服装电商仓库工作计划篇1
核电企业；EPC总承包；设备采购；现场管理
1在设备采购管理中的作用与意义
1.1EPC总承包模式的发展
EPC总承包是指工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，向业主交付符合合同要求的工程项目。EPC总承包模式起源于20世纪60年代的美国，70年代得到快速发展，80年代逐步成型，并得到广泛采用。到20世纪90年代，EPC总承包模式已经成为国际工程承包的主流模式，国外一些投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。国内项目建设长期以来采取业主自营管理体制，改革开放后，国外资金进入市场，大型化、复杂性的工程逐步增多，开始在化工、石化领域率先实施EPC总承包模式，并积累了一定的经验。后续又逐步推广到房屋建筑工程、电力、石油天然气、市政、地铁等行业，我国工程总承包市场已进入快速发展阶段。核电项目采用EPC工程总承包方式始于20世纪90年代，目前中国两大核电集团都成立了相应的工程公司，负责核电工程项目总承包建设。
1.2EPC总承包模式中的设备采购管理
在EPC总承包项目中设备采购管理处于举足轻重的地位，特别是在核电项目中，设备采购的费用占到整个项目投资的一半以上，设备采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购周期长、采购形式的多样性、采购责任的重大，以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了设备采购管理工作的难度。设备采购现场管理是设备采购全过程管理的重要环节之一，主要是做好设备到货计划匹配管理、开箱检验管理、仓储管理、消缺管理、供应商技术服务管理等工作。
2设备采购现场管理
2.1设备到货计划匹配管理
2.1.1设备到货与现场不匹配状况
海南昌江核电为EPC总承包模式项目，2010年4月浇筑第一罐混凝土。2012年工程现场进入建安高峰期，但设备到货情况却不尽人意，一是因某些设备未到货而制约工程进展，从而使某项工作成为关键路径。二是出现到货设备现场用不着，造成现场仓库出现爆仓的局面。截止2013年4月，现场仓库使用情况见表1。现场C级仓库可用库存面积不到1250m2，约占C级总库量的9.5%，B级仓库可用库存面积330m2，约占B级总库量的20%，除A级库外，其余库房已接近爆仓状态。截止2013年4月的在库物项存储周期是，在库时间＞6个月的物项452箱（件），约占12%，在库时间3～6个月的为1508箱（件），约占39%，在库＜3个月的物项为1895箱（件），约占49%。
2.1.2原因分析
针对现场出现爆仓以及到货计划与现场需求不匹配情况，从供应商、安装单位、现场进度等进行分析，得到导致设备库存压力大的原因如下：（1）设备供货控制力度不够，计划外到货物项数量多。在部分项目供货上，供货商在设备制造完工后急于发货，导致部分1#、2#机组早早到场，在场存放时间过长。（2）土建、施工进度滞后。仓库中存放的大量设备系常规岛部分设备，如常规岛-7.2m层的设备已基本到齐，因受制于现场土建进度均积压在仓库内，给仓储工作带来较大压力。（3）已到货物项的信息传递不通畅，在现场采代与二三公司、广火、现场施工部组织召开的专题会上，经沟通发现，部分现场安装单位急需的设备物项已到货存储，而安装单位尚未获得此信息，导致现场安装急需设备未能及时出库，也给现场库存造成压力。
2.1.3解决措施及效果
（1）制定相关措施。根据以上原因分析，现场采购部与施工部（控制部或者安装单位）采取的措施是：①定期召开设备需求会议，由现场项目部根据工程施工进展需要提出设备需求计划，采购部根据现场的需求协调供应商供货，做到物项与现场工程进度相匹配，到场后即可领用。②全程跟踪协调，了解设备制造情况，及时联系供应商，控制设备发货时间。例如，若现场还不具备安装条件，设备制造可以放缓。如果设备制造进展滞后于原计划，设备制造需赶工（必要时空运）。③加强信息沟通，每天用邮件发送设备到货信息，以便施工部、安装单位及时领用已到货设备。④邀请安装单位接口部门联合办公，缩短信息留转流程，面对面沟通以保持信息对称。（2）在供应商发货过程中，提前了解设备到达现场的时间或运输周期，到货设备重量、尺寸等，以便及时组织设备开箱检验以及落实开箱所需工具和相关的仓储条件。有时由于客观原因造成设备确实不能按计划到货，则及时协调现场项目部、供应商等相关部门共同制定临时措施，以满足现场进度要求。通过以上措施，2013年6月份以后设备到货率稳步提高，2014年设备到货计划完成情况也一直处于较好状态，设备到货率分别达到86%和92%，有效保证了现场进度。
2.2设备开箱检验管理
设备或材料等物项到达现场后需要进行现场接货检查、开箱检验，并如实记录检验中发现的问题。现场接货检查主要是物项运抵指定地点后，在车板上进行的对物项外包装（裸件外观）、标识经过运输后的完好性、完整性的检查等工作。现场开箱检验是打开物项的包装箱（包括箱中箱）、集装箱、捆扎带等，对实际装箱数（或件数）和外观质量与装箱清单等内容的一致性、完整性的检查。现场设备开箱检验由仓储承包商代表主持，供应商代表、业主代表、建安单位代表、项目负责人（或其指定代表）、监理代表等参加共同见证。开箱检验完成后需出具相应的报告，报告中要如实记录发现的问题，并给出最终结论和各方代表签字。开箱过程中发现的问题需及时开启《物项检验缺陷处理通知单》，并正式发文给供应商，由项目负责人督促协调供应商处理。
2.3设备仓储管理
到货设备物项经开箱检验后，如果检验结论为“物项外观质量完好，规格型号、数量与《装箱清单》一致”的，将全部物项入库；如果某批次物项有缺陷，则将合格物项先入库，缺陷物项经处理合格后再入库。入库物项仓储承包商需做好出入库记录、安全保卫以及保养工作，防止因物项丢失及损坏而影响工程进度。否则，不仅会延误工期，还能造成经济损失。例如，某核电厂在库的K3级电缆被偷盗约3000m，给企业造成较大的经济损失。另外，仓储承包商需配合供应商完成设备缺陷处理。
2.4设备消缺管理
设备或材料等物项到货或多或少都会出现缺陷问题，包括设备运输途中的磕碰、设备尺寸与现场不符、设备带缺陷出厂、设备零部件缺少等。造成以上缺陷的原因很多，如设备运输问题、设备制造问题、设计接口问题、现场设备保护问题等，但是所有的这些问题都集中反映在现场设备上，导致设备不能及时使用，直接影响现场施工。需要现场采购部进行协调处理，设备消缺处理的快慢直接影响现场工程进度。所以，物项消缺工作是设备采购现场管理中最重要的一项工作，属于设备采购全过程管理中关键一环。
2.4.1设备消缺前期状况
采购部在现场处于一个重要的位置，设备到货情况直接影响现场工程进展。采购部的上游单位有设计部，下游单位有施工部、调试部，同时还负责和供应商进行沟通协调，有时还和安装单位进行沟通，所以采购部接口较多、关系错综复杂。前期现场设备消缺常出现的情况是：现场安装单位认为缺陷是设备供应商的问题，供应商认为设备出厂检验已经合格，缺陷是现场造成的。同时现场开箱检验时也未进行详尽与全面的检查，施工管理人员未全程参与现场设备安装，拿不出相应的证据证明缺陷是在哪个阶段或哪个环节形成，造成设备消缺进展缓慢，大量积压，导致相应的系统无法及时移交调试。
2.4.2原因分析
一是总承包商采购部驻现场人员较少，在工程现场建安、调试高峰期间，不能全面跟踪现场设备进展和及时处理设备缺陷。二是项目部各部门之间的推诿、扯皮问题，使许多缺陷长时间不能解决。
2.4.3应对措施
一是针对现场采代人员较少的情况，业主与工程总承包商协商决定，在EPC总承包模式下，业主派出人员参与到总承包商的设备采购具体组织过程中，形成业主与总承包商采购部联合办公的工作模式。二是学习管理程序，熟悉采购部的工作职责以及相关的管理程序，理清工作范围，形成一套固定的工作流程。针对消缺问题，现场主要有以下解决方式：（1）设备消缺委托。协调、推动与安装单位签订《设备现场消缺、保养委托协议》及建立现场缺件的应急采购机制，使得这些问题能够快速处理。如果设备缺陷为供应商原因造成，且供应商发文委托现场进行处理，项目负责人将根据供应商的文函委托安装单位进场处理。（2）供应商处理。如果安装单位处理不了，由供应商到场进行处理。（3）采取临时措施。现场进度紧急，安装单位无法处理，供应商不能及时到场或者受制于其他方面资源的制约，此时各个部门应共同讨论和制定临时措施。包括临时封堵、项目间调用、设备拆借、紧急采购、备件领用等。
2.4.4取得成效
业主派员参与总承包商的联合办公协作模式，双方形成合力，对于现场设备相关问题，一同进行协调、推动相关方进行解决；通过管理程序的学习，已形成固定的工作流程，设备缺陷处理效率得到较大提高。例如，现场设备联系单答复率≥90%，现场会议行动跟踪项关闭率≥90%，现场澄清单关闭率≥95%。
2.5设备供应商技术服务管理
供应商技术服务是设备采购合同中一项重要内容，也是设备采购现场管理的重点工作，主要为：①设备安装调试过程中及时进行配合与指导，以确保设备正确、高效的安装与调试。②设备现场消缺处理（包括竣工文件等），保证工程进度。③现场设备培训等。
2.5.1供应商技术服务管理前期情况
（1）前期现场采购部对供应商管理属于粗放式的，主要体现在没有供应商服务需求计划，常出现厂家到场服务时间不能满足现场实际需求。（2）现场需求部门提出的需求信息不清楚，出现供应商到现场干不了活或窝工等情况。（3）设备供应商技术服务人员到场后，现场不具备条件，供应商无法工作。（4）供应商技术服务人员未通知相关部门就擅自离场。（5）采购部只建立纸质版的台账，缺少相应的电子台账，不方便供应商管理。
2.5.2原因分析
采购部通过核查现场项目部管理程序《设备供货商现场服务管理》、现场供应商技术服务人员到场登记台账、现场需求部门提交的供应商技术服务申请单，以及内部自查等方式，发现有以下问题：（1）现场需求部门的供应商技术服务申请需求时间不规范。现场关于厂家技术服务申请具体规定，管理程序《设备供货商现场服务管理》（CNPE-CJ-1-PSB-522）已明确，“现场施工部、项目调试部或建安单位应根据工程进度要求及工程现场工作情况，提前落实设备供货商现场技术服务需求申请。具体时间要求是：国外设备供货商现场技术服务需求申请应提前3个月办理，最后1个月确认（参考CNPE-MSW-2110-116版《外籍技术人员现场服务管理》），国内设备供货商现场技术服务需求申请需提前10个工作日办理”。采购部统计了2014年1～2月份的供应商现场技术服务需求申请情况，现场提出厂家技术服务申请时间（采购部接收时间）与要求厂家到场时间平均间隔约为6天，厂家实际到场时间与要求厂家到场时间平均间隔为3天。根据统计结果，现场安装单位、调试部提出需求时间偏紧张，供应商响应速度良好。（2）现场需求部门提交的供应商技术服务申请单格式、内容不规范。现场需求部门提交技术服务申请单时只简单的说明了厂家到场人数、时间，对需要进行服务的内容填写不详细，导致厂家派出的技术服务人员到场后不能处理现场问题，或者服务人员到场后还需准备工器具才能开展工作。（3）供应商的现场服务统计台账不规范。采购部现场供应商服务统计台账比较简单，特别是2014年以前的台账，只能统计出总的厂家服务人日数，统计不出具体的采购包、厂家服务人日数。（4）采购部门不了解情况。现场采购部未能全程跟踪厂家技术服务人员到场后的工作情况，对供应商在现场出现的困难不能及时了解。
2.5.3解决措施
（1）编制《厂家技术服务跟踪细则》。采购部在《设备供货商现场服务管理》程序下进一步细化了厂家技术服务管理等内容，编制完成《厂家技术服务跟踪细则》，规定了调试部、施工部、安装单位的接口人，技术服务需求计划的流转流程等内容。（2）加强供应商技术服务的申请及审核。目前现场处于安装调试高峰，为解决供应商安装、调试等技术服务问题，后续由调试部、安装需求单位每两周提交供应商技术服务需求滚动计划。同时协调施工部对安装单位、调试部提交的供应商技术服务需求计划进行审核，确认其是否合理。采购部根据施工部审核后的供应商安装、调试服务需求，要全力协调供应商满足现场需求。（3）全过程跟踪供应商技术服务的联络情况。经过审核后的技术服务申请单由项目负责人正式发文给供应商，并要求供应商派遣合格的技术服务人员。紧急情况下，先电话通知供应商派驻技术服务人员进场，并说明具体服务内容及问题缺陷、具体进场时间等，正式文函后续补充。对设备供应商派驻技术服务人员过程进行监督。随时与供应商保持电话联系，掌握技术服务人员的行程并进行督促，以期能在规定时间内进驻工地，保证现场施工。（4）规范登记技术服务人员进场、退场等事项。①核实技术服务人员信息，并录入供应商服务电子台账。②组织技术服务人员的入场安全教育，双方签订安全告知书，并要求其在现场服务期间服从总承包方的安全管理。③领用劳保用品、工作餐券等，并移交至需求单位。④现场服务完成并经检验合格及现场相关人员签字确认后，技术服务人员方可撤离。在售后服务管理中，严格按流程处理，既有利于更好地协调技术服务人员进场，也可制约施工管理、调试单位动辄要求供应商派遣技术服务人员等问题。
