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民营企业管理论文篇1
在西方国家，武器装备等防务产品的研制、生产和维修任务主要由私营企业承担，因而不存在私营企业要不要进入国防产业问题。在我国传统计划经济体制下，近似于纯而又纯的公有制经济也不存在民营企业进入国防产业的命题。改革开放后，随着我国以公有制为主体的社会主义基本经济制度和社会主义市场经济体制的确立，民营企业才得以获得生存空间，并在实践中得到不断的发展和壮大，探讨民营企业进入国防产业问题才有实际意义。然而，受计划经济体制下的传统观念影响，私营企业不能进入国防产业一直成为理论界和决策部门的主流观点，现实中国防产业实际上成了民营企业进入的严格。不允许私营企业进入国防产业的理由多种多样，概括起来讲，主要有“国有经济主导论”和民营企业进入国防产业“威胁安全论”、“无能为力论”。
1．“国有经济主导论”析。“国有经济主导论”的基本观点是：资本主义是建立在私有制基础之上的，私人企业承担防务产品的研制、生产和维修等任务是顺理成章之事。而在以公有制为主体、多种所有制共同发展的社会主义基本经济制度下，国有经济在国民经济中发挥着主导作用。国有经济在国民经济中的主导作用，主要体现在对国防产业等关键行业的控制力上。因而，必须由国有经济来主导关系国家安全的国防产业，严禁民营企业进入国防产业领域。显然，如果以国有经济的主导作用作为禁止民营企业进入国防产业的理论依据，其理由是不充分的。首先，国有经济对国防产业的控制力，并不要求国防产业中所有军工企事业单位必须采取国有独资的唯一组织形式。只要能够确保国有资本在国防产业中占优势，就能保证防务产品的发展方向，满足国家安全防务的需要。如果允许非国有资本（包括民营企业资本）进入国有军工行业，也就意味着民营企业可以进入国防产业。其次，在现代科学技术条件下，由于防务产品品种繁多，其构件十分庞杂，且简易程度千差万别，因而在实践中不可能也没有必要由国有军工等国有经济单位实现对防务产品生产的绝对垄断。只要非国有经济单位（包括民营企业）承担了防务产品的某一环节生产任务，就意味着民营企业实际上进入了国防产业。
2．“威胁安全论”析。“威胁安全论”的基本观点是：民营企业以利润最大化作为唯一目标，国防安全意识比较淡薄。他们为了最大限度地追逐利润，往往会不惜铤而走险。若允许民营企业进入国防产业，承担防务产品的研制、生产和维修等任务，他们不可避免地会采取“偷工减料”等方式来降低费用，从而使防务产品的性能和质量可靠性受到影响。除此之外，民营企业安全保密意识较为淡薄，一些敏感的需要进行保密的产品和技术极容易被泄密。因而，允许民营企业进入国防产业将会留下重大的安全隐患，严重威胁国家的安全利益。从表面上看，这种观点似乎很有道路，但只要稍作分析就不难发现其严重缺陷。国家安全利益是一个国家的最高利益目标，社会主义国家如此，资本主义国家亦如此。既然西方资本主义国家的私人企业参与防务产品的研制生产可以兼顾国家安全利益，为何社会主义中国的民营企业进入国防产业就不能兼顾国家安全利益。在现代市场经济条件下，民营企业对利润最大化的追求要受到严格市场经济规则（包括各种法律法规）约束。民营企业在生产经营过程中，能否遵循市场经济规则，将直接影响和制约其利益目标（尤其是其长远利益目标）的实现。因此，只要能够制定比较完善的法律法规，民营企业进入国防产业，可以在维护国家安全利益的约束条件下从事防务产品生产和经营活动。再说，现代国家安全的概念已经大大扩展，它已延伸到了粮食、石油、金融、公共卫生等不同领域。如果涉及到国家安全的市场活动都不允许民营企业进入的话，那么粮食、石油、金融、公共卫生等领域的市场活动，民营企业也不能进入，而这恰恰是与社会主义市场经济体制的发展不相容的。
3．“无能为力论”析。“无能为力论”的基本观点是：新中国的民营企业是在改革开放以后才发展起来的，其经济实力和技术实力还相当薄弱，难于担当起从事高、精、尖防务产品的研制生产重任。此外，我国的民营企业主要分布于传统产业领域，与防务产品生产对高新技术的要求有很大的差距。而且，民营企业缺乏防务产品生产的经历和经验，进入国防产业的成本很高，不具有与传统专业性国有防务产品生产企业的竞争优势。这一观点咋看起来似乎很有道理，但没有揭示民营企业的全貌。新中国的民营企业尽管发展的时间较晚，但发展的速度很快，并对我国国民经济的增长起着举足轻重的作用。民营企业有能力利用其积累起来的日益强大的经济实力和技术实力，参与防务产品的生产经营活动。虽然我国的民营企业相当一部分分布在传统产业领域，但近年来高新技术领域内的民营企业有了迅速的发展，其在计算机、软件、网络业等信息产业领域的发展尤其令人瞩目。它不仅在推动国民经济信息化的发展方面发挥了重要作用，而且可以在军队的信息化建设上发挥应有的作用。对于民营企业来讲，尽管缺乏防务产品的生产经历和经验，进入国防产业领域有一定的困难，但民营企业历史包袱轻、机制灵活，具有传统国有专业性防务产品生产企业所不具备的竞争优势。为了降低进入国防产业的难度，民营企业可以采取灵活多种方式进入国防产业。比如，通过对传统国有军工企业的购并，就可以直接利用军工企业在军事生产手段、技术和经验等方面的优势，直接进入到国防产业领域。
4．基本结论。民营企业不仅可以进入国防产业，而且民营企业进入国防产业后可以带来一系列的好处。主要有：（1）提高防务产品的发展效率。民营企业进入国防产业后，可以充分利用民营企业的资金、技术、人才等资源优势，促进防务产品的发展；可以为国防产业领域注入更多的竞争力量，促进防务产品的技术升级，提高防务产品质量和生产效率；可以促进传统国防生产部门观念的更新、管理方法的改进、现代企业制度的建立和运行机制的完善。（2）维持精干的专业军工队伍。民营企业进入国防产业后，可以大大压缩专业军工规模，使保留下了的专业军工队伍更加精干和高效；可以减轻政府对军工生产进行扶持的负担，从而组织更多的资源提升和发展专业军工能力。（3）增强军工生产的动员基础。民营企业进入国防产业后，可以提高国民经济的军事生产含量，增强军工生产的动员基础。一旦国家面临安全威胁或进入战争状态，不仅可以扩大专业军工的生产规模，而且可以随时动员具有防务产品生产能力的民营企业从事防务产品生产。即使专业军工在战时遭到严重破坏，仍可通过对民营企业的动员维持军事生产能力。（4）增强民营企业的自身实力。民营企业进入国防产业后，能够更好地发挥军事技术和军工生产能力的民用潜力，促进军事技术成果向民用领域转移，从而起到增强民营企业实力和带动整个国民经济发展的作用。
二、民营企业进入国防产业的主要障碍
即使民营企业可以进入国防产业，但也不一定完全就能够进入国防产业。因为民营企业进入国防产业会受到诸多因素的影响和制约。在我国目前情况下，妨碍民营企业进入国防产业的因素较多。概括起来讲，主要有以下几个方面：
1．获利少——“不愿进”。民营企业是以利润最大化作为主要目标的，因而在没有国家强制性规定的和平环境，民营企业必然会将能否盈利及盈利多少作为进入国防产业所要考虑的首要因素。如果进入国防产业无利可获，或者获利甚微，民营企业就会缺乏进入国防产业的意愿。由于防务产品及其生产的特殊性，企业在经营防务产品的过程中，会存在一些影响企业获利的制约因素。概括起来讲，主要有：（1）产品生产批量小。防务产品是用于保障国家安全需要的产品，平时军队对防务产品，尤其是耐用防务产品的消耗量非常有限。同时，一国政府为了保持军事技术上的领先性和降低防务产品的淘汰成本，对同一型号的武器装备等防务产品采购量也十分有限。如果一次性订货批量过小，会造成企业生产和经营防务产品规模上的不经济，甚至可能陷入亏损。（2）产品订货间隔期长。一些防务产品（特别是大型武器系统）更新周期长，当某种防务产品批量生产和装备军队后，往往需要较长时间才进行更新换代，期间将不可避免地使企业存在专用设备、人才等闲置浪费现象，影响企业的盈利能力。（3）生产成本高。防务产品对产品技术领先性、性能的可靠性和耐用性及交货时间等有些特殊要求，因而防务产品的生产成本一般都要高于同类民用产品，甚至高出同类民用产品的几倍。如果企业付出的高昂生产成本不能得到合理补偿，企业的盈利水平必然会受到严重影响。另外，现行防务产品（主要是军事装备）采取的成本加上5%成本利润率的定价方法，不仅利润率偏低，而且产品定价方式一旦采取事前确定的做法，必将导致企业事后发生的成本难以补偿，从而影响到企业的盈利水平。
2．风险大——“不敢进”。在市场经济条件下，高风险常常伴随着高收益。在高额回报的利益驱动下，应该说大多数企业都能勇于承担风险。但这必须具备两个前提条件：一是企业有承担风险的能力，二是承担风险使企业有获得高收益的预期。对于民营企业来讲，进入国防产业面对着以下风险：（1）专用性投资风险。防务产品是用于保障国家安全防务的特殊产品，在防务产品的生产过程中，对设备、工艺、材料和人员等都有一定特殊的要求，客观上要进行一些专用性的投资。用于防务产品生产的专用性投资，通常被“锁定”在防务产品生产上，企业能否获得防务产品订货任务，以及获得防务产品订货规模状况，将直接影响和制约防务产品生产专用性投资的效率。（2）军品生产波动性较大的风险。防务产品生产的规模和结构，直接受到军事和战争需求的影响和制约。一般来讲，国家平时对防务产品的需求规模较小，战时对防务产品的需求规模较大，从而使企业的军品生产缺乏应有的稳定性，甚至面临停产的风险。（3）防务产品技术开发的风险。防务产品是新技术含量高、技术密集性强的社会产品。在防务产品的技术开发中，不仅需要投入巨额资金和大量的人力、物力，而且面临失败率极高的风险。研究表面，一般研发项目的失败率高达95%，军用研发项目的失败率常常更高。民营企业进入国防产业所承担的这些风险，如果不能使企业有获得高收益的预期，甚至使企业产生利益受损的预期，那么民营企业就不愿去积极面对这些风险，也就不敢进入国防产业。
3．门槛高——“难进入”。从事防务产品生产的主要是高科技、高投入的产业部门。而且防务产品需求方出于对国防安全的考虑，对防务产品的生产具有一些特殊的要求。因而，民营企业要进入国防产业，必然面临着一个比较高的门槛。主要表现在：（1）特定技术要求高。防务产品生产是技术、知识密集性和新技术含量高的生产活动，对于民营企业来讲，要进入国防产业，就必须首先满足防务产品对特定的知识和技术要求。由于民营企业长期从事民用产品的生产经营活动，缺乏对防务产品生产的技术和知识积累，因而进入国防产业会面临着特定知识和技术上障碍。（2）进入成本高。防务产品生产还是资本密集性的生产活动，加上需要进行专用性投资，因而民营企业进入国防产业的实际成本和机会成本都比较高。（3）特殊标准要求高。防务产品是用于满足军事和战争需要的特殊产品，对防务产品的生产有一些特定的军用规范和标准。由于民营企业长期按照商业规范和标准运作，不仅一时难于适应特殊的军用标准，而且需要对企业的生产设备、人员、管理等进行相应的改进或改造，从而造成进入上的困难。（4）安全保密要求高。为了保障国防安全的需要，一些防务产品的生产客观上需要处在保密的状态下进行。树立保密意识，建立和健全保密制度，是民营企业需要逾越的门槛。正因为从事防务产品生产有较高的门槛，因而民营企业进入国防产业有一定的难度。
