运营部工作计划篇1
会计部将按照分行年度运营管理会议关于推进坐销工作，提出的“五个一”要求，抓紧贯彻落实，根据《**分行网点坐销推进方案》、《**分行网点转型竞赛办法》。结合**支行所辖网点的实际情况，总结20xx年运营坐销工作的经验，与个金部共同探讨推进方案，努力提升坐销工作占比。
二、深化网点转型，狠抓服务管理
一方面继续深化网点转型，结合**、**路支行网点装修计划，讨论规划大厅布舲及柜位物理设舲;另一方面:提高业务处理效率，通过时长控制机制的推行，提高服务效率，提升客户满意度，严防柜面有效投诉。
三、提高结算质量，严控业务差错。
努力压降核心系统及集中业务系统差错率、冲抹帐率，尤其要加大集中业务系统管理力度，提高集中业务上线率，控制集中业务系统时长，杜绝业务发起不合格情况，培养柜员高度责任心与严谨的工作态度，着手细节，争取在下一阶段工作中取得更大突破。
四、加强现金管理工作
近年来区域经济发展带来的现金收付量飙升，为缓解我行金库的现金清分压力，今年下半年会计部与营业部拟与北京京北方科技股份有限公司合作设立现金整点外包服务中心，采用“管理内设、整点外包”的模式，拟将支行金库现金整点业务实行外包，走出分行系统现金整点业务外包模式第一步。
五、改善运营人员紧缺状况
20xx年起，已有18名员工离开运营岗位，包括向其他条线输送业务人才8名，辞职员工10名，造成柜面人手紧缺，后备力量不足，针对以上情况，结合下半年新员工入行，会计部将进一步考虑对各网点人员数量的合理配舲，结合支行的具体业务情况、地域情况和人员素质情况等因素，确保网点业务正常平稳运行。
运营管理部的工作计划【2】
三季度工作总结
一、召开部门半年工作会议，传达落实机场半年工作会议精神。
7月7日，运营管理部在运保部会议室召开全员大会，总结回顾上半年工作并对下半年工作进行动员部署，部门全体员工参加了会议，会议通报了上半年机场运输生产的有关情况及下半年工作的具体安排及机场挂牌、改制的最新进展情况，要求大家团结一心，为顺利完成机场各项运输生产指标做出自己应有的贡献。
二、编订完成iso9000部门管理手册。
《手册》对运营管理部的部门职能和权限、岗位设置和标准、岗位职责和条件作了明确阐述;对部门的工作程序、规章制度作了明文规定;对所使用的工作台帐与表格作了具体规定。《手册》还涵盖包括收发文程序，工作流程、服务质量巡查制度、机坪巡查制度、运行督导检查手段、运行督导模式、考勤制度、培训管理制度等一系列部门管理制度，为实现部门各项工作规范化、标准化、科学化管理奠定坚实基础。
三、强化候机楼卫生、服务质量及机坪督察工作。
按照年初制定的“创新提升年”总体目标与部署，结合实际，创新制定了“3检查+双督导”模式，督导员对照检查单逐项落实，在确保周而全的同时又兼顾针对性，做到流程规范化管理。该模式运作以来，已累计下发整改通知单30余份，候机楼卫生、服务质量进一步提升，机坪运行进一步规范。
四、组织开展板块各单位隐患排查治理专项行动。
为认真贯彻国务院办公厅文件精神，全面落实机场《20xx年度安全生产隐患排查治理暨百点排摸细查治隐患工作实施方案》的要求，针对高温、台风汛期临近、航延多发等情况，根据机场安委会部署，运营板块各单位开展了为期近一个月的安全生产隐患排查治理专项行动。各单位在接到通知后，立即成立相关工作领导小组，重点梳理各项安全措施落实情况，认真排查事故隐患，此次活动各单位共检查出83处问题和隐患，其中64项已完成整改，其余19项需上级解决的项目正抓紧制定完善相应整改措施，力争尽快完成整改，确保活动取得实效。
五、积极做好安全大检查。
根据机场部署，运营管理部结合实际，开展了以“查思想认识、查资源配置、查规章制度、查安全链条、查设施设备、查重点科室和人员、查责任落实、查隐患整改落实”为内容的安全大检查活动。通过开展安全大检查，进一步落实了安全领导责任、监管责任以及员工的岗位安全责任;通过深入查找安全生产隐患和管理薄弱环节，制定了切实有效的整改措施，确保部门各项安全工作平稳过渡。
六、完成机坪现场监管整改工作。
根据浙江局发明电(20xx)116号电报精神，对其中“机坪现场监管工作落实不到位，部门职责、人员配置及台帐记录需要改进，缺乏有效的绩效考核机制”的部分进行整改，经过前期的调研和摸排，在原安全服务督导室的基础上，制订了《运行督导室工作职责》、《安全督查工作职责》、《机坪巡视督查制度》等有关督导室日常工作的规范性文件，并立即纳入机场iso9000管理体系，正式实施。之后在明确部门相关职责的基础上，考察了杭州萧山机场和温州机场机坪监管工作，督导室根据宁波机场机坪运行实际，制定了《机坪安全综合检查单》、《作业时限专项检查单》、《设备车辆专项检查单》、《人员着装佩证检查单》等四种日常督查所需的检查单，并于6月份正式开始试运行。在运行过程中，部门对实际操作情况进行了跟踪，实行动态管理。为便于操作，9月初对检查单进行了适度调整，最终形成《机坪综合检查单》、《航班抽检单》。目前来看，此项工作对完善台帐、弥补督查员业务缺陷、及时发现处理运行当中存在的问题起到了积极推动作用。
七、收集汇总板块各单位“创新提升年”工作情况，并督导下一步安排。
为贯彻落实20xx年机场工作会议精神，积极响应宁波市政府“创新提升”活动有关要求，运营管理部年初制定了“创新提升年”活动的整体方案，将活动的目的、内容及有关要求发至所属板块各单位。日前，我部对板块各单位活动开展情况进行检查，并将活动阶段小结通报各单位。
八、部署开展支部创先争优活动，制定活动主题、载体及活动各阶段的部署安排。
九、积极开展“诚信与敬业”、“世博安保”、“安康杯”、“规范化服务达标竞赛”、“爱心捐款”等活动。
十、计量管理移交。
机场计量工作职能划入我部，日前相关资料、文件等台账已移交本部，下一步将着手准备10月份以及11月份的计量设备周检。
十一、会同安服部参加职工代表安全巡视活动，督促抓好整改项目的落实。
四季度工作计划
一、部门工作:
(一)、创新提升年:强化运行督导“3检查+双督导”运作模式的创新平台，调整细化部门年初计划和方案，进一步做好总结，提炼，并根据运行的实际动态效果，不断调整完善，并在年终做好实际绩效评估;
(二)、创先争优:结合运行督导室工作实际，统筹安排活动部署，积极做好党员示范岗，引领党员示范效应，进一步丰富活动内容和载体，强化过程管控及效果评估并挖掘培养典型;
(三)、新员工培养:以创新提升、创先争优为目标，做好新员工的各项培训教育;
(三)、计量工作:在熟悉原有业务操作流程的基础上，做好完善提高。
二、板块工作:
(一)、创新管理手段，进一步加强对板块所属各单位安全、服务工作的指挥、协调、督查与指导;
(二)、拟出台板块绩效管理实施原则;
(三)、薪酬改革实施后，收集分析各方面意见和建议，对出现的各种情况或不足，配合职能部门寻求相应解决办法;
(四)、进一步调研板块运作的方法途径，使板块运作与明年的集团化运作接轨。
运营管理部的工作计划【3】
新的一年，新的起点，运营管理部将紧紧围绕旅客吞吐量550万、货邮行吞吐量10.5万吨的工作目标，认清形势，理清思路，落实责任，扎实推进各项运行保障工作。
针对运管部的部门职能、资源配置实际，今年部门将把“三思三创”活动融入并贯穿于我部的日常工作中，在“理念”、“意识”、“能力”、“成效”四个方面下功夫，力争圆满完成机场布置的各项任务。
一、以“穿针引线”理念搭平台培养和树立两个意识
运营管理部的职责可以概括为“统筹、协调、监督、指挥”八字。重点在于板块内外的沟通协调，关键在于板块各部门的运行顺畅、有序，进而促进板块运行效率和服务质量的提升。要做好这些工作，就要在梳理好层层关系的基础上，进行“抽丝剥茧”，将板块各单位之间、机关职能部门与板块各单位之间、板块与其它单位之间串连、协调起来，运用“穿针引线”的理念，以全局视角，统筹协调促进各项运营保障工作。
一是要牢固树立全局意识。从全局看问题，从大局想问题，服务全局，服从大局。主动加强与各保障单位、驻场单位的协作配合，事事、时时、处处为旅客、货主、航空公司着想，加强沟通协调，密切配合，积极主动，全力抓好运营保障，为机场战略实现和长远发展出谋划策。
二是要树立真情服务意识。就是在充分调研的基础上，争取做好领导的参谋助手，替领导担当、为领导分忧，认真履行领导下达的任务。其次，为板块内各单位、板块全员服务，首先要做好各类信息的上传下达。从明确优质服务的标准，要求领导干部以身作则，注重员工培训，关心员工日常生活，制定合理的奖惩措施等五方面逐步培养树立良好的服务意识，努力提升整体的服务层次和水平;其次，通过走访、调研、撰文等途径和方法，寻找容易被忽视的问题，探索相应的解决办法;第三引入督办制度，及时收集各有关单位对机场下达各项任务的执行落实情况或未能落实的原因，并建立跟踪抽查机制，督促整改责任落实到位，使板块的安全保障有实实在在的效果。
二、尝试施行绩效考核全面提升科员的三个能力
今年，我部将在总结以往经验的基础上，以绩效考核为抓手，不断提高干部员工的工作效能和工作标准，增强全员风险意识和责任意识，转被动管理为自动自发，在提升干部员工的三个能力(系统思维能力、挖掘并解决问题能力、指挥协调能力)上下功夫。
在绩效考核方面:
一是科学合理设置考核指标。考核的各类指标必须紧密结合实际，细化量化到日常工作流程和工作标准中，突出工作重点，合理分配考核权重;
二是树立危机管理意识，逐步将危机管理理念和工具导入日常工作保障中，全面动员和解释绩效考核的意义，统一思想，避免员工的抵触情绪;
三是建立绩效信息的定期和分析制度，及时收集、定期分析绩效考核信息，树立全体人员的绩效理念，巩固和加强工作基础;
四是严格考核兑现，通过年度绩效考核评估，把评估结果与干部员工管理规定对接，兑现并保持考核的严肃性、持续性。
以绩效考核为抓手，着重推进三个能力建设:
一是系统思维能力，即坚持立足整体、统筹全局、把握规律，对板块的决策、监督、执行系统进行优化整合，跳出板块看板块，建立健全制度体系，力争使板块运行呈现出最佳态势;
二是挖掘并解决问题能力，即按照“三思三创”主题实践活动，以“五找八问”为载体，对照标准查不足，深入发掘板块安全服务和运行保障上所存在的问题，从机场与板块的实际情况出发，充分利用板块内外各种资源，制定解决问题的实施方案。同时，要善于收集板块各单位对实施方案的反馈，针对反馈的信息对相关板块运行制度加以修改和完善，使之更有效地为机场和板块服务，此外，要积极探索部门在服务板块建设、板块发展中存在的难点，收集机场职能部门与板块内各单位对安全服务保障方面的诉求，然后综合两方面，寻求体制机制上解决的途径，形成部门日常运作管理机制;
三是指挥协调能力，即在总结以往经验的基础上，统筹兼顾做好各项协调指挥工作，做好安全关口前移，做到风险预警、风险防范，防止临阵磨枪，使协调指挥工作的流程和程序更为合理。
三、细化流程、注重培训实现四个进步
指导实践的基础工作是规章、程序和制度，作为薄弱环节的基础建设仍是我部20xx年的工作重心:
一是要继续修订完善规程，以9000年审为契机，以流程、程序再造或改进为突破口，对涉及的制度、工作规程、操作流程进行优化和量化，做到将安全责任和目标管理细化到日常工作的各个环节，并定期开展规章体系的符合性修编，以适应不断变化的突发情况和不断完善的保障体系，实现安全工作的闭环管理;
二是注重培训，强化日常管理和监督，重点突出细节管理和全过程的有效监督，规范培训和考核机制，在关键业绩上、主要任务上突出量化，逐步实现考核的全面化、常态化和规范化。
以务实、精细化管理为主旨，以安全顺畅优质为目标，力促四个成效:一是运营管理有突破;二是安全保障有进步;三是统筹兼顾有成效;四是办事效率有提高。
四、扎实抓好党建和思想政治工作。