2.5.4取得成果
通过上述措施，现场项目部各部门之间配合更为通畅，供应商服务完成率逐步提高。例如，现场供应商技术服务申请单完成率，已由1月的36%上升至80%。
服装电商仓库工作计划篇2
在家电连锁发展初期，进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此，苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略，改变以往存放现货的做法，建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票，随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年，苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个，完成了在一级城市的布局，并进入了部分二、三级城市，初步形成全国性的连锁网络。
随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上，公司提出了建设第二代家电物流模式的想法，其特点包括：信息化购物、科技化管理、数字化配送等。该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能，采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具，并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统(WMS)进行管理，而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。
2005年3月，苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程，计划3～5年内在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系，服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。在省会级城市设立的30个客服中心，重点以CRM管理系统为核心，建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面，计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台，升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前，杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。
据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍，与第一代物流配送中心相比，第二代物流基地的库存周转率提高了30％，资金占用率降低了20％～30％，总体运营成本节约了一半，具体体现在：
1 采用多层货架仓库，使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍；
2 引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右；
3 标准化操作将使商品损坏机率削减90％；
4 WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零，并且提高了库存准确率和仓储利用率，降低了作业成本；
5 信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高，与此同时物流工作人员数量减少2／3以上。
季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出，通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成，其中，运输的总体费用占物流成本的30％。为了进一步保持竞争优势，并显著降低物流运输费用，2007年，苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划，引入运输管理系统(TMS)，针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，有效减少配送里程和工作时间，彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算，该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20％～30％。同时，采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里，每一件货品从入库到出库，全部实现了条码化管理，确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月，作为苏宁电器第三代物流基地的代表，南京雨花物流基地投入使用。
当前物流体系及其特点
据了解，苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标，在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，城市间最大配送距离达到1100公里；在各地建立城市配送中心、配送点，零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系，目最大配送能力15万台／套。
目前，苏宁电器在全国拥有3大物流基地、52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输，实现商品销售届快速配送到区域内任何地点，实现了高效率、低成本下的物流运作。
在苏宁电器的物流体系中，WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中，WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等，能够很好地管理巨量仓位的作业，并有效支持不同用户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节人手，提高有限仓储空间的利用率，降低作业成本，在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送，优化路线排程计划，在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。
提高物流管理水平的关键点
(一)入库商品编码管理
到目前为止，苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等品类(包括自主品牌)，上千个品牌，20多万个规格型号。为了管理好这些商品，确保各项物流作业准确、迅速地进行，公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。
根据家电商品的特性，苏宁电器的商品编码由12位数字组成，前4位为年份，中间4位为商品品种大类，最后4位是商品品种小类以及厂商编码，以确保商品编码的唯一性，使得各项物流活动的执行更加有针对性。
在具体操作上，当一种新商品进入苏宁电
器的销售系统中，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业，尤其是拣选、复核作业操作时，使用手持终端进行数据读取和录入，在很大程度上降低了差错率，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，大幅提高了物流作业效率。
(二)ABC的库位管理
利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加，以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析，公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为c类商品。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和c区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。
物流配送中心作业流程
南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区，集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体，占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式，仓库面积46800平方米，引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统，可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理，日吞吐能力可达最大入库30000台，最大出库40000台。仓库四面设有8米宽的月台，进行B2B和B2C的货物交接。
据南京物流配送中心的负责人介绍，该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区，物流作业主要包括采购入库、订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。
(一)采购入库预约
作为商业流通企业，苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商，由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性，供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约，预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间；物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN)，分配月台位和作业时间；完成系统月台调度后，打印系统作业通知单和商品入库条码标签，指导送货员进行入库作业。
(二)月台收货和入库
现场调度员在停车场和月台巡视，使用RF手持终端对车号进行检查；当月台可以停靠时，通过RF发出车辆移动指令，系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后，使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。
(三)订单处理和拣货
苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货，物流中心在收到订单后，将其转录入物流信息系统，生成并打印出内部单据；拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序，拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取；拣货完成后，由复核人员确认单据与实物是否一致，并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。
(四)发货