4．管制严——“进不了”。防务产品用于保障国家安全的特殊属性，以及政府作为唯一买主的市场特征，决定了政府必须对进入国防产业的企业进行严格的管制。在西方国家，一般采取的是市场准入办法，即由政府规定进入国防产业的企业所需具备的资格和条件，并按规范的审核制度和审核程序对进入国防产业企业进行审核。只有获得政府许可的企业，才能进入国防产业从事防务产品的生产和经营活动。长期以来，我国对进入国防产业的企业通常采取的是政府指定办法，即由政府直接指定某些企业作为专业性军工队伍从事防务产品的生产活动，任何企业不得随意进入和退出国防产业。在传统计划经济体制下，由于存在着对国有经济的特殊偏好，对民营经济的特殊偏见，只允许国有企业进入国防产业，而严禁民营企业进入国防产业。目前，虽然民营企业可以参与部分防务产品的生产经营活动，但也被严格限制在非常有限的产品生产范围内。政府对进入国防产业的严格管制，导致民营企业与国有军工企业在防务产品生产上的不平等地位。一是经济地位上的不平等。国有军工企业不仅可以优先获得政府的防务产品订货，而且可以得到政府在技术改造和产品开发等方面的专项资金和技术支持。二是信息占有上的不平等。国有军工企业是政府投资创办的企业，可以凭借其与政府之间的特殊关系，在防务产品发展方向、订货计划及其变更、产品定价等方面获得比较充分的信息。比较而言，民营企业却难于获得政府给予国有军工企业的各种优惠政策，从而在防务产品的生产和经营处于相对劣势。因而，政府对国防产业的严格管制，实际上是从政策或制度上阻挡民营企业进入国防产业。
三、民营企业进入国防产业的制度安排
如果要充分发挥民营企业优势，就必须克服民营企业进入国防产业的障碍。为了有效地克服民营企业进入国防产业的障碍，必须对传统防务产业的制度安排进行改革。从目前我国国防产业存在的制度缺陷和国防产业发展的基本趋势来看，应着重解决以下几个方面的制度问题：
1．军用规范与商业规范。为满足防务产品对特定性能的要求，以及为防务产品安全和保密提供保障，制定和采用军事上专用的规范和标准是必不可少的。但如果过多过细地引用军用规范和标准，不仅会限制对先进民用技术和产品的利用，从而影响防务产品的生产效率和产品质量，而且对民营企业进入国防产业起到相当大的阻碍作用。为了使民营企业能够更顺利地进入国防产业，有必要对防务产品生产规范和标准进行调整和改革。基本思路是：取消不适当的和过时的军用规范和标准，采用必要的商业（民用）规范和标准。所谓不适当的军用规范和标准，是指那些在防务产品生产过程中可以用商业规范和标准替代，且不影响产品军事效用和技术水平的军用规范和标准；或者那些在防务产品的分系统或部件生产过程中，可以用商业规范和标准替代，且不影响防务产品整体性能、技术水平和安全的军用规范和标准。所谓过时的军用规范和标准，是指那些未进行及时更新，且落后于商业规范标准的军用标准。与此相适应，所谓必要的商业规范和标准，是指那些可应用于防务产品生产，且不影响防务产品的军事效能与安全的商业规范和标准。如果在防务产品生产过程中能够广泛地采用商业规范和标准，民营企业不仅可以用企业现有的产品来满足军用需要，而且可以凭借其现存的设备、人力资源和生产工艺等直接从事防务产品的生产。这不仅降低了民营企业进入国防产业的技术门槛，而且大大降低了民营企业进入国防产业的成本。这样，即降低了民营企业进入国防产业的难度，又增强了民营企业进入国防产业的动力。
2．保密生产与公开生产。防务产品是用于保障国家安全需要的特殊产品，因而防务产品或技术、工艺的完全公开将会严重损害国家安全利益。为了使某些防务产品及其技术、工艺等处于高度保密状态，防务产品的生产：（1）必须与民用产品的生产相分离；（2）必须要有完善的保密制度。显然，假若所有防务产品的生产都需要进行保密，那么民营企业进入国防产业就有一定的难度，因为绝大多数民营企业既不具有完善的保密制度，也不具备为保密而进行军民分离生产的条件。为了使民营企业能更好地参与防务产品生产，应当对防务产品的保密生产制度进行适当调整，严格和明确界定哪些防务产品的生产必须进行保密生产，哪些防务产品生产可进行公开生产。一般地讲，核心军用产品、军事生产能力，以及关键技术、设施和独有军事技术等，如核潜艇、导弹、信息战系统及其相关技术和生产工艺等，应处在高度保密状态，否则国防安全就会受到威胁。而一些与国防安全程度关系不大的非核心军用产品及其非关键技术、设施和生产工艺等，如运载车辆、军人日用品等产品及其生产技术、设施等，则可以处在公开状态。如果防务产品生产，既有保密性质的生产，又有公开性质的生产，那么一些尚不具备进行保密生产条件的民营企业，可以比较顺利地进入公开生产的国防生产领域。待民营企业保密生产条件逐步完善后，可进一步进入须进行保密生产的国防生产领域。在防务产品保密生产制度的安排上，关键在于如何恰如其分地确定保密生产和公开生产的边界。如果把应该进行保密生产部分列入公开生产范围，无疑将危及国家安全利益；如果把应该进行公开生产的部分列入保密生产范围，又将妨碍民营企业进入国防产业领域，并影响防务产品生产效率。
3．军事专用与军民两用。防务产品特定的军事用途，决定了防务产品和防务产品生产具有一定的专用性。这种专用性主要包括两个方面，一是产品及其构件的专用性，二是生产工装、工艺和人员等专用性。随着现代科学技术的发展，军用技术和民用技术的界限日趋模糊，长期以来防务产品对民用产品的绝对优势也发生了重大变化，无论是性能的可靠性还是技术的领先性，民用产品在许多方面已经超过了防务产品，从而为防务产品的军民两用生产提供了可能。如果在防务产品生产中实行军民两用生产，民营企业就能够比较顺利地进入国防产业。一方面民营企业可将其现有产品直接满足军事需要，或作为防务产品构件满足防务产品生产需要；另一方面，民营企业可利用其现有的生产要素，按照相同或相近的生产工艺进行军用和民用产品的生产。这不仅有利于民营企业克服进入国防产业的技术和成本上的障碍，而且有利于克服防务产品生产波动性大、订货批量小和间隔时间长等因素给民营企业带来的不利影响。在防务产品生产的军事专用和军民两用制度安排上，关键是要解决两大问题，一是界定哪些产品及其构件应该是军事专用的，哪些产品及其构件可以是军民两用的；二是如何使企业在同一工厂、同一生产线或同一机床上生产军民两用产品。一般地讲，军事专用产品应该是满足军事需要且采用军事规范和标准生产的产品，与此相适应，用于生产军事专用品的工装、工艺和人员等通常是军事专用的。如潜艇、战舰、战斗机、武装直升机、坦克等作战系统的生产和组装。军民两用产品则主要是采用商业标准或规范生产，可满足军用和民用需要的产品。用于军民两用品生产的工装、工艺和人员等则是军民两用的。当然，如果使用柔性制造系统对民用和军事专用生产线进行改造，并广泛采用计算机信息技术，也可将民用和军事专用工装、工艺等改造为军民两用性的工装和工艺等，从而可以在同一工厂、同一生产线或同一机床上，既可以生产军用标准产品，又可以生产商业标准产品。
4．市场准入与市场开放。防务产品的生产事关国家安全利益，政府对进入国防产业企业进行一定限制和规定是必要的。为了使民营企业能够比较便利于进入国防产业，在国防产业准入制度安排上需要进行一定的调整和改革。可考虑在实行必要的市场准入同时，在一定范围内实行市场开放。市场准入和市场开放的制度安排，可依据军用规范和商业规范、保密生产和公开生产、军事专用和军民两用的制度安排来进一步展开。由于采用军用规范和标准生产的防务产品，主要是军事专用性的。据此，可按照生产的专用性和保密性的不同将防务产品分为以下四种类型：（1）不需要或很少需要军事生产专用性资产，基本上可以在同一工厂、同一生产线，甚至同一机床上生产的，且不涉及国防安全保密的军用和商用两种标准产品；（2）需要军事生产专用性资产，只能在相对独立的工厂、生产线，或者机床上生产的，但不涉及国防安全保密的军用标准产品；（3）需要军事生产专用性资产，只能在相对独立的工厂、生产线或者机床上生产的，且需要进行安全保密的军用标准产品；（4）不需要或很少需要军事生产专用性资产，基本上可以在同一工厂、同一生产线，甚至同一机床上生产的，但需要进行安全保密的军用和商用两种标准产品。针对防务产品存在的以上四种情况，对民营企业进入国防产业的准入制度规定可作如下安排：如果是涉及国防安全保密的防务产品，为了国防安全需要，对这类产品的生产应列入“市场准入”范围，需要对生产厂商的保密资格和生产条件进行严格审查和认定，实行特许生产。如果需要专用性资产，但不涉及国防安全保密的防务产品，为减少资产重复配置和闲置浪费带来的效率损失，政府对进入该领域民营企业的生产条件可作适当的限制和规定，同时应尽量发挥市场竞争机制的作用。而对于既不涉及国防安全保密，又不需要专用性资产的防务产品，则应当纳入“市场开放”范围，通过充分发挥市场机制的作用，鼓励民营企业积极投入到这类产品的生产之中。
参考文献：
民营企业管理论文篇2
（二）企业主体决策者素质不高
企业的主体决策者素质不高，造成决策质量低下、失误增加，严重影响了企业的发展速度。民企的主体决策者大都是农民出身，因此，他们的文化素质不高。他们能够抓住改革开放的大好时机，自已成立企业，并取得成功。但由于他们的素质不高，并且中国的经济环境亦在不断的变化，使他们难以根据市场的变化及时作出决策，延误商机。
（三）制度形同虚设，奖惩制度难以执行
制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计，我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行，执法不严，奖惩制度不执行，规章制度流于形式。
（四）员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥
员工因为自己在企业中没有股份，仅仅是个雇员，多做与少做所拿的是差不多，并且在家族式管理的情况下，他们害怕自己的意见，如与其家族中的人不合，就会被排斥，甚至被开除，大多数人多抱着“多一事，不如少一事”的思想。只要完成上面交下来的任务，其他的均可不用管。万事皆老板说的算，员工缺乏主人翁意识。使得关健人才像是被捆绑了一样，使人才不能充分发挥才能，导致人员管理上的混乱等现象。
（五）缺乏高级知识分子和高技术人员
民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历，高科技人员严重缺乏。基本上，技术人员不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的技术人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为技术人员，这些技术人员缺乏完整的理论体系，在小的方面可能胜任有余，但一遇到重要的技术难题就很可能束手无策。
（六）企业决策者集三权与一身
民营企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身，经营者行为不受任何人监督，而对所雇职员有随意的处分权。经营权和监督权没有分离，使职工合法权益无法得到保障，职工受到无理解雇时没有自己的机构为职工说理，职工自身利益得不到保障，亦无法全心全意的为企业创造利益。
集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。
二、原因浅析
（一）民营企业发展的历史背景决定
首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成了家族管理企业。
其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。
（二）企业主要决策者不能主动适应市场变化的需要
温州民企的初期发展，主要靠手工或简单机械操作，客观上对企业主要决策者的文化素质要求不高，但当企业发展到一定规模、一定水平后，就要求决策者不断提高自己的文化、业务素质。如果企业主要决策者不主动适应市场变化的需要，那么，民企不是裹足不前，就是不断出现失误，或者被社会淘汰。据有关资料显示：中国民营企业目前的平均寿命只有4.5年。
