征和工作性质等要素对各个岗位进行评价，以确定企业内合理的薪酬结构。薪酬结构主要包括以下三个要素：(1)薪酬等级，它是薪酬结构的特点之一，是反映等级的数目和各等级之间的关系。有些企业分层较多，但有些企业分层较少。(2)薪酬级差，即不同等级之间的薪酬差异。薪酬结构十分倾向于支付高薪酬给资格要求高、工作条件差、教育投入高的职位。在薪酬管理中，各类薪酬级差包括：职业生涯中不同阶段的薪酬差异、上下级之间的差异、工会会员和非工会会员之间的差异，管理人员与一般员工的差异等。(3)薪酬结构确定的标准(或依据)，即确定薪酬结构等级和差异大小的标准可归纳为以岗定酬和以人定酬，以及以岗定酬和按人定酬相结合。以岗定酬依据的是工作内容即以完成了的工作任务、组织所期望的行为、期望的结果来确定薪酬的高低。以人定酬关注的是人，即员工拥有的技能或知识，或者是组织认为员工具备了的能力。
影响组织内部薪酬结构的因素包括；(1)组织外部因素：包括文化与风俗习惯；市场竞争压力；政府政策、法律和法规。(2)组织内部因素：包括组织战略；岗位设计；人力资源政策。(3)内部劳动力市场；即把内部因素与外部因素统一起来，较高职位的薪酬往往受组织内部因素的影响，而较低职位的薪酬往往受外部因素的影响。(4)员工的接受程度：是决定企业薪酬结构的关键因素，也是保证薪酬结构公平与否的关键。
内部—致性既是影响薪酬水平的决定性因素，也影响善其他三个薪酬决策目标：(1)决定着员工的去留；(2)决定着是否愿意额外地进行着投资以使自己更具有适应性；(3)决定着他们是否会承担更大的责任。
(二)外部竞争力
外部竞争力，是指雇主如何参照市场竞争对手的薪酬水平给自己的薪酬水平定位。它强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系。它具有市场相对性，即与其他竞争对手薪酬水平的对比性。
尽管薪酬水平是一个竞争因素，但竞争也包括选择多种薪酬形式，如红利、持股、灵活的福利、职业机会、具有挑战性的工作等。
在实际动作中，薪酬的竞争力是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。在组织内，不同职位平均薪酬的排列就是该组织的薪酬水平。
视外部竞争情况而定的薪酬水平决策对薪酬目标具有双重影响：
1、确保薪酬足够吸纳和维系员工。这是对员工态度和行为的影响。一旦员工发现他的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。这就是在劳动力市场上为什么对某种工作没有“通行薪酬水平”或“通行市场工资”的原因。
2、控制劳动力成本以使本企业的产品或服务价格具有竞争力。这是对企业运作成本的影响。在其他条件相同的情况下，薪酬水平越高，劳动力成本越高。由此可见，外部竞争直接影响着企业的效率和内部公平。
影响外部竞争力的因素可归纳为以下方面产生的压力：(1)劳动力市场上寻求具有技能和能力的员工的压力；(2)产品市场或服务市场的竞争对企业财务状况的影响；(3)对组织或劳动力特殊的需要。这些因素共同影响薪酬水平的决策。
(三)员工贡献
员工贡献是指企业对员工业绩的重视。对绩效和(或)工龄的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为。凡是清楚地制定了绩效工资政策的企业，在制定薪酬制度时会更为注重绩效工资和激励工资。
员工的绩效取决于以下三个因素；(1)完成任务的技能和能力；(2)在本岗位工作实践、规则、原理和程序等方面所拥有的知识；(3)完成任务的意愿。
(四)薪酬管理
薪酬管理是薪酬模式的最后一块基石。尽管企业设计了一整套包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献在内的薪酬制度，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。管理者必须把各种薪酬形式(如基本工资、短期和长期激励工资)规划在该制度之内，做好与员工的沟通，还要对该制度能否达到目标做出准确判断。
三、薪酬技术
薪酬技术则是达到薪酬理想彼岸的途径、策略和方法。图1中间的部分给出了薪酬技术。薪酬技术把四种基本战略和三个薪酬目标联系起来。