在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区，地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统，拣货完成后通知相应的驾驶员提货，与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比，时间节约了1.5～2小时。
物流发展规划
服装电商仓库工作计划篇3
(2) 在老总的领导下，负责仓库的物料保管、验收、入库、出库等工作。并电脑员、业务员做好仓库的管理工作。
(3) 及时编制采购计划、物料添加计划，及时汇报商品的库存情况, 确保发货的正常执行。
(4) 严格执行公司仓库保管制度及其先进先出的原则，堵绝少装、混装、防止收发货物差错的出现。入库要及时登帐，手续检验不合要求,不准入库;出库时手续不全不发货，特殊情况须经有关领导签批。
(5) 合理安排商品在仓库内的存放次序，按商品种类、规格、等级分区堆码，卡片内容登记齐全，不得混和乱堆，保持库区的整洁。
(6) 重视仓储成本管理，不断降低仓储成本。妥善保管好库存商品、废旧包装的收集和处理，做好回收工作。用具、货板等妥善保管、细心使用,促使延长使用寿命。
(7) 各类物资分类账目齐全,进出清楚,做到有据可寻,负责定期对仓库物料盘点清仓，做到帐、卡、物三者相符，对报废产品及时清理,做好盘盈、盘亏的处理及调帐工作。
(8) 负责仓库管理中的入、出库单、验收单等原始资料、账册的收集、整理和建档工作，每月月底及时编制相关的统计报表，报财务部审核。
(9) 负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作，发现事故隐患及时上报，对意外事件及时处置。
(10) 负责将物料的存贮环境调节到最适条件，经常关注温度、湿度、通风、鼠害、虫害、腐蚀等因素，并采取相应措施。
(11) 做到以公司利益为重，爱护公司财产，不得监守自盗。
(12) 完成领导临时交办的其他任务。
仓管员岗位职责2
1. 在部长领导下，负责仓库的物料保管、验收、入库、出库等工作。
2. 提出仓库管理运行及维护改造计划、支出预算计划，在批准后贯彻执行。
3. 严格执行公司仓库保管制度及其细则规定，防止收发货物差错出现。入库要及时登帐，手续检验不合要求不准入库;出库时手续不全不发货，特殊情况须经有关领导签批。
4. 负责仓库区域内的治安、防盗、消防工作，发现事故隐患及时上报，对意外事件及时处置。
5. 合理安排物料在仓库内的存放次序，按物料种类、规格、等级分区堆码，不得混和乱堆，保持库区的整洁。
6. 负责将物料的存贮环境调节到最适条件，经常关注温度、湿度、通风、鼠害、虫害、腐蚀等因素，并采取相应措施。
7. 负责定期对仓库物料盘点清仓，做到帐、物、卡三者相符，协助物料主管做好盘点、盘亏的处理及调帐工作。
8. 负责仓库管理中的入出库单、验收单等原始资料、账册的收集、整理和建档工作，及时编制相关的统计报表，逐步应用计算机管理仓库工作。
9. 做到以公司利益为重，爱护公司财产，不得监守自盗。
10. 完成采购部部长临时交办的其他任务。
仓管员岗位职责3
1、负责仓库日常物资的验收、入库、码放、保管、盘点等工作;
2、负责仓库日常物资的拣选、复核;确保仓库作业顺利进行;
3、负责保持仓内货品和环境的清洁、整齐和卫生工作;
4、负责相关单证的保管与存档;
服装电商仓库工作计划篇4
（一）中转仓储区域合理化设定思路。第一，订立合理化原则。在充分分析把握国内外先进电子商务企业中转仓储运作流程之后，就当下电子商务中转仓储过程中运用的硬件及软件设施有一个最初了解；参照企业财务报表对电商企业人力、物力及财力资源进行科学估计；了解客户需求，掌握客户对于中转仓储区域设定的观点及看法，注重客户在电子商务物资流转速率方面需求的迫切性；参照企业管理者指示，在不整合仓库总体构造的前提下，利用WMS系统、PD中转以及物品货架等设备合理增加人员，用最小的投入来实现最大的价值。第二，确定合理化目标。结合中转物流公司当下所用的财务折旧核算方法，把仓储区域合理化进程中投资于固定资产的费用折算到各个会计年度中去，用年度作为计量单位核算成本收益率，即为利润与成本费用的比值。用合理化之前成本收益率作为参照并界定为1，合理化后三年之内实现成本收益率值能够达到8，便可实现中转仓储区域合理化的目标。（二）中转仓储区域合理化设定的改革路径。在电子商务中转仓储区域合理化进程中，第一步可以分成三个小步骤：首先，在分析所搜集资料的前提下，充分研究中转仓储物流业的内部管控流程，结合各中转物流企业的操作进程制定企业内部最初的工作内容。其次，在制定好企业内部工作内容之后与WMS软件研发者进行沟通，探索当下WMS系统软件是否可以满足电商中转物流企业需求，并结合中转物流企业需求合理修改应用软件。再次，软件测试阶段，软件测试主要是电商企业与中转仓库管理者反复开展出入库操作及管理日常运营中经常遇到的问题，比如退换货管理操作等。对于测试进程中出现有一些不能兼容的问题需及时回馈给软件研发者，并及时作出修改。电商中转仓储入库流程设定见图1所示，电商中转仓储出库流程设定见图2所示，电商退货流程设定见图3所示。在上述阶段系统定制流程后，便可对第二步仓储工作进行准备，具体可以从以下三个部分来完成需求：首先，对中转仓储区域进行整体规划，界定相应的仓储区域、操作区域（其中包含有包装审核区、物资配送区），整个中转仓储区域占到中转物流的80%以上，其余的20%为作业区，而作业区中的50%为待装作业区，包装审核区25%、物资配送区25% ；其次，是任务的完成。一方面，进行网络布线，安置打印机、无线设备发射器、无线监管器等相应的硬件设施，此项任务需要专业的互联网公司来完成。另一方面，物资储备货架的安装、传送带设备设定，对储物货架进行编码处理，接着录入对应的WMS系统，并建构货位数据库，方便系统分配物资货位，进而有利于物资的存取。再者，进一步测试网络设备，模拟日常电商物资仓储工作，尽早发现问题、分析问题并解决问题。完成前两步任务后，可进行第三步工作，也就是对中转仓储区域合理化之后进行试运行，在此步，整套体系正式展开仓储业务，接收电子商务订单依照系统流程进行操作，实时追踪整个业务流程的运行态势，及时发现不足，及时发现一些制约中转仓储物流运行效率的关键所在，制定优化策略进而保证其能依照预定的目标发展。
服装电商仓库工作计划篇5
物流信息系统可以认为是在一定时间和空间内，由人为主导利用计算机硬件、软件、网络等，进行物流整个过程的信息收集、加工、储存、传输和使用以支持具体业务和决策的人机系统。也是由所需位移的物资与包装、设备、装卸机械、运输工具、仓储设施、人员和信息联系等若干互相制约的动态要素构成的整体。物流管理信息系统设计的主要目的就是要把物资和设备从采购到送达客户手中这个过程的各个环节联系起来看成一个整体进行设计和管理，以最佳的结构和最好的配合充分发挥其系统功能和效率，实现整体合理化。物流系统设计所要达到的总体目标具体是：1.服务性；2.时效性；3.适当规模化；4.库存控制。
2 电力物流信息管理系统建设措施
2.1 实现物流全过程管理
电力企业的物流管理，不仅仅是仓储、配送管理的狭义物流，而是在物资采购完成后（即合同签订后），把合同执行、监造催缴、送货接收、仓储库位、出库配送、安装调试、竣工验收的整个过程，都进行有效的管理和监控。
物流管理环节示意图如下图1：
2.2 实现物流管理一体化
物流管理信息系统需要覆盖以上物流全过程。如果有些环节已经在其他系统中实现了，则可以电力企业的纵向贯通，以及和SAP等ERP系统、招标采购、供应商管理、物资管理、基建管理、编码体系等系统的横向集成，实现工程建设物资和备品备件的全程统一管理。
比如，可以从SAP的MM模块，获得物资采购的合同、订单、供应商、物资编码、项目编码、交货期等信息，便于物流系统可以及时、有效地进行后续操作。
从物资的招标采购开始，就要对需要进行物流管理的物资赋予统一的编码，作为物流操作全过程的唯一识别代码，在各个环节作为数据操作和查询的基础。
供应商的协同也是物流管理的重要组成部分，供应商的生产节点信息、送货信息等数据，可以由供应商在物流管理系统中协同操作，从而进一步提高物流管理整体的运作效率。
2.3 构建电力企业物联网
通过射频识别（RFID）、条形码、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等技术和信息传感设备，按约定的协议，把电力企业物资管理中的任何物品与电力企业内部网络连接起来，进行信息交换，以实现物流的智能化识别、定位、跟踪、监控和管理。系统结构见图2。
该系统是与电力企业信息化建设整体规划相结合，建立电力企业各单位的分布式数据库，以网络为平台，建立物流信息系统，实现跨地区远程数据访问与处理的信息平台。
系统主要功能：
2.3.1 物流全过程数据自动实时采集和交换
实现物流全过程信息数据的自动实时采集，实现各业务单位间所有工程设备及备件的统一编码，实现物资采购各业务单位间的数据交换，包括：和ERP系统以及招标采购进行数据集成和共享；合同执行过程关键节点的信息录入；采集供应商的电子货单和条形码；供应商协同提交生产节点和交货信息；仓储和工程现场的手持扫描仪签收和安装调试和竣工投运信息的录入。
2.3.2 物流基础数据的综合查询和分析
在实现物流全过程信息数据自动实时采集的基础上，实现以下功能：利用GIS，对一个工程所有物资的物流情况进行查询统计，可以方便迅捷地了解工程项目的物资使用情况等信息。根据实际物资需求，综合考虑效率与成本的关系，动态确定最合理的库存管理模式。通过综合分析，为物资采购、物资管理、应急抢险等决策提供依据。
2.3.3 合同执行管理和变更控制
实现合同执行计划管理、合同执行控制、图纸移交设计联络会管理、重大设备生产节点控制、监造催缴管理等合同执行管理功能。系统可以记录合同的交货期变更等信息，从而自动调整收货等后续工作计划。如果相关物资管理系统已经具备了以上功能，则可以通过系统应用集成实现业务流程的集成和数据的共享。
2.3.4 仓储管理
仓储管理目标是建立信息化仓库，确保出入库操作正确，账实一致。因此系统需要支持传统手工及无纸化处理方式，支持集中式和分布式管理方式，完成仓库规划、工作池控制、自动材料分配、进仓、定位、补货、拣货、组货、出仓、调仓、转仓、报损、站台直调、库存盘点及调整等仓库管理执行功能。
2.3.5 配送运输管理
配送运输管理模块实现以下功能：支持供应商直送工程现场和送达配送中心两种配送方式；支持仓储和配送运输协同作业；系统根据订单的特性会自动分解为运输任务并转发到运输调度模块。系统提供车辆到库，车辆离库登记功能；可以掌握承运商车辆到库及时率信息。同时可以分析当出现延误情况后，究竟是仓库作业环节的责任还是运输作业环节的责任。系统支持目的地定位检索、配送路径优化、货物装载优化等功能。系统支持与GPS、GIS链接，系统支持实现与GPS系统和GIS系统的连接与集成，实时跟踪运输动态。标准TMS系统功能模块如下图3：
2.3.6 现场及后期管理
到货验收结果录入。支持现场手持式设备录入、工作站录入和配送中心凭单据录入安装调试、竣工验收情况的录入。对于运抵工程现场的设备、物资，可以把安装调试情况、竣工验收情况录入系统，从而完成物资的后期物流管理。
2.3.7 逆向物流管理
逆向物流包括“回收物流”和“废弃物物流”。因此，系统需要从成本和环保的角度出发，对废旧物品的收集、储存、包装、加工等逆向物流环节进行全流程信息化管理。
2.3.8 物流过程监控
系统支持对于整个物流订单生命周期内的所有操作节点的时效作业要求进行配置，从而实现监控和管理的目标，可以把管理力度实施到每个细节操作当中去。这种基于每个作业节点时效严格控制，最终保证承诺的服务水平得到履行的管理方式成为OTD （Order TO Delivery）管理模型。
可配置的OTD 管理模型可以根据各地物流作业管理水平的高低，作业复杂程度等灵活决定管理的精细度。参照最佳实施实践，我们建议可以在系统初步实施时，进行较少的节点考核，并放宽考核的时效要求。随着管理力度的生化，可以不断细化监控节点，并相应缩短时效设定。从而启动推动管理水平提升，缩短服务作业时间的目的。
通过物流过程各节点的监控数据的采集，可以对整个物流体系的运行效率、质量进行考核，从而作为物流服务中心工作绩效考核的KPI之一。
3 结语
建立高效的物流信息系统，实现物流信息化建立高效的信息查询和传递系统，对电力企业的物流整合尤为重要，对于公司层面的物流管理机构，通过信息管理完全可以实现合理调度设备供应、运输，控制生产节奏，确保物流畅通，压缩库存，降低生产成本。
参考文献
[1]郭素英.李纲.物流企业信息系统的建设[J].情报科学，2004（09）.
