医院采购力工作计划篇1
Keywords: Bidding and purchasing management Tender planning Bidding program
医院建设中出现工期“马拉松”现象是一个较为突出的问题。根据我单位管理的在建近30个医院项目的统计分析，招标采购成为影响工程进展最主要的因素之一。下面根据我公司医院项目管理经验，谈一谈医院项目招标采购管理。
一、医院项目特点
（一）医院项目建设规模大，投资多
一方面，医院项目建设功能越来越全面，门诊、急诊、医技、住院、后勤、办公、科研与教学、康复体检中心、120等功能日趋完善。另一方面，一般综合性医院都在800床以上，建筑面积呈越来越大的趋势，投资动辄几亿元以上。
（二）医院功能与系统的复杂性
医院建筑为民用建筑中功能相对最为复杂的建筑，建筑设备和医疗设备种类多。同时医院项目有许多特有的系统，如洁净工程、医用气体、医用纯水、物流传输和污水处理等系统。
（三）工期紧
医院项目多为政府投资的民生工程，项目所在地区的社会各阶层、政府及各级行政主管部门都高度关注。
二、项目启动阶段的招标采购管理
(一)合理利用公司各部门内部资源，成立招标工作小组
成立以招标管理师为中心，设计部、投资管理部、合约部、机电安装部、工程管理部各部门工程师共同参与的工作小组。本小组相对固定负责各医院项目招标采购管理，形成“专业人做专业事”的服务体制，便于很好地做到资源共享。
（二）收集相关信息并整理
启动阶段针对项目信息、环境信息（自然环境、社会环境、政治环境）、干系人信息、工程进展信息和其它相关资料的收集和整理。
（三）项目各方关系梳理和沟通策划
项目启动后，对参建单位各方组织关系进行梳理，形成关系图。同时，根据相关干系人信息，找对核心沟通对象、沟通方式和渠道，形成沟通策划表。
三、医院项目招标采购特点分析
（一）招标次数比较多，招标工作任务繁重
工程中专业工程比较多，还有医院特有系统，一般需要单独招标采购。根据经验，医院项目招标采购子项目多达三十几项。
（二）一些设计院所缺乏相应资质
医院系统（洁净工程、医用气体、污水处理、放射防护等）工程的设计主体设计院一般没有相应的资质和能力，通过合理的方式进行专业系统招标成为专业系统成败的关键（方案征集、设计施工一体化等）。
（三）招标采购子项目多
医院项目招标采购子项目众多，每个合同包的招标范围和彼此之间的界面划分是清单编制前的工作重点。
（四）招标投诉概率大
针对建安施工总承包、医用气体、洁净工程等投诉率较大的招标项目，实施重点监控管理，对可预见的投诉事项进行有效规避。
（五）各方协调配合很关键
招标采购管理与设计、投资造价和机电安装等专业之间的有效配合，是顺利实施招标的关键。
（六）不同的项目、不同的业主有不同的特点和需求
招标人员应就招标项目、标段、界面划分及招标方式等事项与业主进行充分有效地沟通，明确业主需求及目的，并达成共识。
四、合理做好标段划分
根据建设工程的投资规模、建设周期、工程性质等具体情况，往往可将建设工程分段分期实施，以达到缩短工期的目的。在划分标段时要做好分标段实施的必要性、可行性以及实施的利弊分析。有的项目由于设置的开工节点时间十分紧张，采用了一些诸如“桩基先行”等办法，但实践证明人为不合理地将项目划分，必定会给后续的管理带来一系列的问题。
五、确定发包方式
根据医院项目特点和常规做法，医院项目建设工程建设一般采用“总包+特别认可分包”模式。这种发包模式的特点是业主方把一个建设工程项目发包给一家资质符合要求的施工单位总包，其项目的主体结构由总包方负责施工；部分重要专业工程及系统设备的采购(或采购+安装)则由业主方另行招标采购，并纳入总包的管理范畴。整个项目的投资、质量、进度和安全生产由总包方向业主方负责。
六、招标实施三步骤
招标实施步骤：招标规划、招标计划、单项招标实施。
（一）招标采购规划
编制思路：运用WBS工作分解结构，合理对项目进行“切块”。
目前，大部分工程的招标具有很大的随意性，想到哪招到哪，往往会因为招标的不及时影响整个项目的整体推进。所以需要根据医疗项目的特点和目前招标进度，编制《项目招标采购规划》。分标策略决定了与招标人签约的承包人的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方面的责任、权力和工作的划分，所以，它对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。对于工程项目标段的划分，不仅要考虑工程特点、现场施工条件、投资与进度计划要求等因素，还应考虑自身管理能力和潜在投标人的竞争能力等因素，通过招投标来选择一个有实力讲信誉的投标人。
招标规划编制前应对招标的内容进行梳理，不能有遗漏。除常规项目的招标内容，医院建筑大致还包括医用纯水、物流传输、医用洁净、医用气体、高压氧仓、发电设备、污水处理和被服回收系统、被服洗涤系统、节能环保系统、放射防护、气体灭火设备、厨房设备、锅炉、变配电设备、标志工程、机械停车装置、立体车库等专业系统和设备，同时甲供（或甲定乙供）材料的招标采购也要同时跟上。根据项目的特点进行工作包的整合与划分，理清项目招标采购内容和合同清单是编制招标规划的基础工作。每个工作包包含的工作范围一定要在招标采购规划中描述清楚，招标采购规划要按照工程的进度进行动态调整。一般主体设计院很少有医院特有系统的设计能力，因此设计工作包的划分是整个项目招标采购计划的基础工作。通常做法，见表1。
招标采购规划是项目管理前期阶段核心工作之一，具有长远性、全局性、方向性和概括性特点，在通过一定的方法和程序后明确采购什么、采购多少以及如何采购。科学、合理、可操作的招标采购规划不但能提升项目管理的质量，同时为编制招标采购计划提供最为基础的依据。招标规划实施前需与业主单位作充分沟通，理清招标范围，取得业主的批准，并作为制定招标计划的重要依据。同时根据招标规划内容进行概算分解工作，依据概算分解进行限额设计和限额招标采购。
（二）招标采购计划
编制思路：前置招标，避免“进度”等待“服务商”现象。
招标采购计划是招标采购规划的延伸与展开，目的是减少招投标工作实际行动中的随意性和盲目性，是指导招标工作及确保项目总体进度目标实现的重点措施之一。招标管理人员应根据经业主批准的总控进度计划和招标采购规划结合当地招投标流程所需时间进行编制招标计划。医院招标采购子项目多达三十几项，按照招标采购计划实施招标，有效做好招标采购与现场形象进度相衔接，避免因招标不及时影响工程整体推进为招标工作重点。
招标采购计划的编制要注意以下几点：招标采购计划的编制要与工程总进度计划相结合，根据总进度计划中各专业施工进场时间推算合理的单项招标启动时间，要注意尽量前置招标。常规的电梯、智能化、幕墙、室内二次装饰等项目紧跟施工总承包招标，医院五大专业系统（医用纯水、洁净工程、医用气体、物流传输、污水处理）招标的启动时间也需要重点考虑。五大专业系统涉及医院的使用功能，平面布局和流程往往需要三至五轮反复的论证过程。
招标采购计划的编制要与设计单位的出图计划相结合，对于医院五大专业系统，一般主体设计院没有相应的设计能力，招标采购前需要重点考虑出图方式和时间。机械停车、厨房工艺设计最好在初步设计时启动，便于相关配套的水、电、暖在施工图设计中体现，减少后期变更和返工。
招标采购计划的编制要与总包合同结合，甲供设备的采购时间根据施工总包合同的约定进行，滞后会影响整个工程的推进。
招标采购计划需要实行动态的跟踪和调整，使招标工作满足工程进展需要。计划的编制固然重要，但是计划的执行更为重要，在每次周会上招标小组和各部门负责人会针对计划的实施进行检查，针对检查情况与各实施单位和部门进行一个全面沟通，并对计划的执行实施调整。
（三）单项招标实施
即招标采购方案的制订。编制思路：招标工作实施前，对招标项目进行策划，规范本次招投标活动，保证项目招标质量，达到选择优秀的承包商和供应商的目的。
重要项目招标文件编制前应编制专项招标采购方案，对项目的招标方式、招标范围、与其他专业的界面划分、质量目标、工期目标、投标人资格条件设置、专项招标计划、评标办法、合同主要条款等主要条款进行分析，各项内容与业主作充分沟通并经业主认可。
工程实施时各个专业分包单位之间因彼此之间的工作界面和工作范围不清晰，经常发生扯皮、职责不清等问题。因此，招标时每个合同包的招标范围和彼此之间的界面划分应尽可能明晰。尤其是建安工程施工总承包与室内二次装饰等专业工程合同包之间进行合理的界面划分，越细越好，避免工作重复或遗漏，减少后续施工中工作不明确的协调量和工程变更。因此，清单编制前需对编制人员进行书面交底。在建安工程施工总承包招标时，建议仅仅将地下停车库、消防楼梯、屋面砖等部位的装饰面材纳入总包，其他部位不管是否在主要装饰材料表中有说明，均不纳入总包招标清单，墙体和地面的界面应划分到抹灰层，吊顶划分到结构层。在装饰施工招标阶段，应仔细核对清单内容，避免工作内容的重复和遗漏。
方案当中还要考虑防止过多废标和招标投诉情况的发生，尽可能避免招标失败。同时对招标失败情况考虑预案，积极及时应对招标过程中可能出现的异常情况。
七、专业系统招标采购
经过长期医院项目管理，我们积累了大量优秀的医院专业系统设备供应商（厂家）和施工单位的数据库，为顺利实施招标采购管理打下了坚实的基础。
（一）手术室净化工程
这是医院项目建设的核心组成部分。在招标前期应认真组织调研，充分理解业主意图和需求。从平面功能布局、选材、设备选型、预留发展空间、配置要求、弱电、强电、气体、给排水等多方面征求业主及专家意见，形成技术规格书。做好与施工总承包、消防、弱电、医用气体等专业之间的界面划分，同时还要配合灯、塔、床等医疗设备的安装。净化施工企业资质包括建筑装饰装修工程设计施工资质、机电设备安装承包资质、建筑智能化工程承包资质等。市场上净化工程施工单位水平参差不齐，应合理设定投标单位的资格条件。
（二）气动物流传输系统
此系统通常是一个由传输管道、鼓风机、管道换向器和工作站终端组成的网络。
招标文件中要对传输管道、工作站、空气压缩机、管道转换器、风向转换器、传输瓶、中心控制器、系统软件等技术参数进行明确。为提供可靠的后续运行安全保障，招标文件约定设备供应商除培训使用单位操作人员外，发生故障时要有及时的应对措施，在重点传输系统工作站要考虑零故障保障措施。
（三）医用纯水
投标人应具有医疗器械生产企业许可证、医疗器械注册证、质量管理体系认证证书。
由于系统的特殊性，建议评标办法采用综合评估法，分商务、技术、综合实力三块进行打分，其中技术分比值可以适当提高。医用纯水还要做好与土建、电气、给排水等专业的界面划分。
（四）医用气体
投标人应具有相应机电设备安装工程专业承包及压力管道安装许可证书。
