薪酬培训总结篇1

薪酬体系的事前准备，就是对薪酬制度实施提前做好宣传和培训工作，并听取员工意见，预估薪酬体系执行时可能出现的问题。

薪酬体系设计完成之后，在开始实施之前，企业通常会有一个启动程序，其目的有两个，一是正式告诉员工，薪酬体系的实施工作已经开始;二是向员工宣传薪酬体系是什么样的，为什么企业要做这项工作，薪酬体系实施后员工的薪酬会有哪些变化，在实施阶段员工应注意哪些问题等。在薪酬实施阶段的培训，实际上是要员工尽快掌握薪酬体系的主要内容，为薪酬体系的实施做好铺垫。

表1所示的企业是总分式的组织结构，企业下设若干分、子公司。企业在实施前的启动阶段，首先针对中高层管理者和人力资源工作者进行详细的培训，在实施阶段对实施薪酬体系的员工进行详细培训。多次培训的目的在于让员工了解薪酬体系调整的目的和内容，尽可能消除陌生感和抵触情绪。其次，在薪酬实施过程中，企业还对实施企业的人力资源操作人员进行了较为详细的培训，其目的是让人力资源操作人员熟悉新的薪酬体系和操作方法，减少新体系执行时的阻力。

实施阶段的培训强调的是薪酬体系的具体内容和操作方法，所以培训内容也应该避开枯燥的理论和复杂的设计过程，重点解决实际问题。《劳动合同法》规定：“用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。”这个程序也可以作为薪酬体系实施前的培训重点。有些企业的培训不仅限于面对面的培训，还会通过内部刊物、公司网站进行详细讲解。培训的效果通常与培训的频次和形式有关系。形式丰富多样的宣传和培训能对薪酬实施起到一定的帮助作用。

对薪酬管理者的管理

企业对薪酬管理者的管理也会影响到薪酬体系的实施效果。一般企业薪酬管理采用直线管理的形式。如图1（a）所示的模式中，企业是一个单一主体，总经理直接管理人力资源部经理。薪酬体系的制定者、执行者是一体的，在执行薪酬体系上最具执行力。

图1（b）和图1（c）的组织模式为总分结构，企业总部制定薪酬管理模式，分、子企业执行具体的薪酬体系，薪酬体系的制定者和执行者不是同一主体。企业总部和分、子企业在薪酬政策选择、薪酬体系的理解和执行上很容易产生分歧。在图1（b）中，企业总部对分、子企业的人力资源管理者的管理是通过对其总经理的管理实现的。企业总部可以通过政策影响，即只要求分、子企业遵守企业总体的薪酬管理政策，并给予分企业一定的修改和调整权限。企业总部只需要掌握薪酬总额、核心员工薪酬和薪酬结构中的基本要素。企业总部也可以直接要求分、子企业执行企业总体的薪酬体系。在此情况下，分、

子企业就需要完全按照企业总体薪酬体系的要求，落实薪酬体系。在图1（b）的管理模式下，薪酬体系完全按照企业总体要求落实比较困难。由于缺乏直接的管理能力，分、子企业在执行企业总部政策时往往会讨价还价，甚至私自修改企业总体薪酬管理方法。在此类管理模式下，企业总部的管控能力就显得非常重要，而单纯通过人力资源系统要求来落实薪酬体系就非常困难。

图1（c）的模式与图1（b）的模式类似，但人力资源采用的是双线管理方法，即分、子企业人力资源部经理既要对分子企业总经理负责，也要对企业总部人力资源系统负责，接受其领导和考核。在图1（c）的模式下，企业总部对分子企业薪酬体系的执行，往往会严格按照薪酬体系的要求落实，而薪酬体系能否顺利落实，分、子企业人力资源部经理的角色就非常重要。他们一方面要坚定落实企业总部的要求，另一方面还要确保与分、子企业总经理和员工的良好沟通，将分、子企业的具体问题及时反馈到企业总部人力资源系统，以确保薪酬体系的顺利落实。在这个模式下，企业总部人力资源系统与分、子企业人力资源部人员的沟通就非常重要。而企业人力资源系统在总体原则上，应该尊重分子企业的意见，调整完善薪酬体系，并监督分、子公司薪酬体系的落实情况。

由以上的分析可以看出，薪酬体系落实质量的好坏，与企业的管理模式和管理文化息息相关。企业薪酬体系的落实，不只是对薪酬体系设计的考验，也是对企业薪酬管理方法和企业管理水平的考验。

定期反馈

薪酬体系的实施，并不是将所有员工都纳入薪酬体系中，能够正常核算工资就可以告一段落了。薪酬管理是一个持续的过程，企业还有责任监督薪酬体系的落实效果。企业所要监督的重点包括面、线、点三个层面。

“面”，就是薪酬体系落实的整体情况。“面”的落实主要依照监控薪酬体系变化后的薪酬和人工成本总额等情况的变化。在薪酬体系设计阶段，企业对薪酬和人工成本总额的付出有一个整体预算。例如，企业希望在同样的业绩条件下，将人工成本或薪酬总额的增长控制在3%的范围内。在薪酬体系具体执行后，人力资源管理部门就有必要关注每一次薪酬执行后的薪酬总额和人工成本的变化情况，以及人工成本指标与企业业绩指标变化的对应情况。这些变化需要通过企业的财务管理系统、人力资源薪酬管理系统中的大量数据来落实。有些企业会在薪酬体系落实后，通过建立人工成本预警机制来关注这一项指标的变化。如图2所示，某企业在人工成本指标上设计了警戒线，其中包括上限和下限。当企业人工成本突破警戒线下限（a）时，说明企业人工成本支出过低，有可能引起员工的满意度下降，并影响到企业的正常经营活动;当企业人工成本突破警戒线上限（b）时，说明企业人工成本支出过高，有可能造成企业的成本支出压力。以上两种情况都需要企业及时关注，分析具体的形成原因，并通过调整措施，在下一个统计周期中予以调整。

对其他人工成本指标的监控，如工资总额、人事费用率、劳动生产率等指标也应当建立相应机制。

“线”，就是某一类人员的薪酬出现问题。这种情况在薪酬体系调整时经常出现。薪酬体系的设计一般会按照岗位种类进行分类，并制定相应的激励措施。这就很容易造成不同岗位种类间的相互攀比。针对不同岗位的不同激励措施，也会为薪酬体系的设计增加难度。

对某一类人员薪酬情况的跟踪，可以通过数据跟

踪的方法，这类似于建立预警机制。大部分企业通常会通过员工反馈的方式来跟踪。例如，某企业在执行新的薪酬体系后，对操作类人员中的搬运工采用了绩效考核方式，并要求按照强制比例拉开考核结果及薪酬差距。搬运工原来的薪酬单纯与工作量挂钩，多搬一件货物多挣一件货物的搬运费。在新的薪酬体系实施后，搬运工们产生抵触情绪，因为绩效考核会占用工作时间，而强制比例也让员工很不理解：为什么工作量没有变化，考核成绩却成了“差”？企业在经过调研与了解后认可了搬运工的意见，最终恢复搬运工原来的薪酬计算方式。

“点”，就是某一个员工的薪酬出现问题。单个员工的薪酬出现问题，虽然不会对薪酬体系整体落实造成什么影响，但处理不好也会影响到薪酬体系的实施效果。

“点”的问题在薪酬设计阶段难以体现，因为薪酬设计阶段要体现的是面上和线上的问题，即解决全体人员或某一类人员薪酬设计的问题，一般不会过多考虑某一个员工的薪酬会发生的变化。“点”的问题的显现一般在薪酬测算阶段，因为在薪酬测算阶段会将全体员工都纳入薪酬体系中。突出的问题一般在测算阶段就会显现出来。在薪酬实施阶段，如果某个员工的薪酬问题继续显现出来，一般由两个原因造成：一是在测算阶段企业对“点”的问题的解决方法并不合适;二是员工对企业的解决方案并不满意。例如，某企业一位老文员的岗位员工薪酬在纳入新体系时有可能降低过多，企业提前通过调整其薪酬等级进行规避，但并不意味着这样的调整可以让这位老文员满意。员工对企业利益的诉求往往会借由薪酬体系的调整爆发出来。尽管这位老文员的薪酬水平得到了保证，但也可能会将岗位晋升的诉求通过薪酬体系的调整一并提出。所以，对个案的处理要具体情况具体分析，谨防在处理“点”的问题时牵涉出薪酬体系“线”或“面”上的一系列问题。

薪酬补充和调整

薪酬管理是一个持续的过程，薪酬体系也需要不断维护，所以，对薪酬体系的跟踪还要求管理者不断调整和完善薪酬体系，这也是薪酬管理者的一项重要工作。

薪酬培训总结篇2

一、引 言

要使企业内部劳动力市场的资源配置效率更高，企业内部的员工能够最大程度地发挥其自身的能力为企业获取更多的利润，都需要企业对内部员工进行有效的激励。企业作为理性主体追求利益最大化，即以最小的成本获得最大的利润，最终实现帕累托最优。这需要企业内部所有相关利益主体之间目标达成一致。如何激励企业内部员工，使其发挥最大的工作效率是企业实现经济利益最大化的重要因素。巴纳德指出，组织的一个本质要素是团队中的个人具有将个人的努力贡献给一个合作团队的意愿，不恰当的激励意味着淡化或改变组织的目的或导致合作的失败［1］ 。因此，企业内部激励机制的制定与实施对于激励员工及达到企业利润最大化的目标都具有重要的现实意义。

