运营专员转正总结篇1
2011年，经国务院批准，财政部、国家税务总局联合下发营业税改增值税试点方案。从2012年1月1日起，在上海交通运输业和部分现代服务业开展营业税改征增值税试点，营改增拉开帷幕。自2012年8月1日起至年底，国务院将营改增试点扩大至10省市。截止2013年8月1日，“营改增的范围已推广至全国试行。国务院总理12月4日主持召开国务院常务会议，决定从2014年1月1日起，将铁路运输与邮政服务业纳入营业税改征增值税试点，至此交通运输业已全部纳入营改增范围。2014年6月，电信业也纳入营改增范围。2015年将继续推进营改增，力争将范围扩大到建筑业和不动产、金融保险业、生活服务业，由此将带来800万试点纳税人，户数是现在总量的两倍。
3、铁路运输企业营改增现状
3.1、财政部、国家税务总局“营改增”一系列的通知、公告，从政策层面破解铁路运输业实施“营改增”的难点问题
主要有2013年12月12日了《关于将铁路运输和邮政业纳入营业税改征增值税试点的通知》（财税【2013】106号）、2013年12月18日了《关于铁路运输和邮政业营业税改征增值税发票及税控系统使用问题的公告》(国家税务总局公告2013第76号)、2013年12月30日了《关于铁路运输企业汇总缴纳增值税的通知》（财税【2013】111号）、2014年1月20日了《铁路运输企业增值税征收管理暂行办法》的公告（国家税务总局公告2014年第6号）、2014年1月21日了《关于铁路运输和邮政业营业税改征增值税后纳税申报有关事项的公告》（国家税务总局公告2014年第7号）等文件，详细规定了铁路营改增过渡性政策、税率税目、计税方法、纳税申报、税款预缴、传递单流转，财政部、国家税务总局出台的这些规定，从政策层面破解了铁路行业实施“营改增”在制度执行上存在的难题，极大程度化解了铁路运输业实施“营改增”所面临的税务征管与稽查风险。
3.2、中国铁路总公司制定“营改增”系列办法，使全路同步实施“营改增”有了可操作性的制度遵循
由于铁路运输业具有货票全路联网性质，以及总公司实行增值税汇总缴纳、铁路局和基层站段进行预缴的税收政策，需要全路制定统一的“营改增”具体运用指南，提高其可操作性，规避税务风险。制定了《中国铁路总公司增值税缴纳实施办法》（铁总财【2014】77号），主要是结合铁路实际，从操作层面进行了细化，提供铁路运输及物流辅助服务的销售额及预缴基数确定、进项税额和已缴纳增值税额归集汇总、铁路运输企业分支机构增值税汇总纳税信息传递单传递流程、税率和预缴率、纳税申报时间等；制定了《铁路运输企业增值税会计核算办法》（铁总财【2014】78号），主要对如何进行增值税会计核算进行了明确。此外，各铁路运输企业结合铁路局、基层站段、控股合资公司的实际情况，制定了本企业的“营改增”相关办法。例如，郑州铁路局制定了《郑州铁路局增值税票据管理办法》、《郑州铁路局增值税会计核算办法》等，有效推进了铁路“营改增”工作在执行层面的规范有序进行。
4、铁路“营改增”税务管理存在的风险
目前，铁路会计实行分级核算制，资金按“收支两条线”管理，按照“收入来自市场，旅客运输、专业运输承运结算，普通货运分段计算，提供服务相互清算”的清算思路来确定各铁路局的实际经营收入。因此，铁路运输企业组织结构复杂，应税服务种类繁多，“营改增”实施难度较大。其税收行政管辖与基层站段管理区域不一致，加上“营改增”初期人员业务素质参差不齐、业务类型较多等因素，管控税务风险需要统筹规划。
4.1铁路运输业增值税发票使用风险
一是发票开具风险。受铁路运输组织和货票系统的影响，铁路货物运输使用11%的铁路运输业增值税专用发票和6%的增值税专用发票，需由各车务站段的货运员和行包员开具，他们不是财务人员，对增值税发票知识匮乏，对实际受票方往往界定不清，在一定程度上存在虚开增值税专用发票的风险。二是红字发票开具和退款业务，对如何开具红字发票的政策掌握不清楚，存在着增值税专用发票错开及超期无法开具的风险。三是增值税专用发票保管的风险。目前增值税专用发票作为铁路企业原始凭证要求保管15年，另外发票由财务科领取后发放各开票点，开票点人员素质参差不齐，在发票的保管和传递上存在着增值税专用发票管理不善和丢失的风险。
4.2增值税进项税抵扣和转出风险
按照《中国铁路总公司增值税汇总缴纳实施办法》规定：“纳税单位新建、改建、扩建、修缮、装饰属于《铁路运输企业固定资产管理办法》中的土地、房屋、建筑物、线路（不含隔离网）等属于《财政部、国家税务总局关于固定资产进项税额抵扣问题的通知》（财税【2009】113号）中不得抵扣的资产而购进货物、接受应税劳务及服务的进项税额不得抵扣，按照以上规定，当基层单位的不可抵扣项目，如果未及时提出进项税转出，易产生多抵扣进项税的风险。所属运输企业物资段等单位，集中采购材料等物资并抵扣进项税额后，其他单位领用并发生税法规定不得从销项税额中抵扣情形的，由领用单位将该进项税额转列成本，并给物资段转列通知书，由物资段做进项税额转出处理”。按照以上规定，当基层单位发生材料用于不可抵扣项目或用于就地缴纳增值税业务是，如果未向物资供应段及时提出进项税转出申请，物资供应段易产生多抵扣进项税的风险。
4.3增值税汇总纳税时限性风险
按照铁路运输企业“营改增”汇总纳税的相关规定，基层单位预缴基数由运输企业收入部门于次月6日内提供，各单位财务部门按月向主管税务机关申报并预缴税款。因此，收入部门要及时提供预缴基数，尤其是预缴期是季度时，铁路总公司在北京海淀区国家税务局汇总纳税。铁路局收入部门在每月6日提供基数，基层站段（合资公司）按此基数到所在地税务机关报税、预缴税款和传递单盖章，然后由基层站段（合资公司）上报税务月报和传递单给铁路局，税务月报和传递单经铁路局汇总后，报铁路总公司，这一系列纳税活动必须在税务局规定的预征期内完成，否则将产生税收滞纳金，存在税收滞纳风险。
5、铁路“营改增”税务风险控制的应对措施
5.1严格增值税专用发票管理和开票点的管理。
根据《国家税务总局关于铁路运输和邮政业营业税改征增值税发票和税控系统使用问题的公告》、《中国铁路总公司增值税专用发票管理暂行办法》、《郑州铁路局增值税专用发票管理暂行办法》等规定，对增值税专用发票的领用、开具、作废、红字发票、进项发票抵扣、保管等进行了规范，有效防范了因增值税专用发票使用不当而产生的税务风险。例如，针对发票使用量大的特点，实行票据专人、专库管理，具体做法是：财务科发票管理员负责专票分发，建立票据总账和明细账；开票点以车站为单位向财务科请领发票，办理交接手续；增值税发票的交接手续与货运票据管理相同，设有票据交接簿；开票点由指定专人负责开票，每天开具的增值税发票及收回的票据由开票人员进行整理，填记当日整理报告，并登记开具发票登记簿。通过健全制度，确保增值税专用发票的完整。对实际受票人为第三方的情形，下发相关第三方开具专用发票相关文件，明确需提报现关资料明细，避免发票的虚开。财务部门会同货运部门、收入部门定期对段管内开票点的专用设备管理、发票管理、台账建立进行检查，对检查的问题予以通报，并责令其指定相应措施，不断完善增值税基础管理工作。铁路总公司减免税款核算正确。
5.2.加强进项税认证管理和申报工作
对于不得抵扣的进项税额，如用于简易计税方法计税项目、非增值税应税项目、免征增值税项目、集体福利或者个人消费的购进货物、接受加工修理修配劳务或者应税服务的进项税额不得抵扣。纳税单位新建、改建、扩建、修缮、装饰属于《铁路运输企业固定资产管理办法》中的土地、房屋、建筑物、线路（不含隔离网）等属于《财政部、国家税务总局关于固定资产进项税额抵扣问题的通知（》财税【2009】113号）中不得抵扣的资产而购进货物、接受应税劳务及服务的进项税额不得抵扣。按规定取得增值税专用发票，及时办理增值税进项发票的扫描、抵扣认证。根据相关业务，正确核算进项税，严格汇总纳税与属地业务的界限。财务部门对取得进项税建立台账，区分属地与汇总，可抵扣与不可抵扣，指定专人对增值税专用发票联次进行扫描，月底对取得的抵扣联与实际账务处理进行核对，避免财务核算的错误以及抵扣联发票的缺失。对于申报工作，财务部门应高度重视。在申报前做好开票点抄报税工作，根据收入部门的预缴基数，正确计算汇总与属地缴纳税额，及时申报当月预缴税款，上转汇总传递单及各种报表，确保总公司汇总缴纳工作的顺利完成。
运营专员转正总结篇2
面对困境，公司党组当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带领14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察、到公司实体企业调研，进行全面对标。对标结果让我们感到震惊：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且管理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。
通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业结构、体制机制和企业管理不适应市场竞争的新要求所致。
金融危机让我们痛定思痛，不强化基础管理，企业不仅没有出路、更谈不上未来。公司党组决定启动三件大事：以强化基础管理为抓手，展开艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推进管理改革创新，为强化基础管理提供机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业发展，建设最具成长性的世界一流矿业公司。
在强化基础管理方面，我们对标先进企业，采取了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲管理、讲成本，以完全成本评价实体企业管理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的非常措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压管理费用，“三从紧”就是投资项目从紧、成本费用从紧、资金管理从紧。三是积极推进管理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入分配机制，总部率先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简管理机构，压缩管理层级，为强化基础管理提供动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实基础。五是以加强专业管理协同为支持，提升系统解决问题的能力。通过这些措施的落实，公司完全成本大幅下降，其中，氧化铝完全成本降低365元/吨，电解铝完全成本降低724元/吨，对公司利润贡献达到68亿元，使公司在2010年实现了整体赢利，走出了连续两年亏损的困境。
