运营助理总结计划篇1
2、制定对外推广引流计划，完成各项活动的策划执行，并跟踪记录数据，评估和优化推广计划;
3、通过线上、线下运营活动推进平台市场品牌认知，提升客户活跃度及交易粘性，促进平台业绩提升;
4、结合市场整体行情和行业数据,对竞争对手的产品策略、促销策略、营销策略、推广策略组合分析研究，制定应对措施;
5、对平台日常数据负责，包括流量、点击率、转化率、复购率等，并形成报表和提出改进策略;
6、对平台全部环节的用户体验、业务流程及团队绩效进行分析和不断改进;
7、负责团队目标分解和关键指标的设定，人员管理与激励。
平台运营总监工作职责21、根据公司战略目标及运营计划，制定营销、推广等活动方案，监督执行并评估效果
2、完善日常营销工作梳理，使工作流程有序化
3、监督并指导团队完成策划推广、促销运营、页面设计等相关工作
4、整合资源，针对PC端、移动端等策划各具特色的营销方案，善于总结分析各项营销数据，挖掘营销点，优化现行方案
5、负责部门人员的管理与培养，加强人才梯队建设
6、负责与各相关部门间的沟通与协调
平台运营总监工作职责31、对公司平台运营方案拟定与执行，对已执行的方案设计情况进行效果评估;
2、协助公司做好平台营销策划，公关活动企划案的拟定及执行监督、对文案内容的用词用语进行改良。
3、负责公司运营策略的制定和执行，定期策划并执行线上活动以及线下活动，配合企业整体宣传和品牌传播。
4、建立有效运营手段提升平台粉丝活跃度，增加粉丝数，提高关注度。
5、有较强的统计分析能力，能跟踪各新媒体推广效果，分析数据并反馈，总结推广经验。
6、良好的团队协作和组织沟通能力，有独特的创见和良好的栏目策划能力。
平台运营总监工作职责41.根据公司品牌发展策略和目标制定整体的运营方案、销售计划、年度费用预算，对公司销售指标、利润率目标等;
2.全面负责PC端的日常运营，公司旗下店铺的日常推广工作管理，对各种营销推广方法进行评估和调整;
3.负责电商各渠道拓展与维护，建立良好的合作发展关系，并完善电子商务的零售与分销体系;
4.搭建电子商务管理团队、工作流程和制度规范，并进行培训，完成预定业绩目标，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
平台运营总监工作职责51、初创团队0-1建设。
负责自建电商平台的运营管理和团队管理;
2、根据企业战略，规划平台，制定整体运营策略;
3、制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程;
4、带领运营团队开展运营工作，完成运营目标;
5、对运营情况进行分析，保障平台运营的标准化，不断更新运营流程规范;
6、对运营结果进行效果评估，对平台的各项运营指标负责;
7、负责平台的整体推广，并进行相关对外合作项目的洽谈，拟定商业计划方案;
8、协同商品部，完成品牌商户在线上平台的相关推广和活动，提高平台曝光率;
9、协助产品部，完成线上平台版本迭代，提升用户体验。
平台运营总监工作职责61、负责线上商城的运营与管理。
具体包括产品的推广、推介、在线咨询服务、线上交易、售后服务。管理平台运维团队;
2、理解用户、客户、市场、平台的价值关系及不同诉求，理解商业市场运营机制，识别关键路径，制定平台运营及推广的方向;
3、挖掘功能数据表现，了解行业动态、关注运营数据的日常监控，深度挖掘用户行为数据，合理优化运营策略及产品改善计划;
4、关注平台上用户的使用阶段，收集用户需求，提供有针对性的售后服务，增强用户黏性;
5、带领团队完成年度运营财务指标。
平台运营总监工作职责71、具备独立全面管理物流运营平台经验，规划平台架构设置和规范化运营实操经验;
2、全面负责线上平台(自有官网/APP/小程序等)的日常运营管理，包括平台结构搭建及形象设计、产品布局及供应链管理、平台营销推广及品牌管理、平台用户管理等，承担平台运营团队的组织管理，完成线上平台销售目标，进行平台运营损益风控管理;
3、承接集团战略谋划线上平台与各系统的协同，以及与关联业务的交互构建;指导协助平台搭建，规范业务流程，完成平台形象的塑造，包括页面设计等;
4、开展平台营销推广及品牌管理，进行推广形式及通道的规划，执行平台流量的管理;建立并维护与客户及物流供应商的良好关系，树立积极的平台形象;
运营助理总结计划篇2
2全面负责店铺的整体规划，提出店铺市场推广、促销活动策划、VIP营销、公共关系等方面的战略规划和实施方案；
3负责店铺所有商品的规划，结合行业发展趋势、店铺推广策略、市场客户需求等，主导产品规划方案；
4负责整合产品规划、设计、生产、物流等相关资源，保证业务的顺利运营；
5负责旗舰店的运营计划与实施，架构与维护，保障旗舰店的正常运营；
6制定旗舰店各项业务运营流程，提供与销售业务紧密结合的各项服务方案；
7负责团队管理工作及团队人员的激励和考核。
·店长、店长助理：主要按照既定运营计划，负责项目实际操作主要工作包括：
1.负责电子商务网站的整体运营，包括用户需求分析、网站架构设计、产品设计、页面设计、网站优化与推广、流量分析等；制定切实可行的网站运营计划及实施方案；
2.负责网站团队的日常管理，制订运营团队的内部管理措施、规范及业务流程，推动网站商业模式的形成和相关的优化；负责网站的内容管理及整体规划、实施以及内容运作，组建并管理网站运营团队，建立网站运营的内部管理制度、规范和标准及业务流程；
3.负责网站的整体推广，网站运营过程中的监控数据分析，指导市场推广和产品销售方案；
4.熟悉电子商务网站的成本控制及营销手段，建立网站品牌知名度，扩大市场影响；
5.负责网站运营合作项目的洽谈、拟定商业计划方案；协助项目总监制定网站的发展战略。
·企划部：主要负责项目活动策划和电子商务平台广告投放，负责硬广投放执行工作，完成项目总监提出的营销工具如：直通车，钻展，淘客，站外推广的工具计划执行工作；店铺宝贝SEO关键词优化，店铺数据统计，行业数据分析。
运营助理总结计划篇3
TOP赞助商名额之争，是历届奥运筹备过程中必然上演的商战大戏，其惨烈程度丝毫不逊色于赛场内的争锋，因为其战场已经超越单纯的运动本身而进入了人们的心智。越来越多的企业将奥运TOP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作，但却很少有人提及并思考：对于奥运与赞助商，这个简单至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？
挽救奥运的创意
品评历史的最佳办法也许就是上溯源头。每个堪称转折的事件背后，其实都有更久远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥舞带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐一样，正是这些历史和这些平凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些经典。
在1972年慕尼黑奥运会上，11名以色列运动员被杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场，甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑，接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里·布伦戴奇悲观地对他的继任者迈克尔·基拉宁说到，“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。”
1976年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累，1980年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商——美国全国广播公司损失惨重。奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的负担：当莫斯科奥运会结束时，已经没人再对1984年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。
就是在这样的背景下，西班牙人胡安·萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。当时，这家具有世界影响力的国际机构已经濒于破产：其账户中的流动资金竟然只剩下不足20万美元，而全部资产总和也只有大概200万美元。即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持，也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定允许私人企业经营奥运会。
美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁，他随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运会。这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：奥运会不但一如既往地精彩纷呈，而且居然还前所未有地实现了盈利。
电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两大法宝。他将赞助额底线定为400万美元，将赞助商严格限制在30家以内，而且每个领域仅选一家赞助商。这既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证，也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。
洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心，也使奥运会首次成为全球商业宠儿。于是，洛杉矶奥运会结束之后，国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔·佩恩马上开始了其与全球100多个奥委会之间的谈判，并最终达成了利益均分的共享协议。1985年，国际奥委会正式推出了“TOP赞助商计划”，后者随之成为一个真正意义上的全球营销平台。
对于国际奥委会，TOP赞助计划令这个古老的国际机构涅槃重生并越发璀璨。从1985年至今，重新焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。但在TOP赞助计划的另一面，风景却并不同样完美。
四年一次的豪赌