在企业内部的劳动力市场中，由于存在信息不对称，机会主义的发生可能会使员工产生偷懒行为从而降低了企业的生产效率，进一步则导致企业追求经济利益最大化目标的失败。经济学中的激励理论通过建立委托―理论模型分析了信息不对称情况下的委托人如何取得最优的资源配置结果。企业为提高自身的市场竞争力对雇员进行培训，在不需要员工支付任何费用的时候，也可看作是对员工的一种激励行为。人力资本理论强调，企业对员工进行人力资本投资的过程中，为了防止投资效率低下，雇主和雇员应共同承担培训成本。因此，当企业承担了所有的培训费用时，可以看作是企业对员工的激励，激励员工提高工作效率的同时，更有效地实现员工通过培训提高其能力，从而为企业获得更多的利润。在贝克尔的人力资本投资理论中，生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实行的加薪，由于这种加薪通过改善雇员的健康状况会导致其生产能力的提高，故而它也是一种企业的人力资本投资行为。企业对员工的这种人力资本投资都可以对员工产生一定的激励作用。竞赛理论强调，当员工之间处于一种竞争地位时，具有较高效率的员工会得到更高的报酬，此时通过扩大员工之间的收入差距就会激励员工更努力地工作，提高其劳动生产率，从而使其获得更高的收入［2］ 。

以上经济学中的这些激励理论都是通过理论模型对理性人的行为进行分析，管理学中的激励理论对人的需求等方面作了合理的分析。

国有企业是由国家控制并进行生产经营的企业，共性质有别于其他企业。国有企业的生产计划目标并非完全由企业自行制定，难以有效地实现企业利润最大化的目标［3］。国有企业内部缺乏有效的激励机制，从而导致了企业追求利润最大化目标的失败。本文针对国有企业的企业特点，结合具体的企业案例，通过经济学激励理论分析企业内部的激励问题，研究国有企业内部劳动力的激励机制。

二、 国有企业内部激励机制现状

企业对员工的激励可以表现在诸多方面，从企业的运营角度看，企业内部的激励机制主要体现在薪酬激励机制、培训激励机制和晋升培训机制等几个方面。

（一）国有企业内部的两种薪酬制度

企业支付给员工的薪酬，是企业根据员工的工作效率支付给员工的劳动报酬。企业对内部员工的薪酬激励制度对企业自身的发展起着至关重要的作用。从对部分国有企业的实证调查可以总结出国有企业内部存在两种薪酬制度，其对员工的激励效果显著不同。一种薪酬制度是以员工的级别、绩效、工作年限和学历等指标为依据进行薪酬的制定。在薪酬制定前将员工定级，为各个级别的员工制定不同等级的薪酬标准。薪酬包括基本工资、技能工资、加班费、管理职津贴、住房补贴、其他补贴、年终奖金及“五险一金”的补贴项目等。其中，薪酬中的基本工资部分是以当地的最低薪资为基准。另一种薪酬制度是以体现岗位价值及业绩水平付薪的薪酬理念而制定的全面薪酬管理制度。通过“以岗定薪”降低薪酬分配的主观性，按业绩付薪有利于提高员工的工作热情和积极主动性。企业员工的全面薪酬包括年度目标总薪酬、福利和特殊奖励。其中，年度目标总薪酬中包括固定薪酬和浮动薪酬，福利中包括“五险一金”和其他福利。固定薪酬是全面薪酬的保障部分，包括基本工资和固定补贴部分，主要目的是每月向员工提供完成岗位职责的回报，也是全面薪酬中最重要的部分，它能够满足员工最基本的生活需求保障。浮动薪酬是全面薪酬中的可变部分，目的在于激励员工通过个人努力最终促进公司总体业务目标的实现。

（二）国有企业内部的培训体系

根据1996年9月1日实施的《中华人民共和国职业教育法》第二十八条规定，企业应当承担对本单位的职工和准备录用的人员进行职业教育的费用。根据此法律规定，企业有对企业内部员工进行职业教育培训的义务，并承担其职业教育的费用 ［4］ 。同时，企业与员工签订的劳动合同书第三十九条也规定，甲方为乙方提供专项培训费用，对其进行专业技术培训，双方可以订立专项协议，约定服务期。乙方违反服务期约定的，应当按照约定支付违约金。以上两条法律条款确定了企业和员工进行职业教育培训的权利与义务。

企业对员工进行的人力资本投资能够提高企业在市场中的竞争力，通过对员工的培训使得员工的工作能力和效率得到提升，从而可以提高企业利润。从国有企业培训范围的角度看，可以把企业内部培训分为一级培训和二级培训。一级培训是指有企业统一组织实施的集中培训，二级培训是指由各部门自主组织的培训。在对员工进行职业培训时，企业会与一部分需要企业支付直接培训成本的员工签订有偿培训协议。该有偿培训协议的签订是为了防止员工离职给企业带来损失。大多数国有企业在培训课程结束后，会对受培训的员工进行培训效果的评估和考核，从而得出培训是否能够达到企业所预期的效果。

（三）国有企业内部的晋升体系

通过对国有企业的实证调查，不难发现国有企业内部大多缺乏一套完整的晋升体系，企业对员工的晋升是单一地以每年度绩效考评结果为参考依据。从员工的角度，员工对于自身的职业规划前景没有一个明确的目标，缺乏积极努力工作的动力，工作懒散、主动性不足。从企业的角度，企业内部晋升制度不建全，不能最大化企业内部人力资源的效用，可能引起“大材小用”、人职不匹配等问题，最终导致员工心里不满，难以实现企业内部的有效激励。

此外，企业还采取其他的激励措施满足员工的需求。例如，通过竞赛类的活动增强员工的荣誉感和上进心，开展经常性的拓展训练以强化员工的团队意识和对组织的信赖感，对于在活动和工作中表现突出的员工则给予特殊的奖励并鼓励其他员工向其学习。另外，有效地实施除节假日外的员工休假制，最终以提高全体员工的工作积极性。

三、 国有企业内部员工激励制度的模型分析

（一）薪酬体系的激励研究

企业内部劳动力市场薪酬体系建立的目的在于：第一，满足员工工作付出努力获得基本的报酬。第二，通过对员工进行合理的薪酬支付减少企业内部核心员工的流动率，从而保持企业内部人员的稳定。第三，促使企业内部劳动力资源得到有效的配置，激励员工付出更多的努力，提高工作效率。第四，提升企业在外部劳动力市场的竞争力，吸引更多更优秀的外部员工。因此，企业为了使其内部劳动力市场得到最有效的配置，需要建立一套合理、有效的薪酬体系。本文通过构建薪酬体系的委托―模型，分析国有企业内部现存的两种薪酬制度的激励效用。

1.雇主与雇员之间的委托―关系

第一，雇主与雇员之间处于信息不对称的状态。雇主是委托人，其不能完全掌握雇员的所有信息。雇员是人，其熟知自身的能力和工作效率。雇员存在机会主义倾向，当雇员感到其薪酬水平并不能满足其努力程度时，雇员则会选择偷懒。雇主此时并不能准确判别雇员的真实能力和其潜在的努力水平。雇员的不努力会造成工作效率的下降，从而降低了企业的利润和收益。由此分析，雇主与雇员之间存在着信息不对称。第二，雇主与雇员的目标效用函数不一致。雇主的最大目标效用函数是追求企业利润最大化、收益最大化。雇员的最大目标效用函数是追求自身的薪酬和工作带来的满足感的最大化。雇员的薪酬总额是企业的成本支出，也就是说，雇员薪酬成本的增加会降低企业的利润。但同时，增加雇员的薪酬收入也会激励员工付出更多的努力给企业创造出更多的收益。当薪酬不能为员工带来更多的激励时，企业支付更多的薪酬只能更大幅度地增加企业的薪酬成本支出，而不能为企业带来更多的利润。因此，两者的目标效用函数存在着不一致的同时也有着必然的联系。两者的目标效用如图1所示。当雇员的收入增加到某一点时，再增加雇员的薪酬给其带来的效用增量会逐渐减少，此时，企业的利润曲线也呈现出明显的下降趋势。

图12.构建企业内部员工的道德风险行为模型

为了便于分析，假设国有企业某员工的平均每月的固定薪酬为W元，对比国有企业现存的两种薪酬制度。根据企业薪酬制度规定，员工每个季度末（即3、6、9、12月）会获得季度奖金B元。假设企业总奖金数额不变，那么按第一种薪酬制度该名员工的年度奖金数额为4B元。另外，设月度的贴现率为t，计算该名员工一年的薪酬预期。

则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：

W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)

该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值为：

W+tW+t2(W+B)+t3W+t4W+t5(W+B)+t6W+t7W+t8(W+B)+t9W+t10W+t11(W+B)(2)

根据上述模型，设该名员工每月预期效用函数为U(W)且(0

UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)

其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用为：

UB=U′1+tU′2+…+t11U′12=W(1+t+…+t11)+B(t2+t5+t8+t11)(4)

用（4）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：

ΔU=UB-UA=Bt2(1+t3+t6+t9-3t9)>0(5)

由于0

第二种薪酬制度强调“以岗定薪”的薪酬理念，除固定薪酬部分，浮动薪酬的发放是根据员工的绩效考核结果获得同职级不同职位的奖金数额，并且获得各个职位奖金数额的员工数量不同，能够获得中位值的员工数量最多。接下来，考察浮动薪酬部分如何对员工产生激励。

为了简化模型设定，假设该员工可以根据个人的工作业绩完成情况获得高额的奖金奖励b。企业能够根据员工实际付出努力程度判断其获得高额奖金奖励的概率为p，即能够真实准确地评价出员工的工作效率，否则其获得低额奖金奖励与固定薪酬的总额为x元，且概率为（1－p）。

则该名员工按照第一种薪酬制度预期其薪酬的收益现值不变仍为（1）式。

W+tW+t2W+t3W+t4W+t5W+t6W+t7W+t8W+t9W+t10W+t11W(W+4B)(1)

该名员工按照第二种薪酬制度预期其薪酬的收益现值变为：

W+tW+t2W+t2［p(W+b)+(1-p)x］+t3W+t4W+t5［p(W+b)+(1-p)x］+t6W+t7W+t8［p(W+b)+(1-p)x］+t9W+t10W+t11［p(W+b)+(1-p)x］(6)

按照第一种薪酬制度得到的预期总效用仍为（3）式。

UA=U1+tU2+…+t11U12=W(1+t+…+t11)+4t11B(3)