尽管我们强化基础管理取得了初步成效，但涉及企业管理的根本性问题还没有完全解决，保障公司管理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛管理体系、美国铝业公司ABS管理系统那样的科学管理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建设最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现管理提升、增强核心竞争力，我们与国际著名管理咨询公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和成功之道进行了反复分析研究，作出了在战略转型中实施运营转型的决定。
在战略转型中实施运营转型 深化基础管理
中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化基础管理，动员全体员工进行一场深刻而彻底的管理变革，通过管理理念的转变、管理架构的调整、管理流程的再造，建立起具有中铝公司特色的科学运营管理系统——CBS，从而提升管理能力和水平，实现卓越运营，为建设最具成长性的世界一流矿业公司提供坚强的管理保障。
运营转型使我们找到了深化基础管理的一把钥匙。我们通过运营转型，对基础管理赋予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项管理活动都纳入基础管理范畴；把基础管理作为一项纵贯决策管理到现场作业单元的全过程，横向覆盖价值创造的所有活动；把运营转型作为与战略转型、结构调整相配套的管理模式，一以贯之。我们的具体做法是：
点面结合，立体推进。我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发现问题，查找短板。以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块，做到由点到面，点面结合，纵横交叉，覆盖全局。自2010年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业展开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销采购、投资管理和现金流控制系统。
三轮驱动，系统推进。我们从“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素出发,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，改变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的管理习惯，挖掘问题背后的深层次原因，调整运营系统，改进管理架构，转变理念能力。中铝西南铝企业的“1＋4”热连轧系统投产7年来一直没有达产达标，通过查找诊断，采取了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改进管理架构，实施扁平化管理，压缩了车间、工区两个管理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线管理人员掌握工具方法，提高现场解决问题的能力；操作员工掌握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化氛围。
上下互动，协调推进。我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“管理部门和车间班组互动”，达到上下同心，实现全员参与的目标。
总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障作出具体规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推进运营转型工作，为运营转型提供资源保障。
转型从领导做起，公司党组成员集体参加了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参与，形成人人讲基础管理、个个抓运营转型的文化氛围，试点企业员工参与人数达到了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩管理体系，形成了上下互动发现和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体系、项目管理体系、人才培养体系、可视化工厂建设体系等长效机制，实现了协调推进。
固化模式，复制推广。世界一流企业都有其适合自身特点的管理模式，他们的模式为其快速持续发展提供了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最佳的实践案例，积累卓越的管理经验，丰富和完善运营转型试点，固化已有管理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为基础，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个基本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。
经过一年多来运营转型的探索和实践，中铝公司的基础管理得到深化和提升，取得了初步成效。
转出了新观念。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑战经验、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要认真做，没有做不好”、“消除浪费、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，出现问题从责备到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。
转出了新模式。通过运营转型，改变了以往领导是处理问题的主体、一线员工被动服从的模式，注重全员参与，依靠一线员工发现问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”改变为建立长效机制，把凭经验管理改变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板管理已经成为分析和解决问题的主要平台。
转出了新人才。通过运营转型，我们培养了一支熟练掌握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培养了人才，培养了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。
转出了新成效。通过运营转型，试点企业管理架构扁平化、业务流程标准化、现场管理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特别是电解铝吨铝综合交流电耗降到13 982千瓦时，达到了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。2011年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地预计，长期化改善收益每年将达到8亿元以上。
夯实管理基础 促进管理提升
在强化和深化基础管理实践中，我们深刻体会到：
创建一流企业，必须夯实管理基础。基础管理是固企之本、强企之道、赢利之源，没有牢固的基础管理，科学管理就成为空话，发展就没有出路。因此，强化和深化基础管理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要体现。
夯实管理基础，领导重视是关键。夯实管理基础作为一项长期的管理提升过程，需要领导层有坚定的信心，持久的恒心，从顶层设计推进，改变基础管理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重视、思想疑虑、行动迟缓，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没改变，管理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。
夯实管理基础，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的。我们要让员工及时了解运营转型是什么、为了什么，消除心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消除不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么坏处，这样才能调动员工的积极性和参与热情，形成全员参与、共同推进运营转型的良好群众基础。
夯实管理基础，科学方法是手段。管理水平的提升，首先取决于管理手段和管理工具能否适应管理对象的要求，取决于员工的掌握程度，只有简单易行、行之有效,能够被员工熟练掌握的管理工具和方法，才能管用，收到实效。
运营专员转正总结篇3
今年年初，国资委决定要用两年时间，在央企中广泛开展‘管理提升年’活动，以求从内部着手，化解外部因素对央企发展带来的不利影响。国资委为此专门成立了由王勇担任组长的领导小组，并要求央企将管理提升活动纳入企业整体战略。
2009年，尚在亏损之中的中铝就开始了强化基础管理工作的探索和实践。当18个月的扭亏工作结束后，中铝在麦肯锡咨询公司的支持下，又开始了一场由点到面，逐步深化的运营转型。用中铝总经理熊维平的话说，“无论企业发展到怎样的程度，基础管理始终是固企之基、强企之道、盈利之源，是企业创造效益最基本的能力，是公司核心竞争力的重要组成部分，是公司在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。只有全力抓好基础管理才能真正提升企业竞争力，而运营转型正是强化基础管理的重要抓手和平台。”
一年多来，在熊维平和公司高层的重视下，运营转型成为中铝的头等大事。在备试点企业取得显著成效后，运营转型已逐渐形成稳固机制，从而使得中铝成为央企管理提升年活动的最早践行者之一。
一个样板的诞生
中铝广西分公司坐落在广西百色平果县。该地铝土矿储量达29亿吨，占全国保有量的17％，居全国首位。当地铝土矿品位较高，可与产铝著称的法国、几内亚等国的铝矿相媲美。
但是，这一部分宝贵资源是以堆积型铝土矿的形态存在的，虽然整体储量惊人，但单体矿坑很小，俗称“鸡窝矿”。分散的矿藏和多年来的连续开发，采场距离公司越来越远。“沿途多是喀斯特地貌，运输车辆跑不快。我做过测算，去一趟矿山二期采场，来回要75分钟。”矿山部主任向瑞群介绍说，“每当交接班不顺，就会导致原矿供给不足，造成洗矿流程生产不饱和甚至停机等矿，严重影响了生产效率和产量。”一直以来，他对此很是烦恼。