TOP赞助计划以4年为一个运作周期，每个周期包含一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。加入该计划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高级别合作伙伴，享有在全球范围内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排他权，以及与此相关的一整套权益回报。
并非任何企业都能加入TOP计划。国际奥委会在选择合作企业时尊崇严格的精英主义原则：每期TOP计划的赞助商总数一般都在控制在10～12家之间，入选的企业及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象，并在营销市场上居于领先地位。同时，该企业必须是国际认可度较高的跨国公司，因为只有他们才能利用其全球资源协助国际奥委会推进奥运营销。
一家公司一旦成为TOP赞助商，全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对手开展任何形式的合作。将竞争对手的营销空间压缩至极限，正是TOP计划长盛不衰的精华所在。
但巨额的奥运赞助费并不是豪赌游戏的全部，因为这些能够换来的直接营销工具只是场地中央那几块可有可无的广告牌。成功的奥运营销，往往需要比之赞助费用更加庞大的经费来支撑公司在更广阔的舞台上将TOP计划带来的营销特权展现得淋漓尽致。
运营助理总结计划篇4
尚贤达
深圳尚贤达人力资源有限公司专注于为优秀企业提供尖端人寻猎、配置以及团队建设服务。公司专职顾问和专家团队成员大多来自跨国企业、上市企业、著名民营企业、大型国有集团的中高级管理者和资深专业人士，有丰富的猎头实践经验和广泛的人脉资源。致力于和优秀企业、优秀人才建立长期战略合作伙伴关系。严格执行系统化、专业化、科学化德迅寻猎流程，为企业和人才创造核心核心竞争优势和智力资本增值。
拓培
广州拓培人力资源顾问有限公司是中国第一代专业的人才顾问公司 自1997年成立以来，连续十几年来已成功地为众多在中国经营的跨国公司、欧美外资公司、香港公司以及有一流实力的国内公司等各类具代表性的中外著名企业提供了优良的人才寻访服务。经过多年在
人才行业的经营，积累了丰富的人才信息资源，形成了一套高效快捷和专业性的运作模式，培养了一批经验丰富的顾问团队。
以下职位由上述猎头公司提供
职位：电子商务运营总监
年薪：25～35 万
工作地点：深圳
岗位职责：
1. 对电商市场整体趋势、竞争对手等情况进行分析以及对网络各项运营指标进行分析和总结，制定合理的运营计划；
2. 制定电子商务数据分析模板，对客户消费行为进行充分挖掘和分析；
3. 根据经营战略和业务需求，规划公司电子商务，合理设置部门岗位及流程；
4. 具有电子商务平台包括B2B/B2C 直接负责运营计划、实施执行的实际工作经验。
职位：新材料公司销售副总
年薪：100～200 万
工作地点：合肥
岗位职责：
1. 根据公司战略规划，负责制定公司营销策略，并推动实施；
2. 负责组织年度市场规划及销售预算的分解并推动目标达成；
3. 负责公司战略客户的开拓及管理，并主持重大营销合同的谈判与签订工作；
4. 深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；
5. 负责销售队伍的团队管理，并推动销售队伍的人才梯队建设。
职位：公司副总经理
年薪：面议
工作地点：北京
岗位职责：
1. 协助总经理制定公司的发展规划、年度经营计划及改革方案。完成分管部门各项年度计划和目标。
2. 按分工协助主持公司的日常经营管理活动，加强分管部门员工管理、现场管理、服务管理、质量管理等工作。
3. 协助建立健全公司统一、高效的管理体系和组织结构。
4. 协助总经理组织开展日常工作，根据工作职责的需要，加强分管部门管理人员的甄选和培育工作。
5. 负责组织制定分管部门的绩效考核指标，并负责推进公司各项规章制度的实施。
6. 完善、修订分管部门的内部管理制度和工作流程，使跨部门的合作更加有序流畅。
职位：服装品牌总监
年薪：30～35 万
工作地点：上海
岗位职责：
1. 负责公司品牌建设、维护及提升品牌形象和价值；
2. 负责公司的品牌推广策略及终端形象管理；
3. 负责公司各品牌的定位、形象风格的制定，各季产品的开发；
4. 根据企业和品牌的整体发展战略，制定公司整体开发计划，并确定年度产品发展目标、策略和市场计划；
5. 公司内部大型品牌活动的组织策划、实施，参与、指导及公司品牌系列媒体活动计划的审核和执行；
职位：事业部总监
年薪：50～80 万
工作地点：深圳
岗位职责：
1. 根据公司年度经营计划，制定本部门月度销售目标和费用预算；
2. 带领团队成员维系商，帮助客户完成销售任务；
3. 团队管理及考核、激励，及培养；
运营助理总结计划篇5
一、煤炭销售科学体制
伴随市场经济的飞速发展，我国煤炭行业逐步成为国民经济支柱产业，并实现了大规模建设扩充，在煤炭人的共同探索、不断发展中，煤炭企业逐步适应新形势、总结管理经验、迎接日益激烈的市场竞争考验，并创造了新型管理模式，令传统营销机制得到了全面改革，致力于做大做强。一些大型煤炭企业则创建了四位一体的管理运输格局，拥有自己的铁路运销单位、煤炭经销单位、公路营销单位与国际贸易单位，同时创建了煤质中心、战略信息研究中心、研发洁净煤中心等研发、煤质管理与综合经营机构，其营销的良好格局逐步得到了确立。通过完善的运输格局发展建设，煤矿企业可全面提升经济效益，通过构筑一体化产学研体系，全面扩张经营规模与贸易功能，提升煤炭生产产品的技术含量与附加值，并真正推进煤炭运销产业发展规模的持续扩大与领域的不断扩张。
二、煤炭企业销售格局的完善建设
（一）合理调整煤炭企业销售结构
煤炭企业为提升销售综合水平，应适应市场格局变化、时代需求持续优化调整煤炭产品的销售结构，对煤炭订货品种与行业结构进行持续优化，并由传统单一动力煤管理销售逐步转型为多品种、多元化、多渠道的煤炭效益型销售模式。例如煤炭企业应努力拓展喷吹煤、洗精煤与洗块煤等优质的效益型产品的平衡发展，打造优质煤炭品牌，优化调整的煤炭品种结构与销售结构，为煤炭企业创造巨大的社会效益与经济效益，并推动其实现跨越式的发展。
（二）优化建设销售煤炭通道
煤炭销售阶段中铁路运输一直是行业的瓶颈问题，并持续对煤炭企业的健康发展造成了制约影响，为扭转这一不利格局，煤炭企业应着手优化建设销售煤炭通道，争取铁路的核心重要运力，令品牌煤与铁路的重点运力实现显著增长，并扩充铁路外运总量。同时煤炭企业应大力发展公路综合运输，扩充运输规模，提升销售能力。另外煤炭企业应发展铁路自营公司，创建煤炭装车点，提升综合外运能力与铁路总运量，进而全面完善外运格局通道，令其具备一定规模，并始终走在行业前列，引领煤炭企业真正实现快速发展。
（三）创设“四位一体”煤炭企业销售格局
完善的煤炭企业产品销售通道优化建设，可令其实现以铁路运输营销为主逐步发展为自营铁路、铁路、战略装车点、公路四位一体的营销格局，并促进其在铁路运营、运销、公路营销与煤炭经销公司的联合经营与管理负责中实现协调与多元化的发展。该实践进程中应将铁路销售营销作为主体，自主营销、公路营销及装车点营销作为辅助补充，进而令四类营销公司及模式实现互相补充与配合，促进营销管理信息共享，通过周密的配合全面依据运销公司综合部署开展煤炭企业的科学营销工作，进而为其的良好、健康经营管理创设有力保障。
三、煤炭销售资源分配管理包含的问题
基于煤炭生产产品与煤种的多元化与丰富性，产量标准不均衡、每月数据不一致，给煤炭企业销售资源组织分配提出了复杂性、多样性与较大可变性问题。在没有构建统一四位一体管理销售模式之前，各煤炭销售分公司为全面完成销售任务，满足用户多元化需求，势必包含争抢煤炭产品资源、市场份额与用户的不良竞争状况。同时，各煤矿企业还包含公路、铁路装车运输没有合理分清主次，存在以次充好、装车运输质量较差、严重亏吨等不良现象。再者，各个基层矿井在开展煤炭产品销售进程中还包含装车管理秩序混乱、没有良好的顾全大局、没有分清主次，一些公路用户恶意的抢装煤炭等不良问题，对各个煤矿企业的健康、秩序化的经营销售与资源管理造成了较大的不良影响。
四、强化煤炭企业销售资源实施计划管理的科学必要性
煤炭企业在逐步形成了四位一体管理销售格局的基础上，对销售煤炭资源实施有序、科学的计划管理具有现实必要性。依据全面学习与践行科学发展观，煤矿企业应结合四位一体战略化营销格局相关要求，为深入开展煤炭销售统一计划资源管理，进行合理科学的煤炭装车与外运安排，确保煤炭销售经营的最优化结构、最大化效益、合理化布局。同时应依据各个煤矿的库存与生产状况、公路、铁路、自用与自营市场状况、现实用户需求进行销售方式的统一调整，并对销售资源作出计划性的统一分配。
（一）煤炭企业销售资源实施计划管理的科学原则
煤炭资源的科学计划管理应遵循统一实践原则，即应以铁路运输营销为主体，辅助开展公路运输营销，铁路销售应以国铁为核心主体，辅助开展自营管理。而公路销售则应以重点长期合作的用户为核心，辅以国贸、经销公司与小用户。当然无论进行公路营销还是实施铁路营销，均应对煤炭总公司树立的确保重点、优先品种煤、效益煤、兼顾一般营销理念进行严格执行。同时对煤炭企业销售资源实施有效的计划管理应具体由运销公司的相关计统部门进行承办，设计实践预案，并报送至总公司运销会议作出综合的研究决定，煤炭企业各个部门则应进行严格的执行。
（二）煤炭企业销售资源实施计划管理的实践策略
煤炭企业实施计划管理实践中，各个生产矿井应在每月月底向总公司运销统计部门进行次月生产、公路、铁路销售建议计划表的提报。同时在每月月底，运销公司、煤炭经销单位应面向计统部门提交各个分矿点采购煤炭的次月建议计划表与销售建议计划明细表。煤炭公路公司则在每月依据各个矿井的用户需求、地销状况面向运销计统部门报请次月煤矿矿井品种明细表及具体销售预案，同时应提供具体的分析市场报告与采购煤炭、重点用户经营生产状况的相关说明。煤炭运销公司的管理计统部门应在全面收集各单位具体报表之后，依据集团企业的总体销售生产计划参照各个矿井出具的销售生产建议、本月及上月各个矿井单位公路、铁路、自用、自营的实际销售状况，煤炭经销、公路公司、日常运销单位的计划建议量，依据销售煤炭统一资源计划管理科学原则，作出综合平衡后，制定全局各矿次月分渠道、分品种的总体营销预案。在总公司次月运销工作会议上，计统部门应对具体的销售预案作出相关说明，而后通过集体会议商讨后则由公司总经理履行签发权力。煤炭企业各部门则应实施严格细化的执行，无论任何子单位、部门不应扰乱正常营销管理秩序，作出自我主张，影响销售资源的科学计划管理。煤炭运销公司的相关调运部门应依据该方案进行各个矿井外运煤炭的计划组织，结合总公司运销调度要求命令面向生产矿井传达下发铁路运销装车安排，铁路运营与公路公司应依据通知单传达计划总量并安排矿井装车外运的具体数量。公路公司、运销单位与铁路公司应依据销售方案进行严格的销售组织，运销、经销单位应依据相关销售方案合理组织运输车辆到矿点指定地点进行定量采购。煤炭企业各个生产矿井则应依据总公司运销部门下发的分配单通知严格组织公路外运与铁路装车，应确保有序的装运，首先应进行铁路装车，而后再进行公路装运。倘若面临紧张的资源状况，则应首先为铁路营销运输装车提供必要的保证。煤炭企业各个部门应每日召开必要的调度会议，并对具体各项执行状况作出汇报，对于特殊需要调整的状况，应进行各方计划平衡，由经营各个单位面向运销计统公司部门出具书面报告申请，报请总公司执行批准，当获取批准并进行幅度调整的原则基础上，应控制不大于销售方案安排的上下百分之十幅度。同时煤炭公路公司应合理创建调度每日台账，并进行每天外运汽车运输状况的全面通报。