（三）不能依法办事
这种现象的根本原因在于业主不好打破情面，撕不破脸皮，不能依法办事，不能公事公办。民营企业的家族式管理，使民营企业中大多数人是业主的家族或其他合资者的家族，企业里的各种章程对一般职工是可行的，但对于他们来说只不过是些一纸空文，根本不起什么约束作用。他们在企业中漠视制度，我行我素，甚至胡作非为，而业主则碍于各种关系，不能依法办事，公事公办，以至影响业主的决策的贯彻和执行。
（四）家族式管理损伤了员工的积极性
俗话说：国有国法，家有家规，企业也要管理制度。在民营企业中，本来管理制度不够完善，而对违规事件的处理又是“人治”化成分居多，经营管理上经常遇到管理人员鼻祖很高相互之间不服气，加上管理层次及职权分配不明晰，谁也管不了谁的局面。从面导致人员管理上的混乱等现象。员式的主体意识差。民企的家族式管理，业主的家长作风，任人为亲的用人机制严重损伤了员工的积极性。合理化建议、技术创新、以厂为家的主要翁意识模糊了，自觉参与、大胆创新的积极性削弱了，员工的聪明才智得不到充分发挥，团结协作精神难以体现。
（五）对人才资源的认识度不够
首先，民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。
很多温州民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。
（六）决策权与监督权没有分开
首先，温州民营企业是家族企业、业主不仅是最高的决策者，也是最高的监督者。业主绝对不容员工对他的权利的侵犯，为了维护家族的利益，不可能把重要的权利交到别人的手里，业主们始终坚信的是只有把权利全抓在自己的手里，企业才能更好的发展。
其次，中国的市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质还不高，在一个信用缺乏的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心。
三、企业改进对策
（一）打破家族式管理模式，努力实现民企的民主化管理
由于家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。
首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。
其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。
（二）提高民营企业决策者的素质
作为企业决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉，操纵着这个企业所有人的经济利益和前途，在企业管理中起着决定性作用。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知道，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。一方面，应将“决策层”送出去参加有关企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是很难的。可以为企业领导培训创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和衫的培训课程，要让领导感觉参加这培训“值”
同时，民营企业主也走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。
（三）企业要建立各种健全的制度
一个没有法律的国家，不称其为好国家；同样，一个没有制度的企业，也不是一个企业。企业没有健全的制度，就不可能对人产生约束，大家各自为政，造成企业的混乱，企业自然不可能发展。而如果有健全的制度，但不是对企业一体人员都起约束力，亦然。古人有去：“天子犯法，与庶民同罪。”何况在现在，如果不是每个人都遵守企业的规章制度，那么规章制度亦成为无用之物。只有企业全体人员都遵守，并且谁触犯了制度就要受到惩罚，才能做到有令即行，企业才能向着健康的方向发展。
企业按照员工的能力和业绩来分配其工资，就可以为企业招徕有能力的人。而他们为了获得更多的利益，必定全心全意为企业办事。这样不仅他们个人获利，企业亦能从中获得巨额利益。各种福利制度和保险制度的建立，为员工解决了后顾之忧，使他们能够全身心的投入到工作中去，充分发挥自己的知识才智，为企业谋利益。
（四）用人唯才
现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。
同时，让企业经营管理人员、技术骨干等企业员工购买企业股份，或者对作出突出贡献的员工奖励企业股份，或者对高层经营管理人员实现股票期权制，分散企业股份，并利用股份形成企业和员工真正的命运共同体，建立彼此之间相互信任的关系。通过出聘请职业经理人等等方式，让那拥有较高管理水平和高科技人才，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
（五）建设一个平等互利，民主集中的企业文化
重视企业文化建设，尊重和信任员工，将创业热情转变为长期的核心价值观，并有系统地传递给企业员工，使之成为共同的行为规范，逐渐培养起价值认同感。老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性的企业文化，针对民营企业易犯的毛病，提出民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成不等式的文化精神，而要严防出现老板掌控，唯我独尊，封建等级制度的文化精神。做强企业需要胆略和眼光，需要精神和时间，做大企业则需要文化精神的统一。
（六）建立现代企业制度
要按照《公司法》建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者。经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。同时建立工会组织，员工的合法利益在这里能够得到基本保障，他们敢于放手去拼搏，为企业创造更多的利益。
因此，只有改变因扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企不断发展。由“家族企业”向“企业家族”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”跨越，把温州民企发展从整体上推向一个更新的档次，使温州民营企业在新经济浪潮不断前进。
摘要：温州民营企业数量很大，是一个宠大而且还在不断发展的企业群体，闻名海内外“温州模式”在我国经济中占据极其重要的地位。经济改革的不断深化，温州民营企业的大发展提供了良好的环境和充裕的发展空间。民营企业的发展，又为国民经济持续高速发展作出了重要的贡献，促进经济结构的转变，加快我国经济国际化和市场化进程的步伐。此外，民营企业在发展经济、繁荣市场、提高人民生活水平、转变观念等方面产生了深远的影响。
由于宏观经济环境的变化，温州民营企业的发展面临着各种问题和矛盾。温州民营企业因其在资金、技术、人员素质、管理水平等方面的不足，以及国有企业在改制和改革中竞争力不断增强，竞争环境发生变化，国家给民营的政策优势逐渐弱化，温州民营企业处于不利的地位。特别是中国加入WTO，温州民企遇到了新的机遇和挑战，如何把握时机迎接挑战是一个应该深入研究的问题。
关键词：民营企业企业管理
参考文献：
1、《民营企业管理锦囊》作者：刘金星
2、《温州企业管理创新之特色》杂志
3、《温州民营经济研究》作者：谢健、任柏强
4、《WTO与中小企业发展》上海财经大学出版社
2001年11月主编：林汉川、田东山
5、《二十一世纪：中国中小企业的发展》社会科学文献出版社
2001年2月主编：罗国勋
6、《私营企业成功模式解析》中国致公出版社
民营企业管理论文篇3
中国的民营企业近些年得到了快速的发展，以单指个体、私营经济的狭义民营经济来看，2006年，全国共有2576万家个体工商户，户均资金近2.53万元；年底时登记注册的全国私营企业达到494.7万户，比上年增长15%，注册资金总额为7.5万亿元，增长22%。
民营企业自身的管理机制有许多长处，比如许多民营企业都是家族企业，家族企业在决策上大都采用中央集权式，凝聚力强，管理成本低。但以家族企业为代表的民营企业往往也难以获取企业进一步发展所需的各种资源，容易出现产权封闭且边界混沌、权力集中化、任人惟亲、人才结构低层化、优秀人才流失等问题，这些缺陷会阻碍民营企业的进一步发展。在这些阻碍民营企业进一步发展的缺陷中，一个很关键但又容易被人忽视的管理瓶颈就是信任机制的缺失。
比如在陕西省渭南市的许多民营企业，往往会存在员工士气低落、工作积极性不高、忠诚度不高，同时老板整天忙于企业大小事务的决策，非常忙碌、辛苦，但决策效果却不一定特别好的情况。员工对老板的决策不是特别赞赏，却又不愿意提出自己的看法；老板看到员工只是机械式地履行职责，没有创造性和积极性，但却并不鼓励员工有自己的想法，也不信任员工能做出比自己更高明的决策。于是员工和老板互不赞赏，老板抱怨员工工作不努力、不勤奋，员工抱怨工作待遇差、管理机制不合理、缺乏完成任务所需要的条件。老板觉得员工工作能力差，不勤奋努力，给企业创造不出足够多的利润，所以难以改善员工的待遇状况，而员工则认为老板刚愎自用，制定的企业目标和管理制度不合适，体现不出公正合理，工作积极性不能被激发起来。这样的企业，就很容易出现销售量下降、人才流失、损耗增多、成本加大、人际摩擦增多、执行力下降、企业目标难以实现等问题。表面看起来可以归结为企业外部环境不利、缺少人才、薪酬水平太低、绩效考核体制不合理或者激励机制不健全等问题，实际上这些全都与企业信任机制的缺失有关。
二、信任机制体现、实现着管理的多个职能
大多数管理学的学者都认为管理是与多个人的活动相关的，管理是许多人共同完成组织目标的活动。例如，玛丽·帕克·福莱特认为，管理是通过其他人来完成工作的艺术；斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽?库尔塔认为，管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效地完成活动的过程；孔茨和韦里克认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定的目标。有的学者认为管理与对资源的利用有关，如帕梅拉·S·路易斯等认为，管理应定义为切实有效地支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程6。而人力资源又是现代企业最重要的资源。所以，通过管理活动来实现企业的目标，是需要多个人的共同努力的。多个人共同活动，就牵扯到授权、执行、沟通的问题。授权、执行、沟通与信任机制有关，同时又是管理职能的体现。管理受到广泛公认的职能包括计划、组织、领导、控制16。信任机制是否健全、合理、明确、有效，会对企业的授权情况、决策机制、执行力、沟通效果、企业凝聚力等产生明显不同的影响。三、信任机制与企业文化有关
