地铁公司人力资源工作篇1
一、合资铁路公司人事管理现状
（一）人员组成
一般情况下，合资铁路是指铁路总公司门与地方政府、企业或其他投资者共同出资建设和经营的铁路，鉴于其特殊性，合资铁路在其筹备过程中，公司人员主要由铁路部门、地方政府组成，形成公司的基本人员框架；在公司建设过程中，为了确保铁路建设工程的质量与工期，铁路部门按照合资公司的人员配置，通过从铁路局集团公司和其他公司抽调有相关经验的专业技术人员，补强建设管理队伍。
（二）人事管理制度
合资铁路公司没有人事任免权力，员工的人事档案所属铁路局集团公司保管，人员调动需要铁路总公司或铁路局集团公司调令。由于铁路部门、地方政府、其他投资者的人事、薪资管理制度存在着差异，合资铁路公司的人事管理也因人而异，各不相同，借调的员工按照原所属单位的人事及薪酬制度进行管理，导致合资铁路公司人事管理困难重重。
二、合资铁路公司人事管理存在的问题
（一）人事关系复杂
合资铁路公司的员工构成复杂，由铁路系统的正式员工，设计、施工、监理、咨询单位的借调人员，地方政府委派人员组成。由于借调人员和地方政府委派人员的劳动关系不在该合资铁路公司，所以认为自己是借调过来的，对该公司没有归属感，一开始就抱着会回到原单位或另谋出路的想法，对工作秉持得过且过的心态。
（二）管理不规范
合资铁路从建设到运营这个过程较快，公司在日常管理中还没有建立起完善的奖惩制度、人员选拔规程，人才培养机制，就有可能面临优化整合，所以管理理念存在短期行为。加之，由于公司人事关系复杂，合资铁路公司的人事管理存在着好几套管理机制，不利于公司统一管理，为公司的人事管理带来的困难。
（三）制度不完善
合资铁路公司的人力资源管理水平较低，相应的管理制度不够完善，实施的力度不够。公司的发展前途受到新建项目的影响，如果在建铁路项目竣工开通运营，再接不到新建铁路项目，公司有可能就会被合并到其他公司。为此，公司的管理思路往往缺乏前瞻性，人事管理制度缺乏延续性，如引进外部人才的同时忽略了本公司人才的培养，使得内部员工没有相应的平台展现自身的才能，晋升机制不完善。
三、如何做好合资铁路公司人事管理工作
如何做好合资铁路公司的人事管理工作是当前相关人员关注的焦点。要做好该工作，第一，应对合资铁路公司的人事管理现状进行分析，对公司的组织机构进行改革，使其能充分发挥出自身的职能作用，促进公司的人事管理水平；第二，重视人才培养，不仅要加强专业技术知识学习，更要重视职业道德教育，提高整体素质；第三，完善公司的奖励机制，充分调动员工的工作积极性，使其为公司创造效益；第四，改革相关的福利待遇，如养老制度，医疗制度等，提高员工对公司的认同感，优化人力资源结构，提高员工的工作效率和工作质量。
四、对合资铁路公司人事管理的创新建议
（一）积极招揽优秀人才
优秀的人才必须具备专业知识、丰富的经验、优秀的工作能力，在实际工作中，经验、知识等都可以累积，能力是最重要的。随着时代变化，理论知识需要不断更新，工作经验需要通过不断的实践进行累积，面对我国铁路运输行业的快速发展，公司不应再墨守成规，应积极适应时展，为公司招揽更多的人才。
（二）更新人事管理的内容与知识
铁路建设管理方面的专业知识非常丰富，新材料、新技术、新工艺在不断更新发展。因此，作为合资铁路公司人事管理工作者，不仅应对各种专业技术有所了解，关注铁路建设的各种前沿技术，还应加强现代企业人力资源管理知识的学习，掌握人力资源开发与管理的方法，转变管理理念，把简单的人事管理逐步转变为科学的人力资源管理，提升合资铁路公司的人事管理水平。
（三）加强对复合型人才的培养
二十一世纪归根结底是人才之间的比拼，当下社会虽然不缺人才，但全面的复合型人才却是少之又少，铁路公司也不可避免。合资铁路公司由于体制和制度的不足，导致了复合型人才大量流失。如铁路公司的部分借调人员，经公司多年培养业务能力和管理水平都非常出色，但是受到体制的限制，很难成为公司的正式员工，最终还是另谋出路。
五、结语
合资铁路公司人事管理不能墨守成规，应积极创新，提高合资铁路公司人事管理水平。要提高合资铁路公司人事管理的水平，应积极做好人力资源管理工作，建立科学规范的管理体制，提高公司的核心竞争力，使公司在激烈的市场竞争中占据有利地位。
参考文献：
地铁公司人力资源工作篇2
目录
一、绪论
(一)研究背景及意义
(二)问题的提出
(三)研究现状
(四)研究思路和方法
二、人力资源协同管理机制理论综述
(一)基本理论
(二)人力资源协同管理理论分析
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
(一)中铁一院简介
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
四、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源协同管理机制可行性分析·
(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析
(二)人力资源协同的收益一成本分析
(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价
五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施
(一)协同平台
(二)不同层次人力资源的协同管理
(三)人力资源协同管理机制的的实施手段
六、结论和展望
(一)结论
(二)展望
(一)研究背景及意义
为改变国有企业的制度僵化、资源浪费严重的计划经济管理体制现状，激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，党的十五届四中全会明确提出“主辅分离，辅业改制”的国企改制措施。《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施办法》(国经贸企改〔 2002]859号)文件的颁布拉开了了国有大中型企业进一步深化改制的序幕。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中期顺利完成。但作为刚刚改制完成的中铁一院与各辅业改制子公司，由于在中铁一院与各辅业改制公司属战略联盟体中，因而作为独立法人实体，每个辅业改制公司要完成总体战略目标的同时，亦有其自身的战略目标，这样各公司间的博弈会导致部分集团中各成员间的严重内耗，从而阻碍集团战略的顺利实施。因此构建集团内部协同发展机制至关重要，而人作为公司中最为有效的资源，通过构建人力资源协同机制，来实现中铁一院母子公司的协同发展，有着重要的实践意义。同时为其他国有企业改制集团公司提供一个有效的参考。
(二)问题的提出
中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为核心、十三家辅业改制公司为基础的产业集群，在运行的一年中主要发现以下问题:中铁一院为实现集团公司的战略目标，沿用改制前的体制，层层分解指标，己作为主要手段对各辅业改制公司进行管理，各辅业改制单位主观上在抵触情绪，执行力减弱，信息渠道不畅;由于各辅业之子公司业务同质化严重，而同处西北的各辅业子公司之间没有建立协同的运行机制，各辅业子公司在竞争中为抢夺市场，压价竞争，内耗加剧，导致运行成本加大，利润空间降低，市场上难于形成有效的集团竞争优势;中铁一院及其各辅业改制公司，人力资源管理上未能形成战略联盟，同一协作项目对于来自不同公司子公司员工待遇差别巨大，员工思想剧烈波动，从而影响到项目的质量和进度，进而会波及到中铁一院及各辅业公司的声誉。
(三)研究现状
主辅分离、辅业改制，是进入二十一世纪后，我国为了激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用“三类资产”，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，是一项政策性非常强的企业变革，有着较为强烈的中国特色，因此在国际上尚未见到对此具有针对性的研究讨论，在国内，自国经贸企改【2002859号实施以后，已有多家大中国有企业实施了主辅分离、辅业改制工作，同时也吸引了一些学者对此项变革中的一些实务性的内容进行了的研究。改制后，在此背景下形成的母子公司间的人力资源管理的协同管理问题尚未见系统的研究。本文在借鉴前人在母子公司管控理论成果的基础上，提出在中铁一院及其各改制子公司之间构建人力资源协同管理机制。
(四)研究思路和方法
1.研究思路
首先对国内外协同理论以及人力资源管理研究成果进行整合与评述，同时以中铁一院及其辅业改制公司为研究对象，研究其改制前后人力资源管理出现问题，探寻中铁一院及其辅业改制公司人力资源协同管理机制研究的发展脉络及方向，并为构建中铁一院及其辅业改制公司的人力资源管理协同管理机制做出有益的启示。通过理论结合实践的研究论证，尝试给出中铁一院及其辅业改制公司构建人力资源协同管理机制的手段和方式。
2.研究方法
广泛吸纳统计学、管理学和经济学等学科知识，运用理论研究、实证研究等科学规范的研究方法，对人力资源协同管理机制进行全面系统的研究。理论研究:本文在对国内外人力资源战略理论、协同理论进行系统的回顾与总结，对国有企业主辅分离、辅业改制有关政策进行深入剖析，并进行客观的分析与评价。实证研究:本文对中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状进行调查时，采用资料查阅为主、以实地访问专家访谈为辅的实证研究方法。研究思路与方法具体
二、人力资源协同管理机制理论综述
(一)基本理论
1.战略人力资源管理
企业要有效运作，必须结合企业的使命与战略、组织结构、人力资源管理三要素进行战略人力资源管理。战略人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动来达成组织目标的模式，是从整体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能以及组织策略之间的相互关系，是关于组织中各阶层员工的管理决策与可维持并创造组织竞争优势策略的决策与行动。schuler(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式，并提出战略人力资源管理具有五种内涵:人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实务与人力资源程序，snenyoundt&wright将研究重点放在人力资源整合上，来实行和执行战略，将战略人力资源管理定义为通过人所设计的组织系统己达到竞争优势。他们强调了战略人力资源管理的两个概念:整合性与弹性，并分别探讨了其与人力资源管理实务、员工技能以及员工行为之间的关系。整合性可以分为垂直整合与水平整合，垂直整合是组织中战略人力资源管理过程与人力资源实务之间的联接，水平整合是指不同的人力资源管理实务之间的一致性。弹性则是提供组织调整现行策略与实务，可重新分配组织资源以及活动来应对环境变化的能力。不同的战略需要不同
的人力资源控制来诱发并强化这些行为。战略人力资源管理将人力资源提升到企业的战略高度，强调企业人力资源管理的整合性和弹性。对母子公司来说，要实现集团的整体战略，就需要从垂直整合和水平整合的两个方面来整合内部资源，整合的过程就是母子公司人力资源控制与协同的过程。整合的过程也是母公司通过人力资源实现对子公司的控制的过程。人力资源控制和协同是人力资源整合的实现手段。
2.理论
1970年代初jensen&meckling在《企业理论:管理行为、成本及其所有权结构》一文中首次提出理论。委托一理论是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(人)根据委托人利益从事某些活动，并相应授予人某些决策权的契约关系。母公司与子公司的关系也是一种委托一关系，母公司被视为主理人，授予子公司职责和决策权力来负责管理，如果子公司的管理决策与母公期望的目标不一致时，就会形成性问题。因此，对母公司来说，要解决母子公司之间的委托一问题，核心问题就是如何设计一个有效激励与约束控制机制。激励机制，就是要使委托人、人的利益相一致:约束机制就是要设计效的控制监督机制，通过母子公司之间的信息沟通以及正式报告制度减少母子公司之间的信息不对称，设计有效的控制模式以及手段来对子公司进行控制。可见，母子公司之间的委托问题是母公司对子公司实施控制的根本原因。控制是针对多国籍海外经理人对海外子公司的管理提出来的概念，控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的管理工具。控制过程就是指处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。子司必须要符合母公司的要求，控制的目的是在于校正子公司的偏差行为，以使其遵从母公司的管理，使得母公司得以掌握子公司的绩效。
3.企业网络理论
perlmutter(1969)在研究跨国母子公司时，提出了跨国母子公司的全球观点，强调跨国母子公司同时追求全球利益与当地接受的重要性、重视母子公司内部各个层级协商、垂直与水平沟通、整合与回应、全球产品地区修正之概念。可以看出perlmutter对跨国母子公司的全球观点率先提出类似mnc网络型组织之概念。可以说perlmutter之全球观点是以后出现的企业网络观点之鼻祖。
bartlettandghoshal(1989)在研究跨国企业时，依据 prahaladanddoz(1987)之整合一回应框架，将跨国公司分成多国企(multidomestic)、全球企业(91。bal)、国际企业(international)与跨国企业(transnati。nal)四种mnc型态，提出了跨国企业网络观点。这种观点不再将母子公司看成一个同质的整体，而是一个由众多子公司之间连接的网络集合体，它强调各个子公司是互依的，来自各个子公司的差异化贡献，构成了跨国母子公司全球整合的内容。企业网络观点最根本特征是将母子公司视为一个网络，母公司的优势可以来自子公司，母子公司的资源是散布在各子公司中，网络中各节点上的子公司是相互交流与依存的，而且资源是分享的，各个子公司对集团具有差异化的贡献。企业网络理论是研究母子公司的一个新的理论视角，是对传统研究母子公司的一个超越。具体表现在:(1)传统的企业组织理论将组织和环境之间界限划分过于清晰，认为环境是组织外在实体，是企业面临不确定性的来源，而忽略组织内部单元之间的互动关系，企业网络理论将子公司之间的互动关系也看成是子公司的环境因素。(2)传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的控制问题，采用官僚权威的形式，结合集权分权、分散与整合等等问题来研究。而从网络观点的角度来看，母子公司的管理问题就不仅仅是一个控制的问题，而更多的是看到母子公司之间依存、交流的关系，从而在管理中控制、协同并用，才能发挥母子公司的竞争优势。可见，企业网络理论将研究重点从母子公司之间“二元”关系转移到母子公司所形成网络的控制与协调问题上来，克服了以往研究只从母公司本位角度来研究对子公司的控制问题，以至于忽视了子公司的自主性。企业网络理论不是对传统在母子公司研究中控制理论的抛弃，而是升华、是补充。从网络的角度研究母子公司，将子公司看成是母子公司资源和竞争优势的来源。从这个角度来说，就是要发挥子公司所拥有的资源优势，这是母子公司人力资源协同的基。
4.协同理论
“协同”来源于希腊文，意思为共同工作。协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立的，是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。协同学以后的发展，在社会学和自然科学方面获得广泛的应用。在自然科学方面主要应用于物理学、化学、生物和生态学等方面;在社会科学方面主要用于社会学、经济学、管理学、心理学和行为科学等方面。h·伊戈尔·安索夫认为协同模式的有效性部分源于规模经济。2+2=5>4是协同理念最简单的表达公式，意指公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。同时对协同的类型进行了划分:有销售协同、运营协同、投资协同、管理协同等等。日本的战略专家伊丹广之对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。麦克尔·波特在其《竞争优势》中详细研究了企业内部业务单元之间的关联以及内部业务单元之间的共享。企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联。这就是跨越部门界线的横向战略，通过实施横向战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。在从事多元化经营的企业或集团中，具有战略重要性的关联或协同是长期存在的。而这些关联可能没有被系统的识别和挖掘。这在很大程度上限制了企业的竞争优势。但实现企业的协同也并非意识到其存在这么简单。