运营转型开始后，向瑞群带领着矿山部的同事们将“如何提高铰卡车有效作业时间”作为一个运营转型项目来研究。
他们分析发现，每个班仅因为交接班、就餐时间就带来了平均1.7小时的时间损失。“在此之前，我们根本就没关注这个时间段，想着人总不能不吃饭吧。”向瑞群回忆说，但在与麦肯锡专家沟通交流之后，矿山部团队认为应该改进，没有理由放弃每班约1／5的时间。
通过制定全新的时间表，矿山部的交接班时间、就餐时间、设备闲置时间、故障时间大大压缩。对此，矿山部员工自我总结说：“运营转型就像一条线，把这些零散时间串成了一条珍珠项链。”
“更重要的是，矿山部同事的效率意识得到了明显提升。”向瑞群举例说，“以前通向矿山的路坏了，我们习惯找承包修路的公司来修。运营转型后，员工主动提出，‘为什么我们不自己来修路，而要等着别人来修?’”
伴随着相应激励机制的建立，原先无聊等待的矿工开始修路。运营转型当月，在未增加任何投入的情况下，铝土矿量陡增10万余吨，日产量创出246万吨的新纪录。
转贴于论文联盟
矿山部的变化只是广西分公司运营转型的一个缩影。
在运营转型开始后，热电厂决定自我挑战：“我们要把煤气发生炉入炉煤粒度从6毫米降到5毫米。”但当时国内还没有企业能够完成这一突破，因而市面上根本就没有符合要求的滚筒筛。热电厂并没有被困难吓倒。经过多方查找、咨询，热电厂运营转型团队与国内筛分协会下属的一家企业联合攻关，仅用一个月的时间就制作出符论文联盟合要求的滚筒筛。
热电厂厂长、党委书记胡黔生介绍说，粒度越小意味着煤的利用率越高：“这1毫米的变化，看似不起眼，但每年可降成本约128万元。”
参与中铝运营转型的麦肯锡项目经理傅源评价称，通过运营转型，中铝广西分公司在企业经营测评数据上已经接近甚至超越国际先进企业指标。
聚沙成塔。在行业依然遭遇困难，成本费用上涨的背景下，广西分公司2011年实现盈利11.82亿元，较原计划的8.7亿元增加了3亿多元，在中国所有铝企业中一枝独秀。
由此，熊维平寄望广西分公司：“广西分公司要早日成为出优异业绩、出发展经验、出优秀干部的世界一流铝企业。”
一种理念的传播
重庆远郊的西南铝，堪称中国铝加工企业的翘楚。“我国的历次载人航天、探月工程中，都离不开西南铝提供的高品质铝合金锻件、型材、棒材以及大锻环等多个品种的铝合金关键材料。”西南铝总经理李凤轶介绍说，从易拉罐到大飞机，西南铝的产品无处不在。
应该说，曾经的军工企业背景，为西南铝当今的产品格局带来了明显影响，也给西南铝带来了光荣传统。但不可否认的是，昔日的计划经济残余也为步入快速发展时代的西南铝带来了不小的障碍。
对此，李凤轶和他的同事有着清醒的认识。因此，2011年8月1日，当西南铝成为中铝铝加工板块首家试点企业后，李凤轶表示：“只有通过运营转型，才能真正解决西南铝目前存在的问题，才能真正实现管理科学化、效益最大化，实现西南铝的发展目标。”
为此，西南铝成立了由26个成员单位组成的运营转型领导小组和4个运营转型工作组为主体的工作机构，确保转型工作按计划、按结点推进。为了积极调动干部职工参与运营转型的积极性，西南铝采用内部网络、西南铝报、电视台、led显示屏等多种手段开展宣贯和培训工作，使转型理念渐入人心。
4个月的运营试点，不仅为西南铝带来了2350万元短期年度化收益，更让西南铝的干部职工对运营转型有了较深的认识。
记者在西南铝采访期间，遇到这样一个运营转型培训师。这位50多岁的老职工对记者说：“我在西南铝工作已经30多年了。被抽调进运营转型项目组时，我想着混混就行了。”
然而，一周的培训过后，这位老职工认为，运营转型过程中，自己丰富的工作经验可以得到充分发挥，于是，他第一个报名参加了项目组举办的内训师选拔赛马会，并取得了第二名的好成绩。表现出色的他被指定为培训老师，开始为其他员工授课。在西南铝，这样的例子还有很多。
转贴于论文联盟
2012年起，西南铝启动了第二期转型工作，预计将在2012年6月至9月实现西南铝企业运营转型全覆盖。为了让第二期实施运营转型的单位尽快“进入状态”、西南铝结合试点经验，编制完成了《加工企业转型诊断手册》，同时将试点期间的一些有突出表现的人物及其事迹，编写成了《中铝西南铝运营转型亮点与故事》。
已有的优秀案例迅速成为论文联盟了后期运行的参照标杆，先行者的优秀事迹也为后来者提供了强人的精神动力。在西南铝，运营转型正在得到越来越多的人的认可。
如今，中铝旗下已有兰州分公司、山西分公司、山西华泽、山西华圣、云南铜业、广西分公司等20家企业开展了运营转型工作。开展领域山最仞的电解铝拓展至氧化铝、铝加工、铜冶炼及矿山生产过程，开展方式山外部麦肯锡顾问支持到企业自行开展。
任这些企业，运营转型一样得到了广泛地认可。
中铝运营部主任马达卡介绍说：“如令，运营转型的业绩沟通方式已从自上而下的命令式转向了互动式的沟通；覆盖面也从从企业生产管理向其它专业管理扩展；解决问题的机制已经从关注责任转向了关注问题本源；运营转型。‘三字经’、运营转型‘八荣八耻’、运营转型‘十要十不要’等一批脍炙人口的短语在企业广为流传，运营转型的影响力逐渐扩大。”
一套系统的创建
不久前，中铝总部展开过一次凋查，选取了广西分公司、山西分公司、云铜、山西华圣4家企业，询问各家企业负责人在运营转型推广过程中最大的担忧。结果发现，4家企业几乎一致表示：“最害怕员工对运营转型有疲劳期，影响持续推进效果：”
交际上，管理提升改进措施能否形成长效机制，是所有央企面临的典同问题。要加强基础管理，不仅要在管理流程、生产管理等各个环节和细节上优化，而且要建立系统、科学、实用的标准和制度体系：因此，王勇针对这一问题提出了“通过建章立制固化管理提升成果，使之成为全体员工的自觉行动一肜成持续开展管理提升的文化氛围，不断促战新的管理提升”的理议：
为避免“一阵风”现象的出现，中铝除了要求各试点企业领导加强重视、注重效益激励、保持宣传引导外，还总结建立了一套科学、简洁、管用的运营体系，即cbs。cbs是中铝业务系统的简称，是中铝总结运茸转型经验，固化运营转型理念，指导存量资产的运营管理的先进理论。
多年前，熊维平到韩国参观一家美铝收购的企业。当时美铝在该企业推广美铝业务系统(abs)，几个月后该公司扭亏为盈。参观之后，熊维平感慨地说：“要是我们中铝公司能有这样一套管理系统，那该多好。”
如今，熊维平的这一愿望已经实现。在麦肯锡的帮助下，中铝通过学习美铝，终于在运营转型过程中构建起了中铝cbs。“应该说，它是国际领先的管理理念与中铝实践相结合的产物，代表着最先进的生产转贴于论文联盟
力。”马达卡认为。
熊维平表示，中铝要通过运营转型和cbs系统建设强化企业管理，促进中铝转型升级， “使中铝真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。”
2011年10月24日，承载众望的cbs系统在广西分公司开始试运行。“第一阶段主要是完成公司愿景、战略目标以及发展理念描述，第二阶段是进行基本模块的建立，接下来是模块细分的简历、功能模块评价体系和产线细分调整等几个阶段。”中铝聘请的咨询专家对记者说道。
在构建cbs的过程中，广西分公司员工积极为运营转型建言献策。广西分公司人力资源部经理、cbs领导力建设小组组长郑铁生参加了培训之后，对cbs的构建有了自己的见解，并积极进行管理创新。
“郑经理简直就是超人啊，往往是头天下午咨询专家说要什么，第二天一早郑经理就会端出热气腾腾、香喷喷的‘牛肉’，连专家都不得不佩服——有他在，cbs就不用发愁了。”他的同事感慨地说。
在郑铁生和同事的努力下，广西分公司的cbs逐渐构建起了一整套持续改进的机制体制，从持续改进的组织架构、人员构成、绩效考论文联盟核、能力培训、职业通道等构建了一系列管理考核制度。
2012年2月了日，在运营转型基础上，中铝业务系统初步构建完成，广西分公司已进入为期12周的cbs深化执行阶段。以广西分公司氧化铝生产线为试点的实践机制正在推广和深化。
运营专员转正总结篇4
财务共享模式为财务核算以及基础财务分析带来了极大的便利，相关核算内容包括应收账款、应付账款、总账、明细账、资金管理、财务分析报告等方面。财务共享服务为企业带来了更为优化的组织结构，对于财务核算等方面提供了便利的条件，流程更为优化，效率也随之提升，为减少企业成本支出，实现企业价值最大化，做出了很大的贡献。
财务职能应当顺应时代变化，从交易处理向决策支持转变，从财务管控向价值创造转变，这不但是企业自我提升的重要契机，还是顺应“互联网+”和大数据时展趋势重要选择。
然而，有些财务人员对财务共享的认知只是局限于费用审核报销层面，但对财务共享会直接影响到企业的发展、财务人员的转型等方面却没有足够的认识和理解。所以，在当今财务职能不断转变、财务共享服务模式逐步兴起的大环境下，财务人员应当及时转变理念，提升素质和能力，树立新型的职业目标与标准，从而确保企业能够利用新型的财务模式，创造出更加高效的资源配置，提升企业价值。
二、财务共享模式下财务人员转型分类
财务共享模式下，基础核算职能集中程度高，这就可能导致之前从事相关分析工作的财务人员调整工作内容和工作重心，面临着改变工作内容以及职能转型的任务。通过参考相关案例和研究，本文将财务人员转型的类型分为：SSC财务人员、业务财务人员、高级决策人员。
（一） SSC财务人员
SSC财务人员，也就是共享服务中心财务人员，主要有基础操作员、技术维护员、运营管理员三类人员。基础操作员的本职工作是输入相关数据、进行基础性的核算等内容，并不包含复杂的知识内容和计算等。技术维护人员则主要针对共享服务中心的核心业务进行管理和技术支持，包括系统开发和应用测试，程序与核算过程的定义等，是整个共享服务中心的核心力量，需要较为丰富的技术和知识结构。运营管理员扮演的是领导者的角色，对共享服务中心的正常运转进行统筹协调，对共享服务中心的安全和有序运营负责，这类人员具备较高的管理经验，具备非常丰富、完善的知识体系。
（二）业务财务人员
大部分财务人员需要向业务前端转型，尤其在业务与财务融合的各关键环节，需要培养业务财务人才，设置对应的管理会计岗位。业务财务人员是实际生产与财务核算的桥梁，承担着将业务与财务进行有机整合的任务。在财务共享模式下，企业成本管理、预算分析、投资筹资活动等方面都需要大量的基础数据，而这些数据的来源仍是大量的传统财务人员，通过更好的实现这些人员的转型，让这些人员更好的融入到业务中，深入认识了解研发、采购、物流、加工等流程，从而使得共享服务功能的发挥拥有更为准确的基础信息做支撑，实现专业知识推动业务决策的合理化、科学化，让财务人员发挥创新的意识和能力，是这类财务人员转型的方向。
（三）高级财务决策人员
高级财务决策人员大部分是总会计师、财务总监等公司核心员工，拥有着非常丰富的实际操作经验以及完整的知识结构，对于企业发展战略规划、制定企业决策方面具有很大的话语权及能力，能够为企业的发展方向提供重要的参考，帮助企业实现利益最大化。这类人员还应当具备包括专业知识在内的营销知识以及战略管理的知识体系，从而进行对财务共享服务的综合管理，进行多角度、多方面的共享服务管理。
三、财务人员转型中素质提升路径