信任通常被理解为个人之间对于相互合作所持有的信心，信心的来源主要由两部分组成，其一是社会信用和道德规范，其二是在具体交易中建立于个人特征之上的信心。每个人会按照他人与自己的关系而进行信任度分类，并在长期关系或交易中动态地记录和进行信任管理。信任机制不但是制度，而且会形成企业文化。老板对管理者是否信任，管理者对基层员工是否信任，员工们是否相互信任，老板、管理者、基层员工是否认为相互的信任很重要，这些都会在企业中形成长期、稳定的氛围和行为习惯、价值判断，从而影响到员工绩效的发挥和企业目标的实现。
四、建立信任机制的关键是能确认企业所有者和员工双方的根本利益一致
从对渭南市一些民营企业实例的考查来看，企业信任机制缺失的原因主要是以下几点：第一，缺乏共同的利益基础。由于产权制度或者报酬机制方面的原因，员工的工作绩效、报酬与企业所有人的联系不是特别紧密，双方的根本利益可能并不是完全一致的，只是存在某种程度的有限的契合。第二，相关的制约、监督机制不健全。相关的制度不全面，体制不完善，使老板觉得不能完全监控到员工的所有行为，而且员工做出损害企业利益的事情后，企业也难以采取有效措施减少损害、弥补损失，老板就会感到不能对员工完全放心。第三，企业文化没有员工忠诚、老板信任的氛围。受社会大环境的影响，企业外部或者本企业历史上曾经发生过一些老板信任过度、员工不忠诚的事件，就会进一步强化老板不信任员工的意识，渐渐形成老板不信任员工、员工不期望老板信任自己的群体意识、企业文化，并不断恶性循环，双方的信任度不断降低。
所以，如果要建立企业所有者和管理者、员工之间的信任机制，发挥团队合作的力量，提高组织绩效，就需要建立从经济利益上使老板和员工密切联系的机制，比如在产权制度、激励制度方面进行改革，使员工绩效与企业利益的联系更加紧密；塑造员工忠诚、老板信任的企业文化，提倡、鼓励相互信任和团队合作精神；健全人员考察、识别、测试的机制，建立更加全面的绩效考核和监督约束机制。
民营企业管理论文篇4
一、中西部地区民营企业开拓国际市场存在主要问题
笔者认为，造成差距的原因除了由于历史上中西部地区国家重工业优先发展战略，一直是国有经济占主体，近几年民营经济虽然发展较快，但是与沿海省份相比，其综合实力较弱、规模普遍较小，限制了其进入国际市场外，最主要的原因还在于中西部地区民营企业自身在开拓国际市场的过程中还存在诸多问题，主要表现以下几个方面：
（一）缺乏开拓国际市场的战略眼光
在当今经济全球一体化的新形势下，仍有相当部分的中西部地区民营企业缺乏开拓国际市场的长远战略眼光。有的企业虽已拥有相当实力，但总认为中西部地区的区位条件不优越、企业参与国际经济技术合作与竞争能力不足，未从战略高度对开拓国际市场予以高度重视，加上国际化经营人才匮乏，很多企业甚至不知道如何制定开拓国际市场的长期战略规划和短期具体计划。
（二）开拓国际市场的手段与渠道比较单一
目前，中西部民营企业开拓国际市场方式比较单一，主要表现为：一是在手段上，大部分企业以一般商品贸易为主，而在承包工程、技术贸易、服务贸易、对外直接投资等方面涉猎较少，而且在一般商品贸易中，进行贴牌生产，加工贸易间接出口的多，自主品牌直接出口的少；二是在渠道方面，大部分企业以依赖专业进出口商的渠道为主，而自营出口与自建海外市场渠道的少，包括一部分已获得进出口经营权的企业，也普遍存在市场渠道不广的问题。
（三）开拓国际市场的营销策略落后
首先，不重视市场调研，不少企业对国外投资贸易环境不太了解、在没有深入调查研究的情况下进行盲目投资，遭遇了经济、法律、政治、市场等各种风险。其次，缺乏系统科学地营销策划，有些企业是缺乏资金，更多的企业是缺乏人才与思想，不知道应该如何进行营销策划。第三，营销创新不足。许多企业只满足于或只会运用传统的营销手段与方法如人员推销、广告等，在营销创新方面，如利用国际互联网通过电子商务开拓国际等方面，还缺乏手段与思路。
二、中西部地区民营企业开拓国际市场的对策
如何提高中西部民营企业开拓国际市场能力，笔者认为，当前中西部民营企业应着力抓好以下两点。
（一）分阶段选择恰当的进入模式并制订相应的战略规划
中西部民营企业首先应根据企业自身的实际情况与产品特点，结合国际市场的现状和对未来发展趋势的判断，分阶段选择恰当的进入模式并制订相应的战略规划。
1．加工贸易阶段。对于新进入国际市场的中西部民营企业，尤其是中小企业，首先应该通过一般贸易尤其是通过加工贸易介入并逐步开拓市场。随着一些发达国家纷纷将传统产业向国外转移，将制造活动以OEM（原厂委托制造）方式外包给成本较低的发展中国家的企业，中西部民营企业应当充分抓住这一大好时机，面向国际市场大力发展加工贸易,这样做有如下好处：一是可以为企业减负，因为加工贸易中进口料件的免税，大大缓解了企业在资金方面的压力，这对发展中资金相对短缺的中西部民营企业，尤其中小企业十分重要；二是有利于引进、吸收、消化国外先进技术与管理，促进企业发展；三是缓解中西部地区出口退税基数不足面临的巨大地方财政压力。2004年我国施行新的出口退税政策，规定从2004年起，以2003年出口退税实退指标为基数，对超基数部分的应退税额，由中央和地方按75:25的比例共同负担，这对于近年来出口增幅较大中西部来说，面临着退税基数不足形成的巨大财政压力，以湖北省宜昌市兴山县为例，2003年核定退税基数3985万元，2005年出口8000万美元，超基数3615万元，县财政要负担超基数部分的600多万元，地方财政难以承受。开展加工贸易，其中进料加工贸易中原材料主要来源于境外免税进口，出口后仅对境内加工增值部分予以退税，应予退税基数相对减少，而对外加工装配出口的货物及其加工费免征增值税和消费税，就不产生出口退税问题。因此，开展加工贸易，有利于缓解中西部地区出口退税基数不足面临的巨大地方财政压力。
2．推进自主品牌出口阶段。当企业的加工贸易发展到一定程度时，企业应根据国际市场的形势，结合自身的发展目标，通过技术改造与产品升级、实施品牌认证和建设、培养外贸人才，推进自主品牌出口。在这一阶段，企业要认真学习领会国家商务部、发改委、财政部等八部委的《关于扶持出口名牌发展的指导意见》，充分争取“中西部外贸发展基金”和“中小企业国际市场开拓资金”等其他扶持资金与鼓励政策，要高度重视境外商标注册和品牌宣传工作。
3．进行对外直接投资阶段。当企业规模不断扩大，出口量不断增加，加上最近几年来我国贸易顺差持续走高，企业在国外不断受到贸易壁垒的限制，绿色壁垒、技术性贸易壁垒、进口限制等非关税的贸易壁垒种类繁多，层出不穷，极大的限制了我国出口的进一步增加。面对这样的背景，伴随企业规模扩张，实力增强后，积极稳妥地开展对外直接投资就十分必要。笔者认为，中西部民营企业对外直接投资主要应该按照边际产业扩张理论，在产业选择上，主要发展那些在国内处于边际位置的产业，以轻工、机电和传统制造业为主，在既是劳动密集型又是技术密集型的“复合产品”上取得突破，因为这些产品发达国家不愿做，而许多发展中国家技术水平低又做不了。在区位选择上，应该选择与我国生产技术相近的国家，如东欧、中亚、东欧和独联体国家。这些国家和地区工业基础好，资源丰富，具有经济发展潜力和广阔的市场。中西部民营企业应该积极关注和投资开拓这一领域，通过直接投资进入这些地区相对落后的轻工业、加工业和制造业。另一方面，要抓住发达国家产品周期变化和产业结构调整转移带来的机会，将我国具有一定相对优势的技术、产品进入发达国家市场。
（二）系统科学地开展国际市场营销活动
1．认真地调查分析国际市场环境。我国部分企业在开拓国际市场的过程中遭遇了诸多难题，不少企业对海外投资贸易环境不太了解，在没有深入调查研究的情况下进行盲目投资，遭遇了法律、政治、市场等各种风险。因此，中西部民营企业应逐步建立全面有效的信息获取与反馈体系，及时准确地把握市场信息，有目的、有系统地收集、记录、整理和分析有关国际市场的各种情报资料，为营销决策提供重要依据。
2．细分市场，准确定位。首先，在做好市场环境调查分析的基础上，对国际市场进行细分，并对各个细分市场进行评价，从中选出最佳的目标市场。其次，要认真分析所选择的目标市场消费者的消费偏好，弄清楚其对产品包装、技术标准、环保标准等方面的要求，对产品进行准确的定位。
3．动态调整国际分销渠道。当中西部民营企业在不同阶段采取不同的模式进入国际市场时，企业会面临不同的分销决策：在开展加工贸易阶段，应着重利用外贸公司和中介组织的力量，选择间接分销渠道间接出口为主；在推进自主品牌出口阶段，应着力培养自己的外贸人才，申报进出口经营权，成立出口业务部门，进行独立出口；在进行对外直接投资阶段，需要组建海外营销机构，自建海外分销网络或利用东道国分销商，在海外市场有针对性地开展市场营销活动。
4．进行有针对性地营销宣传。开拓国际市场进行营销宣传时,在采用传统的广告、公共关系等方式时，必须考虑海外目标市场与国内市场的差异性，根据目标市场消费者接受媒体的习惯选择好媒体。此外，要注重采用CIS、国际会展、商业赞助、体育赛事赞助、互联网等新方式，有针对性地进行营销宣传,尤其是要加大品牌宣传力度，让海外目标市场消费者最大可能地了解、认识、熟悉产品与品牌，达到开发市场，稳步提高市场占有率的目标。
5．适应信息时代的要求，大力发展电子商务。作为21世纪信息时代经济活动全新技术手段和方法的电子商务，是今后中西部民营企业开拓国际市场的必要手段与必然选择。积极开展电子商务，可以改变中西部地区相对闭塞的状态，有效地进行营销宣传，提高产品价值实现率，加速资金周转。
【参考文献】
民营企业管理论文篇5
一、民营企业管理创新的必要性
民营企业是随着我国改革开放和市场经济建设，由小到大逐步发展而形成现在的规模和水平的。除了极少数规模庞大的知识型企业，绝大多数民营企业的共同特点是：实行家族化、高度集权化的管理。面对新形势，这种管理模式已经暴露出很大的缺陷，民营企业要进一步发展，管理上的创新是关键环节。
(一)管理创新是民营企业经营规模和资产规模扩大的需要
民营企业在规模上不断扩大必然要采取新的管理模式，否则就难以保持良好的发展态势。很多民营企业的教训深刻地说明了这个道理。回顾三株企业兴衰的历程，庞大的营销网络使“三株”迅速崛起，但由于监管失控，企业的管理创新跟不上资产规模的扩张，使企业由兴转衰。从组织内部的运行和功能来看，由于资产规模的增大，企业的组织也变得比过去复杂得多，信息管理显得尤其重要。多数民营企业由于规模的扩大内外信息都比较混乱，甚至有些企业下属的违规行为直到造成很大的破坏才被发现。因此，管理创新的首要任务就是再造一个企业内部的组织，使得企业内部信息传递迅速及时，为决策领导层引导和控制企业向既定的目标发展搭建新的组织架构和运行机制。
(二)管理创新是民营企业进入资本密集型和技术密集型行业的需要
随着改革进程的不断深入，一部分优势民营企业进入资本密集型行业和技术密集型行业。在资本密集型行业的民营企业里，企业的战略管理尤其突出。但遗憾的是，民营企业大多没有战略管理的意识，对自己的市场定位、竞争对手、竞争环境等都缺乏清醒的认识。受过去创业阶段沉淀下来的观念影响，企业决策者仍然把企业的发展当做一个投机的行为来处理。而对于进入技术密集型行业的民营企业，则必须通过打造企业自身的核心技术来赢得竞争的主动权。这类民营企业属于科技型企业或者更高层次的知识型企业，知识管理、技术研发已经成为企业发展的关键。因此，无论企业组织还是运行机制，都必须适应知识管理对组织虚拟化的需要，这对管理观念、管理技术和管理方式都是一个全新的变革。
(三)管理创新是利用人力资源的需要
在初创阶段依靠创业人的胆略、企业主的社会资本和敏锐果敢捕捉机遇的个人能力，民营企业在过去短缺的产品经济中得以迅速成长。但是，民营企业要在当前激烈的市场竞争中生存发展，必须克服过去依靠企业主个人能力推动企业发展的陈旧观念，通过吸引人才，把人力资源培育成企业持续发展最强大的基本推动力。民营企业由于先天管理的不足，无论是在吸引人才还是人才培育和使用等方面，都很难适应市场经济对人才竞争的需要。民营企业应在管理上围绕人才的成长，并发挥其潜能进行改革创新，在进行组织设置、制度安排时，注意关注人才的多层次需要。这样必定能强化人才对企业的归属感，留住人才，并充分发挥他们的创造力。