而其按照第二种薪酬制度得到的预期总效用变化为：

U′B=U″1+tU″2+…+t11U″12=W(1+t+t3+t4+t6+t7+t9+t10)+［p(W+b)+(1-p)x］(t2+t5+t9+t11)(7)

现在，用（7）式减去（3）式，两者之差ΔU为薪酬制度改革前后员工的效用改变量，即为：

ΔU=U′B-UA=［p(w+b)+(1-p)x］(t2+t5+t8+t11)-W(t2+t5+t8+t11)-Bt11(8)

通过对（8）进行求导，用求偏导的方法来考察p，即能够准确考核员工绩效的概率，该因素对ΔU的影响：

ΔUp=（b+W-x）（t2+t5+t8+t11）>0(9)

由于(b+W)元高额奖金奖励加上固定薪酬部分一定大于未获得高额奖金奖励的薪酬总额x元，因此，（9）式恒大于0，也就是说ΔU与p呈正相关关系。由（9）式可以证明，企业能够准确地判断出员工的真实绩效、工作的努力程度等指标是增加员工由薪酬带来的效率的重要因素之一，同时也是防止员工产生道德风险，从而导致机会主义倾向在工作中偷懒的有利手段之一。

3.委托―理论下薪酬体系的激励分析

通过上述模型的分析，企业将浮动薪酬的部分由年终奖励变化为季度奖励和年终奖励相结合的方式有效地提高了员工的工作积极性，使得员工的薪酬效用得到了提高。同时，季度奖励和年终奖励相结合的浮动薪酬支付方式是将对员工绩效考核带来的激励效果分散到全年的工作中，更有效地激励了员工。企业与员工之间的信息不对称状态得到了改善，从而提高了员工的工作效率，激励员工在工作中更加努力。

模型分析中强调了绩效考核准确度的因素，能够准确考核员工的工作效率是提高员工工作效率的重要因素之一。通过对员工的绩效考核可以更准确地了解员工的工作情况，改善企业与员工之间的信息不对称状态。国有企业第二种薪酬制度强调了“以岗定薪”的薪酬理念，该薪酬制度的实施也降低了企业与员工之间的信息不对称。“以岗定薪”制度的实施使得企业对员工的考核内容和难度都发生了变化。考核内容上只需考核员工是否适合其工作岗位，能否达到其预期的工作目标，就可以确定该名员工是否应获得其职级制定的薪酬标准。从考核的难度来看，考核项目简化到只考核工作岗位中工作目标的完成情况，虽然考核的项目减少，但需要更准确地界定工作岗位中应该完成的工作目标。除了考察员工在其岗位上的工作目标是否完成的同时，也需要考察员工是否适合其岗位职级的制度，员工的能力是否胜任其岗位。能否制定出准确的评估标准也是对员工的一种激励，员工明确自身的工作职责、工作内容和其应该达到的目标，从而可以有效地发挥薪酬制度的激励作用。

（二）培训体系的激励研究

企业内部的在职教育培训对于员工自身的发展和提高企业的市场竞争力都具有很重要的意义。企业通过对员工进行培训来提高员工的工作效率。培训在提高员工工作效率的同时会增加员工的成就感，对员工产生激励。企业应根据企业和员工的发展需要制定相应的培训体系。

1.企业培训成本负担问题

贝克尔的人力资本投资理论强调企业对员工在职培训成本负担的问题，但从对国有企业的调查中发现，现实中国有企业负担了员工所有的培训成本，从对员工激励的角度分析，原因如下：首先，货币的激励作用。企业承担员工的培训成本对员工起到一种激励作用。本应由员工自己承担的培训成本却由企业来承担，从货币支付的角度考虑相当于对员工进行薪酬上的补贴。其次，提高员工工作效率的激励作用。员工在入职前所具备的知识往往与企业所需要的适合其岗位需求的知识储备存在一定差距，这就需要企业通过培训进行改善。有丰富工作经验的员工通过企业进行在职培训，员工的工作效率会有明显的提高。根据劳动经济学中的信号模型，可以知道一个人的学历水平越高意味着其学习能力越强。也就是说，具有高学历的员工在经过培训后适应其岗位的时间相对较短。

2.企业内部培训效果评估问题

企业对员工进行在职培训后的效果并不能在短时间内明显地体现在工作中，培训所产生的预期效果不能在培训之后立刻通过工作绩效表现出来，但企业可以通过其他的方式来考核员工的培训效果。企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训过程中获得的收益越多，工作效率提高的越多，从而为企业带来的利润也就越大。对于需要企业进行培训效果评估的员工，如果企业对其不进行培训效果评估，员工会在培训中不认真学习或者偷懒，从而影响其培训的效果，也增加了企业的培训成本。企业对此类员工进行培训效果评估，可以激励员工认真接受培训，有效地提高工作效率。因此，企业对员工培训效果进行评估也是一种激励措施。如图2所示［5］。

图2图2中，横轴表示企业进行培训效果的考核力度，0点表示考核力度为零，即不对员工的培训效果进行考核，1点表示企业对员工的培训效果能够完全地、准确无误地进行考核，但能够达到这种状态几乎不现实。纵轴表示员工通过培训后所提高的边际生产力和企业为培训效果评估所花费的成本。MPt表示企业预期培训后员工达到的边际生产力，或者不需要进行培训效果评估激励的员工所达到的培训后的边际生产力。MPn表示需要企业进行培训效果评估来激励的员工所能达到的培训后的边际生产力。MPn与Y呈正向变化，即企业对员工培训效果的考核力度越大，员工在培训后的边际生产力越高，越接近企业所预期达到的边际生产力。AY1表示企业为评估培训效果所支付的费用成本，随着考核力度的增加，企业能够考核员工培训效果的准确程度越高，企业花费的成本越大。企业不能一味地追求培训效果准确度而不惜花费很多的成本，企业应该以最低的成本尽可能达到较高的考核力度。

（三）晋升机制的激励研究

晋升是指员工的工作岗位由低向高的变动。Baker等说明了晋升的两个重要作用。第一，人力资源的合理配置。通过晋升可以使具有不同能力的员工与不同能力需求的工作岗位之间达到合理配置。第二，对员工的激励作用。晋升意味着将会获得更高的工资和名望，这些都会对员工产生激励作用［6］。

Lazear和Rosen分析了锦标赛理论中的激励作用［2］。该文先从简单模型对计件工资与锦标赛晋升激励进行比较，得出的结论是员工是风险中性者的情况下，计件工资和锦标赛制都可以达到人力资源的有效配置，达到帕累托最优。特别是在产出量不容易被计算或被观测的情况下，锦标赛的激励作用要优于计件工资，而在产出量容易被观测到的情况下则相反。文章同时将模型进行了扩展，加入了员工风险规避、运气等复杂的情况，而且在产出量的观察成本高、监督条件困难的情况下，锦标赛的激励作用要明显优于计件工资，同时可以降低企业的监督成本，改善企业与员工之间的信息不对称状态。级别之间的薪酬差额越大，对员工的激励作用越大。以Lazear和Rosen的研究为基础，其他学者也做了大量的有关竞赛理论的相关研究，更多的学者将理论与现实相结合，具体地分析有代表性的公司。从大量的竞赛理论文献中，晋升的激励作用在竞赛理论的分析框架下，解释了企业制定晋升体系的重要性，尤其体现在企业中的管理层级人员。由于管理层级人员的工作绩效水平不易数量化，监督所花费的成本也很高，因此，使用晋升对员工进行激励，可以有效地提高员工的工作积极性和工作效率，减少企业对员工工作绩效的信息搜集和对员工工作的监督成本。

管理学中马斯洛的需要层次理论强调了在满足了基本生理需要后，人们会有追求社交、尊重和自我实现更高级别的需要，麦克利兰的成就理论中也说明了具有强烈成就感的人会把成就感的满足看得比金钱更重要，这两个激励理论中都强调了员工有对自身发展更高层次满足感的需求［7］。企业建立一套完整、有效的晋升体系有利于满足员工这一需求，激励员工提高其工作效率，以达到晋升资格，获得更高级别的薪酬和名望。企业根据自身的企业性质和特点制定出相应的岗位职级，并明确规定出各职级对员工的要求和所应达到的目标。员工以此为依据，为能满足其需要努力提升自身的能力以达到晋升的标准。员工与员工之间形成良好的公平竞争，会使企业的员工整体的工作积极性得到提高，从而达到晋升所带来的激励效果。

四、国有企业内部激励机制存在的问题及解决措施

企业内部劳动力市场的资源合理配置是企业达到利润最大化的有效手段之一。企业制定合理、有效的激励体系更是企业能够使其内部人力资源得到合理配置的最有效的办法。

本文根据目前国有企业内部劳动力市场的现实情况建立相关经济学理论模型，主要从国有企业内部的薪酬体系、培训体系和晋升体系对企业现存的激励体制进行了研究。企业建立一套适合企业自身发展的激励体制能够有效地提高员工整体的工作积极性，有利于企业健康、持续地发展。根据上述分析，结合国有企业自身的特点，本文分析了国有企业内部激励机制存在的问题并提出相应的政策建议：

首先，国有企业薪酬体系的制定缺失合理性、公平性。从对国有企业的实证调查中发现，很多国有企业人才外流的主要原因是企业支付的工资水平低于同地区同行业的企业，从而导致员工的不满心理，引起员工工作积极性的下降，甚至离职。员工工作积极性的下降和人才的流失都会给企业带来损失。国有企业应有效地调查行业内的工资水平，及时地调整企业的薪酬体系标准。通过对国有企业现存的两种薪酬制度的对比分析，国有企业有效薪酬制度的建立也可以提高企业对员工的激励效用。同时，企业应该细化员工绩效的考核标准，员工薪酬的制定应根据员工的岗位以及工作完成的情况共同决定。企业细化员工工作的绩效考核标准不仅使员工能够明确自身的工作目标，而且企业在对员工进行绩效考核时有章可循，避免重复制定考核标准，同时能够提升员工的公平感。