robertbuzzell&breadleygale(一 987)在下属企业层面上考虑协同效应。认为协同的概念是，相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。协同效应是如何在运营结果中得到体现呢?作为组合中的一个企业比作为一个独立运营的企业所能取得的更高的赢利能力就是协同效益。同时提出协同创造价值的方式主要有四种:(1)对资源或业务行为的共享;(2)市场营销和研究开发的扩散效益;(3)企业的相似性;(4)对企业形象的共享。prahalade.k.&hamel，e(1990)在其((企业的核心竞争力))中指出，发展下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。企业资源基础观认为，公司是由竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产，或者说资源的集合。当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时，协同就开始发挥作用了。那么企业实现协同问题就是如何对资源进行整合，实行资源的转移与共享，创造协同效应，为企业带来竞争优势。miehael.goold，andrew.campbell&mareus.alexander(1994)提出了母合优型 (parentingadvantage)的概念，认为母公司存在的目的就是通过对其旗下子公司业务绩效机会的把握，创造出可观的价值。在母公司的总体控制和协调下，实现母子公司以及各个子公司之间资源、能力的共享，寻求集团公司总体绩效的最少化。那么实现母合优势是求集团价值最大化的一条途径。母合优势的作用就提在母公司的运作方式和母公司将要谋求的改进绩效的机会之间创造一种协同或是匹配关系。lengnick一han(1988)提出管理者应该与企业战略计划的核心、公司扩展战略、产品生命周期以及未来战略需要和选择相适应或是相匹配的。milliman(1991)认为组织一致性是组织内某一模块的需要、命令、目标、目的，甚至于结构与组织中的其他模块的需要、命令、目标、目的和结构的相符程度。一致性理论提出，环境与组织各个部分的匹配程度越高，组织行为的效率也就越高。协同这个概念一经面世便成为理论研究和实践追求的热点。相关理论研究和实践主要表现在:
(l)对协同概念的理解上，不同的学者根据对协同概念理解或者表述存在一定的差异，学者在研究中提出的一些词汇，例如配合、匹配、契合、整合、关联、一致性、协调、母合、共享等等不同程度地表达了协同的含义。
(2)对协同方式的研究:在下属企业之间不同形式的相互联系都有可能使
公司取得协同效应，公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方式进行协同。另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
(二)人力资源协同管理理论分析
1.人力资源协同
从母子公司管理的角度来看，控制是基于传统的组织理论、交易费用理论和理论。传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的人力资源控制问题。但是随着全球竞争状况的改变，母子公司之间层级关系的观点己逐渐向着多样化的网络关系发展，母公司与子公司逐渐发展成相互依赖、互依互动的关系，子公司己逐渐成为母子公司战略资源、能力的来源。母子公司人力资源管理不单是控制问题，而是要看到建立在母子公司之间依存、交流基础上的协同关系。人力资源协同也是母子公司人力资源管理的基本职能之一。协同，是母子公司管理所要追求的目标，体现为一种良好的运营状态，这就要求母公司以及各个子公司之间相互协调，资源共享，发挥出母子公司的整体优势。在运营过程中，通过母子公司人力资源以及人力资源管理制度的转移与共享，建立人才转移与共享的协同机制，实现母子公司、子公司与子公司之间知识、技术、经验的学习与转移，充分发挥规模经济、经验学习效应。同时人力资源协同也会促进人力资源控制的实施。
2.人力资源协同管理机制释义
对母子公司人力资源管理的协同，主要是母子公司在人力资源管理制度方面的协同，即母子公司、子公司与子公司之间人力资源管理制度的一致性与匹配性。这与伊丹广之提出的公司战略应该寻求两个内部领域之一的“组织”的配合相一致。在单体企业中，“内部领域”体现为企业内部的业务单位，在母子公司企业集团中“内部领域”则体现为集团内部的母公司与子公司，而“组织”的匹配性则是企业内部组织结构形式以及管理制度等方面的匹配性。在操作层面上，匹配性体现为母公司与子公司以及子公司与子公司之间实施相一致的管理制度和政策，即在人员招聘、培训、绩效管理、财务等方面协调一致。maeduffie曾经指出，在组织内部存在组织逻辑(organizati。nall。gic)，它使得系统内各要素趋向于一致，并且达到互补的效果。因此，他认为研究人力资源单一层面对组织绩效的影响将可能产生误导作用，人力资源管理实践活动组合而成的“包裹”(bundle)才是研究应该关注的重点。macduffie所提出的组织内部存在组织逻辑，即是企业内部的管理中制度性的或者企业文化中体现出来的潜规则，是企业内部业务单位遵守的规章制度或潜规则;而“包裹”(bundle)则体现为组织中人力资源管理的系统一致性。huselid提出了具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于组织绩效最大化。这个观点的提出，引起了许多人力资源管理学者的注意，国际上越来越多的学者加入“理想模式”的构建研究。内部契合是西方人力资源“理想模式”研究的一个重要理论，也是该领域研究的一个重点，它是指各项人力资源实践活动之间的横向匹配，人力资源管理实践活动可以对员工传达某些重要信息与强化因子;如果彼此无法达到协调一致，那么这些活动可能导致员工的角色混淆与冲突，从而进一步影响到个人与组织的绩效表现。内部契合是企业协同的重要方面，是使企业内部协调一致，避免员工的角色和行为冲突的根本要求，是企业运转良好所要求的一种状态。schuler由此主张人力资源管理的各项活动均应基于相同的人力资源管理哲学，以达到相互配合。macduffie认为有必要将不同的人力资源管理实践活动有机整合在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理之间的相互作用，来发挥人力资源管理系统的协同效果。从以上的分析可以看出，伊丹广之的“组织”的配合，macduffie组织逻辑(organizationallogie)以及“包裹”(bundle)是组织人力资源管理中的制度与方法，“配合”和“组织逻辑”体现了组织内部业务单位之间人力资源管理的一致性、系统性、匹配性。作为一个系统，母子公司人力资源管理必须实现其系统性和内部一致性，建立起内部的“组织”匹配性以及“组织逻辑”，内部的管理制度或者潜在的做事规则和评价体系。实现母公司与子公司以及子公司与子公司之间人力资源管理制度、经验的共享，以及实施中的协调性。这是母子公司人力资源管理协同的体现与要求。企业人力资源管理协同的思想，是天人合一哲学思想的具体体现，同时也是实现企业和谐管理的重要方面。管理既是科学又是艺术，管理的科学性，则体现了管理的原则性与普适性;管理的艺术性，则体现了管理的权变性与例外性。对人科学与艺术的体现，艺术的方面在实施中难以把握，而科学的方面则为管理中操作层面提供了理论基础。人力资源管理中具有一致性的原则与方法，那么在母子公司人力资源管理中，“通用性”的人力资源管理研究方法母子公司实现内部人力资源管理协同提供了基础条件，它主要体现为具有普适性的管理制度。母子公司人力资源协同就是要将具有原则性和普适性的管理制度应用于集团内部，在某种程度上实现母子公司人力资源管理的一致性，从而在母子公司内部实现人力资源管理的协同。
3.人力资源协同管理机制运行模式
在总结、借鉴和评述前人研究成果的基础上，笔者提出母子公司人力资源协同管理机制模型如下:即在文化协同的前提下，通过建立人才市场和学习型组织两个平台，对公司内部的员工分层次进行管理，并利用人力资源战略规划、招聘、培训、流动和薪酬等一系列具体手段，来实现母子公司的人力资源协同管理
文化协同是母公司利用广泛的、全面的文化传递来达成组织目标的管理系统，通过构建学习型组织、内部人才市场的建立，要使母子公司管理者建立起具有共同目标、共识的价值观与信仰的环境，以影响他们的决策。母公司通过严格的招聘与培训程序使子公司员工价值观一致化，使员工的表现符合企业的利益。实践中母公司可以通过外派可靠的母公司人员，将其安置于子公司的中高层管理岗位，使子公司的新进员工被公司的文化同化，并降低对子公司程式化的规定，容许其拥有更多自主性。另外通过内部人才的流动亦会实现价值观、文化理念的转移，从而直接或间接影响到员工的行为，促使协同管理的顺利实施。
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
(一)中铁一院简介中铁一院是新中国成立的第一批铁路勘测设计单位。半个多世纪以来，完成的国家和省部级重点建设项目遍及全国26个省、市、自治区，累计完成铁路各阶段研究及勘测设计近40万公里，其中包括青藏、兰新、包兰、兰青、南疆、北疆、西康等国家长大干线铁路，在山地铁路、高原冻土铁路、沙漠铁路、电气化铁路、特长隧道、无列控指挥调度系统、大型互通式立交工程等方面的成套勘察设计技术达到国内或世界先进水平。目前，承担了郑州至西安、哈尔滨至沈阳、西安至宝鸡等高技术集成的客运专线项目，进入了北京、西安、深圳、广州、哈尔滨、成都、重庆等十个城市的地铁设计领域。国际市场开拓取得新成果，先后进入尼日利亚、阿尔及利亚等国家交通领域，担任我国对外承建投资额最大的尼日利亚铁路现代化项目的总体设计单位。
中铁一院拥有一流的科技实力。近20年来，先后荣获国家和省部级优秀工程勘察、设计、优秀软件及科技进步奖300余项。其中，主持设计的西康铁路秦岭特长隧道先后荣获“国家科技进步一等奖”、“国家地质勘察金奖”、“国家优质工程金奖”，包兰铁路治沙工程获“国家科技进步特等奖”。中铁一院持有工程勘察、工程设计、工程建设监理、工程咨询、地质灾害评估、智能化建筑和测绘等16项国家甲级资质证书;1995年在全国大型综合性甲级勘察设计单位中，第一个通过覆盖工程勘察、设计，工程咨询、监理、总承包诸领域的1509001质量体系认证;先后被授予全国“推行全面质量管理先进单位”、“守合同重信用企业”、“中国外贸企业信用体系示范单位”“中央企业先进集体”、“地方铁路工作先进集体单位”等多项荣誉称号。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中顺利完成。中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为母公司、十三家辅业改制子公司为基础的产业集群。
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
1.中铁一院人力资源现状
中铁一院现有员工共3700余人，其中母公司2000人左右，其余为辅业改制公司员工。拥有中国工程院院士1名、全国工程勘察设计大师4人、享受政府特殊津贴专家21名，高、中级专业技术人员2000余人，获国家各类职业执业资格人员近900人，已经基本建立起了一支年龄结构、专业设置、职务比例趋于合理的人才队伍。无论从规模还是人员结构上均称为世界级的大型勘察设计院集团。与母公司相比，十三家辅业改制公司员工占中铁一院集团总人数的46%，但主要集中为技术工人，专业技术人员比例不合理，学历层次较低，年青员工偏少，由于人才培养力量和经济效益等各方面的原因，人员流失较高，且己逐步形成了人才引进难、引进人才留住更难的恶性循环，造成人才梯队建设不尽合理，专业水平较低的局面。从而制约了辅业改制公司的发展。而集团母公司由于改制过程久拖不决，不能及时将角色从国有企业到公司制进行有效转换，仍存在着管理者队伍年龄结构整体偏大，后备梯队人才匾乏。同时由于管理工作仍停留在琐碎、事务性工作当中，工作成就感较低，很难吸引到优秀人才，管理人才青黄不接现象突现，多数管理工作陷入事务性工作，疲于应付，无暇在全局高度进行宏观管理和指导。从而直接影响到中铁一院管理效能的提高。
2.中铁一院人力资源管理现状分析
在改制完成后，中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状大致如下:
(1)基本原则。现中铁一院作为改制单位的相对控股(参股)股东，依据持有的股权对改制公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;依法对其投资的改制公司享有委派或推荐董事、监事、高级管理人员(指公司的总经理、副总经理、总工程师、总会计师、财务负责人等)的权利，并进行监督、考核，但不直接干预改制单位的日常管理活动。中铁一院对改制单位人力资源开发与管理活动进行指导和监督。并要求改制公司既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，又要承担起作为中铁一院集团化发展成员企业的义务，服从中铁一院集团化整体发展规划，自觉接受中铁一院来自股权方面和公司章程有关规定的监管，从而确保企业集团化发展目标的实现。改制单位要根据本公司章程，积极适应市场需求，尽快按照现代企业管理制度需要，成立相应的人力资源管理机构，明确内部各部门的责权，健全人力资源规划、招聘、竞聘、培养、培训、薪酬、考核等各项人力资源开发与管理制度，自主开展人力资源开发与管理活动。各改制单位要根据本单位的市场定位和发展规划，定期或不定期地盘点公司现有人力资源，分析现有人力资源状况，制定人力资源管理与开发中长期发展规划，并认真贯彻落实。
(2)人事管理。辅业改制公司依法设立董事会、监事会。其董事会、监事会的人数由辅业改制公司投资各方以投资比例协商确定。7人董事会中铁一院委派董事不少于2~3人，5人董事会中铁一院委派董事1~2人。5人监事会中铁一院委派监事1~2人，3人监事会中铁一院委派监事1人。不设监事会的的辅业改制公司由中铁一院委派监事l人。辅业改制公司高级管理人员职数由辅业改制公司总经理提出方案报铁一院核备后提请董事会决定。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人员由中铁一院按照中铁一院领导干部选拔考核的有关规定确定推荐人选。董事长、副董事长由铁一院提出推荐人选经董事会选举产生。不设董事会的辅业改制公司，其执行董事由铁一院提出推荐人选经股东会选举产生。监事会主席由铁一院提出推荐人选经监事会选举产
生。总经理由铁一院提出推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘。副总经理由总经理根据铁一院提出的推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘，也可由铁一院提出推荐人选提交董事会或执行董事聘任和解聘。中铁一院及各辅业改制公司实行员工总量控制。中铁一院、辅业改制公司的机构设置和员工数量均按照总量规模实行宏观控制，辅业改制公司在总量控制的基础上，根据自身具体情况自行确定机构设置和人员编制，并报中铁一院备案。辅业改制公司的年度员工招聘计划报中铁一院，由中铁一院核批后制定统一的年度招聘计划。具体招聘工作可由辅业改制公司自行组织，不具备自行招聘员工条件的辅业改制公，可委托