(一)保证内部一致性的技术
贯彻内部一致性政策的技术和程序是：从工作分析开始，把有关某人和(或)某职位的信息收集起来编制岗位说明书；从企业战略、完成企业的短期目标的需要出发，制订覆盖所有岗位和任职员工的《岗位评价标准体系》；按照岗位评价标准体系所定的价值尺度，实施岗位评价，形成企业内部的薪酬等级结构。运用到工资分配上，就是工资等级表的基础：岗位等级序列表。
(二)保证对外竞争力的技术
对外竞争力的薪酬水平，是通过参照同行的薪酬水平，给类似职位确定薪酬而建立起来的。确定薪酬水平要经过薪酬调查。薪酬调查要经历以下三个步骤：
1、界定一个企业相互竞争的劳动力市场。确定相关市场的因素通常有以下三个：(1)职业(资格要求)；(2)地理位置；(3)产品市场的竞争对手。产品市场竞争资料和劳动力市场竞争资料，在界定相关市场时哪一个价值更大，取决于相关因素作用的大小。
当以下因素起作用时，产品市场价值的资料更有意义：(1)劳动力成本在总成本中的比重较大；(2)产品需求根据产品价格变化而变化，即产品的需求弹性很大。(3)劳动供给弹性很大，即薪酬水平对劳动供给的影响很大；(4)员工的技能只适应某一产品市场，而且将继续如此。
当以下因素属实，劳动力市场的资料会更有价值：(1)组织在吸纳和留住员工方面存在困难；(2)招聘成本较高。
2、组织薪酬调查，弄清其他企业与本企业薪酬等级相应的职位支付多少薪酬。
3、利用以上信息和企业的决策确定一个薪酬框架，即薪酬政策线，也称工资中线或工资基准线，最终建立起企业的薪酬结构。
薪酬框架影响企业吸纳和留住人才的能力，也影响企业控制劳动成本的能力。
(三)衡量员工贡献的技术
对员工贡献重视的基础是根据绩效和(或)工龄加薪、激励方案、股票期权和其他以业绩为基础的工资形式。全球越来越多的企业采用某种形式的激励方案和员工共享经营成果。
根据绩效支付薪酬，除了影响管理成本外，还能影响员工的态度和行为，尤其是影响有能力的员工加入该企业并留下来努力工作的意向。
(四)薪酬管理技术
薪酬管理技术主要有：薪资预算、人工成本控制；薪酬沟通；薪酬诊断与再造等。
1、薪酬预算。即薪资预算，包括加薪计划、工资总额计划、平均工资计划。
薪酬工作总结篇13
采购主管廖玲从下午1∶30进到总经理的办公室，现在已经谈了两个多小时。财务经理张霞想让总经理签一个紧急的文件，走到周总办公室门口，总经理秘书小杨说：“廖主管还在里面谈呢。”张霞着急地问：“他们还要谈多久？”小杨说：“工程部王经理来过两次，和周总没谈成回去了;研发部的刘工来想找周总谈设计的事，见里面有廖玲在谈也回去了;下午已经来了七八个人都没有和周总见到面，他们俩究竟要谈多久，我也不知道。”
张霞想：又是这个廖玲，估计又在和周总做“薪资谈判”。
张霞的判断没有错，廖玲今天是今年第三次与周总就个人薪资问题的长谈。
这次廖玲向周总提出想离开公司，说因为外边又有公司提出更高的薪资请她去。前两次廖玲提出这个理由后，经过近3小时的长谈，周总以加薪挽留住了廖玲。
张霞一想到这件事心中就说不出的恼火――这种“薪资谈判”一个月中要占去周总两三天的时间，而且公司有一部分人就是靠这种“薪资谈判”把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中一直意见很大。
快到下午4点钟时，周总的门开了，廖玲终于走了出来，她虽然刻意掩饰着“谈判”胜利的喜悦，但总经理秘书小杨还能感觉出――廖玲又要加薪了。
谈判式加薪――总经理，你并不能掌握主动权
在昌达公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共30多人，薪酬全由周总一人来定，周总任职以来都是这么做的，公司管理人员和技术人员都清楚这一点。曾在市场总监岗位上为昌达公司做出辉煌业绩的周总，向来对自己的客户谈判能力信心十足。对于找他谈薪资的人，一开始周总不分时间、来者不拒。周总有时对一些感到不太好管的人有时会故意拖延加薪，直到对方前来提出加薪要求。人力资源部曾多次向周总建议，薪酬管理要制度化，周总一直没有理睬。有一次周总终于说出他的用意：“只有这些人的薪酬掌握在我手中，我才好管理和激励他们。”
管理下属与经营市场是两个完全不同的概念，周总并没有通过这些“薪资谈判”管理和激励好他的下属。