管线系统界面划分：投标人负责将所有气体工程总管引至洁净工程区域本层管井外1米处（包括稳压箱或减压箱）；其余洁净工程范围内的医用气体设备、管路、设备带、报警监测系统均由采购人委托的洁净工程承包单位完成，不纳入气体工程招标范围。
（五）医疗设备
医疗设备往往是和工程分开审批的，招标进度无法和施工图设计同步。
医院采购力工作计划篇2
1.1 医院预算编制程序：预算编制是预算管理的开始，其程序概括起来有“两上两下”，即医院提出预算建议数，财政部门下达预算控制数，医院依据预算控制数编报正式预算，财政部门报人大后正式批复预算。
1.2 医院预算内涵：医院提出的预算主要包括医院业务预算、财务预算和专门决策预算。医院业务预算包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等；医疗财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等，从而形成一个完整预算管理体系。由于财政预算管理体制的改革，医院据以编制“大收入”和“大支出”的预算，目前“大收入”是指医院编报“财政专项补助收入”和“事业收入”两大部份，按照收支平衡的原则，医院再编制“大支出”。
2 医院预算编制管理存在的的问题
2.1 对预算管理重视不够：不重视预算执行和预算考核，医院缺乏相关的预算法规和管理制度，缺乏必要的监督、考核机制，每年预算执行情况没有部门对各医院的预算执行情况进行有效评估，促进预算编制的准确性。医院资金支出可以不受预算的控制，预算管理没有严肃性和权威性；大多数医院将着眼点放在预算编制上，预算编制与执行考核不成体系，没有建立预算管理所必须的责任会计核算体系；没有将预算执行考核与医院科室核算有机结合，预算反馈信息质量不高。
2.2 预算编制的计划与实际脱离：目前各医院预算编制主要由财务人员在上年基数情况下编制，与医院发展计划脱钩，与各科室沟通较少，缺乏操作性。特别是由于医院各级之间存在不对称信息，预算执行者为了本位利益，在参与编制预算时，将预算标准放宽而制造松弛预算，以虚增业绩，获取更多的激励性报酬。
2.3 预算编制信息化管理较差：医院对预算执行情况并没有实行信息化，各级各部门对医院预算执行情况不了解，没有预见性，很多医院对突发性或临时性的事项缺乏预算，如突发公共事件的支出、对外交流、援外医疗服务等。
2.4 预算编制方法单一：在收入预算的编制上有的医院单纯采用基数法，在上年预算执行基础上，顺加一定的增长速度作为本年度的财务收入预算，既不真实又不可靠。还有些医院预算编制人员为图省事，在正式编制预算前缺乏基础准备工作，没有总结、分析上年度预算执行情况，缺乏掌握财务收支和业务活动及有关资料的变化情况，结果无法在找出影响本期预算的各种因素的条件下，盲目进行预算的编制。
2.5 预算编制流于形式：目前财政预算已由“养人”变为“养事”，即财政对医院拨款从过去的人员拨款改为项目拨款，在实际执行过程中，由于中小型医院新技术项目的开展较差，卫生资源的更新较慢，所以对中小型医院项目预算的准确性较差，导致医院预算编制流于形式，直接制约了医院的良性发展。
3 预算编制管理工作的原则
3.1 建立全面预算的管理理念：卫生部部长高强在2006年全国卫生工作会议上讲话（以下简称《报告》）指出，医院改革要“努力实现从规模外延粗放型向质量内涵效率型转变”。这个“内涵”，就是要提高医疗质量，利用现有的人力物力发挥更高的效率，以达到控制病人的医疗费用的目的。要实现这一目标，必须发挥预算管理的计划、监督、执行的综合功能。只有通过全面预算管理，统一经营理念，明确奋斗目标，激发预算管理的动力，增强财务管理的适应能力；通过全面预算管理，还有助于指导和协助卫生监管部门评价和确定方案、费率和价格，确保向群众提供高效、低廉的高质量的医疗服务，实现政府机构所要求达到的经营效果，因此，医院及其监管部门都应通过全面预算管理来规划医院的未来发展，提高卫生资源利用效率。
3.2 坚持预算管理的目标考核制度：卫生主管部门或其他职能部门应将各医院每年的预算情况纳入目标管理进行考核，制定严格的奖惩机制，对预算执行得较好的单位予以奖励，对预算执行力度较弱的予以惩诫，加强单位主管领导对预算编制管理工作的认识，提高对此项工作的重视力度，从而促进预算编制和预算执行力度的准确性。
3.3 坚持预算编制的政策导向：以国家对医疗机构的补助政策和医院预算管理办法为政策导向，正确掌握国家财政对医疗服务机构的财政政策趋势，严格执行《关于卫生事业补助政策的意见的通知》、《医院财务制度》规定精神，按照国家对医院实行核定收支、定项补助、超支不补、结余留用的预算管理方法，定项补助内容作为编制财政补助预算的政策依据和基本前提条件，加强各单位预算编制的统一性，保证医院预算编制口径的一致性。
3.4 坚持全员参与，共同管理的原则：控制医疗成本，降低医疗消耗，必须有全院职工共同参与，把财务支出计划控制在各个科室，才能采取措施，厉行节约，精打细算，反对和制止浪费，使有限的卫生资源发挥最大的社会效益和经济效益。预算参谋部门主要有财务部门、人事部门等，其职能是：（1）财务部门是预算管理机构；（2）财务部门会计负责提供预算资料，对预算执行进行实时报告；（3）人事部门负责预算评价和报酬计划；（4）提供专业性协助、督导；（5）提出预算改进建议。
3.5 全面考虑影响预算编制的各类因素：由于现行医疗改革制度的影响，在编制收支时应全面考虑各类影响因素。以收入预算为例，现行的卫生经济政策发生变动较大，国家为缓解群众看病贵的问题，大幅降低药品加成率，由原来的38%下降到15%；卫生部为坚持医院的公益性，提出不准出租科室，不准承包科室，不准开单提成，不准业务收入与职工资金挂钩；限制特需病房的开设规模，限制进口药品和贵重药品的使用。这些政策的变动，都会影响医院的收入。在支出预算方面，要客观分析开支范围的扩大和开支标准的提高趋势，如职工工资的调整，社会保障交费比例的提高，商品价格的涨价，职工福利待遇的提高等，将会影响支出预算，要加以适当调整，保证支出预算的合理性。
3.6 坚持统一编制口径：结合医院工作计划，医院收入预算编制的基本前提是医院的工作计划，必须结合工作计划在收入预算的基础上编制预算。在确定医院工作计划的前提下，由医院预算管理部门牵头，结合医院总目标和分目标，将分目标下发到各有关部门，然后由医院财务部门采用综合适用基数法、因素分析法、定额法编制单位收入预算，医院预算管理部门综合评定后按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行汇总。这样使单位预算切合实际，利于操作，切实发挥预算在单位财务管理中的积极作用。
4 预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素
4.1 预算编制的基本方法：弹性预算法、动态预算法、零基预算法等。
4.1.1 变动预算：这是一种相对简单快捷的方式，需在去年预算基础上增加或减少一定百分比。这种方式的问题是旧的预算中的问题总是得不到修正，我们必须摒弃“上年基数+本年因素”的老办法。例如，即使一个部门不再发挥作用，它的预算也不会有所改变。
4.1.2 零基预算：在这种方式下，每个预算项目都好像是新的一样，都必须优先考虑证明其可行性，每个项目都从零建起。零基预算强调一切从零开始，摒弃支出中不合理部分，能促进医院加强内部经济核算。编制这种预算，要耗费大量时间，而且它还需要高层管理者的参与。
4.2 构建全面预算管理体系应考虑的因素
4.2.1 岗位编制预算：以各科室年度门诊量和病床住院数工作计划指标为基础，具体指标编制方法如下：（1）床位数，（2）
病床使用日数，（3）门诊人次，（4）职工人数。
4.2.2 收入预算编制：收入预算由财政补助收入和医院业务收入两部分组成，医院业务收入主要包括门诊收入、住院收入、检查收入三部分。门诊收入和住院收入按年度计划工作量和平均收费标准编制，具体编制指标如下：（1）门诊收入，（2）住院收入，（3）制剂收入和其他收入。制剂收入和其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。（4）药品收入：药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。
以上指标拟定后应先把收入指标通过层层分解，下达给各个有收入的临床科室，鼓励他们拓宽服务渠道，提高医疗服务质量，扩大医疗市场份额，保证医院整体收入指标的实现。
4.2.3 支出预算编制：在上一年支出的基础上结合本年工作要点，下达支出预算指标到科室及职能部门，具体支出由固定成本和变动成本构成，固定成本由人员支出、日常公用支出构成，变动成本由各科室开展的新技术、新项目而定。具体编制指标如下：（1）工资：工资预算根据全年平均职工人数和每一职工年平均工资标准计算。（2）补助工资：补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮贴、交通补贴等。（3）职工福利费：职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。（4）离退休人员费用。（5）公务费：公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。（6）药品费：药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。（7）原材料：原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。（8）卫生材料：卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。（9）其他材料、低值易耗品、业务费、其他费用 可比照公务费的方法编制。（10）一般修购费：一般修购费预算按业务收入预算的一定比例计算求得。（11）大型设备更新维护费：大型设备更新维护费按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算。