其次，国有企业应该有效改善培训制度，明确员工培训后的效果评估标准。根据对国有企业培训体系的调查分析，国有企业内部缺乏完善的培训制度，同时国有企业对现有培训制度的执行力度也相对不足。由于缺乏控制成本的动力，相对其他类型的企业，国有企业的员工培训成本相对较高。因此，国有企业更应该提高其培训所能达到的效果。前文对培训的激励效果进行了分析，企业对员工接受培训的效果进行评估是对员工的一种激励手段。因此，规定明确的评估标准可以激励员工在接受培训的过程中更积极主动地学习。企业通过培训效果评估可以有效地激励员工，最终实现培训预期目标。

再次，完善国有企业内部的晋升体系，制定一套完整的晋升制度。国有企业由于其历史原因，企业内部缺乏清晰、完整的晋升体系。从对国有企业内部员工的调查中得出，国有企业内部的员工对自身职业发展的认识并不明确，对于所处职位的发展大多希望能够维持现状即可。员工能够清楚地了解自身的职业发展前景，使得员工有了努力的动力，激励员工从自身职业发展的角度付出更多的努力去工作，有效提高员工的工作效率，同时企业也节省了对员工的监督成本。

以上三点主要是从企业内部劳动力市场信息的角度考虑。一是企业向员工传达信息，制定绩效考核标准、培训效果评估标准和晋升制度等都是企业在向员工传达企业的信息、企业期望员工所能达到标准的信息。二是企业通过激励体系来改善企业与员工之间的信息不对称状态，目的是防止员工产生机会主义倾向，避免在工作中偷懒行为的发生。

最后，国有企业应根据企业自身的发展现状制定激励体系。笔者在对部分国有企业进行实证调查的过程中，分别选取了不同发展阶段的国有企业，发现国有企业在企业发展初期对员工的激励主要体现在薪酬体系的激励。然而，当企业发展成形处于发展中期时，企业更加注重对员工的培养及晋升等方面的激励。同时，国有企业也应制定一些临时性的激励措施，可以更有效地提高员工的工作积极性，但此类措施对员工产生的影响不具备长期性。因此，国有企业的激励机制应该采取长期激励与短期激励相结合，提高员工的工作积极性。国有企业的激励措施也应根据企业内部员工的需求进行制定，从而可以更有效地激励企业内部员工。

参考文献：

［1］ 让•雅克•拉丰,大卫•马赫蒂摩.激励理论（第一卷）委托―模型［M］.陈志俊，李艳, 单萍萍译，北京：中国人民大学出版社,2002.23.

［2］ Lazear，E.P.，Rosen，S.Rank-Order Tournament as Optimum Labor Contracts［J］.The Journal of Political Economy, 1981,89(5):841-864.

［3］ 朱必祥.人力资本与新型企业产权制度［M］.北京：中国经济出版社，2007.95.

［4］ 中华人民共和国职业教育法［EB/OL］.省略/banshi/2005-05/25/content-928.hem.2005-05-25.

［5］ 张凤林.人力资本理论及其应用研究［M］.北京：商务印书馆，2007.278.

［6］ Baker,G.P.,Jensen.M.C.,Murphy,K.J.Papers and Proceedings of the Forty-Seventh Annual Meeting of the American Finance Association［J］.The Journal of Finance,1988,43(3):617-633.

［7］ 赵建.内部劳动力市场理论：人力资源管理的经济学解释［J］.经济学家，2009，（6）.

［8］ Baker,G.P.Incentive Contracts and Performance Measurement［J］.The Journal of Economic Perspectives ，1992，100（3）：598-614.

［9］ 苏明城，张向前.激励理论发展及趋势分析［J］.科技管理研究，2009，（5）.

［10］ 张森林，陈光玖，张斌.企业人力资本投资及效益研究［J］.科学管理研究，2009，（3）.

［11］ 俞文钊.现代企业理论与应用［M］.大连：东北财经大学出版社，2006.

［12］莱曼 W.波特，格雷戈里 A.比格利，理查德 M.斯蒂尔斯.激励与工作行为（原书第7版）［M］.陈学军，谢小云，顾志萍等译，北京：机械工业出版社，2006.

［13］ 詹姆斯•克里斯蒂安森.构建创新型组织:激励创新的管理机制［M］.潘建杰译，北京：经济管理出版社，2005.

［14］ 赵耀增.内部劳动市场的经济理性及其在我国的适用性［M］.经济研究，2002，（3）.

［15］让•雅克•拉丰.激励理论［M］.北京：北京大学出版社,2001.

［16］ 让•雅克•拉丰.激励理论的应用［M］.北京：北京大学出版社,2001.

［17］ 加里.S.贝克尔.人类行为的经济分析［M］.王业宇，陈琪译，上海：上海人民出版社，1995.

［18］ Lazear，E.P.Incentives and Wage Rigidity ［J］.The American Economic Review,1984，74（2）：339-344.

薪酬培训总结篇3

（1）薪酬体系不够健全。一是薪酬总体水平低。目前经济型酒店普通员工的薪酬普遍要比星级酒店员工的薪酬低不少，但是经济型酒店员工的工作压力相对来说更大。二是薪酬结构不合理。当前在我国，经济型酒店大多采取 “岗位等级工资制”的薪酬结构体系，固定薪酬在整个薪酬结构中占的比重非常大，而绩效薪酬能起到激励功能，所占的比重却较小。（2）绩效考核体系不够完善。一是经济型酒店的考核标准不健全、考核的内容不全面，缺乏考核的科学性和实用性。二是绩效考核成绩与薪酬没有紧密联系，这导致不能充分体现按劳分配和多劳多得的原则。另一方面，经济型酒店的考核工作太过于粗放，因此考核的结果无法很好的应用于酒店发放绩效奖金，最终使得酒店平均化发放绩效奖金，导致绩效奖金丧失了其应有的激励功能。（3）员工培训体系不够合理。首先是酒店的管理者对员工培训的认识不足。其次是对员工培训的需求分析不足，基本不对培训的效果进行跟踪评估，导致培训对员工的激励功能不明显。（4）晋升渠道不够合理。当前，相当一部分的经济型酒店对员工特别是酒店的优秀员工没有合理合计科学、有效的晋升渠道，导致他们无法看到个人未来的发展前景。（5）沟通机制不够畅通。经济型酒店的管理者一般情况下只注重工作结果，而对内部人际关系不重视，因此说酒店内上下级关系间相互沟通的机制不健全，酒店的管理者和员工都不能迅速得到对自己工作活动评价的反馈，导致工作激情严重缺乏。

二、经济型酒店激励机制的构建对策

（1）优化薪酬体系。一是优化薪酬结构。当前，经济型酒店通常的固定薪酬和绩效薪酬的比例为8：2。通过上一章的分析我认为应当适当拉大绩效薪酬的比例，调整固定薪酬与绩效薪酬的比例为6：4，该比例在一定程度上确保了薪酬保障性、激励性两大作用的发挥。二是将薪酬与绩效紧密联系。在经济型酒店内，员工的绩效工资数额是由该员工绩效工资标准以及当月绩效考核成绩决定的。本文建议经济型酒店员工绩效工资标准以及数额上相当于该员工岗位技能工资的70%左右。（2）创新酒店的福利体系。酒店福利体系包括政府有关职能部门通过法律形式明确失业保险、养老保险、工伤保险、生育保险、医疗保险、住房公积金等；也包括经济型酒店自己选择的人身意外险、相亲活动、商业医疗保险、餐饮补贴、定时聚餐、俱乐部会费、带薪假期、卡拉OK、住房补贴、旅游、体检、通讯费补贴、交通费补贴等等一系列福利和活动。（3）建立科学的员工培训体系。一是选择合适的培训内容。在员工的培训内容上，经济型酒店必须从员工的基本素质、职业道德以及业务能力几方面来进行。二是对培训效果进行评估和反馈。经济型酒店的管理者可以利用问卷调查、个人访谈以及考试等方法对员工培训的效果进行评价。管理者对培训的效果评估完毕后，要把培训结果汇总，为接受培训的员工建立有关的培训档案，对他们未来的培训和晋升有所帮助。（4）构建经济型酒店员工晋升渠道。经济型酒店员工职业晋升道路包括两种：横向设计和纵向设计。横向设计表现在经济型酒店内部的轮岗锻炼，酒店的员工在各部门的岗位之间轮岗锻炼，从而获得多方面技能的知识和收获。在纵向设计中，管理型员工可以依据酒店一线员工——酒店主管——酒店部门经理——门店店长的晋升途径，技术型员工则可以依据酒店岗位的技术等级，由初级技术岗——中级技术岗——高级技术岗的途径进行晋升。（5）建立适度的激励约束机制。一是建立风险金制度。经济型酒店可以建立健全员工的风险责任保证金制度，用做员工在工作期间有可能发生的经济案件、责任事故、违反合同等潜在风险时的赔偿以及罚款。二是必要的淘汰退出机制。经济型酒店可以制定员工淘汰退出机制。对于业绩较差、能力很低、职业道德较差的员工直接进行淘汰、免除职务或者取消任职的资格；对于业绩一般，能力一般、职业道德一般的员工给予降低职务或者降低任职资格；对于业绩和自身能力较好但是职业道德不好的员工进行轮换岗位；对于能力和职业道德较高，但是业绩较差的员工进行保留职务或任职资格的处理，观察后续表现再进行调整。

参 考 文 献

薪酬培训总结篇4

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

薪酬培训总结篇5

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了erp系统及办公用oa等管理信息系统，下一步也将通过hr管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在hs公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的kpi考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

hs公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，hs公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

薪酬培训总结篇6

1、J集团人力资源管控体系设计思路

人力资源管控重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。在J集团人力资源管控模式设计中，集团与下级单位是一种相对紧密的人力资源管理衔接，集团从共性和宏观层面实现对全局人力资源的管理，并充分考虑集团总部与二级单位双向信息流互动。