服装电商仓库工作计划篇6
电子商务的蓬勃发展，给市场经济增添了不少的商机。同时，也对企业的服务水平提出了更高的要求。企业得以运行发展的关键在于企业的库存管理。然而，大多数企业不能适应电子商务对于库存管理的要求，因库存管理存在严重问题，内部流程管控不当，导致了电子商务企业库存产品数量差异的产生和仓储运作的效率低等问题，给企业带来了较大的损失和不良影响。因此，企业有必要改善库存管理，设计合理的管控流程，寻求更合理的提升管理效率的库存管理方案。
1电子商务企业库存管理存在问题分析
电子商务企业因订单流量的不确定因素，导致出入库作业量不均衡，作业能力跟不上，普遍面临库位混乱、库存数据不准确，发货困难等一系列问题。源于电商企业经营管理基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。电商企业库存管理存在的问题主要有以下几点：
1.1对供应商管理薄弱，库存准确性得不到控制
大部分电商企业的货源都是来源于多个供应商，供应商的管理水平和工作效率参差不齐，是导致库存异常问题的源头因素。目前一些电商企业的供应商普遍存在以下的问题：
（1）供应商不能按照约定时间发货，严重影响仓库的收货及时性以及预先制定的销售计划。特别是在一些电商企业大促销期间，如果供应商不能按期发货将直接影响电商企业的库存数量，造成商品缺货，从而影响消费者满意度。能否规范入仓要看商家对供应商的约束能力和仓库对入仓异常的及时反馈。
（2）供应商提供的商品包装不规范，包装上缺少条码或条码错误。有些供应商提供的商品会出现外包装破损或变形，货物包装材料不合格，包装不统一等情况，这对商品入库后的仓储和库存管理带来很大的难度。有的还会出现商标贴错、条码贴错等问题，会直接导致在盘点过程中出现不明原因的差异，如果这些情况在入库时并未被发现，在商品出库时极易发生错发货的情况。
1.2库存储量不合理，库存过剩、闲置、积压严重
库存过高对企业来说，是及其不利的，库存过高使大量的资本被冻结在库存上，周转资金减少，加剧库存损耗，增加管理费用。造成这种现象的主要原因有：储存计划不合理、生产计划改变、销售预算失误、低效率的信息传递系统、库存管控策略的简单化及其他不确定因素等。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，需要实时传递数据信息才能有效、快速的响应用户需求。由于电商企业的物流信息系统和供应链上其他参与者的物流信息系统并未有效的集成和共享，得到的信息往往是滞后和不正确信息，从而造成生产库存和仓库库存量的不合理。
1.3在库库存管理不规范，库存数据不准确
由于我国物流行业的服务水平不高，信息化、智能化程度较低，仓储现场管理普遍存在库位管理不合理，旺季收发货差错率较高，账实不符，信息失真等问题。库位管理不精细，不能准确掌握货物的库龄，未能做到“先进先出”，从而导致部分产品呆滞、积压问题。在库库存的盘点及对账管理不及时，未能及时发现收发货等异常问题，从而错过最佳处理时间。特殊库存管理，流程不规范、不清晰，造成异常问题突出，差异长期无法锁定或解决。
2流程管控视角下提升库存管理的措施
2.1建立库存模型，降低库存成本
根据品种分类、预测值、服务率（或缺货率）、费用项目、供应商间隔期、订货周期与订货方式等流程建立合理化的库存数据模型。利用库存ABC管理法和CVA管理法的综合合理运用，对A类商品进行重点管理，严格控制商品库存，根据货物的流量和货物的价值合理补货，达到库存成本的最低化，库存结构的最优化。应用“先进先出”的流程管理原则，根据商品进货的生产日期、保质期和有效期对不同批次进货的商品进行系统与实物批次管理，在相同商品发货时优先发生产日期最早到货的商品。
2.2规范供应商入仓流程，从源头上确保库存准确
供应商管理体系的搭建对企业销售与物流的影响和作用显而易见。为了促进供应商能够更好的服务企业，满足企业生产和销售，应对供应商的管理制定相关的KPI考核。对供应商KPI考核主要包括质量指标、成本指标和供应指标等方面。质量指标主要是考核供应商供货来料的质量，主要有来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等指标。成本指标主要有价格水平、报价的及时性和客观性等指标。供应指标主要有交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平等指标。将KPI考核指标考核结果作为选择和管理供应商的重要标准，实现供应商管理最优化。
2.3建立快速响应的信息化、智能化系统流程
库存分类，订货方式的确定，都要基于完善的数据库，没有对数据库精细的分析，且无法达到预期的效果。如何建立一个合适的信息化系统，是很多企业面临的问题。信息准确可以使库存合理的流动，可指示出最适宜的库存量，系统的信息化、账务处理的简洁化和清晰化对运作效率的提升及库存数据的准确起到关键作用。建立一套统一的库存管控系统，从工厂源头库存―在途库存―分仓库存―销售库存，实行一体化管理及监控，完善内部调拨及销售出库等不同类别的收发类型流程及~务处理区别标识对现代化库存管理的意义重大。
2.4科学规划仓库区域，合理安排商品储存流程
对仓库进行合理规划，实现对仓库的分区及库位管理，有效控制库存管理的准确性和发货及时性。仓库存储区域划分为待检区、待处理区、合格区存储区和不合格品隔离区，以放置不同状态的货物，将货物进行分区管理，并采取不同的管理手段。仓库的每一个库位都要进行编码，每件货物都必须有明确的存放位置。仓库根据同一性原则、先进先出与周转率原则、相关性及重货原则、大类原则、单元化与标准化原则、作业平台与货物摆放方向一致原则，结合产品的重要性、销量、淡旺季优势互补等原则进行布局；库位大小的设置应考虑货物型号及周期数量来具体决策。
2.5制定及执行合理有效的盘点策略及流程，及时反映库存差异
盘点流程的制定依次分四个步E，制定盘点计划、实物盘点与记录、盘点结果核对以及差异原因分析及处理。在执行盘点时必须以实物为依据清点实物的数量和状态，盘点计划除周盘、月度盘点外，可根据业务实际情况，设置不同的系统盘点策略。电子商务企业的盘点流程应推广利用RF手持终端，通过系统生成的盘点计划进行盘点和记录。盘点结果核对中如存在库存差异，应及时在系统中记录库存差异的情况及库存差异产生的原因。
2.6加强特殊库存及流程管控，规范退换货流程、非正品管理
无论传统企业还是电商企业，都要面临退换货和在库非正品管理的问题，这个在仓库库存管理当中，都存在着一定的风险和损失。而这部分的质量损失在企业的净损失中，并非占据一小部分，同时，频繁的退换货及过多的非正品库存对仓储的管理是很不利的。退换货流程的规范、简单化，非正品的出入库管理、在库保管、返厂、二次出库都对仓储和系统的管理，提出了更高的要求。应对各环节进行流程分支管理，如退换货管理、非正品管理等，每个环节都制定出适合的标准流程体系，分模块运作，分流程管理，提高物流效率。
2.7加强员工技能培训，健全管理制度流程
电子商务企业目前的库存管理仍然是以人工管理为主，员工的自身专业素质和管理水平会直接影响库存管理的效率和成本。建立健全库存管理各项制度及流程，标准化管理和操作，需要经常对员工进行库存管理知识和方法的培训，定期进行考核，使员工认识到科学的管理有利于企业降低库存成本，降低货损率，降低库存差异，提高经济效益。
3结语
综上所述，企业库存管理的优化和合理的库存对企业有着重要意义。电子商务企业通过对库存管理的流程进行有效的管控，有助于降低仓储综合成本，提升仓储作业效率，以满足销售和资产的高效利用，实现利益的最大化，进而提升企业的核心竞争力。企业在库存管理方面需要重点关注关键流程，及时找出并有效的处理关键流程，有效的减小库存差异，有助于流程管控的顺利进行，从而提高电子商务企业物流库存管理的效率。
作者简介：陈玲（1986年11月），性别：女；籍贯：广东河源；民族：汉族；职称：物流管理讲师；毕业于：北京师范大学珠海分校；学历：本科；广西师范大学在职研究生在读；研究方向：物流管理、职业教育。
参考文献
服装电商仓库工作计划篇7