充分利用我部人员的结构优势，发挥虚职人员资历老、经验丰、党员覆盖面广的特点，开展党建和思想政治工作。紧紧围绕本部中心任务，通过责任和制度并重，努力消除老同志的“短期思想”;通过谈心检查兼下，努力促使老同志的观念转变;通过落实党建责任制，规范支部各项工作，严格党员教育管理;通过精细帮扶，进一步做好入党积极分子培养考察工作，努力为党组织输送新鲜血液;通过德建先行，制度配套，努力保持党员干部的廉政防线。
运营管理部的工作计划【4】
在物业公司“持续改善经营状况，持续提升服务品质”的“双提升”指导思想引领下，运营管理部以公司行政管理制度和质量管理体系文件为准绳，以服务、协调、监督、指导为宗旨，充分贯彻，严格落实，确保公司各项经营和管理目标的实现。为此，根据公司实际情况，制定运营管理部20XX年度管理计划。
20XX年，运营管理部主要从计划管理、质量管理体系管控、品质管理、培训管理、投诉处理、法律事务管理6个方面对一年来的工作目标进行全面规划和描述。
一、计划管理
计划管理是确保公司经营指标和管理指标按时完成的重要手段，为此，运营管理部在20XX年加强计划管理职能。
1、经营指标计划管理。结合财务管理部，加强公司各部门预决算管理，确保经营情况始终处于可控制状态，每月初整合、反馈于相关责任人。
2、管理指标管理。以管理计划为突破口，确定工作内容、目标、责任人及完成时间，加强绩效管理，对未完成工作计划者，给予责任人确定具体的完成时间，并给予相应的经济处罚和行政处罚。
3、健全绩效管理体系。配合人力资源部，完善绩效管理体系，使目标、指标和成绩与薪资紧密挂钩，定期考核，严格执行、落实。并根据公司实际情况，建立起计划外奖励制度，激发员工的工作积极性，增加经营收入。
二、质量管理体系管控
在质量管理体系上，通过对质量管理体系的整合，建立起符合康居物业原则的服务标准，使物业高品质服务贯穿于每个小区，使每个小区的物业管理在原有的基础上大幅度提升，促进富美地产的快速发展。同时，随着公司业务范围的不断拓展，结合相关部门制定相应的商业物业的服务标准及要求，用以满足工作的需要。
具体措施：
（1）强化执行质量管理体系文件，定期考核，规范公司各岗位工作流程及标准，持续提高服务品质。
（2）对体系以外的服务项目，如商业街等，制定服务标准及要求，拓展服务范围。
三、品质管理
1、整合公司质量管理体系，完善管理体系流程、标准，并进行试用、考核、修订，建立起更高的服务平台，提高服务品质。
2、会同人力资源部，分类分岗位设置书面考题和现场考核项目进行体系考核，全面了解服务过程中存在的薄弱环节，限期要求责任部门整改，制定纠正预防措施。
3、加强对各部门管理体系的考核和指导。运营管理部计划采取一区域项目交叉考核另一区域项目的方式，每季度考核一遍，让每个项目既是考核者，又是被考核者，充分掌握体系规范及标准，确保服务质量标准的实现。
4、以业主满意度为中心，调整工作方法，换位思考，开展精细化服务工程，不断修订体系文件，提高服务品质。
四、培训管理
1、建立培训考核机制，确保各岗位培训达到既定的目标。
2、拓宽培训内容：充分利用康居物业自身的资源，拓宽培训思路，及时与地产相关部门沟通，利用富美地产多年的实践积累，结合培训需求，请各专业人士对欠缺部分通过现身案例说法、专业知识讲解和现场操作等充实培训内容。
3、培训绩效实行量化管理。对各项培训进行不同形式的考核，并评估培训绩效，保证培训效果。并且要做到多方协作，形成顺畅高效的协调机制和培训体系。
4、整合培训理念：1）整合各种有效的培训手段、培训技术和培训工具；2）整合物业内部和外部可以利用的资源，使之服务于培训；3）通过整合，使培训成为传播的工具，把培训理念最大化。
5、加强与外部的联系，牵头做好外培和晋升培训。针对性的与专业培训机构合作，开发相关的培训课程，借助名家名师的培训拓展员工的思路和眼界，提升整体竞争意识。
6、针对各岗位的工作特点，分类建立详实的资料库，形成一整套康居物业的培训资料。
五、投诉处理
1、结合长垣县实际情况，深入项目，了解业主投诉原因，掌握业主投诉心理，在维护公司利益的原则上处理业主投诉。
2、针对长垣县业主对物业管理认知度较低，投诉问题相对集中、甚至有些业主不讲理的问题上，制定有效的投诉处理预案，提高业主
投诉处理效率。
3、加强物业管理法律法规的宣传。充分利用公司现有资源和各小区宣传栏，制作物业管理法律法规专栏，加大物业管理宣传，提高业主对物业管理的认知和接受能力。
4、建立快速反应机制。针对业主的一些重大投诉，建立快速反应机制，成立重大事件处置小组，妥善处理各项目紧急事件。
六、法律事务管理
根据物业管理行业配套法律、法规颁布实施情况和业主普遍缺乏物业管理法律认识等现状，20XX年重点在：
1、配合服务中心、分公司，运用法律知识，协助解决客户投诉纠纷，总结经验教训，通过法律途径，对违约客户进行起诉，追讨欠费等，双月汇总并公布。
运营部工作计划篇2
一、财务工作：（1）日常工作
1、 严格审核各部门的费用报销和借款，坚持财务制度，对不符合规定的凭证拒付，审核后方可通过网银支付，
2、 地大报销单据的整理及登记付款，
3、 每月8日前做好公司工资表给领导审核后通过网银发放工资，
4、 及时更新项目回款信息，维护项目状态表，
5、 发票和收据的填开和保管，做到开票信息准确无误，定期去税务局开具完税证明，
6、 每两月为员工办理油卡充值和一卡通充值各一次，
7、 月初核对银行账，出具余额调节表，做到账实相符，为会计结账做好准备工作，
8、 购买银行理财产品时，积极了解理财的种类，每次购买时尽量购买到红利最高的理财产品，做到利益最大化，
9、 每月打印装订财务凭证，做到凭证有序摆放，
10、地大招行卡的管理核对工作。
（2）重点工作
1、办理社保增员减员，开具社保证明、花名册等；公积金每月定期汇缴，新增人员的公积金增员及汇缴基数调整（5-9月），
2、税务局窗口办理增值税专用发票的开具，
3、为员工批量办理建行卡和招行卡，
4、办理公司三证合一换证工作，
5、办理专项资金（房租补贴）的申报工作，
6、开立公司一般户，同时开通网银转账业务，
7、办理公司税务报道，税务扣款三方协议，CA证书的办理，
8、办理股权转让，同时完成企业信息网上股权变更和实缴出资额公示。
二、市场商务工作：（1）工作综述
1、各省市招投标信息定期汇总推送给各部门领导；
投标项目报名材料整理及报名、项目投标材料整理及投标；
2、 协助公司项目起草合同，合同签订，合同签字确认，项目回司登记，合同发票开具等；
3、 配合其他合作公司的招投标活动；
5、配合运营部其他行政工作，主要包括客户接待、校园招聘、资质办理。
（2）工作详述1、其中，2016年下半年共计参与项目投标10项，其中中标项目7项，中标比例79%。2、起草项目合同。
三、人力资源管理工作：1、采用钉钉手机端考勤系统做为员工考勤打卡、流程审批等记录；2、分别与智联网、前程无忧网、猎聘网签订了招聘合作协议；2、签订正式劳动合同和保密协议30份；3、参加校园招聘四场；通过网上和现场招聘等渠道在2016年面试和应聘30余人次，截止目前本年度已新入职员工1人，新签约员工3人；4、社保、公积金账号的开通和管理。
四、后勤管理工作：1、扩大公司规模，对剩余办公场所进行装修，新增办公室5间，工作隔断位36个；2、致力于打造员工舒适整洁的工作环境和生活休息环境，运营部三人按周排班轮流做清洁，并于后期请专业保洁人员对公司进行每周三次大扫除；3、与专业绿植公司签订租赁协议，绿植布满了公司各个角落，整个公司呈现出一派春意盎然、生气勃勃的景象；4、保障员工的身体健康，组织了全公司员工的体检；5、申请成立了公司党支部；6、与人才中心签订了合作协议，开通了公司集体档案托管；7、为实习生租赁园区单身公寓；8、客户接待相关工作；9、组织员工参加了园区健康跑活动。
五、办公室的日常管理工作：1、劳保福利：于今年7月、10月采购发放了公司第三、四季度劳保用品；2、节假日福利：各项节假日福利的采购发放如端午节、中秋节、感恩节等；3、不间断供应饮料、零食等；4、固定资产采购、登记、入库管理工作；5、员工名片的制作；6、办公设施维护维修申报及跟踪落实；7、饮用水定期补给；8、草拟综合性通知等，负责公司会议的组织、记录并对会议有关决议进行跟踪；9、认真做好园区相关文件的收发，及时传达贯彻园区有关会议、文件、通知；10、公司的重要文件、合同等资料整理归档管理工作。
六、证照的申报和管理工作：1、先后申报通过了ISO9001质量管理认证体系、乙级测绘资质；高新技术企业认定证书已于11月底进行了公示；2、办理了公司相关营业审批手续；3、加入了省软件行业协会；4、成为了银牌认证合作伙伴。
（三）2017年度工作计划
一、财务工作：1、重点工作时间量化：每周五出一次项目统计表，每天出资金余额表，
2、日常核算工作：要求及时、准确，借支打款、报销要求在1-2天内处理完毕，
3、提高专业技能：不断学习提高自己的业务水平和知识技能，为领导经营决策提供真实可靠的依据，不耽误领导交办的重要事项，
4、做好财务数据的高度保密工作，谨慎的对待财务电脑数据和一切凭证单据，严格杜绝财务数据外泄。
二、市场商务工作：
1、全年继续跟进招投标活动的相关工作；并将工作流程进一步完善。
三、资质申报、证件管理工作：
1、乙级测绘资质增加专业范围；2、软件企业认定证书；3、网络经营许可证；4、人才3551计划；5、系统集成四级证书；6、土地规划资质证书；7、营业执照三证合一等证书年审。
四、固定资产及办公物资的管理：对公司各部门使用的办公物资进行统计，并分类建档存入电脑中，保证物资使用的安全；负责公司办公设施的管理和维护及维修联络。包括公司办公用品采购、发放、保管、使用登记、维护工作等；并履行稽查职能，认真办理办公用品的出、入库、领用严格控制和管理。办理固定资产的详细登记信息，做到公司资产细节化。
五、持续提升人力资源管理水平：加强人才引进培养机制创新，拓宽渠道积极做好招聘及录用等各项相关工作，从现阶段福利待遇和人文环境等细节入手，创造和谐工作环境，保证企业人员因素的稳定性，提高企业竞争力。
六、节约后勤运行成本：节省资源，水电空调使用方面要科学规划合理利用，杜绝浪费，加强各环节的的记录统计工作，并做好后勤费用、办公用品费用的报销审核。
七、公司各部门之间的协调工作：运营部必须做好上、下联络沟通工作，及时向领导反映情况，反馈信息；搞好各部门间相互配合，综合协调工作；对各项工作和计划进行督办和检查。提高办事的实效性，不断加强服务意识，持续改进运营部对其他部门的支持能力和服务水平。加强创新，多搞活动，搞活气氛，为企业营造良好的工作氛围。
八、完善管理制度：起草、制定有关规章制度、工作计划和其他文稿。做好公司文件的通知、审核、传递、催办、检查。加强办公文件、档案管理。在文件收发上，做到下发的文件适时送达有关部门办理，为公司贯彻落实上级精神、及时完成工作任务提供了有力的保证。同时，档案管理做到井然有序，随时为公司提供查询服务。
九、加强学习，拓宽知识面：努力学习专业知识和相关法律法规常识。加强对行业发展的了解，加强对周围环境和同行业的了解、学习。要对公司的统筹规划、当前情况做到心中有数。为领导的决策提供一定的依据和参考。
运营部工作计划篇3
部门： 仓管理部
岗位： 运营经理
职级：
总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。
正文：
第一部分：2019年度工作总结
一、 年度重点工作、核心绩效指标的罗列
（一）重点工作：
1、门店仓基础工作；
2、微仓系统切换上工作；
3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；
4、门店仓人员梳理优化；
5、每季度最美门店仓评比；
6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；
7、门店耗材、设备盘点；
8、门店标准仓建设
（二）核心绩效指标
1、门店仓寻源发货及时率；
2、门店仓调拨收货及时率；