（一）改变传统理念，接受新的环境
传统财务人员应当在已经熟知的财务流程的基础上，顺应时代的发展，进行积极的创新和探索，迎接“互联网+”的时代的到来，积极学习新鲜知识和理念，接受新的管理模式和方法，主动迎接人员与管理模式的升级。
（二）完善知识结构，适应新的环境
财务人员不但要具备新的理念，还要加强对于知识结构的补充。不同岗位人员的转型对应的知识结构也不同，应当有所区别的予以补充。
例如，技术维护人员作为中心的核心人员，他们是财务信息化、核算标准化的专家，他们应该既要精通财务信息化、流程结构优化和核算标准化，又深?O公司决策、内部控制、财务风险管理的精髓。传统财务人直接转型到技术维护人员的难度相对大一点，因此，从基础操作人员做起，应当不断积累新经验和知识。
业务财务是一项操作性极强的工作，业务财务人员需要将业务实施过程中收集的数据资料进行整理分析，提出建设性意见并总结经验，不断改进业务中的纰漏，促进各项业务为企业带来更大价值。因此，他们应该以专业的知识方面为支撑，以财务决策促进业务更好开展为核心，加强经验积累。
（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力
运营专员转正总结篇5
1.有利于公平税负环境
在我国现行税制结构中，增值税和营业税是最为重要的两个流转税税种。营业税是以营业额为税基全额征收的税，增值税仅就增值环节征收，当前营业税与增值税共存的局面造成了很多不合理更不公平的现象，造成行业间税负的实质性差别，而这种税负差别违背了税制的公平性原则。实行“营改增”税制改革，有助于实现各行业间的税负均衡，对于加快我国的经济结构转型，促进企业的发展具有重要意义。
2.有助于深化产业分工
营业税在每一个环节都要征税，存在重复征税的弊端，不利于专业化分工的推进。而增值税是价外税，可以抵扣上一环节的进项税，避免重复征税。实行“营改增”后，由于克服了重复征税问题，有助于改变过去多数企业将原来应该独立经营的服务业企业被迫并入制造业企业中的现象，有利于推进和深化产业分工。
3.有助于优化增值税制度，完善增值税抵扣链条
营业税的征税范围，如交通运输业，与制造业等第二产业密切相关，相互之间属于上下游产业，在未进行“营改增”的情况下，这些行业是实行不同的货物劳务税制度。实行营业税的行业，无法纳入到增值税的抵扣链条当中，增值税纳税人无法进行购入劳务的进项税额抵扣，存在着抵扣链条被人为中断和重复征税问题。因此，将交通运输业等行业纳入到“营改增”改革，有利于解决抵扣链条中断的问题。
4.有利于促进经济发展
从目前中国经济发展情况来看，已经到了国际产业链当中，
增值税仅就增值环节征收，可以促进专业化发展，有利于创造公平竞争的市场环境，引领行业健康发展。作为我国一项重要的结构性减税措施，“营改增”是当前及未来经济发展趋势过程中一项重要的税制改革，对于加快我国的经济结构转型，规范企业的发展和促进产业升级，提升企业的国际竞争力，尤其是全面促进我国第三产业发展，有着重要的战略意义。
二、“营改增”对铁路运输企业的影响
“营改增”是国家一项重要的结构性减税措施，这给铁路运输企业带来了新的发展机遇，将促进铁路企业进一步改革发展。
1.有利于降低铁路企业运输成本
在铁路运输业实行“营改增”，从长远来看，将使税负降低，有利于降低铁路企业运输成本。但是，从实行的初期和具体铁路企业来看，也不排除，税负不降反升的情况。导致这一状况的主要原因一是货物运输业务增值税税率偏高，二是可抵扣进项税额偏少。这就需要铁路企业进一步调整经营结构，优化经营模式，作强作优主营项目产业，放弃没有优势的经营领域，这无疑对进一步推进铁路的发展是有益的。
2.有利于实现税务统一管理
由于铁路运输企业下属单位较多，涉及业务范围较广，运输企业按照营业税运输业税目，依据运输收入的3%缴纳营业税，而运输企业其他业务收入应税行为涉及的税种既有营业税，又有增值税，总的来说，属于营业税纳税业务的主要有建筑业、服务业、运输业、文化体育业等，属于增值税纳税业务的主要有销售货物、材料、外委钢轨焊接、机车、客车、货车修理、转供水、暖、电等。实行营业税改征增值税以后，能够实现财务核算及内部管理的统一，有利于统筹考虑税收规划。
3.有利于促进铁路加强经营，提高管理水平
“营改增”后要求铁路企业优化经营管理模式，对经营管理方式按照税务经营最优化进行重新审视谋划。“营改增”后要求加强进项抵扣，及时办理进项抵扣税务认证，及时办理增值税汇总上缴等基础工作，有利于加强内部核算管理，提高铁路企业内部管理水平，从而带动铁路企业整体管理水平的转变提升，从而逐步适应市场化经济运作的形势。
三、实行“营改增”财务部门应做好的工作
铁路运输业实行“营改增”后，对铁路财务部门的要求更加提高了，在学习政策法规的同时，应认清税制改革给铁路运输企业带来的机遇和挑战，积极准备，尽职尽责。
1.加强对“营改增”相关知识的学习，配备人员到位
一是加强对“营改增”相关知识的学习。营业税与增值税在实际工作中有很大区别，不仅财务人员在帐务处理上有所区别，管理人员、销售人员、采购人员等都与之密切相关，企业应加强相关人员的培训，提高政策法规水平，事前知道业务开展应经历的流程，事中能够准确纳税抵扣、申报和缴税。二是人员配备到位。“营改增”后，要求单位的会计基础工作需更加规范，“营改增”带来的会计业务量大幅增加，应当重视人员的配备到位，还应注意抓好会计人员素质提高。
2.加强基础会计核算工作
营业税改征增值税后，增值税进项税额的核算变得尤为重要，在处理经济业务时，财务人员需对每张发票进行更严格的审核，及时办理进项税抵扣税务认证，及时办理增值税汇总上缴等基础工作。财务人员应加强与业务部门在签订采购合同或工程发包合同等经济业务各环节上的沟通，审查往来单位的增值税发票开具资格，从源头上进行控制。只有进一步提升财务人员的总体素质，加强基础会计核算工作规范，才能保证企业在经济效益上的最大化。
3.加强对专用发票的管理
实行营业税改征增值税以后，进项税额的抵扣凭证必须为专用的增值税发票，因此，铁路企业需要对发票的种类、往来单位的资格及发票是否正规等问题进一步加强管理。首先，应选派责任心强、业务素质强的人员经办税务事项，加强对专用发票的管理。其次，严格进项税抵扣的工作，注意对取得增值税票的审核及税务认证等基础工作。注意审核增值税发票开具的时限，以保证能够顺利地用于进项税抵扣。第三，做好物资采购供应商及业务涉及单位的工商登记、经营范围、经营资质、信用可信度等基础资料的建立，从而最大限度的降低纳税上存在的风险。
运营专员转正总结篇6
在决策运行体系上，针对风云变幻的复杂情况，为确保管理高层决策的正确，公司按照现代企业运行机制要求，专门针对议大事的董事长办公会、党委会、总经理办公会的召开和管理工作，制订了董事长办公会、党委会、总经理办公会三个会议制度，对决策、议政的程序执行、落实、控制等作了明确的规定，提高了对施工生产、投资经营等重大事项科学决策、民主决策的水平。
在管理各个环节流程控制上，公司按照市场要求和企业经济转型需要，重点抓了以职能为主线、以流程为中心、以功能扁平化为目标的组织框架改进和新的管理体制建立。进行了战略决策、经营决策、资源配置新的功能定位，实施了职能部门矩阵式结构。新成立了海外部、产业发展部等，合并了董事办和行政事务部、合同法务部、资产运营部等。新增、合并、撤销、更名，涉及20多个部门，不同程度地解决了许多在面向市场中部门和单位的职能缺位、错位、分工不清、运作不畅的问题。并持续对组织机构进行了多次优化和完善，使得企业运行体系链条更短，成本更低、流转更快、稳定性更强、效率更高。
转型发展——突破高端
市场是运营的前提，公司把非钢市场作为企业经济运营新的发展增长点，2008年上半年公司非钢合同签约额比2007年同期增长97%，占总比重的三分之二。而海外合同签约额比2007年同期增长23%，其中有科威特的中央银行总部大楼、阿联酋迪拜的跑马场、英国巴布科克巴西电厂项目等。
在战略上，公司已将体育场馆和会展中心建设作为企业转型的重要内容，在施工“鸟巢”精品工程时，就盯住了奥运后项目，如世博、世界大学生运动会、亚运会等高端市场项目，进行了超前的谋划和认真准备。
在自身优势发挥上，公司依托会展中心和体育场馆所需的大体积混凝土施工技术和大型钢结构施工技术，依托在大网格空间建筑设计、制造、安装领域的一条龙实力，依托十年来建设的40多个会展中心、体育场馆一系列良好业绩，到2008年上海、深圳、厦门、山东多个场馆建设同时开花，已全面有效进入这块市场。
在工程承包提升上，公司由原来主要承担会展中心和体育场馆钢结构专业承包，提升到工程总承包，再由总承包带来各专业承包，如水、电、风等，完成了以大型会展中心与体育场馆总承包为标志的一系列专业承包的有机深入和融合。
在扩大品牌知名度上，公司承建的会展中心和体育场馆，如北京奥运会鸟巢工程、深圳大运会主体育馆工程均为该城市重要的地标性建筑，引起国内外宾客广为关注，业主客商纷至沓来，登门商洽。
在这一块市场开拓上，公司在2008年取得大面积丰收。如总承包世博园区重要人流交汇立体长廊的浦东园区高架平台1标工程；总承包世博C区1标世博会场馆各国馆建筑群工程；总承包世博最重要、规模最大的展览建筑上海世博会主题馆工程；总承包深圳世界大学生运动会中心主体育馆工程；总承包第十二届中国国际投资贸易洽谈会大型展馆厦门国际会展中心二期工程。这些工程都是单项达数亿元的大工程。
优化素质——高效和谐
人力资源是企业运营的重要保证。公司预计2008年营业收入将突破百亿元，达到全员劳动生产率历史最高的水平。企业能够如此高效运营，是因为有一支不断优化的高素质的运营团队。人力资源素质的全面提升，实现高效率与和谐，已成为公司近年来加强运营的重要工作。
一是围绕思维观念的提升，公司开展了以价值理念为主题的征文活动，从公司领导到基层普通员工都积极参与，活动持续了半年。其后又结合企业二五规划和发展战略实际，开展了企业转型征文活动。通过上述活动形成了企业全体员工共同的企业发展价值理念；体现企业全体员工共同价值观的企业精神；形成落实二五发展战略的执行文化，激起员工对企业发展愿景的强烈追求。
二是围绕知识能力的提升，公司组织施工员、安全员、质量员等取证，进行了直管干部、关键管理岗位继续教育等，共完成培训11000人次，其中管理人员6400人次，作业人员4600人次。公司还被评为劳动和社会保障部首批“高技能人才培养示范基地”。
运营专员转正总结篇7
一、旅游企业资金管理中存在的问题
（一）企业预算管理有待加强
企业资金管理是对资本筹集、调度、结算、运作等内容进行专业化、规范化管理的体系。从企业的生产运营活动角度来看，旅游企业在融资、投资、生产、盈利等过程中资金的合理运转首先要求企业具备专业的预算管理能力。预算管理对公司的全年资金分配规划有重要限制作用。资金预算管理的专业性同时对应着企业管理的高管理成本投入，因此部分企业会因为资金运转紧张而精简管理成本，进而取消掉预算管理。在当前旅游行业，企业集团之间的吞并以及内部调整较为普遍，在该背景下资本运营的专业性与有序性遭到破坏，资金调配不合理等问题较为普遍。
（二）资金管理和监控力度不够