集团作为监督和管控职能机构，立足于集中的组织信息、人员信息、薪酬信息及政策执行等的集中监控及权限体系建设，有效地通过人工成本分析、综合报表分析、HR信息系统等工具的使用，实现集团总部对战略性人力资源管理、人才队伍规划、人力资源基础制度、组织机构设置、薪酬总额管理、核心经营层及关键人力资源配置优化等方面的集团统筹。各二级单位从个性和微观层面实现对本单位人力资源的管理和应用执行，保证共性、兼顾个性，一方面执行集团总部共性规则，另一方面制定本单位具体承担业务的执行和日常人力资源业务等，从而更好的满足集团人力资源管理应用实践需要。集团充分尊重子公司的自，在集团整体人力资源战略管控框架内，对招聘甄选、培训开发、薪酬福利、人员调配等人力资源具体模块实施方面给予企业最大自，集团从政策上予以指导，既能实现在战略决策执行过程中人力资源管理所能提供的决策支持职能，发挥集团企业人力资源管理优势，又能形成母子公司良性互动，最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

2、J集团人力资源管控操作体系

（1）人力资源政策的制定和实施

集团总部根据国家行政法规及集团的战略规划、管理要求，制定全集团的人力资源制度，对分子公司进行政策和制度限制，并指导和监督各分子公司政策执行情况；各子公司根据实际情况制定本单位实施细则，根据不同要求，报集团总部批准或备案后执行。

（2）人力资源规划制定和实施

集团战略管理委员会在总体战略规划的指导下，结合集团目前的人力资源管理实际状况、人才队伍的发展趋势等因素，按照需求与供给相对平衡、相对稳定的原则，制定集团人力资源管理和人才队伍建设总体目标，建立集团人力资源战略规划。集团相关职能部门根据人力资源规划制定运营性人力资源子规划，如人员引进与调整规划、人员开发与培训规划、员工薪酬管理规划等，并下达任务分解目标；各二级单位根据集团人力资源规划、各项子规划和本单位战略规划，制定本单位人力资源规划和实施细则，报集团审批同意后执行，集团相关职能部门每年按照任务分解目标检查分、子公司人力资源规划实施进度，并向集团战略管理委员报告。

（3）人员招聘、调配及任用管理

集团对人员招聘实行“总额控制、分级管理、自主招聘”原则。集团负责各分、子公司高管及集团本部人员招聘，各分、子公司负责除高级管理人员以外的其它人员招聘。各子公司每年将招聘计划报集团人力资源部，集团人力资源部报领导审批后下达当年人员招聘总额调控计划；人员招聘采取统一招聘和自主招聘相结合，集团每年组织应届毕业生和成熟人才招聘会，各单位可参加统一招聘，也可自主招聘，招聘条件及录用程序由各单位按照岗位需求自主确定。

集团对人员任用和调配实行集团掌控下的“分级管理”制度，按照高层、中层、基层实行不同的管理权限。集团公司所属全资子公司董事长、总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司招录、任免、考核；控股子公司、参股公司的总经理、副总经理及其他高级管理人员由集团公司派出的，由集团公司推荐，按照法定程序产生；子公司高级管理人员以下人员由各自单位自行任用。

（4）薪酬管理

集团成立薪酬管理委员会，负责审核集团薪酬体系，制定高管人员薪酬和评估标准。集团推行岗位和业绩考核相结合的岗位绩效薪酬制度，对分、子公司薪酬管控分为经营负责人薪酬管理和企业薪酬总额调控管理两类体系。

对子公司经营管理班子实行以业绩为导向的绩效薪酬制度，其薪酬管理办法由集团制定和监督执行，采用先考核、后奖惩的方式，对经营者的薪酬实行统一管理，薪酬经营者薪酬水平与企业规模、经营业绩、员工收入水平及行业特点挂钩，短期激励与长期激励相结合，激励与约束相统一。主要经营者及财务委派人员薪酬由集团根据绩效考核结果发放，其它高管由所在单位董事会按照集团企业经营者薪酬管理办法负责考核后发放薪酬，报集团人力资源部备案。

集团对子公司薪酬管理实行“总额调控、预算管理、自主分配”原则，根据不同单位的薪酬水平、企业效益、人员规模等指标，每年对各单位薪酬总额预算进行调控，各单位在薪酬总额预算调控范围内自主制定薪酬管理办法，自主进行分配，报集团人力资源部备案。同时对集团机关及直属分公司实行定编、定员、定薪的“三定”方案，严格控制机关职能部门人员及薪酬总额。

（5）绩效管理

J集团根据企业的发展战略，灵活地设计了针对二级企业、部门、员工的多样化考核方式，并提供多种考核模式，定性、定量、目标、综合指标等考核方法相结合，建立起多方法、多指标、多层次的全方位绩效考核体系。集团绩效考核分为企业经营业绩考核和员工考核两个层次。

集团制定二级企业经营业绩考核实施办法，集团公司考核小组办公室负责对集团所属企业进行绩效考核，绩效考核结果作为对考核对象发放绩效年薪及进行奖惩、任免、评价、改进管理等的重要依据。所属企业考核分为企业经营业绩考核和经营管理班子个人考核两方面。企业经营业绩考核主要以KPI考核为主，年度经营业绩考核指标包括经营管理指标、安全质量指标和企业建设指标三大类，区分不同板块、不同的战略定位设置不同考核分项指标及权重。二级企业经营管理班子个人考核由集团统一组织民主测评，对领导德、能、勤、绩、廉等方面进行考核评价，将考核结果反馈给各单位，作为各单位董事会对考核对象发放绩效年薪的依据。

各子公司在集团总体框架和指导下自主设计本单位绩效管理体系，报集团考核领导小组审批后执行。子公司负责除领导班子以外的各级岗位人员绩效考核。

（6）培训管理

J集团培训管理根据不同的培训层级体系分层、分级开展员工培训，培训组织者划分成一级培训机构（集团公司人力资源部）、二级培训机构（集团公司各部门、各子公司）两级培训机构。集团负责集团公司高层管理人员、中层管理人员和各单位领导班子及核心人员的培训管理工作；子公司负责本公司除领导班子成员以外的管理人员、作业层人员的培训。同时，集团制定了个性化培训方案，根据不同岗位职责、素质要求及专业特征，制定不同的培训计划，设计了管理、技术、经营、技能四个不同职业发展通道。

具体操作流程由集团公司各部门、子公司提出培训需求，集团公司人力资源部根据培训需求及集团公司发展需要，拟订全集团公司培训教育计划，将集团公司对次年度总体培训计划的审核意见反馈给各子公司，各子公司根据集团公司计划和本单位培训需求，拟订本单位培训教育实施安排，自主进行培训课程的开发和实施；集团对子公司和各专业的培训工作进行指导、监督、考核与检查。

薪酬培训总结篇7

Abstract： Small and micro enterprises salary satisfaction has an important impact on the enthusiasm of employees. In this paper， takes a small logistics business as an example， on the status of the salary， salary structure and salary satisfaction analysis， the factors that influence employees' pay satisfaction for analysis and put forward countermeasures to improve the employee's salary satisfaction， in order to provide reference for other small and micro enterprises.

Key words： salary； salary structure； salary satisfaction

1 某小型物流企业薪酬现状

1.1 某小型物流企业简介

1.1.1 基本状况

某小型物流企I成立于2008年8月，主要从事物流运输。公司总人数37人，其中硕士2人、本科13人、大专14人、中专3人、高中2人、初中3人。

1.1.2 公司薪资结构（见表1）

1.2 公司各岗位薪酬构成

各岗位薪资构成包括标准工资和福利工资。

1.2.1 标准工资

非业务类标准工资=基本工资+绩效工资。

业务类标准工资：

（1）基本工资

基本工资直接与考勤挂钩，核算办法：基本工资/应出勤天数*实际出勤天数。

（2）绩效工资

按照绩效考核结果直接兑现，包括日常考核。

1.2.2 福利工资

（1）工龄工资

入职满六个月的员工均可享受工龄工资，六个月享受50元/月，每增加一年工龄增加50元/月，封顶300元。

（2）全勤奖

全月满勤且无迟到记录可享受80元/月全勤奖励。经理级以上员工及业务人员不享受。

（3）误餐补助

非生产人员误餐补助标准200元/月，外派基地人员误餐补助300元/月。除带薪假外，其它假期按休假天数扣除相应的误餐补助。

（4）加班工资

公司原则上不鼓励加班，如安排员工休息日加班，可在不影响正常工作情况下安排内部调休。加班费执行国家和企业的有关规定。

（5）加班程序

加班员工必须提前填写《员工加班申请表》，经部门负责人审核，人力行政部审批后由总裁签批将方可核算加班费，其他形式的加班，公司均不予以承认。

2 某小型物流企业员工薪酬满意度现状

为更好地了解和掌握该公司员工的薪酬满意度现状，针对公司的具体情况和特点设计了几个访谈问题，主要从薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、福利水平等多个维度，评估公司员工薪酬满意度，并尽力发现其中存在的问题。

2.1 薪酬制度满意度现状

图1反映：在薪酬制度满意度方面，超过50%的人认同这项制度的制定及执行成效，但仍有46%的人认为该制度一般，且需加强相关制度的执行力度。

2.2 薪酬结构满意度现状

从图2薪酬结构来看，公司各序列的结构较为类似，均分为福利、绩效与基本工资三部分。从调查反映情况来看，83%的人感觉公司目前的薪酬构成合理，可接受。

2.3 福利水平满意度现状

图3反映：在福利水平满意度方面，89%的员工认为公司福利水平处于合理水平。

3 影响企业员工薪酬满意度的因素

3.1 管理职级人员过多

由于该公司员工较少，但是处于管理职级的人员过多，占总员工数的一半以上，其实际薪资却达不到管理人员的水平，必然会造成员工薪酬满意度的降低。

3.2 带宽、级差设计不够科学合理

观察表1可以得出，该公司的酬劳设计在带宽、级差、重叠度等相关专业概念方面仍然欠缺科学性以及完整性。薪级与级差呈正相关性，这是设计所需的必备条件，然而该公司级差设计欠科学。不同的岗位薪酬差异性不明显，薪酬不能体现员工需求的差异性，在调查中发现有的员工对薪酬比较重视，有的员工对和谐的人际关系比较看重，有的员工对自己能力提升机会比较看重，有的员工对好的工作环境比较重视。