中铁一院人力资源处统一进行招聘。
(3)薪酬管理。辅业改制公司工资在目前由铁一院按照工效挂钩的要求，实行工资总额宏观管理，各辅业改制公司结合自身实际，按照对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性的要求，在核定工资总额的范围内，自主制定薪酬分配制度及工资管理办法并报批备案。辅业改制公司董事、监事的薪酬及支付方式由股东会议决定;辅业改制公司总经理的薪酬及支付方式由董事会议决定，不设董事会的辅业改制公司由股东会议决定;辅业改制公司除总经理之外的高管人员的薪酬及支付方式由总经理提出方案后提请董事会议决定，不设董事会的辅业改制公司由总经理提出方案后提请股东会议决定。上述各事项须报中铁一院审核备案后执行。
(4)绩效管理。辅业改制公司绩效考核工作由其自主制定具体办法。绩效考核结果提请辅业改制公司董事会议审议，不设董事会议的提请股东会议审议。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人由铁一院负责绩效考核，其他人员的绩效考核工作由辅业改制公司负责。建辅业改制公司董事长、总经理和监事会主席向铁一院定期报告、述职制度。辅业改制公司董事长、总经理必须每半年向中铁一院进行一次全面详实经营情况报告;每年向中铁一院进行一次述职报告。
(5)人才培养及培训。辅业改制公司的人才培养及员工培训纳入中铁一院人刁‘培养及培训总体计划，具体由辅业改制公司负责实施，中铁一院人力资源处负责指导。辅业改制公司应建立本公司的人才培养库，并严格按照人才培养规划进行培养。辅业改制公司高级管理层及后备人员的培训，由中铁一院与辅业改制公司协商办理，辅业改制公司要按照现代企业管理及质量体系的要求，自行建立、管理员工的培训档案和台帐，并于每季度末按建总及中铁一院有关培训统计格式及要求向铁一院人力资源处报送培训报表。上述说明，中铁一院改制后与其辅业改制子公司在人力资源管理上完全以控制为主，没有有效激发出管理协同的力量。
3.中铁一院人力资源战略分析
改制初期，中铁一院目前面临着系统转型的问题，集中体现在人力资源管理机制对发展战略的支撑能力不足。
首先表现在尚没有建立起一套基于能力和贡献的员工职业发展机制、培养机制与考核激励机制，导致人才流失现象严重，尤其是核心技术人才的不稳定是中铁一院目前人力资源管理所面临的最为紧迫的任务。部分专业的技术骨干流失严重，已经严重的制约了中铁一院的发展。随着我国建筑业市场的逐步开放，国际化跨国工程公司进入我国后，势必带来高级人才的争夺战，尤其是专业技术骨干人员、核心技术人才的争夺将会进一步加剧。企业人力资源管理理念缺乏系统的梳理和思考，目前对于人力资源的重视仅仅停留在态度的层面，还无法确立出人力资源经营、管理与开发的方向与原则。而人力资源管理体系基础相对比较薄弱，基本上还处在以事务性工作为主体的人事管理阶段，需要从人事管理向真正的人力资源管理以及战略性人力资源管理转型。
其次，各级管理人员的人力资源管理意识和专业能力参差不齐，人力资源管理基础存在很大差距。由于各级管理者是中铁一院集团人力资源管理和开发真正的组织基础，人力资源队伍的管理、培养和开发是各级管理者的共同责任和第一责任，人力资源部门更多体现的是人力资源战略、政策的制定部门。但是，目前各级管理者对此缺乏深刻认识。重业务、重技术、轻管理成为一个普遍现象，尤其是对于如何进行团队领导，如何有效沟通和激励，有效培养人才，如何稳定队伍等方面存在差距。虽然经过人力资源部门的不断努力，尤其是经过中铁一院集团长达一年的管理咨询工作，目前已经完成了战略人力资源管理体系的框架方案设计，部分方案也己经推广实施。但是，人力资源管理系统变革是一个艰巨的过程，战略人力资源管理体系的真正落地实施也需要一个较长的时间，需要进一步将推进工作深入下去。在中铁一院的发展战略中，明确的提出了与人力资源开发管理密切相关的战略目标:一是建立基于战略的人力资源管理体系，建立人力资源分层分类的管理机制，形成能够全面提升各类员工职业化水平、保证人才合理流动的人力资源管
理平台;二是通过多种手段，形成能够满足发展战略要求、结构合理、队伍稳定、职业化程度高、士气高昂、能够代表国内所在行业第一流水平的核心人力资源队伍，其中重点开发三支核心人力资源队伍(核心管理人才队伍、核心技术人才队伍、项目管理人才队伍);
三是为了满足各职能战略的实现，需要建立与发展与竞争要求相适应的各专业领域的专业人才队伍。
(l)基本目标
中铁一院人力资源管理开发的基本目标是形成一支规模适当、结构合理、人员稳定、能够支撑中铁一院集团未来竞争和可持续发展的职业化人才队伍，为将中铁一院集团打造成中国道路交通领域领袖型工程公司提供强有力的人才保证。其中，中高层管理人员、后备干部队伍、骨干工程技术人员和高级技能人才是人才经营的重点。实现这一目标，需要建立能够有效促进员工自我激励、自我约束、自我开发，不断提升自身职业化水平的人力资源管理机制。紧密围绕中铁一院集团改革和发展战略的总体要求，与时俱进，开拓创新，全面加强人力资源开发与管理;以提高全院人才整体素质为基础，以高层次人才资源开发为重点，以稳定和用好现有人才为着力点，紧紧抓住选人、育人、用人、留人、识人五个环节，创新人才工作机制，优化人才工作环境，大力培养人才;结合生产组织流程的优化重组，加快人才结构调整，优化人才资源配置，促进中铁一院集团人才梯队建设;通过价值链的管理，吸引、保留和发展骨干员工，改进与发展员工服务与满意度，努力培养造就一支与中铁一院集团未来改革与发展相适应的规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍为目标，以建设高素质经营管理队伍、高水平专业技术人才队伍和技能人才队伍为核心的人才队伍建设思想，为中铁一院集团可持续发展提供可靠人才支持与智力保障。
(2)基本政策
中铁一院未来竞争优势的形成基本上将取决于中铁一院集团对人才队伍的经营和开发。努力尽职、具有核心专长与技能的员工队伍是中铁一院集团的最大财富和发展之本。善于学习、敢于接受挑战、不断创造突出业绩的员工是中铁一院的优秀人才。保持人力资源队伍的竞争力，是中铁一院生生不息、事业常青的唯一法宝。对人力资源队伍建设工作的持续投入是未来相当长阶段内中铁一院集团建立竞争优势最为主要的做法。“善待员工，尊重能力”是中铁一院人力资源管理的最基本信条。中铁一院以最大诚意善待每位员工，着力培养员工的归属感。每位员工都有责任尽职尽责，同时通过自身努力不断提升自己的职业化水平，使自己获得企业更大的尊重和承认。坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰少数职业化素养不能满足中铁一院发展需求的员工。强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，人力资本优先投资。
地铁公司人力资源工作篇3
企业文化是指在企业中形成一种全员共享的信仰、价值和行为准则，人力资源是针对企业中“人”的管理，企业文化决定人的价值观、团队意识和上下级之间及同事之间的关系等。因此，人力资源管理离不开企业文化，同时企业文化又离不开人力资源管理，比如说员工激励机制的建立、员工继续教育等。但总体来看，人力资源管理的定义较为宽泛，人力资源具有文化建设的职能，包括人力资源增值开发。而良好的企业文化氛围是人力资源工作的基础，也就是说营造良好的文化氛围，是人力资源管理的目标之一。所以说企业文化管理是人力资源管理的一部分，同时人力资源又是企业文化的建设者与捍卫者。因此，针对地铁公司的人力资源管理和企业文化建设而言，企业要坚持以人为本的管理模式，从生活、工作、心理等各个角度真心地去关注每一个员工，并给每个员工以施展才能的平台，这样才能使企业上下一心，共同构建企业优秀的人文文化。
二、人力资源是企业文化的推进者
企业文化决定企业的生存，好的企业文化能够促进企业发展，企业长期健康发展会吸引有能力的真正的好的人才，先进的理念促进企业文化发展。因此，我们说高效率的人力资源是企业文化建设的有力推动者，任何企业都需要充分利用人力资源管理，在企业文化建设中合理地融入人力资源管理的理念。针对地铁公司而言，地铁公司的企业管理理念要求人力资源管理从单纯的招聘、培训、工资、档案等事务性管理，走向策略性的业务伙伴和变革的代言人。从这一意义上说，从人力资源管理入手，推进企业伦理建设方案，进行组织的伦理建设和员工的职业道德建设，将是一条有效的途径。
三、人力资源是企业文化的升华者
地铁公司人力资源工作篇4
一、提供档案信息与“知识产品”服务
档案信息服务是指为利用者提供档案信息服务所进行的各项业务活动，促进档案信息流通。地铁公司档案部门最大化的开发档案价值为公司的经济发展提供服务，把隐藏于实体中的档案信息转化为“知识产品”提供对内服务。而在知识管理的背景条件下，档案信息服务将不拘泥于传统的、单一的方式，将所有创新并趋于多元化的发展。由传统的被动提供服务向主动提供“知识产品”服务模式转化。利用专业知识和技能在转化服务过程中提供更多的潜在信息。另外，服务内容由单一向多元化发展，形成数字化档案信息，通过网络和数字载体，提供多元化的档案内容的服务。
二、进行档案信息资源的开发
档案信息资源开发活动是为了获取档案信息资源的价值，提升档案信息资源的价值。地铁公司档案信息资源的开发是为了公司重要经营活动服务，促进地铁公司整体发展。地铁公司档案部门是不直接参与公司的生产经营活动，但是在促进公司生产发展中的作用与实践价值是有目共睹的，有其重要的作用。地铁公司档案信息资源开发，就是“公司档案部门及其合作伙伴，为保证公司内部或社会的利用需求，而通过编目、编研和提供利用等形式，将其有关档案信息挖掘出来，以充分实现公司档案价值的过程。”地铁公司档案信息资源开发的主体主要就是通过公司档案管理部门与其他部门之间合作、沟通，做好开发利用工作。地铁公司档案信息资源开发可以实现地铁公司档案信息资源的价值作用。档案信息资源作为一种信息资源，与其他物质资源相比，有一种特别的价值，即有用性。它需要与其它资源相结合才能发挥其重要的作用，而这种价值可以放大档案资源本身的价值。在开发利用档案信息资源给用户利用的过程中，档案信息资源本身的价值也得到提升。档案信息资源的开发，为地铁公司经营决策提供科学依据，经营决策的过程中，可以利用档案资源，并运用科学系统的交流，可以提高正确决策的科学化和准确度。总之，对地铁公司档案信息资源进行开发利用，可以最大化的利用档案信息为地铁公司经营决策服务，提升地铁公司档案管理的整体水平，进而提升地铁公司的整体竞争优势。
三、构建地铁公司知识库
地铁公司知识库即包括公司人力资源的现状、每个岗位需要的掌握的技能及评价方法、组织机构历史上所发生的重大事件的历史资料、客户信息、研究文献、报告等众多方面，且拥有动态的结构。在建立地铁公司知识库以后，应当采取措施将日常文档的电子化作为公司制度固定下来，使各部门业务中新产生的知识在知识库中得到积累。地铁公司与外部机构合作或交易而产生及获得的数据库也链接到知识库中。这样的知识库与以往的数据库不同之处在于，它不仅包含了专业知识和业务数据，也成为管理流程的一部分而容纳了管理过程文档，由于鼓励个人隐性知识的分享而容纳了有针对性的技巧建议，知识库的层次更丰富。地铁公司知识库的建立是实现知识共享与创新的要求，也是为地铁公司提供科学决策和高效管理的需要，也为地铁公司给各个部门同时提供知识服务提供了信息资源库。地铁公司知识库是地铁公司各类信息的有序整合的整体，包括与公司生产经营活动有关的信息知识，是把信息组合起来的有序集合，是人们获取信息的有效渠道之一，在地铁公司的日常活动中起着非常重要的作用。
四、公司知识管理的关键是对地铁公司档案信息的知识的收集与管理
以知识管理为导向进行创新拓展，实现从公司知识管理环境下的公司档案收集与管理的过程，这是地铁公司知识管理的发展的关键所在。公司知识管理过程中的档案信息资源收集与整理，即公司档案部门及有关部门对知识信息进行的收集与管理的环节。地铁公司档案信息管理过程中的以知识管理为手段进行管理手段与模式的创新发展，是地铁公司从实现知识管理环境下的公司档案收集与管理的过程，这也是公司知识管理的发展的关键所在。地铁公司档案管理的对象是对公司内部的显性知识记录的载体一文件、档案进行管理。公司知识管理强调信息、知识资源的集成与整合，共享共建信息资源化平台对地铁公司业务管理活动服务。地铁公司档案信息管理过程中的以知识管理为手段进行管理手段与模式的创新发展，实现公司档案信息知识的收集与管理，要求公司档案工作人员重新审视传统的文件归档和档案收集的范围，拓宽档案收集整理的范围，把隐含信息资源作为归档范围进行有效地管理。地铁公司知识管理要求整合公司生产经营过程中产生的全部信息、知识资源，以便于信息、知识共享与开发利用。通常意义而言，隐性知识比显性知识价值重要，包含的信息量大，对公司经济发展能提供更有效地帮助。但是隐性知识的隐蔽性、不稳定性使它难以被公司获取、传播与利用。隐性知识管理强调是隐性知识显性化的过程，即将隐性知识“编码化”或“固化”于文件资料之中，使之转化成为可供使用的显性知识，通过文件的传递与利用实现显性知识的传播与利用，实现隐性知识的价值。以知识管理为发展方向档案管理，是档案管理发展的必然趋势。从地铁公司档案信息知识的收集与管理创新拓展成为知识积累，固化隐性知识；扩大文件归档范围，控制内源显性知识；收集外部信息，获取外源显性知识。现在越来越多的学者清楚地认识到，知识管理是档案管理未来发展的必然方向，应该“以知识管理为导向创新拓展档案管理”。
结论
把知识管理这一系统的管理与方法应用到地铁公司档案工作中，能够有效地开发利用档案信息资源，达到档案信息资源的共享和提供利用服务。探讨分析知识管理在地铁公司档案工作中的应用，对公司组织能力的提升起到重要的作用。
参考文献
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地铁公司人力资源工作篇5
世界大型矿业公司的特点通过对国外大型矿业公司，尤其是三大铁矿石集团进行实证分析研究之后，我们发现，这些矿业公司在多国家、多地区进行矿产品的开采、加工和销售，公司的规模都比较大，盈利能力可观，持续发展能力比较强。主要有以下几个特点：在多地区占有数量庞大、种类丰富的资源。国外大型矿业公司之所以规模大、盈利能力强、实力雄厚，本质原因是通过长期的发展，在多地区占有了数量庞大、种类丰富的资源。这些资源，如铁、石油、天然气、铜、铝等，都是重要的、大宗消费矿产。从三大铁矿石供应商的基本情况就能看出，他们占有世界上优质的铁矿石资源，从源头上垄断和控制了铁矿石的开采供应，因此，具有雄厚的谈判实力、盈利水平和抗风险能力。进行矿产品的加工、贸易等活动，进行多元化经营。大型矿业公司不仅进行矿石开采，很多还拥有自己的冶炼厂，对矿产品进行加工。如必和必拓在氧化铝精炼和金属铝冶炼上拥有很强的实力。除此之外，三大矿业公司积极参与全球矿石贸易，在矿产品定价上起到了决定性作用。积极推动并购重组、参与资本市场。BHP矿业和BILLITON矿业公司合并而成必和必拓集团、力拓并购加拿大铝业、必和必拓与力拓联合开发澳洲铁矿，瑞士斯特拉塔公司收购加拿大鹰桥矿业，以及现在正的嘉能可并购斯特拉塔公司，这些案例都说明大型矿业公司积极参与并购重组，有效地进入资本市场进行全球资源配置。占有或垄断矿产地的基础设施。基础设施是进行矿产品开发和贸易的必要条件之一。大宗矿产品的运输主要依靠铁路、港口、海运。大型矿业公司十分重视对基础设施的建设。三大矿业公司都在自己的矿产地拥有港口或铁路的运营权，而力拓和必和必拓还曾试图说服政府不允许其他公司进入本公司铁路网络。开展全球化经营。从几大矿业公司的矿产开采分布情况可以发现，这些公司在大的、优质成矿区域都进行资源开发，如澳大利亚、南非、巴西等地，产品销售到世界的多个国家和地区。对于日本、美国这种本身缺少矿产资源的国家，它们通过三井物产、美国铝业公司、菲尔普斯道奇公司等世界级矿业公司，在全球市场内进行资源配置。
国内大型矿业公司的基本情况（以冶金矿山为主）