公司在生产运营中对资本运转缺乏实时有效的监控是旅游行业资金管理中另一突出问题。一旦资金监管不到位，极易导致公司内部资金调控失调或分散占用等严重问题。当前旅游行业的热潮吸引许多大集团公司的加入，以规模较大的企业为例，总公司与下属公司之间的业务运营中常见的问题是总部对子公司或分部门的资金缺乏直接有效管控，在激烈的市场竞争中无法快速灵活地发挥总部与子公司直接的协同配合优势。缺乏全面有效的资本监管，极易出现员工利用职权窃取企业资产，或利用财务管理漏洞严重威胁企业经济安全。
（三）资金管理制度不健全
资金管理体制问题的具体体现有：首先是资本运转紧张，旅游企业在生产运营过程中资本利用率明显低于行业水平。资金的集中管理需求与企业内部组织结构的分散性矛盾导致资金预算计划难以实际落实，资金运转效率低下且闲置资金多于预算量。其次是财务资金管理体系结构过于落后，无法适应快节奏的企业业务需求，且管理人员的业务能力与观念较差。旅游企业在筹资过程中的盲目性直接反映了资本管理的落后性无法对企业的资本操作起到应有的监督性和风险防控作用。
二、旅游企业资金风险的控制策略
（一）加强企业的预算管理
预算机制是从企业运营现状出发，以其长期发展规划为指导，并以行业风险防控为依据对企业现有资本进行合理分配的科学机制。完善企业资金预算机制有助于促进企业业务活动的有序性和计划性，加强预算管理需要结合收支状况与成本现状对预算机制进行有效设计与完善。旅游企业的预算管理机制的完善需要全面考虑旅游产业的行业特性以及现代化企业运营的先进考核机制，把旅游企业运营中的成本投入以及经营收入全面包含在资金预算管理体系，以专业性的预算计划作为公司运转过程中资本调配的重要指导。从预算编制、审批、监督三大角度全面建立预算管理体系。
（二）强化资金管理和监控力度
资金监督力度的加强要求旅游企业建立完善资金监控体系，首先要求大集团公司落实财务监管。总部要对子公司进行财务人员派驻，对其经营活动中资本运作进行参与性监督，还应全面深入接触子公司的财务现状，总部通过派驻人员保证全面真实地获取子公司的财务信息，为旅游企业对生产运营资本的宏观调控做必要准备，有助于完善资本管理并降低资本风险。强化监控力度的重要实施方式是建立集团化监督体系，对旅游企业的全部资本进行全方位远程实时监控，有效调控子公司的资金占有权，杜绝资金的滥用、转移等问题。资金管理监督的核心体现在安全性和收益性两大方面。资本的集团化监控体系在资金调控与风险防范两大方面表现突出，监控体系的全面性和科学性有助于资本调控对市场变化的适应性调整，达到运营收入的最大化。另外集团化资金监管要求企业从部门体系结构出发，建立统一的资金调度监管机制，使各部门之间的资本流动公开化，便于企业内部的组织监管，在资本风险防控的同时促进资本调控的合理性。
（三）建立健全资金管理制度
健全资金管理制度首先要求强化管理意识，旅游企业应立足于旅游产业特征从公司内部管理现状出发，首先对各部门在业务中的资金流动环节进行规范化和制度化，经办员的财务操作要杜绝专权和多权，全面完善资金管理中的责任落实机制。另外资金交易的前后期操作需进一步规范化，保证交易行为的正式性并完善相应的风险防控机制。从财务人才储备角度，资金管理制度的完善需要企业加强专业财务管理人才储备以及人员业务培训等活动的开展，财务人员的业务素质是进行资金管理制度优化的重要保障。人才素质的改善要求公司对员工尤其是财务人员的招聘流程与制度进行规范化，对重要的财务岗位应聘者的专业背景全面审查。另外在员工入职后，定期的业务培训可保障员工个人能力成长与企业人才需求共赢。
三、结语
资金管理对旅游企业的正常运营以及长期发展有深刻影响，企业在旅游行业热潮中要想不断增强其市场竞争力并不断扩大企业规模，必须对资金管理以及风险防控进行高度关注。针对资金管理中普遍存在的预算问题、监控不足、制度问题，企业应加强预算管理、加大资本监控力度并深入优化管理体制。
参考文献：
运营专员转正总结篇8
传统意义上的“运营”，是从技术角度阐述如何保障系统的运行以及进行软硬件的维护，而本文所定义的e-Learning运营，是指基于学员的需求，借助e-Learning系统及相关产品，以提升学员群体学习接受度和增加学员使用活跃度为目的，通过设计并实施一系列学习活动来支持企业人才培养。
我们认为，只有从这种意义上来定义和理解e-Learning运营，才能真正提升e-Learning的使用效果，促进e-Learning的价值实现。研究表明，作为一种学习方式，e-Learning应用效果的好坏主要取决于学习者参与热情的高低。而e-Learning运营的主要目的，则是激发学员内在的学习动力与积极性。企业在进行e-Learning应用时，需要从学员角度设计各种活动，满足学员真实的内心需求，并营造良好的学习体验，以此抓住学员的注意力、改变学习行为，从更深的层面实现内在驱动力的转变。实践证明，良好而有效的运营将极大提升e-Learning系统在企业中的应用效果。
e-Learning三维运营模式
基于时代光华数千家企业e-Learning的应用经验，我们认为，可以从以下三个维度来设计并实施e-Learning运营。
基于项目的运营
以e-Learning为培训交付的核心方式，结合学员的业务需求，设计混合式学习项目。培训经理可通过活动策划、内部营销、项目包装等一系列动作，激发学员对学习项目的重视，让学员真正参与到e-Learning项目过程中。
进行项目运营时，培训经理需要转变思路、重新定位，从过去的培训管理者，转变为项目策划与营销专家。培训经理需要借鉴互联网营销，借助社会热点，并引入到培训项目中，从而激发学员兴趣与认同感。同时，培训经理还要善于借势、造势，充分利用内外部资源在企业内部进行营销。通过这种运营，把过去的培训项目从“派出去”转变为“请进来”，从“孤立事件”变成“有机项目”，从设计、体验、运作、应用等多个环节打动学员，提高学员参与度与学习热情，真正提升e-Learning应用效果。在这方面，中国银联培训中心的做法给我们提供了很好的借鉴。
中国银联培训中心在e-Learning系统上线后，以“培训经营”作为其核心指导思想，并借助一系列项目的运作，带动员工对e-Learning的关注与投入。2012年年底，银联培训中心策划并实施了“PPT达人赛”。该项目的目标人群非常明确――银联中层干部；员工的需求也非常强烈――因为年末，各个部门都要进行述职报告，而PPT的制作和呈现水平对员工述职效果有直接的影响。为此，银联培训中心邀请了国内最知名的4位PPT培训专家进行课程录制。同时结合时尚元素，模仿“中国好声音”，对项目活动进行精心策划，设置了初赛、复赛、决赛三个阶段，几位专家以导师身份参与项目，对所选择的学员进行个性指导。
同时，为在内部形成更大的关注度和参与感，在项目过程中，培训中心采用了多种方式进行内部营销，在企业内部关键位置张贴大幅宣传画，在e-Learning平台进行重点项目推介，建立专门的微博、微信交流群，利用互联网视频网站进行宣传等。
通过以上时尚感强、互联网意识浓厚的立体化运营，一方面，将原本一个通用技能类e-Learning培训项目，包装成充满激情、倍受关注、绩效关联的学习项目；另一方面，活动有效提升企业内部对e-Learning系统的关注度――在活动期间，e-Learning系统的访问量、选课人数、学习人次等关键指标均有显著上升。
基于氛围的运营
就像中国银联培训中心的案例所显示的那样，e-Learning的应用离不开良好的学习氛围。但是，有别于项目运营，基于氛围的运营并非针对具体的项目，而是要根据学习者特点，进行各类活动策划，以提升组织成员内心的学习、分享意愿。
在实践中，氛围运营经常被应用到非正式学习场景中。运营的主导者也从培训经理，扩散为学员中的“活跃分子”、群体中的“意见领袖”以及各级管理者。过程中，培训经理变身为引导者，他需要结合人群特点，选择最适合他们的方法，引导学习者构建氛围。
研究显示，与前辈相比，80后、90后的“新人类”在培训需求、学习方式以及对网络的接受程度等方面，都有着非常显著的互联网特征，见下表。这类人群非常适合利用e-Learning系统自带的社交工具及公共社交媒体进行e-Learning氛围运营。
从表中可知，“新人类”在对学习的渴望、团队的协作认可以及技术接受度等方面，都有明显的网络特征。结合“新人类”的喜好与习惯采用氛围运营，可以满足和激发他们基于网络的表现欲、社交欲与协作欲，并将学习与实际工作进行有效结合。在这方面，海尔白电的实践堪称典范。
海尔白电从2009年开始就使用时代光华e-Learning系统，为全国两万多销售业务员提供在线学习服务。海尔白电的培训部门非常重视非正式学习，针对业务员年龄构成特点，他们巧妙利用e-Learning系统中的论坛功能，实现氛围的运营。
海尔白电充分利用学员意愿，以竞争选举方式在众多业务员中选出一批有意愿、有能力的网络活跃分子担任论坛版主。为支持版主的工作，培训部门和业务部门提供资源，协助版主在各版块精心策划、举办了一系列论坛活动，如“销售明星”“设计师大赛”等，部分活动截图见下图，利用意见领袖提升学员参与积极性，激发销售竞赛热情。版主的规范管理也有助于内部案例的有效积累和知识交流，为海尔内部建立了良好的非正式学习氛围。通过多年运营，目前其论坛包括产品知识、销售技巧等5个母版块、20多个子版块，人员登录量和发帖、回复量都非常活跃。
基于体系的运营
与学习项目结合以及氛围营造，都能在一定程度上调动学员参与e-Learning的积极性。但是，如何在整个企业内部形成一套有效的机制，增强学员对e-Learning系统的依赖性，并在内部形成知识的有序流动及“造血”功能，构建“工作学习生态圈”，还需要从体系角度进行考虑。
所谓基于体系的运营，指的是培训经理需要综合考虑学员、讲师/专家、管理者等角色，构建一个以学习者为中心、与工作紧密结合、着眼于能力提升和绩效改进并可自我运作的生态环境。在这个体系中，培训经理从培训设计者与组织者，转变为业务部门的搭档，并成为学习系统的设计师与运营者；学员从过去孤独、被动的个体学习者，转化为工作中、群体中的学习参与者，他们可在需要时方便快捷地从企业内部获得多种形式的学习支持；业务部门的领导也不再“置身事外”，而要承担学习教练和学习转化的重要角色，与培训部门一起参与到学习的设计和实施中；讲师/专家不仅负责知识传递、促进学习转化，还要负责知识的审核、处理、更新，并成为体系内的意见领袖，加速知识的生产与梳理。在该体系下，正式、非正式学习及工作环境有机地整合起来，并形成一个动态持续更新的知识与学习生态圈，见下图。