4 完善企业薪酬满意度的对策

4.1 重新设计组织结构

依据组织设计的有关原理，对企业组织架构进行重新设计，减少管理职级人员，减少管理人员数量，增加部分管理人员的兼职数量，启用复合型人才。职能管理部门尽量进行合并，组建大事业部制，减少职能管理人员。确保不同岗位之间、相同岗位不同等级之间的相对价值能够得到公平体现，岗位设置体现差异性，为科学、客观、有效、妥善地解决员工薪酬内部公平奠定科学组织基础。

4.2 重新设计薪酬结构

4.2.1 基本工资

基本工资按照岗位价值和基本薪酬等级决定。基本工资核算与考勤挂钩。核算办法：基本工资/应出勤天数*实际出勤天数。每月10号前发放。

4.2.2 绩效工资

按照绩效考核确定。销售人员工资进一步体现业绩与工资的关系，按其领受任务和完成业绩的情况发放。

4.2.3 工龄工资

入职满六个月的员工均可享受工龄工资，六个月享受50元/月，每增加一年工龄增加50元/月 。封顶500元。

4.2.4 奖 金

（1）全勤奖

全月满勤且无迟到记录可享受60元/月全勤奖励。经理级以上员工及业务人员不享受。

（2）加班工资

公司原则上不鼓励加班，如安排员工休息日加班，可在不影正常工作情况下安排内部调休。加班费发放执行国家规定。对于每个公司来说加班加点都是常有的，而很多时候都是临时决定要加班的，如果每次都是通过层层的批准才能拿到加班费，那么很多临时需要加班的员工就拿不到加班费，久而久之员工的积极性就会受到打击，这对于公司来说是一个损失。随着组织结构的简单化，加班程序也会随之简便。

4.2.5 非物质报酬

（1）培训

根据对公司的学习培训安排和实施情况的调查与各文化程度员工占员工总数的比例，认为公司员工学历较低，员工可接受并需要培训。另外，员工逐渐扩大了部分培训的需求，如市场拓展、法律法规、营销等。与此同时，41%员工认为自身能力的提高尤为重要，他们希望通过学习进修等方式不断增强自身能力。所以可将培训作为员工福利。有重点的选取参加培训的人员，而不是将培训作为一项任务。参加过培训的员工才可以有升职机会，增加员工工作积极性和挑战性。

（2）联谊活动

增加与其他行业人员的户外联谊活动，促进员工与其他行业人员的联系，了解不同行业人员的思想，充分交流，促进员工提高创新能力。

参考文献：

[1] 韩锐，李景平. 公务员薪酬公平感、满意度对行为绩效的影响[J]. 经济体制改革，2013（3）：34-37.

[2] 陈晓勤. 企业员工薪酬满意度研究[J]. 现代商贸工业，2008（2）：128-129.

薪酬培训总结篇8

（二）培训反馈评估未落实

培训的反馈评估是检验培训效果的，规范培训人员行为，影响培训计划的制定的一个非常重要的一个环节。可是，在现实的培训实施中，因为培训人员较多，参与培训人员的能力素质大相径庭，反馈评估要求宽泛，而导致的培训反馈评估的结果良莠不齐，甚至培训反馈评估的难以落实。可是，因为培训反馈评价是对本次培训情况的总结，影响到下年度甚至更长远的培训计划的制定。因此，未能良好地进行培训反馈评估结果的落实，造成的影响还是非常严重的。

（三）培训项目的设定与胜任力素质的相分离

多数研究表明，在同样的工作胜任力模型下，高绩效的工作人员与低绩效的工作人员在所需的胜任力要求上所达到的情况是不同的，实践中也表明，高绩效的员工具有一些不同于低绩效员工的能力，而正是因为能力的不同，而导致工作完成情况的不同。培训就在于提高员工胜任工作的能力素质，提高员工工作效率，提高绩效，从而推动企业战略的实现和企业目标的完成。因此，培训并不是简单的提高某方面的能力就可以认为培训目标的实现的，而是有目的的，有要求的，而其中的要求，就应该根据不用岗位工作的胜任力素质要求而进行计划的制定，并不断完成，才能真正达到提高员工胜任工作的能力，提高员工工作绩效，真正成为企业战略完成的助推器和企业目标实现的真实动力。

（四）培训项目设置与企业薪酬体系相分离

企业薪酬体系向企业员工展示了企业需要的品质，提倡的行为和支持的对象。企业的薪酬战略、薪酬的设计思路、薪酬制度、薪酬政策等薪酬信息都是企业想要传递给员工，让员工正确理解企业所鼓励的行为、态度和绩效结果，并希望员工能够真实的将其转化为行为，秉持着企业希望的工作态度，提高自身工作绩效，提供企业的竞争力。正因为企业薪酬制度有这样的作用，而培训也有与之相近的目标。

2未来研究的展望

在未来的研究中，希望能够在研究对象的范围上能有一定的扩大，能够更深层次地解决现实中存在的问题，对实践能够有更广泛的指导作用。

3结论

（一）培训制度要根据各部门不同情况而做出符合部门要求的培训制度

多样化的事物更能够随着时代的变化而长久地存活和发展。因此，根据各部门不同的情况来制定不同的、并符合企业特色的规章制度。随企业的发展而不断发展，随市场需求做出不断地调整，从而更加符合部门需求、符合企业发展、符合行业变化，符合市场发展。

（二）在实施培训后落实培训反馈评价

对培训实施之后落实反馈评价，能够更好的评价此次培训的实施效果，评价员工培训的实施与培训计划之间的关系，综合评价培训计划的落实情况，确定培训中存在的问题，提出建议并尽量完善。同时，在实施培训后落实培训反馈评价，能够检验受训人员在培训前后的变化，比较员工培训的收益和成本，为以后的员工培训提供借鉴，为将来员工培训计划的改良发展提出更好的实施意见。

（三）使培训项目的设定与胜任力素质的相照应

胜任力素质是根据一个岗位的情况而分析得来的，那么，当培训项目能够与胜任力素质相适应，培训所得到的结果，不仅是使员工的能力得到了提高，而且能够进一步胜任所任职的岗位上，这将真正的提高生产力，提高工作效率，提高业绩，促进企业发展。

薪酬培训总结篇9

（二）中学教师薪酬模式

薪酬管理的模式通常有四种，岗位津贴：以岗位定津贴、岗变津贴变；“三元”薪酬管理模式：将学校岗位分为教师岗、党政管理岗和技术支撑岗，其薪酬依据教师所处的岗位、教师的资历和教师绩效三要素决定；当期与延期薪酬模式：当期分配是在固定时间内完成工资分配；而延期分配则是在一段时间后进行分配；宽带薪酬和整体薪酬模式。目前中学教师的薪酬是以上薪酬模式的一种结合。第一，中学的岗位也分为教学岗、行政岗、工勤岗，不同岗位的员工其基础薪酬水平不同，综合采用了“三元”薪酬模式和薪酬分类管理模式；第二，中学采取的岗位津贴是岗变津贴变的模式，薪资随着岗位的变化而改变；第三中学的薪酬也是当期和延期薪酬结合的模式，例如每个月的工资属于当期薪酬，每学期期末考评后对优秀教师的奖励属于延期薪酬；第四，中学的薪酬管理制度初步探索了将业绩考核和薪酬等级结合起来，但是目前实施力度不到位，因此是不完全的宽带薪酬。

（三）中学教师薪酬水平

中学教师的薪酬水平与很多因素有关，例如学校所在地区和学校性质等因素，上海、北京、天津等发达地区比甘肃、宁夏等偏远地区的中学教师薪酬水平要高；通常情况下民办中学教师薪酬水平高于公办中学教师薪酬水平。尽管国家及地方政府已经对中学教师薪酬进行了改革和调整，中学教师的薪酬水平依然偏低。首先，与其他行业相比教师行业薪酬水平较低，学校是非盈利单位，教师薪酬由教育财政拨款决定，因而薪酬水平本身就不具备行业优势。其次，与高等学校相比中学教师薪酬水平较低，高校教师可以通过科研项目以及提供培训服务等获得额外的薪酬，而中学教师却很少具有这样的机会。因而总体来说，中学教师的薪酬水平不具有吸引力和竞争力。

（四）薪酬管理对中学教师的影响

薪酬管理对中学教师主要产生三种影响：第一，薪酬影响中学教师工作敬业度。中学教师面临较重的升学任务和超负荷的工作量，在这种情况下薪酬的激励作用尤为重要，另教师满意的薪酬会有效增加教师的工作积极性，并投入时间和精力认真工作，相反另教师不满意的薪酬水平及管理制度容易使教师产生职业倦怠。第二，薪酬影响中学教师身心健康。薪酬在某种程度上象征着工作价值，薪酬水平较高可以使教师拥有良好的工作认可感，相反较低的薪酬水平容易让中学教师产生社会地位低的挫败感；同时，公平的薪酬可以促进教师多劳多得的健康积极心理，相反不公平的薪酬会让教师产生怀疑、焦躁、愤怒等有害情绪。第三，薪酬影响中学教师的工作选择。满意的薪酬可以增强教师对学校的忠诚感，使教师产生持续奉献的工作行为，相反满意度低的薪酬会让教师产生更换学校甚至更换工作的心理和行为。因而薪酬管理与教师工作、身心健康以及个人发展息息相关。