2003年12月5日，时任广州市市长张广宁到太古仓调研，在肯定其历史文化地位的同时，提出了太古仓今后“原貌保留开发”的要求。2008年4月，广州港集团对太古仓码头正式实施转型改造，对作为历史保留工业建筑的3个丁字型码头、8座英式仓库以及环境，以“修旧如旧”的方式进行外观修缮、结构加固和内部功能置换。
2010年3月，太古仓码头改造项目相继完成，电影库、国际葡萄酒采购中心、创意设计办公室、展示库、游艇俱乐部等业态陆续对外营业。同年11月12日，亚奥理事会成员以及14个参赛国家地区的官员运动员代表在太古仓码头登船，开始“一江欢歌”珠江巡游活动，从而奏响了广州亚运会开幕式的序曲。同年11月18日～24日，作为“亚运美食文化节”系列的海珠美食文化周在太古仓码头成功举办，吸引了超过30万的国内外游客前来参观游览。
广州港集团商贸发展有限公司总经理陈斯禄告诉记者：“经过两年多的发展，太古仓码头实现了企业效益和社会效益的有机统一，每年可盈利近千万元，实现从老码头亏损到盈利的蜕变。” 太古仓，这座历尽沧桑的百年码头，实现了华丽转身。
库房各显其能
如今，太古仓已成为珠江航道新的城市亮点。其中，1、2号仓已改造成为总建筑面积5000平方米的国际葡萄酒采购中心，吸引了全球各个产区约70多家葡萄酒经营商进驻。这里提供交易不同产区、不同个性、不同发展阶段的葡萄酒达3000多种。3号仓则变身为“国内首个市区内怀旧、滨水展示场所”，是一个集汽车、服装等新品或品牌，以书画展览等于一体的多功能滨水展厅。两年来，这里已相继举办了“亚运志愿者号”首航仪式、兰博基尼新车会等10余项大型活动。
服装电商仓库工作计划篇8
广东骆驼服饰有限公司总经理万金刚介绍，CAMEL骆驼的电商之路并不是一帆风顺的，刚开始进入电商平台的时候，也非常的迷茫，线上线下无法调和，感觉品牌与网购消费者的取向无法对接，经过一个彻底的调整之后才真正的融入了电子商务这一平台。
万金刚知道，针对网购人群的消费特点，骆驼不能简单地把传统渠道中的产品直接搬到线上渠道，而是要进行各种创新设计，使这些产品更适合网络消费人群的使用特点，尽量缩短产品研发周期，快速反应。
与此同时，在供应链方面，骆驼也尽量减少中间环节，通过大区建立仓库的形式，将产品以最简单快捷的方式送到消费者手中，这也极大地降低了成本。通过产品和运营模式的差异化策略，骆驼终于获得了广泛的认可。
除此之外，率先布局是骆驼取得成功的另一重要因素。骆驼通过男鞋、男装、女鞋等方面的率先布局，取得成功以后，又在不久前并购了淘品牌“小虫米子”，正式进军女装市场，实现多品牌、多品类的战略布局，形成集团化、平台化运营
如今，除了自身的经营的男鞋、女鞋和户外等品类外，骆驼在天猫已有6家旗舰店，拥有线下专卖店3600余家，形成了线上与线下的齐头并进，均衡发展。
精密筹备 实战“双11”
万金刚介绍，骆驼的“双11”促销计划非常长，针对“双11”的规划从5月份就开始了。“5月份制定了初步备战计划，并从培训内部员工的客服、仓库技能开始。商品部门根据各店铺销售趋势，陆续进行选款备货。系统方面，升级客服呼叫中心、提升网络宽带系统、仓库管理系统，做好前期的软硬件性能测试。同时，结合一些大型的品牌活动、金九银十等促销节日作‘双11’预热，为店铺引流。”他说。
加强售后服务是今年“双11”新的工作重心。公司安排了电子商务相关专业的学生安排至客服和仓库的临时岗位上，缓解“双11”客服的咨询压力。另外，安排顺丰、申通、圆通、EMS、宅急送都多家快递直接驻扎在仓库，进一步提升了发货效率。“有了这些准备，整个售后周期运转的十分顺利，今年的售后问题处理率较去年明显降低，顾客的购物体验获得全方位提升。”万金刚说。
当然，“双11”当天的执行过程也至关重要。万金刚介绍，与往年相比，今年骆驼更注重细节。“往年‘双11’人员安排、发货还是比较乱，人手也不够。今年引入了各环节的专业供应商，比如做电话管理的合力亿捷、仓库管理系统的百胜、富勒等，大到货品跟踪，小到员工订餐，都制定了预案。为解决爆仓的问题，骆驼今年新增了四个副仓，为主仓分担发货压力。”他说，“这些细节往往是制胜的关键。”
理念革命 全网营销
在万金刚看来，电商不仅是对传统渠道的部分替代和蚕食，更能产生需求增量，“网络把原来传统渠道无法聚集的小众需求整合在了一起，同时，网络缩短了时间和空间，流行趋势的传播也更快”。他举例说，骆驼在市场上热卖的雪地靴就是一个经由网络渠道快速成长起来的品类，而原来在实体渠道就很难做，因为太小众了。谈到布局电商的成功经验，他认为，理念上的变化是根本。一方面，当一些企业半推半就，将电商作为倾销库存的下水道时，骆驼针对电商用户群开发了大量新品；另一方面，很多传统企业做电商时为了所谓的掌控力，投入大量资源做自己的B2C平台，而骆驼选择将重点放在与主流电商平台的合作。
“骆驼也有自己的B2C商城，但那基本上是个形象工程，目前骆驼几乎接入了所有主流的电商平台。”万金刚说：“单个品牌做B2C太难，引流成本太高，也没必要，毕竟渠道与品牌是互相依存的，线上、线下都一样。”
新渠道探索 永不止步
服装电商仓库工作计划篇9
一、仓储业发展方向
1.从供给侧发力，推动仓储业转型升级。
通过供给侧改革推动仓储业转型升级，主要是解决仓储基础设施供给规模、布局和供给质量方面的问题。
一是加强规划引导、合理布局建设。随着城镇化的进一步推进，如何保证仓储用地供应，仓储基础设施如何满足市场需求并得到高效利用，需要规划引导、合理布局、加强建设；仓储已经成为物流系统核心环节和运营中心，要降低无效库存，实现快速周转，这不仅不会降低对仓储设施的需求，还会促进高标准仓库的建设投资。就需要在解决仓储设施不足问题的同时，提高仓储业供给质量，因需大力发展高标准高水平仓储成为仓储业发展当务之急。
二是调整优化仓储业供给结构。中国仓储业结构失衡主要体现在低端供给较多，技术水平不高。根据市场需求，灵活调整仓储供给结构，是仓储业供给侧改革的重要内容，大力发展专业化和标准化的现代仓储设施也是目前世界仓储业发展趋势。
三是开展仓储业服务创新。要引导仓储企业由传统仓储服务向多功能、一体化的综合物流服务商转变，由仓库出租向仓储管理、库存控制、加工包装、分拣配送、质押监管等多功能增值服务方向发展，由分散、粗放式经营向精益化、标准化与信息化方向发展，全面提升仓储业服务供给质量。
四是引导企业仓储资源共享。物流资源配置不合理已经成为业内企业普遍面临的问题，如何破解难题，需要全社会共同努力。要改变经营理念，倡导企业自用的物流资源对社会开放，改变企业经营“大而全、小而全”思想，要通过信息技术将分散的物流资源进行整合。
2.以标准化为抓手，提升仓储物流系统效率。
在仓储系统方面，托盘标准规格不统一，物流系统难以互联互通，物流作业效率低下，成为物流成本高的主要原因；在仓储设施方面，标准化水平较低，缺乏物流建筑的标准规范；仓储服务方面也缺乏相关的服务标准。
近年来，商务部会同有关部门大力推进商贸物流标准化工作，在全国选择部分区域、部分企业予以重点推进，以标准托盘应用和循环共用为切入点，带动上下游相关设施设备的标准化，以及物流服务的标准化，从而提高整个商贸物流的标准化水平，取得了较好的经济和社会效益。
其中，在经济效益方面，通过统计监测，促进重点企业提升备货效率30%以上、装卸货效率3倍以上、车辆周转效率1倍以上，库存周转成本降低29%以上，货损率降低20%～70%，供应链协同作业效率提高10%以上，综合物流成本平均降低10%以上。据统计，2015年全国标准托盘市场需求占托盘总需求的33%，比试点前增加10%，其中试点城市租赁标准托盘同比增长97.18%，平均综合物流效率提升3.8%，试点城市社会物流总费用占GDP比重同比下降0.05个百分点。
中仓协制定了《通用仓库等级》、《现代通用仓储及库存规划设计基本参数》和《仓储服务质量要求》等系列标准，组织开展标准宣贯和认证工作，提升了中国仓储设施标准化和仓储企业服务水平。国家标准《物流建筑设计规范》正式，是仓库设计标准化仓储设施标准化的重要进展。
3.顺应流通业变革，促进仓配一体化发展。
随着现代流通业的变革，电子商务等流通新业态突飞猛进，传统流通业也随着信息化的发展向020和智能化发展，全渠道流通业态成为流通业变革大趋势。流通业的变革推动了仓储业向仓配一体化方向发展。随着物流配送量的快速发展，简单的分拨中心已经难以满足快递企业需求，大型快递企业已经开始成规模地建设配送中心，推动了仓配一体化发展；作为拥有物流配送巨大需求并掌握物流配送大数据的阿里巴巴，在推动智慧物流骨干网建设中也是以仓储设施的骨干网节点为建设主体，核心也是仓配一体化。