(四)管理创新是企业发展战略进程的需要
民营企业持续发展的过程是一个战略过程，需要有一个正确的长期的企业发展战略。企业的战略规划应随着企业的不同发展阶段而转变，而这个转变过程就是围绕着企业适应市场竞争、提高企业竞争能力的创新过程。
二、民营企业管理创新面临的文化困境
(一)落后的文化观念
1．传统文化中以家作为主要经济单位的观念，是民营企业采用家族化管理模式的文化基础。在我们传统文化中，“家”是经济的基本的单位。家的经济功能首先表现在对企业物质财富的占有。而且在家中强调“孝”，它是一种充满经济利益关系的人文精神。“孝”使家长具有绝对的权威，具有经济上的决策权，同时子孙必须服从家长的意志，维护整个家庭的经济利益。这是企业老板以家长的方式支配和控制企业的观念基础。
2．传统文化中主要依靠血缘亲近而建立组织内部相互信任的关系。资历辈分或是和老板的亲近程度对获得企业管理职位起着至关重要的作用。往往是先安排企业老板的某个亲属在一个管理职位，如其不能胜任，再找一个能力强实干的副手配之。但这样的能人要接受这个亲属的控制很难发挥应有的才能。这种血亲文化无疑是不利于民营企业管理创新的。过分依靠和注重社会关系等人情观念在经济活动中的作用是值得反省的。“在家靠父母，出外靠朋友”这句俗话就透视着我们文化中的人情观念。一方面，结合亲缘信任的因素，人情关系是对企业经营管理人员任命的一个依据。另一方面，企业在创业过程中，都必须依靠一定的社会资本才可能发展到目前的规模和水平。这也是社会转型过程中制度建设落后所导致的一个现象，它和我国传统文化中人情观念结合，相互强化，一起发挥作用。非正当地依赖社会资本和人情关系不但容易滋生社会腐败行为，也严重制约民营企业的创新发展。
(二)道德危机
目前，就大多数民营企业采取的家族化管理模式来说，其最大特点是由企业的所有者及其亲属直接经营企业，直接对企业的生产经营全过程进行控制。企业管理要跃上新的层次，建立现代企业制度是必经环节。其中首要的是实现企业经营权和所有权分离，实行董事、监事和股东三会监督机制下的总经理负责制。这个制度的核心就是委托的关系。而要构建这个看似简单的关系，首先就要面对诚信缺失的道德危机。在我国市场经济建设的过程中，由于旧体制破除，新体制又不可能一步到位确立，因此在经济交往和管理中，经济欺诈时常发生，诚信缺失已经成为一个普遍制约经济高效运行的障碍。现代企业制度是一个授权经营的制度。由于缺乏信用环境和信用平台，民营企业老板在目前的经济环境里，普遍对员工存在信任问题。由于这样的道德危机，民营企业主难以按管理的要求充分授权经营者，而经理对下属也就难以放手，必然加强对员工的自利的限制。委托的实质，即授权经营的意义就难以达到。所以民营企业在管理创新上都得而对这样的道德观念的障碍。
(三)落后的财富占有观念
企业老板落后的财富占有观念也是管理创新的一个拦路虎。从法律形式上讲，企业财产属于民营企业老板是没有异议的。但从社会的角度来看，这份财产也是整个社会财富的一部分，它承载着社会多方面的经济功能，关系到经济增长和劳动力就业等方面的问题。也就是说，企业的发展既是企业老板所占财富的增大，也是社会经济事业的成就。没有开阔的眼光、更高的财富观念，企业主很难放手他人——即使是比企业主明显优秀、诚实可靠的经理人去经营。
(四)忽视人才
忽视人才的陈旧观念也是民营企业管理创新的一个障碍。民营企业老板在创业的过程中，多数是靠自己的果敢魄力和敏锐的捕捉力占领先机，而使其能带领企业发展到目前的水平。因而自觉不自觉的在其思维里沉淀下了过高看待自己，过分相信自己的观念。相应地，就潜藏着忽视人才的思维定势。对人才的需要只是应急式的或者装饰性的，也没有充分认识到人力资源在企业发展和创业阶段的作用有根本的不同。同时，由于大部分企业的成长都依赖社会资本的作用，民营企业注重依靠社会关系发展事业也是制约它对人力资源和企业管理创新的因素。
三、社会和谐发展对民营企业突破文化困境具有促进作用
文化观念是属于意识的范畴，虽然它对社会存在有着巨大的影响，但它是由社会存在决定的。我们要解除文化观念对当前民营企业管理创新的制约，既要从发展先进的生产力着手，同时也要注意文化观念变化发展的独立性。
(一)生产力推动社会的发展，同时也促进经济发展观念的转变
一方面，社会进步对企业管理提出了更高的要求，那些拒绝变革管理模式的企业将在新的激烈竞争中落败，大浪淘沙，鞭策着求生存求发展的企业走上变革的路子。这说明，企业内部组织和运行机制的变革和它的外部社会因素是互动的关系。因此，净化整个经济环境，使得企业摆脱过去过分依靠社会资本和投机行为发展的状况，使得企业的发展完全依靠竞争的实力，这是推动企业管理变革的前提。而我国在建设完整的市场经济体制的道路上，还需要一个比较漫长的过程。另一方面，社会技术进步为管理观念的变革提供了可靠的保证。观念的转变以新的管理技术和手段为依据，反过来又促进管理的创新。授权和控制是一个对立统一的关系。民营企业老板对经理的授权以他对经理的控制为前提。现代企业制度中的控制方式主要是老板主导董事会的决策，企业宏观发展上的控制成为一个主要的领域。同时，决策方案的具体实施情况，也需要信息迅速及时地反馈到企业老板这个决策中枢，以钳制经理人员违背决策意向、恣意违规的行为，变事后监督为现时引导。现代社会提供的现代信息技术的应用，使得企业内部组织结构能够扁平化，也有利于加大经理的管理跨度，减少层级，彻底贯彻决策意向。
(二)以制度建设为先导，企业努力建设和提高自身的品格也是突破文化困境的路径
民营企业管理论文篇6
【Keywords】Humanresourcesmanagement;Enterpriserunbythelocalpeople;Predicament;Encouragement
【文献综述】
一、民营企业和人力资源管理的概念
民营经济是20世纪80年代末90年代初在我国出现的名词，本意是用它区别前苏联和东欧的私有化经济，以保护我国非公有制经济健康、顺利地发展。现在，凡是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，都可以统称为民营经济。因此，民营经济应该包括个体、私营企业，民办科技企业，城乡集体企业和乡镇企业，以民间资本为主的有限责任公司，股份制和股份合作制及合伙企业等。由于民营经济是具有中国特色社会主义的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括对人力资源的预测与规范，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理日益成为现代科学管理的核心。
二、研究的目的和意义
1.我国民营企业人力资源管理的现实困境。
（1）“内部人”控制。人力资本，特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实是存在许多弊端。据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家族成员中，中高层管理人员约40%是企业主的朋友或家庭成员。而“自己人”的素质不适应专业化的工作，造成企业的低效率。
（2）人员流失严重。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。
（3）人力资源管理水平不高。管理既是一门科学又是一门协调的艺术。而民营企业的人力资源管理部门，目前一般还在独自为政，主动服务意识不强，内功修炼不够。
2.研究该课题的目的和意义在于探讨我国民营企业摆脱人力资源管理现实困境的对策，力争为我国民营企业开辟一条人力资源管理的新路，使我国的民营企业更加具有竞争优势。
3、当代企业管理，是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物资资源无法取代的，通用汽车公司前总裁史龙亚弗德说过：“你可以拿走我们的全部资本，但是你把我的组织人员留下，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来”。通用电气公司总裁韦尔奇也说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上，因此，我的全部工作是选择适当的人”。这充分说明了人力资源管理对民营企业发展壮大的特殊意义。
三、研究现状
对我国民营企业在人力资源管理方面出现的困境，许多学者提出了不同的解决对策：
1.北京电子科技学院张学文教授在《民营企业发展困境及对策研究》一文中提出了人力资源开发与管理在企业全面质理管理以及参与全球竞争中正扮演着越来越重要的作用。他提出民营企业应在实行全面质量管理的同时，创设一种高效而成功的人力资源管理模式。
2.浙江工业大学的陈春根认为职业经理体制是市场经济发展的必然产物。在西方，随着现代公司制度成为企业制度的主流形式，职业经理业已作为现代企业经营管理的主流群体而成为一个独特的社会阶层，在社会经济活动中发挥着日益重要的作用。在国内，随着国营企业改革的不断深入，职业经理人体制作为公司治理结构的重要组成部分已日益被人们所重视。与此同时，经过市场经济初级阶段粗放型发展，民营企业已成为社会经济中的重要力量，尤其在沿海地区，大批经营上规模，具有行业优势的民营企业，已成为当地经济增长的重要动力。面对日益国际化的市场竞争，加速民营企业的制度创新，提高民营企业的经营管理水平，已成为我国经济增长的一项新的重要课题。在民营企业中引进职业经理人体制，是民营企业摆脱目前人力资源出现的困境，逐步从家族型经营模式向社会化的现代企业制度转变的重要组成部分。
3.王晓明在《民营企业如何坚持以人为本》中认为，民营企业在实行经理人制度的同时，也必须加强对普通员工的管理。他指出当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是企业最宝贵的资源，企业之间的竞争尤为表现为对人才的开发利用。他对民营企业人力资源管理提出了三点看法。第一，民营企业要尊重员工，并且要培养员工的献身精神和忠诚度。第二，民营企业应建立有效的激励与约束机制。第三，民营企业要营造良好的企业文化。
4.戴园晨在《民营企业的人才战略》一文中指出，民营企业在克服困境过程中做大做强需要使用外部人才，要使用外部人才就要果断引进职业经理人制度。他在该文中还进一步指出民营企业主对职业经理人的不信任是引入职业经理人制度的最大障碍，并且建议要增加职业经理人的诚信度。
5.谭伟生和刘芳在《民营企业的个性化趋势》一文中指出，民营企业要走出人员流失严重，人力资源管理水平不高的困境，就要实行个性化的人力资源管理。个性化的人力资源管理包括四个方面的内容。一是建立雇佣合同制；二是完善招聘制；三是引导员工科学设计职业生涯与发展方向；四是设计完善的工作职务。
四、研究的基本内容、方法和创新之处
1.针对我国民营企业人力资源管理所面临的困境，该文从普通员工的管理和职业经理人的引入两个层次提出了几点对策：
（1）对于民营企业员工容易流失的困境，文章提出的主要对策有以下几点：尊重员工，培养员工的献身精神和忠诚度；为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神；建立有效的激励与约束制度；营造良好的企业文化；建立标准化、规范化、制度化管理机制。