五、煤炭销售实施资源计划管理的良好试运行效果
为说明煤炭企业实施销售资源计划管理的运行效果，我们可通过对煤矿企业的管理试运行进行衡量评估，通过持续深入的观察跟踪，不难发现在实行计划管理一定阶段后，煤炭销售单位与矿点均能树立牢固的全局思想，依据总公司制定的分配资源销售计划方案进行科学的销售组织，同时各个矿点能依据总公司方案进行计划进度的调配安排，令公路、铁路运输的装车营销更加规范有序。另外企业煤炭品种的销售则更加旺盛，营销比例实现了明显提升，并显著增加了煤炭企业销售的平均收入效益，取得了稳步上升的综合销售业绩。由此可见煤炭企业实施销售资源的科学计划管理十分必要，具有重要的现实意义。
结语:基于煤炭企业销售实施资源计划管理的现实必要性，我们只有完善建设企业销售格局、科学建立销售体制、依据分配资源管理实践中存在的问题制定科学有效的实践管理策略途径，才能全面提升煤炭企业综合营销水平，优化资源管理营销格局，并促进煤炭生产营销事业的持续全面发展。
作者单位：平顶山天安煤业股份有限公司运销公司
运营助理总结计划篇6
三重身份，十项计划
在此次会期间，“奥运历史上唯一的三重赞助”为联想高管们一再津津乐道。这三重身份包括国际奥委会TOP赞助伙伴、奥运会火炬接力全球伙伴和奥运会火炬设计单位。
TOP赞助商的身份早已为我们所熟知，联想成为奥运会火炬接力全球伙伴也在情理之中。联想负责全球奥运营销的副总裁李岚介绍，根据规则，火炬接力的全球伙伴必须从国际奥委会的全球合作伙伴中选出，连本地合作伙伴都没有参选资格。联想作为北京奥运会的“主场”赞助商，自然也会全力争取。倒是“祥云”火炬设计出自联想设计团队之手这一消息公布之初，还是着实有些出人意料。
联想大中华区总裁陈绍鹏透露，最初连联想高层都不知晓下属参与奥运火炬设计一事，一直到“祥云”方案4进1的最后关头，领导层方才“喜出望外”。姑且不论此说是否属实，不过可以肯定的是，“祥云”方案的最终胜出，不仅再次为联想增光添彩，也为联想带来许多额外的利益，从奥运战略所的内容来看，细心者就能够体会到这步棋的精妙之处。
联想奥运战略以“一起奥运、一起联想”为主题，分为科技奥运和人文奥运两大战略，针对奥运筹备的不同阶段和受众，一共拟定了十项计划。
其中，科技奥运战略包括为奥组委交付硬件设备的技术设备计划、为信息系统提供服务的IT运营服务计划、为各国代表团成员和新闻媒体提供信息服务的奥运网吧计划、为比赛期间各国新闻媒体设置电脑维修中心的多品牌电脑维修计划，以及将在奥林匹克公园建设的数字奥运体验馆计划。
人文奥运战略包括在全球范围展开的奥运火炬推广计划、结合奥运主题的公益传播计划、针对体育明星的全球冠军计划、旨在接待前来观看奥运的全球大客户的全球贵宾接待计划，以及客户关怀计划。
火炬成了全球营销的关键点？
下面我们不妨来分析一下联想奥运战略的真实目标指向。
从目标受众群体来看，十项计划中的前两项直接为奥组委提供服务，并非赞助权益事项，属于纯投入性质的“义务”，或许只有宣传上的价值；有两项计划(奥运网吧计划和多品牌电脑维修中心)主要是为国际性的新闻媒体提供服务，可以理解为联想对国际媒体关系的维护；三项计划(数字奥运体验馆、火炬推广计划和公益传播计划)面向普通公众，一项计划(全球冠军计划)面向体育明星，两项计划(全球贵宾接待计划和千万客户关怀计划)属于回馈客户。
从上面的分析中可以看出，十项计划中具有真正意义上商业营销价值的只有面向普通公众的三项计划。但是，如果进一步从地域上来分析，数字奥运体验馆只能面向主办城市的公众，以奥运联想千县行、奥运百城巡礼和奥运科技快车为构成的奥运主题公益传播计划，分别覆盖5-6级县镇、4-5级城市和大城市的中小企业用户，唯有奥运火炬推广计划能够把营销推广的触角伸到全球――尽管只能覆盖到火炬传递沿途的20多个国家和地区。
分析到这里，也许明眼人已经发现问题所在：虽然联想奥运战略对中国市场的举措已经比较充分，但是针对全球消费市场的覆盖举措乏善可陈！当然，这里并不是指国内市场不重要，而是对于联想而言，中国以外的全球市场才是最亟待提升的地方。回溯奥运营销的初衷，不难印证这一点，李岚曾多次讲过，联想奥运营销正是希望在全球范围内打响Lenovo品牌。
事实上，对于全球市场的奥运营销，联想并不是真的就乏善可陈，李岚告诉记者，到了2008年8月，也就是奥运赛事进行期间，联想将在这段时间集中推广火力，包括全球的品牌广告和电视转播等广告计划。但是在此之前，“各个国家对于奥运的热度不一样”，李岚暗示，此时并非是在那些地域进行大力推广的最佳时机。
也就是说，虽然联想一直试图借奥运之机在全球市场大展拳脚，但却苦于缺乏合适的时机――这从联想奥运战略十项计划中关于全球市场的空缺中可以得到印证，直到联想找到了火炬这个契合点。当联想成为火炬全球伙伴之后，即可以享受到火炬推广的权益，而火炬传递路线不仅遍布全国的31个省、市、自治区，更是途经全球20余个国家和地区，这也意味着，不必等到奥运会开幕，联想就可以借助火炬传递所带给当地的奥运热情进行自己的奥运推广和营销，也就大大拓展了奥运营销的实现路径。
到了这里，也许我们就不难理解联想对于赞助奥运火炬传递的志在必得。记者甚至可以大胆猜测联想亲自出马设计奥运火炬的良苦用心：如果联想同时兼具了TOP赞助商和火炬设计单位两种身份的话，那么争取它的第三个身份――火炬传递全球伙伴就更加胜券在握。当然，这也仅仅是猜测，不管当初的主观动机是如何，联想的确走了步好棋！
“两分”投入，四种产出
“我们的投入不会超过总营收的2%”，在会后短短数十分钟的媒体问答环节，已经有不下四家媒体先后问到联想赞助奥运的投入费用情况，陈绍鹏只得一遍又一遍地如上作答。
陈绍鹏进一步解释，联想赞助奥运的资金将分为两类，一类是取得TOP赞助资格所必须付出的代价，这笔资金属于联想公司的额外支出，将分摊到该阶段内每一个财政年度分别计入成本；另一类是围绕奥运的营销推广费用，“联想作为上市公司，财务数字是透明可见的，每年的市场推广费用都不会超过当年总营收的两个百分点；由于这两年联想的推广将以奥运为首要重点，所以奥运营销的费用将成为市场推广经费的主要部分，但是同样不会超过2%这个数字”。
李岚反复确认，“目前所做的营销规划，都是按照正常的投入水平”，但是她也透露，“公司高层正在和董事会探讨追加投入的问题”，并表示这个问题后面将会“逐步落实”。
关于联想奥运营销的投入产出，外界一直争议不断，此次会上陈绍鹏给出了一个明确的答复。他介绍，联想对于奥运营销的回报已经建立了一个评估模型，大致有四方面的指标：
首先是品牌的知名度和美誉度。联想的监测体系的数据显示，赞助奥运三年来，联想的品牌知名度(无提示的品牌第一提及率)从62%提高到68%，美誉度从53%提高到62%。
第二个指标是对当期销售的拉动。陈绍鹏介绍：“2004年末的时候，我们的市场份额是32.7%；2006年12月时，我们的份额是36.7%，剔除并购IBM PC业务带来的增长之外，这几年净增4%的市场份额。”
运营助理总结计划篇7
根据国际奥委会（以下简称IOC）最新的奥林匹克营销报告，IOC实施奥林匹克营销的主要目标是以下3个方面［1］：
1）保证奥林匹克运动在财务方面的独立和稳定；
2）创立长期的奥林匹克营销计划，保证奥林匹克运动和奥运会在财务方面处于安全的状况；
3）控制奥运会商业化的前提下，在全世界范围内进一步推广奥林匹克运动。
关于奥林匹克营销目标的解读：第一，奥林匹克运动活动体系的核心是奥运会，奥运会的成功举办对于奥林匹克运动在全世界的推广有重要意义。
第二，经济全球化的背景下，奥林匹克运动和奥运会不可能脱离社会生活，要想让自身有广阔的发展空间，必须不断地增强自身的“造血”机能，积极开展奥林匹克营销，增加奥林匹克运动参与各方的经济收入，包括IOC、奥运会组委会（以下简称OCOGs）、国家或地区奥委会（以下简称NOCs）和国际单项体育联合会（以下简称IFs）等方面的经济收入，只有这样，IOC才能：
1）积极面对复杂的世界政治、经济形势；
2）摆脱奥运会的举办受到来自电视转播商和奥林匹克全球合作伙伴的“要挟”；
3）让奥运会的举办不受或者少受奥运会举办城市和举办国家经济状况变化的制约。
第三，商业化和政治化是IOC长期反对的，但现在看来，IOC开展的奥林匹克营销，只是将商业化牢牢地控制在“自己”的手中，对奥林匹克运动，特别是奥运会举办过程中出现的各种商业问题加以约束，目的是增加自身的商业价值。
第四，好在IOC获得巨大的商业价值之后，能够将其使用在推广奥林匹克运动的宗旨上，使得奥林匹克运动大家庭的参与各方都能够获得可观的经济收入，同时，使得包括奥林匹克营销的参与企业能够获得使用IOC奥林匹克知识产权的权利。
1．2奥林匹克营销的结构
奥林匹克营销的结构主要包括3级，见图1［2］。第1级是IOC的市场营销计划，主要包括出售奥运会的电视转播权和实施奥林匹克全球合作伙伴计划（以下简称TOP计划），第2级是OCOGs的市场营销计划，主要包括赞助计划和门票销售计划，第3级是NOCs的市场营销计划，包括合作伙伴、赞助商、供应商和经销商等。这种成功的奥林匹克营销的结构是在总结1984年洛杉矶奥运会市场营销模式的基础上，IOC从1985年开始采用的，每4年一个周期，经过之后历届奥运会成功采用后，逐渐完善而成的。目前，无论是夏季奥运会，还是冬季奥运会的市场营销，均采用这种市场营销的结构。需要注意的是：1）奥林匹克营销的合作伙伴计划，目前包括以下几个方面：奥运会的全球合作伙伴计划（即TOP计划）、IOC的合作伙伴计划、冬季奥运会的合作伙伴计划、夏季奥运会的合作伙伴计划、NOCs的合作伙伴计划和所有参加冬季奥运会、夏季奥运会的各代表队的合作伙伴计划。
实际上也是按照奥林匹克营销的3级结构来划分的。2）IOC的赞助计划包括TOP计划、IOC合作伙伴计划、供应商计划和经销商计划，但目前的IOC市场营销报告主要是有关TOP计划的内容和资料，收入也以TOP计划的收入为最高。而对举办奥运会的资助也主要来自这方面的收入。3）OCOGs的市场营销计划中的赞助计划包括合作伙伴计划、赞助商计划、供应商计划和经销商计划，由于IOC发表的市场营销报告中将赞助商计划和经销商计划的收入数据分开，因此，本文也按照IOC市场营销报告中的方式，将经销商计划的收入单列，赞助商计划的收入则包括合作伙伴计划、赞助商计划和供应商计划。正是IOC在市场营销方面具有的明确目标和完善的结构，增加了奥林匹克营销收入，使得奥林匹克营销参与各方获得的收益不断增加。
2奥林匹克营销收入大幅度提高的重要原因：得益于冬奥会市场营销收入的快速增加
2．1奥林匹克营销的收入增长迅速