根据统计，目前中国仓储企业具备配送功能的占70%以上，但平均配送率（仓配一体化率）低于30%，还有一部分企业以出租仓库为主。仓储企业的仓配一体化是发展新趋势。
为适应行业发展的需要，中仓协已更名为中国仓储与配送协会，希望以此为契机，推动仓储业转型升级与仓配一体化的发展，深入探讨行业发展的新模式。
4.实施“互联网+”，建立深度感知的智慧仓储系统。
商务部流通司一直重视发展智慧物流配送体系，组织开展相关的试点示范工作。建设智慧物流配送体系在仓储行业的体现，就是以“物联网+仓储”为关键抓手，推动建立深度感知的智慧化仓储管理系统，鼓励仓储企业建设自动化物流仓储中心，支持企业使用信息化手段，建立智慧化仓储管理信息系统，运用各种先进技术，提高仓库管理工作的效率，加强仓储管理系统与生产制造企业和终端零售企业信息系统的有效对接，促进供需信息精准对接，提高货物调度效率。
二、下一步的工作重点
一是加强规划引导。商务部将在调查研究的基础上，会同有关部门出台《全国商贸物流发展十三五专项规划》以及《京津冀商贸物流发展专项规划》，希望通过规划引导，提高区域和全国商贸物流发展水平，引导仓储业快速健康发展。
二是进一步推进标准化。今年将继续开展商贸物流标准化专项行动计划，扩大试点示范区域范围，拓展相关业务领域，加大相关标准的实施力度，完善标准体系，提高标准化水平。也希望通过标准化试点，带动中国仓储设施标准化发展，促进仓储设备的标准化提升，提高仓储服务标准化水平。
服装电商仓库工作计划篇10
传统的商贸企业销售商品，一般没有专门的物流活动。而将来的企业越来越多的是通过电子商务的方式来销售产品，一方面是生产企业开展直销业务，会降低很多成本，既给企业自己也给消费者特定或一般的服务提供方便带来了利益，另一方面，贸易商进行电子商务活动销售产品，这样生产企业就会更有精力投入到生产质量更好、款式更新颖和更实惠等性能的产品。所以物流活动就给企业带来了潜在的价值。
1、随时掌控物品的时空线带来的潜在价值
如果物流企业采用了先进的技术或者建立了基于spanlang="EN-US">GIS的物流管理系统，买卖双方都可以随时了解所运货物在何时何地，以便贸易商及时处理货物。这样贸易商一方面降低了由于卸货到仓库，仓库保管一段时间再发货带来的卸货损失；另一方面由于货物到达时消费者或者其它经销商就可以收到货物，而不用储存在物流企业或贸易商的仓库里，从而减少了仓库保管的费用如冷冻箱费、电费和人工费用及其他意外损失等。贸易商销售的产品成本就会降低，这就潜在的为贸易商带来了价值。
2、物流仓储带来的潜在价值
如果经营电子商务的企业距离他的客户群比较远，这时候就需要在中间地带建立仓储，物流企业可以提供仓储业务为这些企业服务。作为经营中小电子商务的企业来说，最好是在中间地带租用仓库，这样没有货物就不用交租金了，从而成本就会低些。而如果企业比较大而且又有好的发展前景的话，经营电子商务的企业还是应该建立自己的仓储地，这样分摊到每次货物的成本就会低些，所以在做物流时，还要考虑仓储地的位置和选择是租用还是自己建立仓储地的方案。不过如果提供仓储的物流企业规模比较大，它收取的仓储租金就很会较少，这个时候即使大型企业采用租赁仓库的方式也是比较划算的。由于仓储费用减少就带来了产品价格的下降。因此物流仓储给贸易商和物流企业都带来了价值。
3、物流加工包装带来的产品潜在价值
一件产品，如果包装比较精美，做工比较精细，分类比较清晰，那么就会给产品带来潜在的价值。如果物流第三方将从生产地产出的产品再进行细加工，如苹果经过分拣机分类包装，或者对产品再进行包装，那么一方面物流企业可以在这些包装上打上自己的联系方式，进行自己企业的业务宣传，另一方面还可以让这些产品面向不同的消费者，从而采用的价格可以不一样，这样也会给企业利润。所以一般的大型物流企业建立自己的自动化装配系统和分拣机，给产品提供了附加值。
4、整合供应链，实现物流一体化带来的价值
比较好的物流企业能够对产品从生产到消费起到协调和整合的作用。如果生产企业将产品发给经销商，而经销商又通过电子商务网站卖给了消费者，那么经过经销商的信息传递，物流企业就可以直接将产品从生产地或者其他营销商那里送到消费者手里，这样就不用再经过经销商的仓库或者转一下到消费者手里了，这样既为消费者迅速得到货物提供了便利，又为经销商的库房保管成本或其他相关成本的下降提供了较好的依托。经销商为生产商或其他营销商找到消费者，开拓产品市场起到了较好的推动作用。这些都是物流引起的由于整个供应链的整合产生的潜在价值。
服装电商仓库工作计划篇11
对于电能计量设备管理工作中存在的问题，经过分析，确定通过重新梳理工作流程、规范管理制度的方式保障电能计量设备管理工作有序开展，避免工作交叉；通过以“大仓库、大配送”总体部署，围绕“标准设计、定额存储、动态补仓”供应策略为依据，建立电能计量设备储备定额管理机制，实现动态补仓机制，解决以项目申购采购供货周期长、项目物资无法共用，造成资源浪费的问题；通过建立电能计量仓储管理机制及物资属性库区，电能计量设备的出、入库有据可循，解决无供应商送货计划、无各生产部门及区局配送计划、仓库积压但无可用（检定合格）设备的问题；通过对信息系统的功能优化，实现业务系统之间的数据共享和业务贯通，提升信息系统对于电能计量设备管理工作的有效支持。
3改进措施
3.1优化管理流程为了避免业务工作的交叉，保障电能计量设备管理工作的顺利开展，以信息系统为基础，管理部门对电能计量设备管理流程进行了优化。新工作流程主要将电能计量设备管理工作和信息系统结合开展工作，通过计量检定系统、物资系统、营销系统、项目管理系统的信息共享，各业务系统间协同开展工作，实现一站式作业，提升电能计量设备管理工作效率，保障电能计量设备供货的及时性和规范性。新电能计量设备管理工作流程如图2所示。新流程改变了当前电能计量设备管理过程中需求申报、采购、检测（质检、检定）、配送、领用、安装的顺序管理，实现定额管理、采购和发码单据同步开展；改变多个部门需要反复沟通的问题，市场营销部上报年度电能计量设备储备定额后，直接以储备定额为依据进行补仓采购并授予条形码。
3.2规范管理制度管理部门同时明确了电能计量设备的管理要求，规定了各流程环节的工作时限及各岗位管理职责，改进了电能计量设备管理业务规则，明确了各管理节点岗位职责，具体如下：（1）优化品类，动态补仓。为缩短电能计量设备采购周期、解决项目物资无法共用，电能计量设备采购储备定额管理方式，由市场营销部上报年度电能计量设备储备定额量，物资部门以储备定额为依据实现动态补仓配送及动态补仓采购。（2）到货档案。采购设备到货仓库后，由该仓库仓管员2天内办理到货档案批次，并抽样送检。（3）检测（抽检、检定）。物资部门办理到货批次并送检后，由检测单位制定检测计划并安排检测工作，检测完成后通知仓管员回库。（4）配送至各生产部门及区局。各生产部门及区局发起补货需求后由仓管员2天内完成物资的配送工作。（5）补货规则，按电能计量设备采购四级补仓机制。各使用单位提出补货需求时，仓管员检查成品仓物资是否满足，满足则直接从成品仓进行补货配送；如成品仓不能满足则检查待检定仓物品量及检定计划；待检定仓物品无法满足则从待检仓进行补仓进行检定；当待检仓无法满足时检查同合供货情况，通知供应商送货或提交待检仓补仓采购需求。
3.3规范仓库管理规范物资仓库物资存储区域，划为仓库为待检区、检测区、换货区、成品区，电能计量设备存放仓库规范：电能计量设备到货后由仓管员存放至待检仓；由检测单位检测中的设备存放至检测区，检测不合格的物品存放至换货区，检测合格的物品存放至成品区，成品区的物品方可配送至各生产部门及区局安装使用。各生产部门及区局发生领用需求时，首先开具移库、配送各部门急救包的“营销计量仓”仓。这样既保证了仓库管理员账实一致，清晰掌控仓库各状态物资库存情况，保证物资供应及补货，又同时提升了工作人员的沟通效率。