在这方面，福建省农村信用社联社（以下简称“省联社”）进行了积极的探索。2013年，省联社e-Learning系统正式运行。项目伊始，省联社并未急于面向全行进行系统应用，而是先从体系营造入手进行策划。省联社借鉴“饥饿营销”，在内部仅发放少量账号资源，要求各分支机构将其作为荣誉，分配给核心业务骨干。同时，团队花大力气进行体系化规划和建设，特别是课程、知识、问答等体系的建立，为体系内知识自生提供清晰的指引。核心业务骨干进入e-Learning系统， 被要求必须完成“7个一”任务（学一门课、录一门课、提一个问题、分享一个资料、发一条微博、分享一个观点），管理者会对其完成情况定期进行考核。经过半年的运营，核心业务骨干从初期的“强制登录”逐渐形成“习惯学习”，习惯遇到问题时进入平台求助，习惯通过社交工具分享知识与心得……同时，这些业务骨干完成知识的积累与传播，在系统上积累了大量有价值的学习素材和内容，在论坛、微博、问答等圈子中也涌现出一批活跃群体与意见领袖。e-Learning系统构建的良好学习氛围，也增强了其他员工对平台的兴趣。运营没多久，各分支机构纷纷提出增加上线人数请求，这为e-Learning系统进一步推广和应用打下了良好的基础。
给培训经理的五项行动建议
正如一位专家所讲，未来的e-Learning系统不再是“是否需要运营”的问题，而是“如何运营”的问题。只有通过运营，e-Learning系统才能真正为学员所接受，e-Learning应用效果和价值才能真正体现。而要实现e-Learning系统的有效运营，对很多培训经理来说，将是一次巨大的转变，需要在如下五个方面进行努力和尝试：
要有经营的意识与观念，把学员视为顾客，精心分析、设计并推广、交付能真正满足学员内心学习驱动力的服务；
要有系统分析与设计的能力，统筹考虑和调动学习者、业务领导、讲师/专家的积极性，使其承担相应的职责，并通力合作；
以目标为导向，以数据为基础，对运营过程的“大数据”（如登录率、平均在线时长等关键指标）进行深入、科学的分析，并考虑该如何去调整e-Learning的运营策略；
运营专员转正总结篇9
2007年是铁通发展历史上困难巨大、矛盾突出、挑战极多的一年，整个通信行业受移动对固定电话的替代效应、银行六次加息造成的经营成本大幅上升等因素的影响，公司的经营工作面临重重困难。不过，铁通仍然维持了增长的趋势。
铁通董事长赵吉斌在总结讲话中表示，由于移动替代和资费下调等原因，在固网运营商主营业务收入整体出现下滑的情况下，铁通虽然增长不多，增幅有所减缓，但毕竟维持了增长的趋势。固话用户增长趋势放缓，宽带用户增长加快，公司把业务发展重点由传统语音业务向数据业务调整的指导思想正在逐步落实。由于采取了“二次渗透”等措施，改善了用户结构和收入质量，在全行业固话ARPU值呈下降趋势的情况下，新增固话ARPU值反而得到了提升。2007年，铁通转型业务收入与去年同期比较提升了七个百分点，社会电信市场战略转型初见成效。
铁通总经理张永平总结2007年的经验时表示，在固网市场萎缩、经营包袱拖累等诸多不利因素的夹击下，中国铁通顶住了压力，全面启动和实施战略转型，积极开展市场经营攻坚活动，使公司的整体经营工作取得了一定的成绩。
信息产业部副部长蒋耀平对中国铁通2007年取得的成绩给予了高度评价。他认为主要经营指标稳步增长、专业化特色日趋突出、融资工作取得进展、服务水平进一步提高。
在国资委领导下，中国铁通公司董事会细化和落实专门委员会的职责，外部董事作用发挥更加明显，董事会运作更加高效，试点工作得到了国资委领导的高度评价。以“三化”为核心思想的新战略体现了理性发展的科学发展观，得到了内外一致认可，特别是得到了监事会的大力指导，其导向作用和控制力正在逐步显现。中国铁通在接受国家审计署审计的过程中，通过全面自查和落实整改，及时堵塞了一些管理漏洞，挽回了一些可能造成的损失，促进了管理的规范。
此外，2007年中国铁通的外部环境有了一定改善，不仅取得了互联网网间结算降价、国际通信设施自用许可，还和央视国际合作推广IPTV，并获准牵头筹备中铁移动通信公司。
以不变求万变
“看到我们取得成绩的同时，也应该看到公司的经营工作还存在一些不足。”张永平也总结了公司存在的问题：效益发展的经营理念没有很好落实，资产经营责任在具体工作中没有充分体现；少数分公司基础管理工作相对薄弱，管理水平欠缺，能力低下；个别员工面对困难丧失信心、无所作为，执行发展战略思路不清、方向不明。
因此，张永平强调，必须牢固树立“聚精会神搞经营、一心一意谋发展”的坚定信念，用发展的思路、创新的手段、优质的产品、优良的服务解决公司发展中所面临的困难和问题。
针对2007年工作存在的问题，赵吉斌的点评令中层领导很“紧张”。不管是批评也好，还是褒奖也好，与会者深切感触到铁通的生存发展压力。特别是分公司老总被频频点名，其中四川省分公司落实“两脚着地”被赵吉斌多次提出表扬，同时，对天津分公司的财务问题及相关责任人点评得“淋漓尽致”，还有江西、福建等省分公司的遗留问题等都被赵吉斌所关注，并督促其相关领导限期尽快解决。虽然有少数分公司还在贫困线上“徘徊”，但是，赵吉斌要求省分公司立下“军令状”，“亏损的要扭亏，多亏的要少亏，不然的话就自己下台。”
在转型形势下，铁通将应该如何发展？赵吉斌表示：“我们要以行业转型为抓手，突出特色，打造精品业务；以铁路大发展为契机，做优专网，打牢生存根基。”
“与主导运营商相比，我们有铁路这个重要的创收金矿和生存根基，还有规模较小、船小好调头的优势。”赵吉斌表示。可见铁通需要立足盘活资源，在效益发展上做好文章，把有效益的市场做实、做透、做精。同时，抓住铁路大发展的机遇，推动研究专用通信的技术升级和业务创新，研究开发铁路关联企业的综合信息服务，把生存基础打牢、做大、巩固好；此外，加大业务创新步伐，把投资少、见效快、收益高的特色增值业务做大、做优、做出品牌，以业务转型带动战略转型。
进军移动市场
2008年是“十一五”规划的关键时期，针对下一步的工作，蒋耀平要求中国铁通提高信息化服务的水平，主动参与农村信息化的建设；加快推进企业转型，围绕“三化”战略，进一步提高企业实力，实现又好又快发展；加强规范管理，提高运营效率，特别是加强网络和信息管理，为构建和谐社会做出新的更大的贡献。
2008年是落实铁通发展战略和深化转型的攻坚年。张永平表示，2008年公司的经营工作要围绕公司“突出专业化、做优区域化、实现差异化”的发展战略，落实资产经营责任制，改进完善经营管理工作，持之以恒走好转型之路，实现持续稳定健康发展。张永平还就贯彻落实公司发展战略、落实资产经营责任制、做好重点业务发展、突出专业化特色、加强财务管理、推进网络资源优化、加强思想政治工作等6个方面的工作进行了具体部署。
赵吉斌表示：“我们必须坚持‘拓展市场抓收入，加强管理降成本，盘活资源创利润，活用资金保发展’的指导思想，顶住压力，克服困难，确保公司的可持续发展。”
针对公司2008年的工作，赵吉斌提出了三点要求：第一，坚定正确的发展方向，培养正确的投资理念，坚持灵活的营销策略，提倡创新的工作作风，以深化战略落地为龙头，确保公司持续稳定健康的发展。第二，摸清家底，深化改革，加强财务管理，建立长效机制，以强化资产经营为核心，规范企业的基础管理。第三，认真反思公司干部队伍现状，完善干部培养储备考核体系，注重加强党建思想政治工作，以领导班子建设为重点，确保干部员工的队伍稳定。
赵吉斌向记者透露：“今年春节后，中铁移动通信公司将成立，负责运营GSM-R网络。”他还透露了他与王建宙的交流意见，“移动可以成为铁通重要的战略合作伙伴。”业内分析人士认为，这给电信重组更多的想像空间。
关于电信重组的问题，赵吉斌讲了三句话：“首先电信企业资源调整有利于优化行业竞争格局和铁通的长远发展；其次公司目前没有接到关于重组方案和时间安排的正式通知；第三我们当前的任务主要还是要千方百计把自己的工作做好。”
链接铁通2008年重点工作
1.树立科学发展观，强化资产经营意识，落实好资产经营责任制。
2.落实好发展战略，统筹经营工作全局，做好重点业务发展工作。
3.突出专业化特色，增强专网主导地位，实现专网的可持续发展。
运营专员转正总结篇10
2、 您如何看待眼下企业的优势和面临的挑战？
答：企业的核心优势我认为是市场、人才、产品、资金四大要素，眼下的企业应就自己的四方面作一个反思，不足之处就是企业面临的最大挑战。当然企业的资源是相对的，只要善于运用好某一方面的资源并把优势最大化（即做到相对专业化），也能在某一阶段取得成功。
3、 在新形式下，处方药的医院市场营销策略如何转型？（请举具体案例）
答：处方药的医院市场营销策略谈不上转型的问题，处方药的医院市场一直有着不同的营销策略和各种不同的营销方式。准确的讲，如何转型就是如何让更好的适应新政要求、如何合理合法的营销处方药的问题。在规范和转型中找机会，在机会中找发展的过程。具体如何转型，可根据营销环境的变化及企业情况制定具体的战略及步骤。在此就不详述。
4、 6月12日，卫生部新闻发言人表态，“正常的学术交流、信息沟通，不在专项打击之列。”您怎么看学术营销？对企业来说，它有何优势与不利之处？在执行上有没有困难？
答：学术营销只是一种营销手段，学术本无所谓正常与非正常，只是看是什么目的。所有的营销手段只要是合法的都可以开展。学术营销也有他的很多局限性，大家都来搞学术营销也就在营销手段上没有差异化了，营销虽然讲的是差异化，但如果大家认为学术营销是目前最好的营销手段，可能要把差异化放在企业品牌、公共关系、产品及产品系列、价格政策、服务、质量等其它方面。学术营销的优势是专业人员对产品的认知及推广速度较快，不利之处是前期要做的准备工作较多，要求较高的产品策划能力，要求专业人员的参与度较高。大致估计，一半的企业执行起来较难。
5、 请从临床、会议、人员方面具体谈谈如何进行学术营销？
答：临床方面应有一套完整的四期多中心临床试验方案，会议方面应有一套全年的全国会、区域会、省会安排、行业年会的计划，同时区域市场的季度会、月会、科室会有详细的计划及预算。人员方面应取得产品权威专家的认可、成立专家顾问团、或产品咨询专家、有专门的产品总监、产品经理、产品专员、会务人员、临床监查员等岗位。
6、 除了学术营销，在医院终端市场，企业还需在哪些方面增强竞争力？
答：这是一个企业在医院终端市场竞争力的问题，学术营销只是一种手段，我认为要获得核心竞争力必需加强服务与交流，通过产品质量及服务的改进等多项措施提升企业知名度和美誉度，同时，进行消费者教育并且把企业营销与全民的健康事业结合起来，这样才能更好的提升竞争力。
7、 部分企业调整销售策略，加大对OTC的投资，您认为这种尝试，其机会和风险在哪里？
答：调整策略要看环境，同时也要看自身的条件。OTC对企业的管理运营水平要求较高，对资金的要求也较商。是一个资源整合的过程。如果盲目进行OTC的投入和偿试，得到的可能是更多的风险。同时，在大家盲目OTC投资加大的情况下，媒体更分散、终端、人员的竞争激烈，大家更应该慎重。
8、 商业创造专家爱德华.德.博诺说：任何企业的成功都将是有关价值的成功。您如何看待由此衍生的价值营销，如何应用在终端上？
答：首先我们说总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。其中，总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面;总顾客成本则包括了货币价值、时间成本、精力成本和体力成本等四个方面。顾客获得的总利益扣除其需要付出的总成本后的余额，即顾客实际获得的利益，也可称为净顾客价值。价值营销理论从消费者的角度全面的指导了我们的药品销售工作的原则及方向。在终端上，我们应结合4CS理论进行终端的管理。