我国矿产地分布范围广泛，20多万处矿床（点）散布在全国各地。从20世纪90年代末，国内矿业公司开始蓬勃发展。如今，从事矿业开发的公司几乎遍布各个省市地区。这些矿业公司不仅分布在经济发达的省市，在经济不发达但资源丰富的地方同样具有一定的数量。在全国2204个县或县级行政区中，有2019个县或县级行政区有矿业开发活动，占全国县或县级行政区总数的9％。目前，比较优秀的矿山企业除了老牌的国有矿山，如鞍钢矿业、攀钢矿业、武钢矿业、马鞍山矿业、包钢矿业、本溪矿业、太钢矿业、梅山矿业、邯邢冶金矿山管理局、鲁中矿业、海南铁矿这些黑色冶金矿山外，还有江西铜业、云南铜业、铜陵矿业、华锡集团、云锡集团等有色矿山，以及紫金矿业、西部矿业这样新兴的民营企业。国内几大矿山企业简要情况分析鞍山矿业公司是鞍钢集团公司全资子公司，是全国最大的冶金矿山企业。探明铁矿石储量74亿t、工业储量44亿t，具备年产铁矿石4500万t、铁精矿1500万t的能力，占全国矿石产量的6％。“十二五规划”铁矿石产量将近3500万t。河北钢铁集团矿业公司是河北钢铁集团的全资子公司，由原唐钢集团和邯钢集团所属矿山整合组建而成，是以铁矿山采选加工为主业的国有大型冶金矿山企业。现有矿石储量10．37亿t，规划铁矿山资源储量46．26亿t。现有大型全资铁矿4个、控（参）股铁矿3个、正在开发建设铁矿3个，另有白云石矿、兆丰冶炼等多个企业。“十二五规划”铁矿石产量将近3000万t。中国五矿是中国最大的冶金工业原材料集成供应商，也是中国最大的钢铁贸易企业之一。目前拥有铁矿石储量约10亿t、焦煤储量约2．5亿t，焦炭、煤炭、铁合金、耐火材料等产品的出口量和铁矿砂、废船、废钢、钢坯的进口量居全国前列，年销售钢材2000万t。
在铁矿石生产领域，中国五矿重组了邯邢矿业有限公司、鲁中矿业有限公司。邯邢矿业先后建成18座铁矿山、9座选矿厂，资源控制量已增加至6亿t以上，在安徽霍邱地区已具备千万t铁矿石生产能力。目前，邯邢矿业拥有铁矿山10座、选矿厂9座，已建成年产铁矿石1000万t、铁精矿500万t的生产能力。鲁中矿业的铁矿资源总储量亿t，品位在45．5％以上，铁矿石生产能力400万t／a。中国五矿收购世界第二大锌公司———澳大利亚OZMinerals公司旗下多个矿产项目，基本上涵盖了OZMinerals公司所有的铅锌矿。拥有锌1820万t、铅260万t。中国有色矿业集团在境外拥有多个已建成、在建和开发的有色矿山，拥有境外有色金属资源量1000万t，铝土矿资源量逾3亿t。在国内，中国有色矿业集团拥有铜、锌等有色金属生产加工企业以及钽、铌、铍等稀有金属研发、加工科研生产基地。中钢集团是我国最早走出去从事资源开发的企业。目前，中钢集团拥有15个矿山企业，遍布国内4个省区及澳大利亚、新西兰、菲律宾、印尼、南非、津巴布韦、喀麦隆等国家。占有铁、铬、锰、镍、铀、钼、钒、萤石8个品种，控制资源量达30多亿t，其中在海外拥有铁矿石储量20多亿t，铬矿石储量2亿多t。同时，铬矿石在当地进行深加工，并销往世界各地。经过20多年的经营，尤其是近5年来的快速发展，国内矿石产能已达1000多万t，海外矿石产能已达2000多万t。资源开发作为中钢的三大主业之首，将来定将会有更长足的发展。近年来，我国经济形势较好，工业发展对矿产资源需求量大，一定程度上促进了矿产行业的快速发展，国内矿山企业投资建设了一批矿山，其中正在投资和即将建设的矿山生产规模达9000万t以上。#p#分页标题#e#
国内矿业公司的特点综合分析国内矿业公司的情况，它们显现出以下特点：国内矿山企业近年来成长快。有些老牌的矿山企业，如鞍钢矿业，尽管从20世纪30年代就开始开采，但是由于受中国整体政治、经济发展的影响，整个采矿行业真正开始市场化运作和蓬勃发展是在近三十年改革开发以后。企业的数量、规模、盈利能力得到了跨越式的提升。某些矿业公司经营的品种单一。有些传统的黑色冶金矿山拥有国内质量比较好、数量可观的铁矿资源，但其没有进行其他矿种的开发，矿产品结构单一。参与全球资源配置的能力相对比较弱。有些大型的矿山企业在国外没有矿山，或者在一些政治、经济局面不够稳定的地区进行矿山开采。在全球进行资源配置能力还有待提高。国内矿山企业市场集中度不够，缺少大型矿业集团。目前，我国经营各种矿种的矿山企业遍布各省市，在资源整装勘查、联合开采上缺乏有利条件，因此较难产生规模效应。所以，国内矿山企业需要进行兼并重组，以取得大型跨国矿业集团的优势。
国内外矿业公司的发展优劣势分析
国内外矿山企业发展积累程度不同。国外大型矿山企业已经发展了一百多年，而中国发展市场经济也不过三十年。因此，国外跨国大型矿山基础厚实、规模庞大、经验丰富、运营资金充足，而国内矿山企业与国外大型矿业公司还存在一定差距。国外大型矿山企业经验丰富。我国的矿山企业想要取得更大发展，应充分借鉴和利用国外大型矿山企业的经验，将他们的企业运作模式、企业价值标准、先进管理手段和方法等与国内的实际情况有机结合起来。我国矿山企业发展具备一定的有利条件。目前，我国矿业领域已经进行了一定的优化，关闭了一些规模小、效益差、污染严重的小型矿山，对矿产资源开始整装勘查和联合开采。此外，我国是个矿产品消费大国，接下来的城市化进程都需要大量的矿产资源，因此，我国拥有广阔的市场。另外，钨、锡、锑、钼、稀土、萤石等我国传统的优势矿产资源依然在国际市场上占有举足轻重的地位。这些为国内矿山企业的发展提供了有利条件。
国内大型矿业公司的发展方向
通过大量获取资源提高企业核心竞争力根据行业内的数据分析，2010年全球铁矿石消费量为18．2亿t，2011年约为19亿t，2012年将进一步增至19．9亿t；2011年，中国铁矿石产量已经达到13亿t，但外依存度仍超过60％；2011年全球粗钢产量约为15亿t，中国粗钢产量突破6．8亿t。因此，从行业情况判断，市场仍然在相对活跃的状态。资源性企业应当顺应行业的情况，提高自身的资源获取能力、扩大资源的拥有数量和质量，更好的适应市场发展环境。大量获得优质的矿产资源，积极投身全球范围的矿产资源配置，其途径应当多样化。在申请取得、投标取得、受让取得这些传统资源获取方式的基础上，还可以通过参股、控股、并购、收购等方式获取资源。同时，在现有矿区的基础上，进行深部探矿、找矿，提高和扩大可采储量。对周边的矿区和矿山企业进行资源整合，将分散的矿区按照成矿体系科学地结合成统一的大矿区，发挥协同效应和规模效应。此外，加大基础勘察力度，利用风险勘查基金，重视绿地项目，寻找新的大型重要资源。
地铁公司人力资源工作篇6
一、加强人力资源管理对朔黄铁路公司的生产具有重要意义
人力资源体系的建设，一是实现了身份管理向岗位管理的转变。彻底打破了以往正式工、人事工、合同同工等复杂的用工形式，统一全体员工都是合同工，真正实现了身份无差别。二是建立了清晰的岗位用人标准。经过科学的岗位分析和评价，对公司现有岗位工种进行了规范化整合，制定了覆盖全公司446个岗位的岗位说明书，对每个岗位的任职提出了能力要求，对管理岗位在学历、职称、资历方面提出了硬性要求，任何人不管什么身份、什么关系只要达到这个标尺，具备任职条件，才能参与相应岗位的竞聘或双向选择。三是为员工发展提供了通道。公司将446个岗位纳入9个职等，每个等分为若干个级，上不封顶，员工只要工作业绩优秀，达到工资晋升的标准，工资就可以晋升，员工工资晋升有无限的空间，只要你有能力，就可以在这个跑到上无限增长。四是管理队伍得到了优化。通过公开竞聘和双向选择，一些表现突出的年轻员工走向了管理岗位，使公司管理队伍的年龄结构、知识层次得到了优化，更趋于合理。五是建立了退出机制。公司机关各部室正副职、分子公司领导层年满55周岁，分子公司机关各部室正副职、基层领导年满52周岁将不再担任实职，根据专业情况安排做具体业务工作。六是搭建了员工竞聘平台。本次竞聘严格按照“公布岗位信息―公开报名―确定竞聘人选―理论考试―演讲答辩―民主测评―确定上岗人选―公示―聘任上岗”九个环节进行，为今后员工竞聘搭建了统一平台。七是触动了员工的神经。“三个硬指标”和“考工考绩”的要求，极大地触动了员工的神经，必将点燃学习理论知识、关心职称评审、参加技能鉴定的热情，从而带动全员综合素质的提高。
二、朔黄铁路运输公司人力资源管理现存的问题
2.1人力资源管理体系不完善
人力资源管理体系基本上处于传统的人事管理阶段，管理中只充当执行、参谋的角色。职工的分配平均主义现象严重，缺乏激励机制，没有健全的人力资源管理体系。行政型的管理体制是一种事务型管理。人力资源管理要想发挥其职能作用，就必须与组织整体战略和规划结合，建立战略人力资源管理系统。如招聘工作经常是根据基层部门的需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略。在人力资源管理中基本上没有应用人力资源管理软件，相关的数据库还正在建立，大部分数据的处理还是通过人工或者通用的办公系统来实现，专业性的计算机网络信息管理工作不多。对全局人力资源作出明确的规划和优化配置失去了整合优势，在一定程度上造成了人力资源的浪费。
2.2人员的选拔和培训机制不健全
在部门、单位人才使用方面“学非所用、用非所学”现象仍然存在，市场经济要求通过市场合理地配置人才，而铁路是按企业效益、个人资历、历史沿袭等因素进行薪酬配置，“晋级看资历、升迁靠关系”现象更严重制约了人才的发展空间，人才的价值得不到体现，致使青年难以展示自己能力与才华。一是激励机制不够完善。有的部门、单位在重视引进外来人才的同时，忽视对自身内部已有人才的培养与关心，使得青年人感到自己不被重视，积极性调动不起来。二是论资排辈风气比较普遍。干部提拔使用缺乏公开、公平、公正的竞争环境，造成青年人丧失脱颖而出的机会，影响了青年积极性和主动性的发挥，形成人才资源流失的现象。三是选拔人才中专业结构不合理。专业人才比重偏低，特别是高层次、高素质人才严重不足。能够真正熟悉铁路高速、重载、物流等高新技术，以及金融、财会、外贸、法律等的人才普遍缺乏，复合型人才更少。
近年来，朔黄铁路公司员工的素质普遍有所提高，但与发达国家和发达省份相比，甚至与交通运输系统的公路和民航相比，仍有一定差距，难以适应铁路跨越式发展战略的要求。目前职工培训形式单一，主要是送培、自培和自学三种形式。送培在培训内容上往往缺乏针对性和前沿性。自培大多是开办短期培训班，用灌输式的方式进行强化，存在一定弊端。自学容易受大环境影响，难以坚持和缺乏实用性。
2.3绩效考核系统不够完善
长期以来，铁路企业对绩效考核的作用理解不深。相当部分的企业将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上。而不是着眼于未来，使公司通过绩效考核，全面地提高员工素质，增加企业市场竞争力，使企业生生不息。
现行的考核方法也不科学。没有建立起整套的评价体系，缺乏考核标准，如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异(比如年龄、性别等个人方面的差异)，也会影响到考核者对他们的评价。
考核指标设计不够科学。绩效指标与组织战略、业务流程之间的关联程度较低。企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，绩效考核的管理观念仍然停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上。
三、朔黄铁路公司人力资源治理结构分析
有效的人力资源管理，应根据朔黄铁路公司目前人员的构成，考虑自然减员以及技术发展、设备更新等因素，利用专业统计预测软件等工具，科学地提出单位中长期人才培养目标。通过健全人才培养机制，给每一位公司员工提供接受安全教育和不断提高自身技能的学习机会，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值；通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发员工的工作热情、想象力和创造力，为朔黄铁路的长期安全稳定发展提供可靠的人才保证。
3.1绩效考核管理。从德、能、勤、绩四个方面，按照360度评价法对管理人员进行考核，考核结果作为奖励和晋级的主要依据。一方面，在国有企业中考核结果难以有效地与薪酬挂钩。目前不少企业薪酬管理基本上是一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。在这一点上进一步加强组织机构建设，全面建立“岗位定基数、绩效定增量”薪酬体系，有力促进绩效管理工作开展。完善朔黄铁路公司的“工效挂钩”工资清算办法。工资基数的核定应以科学合理的定员标准为依据，考虑不同地区职工工资水平，导向企业在工资基数一定的条件下，使用的员工相对数量最少素质较高，提高企业“真减员”的内动力，挂钩和考核指标要体现各企业在铁路大联动机中的地位和作用，增强针对性和导向性，导向企业整体效益的最大化。将员工的工资分配直接和个人工作绩效挂钩，同时，加大绩效考核力度，真正体现员工绩效的差异能反映出个人能力和工作态度上的差异;个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩;工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，这样就将企业的实际经营状况传递给员工，并以员工胜任工作岗位的能力和在工作中的表现为价值导向，将月度考核结果和员工收入挂钩，有效促进公司战略目标的传递与分解，强化员工的直接贡献和不断地改进绩效。另一方面将员工考核结果与职称评审结合起来。人力资源体系改革以后，员工的绩效管理进入了一个规范化、程序化的轨道，绩效考核的结果不仅在很大程度上影响着每个人的薪酬水平，还直接决定着被考核人能否被评先表彰和工资能否晋升，绩效考核的重要性增加了，与每个人的岗位价值联系更紧密了，每个员工的关注度增强了，这就有利于为每个参加评审的员工提供更直接、可量化、可追溯，也更加公正可信的考核结果。进一步加强考核力度，增加考试测评的形式，而不只是限于表面形式过程；对参加初次职称申报的人员，要查看其日常工作绩效,由评审委员会决定其是否有资格参加职称评审。
3.2用人制度体系管理。改革大学毕业生录用及岗位培训政策，打朔黄铁路公司在招聘用人上一贯以以前的招录铁路中专院校学生为主，此用人制度已经远远赶不上如今数字化时代，全方位复合型人才的引进迫在眉睫，加之统一的分配政策的取消，这就在一定程度上造成铁路后备人力资源补充不足。如果新进铁路员工素质低、专业知识缺乏，就会增加企业的人力资源开发成本。建立合理的用工制度体系，要加强科学化管理。
首先，在社会受教育程度大幅度提高，大学以上毕业生大量进入朔黄铁路公司的情况下，大力倡导大学生是普通劳动者的新观念，调整大学生录用政策，招录大学生要实行公开招聘考试的形式，竞聘择优录取，招录的人才是多方面的，人员技能和综合素质要得到全面提升。
其次，引导大学生从普通劳动者起步，大学学历以上人员进入公司一律到基层一线岗位从事生产操作，享受与其他中专学历员工基本相同的薪酬待遇，同时，提高管理技术人员队伍的进入门槛，规定新进入管理（专业）技术人员必须是国家计划内招生的全日制大学本科毕业生。
再次，从对员工的培训来看，虽然取得了一些成绩，但还是存在着不足。在培训的方式上需要改进。适当增加脱产培训和中长期培训，克服零散培训多、系统培训少的缺点，增加培训的针对性。
最后，公司专业技术任职资格评审工作还有很多需要探索和完善之处，例如：在确认大学毕业生是普通劳动者之后的配套措施，包括解决专业技术任职资格与职业技能鉴定双轨制问题等，还需要抓紧跟进；工程系列的评审制与会计、经济系列统考制在具体政策上还需要更好的协调；专业知识考试的针对性、有效性还有待提高；参评论文质量的提高、评委的审定评价以及论文效果的开发利用还需要继续努力等等，对此，我们将不断探索，持续改进，使专业技术任职资格评审工作更好地与公司发展思路协调,更有力地为公司发展战略服务。
3.3完善企业激励和约束机制
目前，铁路公司员工普遍认为自己从事的这份工作仍然是“铁饭碗”，虽然工资收入不高，但只要不触犯法律，不发生重大错误，企业就不能与自己解除劳动合同，也不能对自己做出严重的处理，工作表现好不好、绩效高不高对自己的影响不大。因此，如何设置科学的激励和约束机制，激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。
地铁公司人力资源工作篇7
1.中铁十四局集团有限公司人力资源现状
中铁十四局集团有限公司目前拥有员工16000多人，这其中包括了退休和内退的员工，然而公司严重缺乏具有高学历、高技能、高素质的员工和复合型人才。自2002年开始，公司员工出现流失现象，并且这几年呈现加速上升的态势。2002年员工流失率为1.40%，到2009年员工流失率比2008年上涨4.80个百分点，达到6.91%。随着中铁十四局集团有限公司不断地发展壮大和建筑市场竞争的加剧，人才流失已成为中铁十四局集团人力资源管理中相当严重的问题，日益加剧的员工流失，势必加大公司的管理成本，进而影响公司的正常运营。