3、门店仓调拨发货及时率；
4、盘点完成率；
5、库存差异率。
（二）2019年核心绩效
2019年1-10月绩效指标完成情况
指标
发货及时率（100%)
入库及时率（100%)
调拨发货及时（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%
月份
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
361
361
100%
4264
4265
99.98%
1417
1417
100%
35
35
100%
38487
0.00%
二月
335
335
100%
3001
3003
99.93%
1604
1604
100%
35
35
100%
32221
0.00%
三月
225
225
100%
3706
3712
99.84%
1475
1475
100%
35
35
100%
28631
0.00%
四月
131
131
100%
4026
4026
100%
1250
1250
100%
36
36
100%
29380
0.00%
五月
137
137
100%
3878
3878
100%
1830
1830
100%
36
36
100%
28764
0.00%
六月
264
265
99.62%
3380
3383
99.91%
1315
1315
100%
36
36
100%
27855
0.00%
七月
110
110
100%
4034
4035
99.98%
1331
1331
100%
34
34
100%
25089
0.00%
八月
172
172
100%
3573
3573
100%
1016
1016
100%
34
34
100%
23780
0.00%
九月
141
141
100%
3419
3419
100%
1011
1011
100%
35
35
100%
21845
0.00%
十月
143
143
100%
3272
3273
99.97%
1538
1535
100%
35
35
100%
21645
0.00%
合计
2019
2020
99.95%
36553
36567
99.96%
13787
13787
100%
351
351
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；
2019年1-10月片区管理作业情况汇总
指标
发货及时率（100%）
入库及时率（100）
调拨发货及时率（100%）
盘点完成率（100%）
库存差异率（0.03%）
月份
片
及
总
率
单数
数
及时率
及时单数
总单数
及时率
计划盘点
实际盘点
完成率
差异库存
总库存
差异率
一月
246
246
100%
1961
1992
99.95%
638
638
100%
465
465
100%
16029
0.00%
91
91
100%
1584
1584
100%
548
548
100%
434
434
100%
16298
0.00%
24
24
100%
719
719
100%
232
232
100%
186
186
100%
6160
0.00%
二月
188
188
100%
1291
1292
99.92%
712
712
100%
420
420
100%
13386
0.00%
107
107
100%
1127
1127
100%
669
669
100%
392
392
100%
13765
0.00%
40
40
100%
583
584
99.83%
223
223
100%
168
168
100%
5069
0.00%
三月
157
157
100%
1765
1771
99.66%
648
648
100%
465
465
100%
11887
0.00%
31
31
100%
1316
1316
100%
611
611
100%
434
434
100%
12093
0.00%
37
37
100%
625
625
100%
216
216
100%
186
186
100%
4651
0.00%
四月
93
93
100%
1583
1583
100%
482
482
100%
450
450
100%
11799
0.00%
20
20
100%
1748
1748
100%
540
540
100%
450
450
100%
13061
0.00%
18
18
100%
695
695
100%
228
228
100%
180
180
100%
4520
0.00%
五月
92
92
100%
1575
1575
100%
667
667
100%
465
465
100%
11958
0.00%
34
34
100%
1636
1636
100%
733
733
100%
465
465
100%
12780
0.00%
11
11
100%
667
667
100%
430
430
100%
186
186
100%
4027
0.00%
六月
172
173
99.42%
1325
1328
99.77%
594
594
100%
450
450
100%
11706
0.00%
75
75
100%
1391
1391
100%
539
539
100%
450
450
100%
12562
0.00%
17
17
100%
664
664
100%
182
182
100%
180
180
100%
3587
0.00%
七月
59
59
100%
2009
2010
99.95%
636
636
100%
558
558
100%
12246
0.00%
51
51
100%
2025
225
100%
695
695
100%
496
496
100%
12843
0.00%
八月
104
104
100%
1720
1720
100%
540
540
100%
558
558
100%
11645
0.00%
68
68
100%
1853
1853
100%
476
476
100%
496
496
100%
12135
0.00%
九月
70
70
100%
1672
1672
100%
466
466
100%
570
570
100%
11069
0.00%
71
71
100%
1747
1747
100%
545
545
100%
480
480
100%
10776
0.00%
59
59
100%
1557
1558
99.94%
618
618
100%
496
496
100%
9024
0.00%
79
79
100%
1654
1654
100%
904
904
100%
589
589
100%
1261
0.00%
合计1-10月
1240
1240
100%
16458
16471
99.92%
6001
6001
100%
4929
4929
100%
120749
0.00%
627
627
100%
16081
16081
100%
6259
6259
100%
4724
4724
100%
128934
0.00%
147
147
100%
3953
3954
100%
1511
1511
100%
1086
1086
100%
28014
0.00%
总计
1867
1868
99.95%
32539
32552
99.96%
12260
12260
100%
10739
10739
100%
277697
0.00%
以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；
二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析
（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析
1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。
2、微仓切换工作：
（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作 ，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；
（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；
（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；
（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；
（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；
3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存
在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；
（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；
（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；
（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；
（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；
4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多
并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；
三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）
1、 针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；
2、 对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；
3、 结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。
第二部分：2020年度工作计划
一、2020年工作总体思路及目标
1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；
2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；
3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；
4、重点绩效指标：
（1）门店仓发货及时率：目标全年100%
（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%
（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%
（4）盘点完成率：目标全年100%
（5）库存差异率：目标0.00%无差异。
二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。
1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；
2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；
3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；