奥林匹克营销的收入是指围绕夏季奥运会和冬季奥运会的举办所获得的经济收入，根据IOC公布的市场营销报告，奥林匹克营销的收入增长迅速，见表1［1］。表1中的收入不包括NOCs市场营销的收入。从表1中看到，奥林匹克营销的主要收入来源：电视转播权、TOP计划、OCOGs国内赞助计划、门票和经销商计划等方面的收入数额非常巨大，导致近4期奥林匹克营销的收入有很大的提升，说明奥林匹克营销的开展是成功的。
2．2冬奥会市场营销收入呈现快速增长趋势，增长幅度超过夏季奥运会市场营销的收入
冬季奥运会规模的不断扩大，在世界范围内提高了其自身的影响，为市场营销获得更多的经济收入打下了坚实的基础。
近年来，冬季奥运会的规模逐渐扩大，主要体现在以下3个方面：冬季奥运会参赛运动员的数量、参赛国家或地区的数量、比赛项目设置不断增加，见表2［3］。1980年美国普莱西德湖冬季奥运会只有37个国家或地区参赛，运动员为1072人，比赛项目设置为大项6项，小项38项，2010年温哥华冬季奥运会比赛项目设置为大项7项，分项15项，小项86项，参赛国家或地区数量为82个，运动员为2566人，说明冬季奥运会的规模有了大幅度的提升，使得冬季奥运会受关注的程度不断上升，在全世界的影响日益扩大［4-5］。正是由于冬季奥运会规模的不断扩大，影响的不断提升，冬季奥运会市场营销所获得的收入也在快速提高，见表3［1］。
从表3中可以看出，冬季奥运会市场营销获得的收入，无论是IOC出售冬奥会电视转播权、实施TOP计划获得的收入，还是OCOGs开展的赞助和出售冬奥会门票获得的收入等，均呈现上升趋势，冬季奥运会市场营销收入的提高也是导致奥林匹克营销总收入提高的主要原因。需要注意的是：
1）冬奥会电视转播权获得的收入，将按照比例在IOC、IFs、NOCs和OCOGs之间进行分配，不是全部给冬奥会OCOGS的收入。
2）在每4年一个的奥林匹克周期中，参与TOP计划的公司赞助奥运会，实际上包括冬季奥运会和夏季奥运会，所以，TOP计划获得的收入是指冬季奥运会和夏季奥运会2个奥运会的收入。现有的IOC奥林匹克营销方面的报告尽管没有单独将冬奥会在此方面的收入单列出来，但是，依据冬奥会和奥运会等相关方面在TOP计划收入中所分配的比例，可以计算出各方面的实际收入。
3）OCOGs为举办冬奥会开展的赞助和出售冬奥会门票获得的收入将主要用于冬奥会的举办，因此，这两方面的收入基本上（很小的比例将作为使用奥林匹克知识产权的费用返还IOC）是OCOGs实际获得的收入。
此外，以奥林匹克营销主要收入电视转播权为例，北京2008奥运会的收入为17．39亿美元，雅典2004奥运会的收入为14．94亿美元，增长幅度为116．4％，但是，温哥华2010冬奥会的收入为12．795亿美元，都灵2006冬奥会的收入为8．31亿美元，增长幅度为153．97％，说明冬奥会市场营销的收入增速高于夏季奥运会市场营销收入的增速。
3国际奥委会资助冬奥会举办的资金比例有所降低，但资助金额却在上升
举办冬季奥运会获得的最主要的收入是来自于国际奥委会的资助，而IOC对冬季奥运会的举办资助力度在不断加大。从总体上看，尽管IOC资助冬季奥运会举办资金的比例占自身的收入有所下降，但由于IOC开展市场营销获得的经济收入总额不断上升，使得冬季奥运会组委会获得的资助数额在快速提高。IOC对举办冬奥会的资助主要来源于2个方面：一是通过出售冬奥会的电视转播权获得的收入，二是实施TOP计划获得的收入，这2个方面的收入按照一定的比例进行分配来资助冬奥会的举办，使得冬奥会组委会从中获得的收入大幅度提高。可以说，IOC的资助是成功举办冬奥会的最大收入来源。
3．1国际奥委会通过出售冬奥会的电视转播权对冬奥会的举办实施巨额资金资助
IOC出售冬季奥运会的电视转播权，获得巨额的经济收入，这些收入按照一定的比例拨付给OCOGs，作为举办冬季奥运会的资金，见表4［1］。
从表4中看到，IOC从冬季奥运会电视转播权的收入中资助冬季奥运会的举办：
1）资助的力度不断加大，从1994年的229百万美元，到2010年的414百万美元。
2）资助的比例有所降低，从1994年约为65％，到2006年都灵冬奥会约为49％。3）资助的比例与夏季奥运会相同。
4）尽管IOC从冬季奥运会电视转播权收入中资助冬奥会的比例有所下降，但由于冬奥会电视转播权收入大幅上升，OCOGs获得的收入不但没有减少，反而却在上升。
5）IOC用冬奥会电视转播权收入在整个奥林匹克大家庭中进行分配，在世界范围内，推广奥林匹克运动，特别是冬季奥林匹克运动。
6）需要特别指出的是，从2010年温哥华冬奥会开始，IOC在财务方面完全负担主电视转播公司的运行费用，并由奥林匹克转播公司管理（以下简称OBS）。表4中温哥华冬奥会获得的电视转播权的收入，是在IOC负担主电视转播公司运行费用之后，给OCOGs举办冬奥会的运行费用，所以，比例显得较低。根据IOC有关奥运会电视转播权分配的规定，2002年之后，OCOGs将从电视转播权收入中获得49％，如果按照这个比例，2010年温哥华冬奥会组委会（以下简称VANOC）从电视转播权收入中将获得626．955百万美元，这说明主电视转播公司的运行费用高达212．955百万美元。由此看出，IOC对VANOC的资助金额十分巨大，IOC仅资助VANOC的运行费用就高达414百万美元，已经高于对其他届次OCOGs的资助数额。
3．2国际奥委会通过实施奥林匹克全球合作伙伴计划对冬奥会的举办进行资助
IOC实施TOP计划，获得巨额经济收入，这些收入不仅仅包括资助冬季奥运会和夏季奥运会组委会，还有NOCs和IOC等等。IOC按照比例将实施TOP计划的收入分配给OCOGs用于举办冬奥会，见表5［6］。多年来，尽管参与TOP计划的企业数量变化不大，但参与TOP计划的企业的入门费用却在大幅度提高，1985年入门费仅为400万美元，到2005年至2008年增加至6500万美元［7］，企业参与TOP计划的费用增加很快，导致IOC的收入和OCOGs的收入快速增加。
从表5中看出，IOC将实施TOP计划获得的经济收入，对冬奥会予以资助：
1）资助比例呈现由高到低，目前又趋于稳定的情况。即由第1期的20％，到第3期的14％，从第4期开始出现资助比例稳定在17％的情况。
2）由于TOP计划收入的不断上升，即使IOC资助冬奥会OCOGs的比例总体没有上升，但OCOGs从中获得的收入却在快速上升。卡尔加里仅获得19．2百万美元的收入，但都灵却获得了147．22百万美元的收入。
3）冬奥会的规模约为夏季奥运会的1／3~1／4，从TOP计划中获得的收入对于成功举办冬奥会非常重要。
4冬奥会组委会市场营销收入大幅度提高，有些届次收入超过了规模更大的夏季奥运会
冬奥会OCOGs开展的市场营销主要包括赞助商计划（包括合作伙伴、赞助商和供应商）、经销商计划和门票等3方面，各方面获得的收入，见表6［1］。OCOGs在赞助商和门票销售方面获得的收入增长最快。
从部分届次冬奥会OCOGs市场营销收入的情况可以看出：
1）冬奥会市场营销获得的收入增加很快，且增长的速度也十分惊人。
2）OCOGs市场营销收入中包括的主要方面的收入都是同步提高的。
3）尽管冬奥会的比赛项目只有7个大项，15个分项，但盐湖城2002冬奥会设78个小项，都灵2006冬奥会设84个小项，温哥华2010冬奥会设86个小项，从中看出冬奥会比赛的设项变化不大。由于冬奥会设项较夏季奥运会少，比赛场次与夏季奥运会相比也要少很多，但从表6中看出冬奥会的门票收入却增加很多。
北京2008奥运会比赛项目设置大项28个，分项38个，小项302个，但门票收入只有12．8亿人民币［8］，按照2009年8月1日汇率计算为185．5百万美元［9］，收入与盐湖城2002年冬奥会相近，比温哥华2010年冬奥会门票收入要少64．5百万美元。即使是雅典2004奥运会的门票收入也只有228百万美元。
4）冬奥会OCOGs在赞助商计划方面获得的收入也是十分可观的。温哥华2010冬奥会收入达到创纪录的688百万美元，盐湖城2002冬奥会的收入也高达494百万美元，这些收入比比赛规模更大的夏季奥运会OCOGs在此方面获得的收入都毫不逊色，甚至超过了有些届次的夏季奥运会的收入，见表7［1］。
冬奥会OCOGs开展市场营销，获得经济收入的意义重大。OCOGs开展市场营销获得经济收入的意义不仅仅是成功举办当届冬奥会，对于安抚举办城市市民担忧举办冬奥会给举办城市及其市民带来沉重的经济负担的心理也十分重要。1988年卡尔加里冬奥会门票收入只有0．32亿美元，而2010年VANOC在门票方面的收入则达到了2．5亿美元。高额的经济收入将减少举办城市政府的公共支出和市民的经济负担，同时，也有可能促进国内企业提高参与奥林匹克营销的热情，从而加强企业自身的品牌建设，提高产品的销量。
5越来越多的国家或地区参与保护奥林匹克品牌的活动，提升了奥林匹克品牌的商业价值
“在市场经济中，物质回报受到那些与体育有关的人们，包括运动员、运动队所有者、赛事主办者和观众的高度重视”［10］。因此，举办大型体育赛事能否获得可观的经济收入，如何通过举办大型体育赛事获得可观的经济收入，对于举办城市政府和广大市民都非常重要。目前，尽管在IOC公布的奥林匹克营销报告中也无法获得有关NOCs开展市场营销获得的收入数据，但可以肯定的是，NOCs市场营销获得的收入对于本国冬季运动的开展有积极意义。
运营助理总结计划篇8
2、副总经理。协助总经理制定并实施企业战略、经营计划等政策方略，实现景区的经营管理目标及发展目标；
3、营运总监。策划推进景区的业务运营战略、流程与计划，组织协调景区各部门执行、实现景区的运营目标；
4、安保总监。协助总经理制定并实施企业的安全保障策略方针，实现景区的安全保障目标；
5、行政总监。统筹管理景区政务、事务、财务、内部服务与对外联络工作；
6、办公室人员。负责景区日常工作的综合协调、文书文秘等工作；
运营助理总结计划篇9
法人化改革首先要改变博物馆的定位及其与政府之间的关系。改变博物馆从属于行政机关时，上级主管机关甚至连“筷子的上下动作”都要强行管理的行政组织营运方式。[2]政府将博物馆(2007年后为文化财机构，为行文方便，若无特别需要，以下统称博物馆)变成独立行政法人，赋予其自主权，不再直接对博物馆进行管理;并且将博物馆的“规划”职能与“实施”职能分开，由上级主管机关负责“规划”，博物馆负责“实施”[3]。博物馆走上了自主运营的道路，为此强化行政首长的作用和外部人员参与管理，并成立了一系列新的组织。
(一)“役员会”
“役员会”负责审议中期计划、编制预算等重要事项，成员有理事长、理事和监事，实行首长负责制。理事长作为法定代表人，代表机构全面统筹管理机构业务，全面负责机构的规划、业务开展和人事管理，任命下属机构负责人(馆长、所长)。理事根据理事长的规定辅佐其管理机构业务。监事则负责监查机构业务。
(二)运营委员会(Board of Special Advisors，即特别顾问委员会)