2.中铁十四局集团有限公司人才流失原因分析
2.1人力资源管理观念相对落后
目前，中铁十四局集团有限公司对人力资源的管理主要还是停留在传统的劳动人事管理工作层面上，其从事大量基础性、事务性、程式化的日常工作，而缺乏专业的、系统的、全面的人才管理探索。集团公司没有从深层次上考虑如何建立与战略匹配的人力资源管理体系。而且大多数人力资源管理人员并没有经过专门的、系统的人力资源管理学习、培训，企业也未能建立起有效的人才开发与利用、人才投入和激励机制，以及绩效评估等管理制度。对内部现有人才没能进行有效开发、培育和合理使用，加大了人力的外扩成本。人力资源管理未能充分发挥其应有的价值。
2.2管理环境多变
本文所指的管理环境多变主要体现在自然环境和社会环境两个方面。
（1）自然环境多变主要包括两个方面，一方面是指建筑企业施工环境大都是露天的，再加上工期较长，天气、温度等自然条件在施工过程中经常发生变化；另一方面是指不同的工程项目所处的气候、地理等自然条件存在较大的差异。集团公司的施工项目相当一部分是处在偏远地区，并且施工项目具有极大的流动性。有些员工就职于本公司后，就被安排到施工项目去工作，由于项目工作环境不如公司内部环境好，各方面的条件差，不少新就职的大学生无法忍受这种环境，认为现实的环境和理想中的工作环境不相符，工作一段时间后，感觉不习惯，就开始陆续辞职。
（2）社会环境多变主要是指建筑企业的相关利益群体(包括业主、监理、分包单位等)会因工程项目的不同而不同。管理环境的多变性要求建筑企业具有较强的适应能力，即要根据不同的施工环境采取不同的施工技术、织织管理方式。由于社会化境复杂多变，需要同不同社会层次的人沟通，同时也无可避免的要参加一些必要的应酬，有些员工认为这种工作的沟通模式无法适应，感觉工作太累、太压抑，又没有正常的节假日等，也加速了员工的辞职率。
2.3培训的制度化、规范化程度较低
中铁十四局集团有限公司对培训的开发管理不够。公司目前主要侧重于技术方面的培训，而对于管理方面的培训不足。大部分员工只有岗前培训，在中间工作中的技术培训比较少，使自身的技术水平难以得到提高，并且在工作岗位上工作一段时间以后，他们认为自己的工作不会有太大的变化，每天周而复始的从事同样的工作，感觉自己在项目上或者在公司没有发展和升职的空间，工资的收入也不会有太大的增长，对自己的工作没有支配权，这样便对公司产生了厌倦情绪，开始辞职。
2.4中铁十四局集团有限公司的薪酬体系缺乏激励作用
通过对中铁十四局集团有限公司整体员工的薪酬调查，发现员工对薪酬的满意度偏低，使员工感到薪酬分配存在不合理、不公平的现象。主要表现在：不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理：薪酬与绩效联系不大，特别是对项目经理、高层次的技术人才、项目承揽人员的激励作用不大，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。
3.中铁十四局集团有限公司人力资源发展对策
3.1建立合理、全面的人力资源系统管理理念
通过建立合理、全面的人力资源系统管理理念，来实现对全体员工的价值开发，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多优秀公司提倡这样的观念：所有项目经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源作要想切实有效，没有各职能部门的执行合是不可能实现的。
3.2强调“以人为本”的管理理念，重视人力资源培训与开发工作
要加强企业的人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，加强员工培训，把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。只有人力资源的潜能得到开发，公司的潜能才会得到开发；只有人力资源的素质得到提高，公司的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出现有人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量。这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。中铁十四局集团有限公司作为高素质人才比较缺乏的国有施工企业，更要重视人力资源培训，把人力资源培训经费列入年度预算，做到舍得投资，舍得开发，舍得培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势。在进行人力资源培养之前，分析现有人力资源结构，结合未来发展需要，科学地设计培训体系，注重员工的职业生涯设计，建立并完善培训与用人相结合的机制。
3.3建立适合国有建筑企业的激励机制
在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此，在目前建筑市场竞争激烈，人力资源管理激励方式不仅应该注重薪资，同时要关注如何体现员工自身价值上，建立以提高员工成就感、以目标实现为导向的激励机制。让员工更多参与企业管理，使职工产生主人翁责任感，从而激励职工发挥自己的积极性。
3.4建立企业内部人力资源管理中心
随着工程项目周期待岗人员数量增大，如何管理好这部分人员是公司人力资源管理的一个重点。通过成立企业内部人力资源管理中心加强对人力资源调配工作的管理，建立人力资源台账，设置“空岗需求”，规定公司所有人员都可以根据空岗需要竞争上岗。通过建立企业内部人力资源管理中心打破以往“工作靠安排”的思想观念，不仅能够做到人尽其才，而且可以防止人才“部门所有”，是企业人才做到合理流动的重要途径。
4.总结
对于中铁十四局集团有限公司而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好本公司的人力资源管理与开发是其长远发展的关键。公司要树立“以人为本”的观念, 结合公司人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去,为公司长足发展奠定坚实的基础。
【参考文献】
地铁公司人力资源工作篇8
一、合资铁路公司财务管理的现状
（一）负债规模普遍较大、经营业绩普遍下滑
以G铁路公司管内10家控股运营合资公司为例，到2014年末，负债合计高达1050亿元，6家公司负债率都在50%以上。因资产负债率偏高，加之运输收入不能大幅提升，大部分合资公司因债务负担重而出现资金紧张，现金流短缺债务风险加大。2014年，10家控股运营合资公司有7家出现亏损，合计亏损额高达40亿元；特别是新建的合资铁路公司由于自有资本金偏低、建设资金大量依靠银行贷款，资产负债率普遍较高，完工转运营后面临大量财务费用、折旧的巨大压力，而近期内运量又远未达到设计运量，导致新建合资铁路公司开通运营后即面临巨额亏损，其中DH公司投产以来，累计亏损达42亿元。以上突出问题，严重制约合资铁路公司的可持续发展。
（二）资源还没有实现高度融合
一是，运输资源互联互通性较差。由于受到各种因素的影响，目前运输资源彼此分割，难以统筹利用。由于非运输企业与既有线控股合资公司之间还没有建立有效的利益共享机制，非运输企业与控股合资公司资源没有高度融合。二是，非运输企业在物流、土地、车站等资源开发利用方面与控股合资公司不能实现有效协同。由于资产权属、协同开发程度、利益分配等方面的原因，合资铁路公司将非运输资源交由集团经营的意愿不强，造成合资铁路公司非运输业务既做不大、更做不强。三是铁路沿线土地开发政策效应不明显。“土地+物业”是提高铁路经营效益、保证铁路可持续发展的有效举措。从部分高铁沿线土地综合体开发的探索看，由于合资铁路股东构成比较复杂，开发主体难以明确，投资回收期较长，地方部门支持意愿不强，铁路自身人才素质制约等原因，“土地+物业”模式还有待进一步探索和完善。
（三）委托运输管理模式还不够完善
合资铁路委托运输管理模式有利于保持路网结构完整、运输集中统一指挥，有利于提高运输质量、保障运输安全、提高运输效率和效益，但存在责权利不对等的问题。委托方由于不直接承担运输安全、运输管理责任，由受托方向委托方提出设备大中修、更新改造、专项整治以及安全技术设备投入等建议提报委托方后往往得不到及时的落实，有时候委托方甚至以种种理由拒绝投入。再比如，出现应急抢险等工程，为了保障运输畅通、安全，受托方立即组织了实施而未及时通知受托方，受托方也对这部分支出不及时确认或不予以确认。受托方在承担更大安全风险和经营风险的同时，不能同步分享增运增收成果。受托方的费用清算采取成本补偿方式定价，通过清算才能取得营业收入。而由于高铁运营时间不长，前期的成本变化波动较大，高铁成本定额的行业指导标准尚未建立，合资铁路公司地方股东对铁路方提供的委托费用方案，包括支出项目、费用定额等存在质疑，导致费用清算难以协调落实。
（四）完善公司治理机制
各铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表，有责任、有义务对合资公司的生产经营和安全管理负责。但在涉及合资公司重大决策时，合资公司管理层认为，要加强彼此之间的沟通联系，还要将公司的章程和议事规则落实到实处，避免出现不必要的问题。上述这些都需要通过完善公司治理机制来加强对合资公司的指导和监督。另外，还要完善公司的预算与投资约束机制。通过调查，目前有不少合资铁路公司都是委托专业的管理部分，往往会由于专业管理部门不了解委托合资铁路公司的实际经营状况，从而不利于公司发展。因为专业管理需要，年底决算时，超预算支出照单全列，造成超预算严重。
二、加强合资铁路公司财务管理的基本思路
通过分析当前合资铁路公司的夜店和财务管理现状，笔者认为：要建立由铁路局为主导的运营控制型模式。运营控制模式是一种较为可行的财务管理模式，它是将各个合资铁路公司的业务作为各铁路局业务的夸大与延伸，各个合资铁路公司的战略决策和经营控制的主导权都在各个铁路局。运营控制模式的协调能力较强，同时财务管理效率较高，通过企业内部一致性的经营控制，各铁路局可以优化配置资源，实现经营效益最大化。
三、加强合资铁路公司财务管理的具体建议
（一）加强合资铁路公司财务预算管理
1.科学编制财务预算强化源头管理。一是，以铁路局的发展规划和经营目标为总纲，财务预算与客货运输生产指标、机客车工作量、设备资产配属量相匹配。二是，采取科学合理的预算定额。预算定额的选取必须要根据合资铁路公司的实况和合资铁路公司可操作的先进定额，不能够盲目选取。三是，提高企业内部资源利用效率。在合资铁路公司机车车辆资源不足、不具备大中修能力时，应优先立足于铁路局内部资源共享，提高整体资源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下结合、二上二下”的编制审核程序。合资铁路公司结合铁路局指导意见，进一步完善预算草案后上公司股东大会、董事会审议，经股东大会、董事会审议通过后成为正式预算下达公司执行。
2.加强预算执行过程管理。预算的责任主体是合资铁路公司，执行主体也是铁路合资公司，而实际管理合资铁路公司的预算一般都是通过监督指导和分析检查来实现。具体如下：一是，必须要将通过的年度预算决议落实到实处，且要细化预算责任目标，建立各个层次的预算控制点；二是，建立公司月度经济活动分析制度，且要落实实处，及时纠正偏差，避免大失误的出现；三是，实行“以收定支，动态调整”的控制机制，要着重控制支出，确保经营目标顺利实现。
（二）强化合资铁路公司资金管理和财务监控
1.加强对合资铁路公司资金管理。一是利用内部资金结算中心加强对合资铁路公司资金流的集中监管。合资铁路公司资金作为企业集团资金的重要组成部分，纳入资金结算所归口管理。对资金流向实行动态监控，通过实行大额资金联签制度、签订银企资金监管协议等办法，保证公司资金运作正常，降低资金风险。合资公司最大限度使用内部调剂资金，同时发挥好协同优势，形成与银行系统的谈判合力，对外贷款由集团统一与金融机构协商谈判，争取优惠利率，降低筹资成本。二是按预算管理要求，编制资金预算表，确定年度资金筹集与运用规模。资金预算表作为公司财务预算的一部分，与其他经营预算相匹配，重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度,限制无预算、超预算的资金拨付与支出。
2.进一步完善合资铁路公司财务监控体系。一是规范统一会计核算政策。规范统一合资公司财务收支核算政策，统一明确运输经营中各项收入的核算口径与归类，制定统一的运输成本支出核算明细科目及费用归集原则，使企业内部的收入、支出核算口径完全统一，提高合资公司财务信息的可靠性与可比性，更好地实现对合资公司财务的有效监控。二是构建财务监控系统。各铁路局财务部门加强对合资铁路公司国家财经法规、政策的执行情况，统一财务制度的执行情况，公司经营目标、财务预算的执行情况，资金运用与资产安全情况的监控。加强合资公司财务数据的集中管理，将合资公司财务数据信息统一上移到铁路局层面，比照国铁直管站段模式加强对合资铁路公司站段财务状况的及时掌握与监督。对合资铁路公司内部控制机制的有效性进行评估，对公司经营目标的实际完成情况进行结论性评价。
（三）优化重组集团资源，理顺内部经济关系
1.通过重组整合建立区域性的合资公司。合资铁路充分调动了中央和地方合资建路的积极性，拓宽了筹资渠道，在加快铁路建设上发挥了重要作用。但从运营情况看，特别是合资铁路公司数量迅猛增长后，合资铁路公司管辖范围小、资源分散、产品同质化、同行业竞争等问题逐步暴露出来。为提高铁路整体运输效率和经营效益，推进运营合资公司的重组整合势在必行、尤为紧迫。可以考虑逐步推动既有的线条性公司向区域性公司整合发展，最终实现一个较大的行政区域内只保留一个区域性合资铁路公司。这对争取地方政策支持，统筹区域运输资源，都将十分有利。
2.理顺委托运输等关联服务关系。为实现资源与优势互补，提高铁路局整体和各合资铁路公司的经营效益，资产资源的共用与互相委托将成为常态，但内部各成员是相互独立的企业法人，为保护各方的合法权益，需要进一步理顺内部经济关系，规范关联服务行为。铁路局总体资源配置中，会产生机车、车辆及其他运输设备资产的相互使用，在此过程中建立完整的设备台账及使用档案，签订有关协议，明确界定资产产权归属。并建立公平合理的关联交易结算办法。
（四）强化铁路方出资人代表的主体权责，健全股东利益共享的运行机制
1.强化铁路方出资人代表的主体权责。我国铁路集中调度、统一生产指挥的特性，决定了铁路方必须无条件主导全路的运输和经营管理工作。铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表，必须在统筹企业内部所有运输和经营资源上发挥牵头抓总作用。做好对运营合资公司经营活动的指导，在掌握合资公司经营管理动态的基础上，结合铁路局经营工作思路，分析合资铁路公司及其站段经营管理中存在的问题，提出指导意见。
2.健全股东利益共享的运行机制。随着铁路政企分开和市场化进程的加快推进，建立健全与市场无缝对接的运行机制，确保各方股东利益最大化，也是破解合资铁路公司管理难题的重要方面。建议在坚持依法合规，遵循市场规则，完善合资公司法人治理机构和治理制度，规范股权管理的基础上，建立一套公平公正、公开透明的议事规则和合作机制，保证各方股东利益共享、风险共担。通过建立健全互利共赢的运行机制，最大限度维护合资铁路公司权益，充分调动各方股东的积极性。特别是在争取运价、“营改增”、土地开发及政府补贴等优惠政策方面，充分发挥各方股东优势，形成工作合力。合资铁路公司财务管理的优化工作是一项涉及面广、影响因素多的系统工程，需要以市场为导向，以效益为中心，以创新发展为主线，充分发挥国铁与合资铁路公司两个市场主体作用，通过构建利益共享机制，协调好两个主体的经济关系，调动两个主体的积极性，推进资源统筹开发，提高资产利用效率和整体经营效益，实现协同效益最大化，从而取得良好的成效。
参考文献：
[1]潘振锋.我国合资铁路运营管理模式的实现[J].综合运输，2009(12).
[2]刘克强,李永强.高速铁路实施委托运输管理初探[J].经营管理，2010（10）.