(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；
（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。
（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。
4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；
5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；
6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；
7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：
（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；
（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；
（3）厨卫滞销商品的梳理
（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；
8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。
9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；
三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）
重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。
1、 针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；
2、 对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；
3、 强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；
4、 加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。
署名
日期2019.11.29
评估意见：
运营部工作计划篇4
1 研究背景
地铁建设运营过渡期大多都存在调试整改工期紧张，由建设部门管理逐步向运营移交的情况，在该阶段的施工组织一般由建设部门与运营公司成立联合调度办公室，建设部门与承包商对接及时与运营公司协商相关工程、设备的调试整改工作组织时序，以及运营公司为主体承担施工作业的具体管理工作。
2 重点与难点
2.1 管理体系不健全
地铁建设期间整体施工作业管理较为粗犷，而运营期间要求精细化管理，在过渡期施工作业既要能高效运作又要保证作业安全。一般在过渡期需要制定临时性的施工管理文本，建立施工计划申报网络，并对参与作业的外单位人员进行培训。但是因文本的局限性且相关经验不足，不能保证能够全面适应作业现场；过渡期调试整改存在较多不稳定因素对施工计划以及人员配合方面存在一定干扰；加之外单位在施工模式转变期间未能引起足够重视，在文本领会以及实际配合方面尚存欠缺，因此，施工组织工作经常出现捉襟见肘的现象，管理体系不健全且运作效率不高[1]。
2.2 施工作业组织复杂且计划量大
在建设期大部分为轨行区人工作业，也有部分开行工程车配合作业（运行速度较低），整个作业结构较为简单。在过渡期一般会开展空载试运行，并在非行车期间开展电客车、工程车调试以及工程设备的整改，甚至在部分时间段会开展接触网短接等破坏性试验，整个作业组织较为复杂安全风险较高。同时因各项整改工期紧张，施工计划数量较大。图1是以东莞轨道交通2号线为例，将2015年（开通前）和2016年（开通后）同期的施工计划数量进行对比，可见开通前平均计划数量是开通后同期数量的2.08倍。
2.3 作业人员整体作业素养有待提高
过渡期的设备调试整改一般会沿用前期聘用的外部社会人员，由运营派出施工负责人或者配合人员。因外单位长期处于一种较为粗犷的管理模式下，对过渡期内较为规范的管理适应能力有限，且该类人员多数未经过严格系统性的作业技能培训，对运营公司的规章制度并未认真学习，也未能严格执行，给运营公司的相关管理工作带来一定的压力[2]。对于运营自身来说，上岗的大部分员工处于业务培育期，对于作业风险的预判能力不足，这也在一定程度上给施工管理工作带来一些挑战。
2.4 运营对外单位控制能力弱
施工作业的承包单位与运营公司并无直接的合同关系，然而又是由运营直接管理，作业组织较为被动，工作指令下达后响应能力差，作业中抢干、蛮干等违章事件时有发生。运营将此类情况反馈至建设部门再由其与作业单位协调解决，沟通成本较高且效率低下。
2.5 外部干扰因素较多
一般来在地铁试运营前都会开展13项专项验收工作，该工作大部分均在过渡期内进行，面对如此复杂的验收工作，不排除部分工程质量、设备性能不达标，随之而来的是调整前期作业计划以保证重点问题得到及时处置。此外还需要协调处理嘉宾接待、预评审、隧道清洗等工作。上述因素对施工管理提出较高的要求，必须要及时做好计划调整和人员配置等工作。
3 管理策略
3.1 制定合理的规章制度
在编写文本前要联系现场做好足够的调查工作，广泛地征集各方意见和建议，并借鉴其他地铁类似的经验，形成一份保证作业安全且满足作业需求的基础文本。各专业应结合自身工作特点制定相应工作规程。在实践中如发现文本存在错误和遗漏应及时进行修编和补充，针对部分细节问题可定期征集专业意见并召开施工改进会，通过会议纪要等形式相关决议，以保证各部门能够有统一的认识和执行准则。
3.2 灵活高效的编排计划
针对过渡期干扰因素较多且未严格按照时刻表试运行的情况，施工计划编排的周期应以周计划为宜。在计划编排时应根据试运行安排处理好开车作业、轨行区人工作业以及接触网带电作业三者之前的关系避免计划冲突。 为保证计划申报、下达以及调整的效率，各部门可建立施工计划管理工作群，以保证内部沟通及时有效。此外各专业应与对口的外单位建立直接沟通渠道，以降低沟通时间成本。
3.3 加强培训和现场的监督管理
在联合调度室成立初期应对轨行区全部作业人员开展施工作业培训，就施工作业安全进行重点讲解，例如：接触网触电的后果、越区作业的风险等，让各参与作业人员清醒认识到安全红线不能碰[3]。对于培训考试合格人员由运营公司配发工作证，以此作为出入工作场所的凭证。运营公司相关人员也应及时转换角色，尽快形成以我为主的意识，结合车站配备的安保力量对于作业人员的违章情况应及时制止并反馈给建设部门，形成强有力的监管态势。
3.4 与建设部门建立良好的沟通机制
作为施工组织的直接管理部门，运营公司应与建设部门搭建高效的沟通平台，力争让运营反馈的违章施工情况及时纳入建设部门对承包商的考核范围，如经调查属实应由建设部门及时对违章单位处以适当罚款和通报，以提高运营现场监管权威。同时在整改调试时序和计划调整方面也应与建设部门做好沟通，综合考虑工期紧迫性以及运营人员配置等情况，以达到计划编制的优化和人员的合理利用。
3.5 控制干扰因素及时调整计划
对于部分可控的干扰因素，例如：嘉宾接待等要主动出击进行优化整合，以减少该类因素对施工作业的影响。对于不可控的客观因素，运营施工管理部门应根据公司统一安排及时做好计划调整，各对口专业及时传递调整后的计划并通知作业单位做好相应工作安排。
4 结语
综上所述，建设运营过渡期施工管理工作存在风险高、难度大等特点，特别是东莞轨道交通2号线作为东莞市开通的首条地铁线路，还存在着经验欠缺、未配置施工管理系统等条件制约。在后续的新线建设运营中，相关管理人员应吸取经验教训并及时发现总结新问题，研究新的解决方案，以保证过渡期的施工组织平稳过渡。
参考文献
运营部工作计划篇5
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；
制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；
6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
运营部工作计划篇6
修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；
策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；
建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；
制定公司运营标准并监督实施；
推动并确保营业指标的顺利完成；制定公司运营指标、年度发展计划。
协调各部门的工作，制定运营中心各部门的战略发展和业务计划。建设和发展优秀的运营队伍；
完成总经理临时交办的其他任务。
职位描述：
进行市场调查和反馈，1公司经营战略指导下。组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；
撰写市场分析与评述，2组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查。创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；
确定相应栏目及方针，3根据公司定位及运营项目策划。依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；
发展与培养合作伙伴，4与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系。协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；
及时调整市场策略与内容，5根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估。保证项目运营目标的持续达成；
合理设置部门组织结构和岗位，6根据公司经营方针和部门业务需要。优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。
任职资格：
1能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；
运营部工作计划篇7
一类企业认为是一个统计职能，一般小型房地产企业比较多，通过定期（一般通过年度、季度、月度经营会发出指令）将所属下级项目公司/区域公司的经营指标发出，由计划运营部门牵头梳理出经营计划，然后被动的跟踪和统计，最后进行考核和向上级进行汇报，这样的计划运营管理我认为就是初级的计划运营管理，因为这只是一个事后统计职能，属于事后控制，并没有对项目公司/区域公司的管理起到多大作用，对于集团来说，仅仅是了解了事项的发生；
一类企业认为是一个综合协调部门，一般中性房地产企业比较多，除了初级的计划运营管理所辖内容外，进一步优化了计划运营管理，如增加了统计集团各个职能板块的计划统计工作（部门专项计划），因为项目公司/区域公司计划完成与否与集团各个职能板块的配合和支持是分不开的，无论大集团小项目的企业或者小集团项目的企业我认为都是如此；会议系统的管理，通过牵头组织定期或者不定期的运营协调会，针对计划管理中出现的问题进行解决，并形成会议决策。初步有了事前控制（这要求计划运营负责人具备相当的专业背景），通过经验对要发生的计划节点完成风险进行风险提示，使计划节点相关部门提前警惕和重视，这样的计划运营管理我认为就是中级的计划运营管理，对于项目公司/区域公司的正常运营管理起到了主导作用。