（五）薪酬管理对中学学校的影响

薪酬管理是学校管理中的重点，对中学产生多种影响：第一，薪酬影响中学的教师数量和质量。薪酬作为吸引和留住中学教师的重要手段，高水平薪酬在吸引和留住优秀教师方面存在优势，有效增加教师数量，提高教师质量，相反薪酬水平较低就会出现优秀教师引进难流失易的情况，使中学的教师数量不足、质量不高。第二，影响中学的教师结构与分布。合理的薪酬可以有效配置教师年龄、教师岗位、教师专业等，相反平均化薪酬容易使得年青教师流失，造成中学教师老龄化严重、教师避重就轻向无教学任务的管理岗流动或者选择教学任务简单的辅修课程，教学重担无人承担的趋势。第三，薪酬影响中学文化氛围。公平合理的薪酬可以营造出教师凝聚力强、积极性高的和谐健康校园文化，相反不合适的薪酬管理会让中学陷入公平性差、矛盾争端多、合作能力不强、工作不认真等文化危机中，同时这种消极文化也不利于学生的身心成长。第四，薪酬影响中学升序率和社会认可度。良好的薪酬管理可以使学生能够在一个优秀教师富集、教师敬业度和积极性高、校园文化和谐的环境中认真学习，相反较差的薪酬管理影响了师资队伍及校园文化的构建，中学教学水平不高直接导致学生学习效果差，造成升学率和社会认可度下降的结果。

二、中学教师薪酬管理存在的问题

（一)教师平均薪酬水平与市场价值不匹配

教师是承担着教育和培养学生重任的高素质群体，这种高素质来源于人力资本的高投入，从人力资本理论来看，高投入应该有高回报，但事实并非如此。中学教师平均薪酬水平与市场价值不匹配问题主要表现在两个方面：首先，与国家公务员的工资相比，中学教师薪资水平较低，与其他非事业单位相比，中学教师的薪酬水平更低，可见中学教师的社会地位与其所拥有的经济待遇十分不相称。其次，与高等教育学校的教师相比，中学教师的薪酬水平也处于较低位置。中学教师承担着较强的工作任务，如果中学教师的薪酬水平长期低于其他行业职工的薪酬水平，就会导致中学教师产生职业挫败感和心理失衡，从而降低了中学教师的奉献精神。

（二）薪酬结构不合理

中学教师薪酬主要由五部分够成：薪级工资、岗位工资、奖励工资、教龄工资、绩效工资，部分地区还有艰苦津贴和地区补贴。中学教师薪酬结构中，薪级工资和岗位工资，约占70%。这两部分工资总和差别并不大，而且差距表现在教师级别的高低。通常情况下，年龄大的教师由于任教时间长，具有较高的职称，即便并没有承担较多的教学工作量，也比职称低但是承受较多教学任务的青年教师工资高，这会使青年教师产生不公平心理。绩效薪酬比例过低不到30%，并且没有较好的方法来计算绩效薪酬，薪酬管理者尚未对教师绩效给予应有的重视程度，这使得教师的敬业度、工作勤奋程度等无法体现出来。奖励工资只有在年末或者特殊工作任务后才给与一次性奖励。教师的艰苦津贴和地区补贴没有差距，教龄工资金额很小。所以总体来看，中学教师间的绩效工资差别很小，真正决定中学教师薪资水平和体现薪资差距的还是教师的职称。这种结构不利于鼓励中学教师积极工作。

（三）教师薪酬平均主义明显

长期以来中学教师薪酬的分配制度具有很强的平均主义色彩，内在的不公平主要表现在以下几个方面。第一，中学教师薪酬基本上是依照差距很小的薪级工资制度实施，这种薪酬支付方式忽视了教师之间的工作贡献差异，即使学校设置了奖励工资，但是这部分奖金额度较小，基本上是人人都有的平均分配形式。第二，虽然施行了岗位津贴，使得不同岗位的教师薪酬上存在差距，但是对于在同岗位上的教师，其工作业绩的差距却并没有在薪酬上体现。第三，核心教师、杰出教师与一般教师的薪酬水平没有拉开。学校对能够高质量以及能够超标准完成教学任务的教师给予的激励还不够。例如，一些优秀青年教师在学校教学和科研工作中承担了很多挑战性任务，但是没有得到学校相应力度的激励，也即扶优扶青力度尚且不够，没有形成满足年轻教师需求的有效支持。

（四）绩效考核体系欠优

教学质量和教学成果是学校对教师进行考核的主要方式。目前中学对教师的考核主要参考学生的考试成绩和升学成绩，很少考虑教师的其他成果。很多中学教师反应，这种绩效考核方式给老师带来了很大的压力。首先，教师提供的是创造性的知识和劳动，教育不仅意味着知识的教授，还意味着对学生进行意识形态的教育、培养学生的价值观、训练学生的专业技能等。学生的成绩只能反映教师工作的部分成效，因此只凭借学生升学率和升学成绩评价教师的能力是不科学的。其次，教师的工作主要脑力劳动，工作过程不易量化，由于教学具有周期性，教学成果不易立即体现出来，因此按年度来考核教学成果也不是十分合理。

（五）薪酬激励不足

目前中学教师薪酬尚未发挥应有的激励功能，教师的工作主动性和积极性尚未被充分挖掘，教师人力资本的价值没有得到充分体现。一方面，奖励力度小，中学主要采用三种办法来奖励老师：第一种是对有突出贡献的优秀教师给予不同程度的一次性奖励。第二种是对年度考核较为优秀的教师发放一次性奖金。第三种是对升学率较高，升学成绩较好的教师进行奖励。对学校教师而言，突出贡献奖励获取难度大，年度考核奖励覆盖面大，但奖励额度小，升学奖励只有应届班的老师才能争取到，可见现有奖励制度起不到应有的激励作用。另一方面，学校现行薪酬激励的比例不协调，货币化薪酬缺乏差距，平均主义较强，而非货币化薪酬几乎没有激励作用。首先，中学教师的福利发放和节日慰问等标准一致，教师没有自主选择福利的权利。其次，中学为教师提供的培训和学习机会也没有起到相应的激励作用，不能提供充足的机会满足教师不同形式或不同内容的培训和学习需求。

三、中学教师薪酬管理完善对策

（一）开源节流提高教师薪酬水平

中学在薪酬管理方面难以获得额外的财力，运作空间比较狭窄。因而在经费使用上应该更加谨慎，减少非必要开支，把经费用于可以增产增值及必须支配的地方，让有限的经费发挥出最大的效用。此外，多渠道增加学校经费来源，如开办学校商业街等学校产业来增加利润，还可以与企业合作，既可以实现学校知识产权的增值又能够促进企业创新发展。增加学校可支配经费的额度用于提高教师薪资水平，使中学教师薪酬水平与市场价值相匹配。

（二）调整中学教师薪酬结构

中学教师薪酬结构的设置应该与中学发展及教师需求相对应。通过分析中学教师薪酬管理存在的问题，融合薪酬管理理论，建议中学引入整体薪酬结构。建立更加自主化能够满足教师个性化需求的整体薪酬结构。建议从以下几部分考虑整体薪酬内容：保障薪酬用于保证教师基本生活；绩效薪酬以教师工作数量和质量为依据，反映教师的教学态度、教学能力和教学结果；激励薪酬以奖金为主、福利薪酬充分体现教师自选特性；额外津贴可以增加教师对学校的忠诚度、认同感和凝聚力；柔性薪酬包含教师的职业发展、教师生活质量与教师心理收入。教师和中学薪酬管理者一起确定整体薪酬各部分的比例。整体薪酬既可以使得薪酬结构合理化，教师可以自由选择与自己匹配度高的薪酬结构，从而真正使得绩效薪酬、奖励薪酬等发挥作用，并从根本上防止了平均主义，同时实现了多劳多得的基本薪酬原理。整体薪酬结构更能满足中学教师的需求，也会成为提高中学教学成果的重要推力。

（三）设置教师“满意”薪酬

教师既是普通的公民也是高素质的人才，中学在进行教师薪酬管理时，应该满足教师三方面的需求：第一，物质需求，教师作为社会成员之一，也像普通人一样需要物质基础来保证生存和生活。第二，价值肯定，对教师而言，薪酬不仅意味着经济基础，更意味着对教师在岗位上做出贡献和价值的肯定。第三，内在满足，中学应该注重对教师的关心，关注教师对薪酬管理的认知和态度，积极听取教师在薪酬管理方面的合理意见，对教师的尊重和关心可以提升教师对学校认同感和忠诚度。

（四）完善绩效考核体系

中学现有的教师绩效考核是以管理者为中心，以教师所取得的成果为主的事后考核方式。而现代中学教师绩效考核应该以管理者、教师以及学生为中心，注重过程的考核方式。重视绩效对教师的开发、激励功能，运用科学合理的方法，对教师创造绩效的过程和结果进行考核，提高教师的满意度和成就感，实现中学的办学目标。科学合理的绩效考核指标体系是绩效工资发挥激励作用的关键。在构建绩效考核指标体系时，应充分重视以下几点：第一，注重公正性和系统性。公正性是绩效考核指标体系的基础，同时必须系统，至少涵盖教师年度考核、岗位目标考核、教学质量考核等各项指标。第二，刚性和柔性相结合。刚性工作主要通过教学体现，简单而直观；柔性工作主要借助教学管理、学术交流、对学生的关心等体现，复杂且难以量化。第三，综合质量和数量。在进行教师绩效考核时要注意教学数量和质量的比重，处理好两者的关系，既有利于体现多劳多得也有利于提高教学质量。第四，分类考核。中学教师所从事的岗位及教学任务不同，其考核的方式和侧重点也应该有所差异。

薪酬培训总结篇10

GK公司是一家综合性较强的民营施工企业。下面我们对GK公司的员工和薪酬现状进行归纳分析。

1.1 员工构成情况

GK公司目前下设十四个管理部室、两个分公司（市政园林工程分公司和装修装饰工程分公司）和十多个项目部，年平均产值可达数亿元。公司现有管理人员和各类专业技术人员312人，其中高级职称22人，中初级职称180人。