地铁公司人力资源工作篇9
党的十七大提出“加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级”，并明确指出，“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”。国有大企业是经济发展、技术进步、产业升级的中坚力量，其规模和实力在一定程度上反映了国家的综合实力。面对企业重新洗牌的局面，山东钢铁集团有限公司应运而生，这符合十七大的战略思想，符合国家产业政策，符合重组范围内各企业和广大职工的根本利益。
邹仲琛董事长详细地介绍了山东钢铁集团的筹建过程和治理结构。山东钢铁集团是由济南钢铁集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、山东省冶金工业总公司所属企业(单位)的国有产权划转而设立的国有独资公司。重组后,山东钢铁集团有限公司2008年4月总资产1188亿元，净资产379亿元，其中国有资产226亿元，公司注册资本100亿元，由山东省国资委履行出资人职责。山东钢铁集团有限公司设立董事会、监事会和经理层，由省国资委行使股东会的职权。各子公司是独立法人，债权、债务关系不变，与职工的劳动关系不变。山东钢铁集团有限公司作为出资人，与子公司及有关单位建立以产权关系为纽带的母子公司管理体制。
组建山东钢铁集团是适应国际、国内钢铁工业发展趋势、增强市场竞争力的必然选择。随着经济全球化的发展，谋求以更大规模、更低成本、更高效率和更合理的运营体制去争夺国际市场，提高市场占有率、强化企业竞争力，已成为国际钢铁业发展趋势。当前，国际钢铁业重组步伐明显加快，世界上最大的钢铁企业阿赛洛_米塔尔公司，粗钢产能已达1．2亿吨以上。国际钢铁业与我国钢铁企业的竞争范围不断扩大，对钢铁工业的发展产生了巨大影响。
我国尚处于工业化中期，钢铁工业作为重要的支柱产业，能否健康稳定发展，关系着整个国民经济的可持续协调发展。我国已经是世界最大的钢铁生产国和消费国，但还不是钢铁强国，其突出特点是产业集中度低。为适应国际国内钢铁工业的发展趋势，近年来，我国钢铁工业在国家培育发展大型骨干企业集团的政策引导下，联合重组步伐逐渐加快。山东作为钢铁生产大省，选择集团化运营的发展之路是大势所趋。
企业重组不仅仅是改变企业的组织形式，更重要的是解决企业的发展问题。山东钢铁集团成立后，更有利于贯彻省委、省政府的部署，贯彻国家钢铁产业发展政策，统一全省钢铁产业发展规划，避免重复建设；加快淘汰落后，推进节能减排，发展循环经济；利用现有存量，统一整合配置全省钢铁资源，抢占资源，提高产业集中度；统一全省钢铁市场，提高市场份额，避免无序竞争；调整产业结构和产品结构，实现合理布局和专业化分工；政府相关部门的支持力度更大、更直接，企业集团的整体优势会得到充分体现。总之，组建山东钢铁集团，可以尽快实现全省钢铁工业由内陆到沿海的战略转移，实现布局结构、装备结构、产品结构的根本调整，进而实现山东钢铁由大到强的历史性跨越。
谈到构建强企的前景，邹仲琛信心十足；谈到对于我国工业的现状和未来发展模式，邹仲琛更是充满期待。对于山东钢铁集团的成立，邹仲琛说，这是山东省委、省政府结合实际做出的重大决策。
调整布局 提升档次
“任重而道远”。 邹仲琛在感叹之余，阐述了山东钢铁的未来，怎样把握机遇，怎样面对挑战，怎样让企业大洗牌带来最大化效益，这是摆在面前的难题。汲取各家之长，并为己之精髓，是山东钢铁发展的关键。在原有基础上，要推陈出新，做出最具竞争力的开拓。
邹仲琛说，要继续解放思想，着力转变不适应、不符合科学发展观的思想观念。要以思想观念的转变推进企业实现新的发展。要紧密联系资产重组、统一规划、人员整合的实际，进一步统一对改革的认识，着力解决影响和制约改革发展的实际问题，真正实现山东钢铁重组的“资产重组、淘汰落后、调整布局、提升档次”方针。要把思想统一到十七大提出的企业改革方向上来，统一到省委、省政府对山东钢铁重组的一系列重要指示精神上来，统一到集团公司确定的发展思路和目标上来，统一到支持集团发展、维护集团战略推进实施上来。
邹仲琛继续说，从某种意义上讲，真正实现整合，是企业自身的一场革命。能不能真心实意地维护和支持集团公司发展，是检验一个企业、一级组织、一个干部政治素质、大局观念和政策水平的试金石。在集团的团结统一和整体推进上，要讲原则，讲大局，不能表面上支持拥护，实际行动上不落实。全集团都要在省委、省政府确定的发展目标和方向、原则下，集中精力研究更好地把握行业发展规律，更好地创新发展理念、转变发展方式，破解发展难题，加强大集团化管理，形成强大合力，促进集团公司科学发展。
邹仲琛强调，要想保持企业竞争力，就要做到坚持整合与发展并举，整合与发展同行。即一手抓集团内部的六大整合，一手抓生产经营改革发展，以整合促发展，以发展保整合。做到恪尽职守，全力抓好生产经营。快速推进规划编制工作，坚持全集团统一规划，必须坚持各类资源的优化配置和集团公司整体效率最大化。
地铁公司人力资源工作篇10
铁矿石,一个战略性资源问题正在迅速升级,中国的钢铁产业,也面临着一场持续而严峻的挑战与考验。
需求大国的无奈与被动
2008年2月2日,中国铝业公司宣布,联合美国铝业公司获得了力拓集团的英国上市公司(Rio Tinto Plc)12%的现有股份。这一“创举”让中国人眼前一亮――我们终于可以大手笔进军资本主义国家的核心资源了。
2009年2月12日,中铝与力拓签署战略合作协议,共投入195亿美元,将在力拓的持股比例将由之前的9.3%增至约18%,创中企海外投资纪录。业界人士再度欢呼――曾经让我们备受折磨的铁矿石谈判终于有了“重磅筹码”。
众所周知,过去的六年里,由于国际铁矿石的高度垄断,中国钢企在谈判桌上长期缺失话语权,屡屡处于被动地位。2005年,被迫接受71.5%的涨幅;2008年,遭遇联手夹击,澳粉矿猛涨79.88%,块矿涨95.6%。从2003年到2008年9月,进口铁矿石价格上涨了5倍,我国的钢铁业成本遭受空前考验。据统计,2008年中国进口铁矿石4.436亿吨,成本同比增加1460亿元,相当于全国钢铁企业全年利润的总和。
就在大家都以为水到渠成的时候,力拓悍然撕毁协议。6月5日,力拓、必和必拓、中铝3家公司同时公告,力拓集团董事会已撤销对双方战略合作交易的推荐,并将向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。顷刻间,一个“重磅筹码”飘于无形。
公告中另一则利空信息是,力拓与必和必拓签署非约束性协议,分别持有50%的股权,合资经营西澳铁矿石生产项目。有评论认为,“时隔一年以后,曾宣布收购力拓的必和必拓卷土重来,以另一种形式将力拓纳入怀中,原本集中度就非常之高的铁矿石市场,将面临垄断进一步提高的态势。”
“两拓”合并,意味着世界上75%的海运铁矿石资源,控制在两家企业手中――新西澳集团与巴西淡水河谷。而用户方呢?则是世界上数千家钢铁企业,其中,中国企业进口了一半以上。中钢协秘书长单尚华表示,目前,上游铁矿石资源的垄断性进一步增强,这也增加了铁矿石的谈判难度。所以,中钢协坚决反对“两拓”合资经营西澳铁矿石业务。中国作为全球铁矿石最大的进口国,将成为最大的受害者。
6月22日,安塞乐米塔尔接受了淡水河谷此前同日本、韩国钢企签订的2009年铁矿石长协价格;相比力拓与日韩企业签下的33%的降幅,这个价格让中国更难以接受,粉矿只降低了28.2%。至此,钢铁阵营几乎全线崩溃,中国钢铁业再度陷入“孤军奋战”的境地。很显然,中国要实现谈判目标更加艰难。中钢协拒绝跟随上述首发价,坚持此前的底线,价格要降40%～45%,并表示“我们不怕和三大矿山谈崩”。
虽然块矿、球团的降幅较高,但是粉矿降幅却与中方的要求差距很大,而粉矿是中国市场的主力需求,具有标杆意义。这意味着对“中国价格”的直接挑战,同时,也无形中削弱了中国作为亚洲地区铁矿石定期价格基准制定者的地位。
按照惯例,6月30日是铁矿石价格谈判的最后期限。但今年这个惯例已被打破,谈判进入“加时赛”。《华尔街日报》、《金融时报》和CNN报道时都采取了“一边倒”的立场,主要分析中方面临的种种不利因素,甚至作出了中国可能软化立场、接受33%降幅的预测。
全球铁矿石资源垄断何以形成
1997年到2002年这五年,是中国经济高速发展的五年,中国钢铁产量翻了2倍。也恰恰是这五年,一个戏剧性的变化发生在全球铁矿石领域。这个变化是静悄悄的,资源市场上风云变幻,全球铁矿石资源向三大矿业巨头不断聚集,但中国对此变化的反应,却似乎很淡然。目前,全球铁矿石资源基本被以下三家公司垄断。
第一垄断巨头:力拓。RioTinto是西班牙文,意为黄色的河流,用中国人的取向,黄色暗示着财富。1873年,RioTinto诞生于西班牙,1954年出售了大部分西班牙业务。1962年至1997年,该公司兼并了数家全球有影响力的矿业公司……RioTinto翻译成中文就是“力拓”,世界第三大铁矿石巨头。2008年铁矿石谈判,该巨头拿海运费说事,撕破谈判机制;2009年与日本新日铁先下一城,置中国企业于被动。
第二垄断巨头:必和必拓。BHP公司成立于1885年,总部设在墨尔本,是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大的公司之一。BILLITON是国际采矿业的先驱,曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名……BHP加上BILLITON后,翻译成中文为“必和必拓”。2008年,该集团与力拓联手夹击中国钢铁业,最终竟然谋得95.6%的“骇人涨幅”。
第三垄断巨头:淡水河谷。CVRD是世界第一大铁矿石生产和出口商,也是美洲大陆最大的采矿业公司,被誉为巴西“皇冠上的宝石”和“亚马逊地区的引擎”。成立于1942年6月1日,1997年5月7日开始推行私有化,并大举兼并铁矿砂企业……CVRD即所谓巴西“淡水河谷”公司,在2008年谈判中,与日本钢企定下65%的基准价,逼迫中国无奈跟随;2009年先是坐山观虎斗,然后从欧洲阻击。
回想1996年,中国钢铁业“过热”,全年产钢1.09亿吨,一个亿吨钢铁时代到来了。钢企效益迅速升温,中国人感受着向“2亿吨”迈进的激情和梦想。也恰恰是在这个“迈进”时期,世界铁矿业巨头完成了规模的迅速扩张,走向了高度垄断。2000年,巴西CVRD成功兼并了巴西和巴林的两大矿业公司,以及 Ferteco公司,成为世界第一大铁矿业巨头;RioTinto公司收购了澳大利亚北方矿业公司,成为世界第二矿业巨头;2001年6月,BHP和Billiton公司建立BHPBilliton公司,成为世界第三大矿业巨头。
至此,这三大铁矿石巨头控制了世界铁矿石海运量的75%以上,铁矿石全球垄断格局的形成,为其在谈判桌上挟制钢铁企业取得了先天优势。如今,三家企业将并作两家,世界铁矿石垄断从“高度”走上了“极端”。毫无疑问,相比中国钢铁业集中度近几年“不升反降”的事实,上游国际供应商的“规模化集中”远远走在了前面。因此,我们今天反思“集中度问题”,到底是防患于未然,还是亡羊补牢?仅仅是钢铁产能的集中,还是对整个产业链进行整合?值得深思和探讨。
中国钢铁产业的资源安全隐患
据中钢协常务副会长罗冰生透露,今年1～4月,我国72户大中型钢企销售收入5755.9亿元,同比下降18.9%;整体亏损51.79亿元,与上年同期的634.01亿利润形成强烈反差。其中,有29户企业亏损,亏损面达39.73%。
分析认为,“成本高涨”是钢企亏损的首要原因,而铁矿石涨价是钢铁行业进入“高成本时代”的首要因素。目前,铁矿石支出已占到了生铁总成本的50%以上,占到一般钢企钢材成本约40%,仅仅2008年的涨幅,就使全行业吨钢成本同比增加123元,增幅达20%;2009年矿价按33%的降幅,只能使钢铁成本下降约13%,而钢材价格跌幅超过45%。这对于金融危机下的中国钢企来说,无疑是“雪上加霜”。蹊跷的是,1～4月,中国累计进口铁矿石达18846万吨,同比增长22.9%,相当于全年进口5.8亿吨。
这种现象,岂是“供需行情”所能解释的?应该从资源本身的生存状态中寻找答案。
从我国铁矿静态保证看,铁矿资源现探明590亿吨,可开采保有储量115亿吨;按照现行开采量,开采期只有20～40年。相对于中国现代化建设的漫漫历程而言,这个可用年限显然太短了。据我国地质调查局《危机矿山资源潜力调查与评价》报告显示,我国现存的铁矿砂等金属矿山,大多数建于20世纪50年代至70年代。经过几十年的开采,目前已有2/3矿山呈现老化,保有储量严重不足,再加上前几年我国矿产勘查投入的减少,造成许多矿山资源枯竭、后备资源接替基地匮乏。
从全球已探明储量来看,按照现有开采规模,也不过再开采120多年,相对于人类开发资源的速度而言,铁矿石将很快变成“稀罕之物”。继续以目前速度开采下去,“铁矿石到底还能采多久?用多久?”在这样的背景下,世界范围内的铁矿石资源保护主义正在抬头。“金砖四国”中,其余三家都是中国的铁矿石供应国。2007年以来,印度国内关于加征铁矿石出口关税的呼声不断高涨;巴西总统卢拉公开表示过对“铁矿石运出”的担忧,淡水河谷谈判时动辄以“断供”相威胁;至于俄罗斯,铁矿石已被几大公司垄断,如冶金投资公司一家就控制了43%,可供出口的份额被限制在20%以下。
随着资源垄断的形成,以及各国政府矿产资源保护措施的陆续出台,竞争将趋于惨烈。形势已经不容乐观。未来几年,恰是中国建设“钢铁强国”的关键几年,而真正意义上的钢铁强国都拥有较为强势的、相对稳定的铁矿石资源控制权。这是一个国家由“钢铁大国”转变为“钢铁强国”的一个必要条件。
有分析认为,一旦“两拓”合并成功,中国钢铁业将进一步丧失“定价权”。业内人士担心,今后真的是“澳矿成傲矿――无法谈判”,如果澳矿“断供”,且没有其他原料补充,可能意味着中国至少会有30%的钢铁生产线停产。
从现实来看,中国的现代化建设正方兴未艾,众多发展建设项目仍在实施或酝酿之中,对钢铁的需求量还相当大,特别是沿海布局的几个大钢铁基地正在建设初期,如何保证未来铁矿石原料的稳定供应,将成为一个巨大的难题。
从经济趋势来看,对上游资源的控制力,将逐渐成为决定跨国产业国际竞争力的关键因素。因此,能否在资源大争夺中获得相应的权益,取得一定的主动权,将影响中国钢铁企业的国际化进程,影响中国“钢铁强国”的建设进程,乃至整个工业经济的发展。
世界钢铁巨头的资源战略路径
当前,走铁矿石自给之路,建立“矿-钢一体化”企业,已经是世界风潮。
2006年,全球铁矿石总投资额超过100亿美元,占矿业全部投资的27%,在金属矿投资中的比重最大。不仅传统的“三大巨头”在加大力度控制铁矿石资源,塔塔集团、浦相制铁等国际钢铁巨头,也在大规模向产业上游进军。