4.2.4 政府采购预算编制：（1）政府采购适应范围：政府采购适应范围，是指使用财政性资金采购货物、工程和服务。财政性资金既包括预算内资金、预算外资金，也包括行政事业收入，以政府信誉或者财产担保的借贷以及属于所有的其他资金，换句话说，医院用一切资金采购货物、工程和服务均应列入政府采购范畴。但不少医院管理者错误的认为，只有用财政拨款资金采购货物、工程和服务，才能进入政府采购程序。这种把资金来源停留在财政拨付资金上的做法客观缩小了政府采购的范围。（2）政府采购组织形式：政府采购组织形式分为政府集中采购、部门集中采购和分散采购。政府集中采购是指采购单位纳入政府集中采购目录中的通用采购项目以及超过采购限额标准的其他采购项目，然后委托依法设定的集中采购机构进行的采购活动。集中采购是指卫生主管部门统一实施的本部门、本系统有特殊要求的采购活动，如药品和医疗设备等。分散采购也称自行采购，是指由采购单位组织实施的政府采购集中采购目录以及限额标准以下采购项目的采购活动。医院的药品、医疗设备采购就属于集中采购的形式。（3）政府集中采购目录及限额标准：政府采购预算的漏编，不但会造成采购计划难以实施，而且违法采购还要受到行政的处罚和经济上的罚款。政府集中采购目录及限额标准通常由政府委托财政部门制定，共分三大类：货物类、工程类、服务类。有的虽然没有列入政府集中采购项目，但单价或批量达到限额标准，也要纳入政府集中采购。（4）编制政府采购预算：采购预算应分为政府集中采购、部门采购、分散采购三部分，每部分要注明品名、规格、型号、单位、单价和金额，报送上级卫生行政部门审查同意后转报同级财政部门。编制政府采购预算，要注意与医院整体预算相衔接，不能超过整体预算中相关支出计划额数。（5）基本建设预算。（6）项目预算：各部门应先对将开展的新技术新项目的社会效益和经济效益综合考查评定据以编制项目预算。
5 开展全面预算管理工作的长期性和艰巨性
5.1 预算不等于预测：预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，医院全面预算既是由医疗收入、药品收入、其他收入、结余、成本、费用、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是医院的整体“作战方案”，还是到期（年终）奖惩的标准，激励和约束制度的核心。
5.2 完善预算考评机制：对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步，保证预算执行的有效手段。完善的预算考评机制包括两方面，一方面预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案；另一方面要对预算项目的社会效益、经济效益、技术指标等方面进行考核与评估，从中找出差距，总结经验，提高预算管理水平，同时也对今后的预算项目的申报审批提供依据。预算考核时，应注意选择适合的考核与评价方法，注意定量评价结合定性评价。
医院采购力工作计划篇3
1实行比价采购管理的基本条件
买方市场已形成。医院所需要的药品，材料，大部分设备为买方市场，充分表达的选择。价格认为渠道广。目前，商品的价格不仅可以来自市场调查，行业价格信息，报纸和杂志，电话咨询和历史购买价格，但也可以使用计算机查询系统，通过互联网。投标报价的采购经验。最近，国家已经组织了招标采购药品，并取得了一定的成效。医院只要建立严格的控制网络，制定严格的工作制度，科学的经营管理流程，市场价格就可以完全掌握[2]。
2比价采购管理的应用
2.1健全组织机构，明确职责范围 按照“权责明确”原则，由院长亲自领导亲自领导、向副总裁和领导班子职能的价格监督领导小组，负责统筹医院物资采购工作，形成集体调研、民主决策制度，制定年度平价采购管理目标和任务。建立价格信息采集网。为审核部门和价格监测组提供准确、及时的信息，对价格变动、政策信息、市场信息等方面进行研究。价格的实施和控制的脚的购买价格。主要职责是药品采购的转变。提出了药品采购价格的建议，严格执行和控制药品购买的最高价格。物流支持是对各种材料和设备的采购价格的执行和控制。负责物料的采购及设备的价格、质量和价格控制的招标，采购的材料和设备。审核部门是落实一个固定的平价采购管理的专门机构，负责制定的医疗物资采购和管理系统，在采购过程中事前、事后监督和控制。反对的主要职责是：制定材料采购控制价格，超出了价格控制否决坚持检查治疗医院违反价格规定的购买行为和损害医院的利益：参与以各种材料，建立价格监测台账，对各种物资的采购价格输入电脑跟踪管匈奴；每月对医院物资采购价格保持：向院长报告，并实施奖励措施。财务科是对汇率的采购管理进行动态控制的最终监管部门，主要负责整个采购过程的财务管理的实施[3]。
2.2运作程序 采购管理的一个科学的，严格的和标准的扩展程序的购买价格，一般包括五个阶段：①采购计划。首先，由本部门每月所需的药品，材料和设备。向药学部和物流部、药学部和物流部根据部门的统计和仓库储备量汇总报告；经院长批准后（5000元以下由院长负责审批）使药学部和物流部执行；②价格比较。根据采购计划，提高采购价格建议书或投标的最高价格建议（一般5000000元以上设备采购和个人购买金额超过3000000元以上的投标），购买价格的建议和投标价格的建议必须符合价格的基础上，该产品比询价，审核部门根据价格信息对价格进行比较，如价格的声明，如戈丁市场的价格，以否认需要投标，投标采购；③接受货物。购买物品的图书馆，是在时间的接受程序。受理人员处理各类商品、货物数量、质量等八种情况，严格检查。谁能留下或留样所需的材料验收。必须保留为将来参考；④财务审计。财政部购买材料注意事项应实施审计，审计是否有采购计划，采购价格建议，审计价格的基础上，经济合同，材料验收单，以满足对账单办理结算事项的要求；⑤奖励和惩罚措施。主要考核方案完成，节省量，质量，采购成本四个指标。评估购买低价格医院制定的高价格控制部分的扰动比例提高奖。超过最高价格的控制部分。应全额扣减，以提高采购人员的积极性。
3比价采购管理的作用
有助于降低医院供应过程的成本。顾名思义，进货管理是通过价格比较，以保证质量的前提下，购买到最低价格的药品、材料、设备，从而降低了医院的物资采购成本，提高了医院的经济效益。有利于推动医院诚信建设。通过采购价格和提高采购的透明度，对整个过程的材料采购监督检查的实施，以消除形成的黑盒操作“高价格，高回扣”现象，规范采购行为，从源头上预防和控制腐败。腐败现象的滋生与蔓延，促进了廉政建设的建设。有利于提高医院采购材料质量。平价代购管理在京价比较的同时，精料质量比假、跑、假、劣质产品及时排除，把这类物品放进医院，有利于提高医院物资采购质量，保证医院在临床上的安全和有效使用。有利于加强医院管理。在过去的几年中，医疗回扣的盛行，一些医院在收取费用的人，大多都是谨慎的，心理负担沉重。通过采购管理校验，提高医院物资采购的透明度，降低医院负责采购的人员和思想压力，提高之间的余群的关系。有利于医院管理者加强管理，注重工作，使医院提高医疗质量，促进医院良性发展。严格控制支付结算支付所有款项须接受单，购买合同及财务部门有合同的所有副本和发票结算[4]。除了零星的小采购，所有采购合同必须签署。为了降低采购成本和成本，金融部门应监督和督促购买经济的批量和最佳采购批次。经济购买数量和最佳采购批次可通过以下公式（严格执行材料消耗定额，医院管理，物资管理部门应会同有关部门和有关技术部门认真落实调查，制定科学合理的物料消耗定额，并按消费定额控制物品定量配给和安排采购。在材料采购过程中，应区分损失的性质，非正常损失应由有关负责人承担，其正常损失由经批准的程序予以批准。严格的监督和奖惩，全面落实“三”，即审核采购计划和采购计划，审核采购价格，审核交易记录，检查货物的质量。各方面的财务、经济管理、审计、材料等各部门分别在采购过程中最大限度地消除可能出现的舞弊和腐败。就采购部门的方方面面，对医院的采购管理团队，在员工购买的员工等方面，都要有明确的责任，严格奖惩。
参考文献：
[1]陈华森.购销比价管理[J].会计研究，1999，7：112.
医院采购力工作计划篇4
卫生材料是指医院临床科室、医技科室在为病人诊疗、检验检查、手术治疗过程中使用而消失或改变实物形态的物品，主要包括：一般医用卫生材料、专属卫生材料、骨科材料、介入植入材料、放射材料、检验试剂等，医用耗材的管理和使用是医院医疗质量管理中的重要环节，是流动资产的重要组成部分。现实表明卫生材料不仅品种多、数量大，而且处在不断的更新换代之中，医院卫生材料的使用已没有局限性，但如今随着高值耗材的使用量不断增加，加强卫生材料的管理，规范卫生材料合理使用需要与时俱进，管理触角需要不断延伸。
一、医院卫生材料管理存在的问题
1.卫生材料管理内控制度不够完善
内部控制需通过采取严格的控制措施，特别是不相容业务的分工，使相关岗位形成一种内部相互牵制的关系，能做到有效制止浪费，防止各种贪污舞弊行为，确保医院资产的安全完整。多数医院为加强卫生材料管理，从耗材的招标、采购、入库到出库过程都制定了一套完整的制度，由于相关部门内控的作用认识不够或制度设计不够科学严谨，仅仅把一些业务规章制度当作是内部控制制度，其职责划分、奖惩标准不明确，稽核范围过于狭窄，影响了执行的效果。采购部门人员素质参差不齐，岗位变动比较频繁，专业技术、业务能力及知识水平比较欠缺，在一定程度上也导致内控措施难以落实和发挥应有效用。
2.医院信息管理系统建设滞后，难以满足管理需要
为了应对日益繁重的管理工作，当前，大多数医院纷纷建立医院信息管理系统(HIS)，实行计算机管理卫生材料。但是由于信息系统建设滞后，目前仍无法满足管理上的需要，管理信息不能随着耗材的流转而流转，表现在：(1)科室领出耗材后的管理信息没有跟上，仍停留在器械科库房一级；(2)高值耗材收费系统没有和医院信息系统相连，无法监控材料是否用到患者身上，是否有漏费；(3)可收费和不可收费的卫生材料没有分别管理，信息较为粗糙，难以满足管理上的需要。
3.财务部门参与库房管理的力度不够
卫生材料的管理大多集中在器械库房，财务部门派会计专门负责卫生材料的核算，但由于财务部门人员素质参差不齐，岗位变动频繁，专业技术、业务能力和知识水平比较欠缺，财务部门对物资会计在业务上缺乏全面深入的指导，物资会计往往认为库房管理与自己关系不大，对物资会计职能作用没有充分认识，在一定程度上影响了科室核算成本的质量。
二、医院卫生材料管理的几项举措
1.完善卫生材料内部管理控制制度，建立卫生材料管理的技术规范（SOP）
（1）制定规范的采购管理制度，降低采购成本
采购一般是各单位比较敏感的话题，医院更应该对采购环节建立完善的管理制度，确保采购过程透明化。首先明确采购程序，由使用科室提出申请，由保管部门及职能管理部门汇总编制采购计划表报分管领导审批，然后交采购部门实施采购。对大额贵重材料的采购实行集中招标采购。
（2）加强卫生材料的计划管理
在卫生材料管理中必须强调计划性，作为物资管理部门必须了解临床使用耗材相关信息，以及护士长管理下级库房情况，应主动配合各科护士长，根据历年消耗记录，结合当前工作量，按一定比例、系数编制季度、月度计划，物资管理计划部门汇同相关使用科室、职能部门审核、汇总，确定卫材计划品牌、数量、预算价格，并报给财务部门，作为使用资金依据；报给采购、仓储部门，作为订货、采购组织发货的依据。通过卫材用量计划，可确保采购部门将工作重点和工作时间放在价格高和数量多的卫材选择上。为降低库存，采购任务可一次完成，按月、旬交货。按计划批量采购，可使采购部门获得最佳价格机会，把握市场卫材价格涨跌脉搏，使医院病人得到最大实惠，也提高了库房记帐、保管人员工作效率，做到货票同行，保证临床科室成本核算真实性。