（2）对于民营企业“自己人”缺乏管理现代企业能力的困境，文章提到了引入经理人制度，并对这一制度进行了分析。该文在这一部分阐述了这样一些内容：人才短缺对民营企业的挑战；职业经理人的职业特征；民营企业应提高职业经理人的忠诚度；对职业经理人的激励和约束。
2.在研究这个课题时，主要用到了以下方法
：
（1）归纳的分析方法。这种方法的使用主要是总结事物的特征。文章中许多观点早已有学者提出，但是他们都只说了某一方面，或是说的不完整。在这篇文章中对多位学者的研究成果进行了归纳与总结。
（2）对比的分析方法。对比的分析方法一般有两种，即静态对比和动态对比。本文的研究主要采用静态对比的研究方法。本文将这一方法使用在民营企业与国营企业的比较分析中。
（3）抽象的分析方法。抽象的方法是社会科学研究的基本方法。本文将这一方法主要使用在对民营企业人力资源管理困境的分析中，即从复杂的现象中分析民营企业人力资源管理所遭遇的主要困境。
3.这篇文章有两个创新。第一是论述角度新。本文从普通员工和职业经理两个层次来进行论述民营企业摆脱人力资源管理困境的对策，在这之前还没有发现类似角度的文章。第二是本文对许多学者的很多研究成果进行了归纳，形成了新的观点。
五、研究趋势
1.职业经理人作为民营企业的第一资源，市场化是必然趋势。随着未来市场竞争程度的加剧，以及民营企业市场规模的不断扩大，大多承袭了传统家族经营模式的民营企业迫切需要通过制度创新和管理创新来实现新的突破，以增强企业的发展后劲。在这种情形下，职业经理人制度将被越来越多的民营企业所采用，职业经理人也将在全社会内的企业中自由进出。
2.民营企业人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性与创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，做到人尽其才，从而加强组织竞争力，树立良好的企业形象。
3、民营企业人力资源管理实践日益向战略人力资源管理转变。民营企业将要面对的是新世纪激烈、反常的竞争环境，只有通过实施战略人力资源管理才能保证企业经营战略目标的有效实现。
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民营企业管理论文篇7
论文摘要：民营科技企业已经成为提升我国企业自主创新能力的重要力量，成为高新技术产业发展的主力军和区域经济新的重要增长点。民营科技企业人力资源管理存在的问题，构建有效的现代企业人力资源管理体系，完善人力资本激励机制、打造优秀的企业文化显得尤为重要，造就一个人才竞争的良性循环环境，从而达到增强企业的核心竞争力的目的。 论文关键词：民营科技企业；人力资源管理；激励机制；管理绩效 近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的发展。统计资料表明，我国民营科技企业已达14 万家（其中90% 以上属于中小型企业），职工总数超过1 200 万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在激烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是成本和利润。随着经济、科技的不断向前发展，人们逐渐意识到“人”的因素在企业发展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业发展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业发展的“瓶颈”。因此，明确人力资源管理的意义、了解企业人力资源管理面临的问题以及积极探索企业人理资源管理的有效实现途径，从而提高企业的核心竞争力显得尤为迫切。 一、民营科技企业人力资源管理问题分析 尽管民营科技企业发展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数， 更多的成了“短命企业”。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区， 多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。 1.人力资本认识不足 资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑成本和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用， 并不断增值， 或给企业创造更多的价值。而现实是， 多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识不足， 在人力资源的使用和人才培养上行为短视， 投资不足， 只顾盲目追求短期效益， 忽视人才的后续培养、培训。 2.重技术、轻管理的人才结构 众所周知，技术进步已经成为民营科技企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。 3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配 在发展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治”的成分居多，40% 左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或
民营企业管理论文篇8
论文摘要：民营企业在国民经济中具有举足轻重的作用，是经济发展的关键增长点。随着改革开放的不断深入，民营企业在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。文章立足于民营企业的发展现状，对其人力资源管理状况进行深入分析。 论文关键词：民营企业；人力资源 1 民营企业人力资源的特征 (1)年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史不长，人员比较年轻化，这使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，这类企业一般在创业初期发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。 (2)学历结构二元化。一方面，在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为企业的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二、三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，大多是中学以下学历，这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。 (3)人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。因此，民营企业人才的流动性相当大，可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。 (4)聘用兼职人员，流行向外“借脑”。大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业。对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。 2 民营企业人力资源管理的现状 我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 2.1 人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性 (1)缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点”，招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力，造成了招聘成本过高，而且也难以招到满意的人才。 (2)选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人，难以保证人才的进入。 2.2 绩效评估随意性强。缺乏客观标准 绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其他各项工作联系密切，但实际中，民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 (1)绩效评估目的单一
民营企业管理论文篇9
由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明，哪里的民营企业数量多，规模大，那里的综合经济实力就强，人民生活水平就高。20年的发展，使我国民营企业已有了一定的积累和规模，有相当一批企业实现了资本的原始积累，正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。
21世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。
全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。
一、民营企业的人力资源结构特征
改革开放后，我国民营企业获得了长足发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件，我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点：
（一）人员年龄结构年轻化
我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史都不长，因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担，不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。
（二）人员学历结构二元化
一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻，尤其是在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二产业和第三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求也偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。
（三）人员流动性大
我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。正因为有用人上的自，所以民营企业人才的流动性相当大，可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。
（四）聘用企业外兼职人员，流行向外“借脑”
整体来看我国大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业，对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。