二、 OTC部分
1、 带金销售不搞了，在零售终端，如何争取店员的首推？（请举例说明）
答：可与药店洽谈作为药店的核心品种进行首推、可与药店开展一系列的店员教育活动（含学术推广活动）、可开展销售竞赛、销售积分、知名问答、专题讲座等活动争取店员的首推。
2、 您如何看待终端拦截，品牌药如何破解终端拦截之困？
答：终端拦截是竞争的一种手段，会较长时间的存在。这种手段也是利用了被拦截一方在终端方面的弱点而进行的。因此，品牌药有品牌是一个方面，在产品的销售力方面也得进行反终端拦截才行。
3、 非品牌药如何建立顾客忠诚？
答：品牌是长期和多方面企业的全面积累起来的，非品牌药建立顾客忠诚也是一个过程，首先企业必需有诚信，主要是对消费者诚信。在顾客忠诚度的基础上建立知名度和美誉度，企业要处处从客户的角度着想。
4、 如何进行OTC，第三终端的渠道建设？
答：OTC的工作是一项系统工程，是一个深度分销的营销体系。首先看产品是否有OTC市场，如果有市场需要，要进行第三终端的渠道建设的前提是进行了渠道细分。我们的渠道竞争策略是什么？是否放弃主流的渠道而进行第三终端的建设？第三终端的运营步骤一定要作详细的安排。同时考虑好机构、人员、资金、产品、公共关系、市场背景等多方面的准备。
5、 除了以上谈及的方面，您认为在新形式下，OTC市场的营销策略尚有哪些方面需转型？（请举例说明）
答：我做一个比方：十年前有销售人员说“前几年做药品销售好做，现在难做了”，五年前有人这样说，现有仍有人这样说，五年后同样有人这样讲。OTC的策略也只是现有手段的一些组合，只是如何把现有的手段发挥的极至的问题，谈不上转型。OTC方面更多的将是现代营销4CS理论在药品零售市场的运用。没有什么高深的。
6、 有人提出“第四终端”的概念，即网上售药，您怎么看这个问题？在营销上，企业可通过哪些方式利用好网络？
运营专员转正总结篇11
您好！我叫XXX，于2019年7月17号入职，从试用期开始至今，在运营支持中心工作已有三个多月了。试用期这段时间，我在公司领导和同事的热情帮助下学到了很多之前没涉猎过的专业知识，适应公司工作环境的同时，跟各个部门的小伙伴也建立了良好的关系。根据个人的工作表现与将结果，结合部门领导的意见，现提出转请，希望能成为朗培教育科技公司的正式员工。
一，工作总结
这三个月的工作主要包含了三个大的版块，第一运营支持中心相关工作，第二思乐图学校收购转化工作，第三跆拳道市场部工作。
1. 运营支持中心
这个板块主要包含帮带新人和处理客户关系两个部分。行政总前台及跆拳道前台新进人员的帮带工作，协助运营支持中心新入职轮岗的小伙伴迅速融入团队，推进工作开展。处理部分客诉的家长排课，退费等问题。
2. 思乐图学员转化工作
这个板块只要包含思乐图学员剩余课消的排课，老师交接，学员转化以及思乐图工资核算四个部分。协助美术，舞蹈，跆拳道以及书法语言表演的5个项目进行老师的协调，课消以及排课。协助个项目进行思乐图项目转化工作的名单梳理，电话跟进，活动配合以及优惠政策的上传下达。定向思乐图学员举办活动进行学员服务与转化。协助人资部门核对沟通思乐图工资的结算和发放工作。
截至目前，美术项目转化13人，合计金额89100元；舞蹈项目转化16人，合计金额 69200元；跆拳道项目转化4人，合计金额25200元；语言表演项目转化4人，合计金额25200元；书法未转化。7，8，9月思乐图工资已结算。
目前需要协助解决的还有两个部分，一是思乐图退费的方案，二是思乐图在途学员的继续转化。
3. 跆拳道市场部门工作
我于8月5日进驻跆拳道项目进行市场工作的帮扶协助，市场主管工作。主要进行市场活动的计划执行，学员转化，客户分期办理以及退费客诉的处理。8月主要参与的市场活动包含暑期班开班，结业，亲子课活动，协助小伙伴进行数据管理，客户分级梳理，进行正价学员的转化工作。9月主要工作是带领市场小伙伴外出地推，售卖99课包，299未转化学员的客户回访及活动邀约，以及郑家客户的分期办理。10月主要工作包括99课包学员的亲子课转化活动，服务型活动的举办及完善，探讨更加合理的新招方案，带领小伙伴地推收Leeds，以及客诉和退费的处理。
截至目前，8月跆拳道收入194000元，9月收入259261元，10月收入147140元。开展转化，引流，服务类活动共计20余场。市场部有1名转正市场专员，1名试用期市场专员。
二，学习成长
博乐汇的教育理念是培养孩子拥有幸福的能力，全人教育，全维成长。博乐汇大家庭让我感受到了学习、开放、创新的工作氛围、团结向上的企业文化。短短三个月的时间，我在博乐汇快速成长，从对儿童素质教育、综合体运营模式完全不了解，到了解基本公司构架、运营体系。
在思乐图的转化交接工作中了解小机构的运营体系，薪酬制度不够完善，老师课时费不参考满班率，导致成本过高。数据统计不够系统，学员信息完全依靠老师的记忆和口述。优点是老师跟学员的粘性会更好，但缺点是覆盖不到所有学员，没有办法进行数据化的分析。基于思乐图的工作对接，让我跟各个项目以及总部各部门小伙伴有了更多的互动。快速融入博乐汇大家庭，跟小伙伴们打成一片。接手跨项目学科的对接工作，尝试了教务的排课，班级群维护，班级转化等教务工作。
跆拳道市场主管做的所有工作都是之前没有做过的，感觉受益颇多。包括活动策划，执行，复盘，市场地推，摆点，转化等工作的开展都让我在快速的不断学习成长。运营支持中心在跆拳道轮岗的小伙伴们也带来了很多新鲜的理念观点，向上向下管理，发现问题解决问题，看事物的眼光和格局每天都在更新。当然，更多的是小伙伴们积极学习，韧性和善于分享的精神，成为在遇到困难时支持我继续前进的动力。
博乐汇对于人才的定义是能够接受移动的高清都工作，拥有个人或带领团队完成卓越的绩效成绩，拥有强大的学习迁移能力。在这样一个团队中，跟这样的小伙伴们一起共事，我相信在未来的工作中我依旧会保持积极的心态不断成长。
三，计划
未来，我的工作内容主要在客户关系小组，对于这个部门的职责，工作内容，我也有一些自己的想法。客户关系管理是企业运用一定的资源、政策、结构和流程来了解客户、分析客户、选择客户、获得客户、维系客户，在充分满足客户需要的基础上提高客户忠诚度和终生价值，提升企业赢利能力和竞争优势而开展的所有活动。目的是为了提高客户忠诚度和终生价值，提升企业的赢利能力和竞争优势。
要留住客户首要的第一步，是客户分类和识别重点客户，再制定合理的政策。一般而言，重点客户占企业总业务比重较大，且关系是长期稳定的。这类客户数量可能仅占10%，但对其投入时间应占到60%。而普通客户则是指短期内不具有很大的业务潜力，但他们的业务假以时日有可能发展为重点客户，因此，此类普通客户投入时间大约应为30%。对于一些有可能成为新客户的企业，由于转化为现实客户需要时间，对其即使耗时费力也难以有大回报，因此投入10%的时间即可。
顾客的满意与否决定了企业的生命力、市场的大小。我们需要把客户分为不同等级，确立适用的标准对客户进行分类。根据不同的客户等级，制定不同的管理政策，比如在服务项目、商品价格、促销政策等方面优先考虑重点客户。调整自己的心态，从客户的需要出发帮助其解决问题。我们作为一个专门的维护客户的团队需要拥有一套良好的业务流程。
四，感恩
要特地感谢博乐汇给到我这样一个平台，同时也感谢部门的领导和小伙伴对我工作的指引和帮助。今后我会把所有的精力都投入到工作中去。积极配合各部门负责人，顺利地完成各项工作。今后，我会更积极学习新的知识，新技能，注重自身发展和进步，努力提高自己的综合素质，努力成为公司所需要的合格人才。
此致
运营专员转正总结篇12
您好！我叫XXX，于2019年7月17号入职，从试用期开始至今，在运营支持中心工作已有三个多月了。试用期这段时间，我在公司领导和同事的热情帮助下学到了很多之前没涉猎过的专业知识，适应公司工作环境的同时，跟各个部门的小伙伴也建立了良好的关系。根据个人的工作表现与将结果，结合部门领导的意见，现提出转请，希望能成为朗培教育科技公司的正式员工。
一，工作总结
这三个月的工作主要包含了三个大的版块，第一运营支持中心相关工作，第二思乐图学校收购转化工作，第三跆拳道市场部工作。
1. 运营支持中心
这个板块主要包含帮带新人和处理客户关系两个部分。行政总前台及跆拳道前台新进人员的帮带工作，协助运营支持中心新入职轮岗的小伙伴迅速融入团队，推进工作开展。处理部分客诉的家长排课，退费等问题。
2. 思乐图学员转化工作
这个板块只要包含思乐图学员剩余课消的排课，老师交接，学员转化以及思乐图工资核算四个部分。协助美术，舞蹈，跆拳道以及书法语言表演的5个项目进行老师的协调，课消以及排课。协助个项目进行思乐图项目转化工作的名单梳理，电话跟进，活动配合以及优惠政策的上传下达。定向思乐图学员举办活动进行学员服务与转化。协助人资部门核对沟通思乐图工资的结算和发放工作。
截至目前，美术项目转化13人，合计金额89100元；舞蹈项目转化16人，合计金额 69200元；跆拳道项目转化4人，合计金额25200元；语言表演项目转化4人，合计金额25200元；书法未转化。7，8，9月思乐图工资已结算。
目前需要协助解决的还有两个部分，一是思乐图退费的方案，二是思乐图在途学员的继续转化。
3. 跆拳道市场部门工作
我于8月5日进驻跆拳道项目进行市场工作的帮扶协助，市场主管工作。主要进行市场活动的计划执行，学员转化，客户分期办理以及退费客诉的处理。8月主要参与的市场活动包含暑期班开班，结业，亲子课活动，协助小伙伴进行数据管理，客户分级梳理，进行正价学员的转化工作。9月主要工作是带领市场小伙伴外出地推，售卖99课包，299未转化学员的客户回访及活动邀约，以及郑家客户的分期办理。10月主要工作包括99课包学员的亲子课转化活动，服务型活动的举办及完善，探讨更加合理的新招方案，带领小伙伴地推收Leeds，以及客诉和退费的处理。
截至目前，8月跆拳道收入194000元，9月收入259261元，10月收入147140元。开展转化，引流，服务类活动共计20余场。市场部有1名转正市场专员，1名试用期市场专员。
二，学习成长
博乐汇的教育理念是培养孩子拥有幸福的能力，全人教育，全维成长。博乐汇大家庭让我感受到了学习、开放、创新的工作氛围、团结向上的企业文化。短短三个月的时间，我在博乐汇快速成长，从对儿童素质教育、综合体运营模式完全不了解，到了解基本公司构架、运营体系。
在思乐图的转化交接工作中了解小机构的运营体系，薪酬制度不够完善，老师课时费不参考满班率，导致成本过高。数据统计不够系统，学员信息完全依靠老师的记忆和口述。优点是老师跟学员的粘性会更好，但缺点是覆盖不到所有学员，没有办法进行数据化的分析。基于思乐图的工作对接，让我跟各个项目以及总部各部门小伙伴有了更多的互动。快速融入博乐汇大家庭，跟小伙伴们打成一片。接手跨项目学科的对接工作，尝试了教务的排课，班级群维护，班级转化等教务工作。