为了听取外部人员对机构业务运营相关重要事项的意见，博物馆成立运营委员会，负责对博物馆管理运营的重要事项进行审议，并向理事长提交建议。委员会的人数限定在20名以内，其中既有大学校长、教授、美术馆理事长、新闻社社长、文化教育协会的负责人等文化教育界人士，也有财团负责人和政府高官，以文化界人士为主。
(三)评议员会(Board of Trustees)
东京、京都、奈良、九州四家国立博物馆分别成立了“评议员会”，对与本馆运营相关的重要事项进行审议，并向馆长提出建议。各馆“评议员会”的成员在15名左右，其构成与运营委员会相似，且运营委员会中的大部分成员可以分别在各馆的“评议员会”成员名单中见到。
这些组织中，“役员会”是博物馆的管理与统筹执行机构，行使管理职权;运营委员会和评议员会的职能相似，对博物馆的重要事项进行审议，行使审议权。三者组成了博物馆的决策运营和咨询机构。
二、目标绩效管理与监督评价机制
政府对博物馆实行目标管理，主管部门文部科学省对博物馆提出任务和目标要求，拟订中期目标(五年为一期)，审批博物馆提交的中期计划和年度计划。中期目标确定了博物馆在收藏、展览、调查研究等各项业务和效率化运营、人事、财务等方面的目标。中期计划规定了博物馆的任务，需要达成的目标，为达成目标采取的措施，以及财务预算、资金收支计划和结余资金主要用途，等等。年度计划则进一步提出每年的细分计划。为了保证目标能够实现，政府定期对博物馆的运营情况进行绩效评估。
为此，文部科学省和总务省均设立了“独立行政法人评价委员会”，成员都由行政部门之外的有关专家担任，主要有企业高管、大学教授、文化界名家、注册会计师等。每年先由文部科学省的“独立行政法人评价委员会”对博物馆进行评估，评估涵盖了机构的所有活动，包括业务开展的效益和活动内容质量;总务省的“独立行政法人评价委员会”主要对博物馆的设立和主营业务变更进行审查，并对文部科学省的评估结果进行核查，其结论为最终结论。[2]评估结果是政府对博物馆实施管理的主要依据，将对其事业发展、资源分配、人事变更和收入分配产生直接影响。如果评估结论认为博物馆效益不佳，其必须进行有针对性的整改。[3]
为了与文部科学省和总务省设立的“独立行政法人评价委员会”相对应，博物馆设立了“外部评价委员会”，由法人以外的人员组成，负责对国立博物馆每年度、中期目标期间的业务实绩进行评价。这样，对博物馆进行评价的就有总务省、文部科学省和法人自身三个评价机构。而政府则从原先下达行政命令完成管理，转变成目标绩效管理。政府与博物馆之间，从之前的从属关系转变成了类契约关系。[6]
此外，日本通过信息公开来达成对法人的监督。其相关法律规定，凡是法人业务、理监事任免、业务方法书、中期计划、年度计划、事业报告书、财务诸表、决算报告，以及理监事及职员的报酬水平、工作条件等都应当积极公开信息。博物馆专门设置了“情报公开室”，规定了公开室的开放日期和每天开放的时间，同时还在自己的网站上专门设置了“法人情报”一栏，将公开的信息放到网上。信息公开方便社会大众对博物馆进行监督，也使得博物馆业务运营必须公开化、透明化。
三、人事与财会改革
根据《独立行政法人通则法》规定，理事长有权根据日本《国家公务员法》的规定，并综合自身的具体情况，以中期计划时间为周期，自行决定本法人组织的役职员(除法人之长与监事)设置及其职务遂行能力标准。同时规定，独立行政法人有权自行决定公开招聘(公募)役职员。[5]这便赋予了独立行政法人独立的人事权，法人可以自主决定员工的规模。基于这种精神，政府推动职员身份转变。2006年开始，国立博物馆的员工从公务员身份转变成非公务员身份。[8]考虑到经费和效率问题，博物馆在编制方面推行遇缺不补的政策，只对一些非常重要的岗位进行补充，严格控制职员的数量。
经费方面，博物馆的收入包括自我收入、经营补助金(运营费交付金)、受托收入、设施整备补助金四个部分。自法人化之后，日本政府逐年减少“经营补助金”，要求博物馆必须不断增加自我收入的资金。自我收入的资金，其英文译为“Income from various activities”，意思即是从各种活动中取得的收入，主要是通过展览门票、展场出租、纪念品销售、餐厅经营、会员及博物馆之友年费、赞助等方式取得的。从历年的资料看，自我收入部分大致占预算总额的10%。
经费支出最主要是运营费，其来源为政府的“经营补助金”和自己创收的经费，支出到管理经费(含人事费和一般管理费)和业务经费(含调查研究费、情报公开费、研修费、国际研究合作费、展览费、教育普及费等)两个方面。经费可以灵活支出，无须像以前那样按项目分配、专款专用。但政府逐年减少了“经营补助金”，博物馆必须增加创收才能保证有足够的运营经费。[10]为了促使博物馆努力创收，博物馆每年结余的经费在批准后可以转入下一年度使用，但前提是结余必须超过上一年度，否则不能转入下一年度，而是上缴政府财政。这便意味着博物馆必须不断加强创收的力度，否则努力创收的资金将无法自己使用。[11]
四、法人化的成效
法人化的这一系列改革，给博物馆的业务经营带来了新的变化。
一是注重观众需求。法人化之后，观众的口碑和支持度成为了博物馆维持生存和发展的重要因素。为了吸引观众并挖掘潜在的观众，博物馆更加注重了解和研究观众的需求，并以此为基础举办观众喜欢的展览和各种各样的活动。展览一般在策划时即会考虑观众的需求，选择观众比较喜欢的主题，再配合博物馆的研究内容来进行。展览呈现方面也处处以观众为中心，考虑观众的需求和感受。如东京国立博物馆的展览，在灯光设计、展示手法、展厅整体环境营造、文字说明等，都进行了改进。[12]
二是注重与企业的合作。由于政府削减经费，法人必须积极拓展财源，努力寻求创收。这使得博物馆比之前更加注重与企业和企业家的合作。博物馆邀请企业家参与管理，请他们担任运营委员会、外部评价委员会或评议员会的成员，甚至负责人。如资生堂株式会社名誉会长福原义春担任过文化财机构运营委员会的委员长[13]，东芝株式会社会长西田厚聪担任过运营委员会的委员[14]，岛津制作所株式会社董事长服部重彦担任过京都国立博物馆评议员会的委员[15]。博物馆也重视与企业开展业务合作，在举办展览或者活动时积极寻找企业赞助，借助媒体的平台进行宣传，通过博物馆之友募集款项等。[16]这种努力，为博物馆聚集了大量的社会资源，为博物馆能从容地开展各项业务奠定了基础。
三是活动更加多样化。为了吸引观众、增加创收，并充分利用场馆设施，博物馆举办了各种各样的活动。如亲子活动、学生体验活动、讲座、演讲会，甚至舞台剧、单口相声[10]、舞会、服装秀、音乐会、爵士表演会等。展览也不再仅仅是展览，而是针对展览综合策划，举办相关的活动。如东京国立博物馆在2003年的新年，举办了“新年到博物馆拜年”的系列活动。以当年的生肖展览为核心，举办耍猴戏、和太鼓合奏、狮子舞、和琴、室内乐和大规模的插花展示。通过这些活动，博物馆不仅吸引了大量的普通观众，也引起了众多企业的关注，增强了创收能力。[18]
运营助理总结计划篇10
为此，施工企业运用信息、银企一体化和网银等现代结算技术，导入并开发应用资金管理系统，实行资金集中和集权管理，具有现实意义。
一、施工企业资金集中管理的目标
实行资金集中管理，目的是设计一种上下沟通机制，运用系统进行分界，重新划分总部与下级单位之间的资金管理权限。通过合理的统筹，调剂不同会计报告主体间的资金余缺，减少运营风险，使整个企业资金管理高效有序、动态平衡。其目标如下：
（一）实现资金运营的集约透明
分公司或项目部分散在不同区域，允许它们作为会计报告主体，独立开设账户，这在传统银行结算条件下，减少跨地区工程收支结算和债权债务清偿的财务成本的较好方法。但也造成了企业资金分散在不同地区的不同开户行的账户中。一个公司往往开设了数百、上千个账户，资金的监控成本极高。快捷的网银、网上结算和在授权分权下的资金集中，可以将分散开户的资金，统一在一个系统内，从而实现集约、透明的运营。
（二）调剂资金余缺
在分散管理下，不同会计报告主体间存在资金盈缺不均，资金短缺的分公司或项目可能面临融资压力，而资金充裕的分公司或项目部则可能弱化应收款催收动力，从而使总体的资金预测与控制失去依据。资金集中，也是信息的集中，可以动态的解决同一公司内部不同主体间的余缺。
（三）简化财务对账工作
分公司和项目部越多，在传统核算体制下，面临的内部账户间的对账越多。在手工对账模式下，任何其中一个环节或一个主体的差错，都会导致对账失败。运用信息技术，在资金集中管理下，可以实现不同权限账户间的自动对账，从而简化人工对账，提高财务核算的准确性。
（四）建立和增强自我管理能力
资金集中管理，不仅解决公司内资金的分散运营，还可以为建立自我管理提供帮助。在传统资金管理模式下，收支和债权债务的清偿，均需依赖银行传输单据和按期对账提供信息，企业往往不能及时、完整、准确的获得资金信息。导入资金集中管理系统，可为企业建立敏感捕获资金信息的检测手段。
（五）提高资金使用效率
导入资金集中管理系统实行资金集中管理，可以帮助施工企业解决现行核算模式下资金管理中的突出问题：一是减少结算的时间。总部可以随时掌握资金到账时间和实时监控分公司或项目部付款的审批，减少资金的在途时间；二是避免内部交易引致的不必要的关联交易税收负担。在总部与分公司、项目部之间建立内部的资金结算系统，可以在发生内部交易时，通过内部往来的对冲，实现余额结算制，从而减少资金占用和内部债权债务的形成，减少内部资金往来导致的关联交易税收定价负担。资金的集中管理，旨在提高总部对货币资产的控制，实时掌握资金运向，进而提高企业整体的资金效率。
二、施工企业资金集中管理的内涵
施工企业实行资金集中管理，是要将分公司或项目部独立享有工程收支和形成经营性债权债务及清偿的权力，通过一定的分界，改由总部直接控制，这种控制，是资金流、审批流、结算流和风险与收益的集中。施工企业在资金管理方面改革传统的分散管理模式，运用现代计算机软件系统，借助网络平台，利用网上银行和电子支付等手段，实现资金集中统一，包括资金计划、收支控制、资金调剂、动态分析等的系统化管理体系。从施工企业管理特征分析，资金的集中管理，可划分为两个层次：总部管理和分公司、项目部管理。根据授权不同，分别承担不同的资金管理职能。从财务特性分析，资金的控制过程包括三个层级：计划分析、业务运营、财务核算。如图所示：
首先，集中管理包含了资金计划管理。总部需要通过对各分公司、项目部所涉及的工程收支入单项目、债权债务的资金，进行计划管理。包括：（1）计划设计。即编制资金计划和层面所要包含的各项指标及其填制方法；（2）计划编制。各层面根据总部统一的方法和时间，编制某一会计期间的资金计划；（3）汇总审批。各分公司、项目部编制的资金计划通过系统汇总成企业的计划并经一定的管理层审批后执行；（4）执行分析。计划可能面临调整，针对计划执行情况的分析，可根据实际经营情况作出调整。因此，计划管理也包括了对计划本身的修正。同时，总部可以通过对现金流的监督和预测，实现对企业主要经营活动的控制，资金集中管理加强了总部对企业整体资金存量、流量、内外部结算比、计划与执行差异等的分析。