三、民营企业人力资源管理现状
人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。
（一）人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性
人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题：
1、缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力，造成了招聘成本过高，而且企业又难以招到满意的人才。
2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人。难以保证人才的进入。
（二）绩效评估随意性强缺乏客观标准
绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各项工作关系联系密切，实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。
1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。
2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，重绩效，轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外，绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通，出于“避免争议”或“人情”的考虑，主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果，更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划；没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬，而不是靠工作绩效去赢得薪酬。
4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。
5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。
（三）过分强调制度管理，薪酬激励机制不健全
企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件，民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位；或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来；或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此，当其完成原始积累谋求进一步发展时，现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准，有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长，人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成，均日益显示其负面的影响。
（四）人力资本投入不足，培训机制不完善
人力资源管理论认为，由于企业内外部环境的变化，员工出现技能上的差距是发展的表现，是正常现象，因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作，对员工培训重视不够，主要表现在两个方面:
1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此，在民营企业中用于员工培训的经费很少，少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。
2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。
三、民营企业人力资源管理对策
民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。
（一）树立以人为本的管理理念
企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本”的管理理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代，民营企业要认识到，人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，创造更大的效益。同时，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势
（二）构建科学的人力资源管理体系
人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言：
1、进行合理的组织设计。科学分工，职责明确，健全企业法人治理结构，改变一切由企业主拍板定案的做法，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。
2、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才。
3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。
4、完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍，使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。
（三）建立客观、公正的绩效评估体系
绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分，它与人力资源管理的各项工作关系密切，民营企业只有建立起科学的绩效考评体系，才能更好的调动员工的积极性，实现员工利益与企业利益的协调。
1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平，尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估，而不是针对人，评估中不能加入任何个人的感彩。
2、选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估，从而获得全面的、准确的评估结果。
3、企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定；奖惩也要依据绩效考核的结果来确定，而不能老板一人说了算。在职务晋升方面，也要根据考评结果进行，对难以胜任工作的，需要进行调整，经调整还是不能胜任的就要解聘；对工作努力、工作效果好的员工，除给予必要的物资奖励外，还可以考虑为其晋升职务，要在企业内部真正形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好的工作氛围，而不是“任人唯亲”的混乱局面。
（四）完善企业的激励机制
民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。
（五）建立教育培训制度，不断提高员工素质
民营企业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。这样，一方面可以使员工感到自己被企业所重视，工作积极性更高；另一方面又能使他们在知识技能上得到提高，以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度，不断加大培训投入，企业员工的素质才会有大的提高，企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。
1、抓住重点培训对象。在民营企业里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说，其参加培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着企业重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。
2、选择正规培训机构。有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。
3、扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。
4、制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定企业近、中、长期培训规划，确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。
（六）加强企业文化建设
企业文化是一个企业的精神，是企业的社会形象，是企业的知名度，是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神，团队精神和工作激情，并且着重塑造领导者的人格魅力，提高员工的综合素质，确立完善的规章制度和用人政策，这些都会形成优秀的企业文化成分。
民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化，重视并大力宣传企业精神，使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节，努力创造和谐、合作的环境和氛围，培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设，就是塑造奋发向上的企业精神，并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境，从管理上充分体现对员工尊重，加强管理沟通，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。
结束语
人力资源是知识经济时代的决胜因素，民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。人力资源管理是一个系统的工程，民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念，构建适合于企业的人力资源开发管理体系，加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化，完善企业激励机制，培育企业文化。
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民营企业管理论文篇10
近年来，民营企业高速扩张成为中国经济发展以及经济体制变革的新的生长点。但是，在民营企业迅速崛起的同时，还应看到在其发展过程中所存在的一些问题。例如，家族化管理和堪哑化管理间的仿徨;管理制度不规范;人际关系紧张;员工培训缺失;组织结构不完善;财务的相对封闭性和管理混乱;家族成员的各种特权，等等。这些问题涉及到民营企业的方方面面，不励准完全概括，所以，本文仅从民营企业人际关系和人才培养问题入手进行分析。