（3）加强卫生材料的验收及保管
卫生材料入库前，由验收部门检验签章。验收中发现与采购合同或采购计划有出入，应及时告知采购部门及财务部门，拒绝签收及付款。对于验收合格的材料，及时办理入库手续。入库后要按卫生材料的分类进行存放，便于领用和发放。发放过程要严格按照程序进行。医院必须定期组织人员对材料进行清查盘点。对于过期失效的材料要及时清理防止流入科室。对于即将失效的要上报采购部门进行退换货，防止损失发生。
（4）建立商变更登记制度
出于各种原因，供应商会频繁地更换商或更名，建立了对商变更的登记审核制度，对于变更过于频繁的企业要求工商局和药监局出具证明，证明该企业无违法记录，另外通过格式化的申请表要求制造商或上级授权企业明确原商终止的时间，同时确认原商和我院的各种承诺继续由制造商和新商履行。
2.强化医院信息系统建设，进行实时物流监控
在医用耗材的采购和使用管理过程中，运用计算机ERP网络化管理系统，以自动识别（条形码）技术为核心，建立完善的医用耗材管理系统是势在必行的。只有运用先进的信息化技术手段才能使医用耗材从计划采购、入库验收、请领调配直到病人使用的全过程进行质量管理和跟踪，对医用耗材的管理进行科学、完善的核算、监督，达到合理控制库存、减少库存资金占用、保障供应、减少流失和损耗、降低医疗成本，保证医院资产的有效运营，使医院的财力、物力在可持续发展中发挥最大作用。
医院采购力工作计划篇5
医用卫生材料是医院开展医疗工作的物资基础，贯穿于整个医疗活动，大型医院每年在医用卫生材料上的费用都在二、三千万元左右。随着科技的发展，新的医用卫生材料不断地应用于临床，医院用于采购医用卫生材料的费用还在增加。如何科学地管理和采购这些医用卫生材料、保证医院和病人的利益、促进医疗工作和科研工作的开展，是对于医院器材管理工作者的一个新挑战。
二、医用卫生材料的分类
医用卫生材料的品种已达数千种，范围也越来越广，而且由于新材料新技术的应用，使得医用卫生材料的品种越来越多。通常对医用卫生材料的分类是从应用角度、使用方式以及消毒方式上加以区分的。从应用角度来看将医用卫材分为普通医用卫材（如纱布、手套、常规注射器和常规器械等）和专科医用卫材（如骨科、导管、口腔科等所需的医用材料）；从使用方式上分一次性使用卫材（如一次性注射器、胶布等）和可重复使用卫材（如各种器械）；以消毒方式上分消毒卫材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒卫材（如不锈钢刀、镊、剪等）。
三、医用卫生材料的采购
医用卫生材料由于品种、规格、型号繁多，使得采购工作较为繁重，这就要求采购人员具有良好的专业知识和素质，同时还要通晓相应的国家政策和法规。采购还需要根据库房库存量，由库房管理人员提供数据制定采购计划，制定临时采购计划，并且还要经常深入临床，调查所购卫材使用情况，还要经常性的提供一些新技术、新产品方面的信息给临床医务人员，制定严格的采购程序和制度，保证所采购物品的及时性和可靠性。
但现有采购流程存在许多问题，主要表现为：
1.采购审批环节多带来的低效。为了加强医院的内部管理，建立了许多采购制度及审批手续，从最初的下单到最后的付款，大量的时间都在传递文件、审核签字的等待中消耗。大大降低了采购运行的效率。
2.各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升。医院采购流程一项业务由多个职能部门共同监督制约完成，各部门不可避免地会产生本位主义，形成一个个利益中心，部门间边界也极为明显，使医院的整个采购流程处于低效状态。
3.医院部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度慢，经常出现医疗物资单品采购现象，使重复劳动和无效劳动产生，同时使医疗物资的成本上升。
4.采购周期的延长影响了医院整体的运作效率。医院的业务部门也受到影响。这种“连锁负效应”会使医院的市场竞争能力受到影响。
四、医院采购品类管理
品类管理的思想于上世纪90年代开始在美国的零售企业流行开来。概括地说，品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，与供应商结为战略性合作伙伴关系，以提高消费者价值为核心，进而取得最佳业绩的品类经营过程。运用品类管理技术手段的企业经营不是单纯从业务量的增减上提升业绩，而是通过对顾客需求的分析和研究来提升业绩。
根据医院目前采购中存在的问题，对医院进行采购流程重组。医院采购流程重组的一个主要特点是运用了品类管理的思想，根据医院的采购特点，把目前的品类管理理念移植到采购流程中。
因此医院在采购医疗物资时，以已界定的医疗物资品类为采购对象。实施品类管理能够避免原有采购中出现的重复单品采购现象，减少重复审批手续，加快采购速度，使得所购医疗用品物资品类和库存物资的安排达到最大的投入产出比，及时满足医院临床需要。同时医院采购部门与医疗物资品类供应商的密切合作，可以为医院提供优质和低成本的医疗物资，最大的满足患者的需求。
有此，根据原有医院医用卫生材料的分类，我们对其按品类的定义重新进行了界定：
1.医疗物资品类的界定
(1)根据患者的病情和病种界定医疗用品的品类；
(2)根据不同医疗用品的使用频率和使用范围界定医疗用品的品类。
2.医疗物资采购品类管理
品类管理的实施要与医院医疗物资采购特定的环境相适应，根据上述医疗物资品类的界定实施采购品类管理。包括以下主要内容：
第一、客观评价医院实施品类管理的能力。
第二、强有力的组织保证
(1)首先与医院高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；
(2)指定一名管理人员领导整个医疗物资采购品类管理的实施；
(3)评价承担医院品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能。
(4)确定医院组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、奖励制度。
第三、制定与医疗物资采购品类管理相配套的医院采购部门战略
制定采购部门的战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。
第四、从已经具备条件的医疗物资品类开始，制定若干个重要但不复杂的医疗物资品类管理计划并进行实施。
第五、制定或采用一个标准格式的医疗物资品类计划表或模型，保证操作过程协调一致。
第六、了解支持品类管理业务流程的信息处理技术，设计和采用医疗物资品类评估进度表和数据显示模式，利用现有的数据开始品类管理的实施过程。
第七、确定医疗物资品类计划执行情况的监测程序和责任。
第八、医院与医疗物资供应商的合作关系
(1)制定书面的合作原则和策略，指导品类管理中所有相关人员的行动；
(2)制定评估合作能力的流程，客观评价品类管理中最理想的医疗物资供应商；
(3)就“敏感”领域的问题，包括信息共享、非常规要求等与医疗物资供应商做出约定。
医院采购力工作计划篇6
现阶段，在我国医院物资管理工作中仍然存在着一定的问题，主要在于：医院的库存物资管理缺乏有效性，缺乏健全的核算体系，物资存取的记录不完整。这是由于供应商方面并未对物资进行高质量的管理，而医院方面在采购物资的时候，对于某些需要使用的产品在账簿的记录上较为混乱，容易导致账簿不符实的状况发生。医院在采购物资的时候，并未进行有效的事前调查，对所购物资的组成材料并未进行分析，没有根据医院各科室的需求来制定合适的采购计划，以至于许多材料出现供不应求的状况，而有些材料供过于求，造成浪费。医院物资管理人员的工作效率不高，缺乏工作积极性，从而导致物资管理工作质量得不到保障。
3信息化系统在医院物资管理工作中的有效应用
3.1医院物资管理信息化系统设计运行流程
在物资管理需求计划中对库房物资设置存量上限，对科室请领进行额度管理；部门和库房之间所有请领都以物资管理需求计划为依据；购置申请汇总后可生成采购计划，并生成相应请领单据；可对物资进行合同管理，制定付款计划；所有的单据流转过程中产生的费用都可进行核算分析；对库房及部门中产生的所有成本进行统计及核算；通过一系列的数据整合分析为管理层提供有力的决策依据；以物资管理需求计划为中心的系统实现医院对供应链、资金流、信息流的初步控制。
3.2医院物资管理信息化系统中的各个模块
第一，计划管理模块。在这一模块中主要是对医院临床部门中的请领资产进行管理，严格规范请领资产的行为，做出科学的金额预算；第二，采购管理模块。在这一模块中主要是规范医院物资的采购流程，加强采购管理，保障采购资源的质量符合标准要求。第三，库房管理模块。这一模块的设立适应了现代后勤管理的要求，重视对物资质量的控制，利用卡片的形式来加强对医院资产的管理，并将管理工作贯穿于整个资产生命周期中。在此基础上，根据所得到的信息对资产的效益回报进行分析，以为物资设备的采购工作提供可靠的依据。第四，二级库房管理模块。这一模块主要是对库房中的资产进行全方位的监督，加强医院后勤部门与业务部门之间的交流与沟通，完善前台的收费系统。第五，预算管理模块。这一模块的主要工作是建立健全的预算管理制度，通过信息技术来有效的计算出医院在物资方面的预算金额。第六，计量管理模块。这一模块是主要是搜集医院现有计量设备的相关信息，以确保计量检定报告的正确性。第七，绩效考核模块。这一模块是对整个医院各科室的医务人员进行工作考核，加强对医务人员的培训。第八，业务拓展管理模块。这一模块的设立有利于提高医院的管理水平，可推行医院一卡通的实施。
医院采购力工作计划篇7
2采购活动的风险点
物资采购是一项风险高发的活动，它包括物资采购计划的编制，采购计划的审批，供应商的选择，采购价格的确定，采购合同的签订与执行，货物的验收与入库，物资款项的结算等环节。由于内部与外部存在着各种不确定的因素，对采购活动的每个环节都会产生消极或积极的影响，这就是采购活动中的潜在风险。采购方必须对这些风险加强重视，有效开展控制措施，否则采购活动会出现暗箱操作、、弄虚作假、以次充好、收受回扣等现象。
2．1编制需求计划和采购计划
编制需求计划与采购计划是采购业务的第一个环节，也是直接影响采购活动质量的首要环节。主要风险为编制需求计划不准确。由于相关人员主观估计的误差或者客观信息沟通的问题造成编制的采购计划与实际需求相差甚远。
2．2请购
请购是在计划编制完成后，根据相应的权限审核批准采购计划的环节。这个环节的风险主要有审批权限不清晰，造成采购计划审批不足或者重复审批;审批流程不完善，造成采购计划审批拖沓，延误采购时间与效率，增加采购成本。
2．3选择供应商