其次，集中管理包含了对业务运营过程的控制。依托银行的网银系统，建立跨行跨地区的资金集中管理系统和结算平台，利用银行资源和营业网点，为分布在不同地区的分公司、项目部提供结算服务。其主要内容包括：（1）账户管理。企业总部和各分公司、项目部设立统一的结算账户。分公司、项目部账户的设立，需经总部的授权和审批，总部的系统可以随时查询、调动和限制各分公司、项目部的资金账户；（2）结算流程。系统内使用统一的资金收支、债权债务清算流程；（3）审批稽核。总部对各分公司、项目部的资金收支进行实时的监控，这种监控通过事前审批和事后稽核实现；（4）数据传递。各分公司、项目部每一笔涉及资金流动业务的发生，都通过系统即时传递到总部，从而实现信息流与现金流的等效。上述功能，在系统内部数据传输时，可通过企业的资金系统与银行网银系统的无缝对接和数据安全认证，实现资金管理的安全与效率。
最后，集中管理包含了集中会计核算。资金结算的集中是会计处理方法在资金管理中的体现，从凭证审核、账务划转到会计记录都在会计体系解决。资金结算在会计核算系统内自动完成。在会计系统内，对涉及资金的会计处理、科目设置、凭证分类和编制以及核算方法和资金报表的编制，都依据统一的会计政策。一定意义上说，集中管理就是体现了制度和内部处理方法的统一。
三、选择合适的资金集中管理方法
资金集中管理方法的选择，体现了总部与分公司、项目部之间的集权与分权，应当根据公司的经营特点和资金运营规律来决定。高度集权的资金控制，有助于提高总部的控制力和统一调配能力，但不利于调动各分公司、项目部的积极性。在管理上过分依赖总部，若配套不到位，可能降低整个企业的市场反映能力；相反，过分分权的资金控制，又可造成资金分散、使用效降低、财务成本提高等缺陷。根据管理的集权与分权的不同程度，大体可以采取以下四种不同的方法。
（一）统收统支法
统收统支是指企业的所有资金收支和债权债务清算，都集中在总部，资金的使用、决策和融通权集中在总部。各分公司、项目部均不单独设立结算账户。如图：
（二）收支两条线法
收支两条线的操作思路是，各分公司、项目部，可以在当地银行开设子账户；总部开设主账户。子账户可根据授权，分别收、支功能开设，也可以收支合一开设；子账收款时，通过网银系统上划到主账户，实际不拥有资金；付款时，子账户开户单位，通过系统向主账户委托，主账户根据审批后向子账户下拨资金及指付令实现向外支付；内部债权债务清算时，收付只在主账户内实现，并不真正在子账户中划转。在收支两条线下，子账户的资金仅表示分公司、项目部可用资金，并不是实际拥有的资金。如下图：
（三）集中监控法
在监控法下，各分公司、项目部以一定方式定期向总部报告资金收支和债权债务清算情况，总部只对各分公司、项目部的资金计划、使用方向和现金流量进行一定的控制，并不实质干预分公司、项目部的业务经营。如图：
（四）余额控制法
运营助理总结计划篇11
一、会计信息及其真实性
（一）什么是会计信息
关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，反映的是企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。
（二）什么是会计信息的真实性
会计最主要的作用就是提供决策的信息，它的最终产品是利用会计信息做出的决策（含管理）。这些决策包括投资者和债权人等外部者做出投资或贷款的决策。会计信息的更重要的作用是满足董事会、CEO、CFO、各级经理的决策和管理的需要。公司管理当局利用这些会计信息做出各种战略规划，生产线主管利用详细的生产过程的成本信息来控制生产成本，生产流程设计师在考虑设备和人员最佳配置的时候，也利用相同的会计信息来减少成本或是提高效率。然而，这一切所有的决策和管理的成功与否完全取决于会计信息的真实性，否则一切都是无源之水、无本之木。
会计信息最重要的两个质量特征是相关性和真实性（可靠性）。所谓真实性（可靠性），是指会计信息应能如实表述所要反映的对象，即所表述的应是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述经济活动的过程和结果，避免倾向于预定的结果或某一特定利益集团的需要。真实性的会计信息包含可验证性，即会计信息所提供的结果应能由不同的独立的提供者在采用相同的方法条件下从实质上复制出来。真实性（Integrity）表现如下特征：完整、不残缺、不窜改、正确、诚实和真诚。但是，由于现实经济中存在不确定性，会计信息的客观性往往难以做到，即会计信息不可能绝对不失真。例如，会计的不少计量方法都要运用判断和估计，不论这些判断和估计多么科学，都不能完全符合客观实际。虽然不能要求信息完全客观，却应要求信息可靠（真实）――可以验证，即按同一计量或计算程序，不同的会计人员应获得相同的结果。信息具有真实性，才能够对决策和运营管理有用。
二、企业运营管理的主要内容
运营管理（Operations Management，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理，等等。
在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次――战术规划，主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？
三、会计信息真实性对企业运营管理的重要影响
（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响
了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，中国移动推出的“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题。
在制造行业有种说法，那就是产品成本的70%决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即便在没有获得一元钱的销售收入以前，企业也必须要投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！
（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。
（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响
不断地提高产品质量和服务质量，已成为影响企业最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就是他们能不断地提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：①促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；②有助于企业进行战略定价决策；③有助于企业改善新产品的设计方案。
为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。
（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响
预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：①短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；②中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；③长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。
（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响
库存（Inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：①保证各生产环节的独立性；②适应市场需求的变化；③增强生产计划的柔性；④增强企业抵御原材料市场变化的能力；⑤获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：①订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；②保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；③购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；④缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：
TC=DCD×S/QQ×H/2
式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。
已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家Douglas Lamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。Douglas Lamont还说，如果能够降低离网率5%，利润将增加85%；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50%，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70%将选择成为老客户。
（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响
所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：①长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；②中期计划，通常涵盖6到18个月，一般以月或季度为计量单位；③短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制订总生产计划需要用到四种成本。①基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。②与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。③库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。④延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。可见，要制订好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制订出一个非常有价值的总生产计划。
（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间―费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好地管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。