最后一类企业认为是投后管理部门，目前中小型房地产企业不多，多为基金/信托/不动产管理公司所使用，部分标杆房地产公司也有所采用。即通过事先风险控制引导项目正常化运转，具体来说：通过在项目拿地前就介入管理，通过与投资、财务部门计算好的投资收益分析表模型进行动态监控，根据公司财务所设定的一些动态财务指标（如IRR等），监控在项目运转过程中所发生的问题，并通过财务指标形式反映出来，当然项目的投资收益分析表内容并非只有计划板块的内容，还有成本、财务、销售、融资等一系列经验数据或者已经发生的数据。一般计划运营部门会针对计划进行分析，除了中级的计划运营管理，还需要不断的收集最新的其他版块数据，一旦财务指标出现异常，则需要牵头组织召开运营专题会，分析问题的原因，并提出解决问题的办法和对策。这样就使得运营提供的数据更加理性，即直接与项目的收益相挂钩，不在是凌乱的数据（例如：工期拖后1个月对项目的收益影响，初、中级管理均未体现出来），这样的计划运营管理我认为就是高级的计划运营管理，对于集团、区域公司、项目公司的运营管理起到主导作用。当然这需要计划运营负责人具备非常高的业务水平，同时也需要这个部门在企业中的地位不能太低。
有了这三中分类，我简单的分析研究了中小型房地产企业目前在运营管理过程中所发生的常见问题：
1、计划编排的不合理
这里暂且不说一些标杆房企由于产品已经定型，因为计划模板都已经很成熟（例如某巨型商业集团，只要输入摘牌、开工、开业等时间节点，其余时间全部自动生成），我要说的是一些中小企业编排的计划：除了逻辑、节点完成标准不明确等一般性错误外，还要注意需要参考现金流计划，尽管有了投资分析模型，但由于很多中小房企仅是用于拿地前阶段使用，且投资收益模型往往时间板块很粗（一般为半年、或者季度），这就需要我们计划运营负责人对于投资收益模型仔细分析研究，并详细了解该项目的融资及财务情况，什么阶段计划时间可以充裕，什么阶段计划时间坚决不允许滞后，进而做出一个合理的计划，也就是说，不能在编排计划时只考虑工程、设计等所需要的时间（不是说不考虑而是在此基础上还要考虑其他因素）。
2、计划的随意性调整
一些中小房地产企业尽管引进了标杆单位的一些模板或者管理模式，但计划的重要性依旧没有得到重视，很多管理人员也考虑不清楚，只是被动的依据项目外界、内部情况发生了变化，计划就跟着随意调整，丝毫没有目的，这样的后果就是，计划从项目开始启动到完成调整的计划不知道多少版本，到最后对项目经验教训分析无从下手，究竟调整是否必要，或者计划节点责任方是否有没有方法解决，确保计划按时完成？当然由于中小企业的特殊性，可能决策层由于得到的信息不充分或者出现偏差，随意调整计划的可能性也是比较大的。
3、计划考核的严肃性不够
很多中小型房地产企业的绩效考核模式不科学，造成无法发挥计划运营部门的作用，例如：A公司的绩效考核模式：计划板块集团计划总节点分值只要少于85分，集团所有职能部门及项目公司考核系数就为零，这其中也包括计划运营部门的绩效考核，但计划运营部门在该公司的地位又是同集团其他部门属于平级关系，无法对集团其他部门的专项计划完成进行预警或考核，这就造成了计划运营部门只是被动的统计分值，命运当然也就不再由自己掌握了；
当然由于 每个中小房企所遇到的问题或者所处的阶段也不一样，可能 还有其他的问题，在此不一一列举，那么如何做好中小房企的计划运营管理呢，我个人观点如下，说的有不足之处敬请指正。
中小型房企由于资金普遍不足，这就需要更加在修炼内功方面加大力度。如何“修炼内功”，不同管理者有不同想法，在这里我仅对计划运营工作作出描述：
1）根据不同房企的目标导向，计划运营部门的权责力要明确，既要明确部门究竟专职做什么，我建议采用上面所提到的高级计划运营管理模式，管理起点要高。相应的招聘人才就要下大力度，除了计划板块主要懂工程外，招采、前期报建、财务等也要有所涉及，这样在进行计划运营管理时，就可以从项目的全方位开发进行思考，编排计划也会更加合理。
2）计划运营部门制度要完善，制度的落实要加大力度。中小房企普遍制度不完善，这就要求该部门要多研究公司的内部管理情况，结合项目目前的问题，编排出适合自己公司的制度，一般制度编排有：计划编制管理，计划考核处罚管理，运营会议管理等等制度。有了制度就要严格执行，对于不按照制度执行的单位及个人，计划运营部门有权利做出处罚，同时编排计划要严谨，责任单位及责任人要说明，并明确节点完成标准，有计划运营部门收集和确认。
3）过程管理要及时，主动。结合房企本身的情况，进行日常计划收集、预警、报警及考核管理，有必要则可上计划管理系统，计划运营管理部门要主要同总部或区域公司/项目公司专职计划管理人员沟通，及时准确掌握项目计划完成动态，及时提供预警和风险提示，有必要的要召集相关部门召开运营协调会。同时为确保计划运营工作的有效性，要结合信息流程部门优化相关流程，确保时间不因为流程不合理造成时间损失。
运营部工作计划篇8
企业运营管理主要是基于经营管理现状和整体目标要求，围绕公司运营价值链，采用现代企业管理原理和方法，进行的运营计划、组织、控制与改进等管理活动，从而实现公司的战略部署。实现公司战略目标的主要原则和理念是以提升公司运营绩效为目标，包含精准执行、一致的目标、科学的管理配置、有效的持续改进、积极的风险控制等五个方面。
定位为企业运营的综合管控平台的运营监测（控）中心（以下简称运监中心），其核心价值应围绕上述五方面实现，即：建立运营监测（控）组织架构和工作体系，通过从整体运营效率效益出发，对企业运营进行动态、准确、快速的监测、分析与协调控制，发现管理短板，优化业务流程，增强跨专业、跨部门协同能力，实现公司核心业务和整体资源的集中运作和高效管理，使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能更高，为提高企业管理效率和经营效益提供保证，实现公司战略落地。
目前，各级运监中心由于成立时间较短，在运监体系理论建设、运行机制建设、制度体系建设方面还需要进一步开展系统性的深入研究，形成更高效有序的业务运行秩序，提升业务运行效率和质量，满足公司对运监中心作用发挥的要求。本文着重围绕运监中心运行机制方面提出相应的优化策略。
二、围绕两条主线，构建企业级运营监控运作模式
综合计划与预算是实现公司发展战略和年度经营目标的具体实施方案，而按时完成重点工作任务是实现公司经营目标的可靠保障。计划预算与重点工作任务密不可分，计划预算是重点工作任务的目标和基础，重点工作任务是计划预算的保障和实践，因此只有对计划预算与重点工作任务实施全面监控，才能保证公司总体发展战略和运营目标的实现。
精准执行是公司实现战略目标的基础，精准执行是指在一定的资源配置和管理配置条件下，在正确目标指引下，取得最优的结果。其内涵包括精准、合规、高效、及时和低成本。因此，运监中心的核心工作应紧密围绕保障计划预算和工作任务精准执行、实现企业级运营监控的管理内涵开展。
1.对计划预算指标和项目实施全面监控
从计划预算指标中筛选确定核心监控指标，对指标进行趋势研判并进行关联量化计算，以指标值完成优劣为重点，从自身完成值加趋势分析、关联指标变化对目标指标量化影响程度、相关业务活动处理效率三个维度进行综合判断，形成指标完成情况优劣评估及后期预测展望。对综合计划下达的资金项目实施全过程闭环监控，按照事前导入提醒、事中纠偏预警、事后评估验证，对每一类项目按照监控点，从及时性、准确性、全面性、合规性等多个视角，明确异动或问题识别标准，采用比对判断、关联分析等方法，进行动态监控，保障项目精准执行到位。
2.以提升执行力和工作效率为目标，实施重点工作任务监控
每月月初，将本月各部门应开展的工作事项分部门在系统中进行提醒。对各项工作的重要环节进行动态监测，在节点到期前3天对尚未完成的工作任务进行预警，实现由测到控。并开展结果属实性验证，对已完成的工作事项，通过与协同办公、公司门户网站新闻报道、各部门业务系统等相关内容进行比对，验证完成情况，保证工作完成质量。
三、规范两级中心业务，打造一体化协同监控体系
根据运监中心的职责定位，各级运监中心都是对公司经营活动进行全方位的监测、分析与控制，实行分层闭环管理模式。由于业务源头在基层，大部分情况下问题产生后的整改处理环节也在基层，若全部按照省市两级分层闭环管理模式，省公司层面发现的问题通过省公司业务部门，再由业务部门督促基层单位落实整改，再反馈运监中心，造成协调督办环节效率偏低，并且业务部门在反馈时往往对问题产生的真实原因进行回避，造成经常出现同类问题频繁出现的情况。针对这一问题，结合业务开展实践，只有把各级中心作为一个整体，统筹资源、统一运作，才能高效发挥协同作用。通过不断提炼总结，逐步确立了“监测各负其责、分析协同配合、问题分层解决”的新思路。在此思路指导下，确定了省市两级运监中心通过三种模式实现业务联动，即：省级监控、地市督办，分级监控、成果共享，省级指导、地市监控。两级中心分别按照日、周、月监控模式，实行本级分层监控，同时对协同业务实行联动监控。根据实践经验，已对基建项目工程进度、新投设备转资、新装用户电价执行等多项联动业务进行规范固化。协同联动机制的建立，在实际工作中取得明显成效，
运营部工作计划篇9
一、前言
我国城市轨道交通在解决我国日趋严重的交通问题中起到了很大的作用，只有在轨道交通运营中加强管理，分析其存在的意义并制定有效的试运营措施，才能够保障城市轨道交通的顺利开通运营,才能够达到预期的效果。
二、轨道交通试运行的概念
试运行指的是工程结束后，轨道交通具备开通运行基本条件，且冷、热滑试验达到标准后，由建设单位牵头组织各相关单位对设施、设备进行安全检查和调试的列车运行活动，但在此期间不得对外载客。与综合联调和总联调不同，试运行是以考查系统的安全性和可靠性为目的，对列车运行情况进行的综合调试和试验。在此期间，为了完成运营人员、设备设施及运行环境的磨合，达到有效配合状态，运营单位应参与试运行人员配备、设备设施运行、列车按运行图运行等事项中。在国内，试运行已逐渐成为城市轨道交通建设过程中一个独立的环节，工程结束后，建设单位将技术资料、施工图和相关文件移交运营单位，并同运营单位共同组织不得少于三个月的试运行，对设施、设备进行性能调试和安全性能测试。在试运行合格之后，建设单位即可组织竣工验收。工程竣工验收合格并向相关管理部门备案后，运营单位才能接管投入试运营。轨道交通系统是由一系列相关的子系统组成的庞大而复杂的系统，即使各子系统单机调试通过，但由于各子系统之间存在相应接口，因此各子系统调试合格的并不代表能够顺利组成一个合格稳定的总系统。轨道交通建设的三大目标:运输能力、服务质量、社会和经济效益，均与轨道交通的设备、设施系统紧密相关。为了较好地实现轨道交通建设的目标，就需要整个轨道交通设备系统能够安全稳定运行，而总系统的安全稳定运行则依赖于各个子系统的稳定配合才能实现。各个合格的设备，组装后构成的系统不一定能够有较好的配合，子系统内部各设备及各子系统之间均需要进行良好的磨合，在磨合的过程中及时发现问题，记录问题，解决问题，才能够使整个系统达到安全稳定的试运营标准，这是轨道交通试运营前必不可少的重要环节。
三、制定试运营筹备规划的重要意义
试运营筹备工作的目的是为即将开通的城市轨道交通线路制定一个系统、全面的准备计划，并严格落实执行，以确保新线在预定的时间内顺利开通试运营。
1、试运营筹备包括了人员配备、行车组织、客运组织、票务管理、规章制度、应急预案及演练、备品备件等多方面的工作，而试运营筹备计划为筹备的整个过程提供明确清晰的总规划方案，对严谨有序的统筹试运营筹备的各项具体工作具有极大的指导意义。
2、新线开通前的试运营筹备工作繁多复杂，试运营筹备计划起到了纲举目张的作用。例如，票价方案的审批工作，由于需要市政府相关部门的审批，因此周期较长，在编制计划时，针对此类工作应预留足够长的时间。