新世纪以来,安塞乐米塔尔“迅速惊醒,果断出击”,制定了详尽的全球铁矿石战略,在非洲、巴西、印尼等攻城略地,拿下多处铁矿石资源开采权,其中,投入17亿欧元开发的塞内加尔储量高达7.5亿吨,全面达产时年产量可达2500万吨。6月份,该集团副总裁昂杜拉在出席“2008中国钢铁并购重组论坛”时透露,2014年或2015年之前,安赛乐米塔尔将使原材料的自给能力达到75%～85%,“公司将在2012年达到1.2亿吨的矿山产能,成为继传统的三大矿山企业之后的世界第四大铁矿石生产商。”
铁矿石储备一直走在世界前列的日本企业依然是“投资冲动者”,投资的范围不限于高品位矿。2007年6月,三菱公司和澳大利亚默奇森金属公司商定在西澳共同开发号称“有史以来最大规模”的铁矿石项目,将可实现年产2600万吨,相当于日本年进口量的20%左右。2008年10月,新日铁、JFE、浦相制铁等7家公司合资2120亿日元,以投标方式取得了巴西Namisa铁矿40%的股权,可确保日本年进口量的10%。日本钢企还计划在利比亚和利比里亚取得铁矿石权益。三菱公司智利分公司主席4月份表示,在经济条件允许的情况下,将重新考虑投资智利境内的铜矿、铁矿石和其他的金属资源。
值得一提的是,当前中国企业蜂拥至澳大利亚寻求铁矿投资机会,而根据澳BZ商务投资公司负责人介绍,该国现有12家公司出口铁矿石,有50多家公司将目光集中在铁矿勘探及开采项目上,竞争之惨烈可见一斑。“双拓”的合并,在一定程度上正是对外来投资的一次“大抵抗”,也是澳大利亚对自有资源的保护行为。
保护产业安全,中国应该怎么做
要夺回铁矿石“定价权”,保障我国钢铁产业安全,根本途径在于提高自身的资源控制力。
从目前的情况来看,中国对产业资源的整合,已经远远落后于国际形势。如果仍不进行战略规划,面对国际资源垄断的强化,无法对国内钢铁产业提供规模化、可持续的供应或后备,将使国际铁矿石巨头更加有恃无恐;如果不实施强势管理,那么,即使勘探出来,也很可能沦为谋取私利和短期效益的工具;如果不提高集中度,监管将更难,资源浪费和环境破坏将难以制止。
早在2007年,中钢协就提出建立“铁矿石国储机制”。罗冰生表示,中国应建立一个类似于石油储备的国家铁矿石储备机制。钢铁行业是国民经济的支柱产业,应该采取措施以保证钢铁重要生产原料铁矿石的供应安全。
2008年1月,中国科协副主席、鞍钢集团原总经理刘王介接受专访时称,“不光是矿业、钢铁业,很多行业自身都要有危机感,不但要看当前怎么样,还要看未来。谈判其实只是一个方面,更重要的是实力较量,包括大的发展战略和决策。”
2009年4月,出席博鳌亚洲论坛的宝钢集团董事长徐乐江在“价格波动与新兴经济体对策”论坛上称,“初级产品是人们追求美好生活的途径,要让它回归到真实的商品的本质,反映稀缺性、反映供求关系,体现可持续发展。”
中国的“铁矿石思维”再也不能停留在“生产需求”这样的层次上了,这个层次的思考只能用来解决企业的生存和效益问题;影响产业可持续发展的,是我们能不能造就一个“如来佛神掌”,在更大程度上“拿捏”地球资源。因此,我们必须要长远规划资源储备和真正意义上的产业整合。但是,这项战略工作又绝非是企业、社会机构所能独立推进的,必须要以国家的产业政策为保障,以行政手段为工具,带动地方政府和骨干企业一并参与。
中央政府应该从科学发展战略上认识铁矿石的重要地位,建立部级铁矿石战略储备和发展政策。应该充分认识铁矿石在工业中的基础性、关键性作用,不能将铁矿石与其他金属资源同等看待。举一个形象但未必恰当的比喻,“金矿是价值珍藏,铁矿是工业食粮”。那么,究竟吃饭重要?还是藏宝重要?笔者认为,金银可以没有,但饭不能不吃。不吃饭,会危及生命。
政府应该从保障钢铁工业可持续发展的角度,充分调研和掌握资源现状,做好铁矿石资源安全保障规划,出台一个类似《钢铁产业发展政策》的铁矿石储备和发展政策,明确在未来十年,甚至五十年的目标和措施。
政府还应该制定专门政策,加大力度动员各类投资实体进军国际铁矿石资源,加大海外探矿、占矿、开矿的力度,并优先使用海外资源。特别要提的一点是,应该有规划性地存留一批“探而不开”、“控而不卖”的重大资源,作为战略储备,以防备在战争、外交危机、骨干企业濒危等各类突发事件发生时,解决燃眉之急。
地铁公司人力资源工作篇11
为了妥善安置破产下岗职工、创造社会就业岗位，促进企业发展、维护社会稳定，我们紧紧把握经济发展机遇和产业政策要求，充分利用企业铁矿石资源储量优势，调研上马了350m3高炉炼铁项目。
1、项目优势。
①资源优势。高炉炼铁所需要的铁矿石、球团矿、石灰石、燃料焦碳、水、电、汽供应等主要原料，我们已与莱新铁矿、牛泉镇各关联企业、山东九羊集团、莱芜市泰山阳光电力等企业达成口头或书面供需协议,所有原料均能实现"本地化"供应，并有可靠的保障。同时，项目发展互补性的资源整合，必将会带动区域经济的协调共同发展。
②技术优势。我们已与有关科研院校、山东泰山钢铁有限公司就技术指导、技术服务签订了合作意向书及战略合作意向书，并且聘请了两位炼铁专家。项目建设有充足的技术保障。
③市场优势。仅就莱芜地区而言，目前莱钢、泰钢不断的扩大生产规模，铁水供应紧张。泰钢已具备年产180万吨炼钢能力，每天仅铁水就须外购1000吨左右。我们已经与泰钢达成销售协议，配套性、战略性的合作框架对于市委、市政府推进山东省钢铁生产和深加工基地建设也会起到积极的作用。
2、项目审批。
为了尽快使项目投产运营，实现经济效益与社会效益的双赢，我们于2003年9月将《高炉炼铁项目可行性研究报告》报莱芜市经贸委审批。莱芜市经贸委于2003年9月28日以莱经贸投字［2003］6号文批准立项。
3、资金来源。
该项目计划总投资1.2亿元。资金来源有战略投资公司投资、社团法人投（融）资、企业职工自愿入股、向社会筹集闲散资金四种融资渠道，没有银行贷款，没有任何信贷风险。
4、产业政策。
①2003年9月28日，该项目批准立项后，设备定货、规划设计等后续工作我们立即同步推进。
②2003年12月23日，[2003]103号《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于制止钢铁电解铝水泥行业盲目投资若干意见的通知》下发执行。对照文件规定，该项目建设符合国家产业政策要求。
③2004年4月30日，国家发改委会同有关部门以发改产业［2004］746号文件下发制定了《当前部分行业制止低水平重复建设目录》，对照文件标准，该项目立项在前，属于限制类项目而非禁止类项目。
④2004年6月份，按照发改产业［2004］746号文件规定，在建项目由莱城区发展计划委员会统计上报。此时项目投资已达到7800万元。
⑤该项目作为企业发展循环经济的产业延深，所需矿粉由莱新铁矿供应，生产用水是莱新铁矿井下排水，产生的煤气输送到泰山阳光电力发电，产生的水渣运往水泥厂加工水泥，基本无"三废"排出，是一个资源综合利用项目。同时，该项目的投产运营，作为炼钢初级产品，对于弥补区域生产能力不足、改善产业结构必将起到一定缓解作用。
二、项目进展情况
该项目是牛泉镇政府在2003年莱芜钢铁招商大会的招商引资项目。目前，该项目已进入建设后期，完成投资1.2亿元，计划12月1日投产，具体工程进度如下：
1、土建工程。
该项目土建总投资3000万元，烧结主厂房、鼓风机房、铸铁机主厂房、高炉出铁场、高炉值班室等主体已完工，整个土建工程已完工。
2、设备安装。
该项目安装工程由河北省安装工程公司承建，目前已完成总工作量3000万元，高炉炉体、热风炉炉体、布袋除尘等主体工程已完工。所有设备已基本到位，正在处于安装阶段，签订设备合同总额6000万元。
3、员工招用。
目前泰山阳光冶金公司已安置原西港煤矿破产下岗人员、牛泉镇乡村"三农"富余人员560人，理论学习已结束，并与山东泰山钢铁有限公司签订了人员培训协议，正组织人员分别在莱钢、泰钢及九羊集团现场培训。
三、效益分析
1经济效益：莱芜市泰山阳光冶金有限公司高炉炼铁项目投产后可年产生铁36万吨，按当前市场价计算，可实现年产值近8亿元，年利税1.29亿元。
2、社会效益：莱芜市泰山阳光冶金有限公司高炉炼铁项目投产后可安置下岗职工及"三农"富余人员560人。同时，高炉炼铁项目投产后还可充分发挥自身优势建设煤气发电和水渣生产水泥两个附加项目，将安置380人的下岗职工和"三农"富余人员，两项共计安置人员940多人。
四、项目建设存在问题
2003年6月，新矿集团委托鄂庄煤矿经营管理莱新铁矿。为了满足莱新铁矿的生产建设需要，拟建设莱新铁矿的辅助设施，分别建设铁矿石储存场、矸石储存场、矿用物资供应站及矿用设备维修厂，由莱城区计划局分别立项批复。先后办理了建设用地规划许可证等手续，报莱城区国土资源局申请建设用地，山东省人民政府对莱芜市莱城区2003年第三批次城市建设用地给予了批复。
去年，基于企业发展循环经济的战略规划，同时由于钢铁市场价格一路上扬，经济效益明显，经过组织专家论证认为，我们有莱新铁矿的优质铁精粉，可以拉长铁矿的产业链，促进企业发展，安置更多的下岗职工再就业。因此，决定新上350m3炼铁高炉一座。同时与牛泉镇政府签订了协作征地协议，并在莱芜市9.16钢铁招商大会上签订相关协议，同步推进了设备选型与订货工作。
当时，由于征用土地的手续比较复杂，而且是个漫长过程。我们在没有办理完拟建莱新铁矿四个辅助项目供地手续、做完环境影响评价报告的情况下，挤占了莱新铁矿辅助项目部分建设土地，开工建设了高炉炼铁项目。目前工程建设已接近尾声，各类设备已经进入安装调试阶段。然而，今年9月13日，省国土资源厅转来了一张姓公民投诉"莱芜市泰山阳光冶金有限公司非法占用牛泉耕地200亩建小炼钢厂"的举报信，省厅领导要求莱芜市国土资源局调查处理，上报结果。市国土局作出了立即停止工程项目建设，暂不供应土地，按违法占地处理。对此，如上分析，我们是占用莱新铁矿辅助项目建设用地，而非占用耕地。同时，1999年11月，山东省计划委员会对莱新铁矿的立项批复，矿井建设已经投产运营，但至今也未完善供地手续，照此推理，莱新铁矿是否也在停产关井的范围之列？因此，我们认为这样处理非常不妥。
五、整改意见和措施
鉴于目前莱芜市泰山阳光冶金有限公司项目建设的实际情况，资金已经全部投入到位，环境影响评价报告已经委托山东省环境保护科学研究设计院做完。为服务区域经济发展规划，融入区域经济发展大潮，做大做强企业，提出具体处理意见两条：
地铁公司人力资源工作篇12
（一）马鞍山钢铁公司概况
马鞍山钢铁公司是我国特大型钢铁公司之一，亚洲最大的车轮轮箍厂，也是我国第一套高速线材轧机、我国最大的热轧H型钢的生产基地。其生产配套规模可以达到生产1800万吨的要求，去年的销售收入更是超过了700亿，近年来的发展已经让马钢成为安徽省最大的企业，总资产已经达到921亿，连续七年荣登安徽企业百强之首。马钢建成了车轮轮箍、高速建材、H型钢等20条具有国际标准的生产线，形成了独具特色的“板、型、线、轮”产品结构，产品出口到48个国家和地区。
但马鞍山钢铁公司也有许多不足之处，高投入低产出使得生产过程中产生大量的副产品，总产能过剩，资源浪费污染严重。二氧化硫、一氧化氮、烟尘等，这三种污染物的等标污染负荷累计百分比达88.64%，部分设备的落后、技术水平跟不上、自主创新能力不足等方面与国外也有明显的差距。而高端产品市场却供不应求，马钢不具备生产高科技产品的能力，马钢要不拘泥于低层次、低科技含量产品的生产，抢占高端产品市场。
（二）马鞍山钢铁公司企业转型的必要性分析
企业转型是企业有效控制生产成本、提高企业盈利空间的重要途径；企业转型有利于开辟一条差异化竞争的道路，别的企业没有的东西我有，别的企业有的我的更独特，以此来为顾客提供切实的需求和更加满意的服务。
自2008年的金融危机以来，钢铁行业开始低迷，整个行业开始进入“寒冬”时期，市场疲软，根本原因就是产能过剩。马钢也不例外，钢材价格大幅下跌、铁矿石价格上涨，公司呈现经济效益下滑的严峻态势。为此马钢确定了科学发展“围绕实际，解决问题”的主题，应对危机，扭亏为盈，促进企业由粗放式经营转向精细化管理的企业转型。马钢的负责人高海建提出探索新的发展道路是帮助企业走出困境最好的方法。加快转型是企业摆脱不利局面的必要途径。
二、马鞍山钢铁公司企业转型发展的优势
（一）地理位置优越，总体经济发展水平较好
马鞍山钢铁公司坐落于安徽省马鞍山市，美丽的长江三角洲之滨，交通运输十分便利，与南京比邻，周围大城市多，南邻芜湖，北临合肥，受到周围城市经济发展的带动，临江近海；同时这个地区是我国经济发展最快、经济效益最高的地区，马钢可以更好的融入经济发展圈，为周边地区的经济发展带来强劲动力。
（二）丰富的资源，接近原材料产地
马鞍山有丰富的资源，煤炭、矿石、电力、水等，丰富的自然资源是钢铁行业生产经营必不可少的条件，可保证钢铁工业的长期性生产与发展，而且马钢的矿石可开采量达到十亿，为马鞍山钢铁公司的发展提供原材料供应。
（三）充足的人力资源优势，人才汇聚
马钢正处于人才众多的环境之中，地处中国经济发展最快的长江三角洲，这里人杰地灵，汇聚了人才精英。充足的人力资源必将会为马钢带来新鲜血液。
（四）水利资源丰富，满足钢铁工业的用水需求
马鞍山位于我国热带季风气候，水资源丰富，年平均降水量大约在1062mm至1092mm之间，大气降水总量约2.9亿立方米，河川径流总量1.13亿立方米，长江年过境经流量最高达9.794亿立方米，是发展工农业生产最可靠的水资源。
三、马鞍山钢铁公司企业转型过程中面临的问题
（一）技术水平落后，能源效率不高
马钢生产第一线的生产设备落后，淘汰落后产能的速度慢，技术水平低，与国外生产钢材的先进水平相比，每吨钢材生产的能耗比国外多9.9%至17.2%，生产成本高；各种污染也会加剧，污染治理费用高，利润空间降低。
（二）环境污染问题严重，环境治理成本高
钢铁工业是一种高能耗高污染的重工业，近一半的陈旧设备更是加大废钢，废气，污水等的排放量。而生产过程中的二氧化硫、烟尘等污染物不经过专业化处理直接通过烟囱排放到大气中；作为耗水大户，马钢每年需要处理的工业用水达到十几亿吨，水污染严重；马钢对资源的开采，使得周围的花草树木被破坏，植被覆盖率低。“谁污染谁治理”，马钢必须要为其发展造成的问题来买单。
（三）产能相对过剩，企业处于微利甚至亏损局面
马鞍山钢铁公司过去依靠投资驱动和出口拉动经济增长的模式已经开始不那么奏效了，长期以来粗放式经营的弊端逐渐暴露，特别是在经济危机时期，马钢在市场严峻的形势下，盲目扩建投资，盲目生产。其造成的直接后果就是市场饱和，产能过剩，供过于求，企业处于微利甚至亏损局面。
（四）创新能力不足，企业经济发展缺乏活力
首先，马钢的主要员工队伍是第一线的工人，工人掌握基本的专业技能，但是他们文化程度较低，创新能力差，而企业的管理层高技能的人才不足，领域的带头领军人物数量少；其次，马钢每年投资的研发费用与国外相比偏少，研发机构得不到企业大力的财政支持难以深入的进行下去，研发结果得不到保障。