跆拳道市场主管做的所有工作都是之前没有做过的，感觉受益颇多。包括活动策划，执行，复盘，市场地推，摆点，转化等工作的开展都让我在快速的不断学习成长。运营支持中心在跆拳道轮岗的小伙伴们也带来了很多新鲜的理念观点，向上向下管理，发现问题解决问题，看事物的眼光和格局每天都在更新。当然，更多的是小伙伴们积极学习，韧性和善于分享的精神，成为在遇到困难时支持我继续前进的动力。
博乐汇对于人才的定义是能够接受移动的高清都工作，拥有个人或带领团队完成卓越的绩效成绩，拥有强大的学习迁移能力。在这样一个团队中，跟这样的小伙伴们一起共事，我相信在未来的工作中我依旧会保持积极的心态不断成长。
三，计划
未来，我的工作内容主要在客户关系小组，对于这个部门的职责，工作内容，我也有一些自己的想法。客户关系管理是企业运用一定的资源、政策、结构和流程来了解客户、分析客户、选择客户、获得客户、维系客户，在充分满足客户需要的基础上提高客户忠诚度和终生价值，提升企业赢利能力和竞争优势而开展的所有活动。目的是为了提高客户忠诚度和终生价值，提升企业的赢利能力和竞争优势。
要留住客户首要的第一步，是客户分类和识别重点客户，再制定合理的政策。一般而言，重点客户占企业总业务比重较大，且关系是长期稳定的。这类客户数量可能仅占10%，但对其投入时间应占到60%。而普通客户则是指短期内不具有很大的业务潜力，但他们的业务假以时日有可能发展为重点客户，因此，此类普通客户投入时间大约应为30%。对于一些有可能成为新客户的企业，由于转化为现实客户需要时间，对其即使耗时费力也难以有大回报，因此投入10%的时间即可。
顾客的满意与否决定了企业的生命力、市场的大小。我们需要把客户分为不同等级，确立适用的标准对客户进行分类。根据不同的客户等级，制定不同的管理政策，比如在服务项目、商品价格、促销政策等方面优先考虑重点客户。调整自己的心态，从客户的需要出发帮助其解决问题。我们作为一个专门的维护客户的团队需要拥有一套良好的业务流程。
四，感恩
要特地感谢博乐汇给到我这样一个平台，同时也感谢部门的领导和小伙伴对我工作的指引和帮助。今后我会把所有的精力都投入到工作中去。积极配合各部门负责人，顺利地完成各项工作。今后，我会更积极学习新的知识，新技能，注重自身发展和进步，努力提高自己的综合素质，努力成为公司所需要的合格人才。
此致
运营专员转正总结篇13
集团总部的管控模式主要体现了总部对集团成员的协调和控制风格。西方研究者在对16个英国的企业集团进行个案研究后,认为集团总部对其分部的管理有八种不同的风格：集权化、战略规划、战略程序化、财务程序化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制等。此外，从企业价值观、资源、战略及成员企业定位的差异角度，集团总部的管控模式也可以分为战略规划、财务控制和战略控制三种类型。国内研究者按照总部的集、分权程度不同，将集团总部划分成财务控制型、运营控制型和战略控制型三种管控模式。
（一）财务控制型
财务控制型集团总部高度分权，注重以结果为导向的管理模式，对成员企业重点实施严格的财务预算管理和绩效考核。总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，只负责集团的财务和资本运营、集团的财务规划、投资决策和实时监控，以及外部企业的收购、兼并工作，而对成员公司的生产经营不予过问，只要达到财务目标即可。
财务控制型管理风格适合的集团是：各成员公司经营规模较大，且多数业务没有直接关联，如分别经营地产的开发与销售、产品的制造与生产、能源的服务与利用等，因而总部不会设立更多的职能部门参与成员公司的生产经营与管理，只对集团成员企业内部的财务和会计实行严格的监控。例如，和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团公司，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及因特网、电信服务等多种业务，因此总部主要负责资产运作，总部的职能人员也以财务管理人员为主。
（二）运营控制型
运营控制型集团总部高度集权，注重过程管理。总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，直接管理集团的生产经营活动或者具体业务，经常性地对下属单位的财务、营销、研发、市场等同类管理领域进行协调和集中化处理。
运营控制型管理风格适合的集团是：各下属企业业务高度相关，并且在外部环境经常变动时，自身的能力或资源不足，或需要与其他成员共享资源和能力。该类集团为了保证总部能够正确决策并应对各种问题，总部的职能人员人数较多，因而总部规模较为庞大。例如，IBM公司就是这类集团的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位负责保障实施。
（三）战略控制型
战略控制型总部处于财务控制型和运营控制型的中间状态，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，将过程管理与结果控制相结合，注重发挥成员企业的积极主动性，同时又通过对主要人员的任命、严格的财务预算等方式来协调和控制成员企业的经营活动。
战略控制型管理风格适合的集团是：当外部环境不确定性较高，成员企业能力或资源特征介于上述两种情形之间，同时愿意接受总部的柔性化管理模式，即将过程管理和结果管理两种模式相结合的时候，集团总部比较适合战略控制型风格。运用这种风格管理的集团总部规模不必很大，要将主要精力集中在对集权与分权综合平衡点的把握上。一方面集团总部在总体战略的指导下，对成员企业的战略和财务进行集权控制，提高集团资源管理、品牌管理等整体效益；另一方面总部应采用分权管理的体制，将负责审批的成员公司计划及预算等再交由成员公司执行，总部最终主要通过成员公司的季报或年报等形式实现控制，分权的主要目的是提高集团管理的效率。目前世界上大多数集团公司都采用或者正在转向这种管控模式，例如壳牌石油、飞利浦等公司。
二、不同模式集团总部培训的特点
公司总部的管理不仅要求创造各种有形的机制,以配合核心信仰的保持和激发实现未来目标的各种变革，还要不断培育适应公司发展变化的人才。因此，不同的总部管控模式对总部人员的培训规模和内容等方面也有所区分。
（一）财务控制型总部培训
由于财务控制型集团总部的职员人数不多，并且主要以财务管理职能为主，因此在培训总部员工时应更加注重对财务、投资管理、资本运作等方面的战略规划和监控管理训练。此外，可以适当开展一些结合经营业务的培训课程。由于总部在具体业务方面的管控采取分权的方式，因而业务类课程不需要占太多的比例。
（二）运营控制型总部培训
运营控制型总部的规模较大，涵盖了企业集团生产经营的各个业务流程的综合管控，因此总部人员培训首先要把握财务、营销、研发、生产、市场等各种专业职能的培训需求，将相似的职能部门进行归类合并，采取总部人员分类培训的方式，以提高对大规模总部轮训的效率和针对性。第二，针对当前的重点业务和薄弱环节，可以多开展总部相关部门的小规模专项业务培训，并且利用培训机会经常性地组织总部人员与集团成员企业人员的沟通交流活动，以加强对相关业务基层情况的深入了解。第三，针对战略管理、运营管理，以及团队沟通等综合通用性管理培训内容，可以在分类的总部培训中适当加入相关课程，以提高总部人员的战略思维和协调沟通能力。
（三）战略控制型总部培训
战略控制型总部的人员规模和职能部门分工均位于财务控制型和运营控制型总部之间，在总部培训期间可以针对具体业务的控制强度和力度，针对财务、审计、投资管理、公共宣传、人力资源等内容组织相关人员开展专题培训。此外，由于战略控制型总部以平衡和协调资源的职能专业为主，因此需要加大对战略管理、团队建设与沟通等综合管理类课程的培训力度，以促进总部人员对各项业务的顺畅沟通和协调管理。
三、管控模式的融合转换与总部培训的动态调整
（一）综合管控形态
在现实情况中，企业集团的内部管控可能呈现出以一种模式为主导，多种模式相配合的综合管控形态。例如上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取运营控制型模式外，集团总部还对其金融、贸易、房地产等业务采取战略控制型管理模式，以此与集团的“一业为主，多元化经营”战略导向相一致。此外，国家开发投资公司对所属的成员公司中涉及电力、煤炭等战略业务单元采用战略控制型模式，而对涉及汽车配件等业务的成员公司采取财务控制型模式。
针对这种综合管控形态的集团，总部培训需要根据不同业务的管控模式需求，将两种或多种总部管控模式进行搭配组合，在每个子业务中采取与之相适应的培训课程和培训形式。
（二）动态调整形态
此外，现实情况中的集团管控模式也不是一成不变的，它会随着集团企业的整体战略转型和发展变化进行动态的调整。
1、运营控制型向战略控制型调整
运营控制型总部会根据其成员企业状况，将一部分经营权力下放给的经营能力和资源水平较好的成员企业，同时采取较为严格的预算管理考核方式，这时运营控制型风格就趋近于战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以适当减少对生产运营方面的课程内容，适时增强对总部人员在战略规划、管理沟通、财务管控等方面的训练。
2、财务控制型向战略控制型调整
财务控制型集团总部通常采取结果导向式管理而不大关注具体过程，但在企业集团面临重大危机和业务调整时，该类总部也可能会对成员企业的日常经营活动进行一定程度的影响和控制，表现出过程导向的管理方式，这时财务控制型风格就逐渐转换成为以结果导向为主、过程控制为辅的战略控制型风格。针对该类动态调整的管控模式，总部培训可以结合进行战略管控的业务和职能类型，在原有财务控制型总部培训的基础上，增设相关业务和职能的专题培训，以强化对该项内容的学习和了解。
3、战略控制型向运营控制型调整
随着企业各种信息系统等管理基础设施越来越完备，总部对成员公司可以通过一套完善的监控体系来控制整个经营管理过程，以衡量成员企业除了财务之外的其他各项经营活动对集团的贡献，此时管理风格由战略控制型向运营控制型转变。针对该类调整，总部培训需要加大对各项具体业务的培训力度，以全面加强对成员公司各项经营活动的管控了解。
4、战略控制型向财务控制型调整
伴随总部对成员企业的财务内部控制完全到位，可以采取内部结算制，从而依据财务结果判断成员企业对集团的贡献大小，并且企业更加强调以利润为中心，此时管理风格就由战略控制型向财务控制型转变。面对该类调整，集团总部培训可以适当缩减业务类课程，强调对利润管控的训练。
集团总部的管控模式在社会的政治经济大背景变化中将呈现综合和动态的变化趋势，与之相对应的总部培训需要针对业务发展的不同目标和阶段，具体问题具体分析，找准培训需求，灵活调整培训内容和形式，才能使总部人员的素质能力与企业集团的战略方针相适应，推动和促进集团的不断发展和进步。
参考文献：
[1]郭立．企业集团总部的管理风格[J]．企业管理，2007，（7）：101-102.
[2]季红梅，罗彪．企业集团总部业绩管理系统特征和构建原则研究[J]．价值工程，2008，（9）：89-92.