3、试运营筹备计划应将重点难点的工作细分到各不同筹备阶段，详细阐述“在不同阶段由哪些部门落实执行哪些方面的具体工作、启动实施的前提条件是什么、计划完成时间、要达到的质量标准”等问题，使筹备工作的开展具有很强的目的性、计划性和系统性。
4、在我国大多数城市，首条开通城市轨道交通线路的单位大多采用建设、运营一体化的管理模式。试运营筹备计划协调了线路设计、建设施工与运营接管等关键业务，确保新线从建设向运营的平稳过渡，并顺利开通试运营。
四、试运营准备计划的编制与实施
1、试运营准备计划的编制
虽然轨道交通试运营准备工作繁重复杂，但运营单位尽早启动试运营准备工作、编制试运营准备方案，对新线开通试运营起着至关重要的作用。试运营准备计划主要包括运营模式和实施计划，是轨道交通新线筹备的纲领性文件。计划以试运营准备的主要内容为基础，明确运营管理的基本理念、组织架构、调度指挥体系、行车组织、车站运作、车场运作、设备维修模式、票务运作等运营模式，确定每个项目和子项目的牵头部门、参与部门、合格标准、开始时间、完成时间和责任人等实施计划。
2、参与审核设计文件
运营单位作为未来轨道交通设备设施的管理单位，即建设产品的用户，在初步设计、设计联络和施工图设计等各阶段，为了避免设计缺陷、接口问题、使用不便或造成安全隐患，运行单位应参与审核设计文件，并站在用户的立场，提出必须改进或完善的功能。
3、试运营准备计划的实施
在试运营准备计划获得批准后，运营单位方可按照计划开始逐步实施。对于运营模式方面，为了取得所有工作人员的认同，运营单位应加强宣传和培训，并要求其熟练掌握；对于实施计划方面，运营单位应建立审核审查制度，定期或不定期对计划完成情况进行跟踪审核，如工程情况发生变化，应及时制定应对措施并调整试运营计划。
4、参与工程预验收和竣工验收
工程预验收和竣工验收是对工程本体的质量和安全进行的集中审查，运营单位的相关专业负责人应参与对应专业的验收工作，并站在用户的立场，对工程中存在的缺陷和安全隐患，应积极提出，并将验收结果反馈给建设单位，监督相关单位及时进行整改。对于建设阶段存在的安全隐患转移至运营单位接管，国际上已经有成熟的工作模式，即RAMS(可靠性、可用性、可维护性及安全性)管理，要求建设单位、设计单位和承包商在各自的职责范围内开展危害识别和风险控制工作，并建立危害登记台帐。在工程验收和三权移交后，需将危害登记台帐一并移交给运营单位。由于国内并未强制要求如此的管理工作，所以运营单位应积极主动参与工程建设，建立危害登记台帐，并以此为依据对工程遗留问题持续跟进。
5、提前进驻与联合值班
在工程建设的后期，建设和运营单位的试运营准备工作融为一体，没有明显的界限。根据工程的进展情况，运营单位的车站、车场、车辆段、调度、维修等专业人员应尽早进驻和值班，逐渐接管车站、行车区、车场等场所，顺利实现从工程管理平稳过渡到运营管理。
6、加强设备质保期管理
在试运营开始之后，各系统装置进入质量保质期管理。运营单位应努力提高工作能动性，积极与建设单位和承包商协调合作，建立一个由建设单位牵头、运营单位管理、承包商实施的具有系统性的质保期管理体系，依靠承包商的技术力量，保障试运营期间设备设施的良好运行。
7、系统试运行
试运行指的是系统联合调试完成之后，根据运营模式的要求进行系调试和安全测试。依据《城市轨道交通技术规范》的规定，在初步验收和三权移交完成之后，通过试运行对设备设施、运营人员、规章制度进行适应磨合，为试运营的顺利开通做好充分准备。在进行试运行之前，对于设备设施的技术情况、人员配置和培训情况、规章制度和应急预案制定情况等方面，运营单位必须进行全面审查，不满足试运行要求不得进行试运行。试运行应根据工程进展情况，分阶段组织上线列车数量及行车间隔，逐渐从以工程优先过渡到试运行优先。
8、试运营条件评审
试运营是通过试运行后、设备设施均已达到技术标准后的对外载客运营期。目前国内尚未制定详细的试运营开通标准，深圳、上海等城市制定了地方标准，规范了试运营的评审工作。试运营条件评审的程序主要包括: 建设单位向政府主管部门提出评审申请，政府主管部门委托第三方机构评审，第三方机构组织试运营条件评审并出具评审报告，建设和运营单位按评审意见实施整改，政府部门批准开通试运营。
五、结束语
随着市轨道交通的不断完善，城市轨道交通开通试运营将会得到更多管理者的重视，在交通环境日益拥挤的背景下，城市轨道交通开通试运营管理工作将会发挥着越来越重要的作用，其标准也将逐步实现规范化和标准化。
参考文献
运营部工作计划篇10
机场建设项目是一项异常复杂和艰巨的系统工程项目，由于其航空枢纽的高端定位，涉及的利益主体多，协调难度大，工程技术要求高，任务多，责任重，工期紧，增加了建设管理的难度，也面临许多独特的问题，例如不停航施工。要保证机场项目最大化的发挥综合效益，就必须充分考虑社会、经济、技术和环境等各方面发展因素;必须做好统筹规划、界面协调管理、系统的前期准备和目标的全过程控制。在规划设计方面，上海机场建设指挥部坚持将服务航空枢纽建设作为重要的指导思想，坚持功能为主、流程合理的原则，从人性化的角度出发，处处考虑用户的需要和方便。上海机场的建设从规划设计伊始，就展开了一系列的深度研究和调查，进行机场建设工程用户功能需求的再分析。期间，吸收运营部门参与项目前期规划，让未来机场运营主体参与到机场建设的决策中来。项目设计中，邀请运营部门参与设计，充分听取和考虑运营部门的需要。在设计阶段的中后期，还通过“设计回头看”等创新管理方法和活动，让运行单位参与审查设计成果，反映用户对规划设计的意见和要求。
2运营单位的建设全过程参与
上海机场建设指挥部始终将满足用户需求作为工程建设的宗旨，以“建设面向运营”思想为指导，全面展开航空枢纽的建设工作。机场建设指挥部在项目策划前期就明确提出“面向运营”的建设理念，并贯穿于规划、设计、施工、验收及移交的全过程。在建设前期，机场建设指挥部坚持“功能为主”的原则，在组织结构中配备具有丰富机场运营经验的人员，建立与运营单位之间的信息沟通平台，深入分析用户的需求功能，邀请运营单位参与规划设计。工程竣工阶段，运营预案的研究、移交计划的编制与实施，对运营人员的全过程培训等，都是面向运营的建设理念在实际工程中的应用与实践。
2．1机场运营公司参与工程建设
在机场建设工程中，机场运营公司通过设立工程办公室，组织专业团队与机场建设指挥部进行协调沟通，配合工程的顺利完成与交接。
1)与指挥部联合进行机场运营模式研究。
在机场运行指挥平台的建设过程中，上海机场集团采取了规划建设和模式研究同步开展的形式，坚持模式确立先行，建设配套跟进的原则，使建设方向能够满足逐渐清晰的管理模式的需求。以浦东国际机场扩建工程为例，在建设前期，机场建设指挥部与机场股份公司、集团战略发展部、安全运行监控中心有关人员分别设立课题组，并组成领导小组和联合课题组，开展机场未来运营模式的研究。这些研究成果不仅为日后管理做好了组织框架，同时在机场建设期间，对具体的设备选型、设计与采购，设施布局等提供了指导，避免了后期的大规模调整，真正实现了建设为运营服务的理念。
2)参与航站楼分配方案等课题研究。
上海机场定位为门户复合枢纽，意味着运营期间众多航空公司的入住，各航空公司及联检单位工作区域的分配直接关系到各个航站楼的规划及系统设置等一系列相关工作。工程伊始，为适应航空公司及其联盟的代码共享航班的枢纽运作，最大程度地方便旅客出行，合理有效利用机场资源，机场建设指挥部多次走访、听取和协调航空公司、联检单位等用户的意见。在综合考虑机场客流数据及各航空公司的发展及联盟要求，借鉴国外机场多航站楼的分配经验，结合浦东国际机场、虹桥国际机场航班生产及运行情况，考虑机场长期发展需要的前提下，形成了各航站楼分工方案。航站楼分配方案为初步设计提供了依据，使机场能够根据各航空公司要求进行规划布局，确保航空公司的运作便利，为旅客流程分析提供依据，同时为运营方案的研究做好准备，是确定各运行中心的基础。
3)全方位配合工程建设的推进。
在工程建设过程中，机场运营单位组建的工程办公室全部参与由机场建设指挥部领导主持的大中型例会。工程办公室既了解建设状况，又反馈运营问题，并在其高效的组织模式下，及时解决建设单位向运营单位提出的合理要求。机场运营公司打破了原来“先建设，后检查，再整改”的工作思路，从方案设计、招标采购到工程实施、竣工验收的各环节，不断提出意见和建议，既保证了建设为运营服务，又使机场运营公司能更深入了解机场建设的各环节，为日后运营打下基础，更节约了时间、成本，推进了工程建设节点的顺利进行。
4)适时发挥运营部门的主导作用。
对于一些特殊环节的管理工作，机场运营单位具有一定的决策权。例如标识系统，对于航站楼这样的大型建筑，小小的标识、标志对旅客正确办理手续并登机、下机以及获得其他信息等起到关键作用。机场股份公司通过广泛地调研，根据各航空公司提出的各种标识布置方案，包括对标识的大小、颜色及内容的要求等，确定了具体标识方案。
2．2航空公司和联检单位参与扩建工程建设
机场经营单位的参与使得机场建设面向运营的理念进一步落到实处。各航空公司与联检单位是机场运营的主体，是展示机场形象的窗口，直接为旅客提供各种服务，更了解用户需求。建设过程中，经营部门的参与不仅宏观上为机场定位及功能构架提供技术支持，而且微观上直接关注旅客需求及服务便利。
1)参与用户功能需求分析。
上海机场建设中，坚持将服务航空枢纽港作为建设总体目标，重视功能流程设计，充分体现了以人为本、建立环境友好型机场系统的理念。例如，浦东国际机场一期工程建设项目在建设时对中转功能考虑不足，在客流量逐渐增加时显露出来。机场建设指挥部开展了一系列的调查与研究，主动邀请功能需求的主体———各航空公司及联检单位参与T2航站楼旅客流程的研究，从国际惯例出发，分析浦东国际机场的航线及其结构，了解联检单位的查验程序和设施要求，最大程度地使扩建工程的旅客流程合理、规范，方便旅客换乘。以航显系统为例，调研对象涉及建设、设计、其他系统集成商、运营等多家单位，其中包括机场股份公司的机电通信分公司航站楼管理分公司、航空服务分公司、安检护卫分公司以及东方航空公司、上海航空公司、星空联盟、国际航空电讯协会(SITA)、傲创电子机场系统(Ultra)等数十家机场运营单位，运营部门在调研对象中所占的比例达到65%，其中航空公司占44%。通过采访信息持有对象、召开需求调研工作讨论会、原形模拟、场景模拟等多种方法，机场建设指挥部确定了扩建工程航显系统的功能需求，为机场运营提供了合理的显示规则设计和航班业务处理流程和信息，保证了系统间相关信息传递的准确性、可靠性，从而保证了系统开通后的用户满意度。
2)参与规划设计与论证。
机场建设指挥部在前期规划时，就充分考虑到运营单位的需求，邀请他们参与到规划方案讨论小组中来，就如何强化上海机场枢纽地位以及配套设施建设，提高机场中转能力和国际通航能力，能否提供畅通、可靠的航班连接，能否应对大量的转机人流等问题，进行了充分的交流和论证。
3)参与土建装饰施工。
施工阶段，航空公司及联检单位对工程建设的建议除了直接向工程部门反映外，多数是通过航空业务部和机场建设指挥部进行沟通和协调，具体沟通流程。在工程建设过程中，机场建设指挥部多次组织用户检视施工现场。用户将其对工程建设的意见向航空业务部反映，航空业务部收集、汇总后协调规设部、工程部及设计院对用户的意见进行论证，若三方认为用户意见可行，能方便机场的运行，或节约投资，则由设计院出优化方案交于规设部，由工程部门实施。这样，不仅避免了机场建设指挥部与用户的多头接触，方便用户反映意见及提出建议，也使指挥部各部门的职责明确、行事顺畅。
3以“设计回头看”完善和改进设计
“设计回头看”是在结构工程已初步完成，施工图纸已基本结束，在安装与装修工程全面展开前，以满足旅客和客户需求为中心，以利于运行和管理，满足规范标准为基本原则，对工程设计的各个细节进行校核和再确认的活动，以检查设计成果的质量是否与设计目标相符，从中发现工程设计中存在的不足，同时，以事实数据作为评价依据，对各个设计单位的设计管理情况进行考核，是完善和改进设计的重要举措。