3.4明确工作界面，优化信息系统功能明确工作界面，市场营销部负责营销项目下达及年度储备定额修编、物资部门负责物资供应、计量中心负责设备检测；各专业管理系统（物资系统、计量检定、营销系统、项目管理系统）根据新电能计量设备业务管理流程需求进行系统功能的优化，实现几个系统之间的信息共享及业务贯通。物资系统中可以自动依据一级仓、急救包的库存及年底电能计量设备定额自动提醒补货，物资部管理员实时根据系统的补货提醒进行补仓配送或补仓采购；到货后由仓管员收货、建立到货档案批次并抽样、送检；系统自动将抽取的样品及到货物品信息同步至计量检定系统，由检测部门检测负责人安排检测工作；检测完成后检测结果同步至物资系统；由仓管员将检测合格物品移库至成品区，成品区物品按需移库、配送至各生产部门及区局营销计量仓；各生产部门及区局根据营销系统供电服务订单情况维护工单，工单信息包含需求物资信息；工单建立完毕后自动同步至物资系统的营销计量仓管理员的领料待办提醒；营销计量仓管理员根据工单物资需求发送实物并办理领用手续；已领用电能计量设备同步至营销系统进行安装运行。
3.5建立电能计量设备生命周期档案库物资状态贯穿电能计量设备管理全过程，已签合同未到货、已到货未抽检、抽检中、抽检不合格、整批换货中、抽检合格、强检中、强检不合格、零散换货中、强检合格、已配送、已领用，运行中、已拆卸、已报废各状态物资一目了然。
4取得成效
通过对电能计量设备管理模式的优化，解决了历史上信息不能共享、项目物资不能共用导致库存积压但无项目需求可用设备、工作人员沟通繁琐、无检定计划、无补货计划、无配送计划，无库存跟踪等问题，重新规范了电能计量设备管理过程，优化了管理流程、提升了管理效率。（1）集中的储备管理策略，有效保障物资供应及时性。电能计量设备通过储备方式进行管理，围绕“标准选型、定额存储、动态补仓”供应策略，根据全局的实际需求制定科学的储备方案，并按照储备方案和实际用料需求进行实物采购和储备。改变以往按实际领料项目申购的分散管理的混乱现象，实现集中式的管理；同时，在储备方式的基础之上，制定完善的领用管理规范，破除以往领用项目难以互通的壁垒现象，形成补仓采购运作机制（资金预算、采购支付、核算机制），有效保障物资供应及时性，提升库存物资周转率，减少工程余料（定额物资）产生，提高资金使用率。从而有效提高管理的效率、降低成本，提高设备质量。（2）优化物资品类，降低采购成本。补仓采购机制的关键任务包括：标准选型及品类优化；颁布定额储备方案；落实财务预算；动态补仓机制；建立领用机制；JIT项目里程碑节点衔接；仓库分级管理；业务流程梳理及信息系统支撑。其中标准选型及品类优化是开展补仓采购工作的坚实基础，电能计量设备从以往的130多种品类优化至80种，极大程度上减少了仓储物资种类和补仓采购成本，充分发挥补仓采购管理模式的优势，提升资金的集成效益和物资服务水平。（3）规范“先抽检、后入库”运作模式，归避财务风险，保障在库设备质量。将以往“先入库、后抽检”调整为“先抽检、后入库”模式，解决以往供应商货到仓库后，由仓管员直接办理入库单，待入实物账、财务账后再进行抽检，存在的在库物资未抽检付款供应商存在一定的财务风险问题、检测不合格换货难的问题，从而归避财务风险、保障在库设备质量，缩短设备供货周期，减少在库设备量，提高仓库周转率，降低仓库管理成本。（4）补仓采购机制，缩短供货周期，减少需求误差，降低采购风险，物资供货及时率达100%。仓库结构优化为一级中心仓加急救包，根据各品类物资储备定额量，实时监控各使用单位急救包在库物资情况，自动发起补货需求，仓管员检查成品仓物资是否满足，满足则直接从成品仓进行补货配送；如成品仓不能满足则检查待检定仓物品量及检定计划；待检定仓物品无法满足则从待检仓进行补仓进行检定；当待检仓无法满足时检查合同供货情况，通知供应商送货或提交待检仓补仓采购需求。实现物资需求直接从急救包领用。提升了物资供货的时效性，减小需求误差，降低采购风险，有利于提升物资需求准确性以及计量设备管理水平。（5）己构建流畅的管理流程，提高管理规范性。制定了电能计量设备管理管理要求，明确各个部门的职责和工作界面，梳理清晰的电能计量设备管理流程并进行优化提升，使得电能量计量设备的管理能够畅通、高效。（6）全生命监控计量设备管理过程信息。通过梳理和规范电能计量设备的管理，对电能计量设备全生命管理过程的各个业务环节进行业务梳理，明确时效性要求的管理指标，保障电能计量设备的采购、检测、配送等工作有序、顺利开展；通过信息系统进行全生命周期过程进行监控，实现各信息系统之间的数据联动与共享，保证了数据的一致性及减少数据的重复录入，大大提高管理的效率和质量。（7）条形码规范化管理，单个设备管理过程清晰了然。梳理规范各类电能计量设备条码规则，合同签订环节生成条码，供应商按码生成并贴码，单个设备系统档案及实物唯对应，解决以往无法掌控到单个设备的全生命周期情况，通过实物标识实现。图3为计量物资全生命周期信息展示平台示意图。（8）建立档案批次管理机制，保障在运行设备的精确可靠、稳定性。同批到货设备建立档案批次，在运行设备抽检根据单个设备的运行稳定性跟踪该批次设备的运行情况，大大保障在运行设备的精确可靠，解决以往运行抽检只能针对单个设备进行检测、更换，无法针对整批同属性设备的质量跟踪。（9）实现电能计量设备管理的效率、成本、服务的最优化。通过以上从管理制度、管理规范、部门职责、信息化实现等多个方面进行梳理和优化，已基本实现电能计量设备管理的效率、成本、服务的最优化。
服装电商仓库工作计划篇12
一、电商零售企业物流成本结构
物流不等同于运输，物流是指在物品的实体流动过程中，将运输、仓储、采购、装卸、包装、配送等功能有机的结合起来的过程。我国电商零售企业的物流运输方式主要有两种：一是第三方物流、二是自建物流。对于采用第三方物流的电商零售企业而言，其物流包括两部分：供应商—企业、企业—顾客；对于采用自建物流的电商零售企业而言，其物流包括三部分：供应商—企业、企业内部、企业—顾客三大部分。不少企业也采用自建物流+第三方物流的模式，将一部分外包出去，最大程度的降低成本。同时，由于电商零售企业的退换货量较大，退货物流也是极其重要的一环。因此，按照电商零售企业的经营流程，其物流可划分为进货物流、出货物流、配送物流、退货物流。因而其物流成本结构可划分为：进货物流成本、出货物流成本、配送物流成本、退货物流成本四大方面。进货物流成本包括供应商—仓库运输成本、装卸成本等；出货物流成本包括仓储成本、订单处理成本、拣货成本、打包成本、检测成本、装卸成本、仓库—配送站运输成本等；配送物流成本包括分拣成本、配送站—顾客运输成本等；退货物流成本包括退货运输成本、检测成本、再包装成本、仓储成本等。
二、电商零售企业物流成本管理现状及问题
据2015年年报显示，京东商城、唯品会、当当网、聚美优品的毛利率分别为13.39%、24.62%、16.09%、28.83%，其物流成本占营业收入的百分比分别为7.68%、9.12%、8.02%、12.92%，物流成本所占的比重较大，且参差不齐。目前，我国电商零售企业物流成本控制存在如下几个主要的问题。
（一）进货物流成本难区分，会计核算不健全
目前，我国电商零售企业在物流成本的确认、计量、核算尚没有统一的标准。按照现行的企业会计准则，进货物流成本被并入到产品的进货成本当中，难以区分开来，因而难以评价其进货物流的成本效益是否合理，影响报表使用者的经营或投资决策。不仅如此，从同一个供应商仓库将产品运送至不同的仓储中心，进货物流成本显然不同，这就造成了相同的产品，可能具有不同的进货成本，影响其收入与成本的配比性。其余的物流成本被一并计入营业费用当中，有的企业采用的是自建物流+第三方物流的模式，可是其物流成本却没有划分，难以在自建与第三方物流的成本做出衡量比较，控制物流成本。
（二）出货物流成本难以单独衡量
电商零售企业间的竞争激烈，已经从单纯的价格竞争转向服务竞争，而电商零售企业与顾客之间的现实服务只能通过物流来体现。物流的运送速度，快递员的服务态度，产品包装的完好程度都与物流息息相关，物流与服务已经融为一体。由于服务成本具有不可量化的特征，因此，物流成本与服务成本难以划分，物流成本难以单独衡量。在电商零售企业的从业人员中，数量最多的就是快递人员，快递人员的工资、福利也都并入到物流成本当中，难以单独体现，这就导致了自建物流系统的企业与采用第三方物流企业之间的物流成本无法进行比较衡量。
（三）追求运送速度，配送物流成本持续攀高