（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响
为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动做出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：①短期偿债能力指标；②长期偿债能力指标；③资产运用效率指标；④获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。
财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：①产销率，即系统通过销售获取资金的速率；②库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；③运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。
在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。
从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的、详细而真实准确的会计信息来支撑。
运营助理总结计划篇12
引言
交通运输业作为国民经济的重要基础业，它的快速发展是国民经济健康有序发展的基本保障。而完善的运输统计对于全面了解运输业发展的规模与结构、科学规划运输网络和运输基础设施建设、合理配置运能运力等具有重要的支撑意义，因此，一直深受运输管理部门的重视。
一、道路运输业行业管理与经营模式的转变
道路运输业涵盖的范围包括客货运输业，运输基础设施建设管理业，货运站( 场) 、车辆维修、驾驶培训、车辆检测等客货运运输辅助业，以及物流等新兴行业等。经过 30 多年的改革开放，伴随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善，运输业市场环境的变化，道路运输业的管理体制、经营模式等都发生了巨大变化，优胜劣汰的市场经济竞争机制在运输业得以充分体现。首先，道路运输业的管理体制已基本实现了由高度集中的计划管理向主要依靠市场配置资源的根本性转变
改革开放以前，我国的道路运输业和其他行业一样，实行的是高度集中的计划管理，运输资源全部由相关行业管理部门统一掌握、统一调配，实行行业集中管理。而在改革开放以后的今天，全国的道路运输业已完全实现了依靠市场配置资源的运行机制。目前的客货运输已经是一个全国人流、物流大市场的概念，除客运仍在一定程度上保留了准入制、并由管理部门对经营线路实行宏观调控外，货运市场基本属于低门槛进入的自由竞争市场。与道路运输有关的其他运输辅助业中，除车辆检测机构外，也基本都属于自由进入的开放性市场。道路运输业已基本完成了由计划经济向市场经济的基本转变。
其次，客货运企业的经营已彻底实现了由集中的国有经营向高度市场化的自由竞争模式的根本性转变在计划经济体制下，道路运输业的经营过程由各运输公司统一实行计划管理，各运输单车的运输任务由公司统一下达，各运输公司作为一级核算单位，对运输工作量和运输收益实行统一核算、统一分配，运输单车既没有经营自、也没有经营成果的核算权。随着我国市场经济的不断深入，严格管理的客货运运输业也发生了翻天覆地的变化，由计划经济时期主要由国有经营转变为自由度极高的市场化经营，道路运输市场呈现出多种经济成分、多种经济类型和多种经营方式并存的复杂格局，对这些市场化程度极高的企业，其经营与发展情况，有关管理部门掌握不多。
以宁夏的货运企业经营为例，据本课题调查显示，目前货运企业管理的车辆中主要以挂靠车辆为主，总体上所占比例超过 96%，而自有车辆只占不到 4%，并且管理车辆数越多、规模越大的企业，挂靠车辆所占比重也越大，管理车辆数越少、规模越小的企业，自有车辆所占比重反而比较大。与之相比，由于国家对客运市场的管理相对比较严格，实行准入制，所以，客运企业的自有车辆比重较高。尽管如此，由于车辆在运行中情况复杂，各客运企业对单车也基本实行个人承包制管理。从各类运输企业的经营状况看，目前绝大部分企业职能基本上是以收取各种管理费和为单车提供相关的保险、审验等服务，基本上不直接参与具体的运输经营业务。调查结果同时表明，货运企业目前的收入来源主要是收取挂靠车辆的挂靠管理费，真正的经营性收入很少，真正意义上的货运经营企业已名存实亡。从其他道路运输辅助业看，除道路运输站(厂) ，由国家统一规划建设外，机动车维修、驾培等企业的发展基本上也都是按市场规则运作。再次，客货运单车实现了由过去的运输企业基本运营单位向事实上的独立经营实体的根本性转变在原有的管理体制与经营机制下，各运输单车都是作为道路运输企业下面的基本运营单位，按照企业的统一安排开展运输业务，缺乏独立性，也不进行单独核算。经营机制转变以后，各运输单车在管理上虽然是归属或者挂靠在属地的某个运输企业，但在经营上，则实行的是以单车为主体的独立经营模式，货运单车承包者或单车拥有者自己寻找货源和客户，可以在全国范围内自由从事运输业务，客运单车承包者或单车拥有者按照运输管理部门审批的经营线路自主开展运输业务。运输单车只是挂靠在运输企业，每年向挂靠企业缴纳管理费，并通过运输企业办理相关的审验等手续，除此之外，在日常的运输经营业务方面与运输企业之间基本不发生经济联系。各运输单车自主开展经营、自主进行核算、自负盈亏，成了事实上的独立经营实体。
二、道路运输业行业统计存在的问题
前文已经指出，我国道路运输行业的管理体制、企业经营机制、单车运营模式等都已发生了根本性的转变，由此导致运输统计的基础相应发生了变化。然而，作为运输行业统计重要组成部分的道路运输统计，却没有能够跟随这种变化而及时做出相应的调整，截止到目前，道路运输统计仍然沿袭着运输行业统计一直以来所采用的面向运输企业的全面统计报表制度，显然已无法适应道路运输业经营的实际。概括道路运输统计存在的问题，主要表现在三个方面:
第一，运输统计方法制度落后，已不能适应行业发展的新情况；
第二，运输统计指标老化，已不能满足道路运输行业管理的需要；
第三，运输统计范围不全，已不能全面反应全行业的经济总量；
目前，交通主管部门一般根据本地情况进行管理分工，设置公路、公路运输、航运、城建、农机、交警等管理职能部门。各部门在对交通运输行业的管理范围上既存在交叉重叠，也存在部分遗漏的情形，而各管理职能部门在开展运输统计业务时又是以本部门的管理职权范围为界，这样就造成了各部门之间运输业务的重复交叉统计与遗漏部分新兴运输业务统计并存的现象严重。例如，城市公交系统，由于不同城市管理部门的职能不同，公交运输统计人为分配给不同部门进行统计，这样势必造成行业统计的不统一。
三、对道路运输统计方法改革的思考
针对目前道路运输业统计工作中存在的问题，结合宁夏自治区的实践，我们认为无论在方法上，还是在内容上，道路运输统计都应随运输市场的变化而改变。
( 一) 超越部门统计的局限，坚持道路运输统计“行业化”改革方向
目前，各级交通主管部门都会根据本地交通状况，设置公路管理、公路运输管理、航运管理等职能部门。它们在对交通运输行业的管理范围上存在交叉重叠，而各部门的统计又是以本部门职权范围为限，这样就造成了各部门之间的重复交叉统计现象严重。针对这种情况，我们应该树立“行业化”统计的思想，道路运输统计应该以道路运输整个行业为统计范围，而不是局限于各部门的职权范围。实行“行业化”统计不仅能解决部门统计的交叉重叠问题，而且可以为国家节约大量的人力、物力、财力，同时也有利于政府统计的“综合化”、“社会化”。统计范围包括: ( 1) 辖区内所有从事道路运输经营的车辆，旅客运输车辆含客运车、出租车、公交车、旅游车、各企事业单位的交通车、乡镇开展客运经营的农用车和拖拉机。货运运输车辆含货车、各企事业单位的自用车、乡镇开展货运经营的农用车。( 2) 道路运输相关业务，包括站场经营、机动车维修经营、机动车驾驶员培训、物流、信息服务和新兴的 4S 店的经营业户。( 3) 各种等级公路的经营和收费。
(二) 改变单一的统计报表制度，采用以抽样调查为主，统计报表为辅的统计方法
由于道路运输业经营主体发生了实质性的变化，以前的企业化运输经营模式已经被个体、私营等经营方式所代替。企业也大多通过租赁、承包等形式把自有车辆转给个人经营。因此，目前道路运输的经营方式已经由企业经营转变为单车经营。所以，以企业为调查对象的全面统计报表调查方法必须进行改革。要逐步加大抽样调查和专题调查在行业统计调查中的比重，并逐步完善、规范抽样调查的制度、方法，以求得统计数字的准确可信。
(三) 建立完整的机动车名录库，编制合理的抽样框
鉴于目前道路运输机动车的管理权由公安交警、车管、农机、运管等多个部门管理的情形，迫切需要协调各个部门建立一个完整的、不重复、不遗漏的机动车名录库。这个名录库将是道路运输统计调查的抽样框和数据推算的依据，因此，其准确性相当重要，并且还要加强维护，及时更新变动信息。
(四) 剔除陈旧老化的统计指标，增加满足对道路运输业新情况管理需要的指标
统计指标的数据信息是统计调查的核心，统计指标体系设置的适当与否直接关系到统计成果的好坏与内容的完备。鉴于此，我国交通运输统计指标的内容、范围、计算口径应顺应市场经济的进程和特点，针对交通运输行业和国民经济发展的需要，建立一套满足运输企业经营管理、运输市场管理和调控的需要，尽可能反映交通运输行业产出成果、生产效率、发展趋势、可持续发展、与国民经济发展之间关系等方面的内容，有利于反映交通运输行业与国民经济关系的交通运输统计指标体系。统计指标的设置要考虑国有经济、集体经济、股份制经济、个体经济以及一些其它经济类型的管理需求; 也应更具灵活性，能反映不同状态、不同时间、不同运输工具的运行情况; 还应考虑到数据收集是否方便、准确，能否全面地反映整个交通运输行业的整体情况，以及与国民经济的关系。主要指标为道路客货运量、客货物周转量、燃油消耗和运输结构，同时，为了了解行业现状，应兼顾经济总量指标，如: 生产总值、增加值、从业人员数等。
(五) 抽样方法
总体抽样原则是将货运单车、客运单车、出租车、货运企业( 站、场) 、客运企业( 站、场) 、客货运辅助企业、公共交通企业分别作为子总体看待，对每个子总体采用分层随机配额方法抽样。
1． 客货运车辆抽样方法。根据我国对车辆的管理特点，首先以交警部门统计的车辆上牌数作为总体，同时，将纳入调查范围的客货运车辆划分为营业性车辆与非营业性车辆两层分别进行抽样。
在营业性车辆子层内，进一步划分核定座位或核定吨位子层或车型结构子层( 该层也称为基本层) 。基本层的划分以运管部门征费座位数或吨位作为分层依据，划分座位数或吨位基本层。具体划分时，结合普通客货车的核定座位数或吨位结构，客车分为 15 座以下、15 座 ～30 座、30 座以上，货车分为 2 吨以下、2 ～4 吨、4 ～8 吨、8 ～20吨以及 20 吨以上等基本层。总样本量按各层中每类车辆拥有量所占自治区该类车辆拥有量总数的比例进行分配。