3．1“设计回头看”的内容与组织
机场建设指挥部以建设国际一流枢纽航空港为目标，成立了“设计回头看”工作小组具体负责整个工作的开展实施。“设计回头看”将设计成果与设计目标、标准规范进行对照比较，最终设计成果得到了机场股份公司、航空公司及咨询专家的认可和肯定。“设计回头看”活动开始时间节点。“设计回头看”主要是以专业咨询公司的咨询报告和设计单位施工图设计为基础，将设计成果与工程建设的原始目标对比，其内容包括设计总体目标、旅客及货物流程、功能性设施的布局(包括机电信息、航站楼设施、安检、商业、标志标识及广告)、使用单位(联检单位、航空公司)的特殊需求等，立足于具体细节，对设计进行再确认，注重可操作性。
3．2“设计回头看”的工作成果评价
设计成果是评价设计目标实现与否的重要依据。以浦东国际机场T2航站楼为例，在“设计回头看”活动中机场建设指挥部及机场股份公司和各航空公司主要从四个方面的设计成果进行了评价。
1)旅客处理能力“设计回头看”。
旅客处理能力的高低是机场工程建设成功与否的一个重要体现。为此，机场建设指挥部在旅客处理能力回头看中，充分体现服务旅客的宗旨。针对年旅客流量逐渐递增的趋势，“设计回头看”着重检查服务于旅客手续办理的设施设备，从办票柜台、安检、行李提取、卫生检疫、边防、入境海关等多个方面，衡量航站楼的旅客处理能力。机场建设指挥部通过“设计回头看”分析出航站楼旅客处理能力存在的一些功能不足问题，如卫生检疫通道空间不足，X-光检验机的数量不够等。再会同设计单位、使用单位、咨询专家等相关单位或部门，最终将发现的问题进行了妥善解决。
2)商业设施“设计回头看”。
机场建设指挥部在商业设施“设计回头看”中，首先将航站楼设计的商业设施面积与标准的需求量进行比较。无论是陆侧商业面积，还是空侧商业面积，其提供数量都满足了IATA所推荐的最低限度的目标。机场建设指挥部又将不同航站楼商业种类的面积分配情况进行了比较论证。经过比较，新建航站楼在商业种类、商业总面积、旅客服务设施等方面都有了较大的改进，能为旅客提供更加多样化的服务，满足其建成后运营的需求。
3)航站楼功能流程的“设计回头看”。
为不断完善航站楼的功能，较好的满足机场灵活运营的需求，机场建设指挥部对航站楼功能流程进行“设计回头看”。以浦东国际机场T2航站楼为例，通过设计回头看发现T2航站楼总体实现了旅客流程简洁、明晰的目的，克服了T1航站楼中转流线不完善的问题。如针对国内转国际、国际转国内的旅客以及国际航线国内段的旅客，T2航站楼设置了中转中心，国际转国际、国内转国内的旅客则就近中转。各种中转均能满足衔接时间的要求，而且考虑了设施相互兼用，方便管理，增加了设施使用的灵活性。因此，T2航站楼的功能流程较一期更加合理，很好地满足了今后机场灵活运营的需求。
4)机电设备“设计回头看”。
机场建设指挥部在“设计回头看”中，着重将不同航站楼的机电设备设计进行了比较。以浦东国际机场T2航站楼为例，机电设备的设计在许多方面有了较大的改进，主要集中在暖通空调及动力系统、给排水工程、强电和弱电设计四个方面。从经济运营的角度，T2航站楼的机电设备更加运行高效、经济合理，如主楼夹层采用1台50RT的风冷冷水机组，有效改进了机场T1航站楼空调冷负荷量小，夏季从能源中心供冷的不经济方法;从旅客服务的角度，机电设备提高了旅客的适宜度，给人以舒适、温馨的感觉，如卫生间和吸烟室排风量的加大;从环境可持续的角度，机电设备更加绿色环保、节能清洁，如在不同的季节，弱电机房采用不同的三套系统，分别为中央空调、分体空调与通风系统，既满足航站楼空调使用需求，又达到了节能的效果。
4结语
上海机场要打造成世界级的机场，就要以世界的眼光规划建设浦东、虹桥国际机场，规划设计必须把握枢纽机场发展的脉搏，符合世界级机场规划要求。获得了一个好的规划方案，就能为机场的项目定位、战略布局和后续建设等奠定坚实基础。实践表明，项目的规划设计不仅关系到整个项目建设是否站在世界前沿、实际施工能否实现，而且对建成后的项目能否满足正常运营，满足功能需求具有重要影响。为了保证机场运营的有条不紊，在前期规划时，要充分考虑到运营单位的需求，让他们参与到规划方案讨论小组中来，进行充分的交流。在设计阶段，要从施工图的设计管理、交底、审核各个环节严格把关，业主、监理单位、施工单位多方共同参与，提出需要解决的技术难题，一同制定解决方案，并对设计图纸的审核规定严格的程序，确保设计图纸的质量，也为工程施工的顺利进行创造条件。
参考文献:
运营部工作计划篇11
成本管理是企业管理体系中的一项核心工作，在企业生产经营实践中起着相当重要的作用。由于企业的各项工作都以企业的生存发展的战略目标为中心，而降低成本增加赢利是直接影响企业生存的保障和发展的基础。因此，成本管理就成为企业管理的重中之重。只有成本管理工作做好了，才会提高企业的经济效益。
地铁运营的成本费用是指地铁在为旅客提供运营服务过程中所发生的各种直接费用和间接费用的总和。是制定地铁票价、政府投资决策的重要依据。
1 地铁运营成本费用归口管理责任制
（1）生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
（2）技术安全部门：负责设施设备、消防设施和器材的管理及劳动防护用品、工器具的发放范围及配置标准，提出年度、季度生产计划、安全生产、生产维修等计划。
（3）人资部门：负责制定劳动定额、培训计划，控制工资总额。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及培训计划。
（4）物资部门：负责制定库存限额及库存资金占用定额，协助生产部门制定生产材料消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作，提出年度、季度各类物资采购计划。
（5）综合部门：负责办公用品、印刷品、电话电信等的管理及办公类物资、后勤保障用物资配置标准的制定工作。提出年度、季度各类办公类物资购置计划及电信电话等费用计划。
（6）财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划；掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
2 地铁运营成本费用分类及开支范围
2.1 成本费用按其经济用途可分为期间费用、运营生产成本两大类。
（1）期间费用：包含管理费用、营销费用和财务费用。
（2）管理费用：是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。包括管理人员工资、福利费、工会经费、教育经费、社会养老统筹、工伤生育保险、失业保险、办公费、水电费、劳动保护费、差旅费、业务招待费、咨询费、公务车使用费及印花税等国家规定缴纳的各类税金。
（3）财务费用：是指企业为筹集资金而发生的各项费用。包括企业营运期间发生的利息支出、金融机构手续费等。
（4）营销费用：是指企业实施营销管理与实践活动而发生的各种费用，包括运营广告宣传费、展览费等费用。
（5）运营生产成本：是在经营生产、维护维修地铁车辆及设备过程中实际耗用的各种修理用备件、消耗材料、燃润料、水电能耗等其他直接材料；直接从事运营生产活动的人员工资、福利费、奖金、补贴等；生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，如折旧、劳动保护费等。
2.2 运营生产成本的开支范围
（1）在运营生产过程中实际消耗的能源（电力、水耗）、材料、燃润料。
（2）从事运营生产而发生的人工成本，如生产人员工资及附加。
（3）为管理和组织运营生产而发生的办公费、劳动保护费和生产用车费等。
（4）为生产而发生的修理维护费，主要包括材料费、委外修理费、车票印制费等，为运营车辆及设备完好和正常使用而发生的大、中、小修各级保养、检修、材料费用。
（5）按规定提取的固定资产折旧费用。
（6）为运营生产所发生的间接费用，如计量检测费、无线频率使用费、保安服务费、保洁服务费等。
（7）运营生产中发生的安全事故费，向保险公司交纳的乘客人身保险费。
（8）经财政部门或上级有关部门审查批准的列入成本的其他费用。
3 运营成本费用管理的基础工作
3.1编制生产消耗定额和费用定额；由生产、技术安全、财务、物资、综合等相关部门制定材料消耗定额、设备及能耗定额；各职能部门的费用开支定额和资金占用定额及库存限额。
3.2制定各项费用管理办法、公司薪酬管理制度等成本费用开支标准；并采取分级归口管理办法，各部门负责其预算内的可控费用，不可控费用由财务部统一控制。
3.3健全分公司原始记录和规范计量管理。对分公司所有物资的购进、领用、耗费、入库、出库转移等都必须有准确的计量和原始记录，并定期检查、及时传递。
3.4实行定额领料制度；按照维修修程定额领用消耗材料。
3.5健全考勤和统计制度；制定分公司考勤和统计管理办法并严格执行和报送相关统计报表，真实反映公司各项经济指标。
3.6建立相应的成本核算体系，从班组到部门要配备必要的成本控制和核算人员，对日常生产消耗、成本进行过程控制，认真做好原始数据的积累与核算工作，实行成本核算责任制。建立、健全各级原始台帐，为成本核算、预算及控制提供可靠的依据。
3.7下列各项开支不得列入成本
（1）应在基建项目中列支的各项费用，工会经费及营业外支出中开支的费用。
（2）各项赔偿金、违约金、滞纳金和罚款。
（3）基建项目借款利息和专项借款利息。
（4）与本单位生产经营活动无关的其他费用。
（5）超出国家规定开支标准部分的各项费用支出。
4 运营成本费用预算管理
4.1预算费用是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容对企业未来的收入、运营、成本、现金流入与流出等方面以计划的形式具体的系统反映。
4.2成本费用预算管理。遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。
4.3建立完善的运营成本费用预算、控制分析、考核管理体系。
（1）每年根据各项生产经营目标、经营预算及成本降低率，编制成本费用预算。
（2）根据运营成本预算内容，制定分公司年度成本费用预算方法，编制年度预算并上报总公司审定后，分解运营成本费用指标，实行层级管理，落实成本费用主体，考核成本费用指标的完成情况，制定奖罚措施。
（3）强化定额管理，制定切实可行的运营成本费用预算定额。
1）合理的确定设备检修作业预算，建立健全基础台账，科学合理修订和完善各项支出消耗定额，提高养护维修质量，延长设备使用周期，使资产运营状况和费用支出水平最优化。
2）注重劳动生产率的提高，根据生产任务需要，科学安排单位劳力结构，避免劳动力的闲置和浪费，严格控制外购劳务。
3）以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。
5 成本费用审批制度
5.1建立运营成本授权批准制度，审批人应当根据运营成本授权批准制度规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
5.2下列项目进行授权审批：成本费用定额、成本费用计划、成本费用支出、成本费用分析。
5.3授权批准实行“一审一批制”为主，其他授权批准为辅的批准方式。
5.4财务部负责审核各部门的成本费用预算和计划并编制分公司成本费用预算和计划，定期编制成本费用相关财务报表，报总公司审批。
5.5各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划，对超出本部门的成本费用支出事项提出申请并上报审批；对成本费用执行情况进行分析汇总并定期编制本部门成本费用相关财务报表。