选择供应商是在采购计划批准后，实际开始执行时非常重要的一个环节，供应商的选择对采购后续环节甚至整个采购活动的质量都起着确定性的作用。主要风险包括供应商选择缺乏标准与参考，造成采购人员执行没有依据，主观判断成为选择的主导因素，容易判断失误;供应商选择不当，造成采购的物资不能满足需求或采购的物资价格偏高，甚至有可能出现、收受回扣的现象。
2．4确定采购价格
确定采购价格是与选择供应商相互联系的一个环节，有时两者同时进行，有时会先选择供应商之后再确定采购价格。这个环节的主要风险包括采购价格的确定缺乏细致调查，对于供应商的报价缺乏比较与核实，采购价格过高造成采购方利益受损，采购价格过低会影响到采购物资的质量保证或相关服务保障;缺乏采购价格追溯与跟踪机制。由于采购货物价格变动而造成在长时间的采购过程中出现采购方利益受损的问题。
2．5订立框架协议或采购合同
签订合同或框架性协议是在采购方确定供应商之后，双方签订具有法律效力的书面文件的环节。其中框架性协议可以不确定采购价格，而采购合同则必须对采购活动的每个细节作出详细规定，并指出违约责任。这个环节的风险主要有采购合同不严谨，造成双方履行时出现矛盾;合同存在欺诈导致其中一方利益受损;未经合理授权擅自对外签订采购合同，造成采购方权益受损。
2．6管理供应过程
这个环节主要是指采购方在执行采购合同时，对采购物资进行追踪，对供应商履行合同的情况与附加服务履行的情况进行追踪的环节。这个环节存在的风险缺乏有效的监督与对合同执行情况的追踪，忽视附加服务的执行，由于合同执行不及时而造成采购方损失。
2．7验收
验收是指采购方对采购回来的物资依据采购合同或相关标准进行核实确定，确保物资质量合乎要求。这个环节的主要风险有验收的标准不明确、相关人员对验收标准执行不到位、对验收过程中的意外情况没有合理的处理方式。
2．8付款
付款是采购流程中的最后一个环节，是指采购方在之前的所有环节中对供应商提供的货物与服务等均无异议，按照采购合同进行款项支付的环节。这个环节的主要风险包括付款审批流程不规范、付款方式选择不恰当、付款时间没有按照合同执行造成纠纷等。
3采购风险管理措施
3．1利用信息系统合理制订采购计划
升级库存物资信息管理，例如可以使用HRP(HospitalResourcePlanning)相关软件，利用历史库房发放物资数据，分 析出每月各种物资应该储备的数量，设定安全库存，合理推算库房补货计划。利用物资管理信息系统所提供的历史数据分析出季节性物资需求波动，有针对性地对特定种类物资实施特定采购。这样保管员在编制库房需求计划时有数据查阅，依照历史数据与个人经验更加准确地确定库房物资需求量。在物资管理信息系统中设立二级库房，采购部门库房为一级库房，各使用科室设立二级库房，对库房保管员实施绩效考核，将库存管理水平纳入绩效考核当中，若出现库存不足、货库存积压等情况将影响保管员收入水平;将二级库房管理水平纳入到使用科室绩效考核当中去。这样可以保证采购部门保管员与使用科室有准确的编制物资需求计划。
3．2明确审批权限
合理进行后勤物资分类，明确常规物资目录，确定物资名称、规格、参数、使用要求等;常规物资是指平时常用、库房常备或应急情况下不能耽搁的物资，对于常规物资，只要在控制费用范围内，使用科室直接向采购部门申请，无需院领导审批，采购部门每月末统一编制采购计划报批，应急情况下可以不经院领导审批直接购买，事后补到下月物资需求计划中，办理审批手续;非常规物资是指常规物资目录以外的物资。
3．3合理确定采购方式
根据《中华人民共和国招标投标法》《中华人民共和国政府采购法》《政府采购法实施条例》《山西省政府集中采购目录及采购限额标准》确定公开招标范围，细化公开招标物资目录，合理划分标段。招标物资目录应包括物资名称、规格、参数、质量保修及使用要求、建议品牌、附加服务要求等，每年度进行一次公开招标，确定中标或入围供应商。对于不适合于公开招标的物资，根据《政府采购非招标采购方式管理办法》《山西省政府集中采购目录及采购限额标准》，采用竞争性谈判、单一来源采购或询价采购方式进行采购。医院根据实际工作情况选择合适的非招标采购方式。对于只能从唯一供应商采购的物资，采用单一来源采购方式采购，医院在官方网站上进行公示，公示期不少于5个工作日。采购部门采购员编写协商情况记录，包括公示情况说明，协商日期和地点，合同主要条款及价格商定情况。协商情况记录应当由相关科室人员签字认可。对于适合于采用竞争性谈判方法采购的物资，首先在医院官网上公示通知，符合要求的供应商在一定期限内报名参加。医院成立竞争性谈判小组，由采购部门科长、采购员、使用科室人员、聘请的相关评审专家等人员组成，竞争性谈判小组通过对不同供应商统一谈判的方式确定供应商，最终结果应当由谈判小组全体人员签字认可。对于适合于询价方法采购的物资，采购部门成立询价小组，在招标入围的供应商范围内向相关供应商发出书面或电子询价通知，并作相关记录。询价通知发出之日起至供应商响应截止之日不少于3个工作日。供应商根据要求报价，该报价不可更改，且只有一次机会。询价小组汇总供应商报价后，开会讨论决定，相关人员做好记录工作。
3．4严格执行验收标准
对于单价较高或单次采购批量较大的物资，要向供应商索要物资质检合格证明，严格按照采购合同与采购物资要求验收物资;对于没有达到验收标准的物资一律退回。对于下送物资的验收，不能为了简化手续而放弃必要的内部控制方法，下送物资必须由供应商、采购员、保管员、使用科室资产管理员四方共同在场的情况下验收，从流程上杜绝舞弊的可能性。
医院采购力工作计划篇8
1 建立医疗设备质量控制体系的必要性
随着医疗设备在现代医学中的应用和普及,医疗设备投资已经成为了医院建设成本的重要组成部分,设备质量的控制也逐渐成为了医院发挥医疗水平的重要保障,一旦设备出现故障,轻则给医院带来经济损失,重则可能危及患者的生命。而从我国各级医院的现实情况来看,目前,大部分医院都是依靠计量检定和质量检测来保证设备应用质量的,但呼吸/麻醉机、输液/注射泵、高频电刀及监护仪等常规设备由于受到检测范围和检测能力的局限而多存在质量控制不力的现象。在这一背景下,应通过完善和落实由采购、检测、使用、信息建设等的一系列设备管理制度,利用有限的资源为医院提供更优质的医疗服务,就成为了相关管理人员必须重视和解决的问题。实践证明,只有认识到设备管理对医疗体系质量控制的关键作用,将医疗设备的选配、采购、使用、检验、评价等环节纳入设备的全过程管理中,才能通过高效的监管系统促进现代医院的建设与发展,在节约成本的同时,提高医院的保障能力和医疗质量。
2 采购环节的设备质量控制
设备的选配首先应根据医院的医疗服务内容和医务人员的专业能力等实际条件进行选择,而针对特定设备进行审查时,不应仅仅注重医疗机械注册证的核审,而必须对其进行全面的资质审查,如制造计量器具许可证、强制性产品认证证书、FDA 及CE证书等,都能从不同角度反映医疗设备所具备的质量水平,通常设备的证照越多,相对质量就越高。为鼓励更多的厂商参与到市场竞争中,有效地帮助医院节约成本、引进先进技术,目前越来越多的医疗设备采购开始以招投标的形式进行,在这一过程中,采购人员应对厂商和设备进行严格的资质审查,对设备的各项技术指标进行科学评议,并与厂商商讨设备价格和保修期。在签约时,如厂商虚假应标而使投标书中的技术参数失实,则应作废标或合同解除处理,以保证设备的技术指标能够满足医疗要求。此外,属于计量强检目录范围的设备,到货进入医院必须通过计量首检且费用由厂商承担,这个要求必须写入合同,以促使厂商采取必要措施,保证设备的入院质量。
为保证采购环节各项工作内容可以严格依照制度规定一一落实,有条件的医院可以利用先进的计算机技术,依据采购流程设计医疗设备的采购系统软件,软件应包括对不同登陆用户设定不同权限,如厂商可匿名登录,具有相关信息的登记上传、标书下载以及查看年度招标计划等权限;项目负责人则具有招标计划浏览查询、标书上传、厂商资料查询和合同上传等权限。各临床科室可通过网络申报采购计划,填写相关信息,系统可根据申请时间,自动生成申请编号。申报采购计划经设备委员会审核并通过后,批准的项目可根据申请编号自动生成年度采购计划,由相关负责人填写项目编号、项目负责人、招标日期和招标方式,并上传标书,并在项目完成后上传合同、验收报告以及操作维修手册。采购系统的建设使采购流程更加合理、规范,简化了申报、审核、修改过程中的繁琐手续,降低了遗漏或重复采购的风险。
3 验收环节的设备质量控制
当采购的设备按合同要求运抵医院后,医院和厂商应共同进行设备的安装、调试以及验收工作。设备验收包括物资验收和性能验收两部分,前者是从外部对设备进行查验,后者是通过测试设备的技术指标来对设备进行检查。实际验收中应重视性能验收对设备质量的反映。属于计量强检范围的设备,性能验收时要按照计量检定规程对其进行一系列测试,以计量检测合格作为设备质量合格的标准。货物送到医院时,院方应对设备、仪器的配置、外观等进行检查,同时让厂商联系计量部门对其进行检定,并在此基础上经过一定时间的临床使用,如反馈良好方可完成验收。对中频治疗仪等不属于计量强检范围内的设备,由于没有相关计量标准作为验收依据,可采用国内外医学工程行业文献中或制造商技术资料中推荐的方法予以检测,并将检测结果与其他设备的可溯源结果进行比对,或通过输出功率、波形等参数对设备进行评估。
4 重视医疗设备的档案管理工作
作为设备正常运行的重要保证与技术支持,医疗设备档案是指针对某台设备从采购计划直至淘汰报废全过程中的所有文献资料,资料主要包括申购环节档案与运行技术报告两大部分。申购档案包括申购单、审批表、设备生产许可证等各项证书、采购合同、发票、运输单据、安装调试与验收报告书、设备使用说明与维修手册等全套随机技术资料;而运行技术报告包括主要包括设备的操作规程、使用记录、维修养护记录以及效益分析、报废单等。这些资料在医疗服务、科研、教学中均体现出积极重要的作用,因此必须对其进行科学的管理。档案管理应准确、全面、统一、安全,并利用现代网络技术建立档案资源信息体系,实现医疗设备档案的远程传输、查阅、保管,并建立各类设备的电子档案数据库,提高设备档案管理的效率,强化资源的共享及其服务功能的发挥。在提高设备档案的利用率上,应不断提高档案的使用效益,使其更好地为临床和决策层提供依据,最大限度发挥设备档案的价值和作用。
5 结语
综上所述,医疗设备的质量是保证医院临床、科研、教学等工作的重要手段,对医院成本管理能力与医疗服务水平的提高具有不可忽视的重要作用。鉴于设备质量控制体系的建立和完善是一项长期、复杂的系统工程,相关人员应以科学规划、统一管理为原则,严把购置、验收等环节的质量关,使医疗资源的配置不断趋向合理,并强化设备档案的管理意识,通过对设备档案的开发和优化提高设备的利用效率,更好地为患者服务。
参考文献
[1] 汤黎明,吴敏,刘铁兵.医疗设备质量控制体制建立与发展途径探讨[J].中国医疗设备,2008(6).