2． 其他运输辅助业的抽样方法。针对不同运输辅助企业，可以采用不同的调查方法，具体是:货物运输企业、客运经营企业、出租车经营企业、货运站( 场) 、客运站( 场) 、物流企业( 货物托运站) 、公共交通企业车辆检测机构、等级公路收费统计等，因数量较少，进行 100% 抽样; 驾培企业、车辆维修企业等，采取按大中小规模分层的抽样设计。
( 六) 调查表设计思路
针对不同的调查对象，可以设计两套调查表。其中针对企业的调查表，主要设计一些财务经营指标，满足对经济总量统计的需要; 针对单车的调查表，主要考虑方便记录车辆行驶过程中的主要信息。对于一些经营性指标，在调查时可以设计多项问题，以便于数据处理时进行推算和相互验证.
结束语
道路运输是综合运输体系的重要组成部分。探讨改进原有的道路运输统计方法制度，研究建立道路运输行业统计的新模式，不仅是加强和改进道路运输统计的需要，也是完善运输行业统计模式、提高政府运输综合统计数据质量的现实需要。参考文献
运营助理总结计划篇13
（二）什么是会计信息
关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、帐户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，是反映企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、帐户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。
二企业运营管理的主要内容
运营管理（OperationsManagement，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理等等。
在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次——战
术规划——主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？
三会计信息真实性对企业运营管理的重要影响
（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响
了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，前一段时间中国移动推出的新的移动品牌——“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题[5]。
在制造行业有种说法，那就是产品成本的70决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即使在没有获得一元钱的销售收入以前，企业就必须投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！
（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响
供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。
（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响
不断的提高产品质量和服务质量，已成为影响企业的最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就在于他们能不断的提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法[6]。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：（1）促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；（2）有助于企业进行战略定价决策；（3）有助于企业改善新产品的设计方案[7]。
为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑[8]。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。
（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响
预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：（1）短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；（2）中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；（3）长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等[9]。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。
（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响
库存（inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：（1）保证各生产环节的独立性；（2）适应市场需求的变化；（3）增强生产计划的柔性；（4）增强企业抵御原材料市场变化的能力；（5）获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：（1）订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；（2）保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；（3）购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；（4）缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：
TC=DCD*S/QQ*H/2
式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。
已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家DouglasLamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。DouglasLamont还说，如果能够降低离网率5％，利润将增加85％；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50％，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70％将选择成为老客户。
（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响
所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：（1）长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；（2）中期计划，通常涵盖6~18个月，一般以约或季度为计量单位；（3）短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制定总生产计划需要用到四种成本：（1）基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。（2）与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。（3）库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。（4）延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。
可见，要制定好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制定出一个非常有价值的总生产计划。
（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间—费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好的管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。
（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响
为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动作出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：（1）短期偿债能力指标；（2）长期偿债能力指标；（3）资产运用效率指标；（4）获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。
财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：（1）产销率，即系统通过销售获取资金的速率；（2）库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；（3）运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。
在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效的实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。
从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的详细而真实准确的会计信息来支撑。
四.结论
从上述论述，特别是本文第三部分从运营管理的八个方面来论述了会计信息真实性对企业运营管理的重要影响，从中可以非常清楚地看到会计信息的真实性对企业运营管理具有至关重要的作用。无论是何种原因导致的会计信息缺乏真实性，都会导致企业运营管理中战略决策、战术决策和日常管理的失误，这些都可能会导致企业走向衰亡。反之，如果企业运用各种手段保证会计信息的真实性，那么就会帮助提升运营管理的水平，帮助企业在激烈的市场竞争中取得胜利。