（五）高端产品依赖进口严重，企业生产成本高
虽然马钢产品逐渐从加工程度低、技术含量低向深层次、技术含量高的产品转变，但是进口依赖依然严重。一方面是因为本地的钢材品味低，原材料质量受限制；另一方面马钢科技水平达不到要求，基础设施也满足不了附加值高、科技含量高的产品所需，而进口进价高、运输、关税成本高，生产成本居高不下。
（六）矿山资源的枯竭，遭遇资源瓶颈
“资源战略已成为马钢集团应对当前困难形势的首要战略，我们正把矿业发展作为节本增效的重要举措加以落实。”马钢集团公司副总经理苏世怀说道。马钢有75%左右的矿石需要依靠进口，后备矿山的自给量不及所需矿石量的20%，而且铁矿石的品味相对较低，不足的都得通过进口或是从其它矿山购买。
四、马鞍山钢铁公司转型发展对策
（一）引进先进的技术设备，提高能源的利用效率
日趋完善的技术和先进的设备应用到企业的每一条生产线，能够有效的提高能效，降低资源的浪费率。马钢要不断地淘汰落后的生产设备，关停炼铁产能累计200万吨的高炉实现机械设备的更新换代，包括引进工艺、自动化和软件等。先进技术的引进可以考虑两种方式，一种是成套引进，即由外商进行技术总负责，成套引进；二是部分引进，只引进某一关键生产技术、工艺、生产设备等。
（二）发展循环经济，降低企业成本
改变过去“资源-产品-污染物排放”的模式，发展“资源-产品-再生资源”的模式。对于废钢、炉渣、尘泥等可回收资源，进行再次加工处理与利用。遵循清洁生产，发展低碳经济的生产方式；采用新工艺、新设备新的管理方法实现节能减排。马钢投资建立脱硫塔，废气经过脱硫塔的过滤、充分的净化处理再排放；把水处理进行托管运营，交给一个专门化的污水处理公司，把精力转移到企业的生产，让节能减排项目的建设、修理和运行逐步走向了市场化。
（三）加快产品结构调整，推进企业转型发展
马钢应发挥相对优势，围绕“板、型、线、轮”四大类重点产品，加快产品的结构调整，延伸开发产业链，提高产品附加值。建立市场开拓、研发、生产等五位一体的工作机制，实施精细化管理，做好调研，掌握市场行情；在钢材产品差异化逐渐缩小的时期，马钢应更加关注研究马钢特色，减少产品的市场替代性，替代性越低，价值就越大；更加注重产品质量的提高，为企业获得更强的市场竞争力和更好的口碑；抓住国内市场高端产品依赖进口的机遇，顺势抢占市场。
（四）加强企业的创新能力，提高企业生产高端产品的能力
首先，加强科技创新能力，增强企业的自主研发能力。马钢要以美国、日本等科技大国为榜样，发展创新驱动型的经济发展模式，以科技创新带动发展促转型。成立专门的科研小组，经常开展科技创意大赛，让员工在创新的环境中成长；积极开展国内外技术交流活动，鼓励与国外公司员工的相互学习、讲授科技经验等；增加研发投入，加大投资研制项目，以实现核心装备国有化。
其次，培养一批高素质、高技术的人才队伍。人才是发展的核心，培养人才是企业的一项长远性投资，细水长流似的回报。实现人岗匹配，这种人才管理模式有利于建立企业与员工的和谐关系，充分发挥员工的才能，增强创新意识。
（五）以市场为导向，开拓营销渠道
建立专门的市场小组，及时掌握市场的基本动态，了解顾客真正所需才能生产出他们最满意的产品；进行市场定位，对不同的产品先进行市场评估、市场细分，评估各个细分市场的顾客数量以及顾客的所需量，以需求量定产量；营销方式上，开拓思维，建立多样化的营销渠道，充分发挥直销与网销优势的结合；加快国外市场的开发，利用好国内国外两种市场，积极寻求与国外企业合作的机会。
（六）拓宽融资途径，大力发展非钢型产业
加大自产矿的开发力度，深入开发，规划管理好公司的自备矿山，逐渐提高矿石自给的比例；放宽视线多渠道融集资源，收集国内外各个钢铁企业的资源信息，对各个开发产家进行多方位的评价，择优而取；关注国外市场行情，抓住有利时机开发海外资源；大力发展非钢产业，在钢铁产业的微利时代，发展非钢型产业不仅可以分散投资风险，增强市场抵御风险能力，也可以提供更多的就业机会，减少马钢员工下岗率，建立员工忠诚度。
参考文献：
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地铁公司人力资源工作篇13
地铁作为一种方便、快捷、舒适、安全、准时、运量大和环保的交通工具，已成为解决各大城市目前所面临的交通问题的一种最有效的手段。然而，地铁造价之高，运营亏损给地方政府财政上带来的压力之大，也令许多城市感到十分困难。
国际上200万人口以上的城市，大都有自己的地铁。但我国除了北京、天津、上海、广州这几个城市外，其余的200万人口以上的城市基本还没有地铁。就是已经有了地铁的城市，地铁规模也相当小。从1965年我国开始修建第一条地铁到现在，中国总的地铁通车里程还很短，这与我国目前的经济发展状况和城市发展要求是极不相称的。现在，中国正兴起一轮建设地铁的热潮，2002年在建、拟建、正式立项报批地铁项目的城市达到20多个，正在扩建或建设的有北京、上海、广州、天津、大连、深圳、南京等城市，而成都、杭州、沈阳、西安、哈尔滨、青岛和苏州等城市也都已做好建设地铁的规划。然而，在这场轰轰烈烈的地铁建设浪潮中，如何解决资金来源，如何在运营上实现资金收支的基本平衡成了一个大问题。
地铁属于投资和运营成本都非常高的项目。例如，美国巴尔的摩地铁每千米造价为1900万美元-2500万美元；华盛顿为6300万美元；中国香港地铁跨越海峡，每千米造价7500万美元；日本地铁的造价高达每千米1亿美元。从北京、上海和广州三城市在上世纪90年代建成的三条地铁线来看，综合平均造价每千米均在6亿元-8亿元人民币。如此巨大的建设投资对于目前中国的城市来说是难以负担的。而且，地铁运营成本非常高。世界上大多数地铁公司都处于亏损状态，要靠政府财政进行补贴，这对地方政府来说又是一项巨大的财政负担。所以，如何筹措建设资金和维持运营收支平衡成了制约中国地铁发展的主要问题。
2盈利模式是根本问题
地铁属于社会公益性事业，对于地铁公司来说，其效益主要体现在社会效益上，即地铁在推动城市经济和社会发展、解决城市交通问题、提高城市的现代化水平及改善居民的生活质量等方面所起的作用。因此，传统上人们将地铁看成是准经营性项目，由政府投资建设，由政府对经营亏损进行补贴。但是，地铁的建设和运营成本都非常巨大，地方政府无力负担，单靠政府会制约城市轨道交通事业的发展。
目前，“多元投资，商业运作”的模式已经得到了人们的普遍认可。多元投资就是要突破目前融资体制的限制，广泛吸纳社会资金。对于社会资金来说，以债务方式向企业投资的债权人要求企业定期偿还其本金和利息，以权益方式投入企业的股东则要求股权收益。而地铁公司如果不能盈利，就没有资金来偿债和为股东带来回报。此外，地铁公司要想实现商业化运作，也必须要解决盈利问题，只有这样才能形成自筹、自建、自营、自还的商业化运作机制。所以，地铁建设的资金来源问题和维持运营平衡的问题，归根到底是地铁公司如何盈利的问题。盈利问题解决了，采用多元化的筹资方式就可行，资金来源问题就可以解决；盈利问题解决了，运营上就可以自给自足，不用政府补贴；盈利问题解决了，公司运作上就可以有许多有效的方式可供采用。
3盈利模式探讨
探索地铁公司的盈利模式对国内各城市地铁的发展来说意义非常重大。然而，地铁公司的盈利模式问题又是一个世界性的难题。目前，世界上大多数地铁公司都处于亏损状态。香港地铁公司是一个特例。据香港地铁公司公布的资料，他们仅凭票务收入就可以实现盈利。但是，我们在看到地铁公司有盈利而感到欣喜的同时，也应保持审慎的乐观。因为，香港地铁公司所处的情况很特殊。虽然高效的运营管理是其盈利的一个重要原因，但香特的社会情况也是世界上许多城市所不具备的。香港地区面积狭小，人口密集，经济繁荣，居民收入水平高，客流均衡稳定，这对于地铁公司来说是一个十分有利的环境。只有在这种环境下，香港地铁才能维持日平均228.4万人次的客运量，才能维持亚洲最高的票价。所以，香港地铁公司的盈利模式只能作为一个参考。对盈利模式的探讨还要根据地铁所处城市的具体情况来合理规划，否则是没有意义的。
在寻找地铁公司的盈利模式之前，首先要明确地铁公司必须要盈利，其次地铁公司是可能盈利的。之所以说地铁公司必须要盈利，是因为：如果地铁公司盈利与否并不太重要，那么我们就没有必要为这种社会公益性事业寻找盈利模式，或者没有必要这么急迫地寻找地铁公司的盈利模式。就像其他有些社会公益性项目，通过政府补贴来实现社会效益的最大化也是可取的。地铁公司是可能盈利的，因为地铁公司有票务上的收入和大量的乘客，而乘客就是公司最宝贵的资源，只要能创造性的利用这些资源，公司就可能实现盈利。此外，地铁公司还拥有很多其他资源，资源开发收益也是地铁公司的一个重要的收入来源。
从香港地铁公司公布的年报看，地铁公司的收入来源主要包括车费收入、非车费收入（包括车站内其他业务收入、租务及管业收入）和物业发展收入。车费收入取决于票价和客流量；非车费收入取决于地铁公司对地下资源的开发利用能力；而物业发展收入主要取决于政府政策的支持和地铁公司对物业的开发能力。所以，概括起来讲，要想让地铁公司盈利，可以从两个方面影响相关的可控变量，即从地铁公司方面和从政府方面。地铁公司所要做的就是提高运营管理的效率，降低运营成本，通过优质服务吸引更多的客源，以及努力利用和开发相关资源以获得收益。而政府所要做的就是为地铁公司有效的做好上述工作提供支持。主要是政策上的支持，也可能有财政上的支持。地铁公司的盈利将是地铁公司自身努力和政府大力支持共同起作用的结果。
4政策性盈利模式
从世界上大多数地铁公司处于亏损状态可以看出，单靠地铁公司本身的运营很难扭转经营亏损的现状。所以，问题的焦点就落在了政府的支持上，地铁公司盈利的关键是政府想不想让地铁公司盈利以及通过什么手段来盈利。首先，要纠正地铁是公益性事业，经营必定亏损，必须由政府投资建设，并由政府对经营亏损进行补贴的观念。因为：首先，虽然地铁是公益性基础设施，但是政府无力全额承担地铁的建设投资和经营亏损；其次，地铁公司只有实现盈利，才能更好地履行为市民和城市发展提供服务的承诺。1996年，香港政府通过了“集体运输铁路条例”，条例规定，地铁公司必须按商业原则经营，不得出现经营亏损，政府虽然为公司的惟一股东，但如果因政府干预经营而导致经营损失，港府必须予以赔偿。可见，香港政府特别关注地铁公司的盈利，因为地铁公司不能盈利，其自身就无法健康地生存和发展，而对于政府则是一个大包袱。香港地铁公司是世界上少数能盈利的地铁公司之一，而且香港地铁公司目前运营状况良好，社会效益和经济效益取得了同步进展，这是香港地铁公司和香港特区政府共同致力于让公司实现盈利的结果。
那么政府如何通过自己的支持让地铁公司盈利呢？政府对地铁公司的支持主要表现在5个方面：
（1 ）政策手段引导客源。政府可以利用市场手段和价格杠杆来调节城市交通结构，利用收费、税收、许可证等手段鼓励或限制某些交通工具的使用，从而鼓励人们更多地选择地铁这种交通方式。例如，对于私人轿车可以采取“鼓励拥有，限制使用”的办法，特别是在城市中心区应限制私人轿车的使用，如德国慕尼黑市限制个人开车进城，美国旧金山规定汽车载员3人以上时方可走快行道；或实行汽车通行证制度，如意大利罗马市规定只有持通行证的车辆才准驶入城区，而这些通行证不仅价格高，而且数量有限；或是增加汽油消费税，加大汽车使用成本；或增加城区内轿车停车费用等。对公交车交通系统进行重新规划，用公交车来弥补地铁不能覆盖的区域，避免交通线路重叠，以减少公交车争夺地铁客源的情况。制定合理的轨道交通资费，以鼓励居民大量使用地铁这种交通方式。向市民宣传地铁的好处，鼓励市民乘坐地铁，以减少地面交通和环境压力。
（2）调整定价政策。票价是决定地铁公司收入的重要因素，香港地铁公司票务收入在运营总收入中所占比重高达80%。而北京、上海等城市地铁票价相对较低，这是这些公司经营亏损的一个重要原因。在地铁票价的制定上，目前一般是政府定价，地铁公司没有根据运营成本和乘客情况来决定票价的权力。随着城市经济的发展，居民收入水平和支付能力的提高，政府可将定价权适度交给地铁公司。在地铁票价的制定上可采用地铁公司提议、听政会通过、政府主管部门批准的方式，以使票价能基本反映成本状况。
（3）政策上给予特殊优惠。地方政府可以针对地铁公司制定专门的法律法规，在公司资产折旧、税收等方面给地铁公司以特殊优惠，从而降低地铁公司的运营成本。现在，在不提设备折旧的情况下，上海和广州地铁公司在运营上基本可以实现收支平衡甚至有少量盈利。地铁公司资本存量大，固定资产价值高，每年的折旧数额巨大，所以，在折旧上的政策优惠可以缓解目前地铁公司亏损严重的情况。但是，这样却会造成严重的潜在亏损。在税收上，政府可以降低地铁公司的税率，或通过税收返还等方式，以降低运营成本。也可以将税收纳入用于地铁建设的专项基金，使税收重新流回地铁公司。
（4）政策上给资源，供地铁公司开发。地铁的建设势必会使地铁沿线的地价升值。地方政府可以将地铁沿线的部分地上资源，主要是土地资源，交给地铁公司开发，用地上来养地下。这也是目前世界上许多城市的通用做法。例如，香港地铁公司就是香港最大的房地产开发商。对于这些土地资源，地铁公司可以成立专门的房地产开发公司自行开发，也可以与其他房地产开发商合作开发，共同受益。
（5 ）财政补贴。即政府对地铁公司的经营亏损进行补贴。由于地铁公司经营的初期很难实现盈利，而且，地铁公司的亏损部分又是政策造成的，即政策性亏损，所以由政府对地铁公司的亏损进行补贴有一定的合理性。例如：香港政府明文规定，地铁要“以审慎的商业原则运作”，港府保证每年在成本扣除和15%的利润之外给予补贴，发生的差值由政府补贴。通过政府补贴让地铁公司盈利，可以使地铁公司能获得稳定的收入来源，加强投资者的信心，从而吸引更多的社会资金投入地铁。可以采用这样的做法：由地铁公司制订一份长期的审慎的财务计划，并且每年向政府有关部门提交一份下年度的财务预算，经政府有关部门批准后作为日后政府对地铁公司进行补贴的依据。政府根据财务计划和地铁公司实际的经营状况对经营亏损进行补贴。这样既可以调动地铁公司搞好经营的积极性，又可以保证地铁公司的健康运营。
总之，在地铁公司目前不可能通过自身运营实现盈利的情况下，政府在各方面的支持是地铁公司盈利的重要途径。地铁公司目前的盈利模式必定是“政策性盈利模式”，即政府通过各种手段，在政策甚至财政上给予地铁公司以支持，从而帮助地铁公司实现盈利。政策性盈利模式并不是要加大政府对地铁公司在经营管理上的干预，而是政府在政策上给地铁公司大量的、能让地铁公司在一定期限内取得可能盈利的优惠，然后由地铁公司自主经营，自负盈亏，并逐渐向商业化运作过渡。其目的是，加强地铁公司自我生存和发展的能力，加强投资者对地铁公司的信心，吸引多方投资，使地铁公司在投融资、建设、运营和资源开发上形成良性的循环，从而促进城市轨道交通事业的发展。
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