医院采购力工作计划篇9
1 建立医疗设备质量控制体系的必要性
随着医疗设备在现代医学中的应用和普及,医疗设备投资已经成为了医院建设成本的重要组成部分,设备质量的控制也逐渐成为了医院发挥医疗水平的重要保障,一旦设备出现故障,轻则给医院带来经济损失,重则可能危及患者的生命。而从我国各级医院的现实情况来看,目前,大部分医院都是依靠计量检定和质量检测来保证设备应用质量的,但呼吸/麻醉机、输液/注射泵、高频电刀及监护仪等常规设备由于受到检测范围和检测能力的局限而多存在质量控制不力的现象。在这一背景下,应通过完善和落实由采购、检测、使用、信息建设等的一系列设备管理制度,利用有限的资源为医院提供更优质的医疗服务,就成为了相关管理人员必须重视和解决的问题。实践证明,只有认识到设备管理对医疗体系质量控制的关键作用,将医疗设备的选配、采购、使用、检验、评价等环节纳入设备的全过程管理中,才能通过高效的监管系统促进现代医院的建设与发展,在节约成本的同时,提高医院的保障能力和医疗质量。
2 采购环节的设备质量控制
设备的选配首先应根据医院的医疗服务内容和医务人员的专业能力等实际条件进行选择,而针对特定设备进行审查时,不应仅仅注重医疗机械注册证的核审,而必须对其进行全面的资质审查,如制造计量器具许可证、强制性产品认证证书、FDA 及CE证书等,都能从不同角度反映医疗设备所具备的质量水平,通常设备的证照越多,相对质量就越高。为鼓励更多的厂商参与到市场竞争中,有效地帮助医院节约成本、引进先进技术,目前越来越多的医疗设备采购开始以招投标的形式进行,在这一过程中,采购人员应对厂商和设备进行严格的资质审查,对设备的各项技术指标进行科学评议,并与厂商商讨设备价格和保修期。在签约时,如厂商虚假应标而使投标书中的技术参数失实,则应作废标或合同解除处理,以保证设备的技术指标能够满足医疗要求。此外,属于计量强检目录范围的设备,到货进入医院必须通过计量首检且费用由厂商承担,这个要求必须写入合同,以促使厂商采取必要措施,保证设备的入院质量。
为保证采购环节各项工作内容可以严格依照制度规定一一落实,有条件的医院可以利用先进的计算机技术,依据采购流程设计医疗设备的采购系统软件,软件应包括对不同登陆用户设定不同权限,如厂商可匿名登录,具有相关信息的登记上传、标书下载以及查看年度招标计划等权限;项目负责人则具有招标计划浏览查询、标书上传、厂商资料查询和合同上传等权限。各临床科室可通过网络申报采购计划,填写相关信息,系统可根据申请时间,自动生成申请编号。申报采购计划经设备委员会审核并通过后,批准的项目可根据申请编号自动生成年度采购计划,由相关负责人填写项目编号、项目负责人、招标日期和招标方式,并上传标书,并在项目完成后上传合同、验收报告以及操作维修手册。采购系统的建设使采购流程更加合理、规范,简化了申报、审核、修改过程中的繁琐手续,降低了遗漏或重复采购的风险。
3 验收环节的设备质量控制
当采购的设备按合同要求运抵医院后,医院和厂商应共同进行设备的安装、调试以及验收工作。设备验收包括物资验收和性能验收两部分,前者是从外部对设备进行查验,后者是通过测试设备的技术指标来对设备进行检查。实际验收中应重视性能验收对设备质量的反映。属于计量强检范围的设备,性能验收时要按照计量检定规程对其进行一系列测试,以计量检测合格作为设备质量合格的标准。货物送到医院时,院方应对设备、仪器的配置、外观等进行检查,同时让厂商联系计量部门对其进行检定,并在此基础上经过一定时间的临床使用,如反馈良好方可完成验收。对中频治疗仪等不属于计量强检范围内的设备,由于没有相关计量标准作为验收依据,可采用国内外医学工程行业文献中或制造商技术资料中推荐的方法予以检测,并将检测结果与其他设备的可溯源结果进行比对,或通过输出功率、波形等参数对设备进行评估。
4 重视医疗设备的档案管理工作
作为设备正常运行的重要保证与技术支持,医疗设备档案是指针对某台设备从采购计划直至淘汰报废全过程中的所有文献资料,资料主要包括申购环节档案与运行技术报告两大部分。申购档案包括申购单、审批表、设备生产许可证等各项证书、采购合同、发票、运输单据、安装调试与验收报告书、设备使用说明与维修手册等全套随机技术资料;而运行技术报告包括主要包括设备的操作规程、使用记录、维修养护记录以及效益分析、报废单等。这些资料在医疗服务、科研、教学中均体现出积极重要的作用,因此必须对其进行科学的管理。档案管理应准确、全面、统一、安全,并利用现代网络技术建立档案资源信息体系,实现医疗设备档案的远程传输、查阅、保管,并建立各类设备的电子档案数据库,提高设备档案管理的效率,强化资源的共享及其服务功能的发挥。在提高设备档案的利用率上,应不断提高档案的使用效益,使其更好地为临床和决策层提供依据,最大限度发挥设备档案的价值和作用。
5 结语
综上所述,医疗设备的质量是保证医院临床、科研、教学等工作的重要手段,对医院成本管理能力与医疗服务水平的提高具有不可忽视的重要作用。鉴于设备质量控制体系的建立和完善是一项长期、复杂的系统工程,相关人员应以科学规划、统一管理为原则,严把购置、验收等环节的质量关,使医疗资源的配置不断趋向合理,并强化设备档案的管理意识,通过对设备档案的开发和优化提高设备的利用效率,更好地为患者服务。
参考文献
[1] 汤黎明,吴敏,刘铁兵.医疗设备质量控制体制建立与发展途径探讨[J].中国医疗设备,2008(6).
医院采购力工作计划篇10
一、医院采购管理机制改革的意义
首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。
其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。
再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。
二、医院采购管理机制的现状
（一）医院采购管理机构和人员安排
由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。
（二）医院采购预算机制
在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。
（三）医院采购决策机制
物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。
（四）供应商的选择与评价制度
随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。
（五）医院采购内部控制与监督
公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。
三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因
（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下
我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。
（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本
当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。
（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象
由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。
（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控
采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。
四、改革医院采购机制的建议
本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。
（一）改革现有的采购管理组织
成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。
（二）构建网络化采购预算管理模式
通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。
（三）建立健全各项采购管理制度
为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。
（四）不断完善内部控制和监督制度
规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。
（五）引入“适时制管理（JIT）”模式
采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。
（六）加强采购人员队伍建设和管理
为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。
（七）加快开发网络采购系统
不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。
公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。
【参考文献】
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医院采购力工作计划篇11
一、现阶段存在的问题
目前医院在对于物资采购的管理方面还有些不足，其中主要表现在以下几个方面。
第一，对于物资的采购以及物资的使用，医院方面还不能进行统一的管理。同时，进行物资采购时，不能进行集中购买，因此很容易出现一些问题，例如物资重复采购、物资浪费以及物资积压，最终难以保证医疗物资的质量。在固定物资管理上，重视采购，轻视保管。并且在购置固定资产以及医疗设备后，不能够做到及时入账，报废时不能够做到及时冲账，导致医院的财产状况不明确，不利于对医院财产进行考证和统计。此外医院物资的管理不严，虽然有物资管理系统，但由于不能做到数据共享，只能靠手工操作来修改各种数据，这样不仅会影响效率，还导致了数据的提供存在滞后性。
第二，资源配置的市场调查不够明确，科室的物资需求计划随意性普遍存在，很多物资采购回来后使用率低，闲置情况较多，造成医院资金浪费。配置过程中缺乏对合理性和实用性的考量，供给与需求脱节，缺乏后续的评估机制，常常是“先配置了再说”的只求拥有的乱象。
二、医院物资采购管理的创新之处
随着我国经济的快速发展，建设效益型、节约型医院成为了当前的发展主题。因此，为了使医院物资采购的管理水平达到一个新的高度，就应当对医院的人力、物力以及资金进行合理的配置，加强医院对各项物资采购的管理，规范的物资采购的程序，使得医院物资采购以及供应的工作效率得到提高，进而推进医院物资管理的创新。
（一）成立一个管理机构，健全管理机制
为加强医院设备的科学管理，医院应成立设备管理委员会，并拟定医院各类仪器设备管理的有关规定；统一调配使用仪器设备；论证仪器设备的采购计划；参与仪器设备招标采购程序；监督仪器设备购置经费的管理使用情况；跟踪检查分析大型仪器设备的使用情况；检查验收新的仪器设备的安装调试等工作。工作人员应对医院涉及设备管理的问题提出意见和建议。