电子商务企业的物流质量中最重要的要素就是运送速度，当顾客需要急用某件商品时，网络购物相比于实体店铺就远没有竞争力。为了弥补这一缺憾，电商零售企业在产品运送速度的提升上下了不少功夫，由此也带来了不少麻烦。为了追求高效，电商零售企业会选用高速、高铁、空运等昂贵的运送工具，物流成本势必会上升。对于顾客而言，若是网络购物的总支出相比于实体店并不是便宜很多，而自己又急需，且网络购物产品的质量得不到有效保障的情况下，顾客可能还是会选择去实体店铺购买。电商零售企业追求运送速度产生的效益有限，而物流成本会持续攀高，并且难以转嫁。
（四）商品不确定性大，退货物流成本高
互联网、移动终端是电商零售企业与顾客之间进行商务活动的桥梁，顾客只能从互联网上了解产品的质量、功能、价格，难以有实质性的了解。毕竟网络有歪曲事实是现象，各种P图、美化、刷评论的情况屡屡出现，商品的不确定性大，顾客退换货的可能性大。对于采用第三方物流的电商零售企业，其退货的运输成本需由顾客自行承担；但若是换货，则同一件商品，电商零售企业相当于花费了两次物流支出，增加其营业成本。而采用自建物流系统的电商零售企业，其退货依然是其内部的物流系统，退货的物流成本都需要由企业承担，若是换货，则相当于同一件商品花费了三次物流支出，成本不可谓不高。
三、电商零售企业物流成本管理改进意见
（一）进货物流成本管理
进货物流成本管理的核心在于减少中间环节。电商零售企业可以直接与生产商进行议价合作，从生产商的产生品全国各地的仓库直接发货，省去中间不必要的批发商、经销商，节约时间与成本。同时，合理选择供应商仓库进货，与电商零售企业的仓库形成最近距离的运输。比如，A电商需要1000件商品，五个仓库各需要200件，那么，就可以要求供应商从几个仓库中分别发货，以最快的时间送达A电商的仓库，降低进货物流成本。最后，电商零售企业可以在利润表的营业成本项下分列商品的采购成本和进货运输成本，这样可以合理的看出商品的价格波动，以及进货运输成本的高低，及时准确的反馈企业进货物流成本的信息，有利于相关利益者及管理者做出正确的决策。
（二）出货物流成本管理
出货物流成本包含的内容较多，可分为三类进行成本管理，即仓储、拣货打包和运输。对于多数电商零售企业，其都有自身的仓储中心，比如当当；也有的采用仓配一体的物流中心，比如京东。在仓库中采用机械化操作是降低仓储成本最有效的方式，2016年京东商城首次提出“三无”仓储作业，即无人仓、无人机、无人车，是国内电商零售企业中较先进的仓储新模式，其连续多年的亏损也终于在2016年得以扭转。对于机械化程度不高的电商零售企业而言，合理的缩短商品在仓库中停留的时间是降低出货物流成本的最佳措施。如：采用JIT适时管理制可以最大限度的降低库存，降低仓储成本；采用熟练工进行拣货打包、产品检测等内部活动；将订单进行分地区处理，每一个仓储中心负责某一特定区域的订单发货等。对于自建物流的电商零售企业，需要选择合适的交通工具，快速高效的将产品从仓储中心运送至配送站。同时，产品在配送站之间的流转也极为重要。产品的流转出错会延误顾客，很可能导致产品被退货，增加物流成本。电商零售企业可将各配送站分等级，将产品逐级的运送至各级配送站，确保物流配送站之间及时准确的传送与接收信息，保障产品流转顺畅。
（三）配送物流成本管理
当产品被运送到配送站之后，就需要配送员将产品运送至顾客手中。多数企业将这部分物流外包，对于采用第三方物流的电商零售企业而言，需要对国内各大快递企业的速度和收费进行比较衡量，选择最佳的配送方案。比如顺丰快递速度很快，但是收费很高；“三通一达”快递收费合理，速度适中，但是服务一般。对于自建物流系统的电商零售企业而言，配送物流成本涉及到配送人员的工资、配送站租金、配送车辆等各项成本。据调查，当电商零售企业在一个城市的日配送量小于600单，则平均每件的派件成本约为13～15元，显然不如第三方物流的配送费用低；但如果日送货量能到达1万单，那么每件的派件成本可降到2元。由此可以看出，当电商零售企业的规模达到一定水平后才可以选择自建物流系统。降低配送物流成本，自建物流系统的电商零售企业除了订单规模的因素，也需要合理的设置配送站，逐渐完善“最后一公里”物流配送的蓝图，提升配送速度，降低配送物流成本。同时，配送环节是电商零售企业实体服务的具体表现，对配送人员的培训也是物流成本中较为重要的一环，服务的质量高低直接决定着电商零售企业的品牌形象。
（四）退货物流成本管理
企业要尽可能的降低退货率。导致产品发生退货的原因主要有以下几点：发错货、商品质量缺陷、描述不符、配送延迟等，而这些原因都是可以通过事前控制来进行管理的。电商零售企业可以通过商品出库检测，将商品与订单一一对应后再包装出库，以降低由于内部操作的失误引起的退货。同时增加商品出库质量检测环节，有质量缺陷的商品不能出库。至于配送延迟，在顾客下单前就应该提醒其预计到货时间，给顾客一个合理的心理预期。这样就可以降低产品的退货率，进而降低退货物流成本。其次，企业要加快退货速度。产品发生退货，对于企业而言，实质上相当于产品一直处于仓库之中，虽然没有耗费仓储成本，但依然不利于存货的周转。退货物流是一个商品由顾客退回到仓库的过程，不同的退货地址影响着商品二次销售的出货物流成本，因此企业对退货物流的地址需要合理选择。
服装电商仓库工作计划篇13
必须升级仓储
位于美国弗吉尼亚州的The Country Vintner公司7年前就面临这一挑战。这家葡萄酒和烈酒进口商和批发商主要服务于美国中部地区。60%的产品是从欧洲、南美、南非、澳大利亚和日本进口的；其余的来自美国国内。该公司服务于两个主要渠道：餐厅和葡萄酒专卖商店。它拥有90辆装有温度控制设备的卡车车队。此外分销合作伙伴协调运输发运至全美范围内。
公司以前的设施有一个仓库管理系统（WMS）并实施了无线射频技术RFID，但是整体而言所有运行基本上是手工的；使用托盘和容易出错的手工挑拣模式。2007年，该公司决定从其弗吉尼亚州的设施重新定位到位于Ashland的一个新站点，这样更接近I-95高速公路，这是公司所服务市场的主要南北干道。在这个时候，公司非常明确：如果按照以往的做法已经不是最有效的解决办法了，WMS的技术和工艺已经过时，已经无法满足企业快速增长的需要了。
在经济低迷衰退之际，许多公司仓库自动化项目都暂时搁置了，因为会优先考虑削减成本的措施。但是Country Vintner的转型很及时，未雨绸缪才能立于不败之地。公司认为：不管经济衰退与否，总的趋势是业务会出现计划中的增长。新的分拨中心建设会支持公司未来五年的强劲发展。
此时，位于美国新泽西州的系统集成商W&H系统公司开始大展身手了。W&H一般会计划3、5、8、10年期的基准方案，以确保项目符合业务预计增长的公司。首先制定好规划，而且是安排有拓展空间确保合理的规划，这样当W&H接手一个完整的系统安装时会考虑客户现有业务以及其计划的增长轨迹。此外，不同行业需要不同的分拨中心战略。没有任何两个项目是一样的，一旦规划确定后如果发生变数会让先前的决定进退维谷。比如你要建立处理多少个SKU设施――处理不同的数量――其流速剖面和速度曲线不同，你还必须考虑一家公司是如何移动产品进入市场的，是通过托盘还是直接装载在卡车上？是交叉短驳还是直接运送至一个大型零售商仓库中？
在葡萄酒及烈酒的仓储行业，仓库中每个输送机系统要考虑三个主要策略：一种有效选取产品的方式；机械处理能力；合适的装载能力。W&H首先会推断库存的预期增长率和数量，然后关注最佳的存储密度模式，无论是某种形式的货架或批量堆叠在地板上。葡萄酒及烈酒行业并不常见使用自动化存储和检索系统，但是对于Country Vintner而言，自动化系统已经是这家葡萄酒进口商和分销商必须使用的――基于消费者不断改变的品味，公司必须将主要的受欢迎的产品放在主分拨中心内。因此公司在W&H的协助下对于Ashland设施进行了翻天覆地的变革。
新设施的应用
在新设施中，公司面对18或24英寸宽输送机的选项，这取决于产品和箱子的大小，以及需要的操作容量，最终经过精密计算，公司决定使用中度尺寸的分拣机。在传送带上，公司使用了光电监测器，而不是传统的机械传感器。随着供应商继续减少瓦楞纸的包装和填充物的重量，公司需要解决避免箱子在输送机上太多造成损坏的风险，从而光电传感器可以帮助纾缓公司运作压力，而且此设置可帮助驱动更高的效率，更快移动SKU。