首先，“薪资谈判”中，周总多数会失利或让步，有几个人恃自己业务上的专长以辞职为要挟，周总无奈之下还是同意加薪。得到加薪的人口头上感谢了周总，心中却说：“我若不争，你会给我加吗？”
其次，管理和业务能力并不强的“薪资谈判高手”都能获得加薪，而且加幅很大。这让公司许多默默工作、不善于“谈判”的管理人员和技术骨干都觉得自己薪酬要上去，不是能干出来，而是要谈出来的，所以人员士气越来越低。
第三，长期以来的薪酬谈判让越来越多的人养成了不分时间、阶段，只要想到了随时都会找周总提加薪的要求。周总投入了大量的时间与这些人谈，却发现加了薪的人并没有更积极地工作，而没有加薪的人工作是越来越不积极了。
一年多下来，周总也感到无力应付。公司年终总结报告显示，当年人员流动率47%，管理人员和技术骨干一年中换了1／3，人力资源部整日为人员供给而奔波于各人才市场，公司在当地被称为“招聘大户”。
咨询诊断：企业在薪酬调整上必须确保三性
周总逐渐意识到公司陷入了管理的被动和人才的困境。面对良好的市场环境和产品与设备自身的优势，昌达公司人员士气不高、人才缺乏已经是公司经营发展的主要瓶颈。此后，周总邀请人力资源专家对昌达公司当前的薪酬制度进行诊断，并帮助公司建立科学的薪酬体系。
咨询顾问公司诊断分析结果显示，昌达公司在薪酬制度方面存在以下明显问题：
第一，严肃性。随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了任何人、任何时候都可以提要求的随意性的话题。
专家提醒：薪酬调整是保密的，是不可以议论的，是绝对不能谈判的！
第二，主动性。薪酬水平偏低，没有主动给好的员工加薪，没有主动给业绩突出的人加薪，在与员工薪酬争议的处理上往往采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动性。企业加薪没有主动性，就不会产生激励作用。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，甚至变成为“贿赂”员工来积极工作。
专家提醒：掌握薪酬主动权，千万不要“贿赂”你的员工！
第三，公平性。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平；没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对人员士气和人员稳定会产生破坏作用。有的企业因为加薪而气走了真正的人才，主要是因为不公平。
专家提醒：薪酬的公平性胜于一切！
昌达公司人力资源管理体系的改进
昌达公司在管理分析诊断完成后，在咨询公司的帮助下进行了系统的人力资源体系改进，主要步骤为：建立人员胜任素质模型；建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系；进行管理和关键技术人员胜任素质评估；基于胜任素质的定级、定岗和定薪；基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
第一步：建立人员胜任素质模型――员工，你是这个岗位合适的人吗？
公司需要什么样的人才？公司需要员工具备什么样的行为？你是不是公司需要的人？人员胜任素质模型对管理者而言，就像一把手中的尺子；而对员工而言，就像是一面镜子。有了这个模型，管理者对员工胜任能力的衡量、员工对自己胜任能力的把握都有了一个清晰的行为标准。
有了人员胜任素质的标准，公司首先就在用人上占据了主动。员工要想与公司谈论薪酬之前先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。给员工付多少薪酬、如何付薪并不是首要问题，关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。咨询专家与昌达公司全体员工一起建立的胜任素质模型，就是昌达公司“合适的人”的标准。
第二步：建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系。
咨询专家为昌达公司的薪酬方面提出以下建议方案：