5.6编制相关申请报告或报表
（1）运营成本费用预算和计划及执行情况分析报告。
（2）各部门的成本费用预算和计划及执行情况分析报告。
（3）超出成本费用支出事项申请。
（4）其他成本费用在工作开展过程中须申报审批的事项。
6 运营成本核算方法
6.1成本核算方法有直接计入成本的费用和不直接计入成本需分配的费用。
6.2遵循权责发生制、配比原则、按实际成本计价原则、划分收益性支出和资本性支出原则，及谨慎原则。
6.3凡能直接计入的费用均直接汇集。如人员工资及福利、生产维修费、车站保安、保洁费、车票印制费、安全事故费等。
6.4凡不能直接计入成本的，按线路运行里程比例分配（多条线路情况下）。如办公费用、差旅费、修理费、消耗材料费、劳动保护费、印刷费、保安服务费、计量费和折旧等。
6.5水电能耗按实际消耗直接计入成本。
6.6维修材料费按实际消耗直接计入成本。
（1）材料成本包括材料购买价格、运杂费、装卸费、定额内的合理损耗、入库前的加工、整理及挑选费用等。
（2）材料采用实际成本核算，采用先进先出法计算材料成本。
6.7委外维修费按权责发生制原则，按已履行合同进度计入成本。
6.8工程改造费按工程完工验收计入成本费用。
6.9成本核算必须划清下列界线，不得相互混淆：
（1）应分清本期成本与下期成本的界线；分清库存材料与消耗材料界线；分清维修材料与工程材料界线；分清一次性消耗件与可维修件和呆滞件的界线；分清接管材料与自购材料界线；分清预算费用与实际成本消耗之间的界线。
（2）本期成本与下期成本：凡是当期已经实现的应按实际成本计量，不论款项是否收付，都应作为当期成本、费用；凡是属于下期的成本、费用，即使款项已在当期收付，也不应作为当期成本、费用。
（3）库存材料与消耗材料：库存材料是指企业在日常生产经营过程中持有的备用的各类材料，包括储存在仓库的各类材料、备件、辅料，或者仍然处在生产过程中将要消耗的物料；消耗材料是指为用于生产设备、运营车辆的维修、保养而实际领用的物料，包括各类材料、修理用备件、辅料等。
（4）维修材料与工程材料：维修材料是指为运营生产设备、车辆的完好和正常使用所发生维修、保养用料，即按计划修程或故障修、临时修用料等。工程材料是指为完善原有设备的功能或缺陷，对其进行改造所领用消耗的材料，或企业的自营工程、在建工程领用的材料，不计入生产成本中。
（5）一次性消耗件与可维修件及呆滞件：一次性消耗件是指直接用于生产消耗，不可重复使用的备件；可维修件是指计划修程更换下来的各种可继续使用的配件，或经修复后仍具有使用功能的配件。呆滞、废弃的物料是指已过期且无转让价值的，生产中已不再需要且已无使用价值和转让价值的，已霉烂变质的，已遭毁损不具有修复使用功能的其他已无使用和转让价值的物料，企业将作为当期损失减少存货账面价值。
（6）接管材料与自购材料：接管材料是指由总公司移交的各类材料和备件等，已在基建期工程费用中列支，不再列入运营生产成本。自购材料是指由运营分公司自行采购的各类材料和备件，领用时计入运营生产成本中。
7 运营成本控制
7.1 运营成本控制管理
（1）制定成本控制方法。公司根据各类消耗定额，确定运营目标成本，并将其层层分解，落实到各责任主体。对目标成本的实现进行全过程控制，按时编制成本、费用计划并采取具体措施，保证目标的完成。
（2）材料成本控制。建立健全验收制度，制定存货管理办法，控制材料的采购成本和储存成本。制定完善领料制度，加强库存物料管理，督促检查物料的收发、领退、调拨、盘点、保管和报废等制度的贯彻执行，切实防止物料的短缺毁损；要加强财产物资的稽核工作，对材料（含行政劳保、维修材料等）每月一次进行清查盘点，保证帐帐相符，帐物相符。
（3）人工成本控制。合理设置工作岗位，按照线路规划、人员配置定岗定员，降低人工成本。
（4）运营费用控制。制定各类生产、管理用品配置标准，归口管理部门按照职能审核并严格执行，努力降低运营费用。
（5）成本分析和考核。建立成本分析考核制度，并纳入分公司绩效考核中。
7.2 运营成本控制措施
（1）加强运营成本的事前控制。从运营生产到运营服务全过程进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和运营成本计划，进行运营成本的事前控制。首先，制定行之有效的运营成本控制标准；其次，建立运营成本控制的归口、分级责任制度；再次，制定切实可行的目标责任成本。按分工职责实行层级管理，按时编制成本、费用计划，并采取具体措施，保证目标的完成。
（2）强化运营成本的事中控制。在日常工作中，实行定额成本核算，分析和控制生产成本差异，将生产成本指标分解落实，进行运营成本的事中控制。一是对费用的控制；二是对成本的控制；三是对特别项目的控制。
（3）运营成本费用的发生和付款要严格执行公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。应严格遵守规定的成本开支范围和开支标准，任何人无权修改扩大成本开支范围和提高开支标准，并坚持勤俭节约的原则，努力压缩成本支出。
（4）发挥成本事后控制的作用。分析影响运营成本升、降的因素，寻求进一步降低运营成本的方向和途径，拟定进一步降低运营成本的要求和措施，制定更加合理的定额标准和运营责任成本。
1）定期召开成本控制报告分析会。主要是在公司内部要定期进行生产成本分析，利用生产成本核算资料与定额成本进行比较分析。
2）分析成本差异，提出措施并纠正偏差。要经常检查定额和预算的执行情况，发现实际成本脱离定额成本发生偏差，要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，保证运营成本计划指标的实现。
3）建立奖惩制度。以定额成本为目标，建立公司成本考核制度，以责任者为成本考核对象，按责任的归属来核算有关的运营成本信息，把运营成本考核与效益工资、奖金结合起来，有奖有罚，以充分发挥成本分析考核的作用。
参考文献
[1] 易颜新.成本管理会计,经济科学出版社,2011,8.
[2] 冯正权.非制造业企业的成本管理,上海财经大学出版社,2008(10),1.
运营部工作计划篇12
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02
全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。
1 全面预算管理的概念
全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。
全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。
2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用
随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。
集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。
2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法
实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。
2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段
通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。
2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具
全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。
3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式
集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。
第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。
第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。
4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施
4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算
与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。
4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况
持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。
4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算
由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。
5 结 语
集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。
主要参考文献
[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.
[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.
运营部工作计划篇13
1、明确制定集团年度计划、全面合理工作布局、层层分解落实;
2、用业务流程体系进行工作规范、过程跟踪、督导培训与工作调整;
3、用进度管理表单进行执行力、效率和目标管控;
4、用质量管控体系进行工作质量管理、客户服务满意度和信任度、与经营思路调控;
5、核心团队建设，加强职业规划、建立晋升机制;
6、加强企业员工培训，提升员工素养与能力 ;
7、企业文化建设，实现团队向心力、凝聚力培育和团队满意度与信任度提升;
8、明确各岗位责、权、利，建立科学合理的激励机制。
二、目标分解：
(一)六月份目标：
1、协助人力资源部明确岗位职责，制定岗位说明书;
2、跟踪新流程的实施进展;
3、加强与赛普咨询公司的沟通，解决遇到的困难,建立计划管理体系;
(二)第三季度目标：
1、根据上半年集团公司整体的经营情况对各部门进行绩效指标评估，修订各部门经营指标的考评值，使其与公司整体经营保持同步。同时将不合理、不可控的现象进行修订;
2、对公司在开发项目进行项目里程碑节点制定，与赛普沟通，建立固定模版;
工作计划 工作计划格式 工作计划写作 周工作计划 月工作计划 季度工作计划
3、按计划推进《组织管理手册》、《组织权责管理手册》的实施，并对各部门推行过程进行跟踪与监督;
4、在制度建设与流程优化方面，对跨部门业务流程中存在的争议及时组织相关部门进行沟通，解决流程中存在的交叉、盲区等问题;
5、提升公司网络信息服务水平，强化监督功能;
6、企业信息安全建设，以统一规划、统一设计、统一投资、统一管理为原则，建立起符合公司实际需求的网络安全架构体系。保障ERP系统与未来OA系统的数据安全与资源共享。
(三)第四季度目标：
1、10月份开始协助财务管理中心进行集团资源盘点，包括对行政管理费用、各分公司运营费用等进行盘点、评估;
2、构建制定运营中心年度经营管理预算方案;
3、完成集团公司201X年年度工作计划的制定;
4、组织制定集团公司201X年整体发展规划;
5、依据201X年各分公司绩效指标、财务成本核算，组织各分公司签订经营目标责任书;