为了保障医院物资采购工作，解决物资管理的问题，医院可以挑选一些有突出工作能力且为人正直的员工来对全院的物资采购以及供应工作进行复制。整合各级的采购行为，将全院所有行政物质和医疗设备集中由后勤保障部门负责采购、维护管理。接入互联网，并利于网上询价采购掌握最新信息。物资采购是医院的敏感工作，必须要加强对采供人员队伍的教育。组织物资采购人员进行学习，熟悉相关的政府采购法律等，要求他们依法办事，并且能够掌握商务谈判技巧，学会招标投标以及合同拟制等技能，能熟练地运用现代化的办公软件，对采购以及管理工作进行处理，尽可能地保障物资的质量，降低购买物资的成本。为了防止受到经济损失，一旦发现质量不达标或者不符合规定的采购物资，采购部门必须立即进行处理，要求办理退（换）货手续，然后立即通知财务部门扣回采购物资的账目款项；另外应当规范货款结付方式，除了一些特殊情况必须要用现金进行付款以外，所有的采购物资均采用行转账付款的方式。禁止物资采购人员私自以现金支付方式来付款。规范人员职责范围以及岗位工作制度，编写作业指导书，要规范物资采购与管理工作，例如采购计划、采购审批、物资管理、物资供应等。
纪检监察部门参与监督管理，对竞争性谈判和询价采购的物资采购过程进行监督管理，审计和财务部门强化对医院物资采购的全面监督与控制，就中小型医院而言综合管理机制是医院物资采购较为合适的管理方式。
（二）选择科学、合理的物资采购方式
为了降低成本，医院应当将不同的采购物资进行分类，依照分类然后选择最为合理的采购方式。比如对数量大的物资进行采购时，可以通过公开招标的方式，让供货商之间进行竞争，这样往往能够从中找到成本低并且质量有保障的所需物资。此外还有合同采购，对于经常需要进行采购的物资，可以与口碑佳、信誉好的供货商签订合同，进行长期合作。另外，还有一种采购方式，就是以最少的成本进行物资的采购，具体的做法是：进行物资采购时，应该至少选择三家供应商进行联系，然后对比物资的价格，在得到医院财务部门的批准之后，进行物资的采购。不过，还应当考虑物资的质量，尽可能保证物资的价格最低、质量最优。
（三）积极引进电子管理模式
随着网络技术的不断发展，电子商务、电子贸易应用的深化，物资采购的网上竞价机制也逐渐变得可行，开始成为一种新型的采购方式被一些医院所运用。网络竞价的透明度高，类似于网络淘宝，可供买家参考的商家和商品比较多，减少了在实际操作中的成本费用，可选择的空间比较大。但是网络采购由于无法接触真实的物品，很难确保设备的高质量。因此，需要参考其他客户的评价，锁定几家性价比比较高的商家，与商家建立网络联系，形成一个长期的物资供应关系。通过计算机竞价网络采购，买方和卖方不见面，避免了人为的随意性，改变了传统的采购方式，实现了日常化的竞价采购。采购过程中由计算机按照设定的原则来完成，避免了人的主观干预，使不正当竞争得到有效控制。网络竞价实现了物资采购的全天候竞价，始终保持最低价、高质量的采购，有效降低了成本。这样既避免了实际操作中的麻烦，也能够高效及时的获得供应商。因此要充分有效利用网络资源。在此基础上也需要培养一批具有高素质、熟练网络操作的员工。医院应该投入一定比例的资金，用于对于员工的培训，不定时的更新员工的技术，并建立员工考核制，调动员工积极性，建立高素质的员工体系。 （四）完善需求计划，增强可预见性
医院的行政采购主要负责本院的行政物资采购管理。在每年的定期工作中根据医院的具体需求，对于所需要的项目进行具体的分类，说明采购的依据、采购数量、采购用途、基本价格等，并且对于所要求采购的物资进行一个必要性的说明，以确保物资的实效性。形成后的年度物资计划交由物资管理部门主管进行审核、批示。最终实现物资集中采购。集中采购的设备物品，由于需求量大，因此会与固定的合作单位，签订时间不等的合同。但是由于物价等不稳定因素的存在，如何在市场发生价格变动时做到供货价格遇涨不涨、遇降不降，这就需要行政采购部门等其他相关部门有远见的预见医院未来几年的发展趋势。完善信息管理系统，建立需求分析、预测模式，利用历史数据分析、预测所需物资的规模和基本的价格变动情况，做出一个基本的情况变动表。
（五）对采购人员实行考核、激励和评价机制
对于采购人员的考核，医院必须要重视起来。并且应该制定相关的规章制度，来对采购人员的行为进行约束，保证在物资采购过程中，不会出现采购人员弄虚作假现象。每一个任务由一个人或者小组完成，内部的项目资金、项目资金分配、使用情况都要进行一个详细的汇报，并且要确保物资设备的安全性和实效性，不断地跟进后期的工作。这样使每一个员工明确自己职责，自己的任务自己负责，防止工作中的推卸责任，实现了工作的保质保量。同时，还应当培养采购人员专业能力，对其专业能力进行考核，对于医院的整个运作以及物资储存的情况，采购人员一定要了解，只有这样才能够防止在进行物资采购的过程中出现问题。对那些考核成绩优秀并能够为医院做出实际贡献的优秀采购员工，医院应当给与精神方面或者物资上的奖励，从而提高采购人员的工作积极性。对于考核不合格或者未能完成规定任务或者有违规行为的采购人员，应该依据医院的相关制度对其酌情予以惩罚，或者直接辞退。
医院物资采购管理是一个新兴的课题，涉及到财务、物流、信息等多个领域。虽然目前物资管理已经在不断的规范化、制度化，但是仍然需要立足自己的本职工作，发现其中的不足，多思考、多学习，不断推进医院物资管理创新。
参考文献：
医院采购力工作计划篇12
成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。成本分析要结合医院运行相关信息，定期进行全成本核算分析，分析成本高低的真实原因，把握成本变动规律。根据分析结果，检查成本控制是否达到预期标准，分析超过成本标准的原因，提出解决问题的措施。
二、建立完整的成本控制系统及成本管理体系
（一）建立健全成本控制系统，实行全面成本控制
成本控制系统，是指各部门为完成目标成本、贯彻成本责任制所运用的方法和措施。医院成本控制涉及的内容非常广泛和复杂，需要系统地对成本控制进行分析，形成完整的成本控制系统。医院必须要加强对成本控制的领导，建立统一的成本控制组织体系，实行全院统一领导，统一管理，建立由医院院长领导、以财务部门为中心、专职成本会计人员负责与医院相关部门分工协作的工作运行机制。医院的成本管理部门应根据医院成本控制的特点，制定相应的成本控制规章制度，明确职责权限，将成本控制的权利与责任落实到各责任单位。
首先，根据医院具体情况确定成本责任中心，成本责任中心是基于医院业务性质、自身管理特点以及最终为满足项目和病种核算工作需要而划分的成本核算基础单位。每个成本责任中心能单独计量收入、归集各项费用。成本责任中心具体分为临床科室、医技科室、医辅科室和行政后勤科室。其次是确定成本控制方法，标准成本控制是医院成本控制中应用最广泛和有效的一种成本控制方法，制订标准是标准成本控制的关键环节，医院应根据自身的技术条件、经营水平和考虑有关影响因素的基础上，按科室、项目和病种分别制定标准成本。第三、建立定额管理制度，包括劳动定额管理、物资定额管理和费用定额管理，劳动定额管理如：医生的日门诊量和月管床日数，物资定额管理包括物资消耗定额管理、物资储备定额管理、物资节约定额管理，费用定额标准由归口管理部门负责制定，根据定额和费用开支限额，确定奖惩标准，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。第四、建立预算管理制度，预算管理是医院成本控制的重要内容，只有医院预算管理制度化，才能保证医院实现成本控制。建立全面预算考核与奖惩制度，将预算执行情况与员工的经济利益挂钩，确定奖惩额度，利用奖惩的办法将被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
（二）健全资产管理制度
医院要加强流动资产的管理，及时催收和清理应收款项，定期分析、及时清理，避免造成往来款项积压，影响资金周转。加强库存物资、药品材料储备量的控制，存货要按照“计划采购、定额定量供应”的办法进行管理。低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”的管理办法，药品管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。加快物流系统建设，降低医院的材料成本。根据存货供应情况及业务需求，确定批量采购或零星采购，实行储备定额计划控制，最大限度降低库存储备。规范科室二级库的管理，最大限度的减少材料的库存量，缩短库存占用时间，提高资金的流通效率，避免资金的积压。加强对高值耗材的管理，设置高值耗材明细账，建立资金回收跟踪记录，杜绝漏洞和浪费。
固定资产是医院资产的重要构成项目，医院新增固定资产必须符合本地区的区域规划，要从设备购置的可行性、经济性、实用性、先进性等多方面进行考察，考虑设备的使用年限，对大型设备进行科学论证以及效益评估，考虑医疗设备的投入产出的回报率，改革设备投入机制，谁申请投入谁负责，风险和责任共担的投入机制，使资本性支出科学合理，避免造成资产使用率低，甚至闲置、低效运转或者超标准配置，给医院造成资金浪费。加强固定资产的管理，搞好固定资产的分类，统一编号，建立固定资产档案，定期对固定资产进行维护保养，避免安全隐患。建立固定资产清查制度，至少每年进行全面清查，确保资产的安全。
（三）强化人力资源成本管理
单位的人力资源成本控制是对人力资源投入进行有效的利用，人力资源成本的有效控制能够使单位人力资源的配合趋于合理。医院应根据人力资源总体规划，制定年度人力需求计划，结合医院实际情况，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。结合医院实际情况，合理设置岗位和科室，避免因人员配置不当造成不必要的资源耗费。逐步完善人力资源的激励约束，设置科学的业绩考评指标，对各级管理人员及员工进行严格考核与评价。医院应建立员工培训长效机制，加强后备人才队伍建设，稳定提升员工素质，控制人员流失。
（四）加强采购部门管理，降低采购成本与储存成本
加强医院物资、设备采购环节的过程监督，力争决策透明、采购公开、监督认真、管理规范。应当按照“先预算、后计划、再采购”的工作原则，实行采购招投标制度，提高采购工作透明度。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序，严格按照预算执行进度办理，合理安排采购计划，避免造成库存短缺或积压。加强对采购供应过程的管理，建立政府采购、资产管理、财务、内部审计、纪检监察等部门或岗位相互协调、相互制约的机制。建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对购买物资进行验收，出具验收证明。加强采购付款的管理，完善付款程序，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、单据、审批程序等内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。合理控制存货的库存量，降低储存成本，运用存货控制方法，合理确定进货批量和储存期，减少不必要的资金占用。
（五）加强医院数字化的建设和实施
数字化医院系统是医院全成本核算的基础，医院的全成本核算是一个复杂的系统工程，涉及面广、数据量大、核算复杂，因此需要强大的数据信息化信息基础支撑。全成本核算的各种数据主要来源于HIS系统、PACS系统、LIS系统、财务核算系统和物流系统，医院数字化的建设和实施，为全成本核算数据的准确性和及时性提供保障，有利于进行精细化成本核算、成本控制和成本管理。
三、加强成本核算在预算管理中应用，建立全面预算考核与奖惩制度
医院预算管理是为了实现医院发展目标，通过编制医疗经营活动、投资活动和现金流量等预算，保证医院决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。全面预算管理，是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经验战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位，是医院成本控制的重要内容。医院应在全成本核算的基础上，建立健全预算编制、审批、执行、决算与评价等预算管理制度，明确标准依据、标准程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。建立预算执行情况分析制度和预算执行考核与奖惩制度，研究、解决预算执行中存在的问题，提出切实有效的改进措施和建议，定期组织预算执行情况考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。