第一，提高关键管理和技术岗位的薪酬水平。昌达公司薪酬处于市场中等略偏低水平，特别是在关键管理和技术岗位上在市场上缺乏竞争力。在关键岗位上，人员流动率高，现有的人胜任素质达不到要求，这给昌达公司造成了市场时机延误、客户流失。在人才上的中低成本做法并没有给公司省钱，反而损失客户资源、浪费了机会成本。
第二，建立职业发展序列。员工职业生涯管理是许多企业提倡的理念，如果不与职业发展序列和薪酬体系相配合，员工职业生涯规划就只是一句空话。
第三，宽带薪酬等级设置。以昌达公司管理序列为例。分为五个职等：主管、经理、高级经理、副总经理、总经理。每个职等中有8个职级，对应8个薪酬等级。这样设置加大了员工职业生涯发展的空间。
第四、以能力为导向的定级、定薪。职务评定为主管、经理，还是高级经理，依胜任素质而定。
第三步：对关键管理和技术人员胜任素质进行评估。
基于胜任素质模型，先对关键管理和技术岗位人员进行360度评估与反馈，帮助被评估人发现自身的优势和不足。对其余的员工，也是基于胜任素质模型，进行上级对下级的个人评估。
第四步：基于胜任素质进行定职、定级和定薪。
根据胜任素质的评估结果，结合公司对该管理人员的评价，评估的结果给被评估人足以信服的调职、调薪的依据。这次薪酬调整是薪酬体系重建后的全员调整。
三个月后，昌达公司通过基于胜任素质模型的360度评估与反馈，完成了36名管理人员和工程师以上技术岗位的薪酬调整。这次调整不但没有一个人提出对调整结果的不满，相反，多数人认识自己的优势和差距，更多的人开始以积极的态度改变自己，在昌达公司大家明显地感觉到，管理人员的责任心增强，员工的士气也提高了。在新的薪酬体系面前，员工知道，加薪取决于自己的能力的提升。
第五步：基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。
在半年调薪和年度调薪中，除了要考虑素质是否胜任，更应该强调结果导向，即有没有为公司创造价值，或为公司创造了多高的价值。所以，需要用素质――绩效矩阵进行人员分类考评。
半年调薪：由于目前的经济市场环境变化很快，人才竞争非常激烈，传统的一年一度个人薪酬调整周期会显得太长，对一些关键管理和技术岗位的个人能力提升很快的优秀人才，半年一次调薪机会是很有必要的。但半年调薪的人员比例不宜过高，半年调薪只是为了激励和挽留最优秀的员工，也就是素质――绩效矩阵考评表中的A类明星员工。所以半年调薪人员比例以5%~20%为宜。调薪幅度跨越一般不宜多于一个薪酬等级。
年度调薪：年度调薪要考虑这是市场中大多数企业进行年底加薪的时间，所以加薪的人数比例要相对高一些，应该包括素质――绩效考评表中的A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工，薪酬等级提升一级，个别的素质提升明显、业绩显著的人员薪酬等级应该直接提升两级。
在年度调薪中，E类失败者是不被调薪的员工，应该是被淘汰的。D类员工与公司要求有距离，需要绩效改进或素质提升，公司需要保留并给予他们机会，D类员工的薪酬等级可以不变，但可以按制度年限规定与A类、B类、C类员工一起在年底提升工龄工资。
经验表明，公司需要一个员工在跨年度时留下来，就必须或多或少增加一定的薪酬。
昌达公司在胜任素质模型的应用和薪酬体系重建之后，管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的素质能力，积极寻找提升绩效的方法。周总深有感触地说：“薪酬制度是有科学性的，没想到经过这样的人力资源制度和流程的改进，人员的心态真有这么积极的转变。”
薪酬调整的类型和需要注意的问题
薪酬调整直接触及员工的根本利益，操作中的任何失误都可能引发问题。
此薪酬调整需要从时机、周期、人员范围、人数比例、调薪幅度、方法与工具等因素进行系统考虑（如表3），同时注意以下几点：
第一，薪酬调整必须是保密的。要有严格的薪酬保密制度作保障，对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。
第二，薪酬体系的重建必须选择公司经营状态良好的时机。在调整中，有针对性地对需要激励的群体做幅度较大的提升，其他岗位可做象征性的提升。同理，大范围的降低薪酬是管理之大忌。公司经营不济时，宁可裁员，也不能大范围降低薪酬。