1.2 薪酬构成情况

所有员工的工资结构都由两部分组成：固定部分和活动部分。固定部分以个人的工龄、学历、职称（工人以技术等级）等来确定，约占总收入的25%。活动部分由工人按当月完成工时考核发放，约占总收入的60%；技术、管理人员按其所在岗位的岗位工资考核发放，考核发放的范围约为其岗位工资的75~200%。约占总收入的60%。其余为年终奖和过节费。（营销人员有销售提成）。虽然从薪酬制度上看，GK公司的薪酬是具有激励性的，通过考核发放的薪水占岗位工资的比率是比较高的。但是GK公司实行的岗位工资加奖金制，奖金在年终发放，而且额度不大，获得奖金的人员极少，所以呈现出的问题是：员工在其岗，拿其薪，只要不违反公司的员工管理制度，主要是其中的考勤制度，基本上都是干多干少一个样。

1.3 薪酬水平情况

从调查中得知，对企业影响更大的管理人员，营销人员以及技术人员的薪酬水平明显低于市场的平均水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均水平，这说明，GK公司看似具有竞争力的薪酬体系，执行的结果是平均主义，很难达到期待的激励作用，同时这样的薪酬结构也缺乏市场竞争力，无法对关键员工产生有效激励，更谈不上吸引更多的人才。

1.4 离职情况

从2005-2008年来，GK公司员工流动的趋势来看，流失的人数越来越多；从员工结构来看，流失的人才以工人，技术，营销居多，管理较少。从流失数量上来看，2005年流失4人，2006年流失9人，2007年流失13人，流失人数不断增加，而且流失速度也在加快。同其它企业一样，人才流出的方向大多是经营效益良好的非国有体制经济实体。近年来，随着市场经济体制的不断深入，非国有经济实体的实力不断增强，这些非国有经济实体招聘了大量的国有企业员工，甚至利用自己灵活的用人机制不惜重金大量从国有企业挖走优秀人才，GK企业人才流失就与这些非国有经济实体的用人战略有很大关系。

2 GK公司薪酬问题调查及问题分析

2.1 薪酬满意度较低

结合上图1，并且考虑“半结构化访谈”内容，调查发现其中不满意薪水状况的人群中，老员工对于新老员工工资差别没有体现出来，尤为不满意。

2.2 薪酬制度不够科学合理

从调查中可以得知，GK公司目前的员工对薪酬制度科学性和公平性不太认可，大部分人认为公司薪酬制度目前不够好，需要亟待改善。而少部分认为公司目前的薪酬制度较好，以及一部分对公司薪酬制度持否定态度。在调查中，员工也反映现有的薪酬制度没有能把员工的工作努力程度、任务完成情况、平时工作的积极性等因素有效地考虑进去，薪酬制度的设计不够合理。

2.3 薪酬激励效果不佳

在调查中，过半的人员直接反映公司缺乏有效的激励措施，不能很好地将个人的工作业绩与能力和个人薪酬有效匹配，出现“干好干坏差不多，干多干少一个样”的情况。公平理论中有“四个公平”，其中“内部公平”是员工感受最强烈的一个维度。员工与公司内部的其他员工，是相互接触最多，了解最多，最容易产生相互比较，也是最容易产生“不公平”感觉来源的。

3 GK公司薪酬问题对策分析

3.1 建立职业生涯的发展激励

职业通道管理是指GK公司根据公司的发展战略、员工的实际情况，建立若干员工职业发展通道，从而最大限度的发挥员工的潜能，最终实现员工和企业的双赢。培训主管综合考虑全体员工能力及业绩表现，建立适合不同类型员工的职业发展通道，这些通道的建立力求使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径。同时企业明确对员工的晋升评估、管理办法以及不同级别与收入的对应关系。根据GK公司的实际情况，我们认为，GK公司应采用“双职业通道”的职业发展规划。对于个人综合素质高，而且喜欢从事行政管理工作的优秀员工，公司为其提供与管理相关的技能培训，并为其创造成为公司管理者的晋升通道。而对于业绩表现优异，但是不喜欢或者不适合从事行政管理工作的员工，公司也为他们设计了职务晋升渠道，使他们能够从技术业绩中取得成就感。

3.2 强化组织培训学习

GK公司要根据员工的职业发展规划为其创造各种学习机会，通过各种形式的培训，提升员工的能力和素质。在设计GK公司员工培训体系的时候，我们摈弃了公司以往“师傅带徒弟”的培养模式，着力将员工的培训标准化和系统化，当作公司经营管理的一个重要内容，形成规范和多层次的培训机制，主要包括以下三个部分的内容：①基础培训。②针对性培训。主要是培训专门的产品知识。③晋升培训。

2.3 建立科学合理的绩效考核激励

GK公司进行员工激励时，应先有考核后才能进行激励，而考核客观合理的重点又体现在考核的依据―考核指标体系的建立以及考核的执行上。GK公司在绩效管理方面一直实行以目标管理为基础的机构责任制。公司的将经营目标分解到各个分支机构，再由分支机构将目标分解给各个团队和个人。绩效考评应立足于每个员工完成各自的计划任务的情况，然后再按照有关标准进行考核。

2.4 创建满足心理需求的精神激励

当前，GK公司缺乏对员工的精神激励手段，难以满足员工心理上的需要。从与员工的访谈调查中获知，大部分员工对自我实现和尊重需要等高层次的需求比较看重，但是他们对实际的满足程度很不满，觉得满足程度很低。因此，在进行员工薪酬体制改进的过程中，非常有必要考虑对他们的精神激励，以此来充分调动他们的工作积极性。主要包括三个方面：①价值满足激励。②文化情感激励。③管理决策参与。

4 结论

本文的研究对GK公司建立新的具有竞争力的薪酬体制，有效地激励员工、调动员工的工作积极性，并吸引人才，从而促进企业的快速发展具有重要的理论启示和实践意义。同时，对类似GK公司这样的中小施工企业的人力资源管理具有借鉴和指导意义。

参考文献：

薪酬培训总结篇11

在事业单位运行过程中，目前大部分的事业单位薪酬体系缺少了竞争性，导致工作人员工作质量和工作效率无法有效提升。因此事业单位管理工作人员可以加强商业性薪酬或者是专业性薪酬的调查工作，结合外部市场的发展情况，调整事业单位自身的薪酬水平和现具备的薪酬结构，能够把普遍低于劳动力市场价位的比较关键的工作岗位提升薪酬，例如管理人员或者是技术人员，让这一部分人员的薪酬能够接近或者是超过市场价位，这样的调整更加有利于事业单位内部公平公正的运行，同时也能有利于提升事业单位薪酬的外部竞争力。事业单位管理工作人员还需要积极建设完善的绩效考核机制，加大绩效考核力度，根据不同工作岗位的不同工作职能，制定出规范化和科学化的绩效考核体系，让事业单位内部的考核组织和考核标准更加明确，能够让考核结果和绩效考核工作开展挂钩，这样能够有效消除在传统考核体系当中存在的形式主义和平均主义。

二、深化内部改革

面对现代化社会经济发展现状，需要继续深化市场经济转型的改革，彻底改变政企不分的发展局面，减少政府部门对于事业单位内部薪酬管理的直接干预。政府部门的工作任务和目标是制定出宏观调控薪酬的相关制度和法律法规，还需要为事业单位的发展营造出良好的政策环境。

三、完善薪酬管理福利模式

目前一部分西方发达国家已经逐渐开始流行弹性的福利计划，也就是在规定好福利总额的前提条件下，根据不同工作员的工作态度和工作内容，制定出工作单位中的福利项目组合，让员工能够自行原则。我国事业单位也可以积极借鉴西方发达国家的福利计划，制定出科学合理、具有事业单位发展特点的薪酬管理体系。这种薪酬管理体系既能够满足员工的福利需求，同时也能够控制好事业单位员工的薪酬福利成本。目前事业单位的薪酬管理体系当中，还没有形成绝对完善和正确的员工福利模式，因此在建设事业单位薪酬体系当中，也可以针对一些成功的、理想的薪酬体系进行学习和借鉴，通过不断的改革创新，逐渐能够完善事业单位内部薪酬体系。

四、加强人才培训培训工作的开展

薪酬培训总结篇12

    1、1 核心员工的概念

    关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

    1、2 核心员工的特征

    1、2、1 代表性

    核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。

    1、2、2 不确定性

    核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。

    1、2、3 高需求性

    根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

    1、2、4 不可替代性

    核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

    2 优化企业核心员工薪酬管理的措施

    2、1 确立企业核心员工薪酬管理的原则

    (1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

    2、2 实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

    当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

    2、3 规范人力资本绩效考核体系

    要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

    2、4 塑造优秀企业薪酬文化

    企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

    总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

    参考文献

    [1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99

薪酬培训总结篇13

1、1　核心员工的概念

关于核心员工的概念，主要有以下几个概念的表述：(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，且替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1、2　核心员工的特征

1、2、1　代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向，能够对企业的发展产生巨大影响，甚至能够左右企业未来的发展，体现了企业的核心竞争力，为企业创造效益。

1、2、2　不确定性

核心员工是一个相对的概念，判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80／20原则，企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20％左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段，核心员工也在发生变化。

1、2、3　高需求性

根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1、2、4　不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体，这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2　优化企业核心员工薪酬管理的措施

2、1　确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2、2　实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时，员工培训不单纯是企业发展的需要，也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化，大部分核心员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此，提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为他们提供培训、教育机会，让他们出席学术研讨会议，提供出国培训进修的机会等，以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2、3　规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理，避免出现各种损害企业利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理，并具有一定的激励作用。所以，在核心员工绩效考核中，企业要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系，可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2、4　塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识，并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时，也是保留优秀员工的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中，企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平，更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之，核心员工薪酬管理是一个系统工程，在具体的设计过程中，还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励，应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献

[1]樊宏，戴良铁，积点评分法的岗位评价[J]，中国人力资源开发，2004，(4)：99