医院采购力工作计划篇13
近年来，随着医疗卫生体制改革的不断深化，医疗市场竞争激烈，公立医院要生存、求发展，内部控制在实际工作中仍存在诸多问题。因此，实行内部控制是为了保证医疗经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。目前国内关于公立医院的内部控制研究较少，相关规范和制度也并不完善，仅有的规范性文件是卫生部于2006年6月颁布的《医疗机构此物会计内部控制规定（试行）》，该文件的颁布旨在加强医疗机构财务管理，规范医疗机构经济行为，保证国有资产的安全与完整。目前，公立医院内部控制的现状是：
1.医院领导层认识不足
医院院长对内部控制制度的重要性认识不足，缺乏紧迫感。有些医院制度不够健全，业务不够规范，有的医院虽然建立了内部控制制度，但因院长重视不够，只关注内部控制制度的文字编写环节，忽略了关键的制度执行环节，使制度的作用未能得到充分发挥。医院内部控制制度“印在纸上、挂在墙上”，使其作用大打折扣，并导致会计信息的不严谨，失去了决策者参考价值，使内部控制流于形式。
2.内部控制制度不够完善
医院财务管理的各项法规、制度现已基本满足日常管理的需要，但关于内部控制制度方面还不够完善。有的医院虽然建立了一些内部会计控制制度，但不够科学、严谨，仅仅把一些业务规章制度当作是内部会计控制制度，其职责划分、奖惩标准不明确，稽核范围过于狭窄，影响了执行的效果。也没有针对医院的各个环节、各个部门制定出相应的规章制度，执行上缺乏相应的激励与约束机制。
3.缺乏必要的成本控制
公立医院作为事业单位，长期以来风险意识淡薄，缺乏应有的风险控制意识。目前，医院虽根据自身管理需要，借鉴企业成本核算经验和做法，开展成本核算，但是，许多医院还仅停留在科室成本核算上，尚未建立成本考核指标体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。医院无统一的、标准的成本定额，医院成本控制没有统一的标准和依据。
4.预算控制不够科学
公立医院预算编制的依据往往是简单根据上年预算，并按照卫生局的要求编制，预算没有细化到具体项目和具体执行部门，也未进行可行性论证。预算执行力不够且缺乏控制，预算调整随意，没有实行集体决策，预算得不到执行。
二、BH医院内部控制分析
本节将结合笔者自身工作的BH医院，针对公立医院内部控制的现状特点，从《企业内部控制应用指引》中控制活动类业务控制层面对BH医院的内部控制活动中的货币资金、采购业务、付款业务等方面的流程分析，并提出内部控制的改进措施。
BH医院内部控制业务层面控制流程分析：
1.采购业务内部控制
公立医院采购业务中最突出的问题是商业贿赂较为普遍，许多经销商采用不正当手段向相关领导人或科室医生提供商业贿赂，致使高价购入设备、耗材、产品以次充好等现象屡见不鲜，这不仅给医院造成了巨大经济损失，也给医院的声誉造成了不利影响，因此，医用耗材的管理已成为现代医院管理的重要组成部分，也是医院内部控制的重要环节。BH医院采购业务主要有两大类：医用耗材采购业务（包括低值耗材和高值耗材）和仪器设备采购业务。
（1）医用耗材采购业务。医用耗材是医院提供医疗服务的过程中消耗的资源，具体包括敷料类、胶片类、检查用品类、一次性包类、缝合线类、针类、刀片类、消毒液类、试剂类、低值易耗品类、骨科材料类等。医用耗材采购的具体流程：由业务科室根据业务开展情况向库房提出医用耗材需求计划，库房归类汇总平衡现有库存物资后，调整采购计划，交由采购部门负责人审批计划，采购人员将审批后的计划单报送财务部门备案，持计划原件在医院供应商管理信息系统（供应商管理信息系统严格按照医院的评估和准入制度建立，包括供应商资质、信用，采购价格，规格，产品质量等，经过筛选后确定的供应商）选择相应的供应商，选定供应商后，实施采购活动；材料送达后，由库房验收人员对所采购材料的数量、质量、规格型号等进行核对，对验收合格材料，填制入库凭证，加盖“收讫”章，登记实物账，并及时将入库凭证传递给财务部门。对验收过程中发现的异常情况，验收人员应当及时报告部门负责人，部门负责人通知采购部门负责人进行处理。
（2）仪器设备采购业务。仪器设备采购环节是医院商业贿赂的高发环节，国家卫计委2013年制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》制度，其中第“八不准”明确规定“严禁利用职业之便谋取不正当利益，严禁接受药品、医疗器械、医用卫生材料等医药产品生产、经营企业或经销人员以各种名义、形式给予的回扣，严禁参加其安排、组织或支付费用的营业性娱乐场所的娱乐活动。”2015年5月曝出的“西门子行贿千家医院”事件，即西门子公司及其经销商通过捐赠医疗设备“免费”的方式，换取医院在此器材上独家使用西门子公司开发的化学试剂，医疗设备制造商与经销商密切合作，通常情况下二者来签署合同将医疗设备卖给医院，贿赂事件涉及包括验血设备在内的多种医疗器材，涉案医院多达1000家。站在市场竞争的角度，其行为违反了中国《反不正当竞争法》第8条的规定；站在医院管理角度，之所以发生这样的事件，无疑暴露出医院在仪器设备采购内部控制方面的漏洞。因此，仪器设备采购是医院内部控制的重中之重。BH医院多年来在仪器设备采购中一直坚持“过程审计、过程监督”，使采购活动透明化、阳光化。具体流程是：成立由审计部门负责人为组长、职工代表为组员的五人审计小组，对于8万元以上的仪器设备采购活动，由于每次采购仪器设备不同，成立由院领导班子、使用科室负责人、使用科室成员代表、设备科负责人，审计小组、财务科负责人、医院办公室负责人、记录员等构成的XX仪器设备采购工作小组，由使用科室提出仪器设备购买计划，设备科接到购买计划后，进行市场调研，论证该项目购买可行性，同时，审计小组也进行市场调研，重点关注设备市场价格，设备品牌与厂家、规格型号等，财务科进行经济可行性论证；3个部门完成市场调研与可行性论证后，将该项目提交院长办公会，由院班子讨论决定该项目是否进行采购；该项目决定采购后，由设备科与供应商进行初步谈判，选定3-5家设备供应商，谈判重点是设备的品牌与厂家，设备价格，规格型号，初步报价等；设备科谈判结束后，由设备科牵头，组织召开XX设备采购议标会，参加者有医院XX设备采购工作小组成员与筛选初定的供应商，会议主要由设备科和审计小组分别汇报前期工作成果，主要有设备品牌，市场最低价、设备性能及售后服务等，这个环节供应商不参与。在工作小组成员对该项目涉及的情况熟悉后，由审计小组审核供应商的资质，符合要求的供应商参与该项目的议标活动，分别由各供应商讲解自己的产品，工作小组成员重点关注设备的技术指标、使用方法、售后服务及报价等，待各供应商讲解结束后，工作小组成员召开闭门会议，重点是每个成员发表各自的观点，确定出最终购买的设备品牌与价格，如果未能形成统一意见，宣告此次议标会结束，待进一步考查后，择期再次召开议标会。如果形成统一意见，则邀请提供符合采购要求（设备品牌与价格）的供应商进行二次报价，以选定品牌和最低价格为标准确定最终达成意向的供应商，设备科对参与的其他供应商从价位和品牌有个排序，作为第二或第三意向候选人。自达成采购意向的一周内，将该项目的整个议标过程及结果在全院范围内由审计小组成员负责公示，一周之内员工对公示结果没有不同意见的，一周之后通知供应商签订购买合同，整个采购过程全部结束。如果公示期间有不同意见的，根据所提意见的不同，比如对设备价格有异议的，由设备科与达成意向的供应商进行再次谈判，如果未达成一致，则由设备科与审计小组选择第二或第三候选人进行谈判，直到达成一致意见，由审计小组再次进行公示。直到没有意见后再签订购买合同。BH医院的CT、彩超、CR、DR、MRI、全自动生化分析仪等中大型设备，都采用议标竞价方式进行采购，形成集体决策意见，由审计小组最终完成该项目的全过程记录文书，作为档案予以保留。BH医院多年来坚持仪器设备公开透明的采购过程，这样的做法逐渐在供应商的圈子里形成了良好的口碑，供应商也愿意以高质量、低价格、优质的售后服务与医院合作，实现双方的稳步发展和共赢。
2.BH医院付款业务内部控制
付款是医院在对采购合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。BH医院对付款业务有严格的规定：所有购进的医用耗材自发票收到之日起先挂账3个月，3个月后开始付第一笔款项，以此类推；仪器设备的付款方式在采购合同里有明确的规定，严格按照规定时间付款，不允许以任何理由提前付款。具体流程是：采购部门根据合同规定的时间，首先填写付款申请单，注明付款的事由、申请付款的单位、付款金额、经办人签字；然后由主管院长审核签字；主管院长审核签字以后，由设备科提交财务部门审核，财务部门根据付款申请，重点审核付款是否符合条件，对符合付款条件的，测算可以付款的资金是否足够，签署是否付款的意见；这一环节完成后提交院长审核签字，院长签字后由财务部门作出付款计划书，注明每一笔款项具体的付款时间和金额，最后交由出纳按照付款计划书付款，所有的有约付款都以银行转账支付。
三、BH医院采购业务和付款业务内部控制流程的改进措施
1.采购业务内部控制改进措施
（1）按照行业“九不准”要求，强化采购领域反商业化贿赂的意识。医院的商业贿赂行为主要有医疗机构领导及有关工作人员，在药品、医用设备、医用耗材等采购活动中，收受生产、经营企业及其经销人员以各种名义给予的财物或回扣的行为；医疗卫生机构有关人员在基建工程、物资采购、招标等活动中，收受有关企业和经销人员给予的各种名义的财物的行为等，在以后的日常工作中，BH医院纪委部门定期对医院中层以上干部进行反商业贿赂思想教育，识别各种商业贿赂形式，提高自身防范意识，杜绝商业贿赂事件发生。
（2）建立供应商优胜劣汰机制，不断优化供应商组合。BH医院目前占用各类供应商资金的周期较长，这就需要稳定与各类供应商的合作关系，简化支付程序，不要人为设置复杂的付款流程；加强信用管理，尤其是加强应收账款管理，防止坏账发生；同时针对所在地区医疗市场集同业竞争情报，不断优化供应商组合。
2.付款业务内部控制改进措施
（1）加强预付账款管理。涉及大额或长期的预付款项，定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，对发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。
（2）充分利用商业信用，努力做到提早收款，延迟付款。建立准入与淘汰制度（产品质量、资金实力等）、提高付款条件（延长付款期，调整月付款总量）。对有约付款在不影响商业信用的前提下，尽量延迟付款，充分发挥资金的使用效益。
BH医院是一家“二级甲等”医院，属于企业主办，其规模与业务量与高一级别的医院无法相比，但是从医院管理角度，在内控方面有共同点。内部控制是一个完整的体系，内容庞大而复杂，本文对BH医院主要业务流程内控方面的分析，并不意味着这样的内部控制是完美的。本着学习别人的先进管理，改善自己的不足是这篇文章写作的目的，也希望有对医院管理有兴趣的人士多提意见，批评指正。
相信随着内部控制理论和技术的不断发展，公立医院管理水平的不断提高，必将对公立医院现行内部控制系统提出更高的要求，促使管理者对公立医院的内部控制系统不断地发展和完善。
参考文献：
[1]王鸿雁，刘力.加强内部控制完善资金管理[J].中国卫生经济，2006（12）.
[2]鞠春光.健全医院内部控制制度全面提升财务管理水平[J].新西部，2010，1（14）：43-59