(一)民营企业管理能力不足
1.企业家与员工的人际关系
首先，企业家与管理层人员的人际关系。当前，据许多民营企业的实际情况来看，企业的管理层.人员大多分为家族成员和职业经理人两种。其中，家族成员占了民营企业管理层的绝大部分(且主要是高层职位)。在民营企业由原始积累走向资本扩张的过程中，家族成员与企业家之问由于具有较高的信任度，再加上“血浓于水”的传统熏陶，‘二者之间的关系一度呈现超稳定状态。但是，随着企.业绩效的上升，家族成员的私心逐渐膨胀、优越感也日益上升，由此，原来促使企业迅速发展的人际关系模式转而成为影响企业发展的阻力。有的企业虽然引人了职业经理人，但因在现阶段缺乏相应的监督机制，担心欺诈、分权与恶意离职等行为发生，只能给予其较低的信任度。
其次，企业家与普通员工的人际关系。一方面，二者经济利益的紧密相关性决定了他们之间关系的功利性，广大员工是企业效益增长的拉动力和企业生存的内在要素，而企业家与员工相互依赖，缺一不可;另一方面，劳资双方的矛盾冲突决定了其人际关系的紧张性。企业家往往追求利益最大化，尽力降低与员工的交易成本，把员工当做纯粹的“经济.人”。同时，企业家往往爱将个人意志凌驾于员工之上，这就造成双方虽表面平和，但却蕴涵着深层次的对抗，到了一定程度便会引发显性的激烈的人际冲突。
2.管理层人员的人际关系
随着民营企业规模的不断扩大，家族式管理模式的弊端日益显露。为了革除此种弊端，企业家引入了职业经理人。但实际上许多职业经理人常常处于两难境地。一方面，职业经理人虽有企业家授权，但在实际运作中稍有不慎便会碰到企业的亲情网、关系网，受到强大的反弹力;另一方面，家族成员在民营企业中长期享有“特殊权力”澎哑经理人一旦触动其权力优势，便会受到敌视和抖沂，这些排外力极易导致管理层分裂。
3.普通员工的人际关系
民营企业员工之间呈现既团结又竞争、既单纯又复杂的特点。作为企业中的一个利益群体，他们必须团结一致，提升自己的地位。同时，他们之间又存在着由于生存而引发的竞争问题。工资高低、岗位好坏是员工人际关系紧张的重要因素。另外，员工间小集团主义盛行，阻碍了人际关系的和谐发展。
(二)民营企业对员工培训方面的误区
民营企业在对员工的培训方面存在着以下五个方面的误区:
一是认为员工自然胜任工作，没有必要培训。管理者认为，新员工会随着时间的推移在周围人的指导下逐步适应本企业的环境，自动胜任工作;而老员工熟知业务，不必培训。
二是企业条件所限不想进行培训。常听管理者说:“工作忙，顾不上培训。”“企业效益不好，没钱培训。”“自己不懂，又缺少师资培训场地等”，无法进行培训。
三是员工在培划11后效果难料，所以还是不愿培训。对于民营企业来说，培训是一项重要投资活动，预期效果难料，既花钱又花时间，还会影响到企业正常工作。叫旦培训后效果不佳，甚至出现员工跳槽，企业怎么办?因此，对员工培训失去信团合，不愿培训。
四是培训工作不必太讲究，怎么培训都行。比如，有的企业认为，有什么就培训什么;有的企业遇到问题或生产淡季安排培训时，教师随便安排什么就培训什么;还有的企业根据行业r上流行什么就培训什么，凭感觉培训，效果不佳。
五是管理人员不需要培训。有的管理者认为，企业管理人员相对层次较低，任务不太复杂，而且他们本身就是人才，有丰富的经验。加上日常工作忙，没必要也没时间进行培训。
(三)集权式管理模式导致企业战略决策失误
企业主个人独断决策，随意性比较大，往往影响决策的质量和科学性。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。
二、民营企业管理中产生上述问题的原因
(一)对家族化管理制度和吸业化管理制度的整体认识不够
1.盲目走职业化管理的民营企业没有认识到家族化管理有其经济适用边界。家族化管理是大多数民营企业在成长过程中所必经的制度阶段。在特定的企业规模边界下，家族化管理是降低企业交易成本的最佳制度安排。另外，高昂的制度变迁成本限制了家族化管理向r社会开放产权的进程。无论是在创业家族与企业外部投资者之间的交易过程中，还是创业家族内部成员之间原有利益分配格局更新调整过程中，企业都要为此付出巨大的交易成本。这既包括资产在家族成员之间明晰分配的磨擦成本与寻找职业经理人的搜寻成本，也包括过程中的监督成本，等等。只有预期的变迁制度的净收益大于变迁中耗费的交易成本时，家族式管理才会快速向职业化管理挺进。
2.坚守家族化管理的大规模民营企业对家族化管理的弊端认识不够。一是没有认识到家庭企业专业分工与传统管理模式的矛盾。家族化管理在初创阶段因人设职，依靠血缘、地缘与亲缘关系来维待企业的运作。在家族组织中，缺少有效的监控、制约和反馈机制。在选人用人上，到顷向于选用家族成员，缺乏公平有效的激励和用人机制。在经营理念上，以家族利益为中心。在企业形成一定规模之后。企业专业分工更细、管理半径越来越大，而在产品、技术、市场与融资等方面，家族成员的经验积淀和知识储备已不够用了。另外，家族成员间利益矛盾开始加剧，家族成员谋求个人资产的欲望逐渐加强。因此，家族管理的弊端日益显现。二是没有认识到企业在日益发展的同时，.企业家的才能却在相对减退，企业家精神日益泯灭。当家族管理的接力棒交给下一代时，下一代未能继承上一代的创业精神，他们在优越的环境中成长，不懂创业、守业的艰辛，少有创新精神，又缺乏社尝责任感，总之，不具有成为企业家的桌赋。
(二)家族成员对外来人员的束缚及家族成员的内部矛盾
1，企业家对职业经理人的束缚。企业家为了本企业的发展引人了职业经理人，但却缺乏对职业经理人足够的信任度，使得职业经理人在工作中处处掣肘，难以施展才华。这就导致了职业经理人行为上的不确定性，加之民营企业内部复杂的关系网的束缚，使得职业经理人难以四面应付。
2.家族成员对职业经理人的束缚。耳又业经理人的引入必然会侵犯家族成员的“特有权力”，而且职业经理人在进行规范化管理活动中还必然触动那些养尊处优的家族成员，于是，有的家族成员便会口径一致对外压制、抵抗。例如，给其“穿小鞋”，“吹耳旁风”，等等。这导致了职业经理人与家族成员之间的人际关系紧张。
3.家族成员之间的内部矛盾。随着企业规模不断增大，家族成员间利益矛盾加剧，利益诱惑增大，谋求一己私利的欲望增强，从而出现家族成员之间的争权夺势、分利不均、职位高低等问题。这使得家族成员之间的关系日趋紧张化。
(三)民营企业对培训工作持有偏见且培训机制缺乏
许多企业已认识到培训对企业发展的深远影响，但仍有企业对此持有偏见，其原因大致有三个方面:
一是认识不到位。民营企业进行培训与否很大程度上取决于企业的主要管理者，但由于他们将主要精力放在经营活动上，因此很容易忽视培训工作。
二是受习惯势力影响。有的企业很重.视培训工作，但员工却对培训待消极态度。例如，认为培训是公司安排的，对个人没好处，又浪费时间，培训的人都是闲人，培训后也不能晋升，等等。
三是没有对培训工作的科学管理，缺乏与之相配套的制度。一些企业不懂得对培训工作的科学管理，往往达不到预期效果。另外，多数培训工作是企业内部自行组织，往往有培训无考核，有考核无结果，且多数民营企业缺乏系统的人力资源管理。培训与晋级、加薪无必然联系，因此，员工无压力也无动力，对培训工作并不重视。
三、对民企发展过程中所存在问题的对策思考
(一)推动民营企业人际关系的良性互动。
良好的人际关系是民营企业抵御市场风险的坚固后盾。建立良好的人际互动关系应从以下三个方面着手:
一是企业家与员工之何要“目标整合”、”勤于沟通”。在管理过程中，企业家要善于用动态发展的企业美好远景去激励员工，凝聚员工，实施“以人为本”的管理理念，不断增强员工的自我价值感，使员工个人价值目标与企业目标相一致，以达到员工个人效用最大化。另外，企业家要拓宽沟通渠道，尤其要加强与职业经理人及普通员工中非正式领导人的沟通和协调。做到“目标整合”“勤于沟通”才一会有“人和“，企业才能健康发展。
二是管理层人员之间要“心理相容”、“同舟共济”。一方面，职业经理人要尊重管理层中的家族成员，尽力缩短与对方的心理落差;另一方面，家族成员要在心理上接纳职业经理人。双方应“求大同，存小异”，将人际冲突内耗化为企业发展的动能。
三是普通员工之间要‘’智能互补”、“分工合作”。由于在企业中普通员工间小集团主义盛行，团队精神缺乏。这些会导致企业其他有利因素的消亡。只有相互认同，相互补充，才能突破狭隘的自我意识，消除个性差异带来的影响，最终使企业在天时、地利、人和中得以长.久发展。超级秘书网
民营企业管理论文篇11
（二）没有建立较完善的人力资源管理体系
民营企业的人力资源管理具有明显的家族式管理的特点，企业管理者中亲朋好友占较大比例，虽然家族成员忠诚度较高，协作和沟通较容易，但也存在不少缺陷：一是没有进行较完善的组织设计和工作分析：如没有建立正式的企业组织结构，没有对员工（岗位）的任职资格进行认定，没有明确各部门或各岗位的职责、权限和沟通方式；二是没有较完善的绩效管理和薪酬管理体系：如没有制定企业、部门和员工的绩效目标体系，没有明确绩效考核方式和考核结果的运用方法，没有建立不同系列的员工薪酬等级，没有明确员工的福利类型和福利待遇；三是没有较完善的员工招聘与配置体系。由于企业待遇、企业文化、企业所处的地点等原因，企业不能招聘到适宜的人才；四是没有较完善的员工晋升、激励和辞退机制。由于家族成员的相互影响，员工晋升的随意性较大，员工的利益分配不均衡，没有较好的激励机制，导致关键员工流失率较高；五是没有较完善的人力资源管理制度（或标准），管理方式以人情式管理为主。如没有员工培训计划、没有员工培训实施和有效性评价制度等。
（三）企业运营管理没有实现制度化（或标准化）
民营企业重视成本管理、销售管理和产品质量管理，但在企业营销、设计、采购、生产、检验、服务等运营过程中没有实现制度化（或标准化）。具体表现在：一是注重经验管理，没有制定有效的制度或标准，管理缺乏科学性和系统性；二是实行“救火式管理”、“头痛医头，脚痛医脚”，没有建立预防性的管理制度和标准，不注重过程（流程）的管理，没有建立有效的管理体系，当出现问题时也没有进行系统性的分析思考和整改。民营企业出现上述问题的根本原因，在于最高管理层的素质和意识。如企业负责人思想观念保守，没有先进的管理理念，又不善于学习等。
二、民营企业标准体系的构建
在民营企业的成长期，必须构建企业标准体系，以实施标准化和规范化管理。
（一）民营企业标准体系的构建方法
常用的方法是结合企业贯彻ISO9000质量管理体系，在管理咨询公司的帮助下，建立企业标准体系。这种方法的优点是：体系建立的时间短，体系的内容比较科学、完整，员工经过管理咨询公司的培训，可以获得较多的知识、经验和管理技能。通过建立规范化的ISO9000质量管理体系并获得第三方认证机构的认证，稳定地提高产品质量、增强顾客满意度，进而建立企业标准体系，实施企业标准化良好行为，提高企业的管理水平和管理成熟度。对于管理者素质较高的民营企业，也可以依靠企业本身的力量建立企业标准体系。如通过派管理和技术骨干参加相关的标准培训（如ISO9000内审员培训和企业标准体系内部评价员培训），到优秀企业参观学习，再结合企业实际，建立企业标准体系。
（二）民营企业标准体系的构建步骤
一般来说，民营企业标准体系的构建包括以下几个阶段：第一阶段：准备阶段。内容包括：成立领导机构，明确主管部门和责任人，制定工作计划，调查企业标准化需求及现状，收集汇总相关的标准信息。第二阶段：编制标准体系表。内容包括：对标准进行分类（如分基础标准、技术标准、管理标准、工作标准四大类）；绘制标准体系结构图；编制标准明细表和标准汇总表；明确待制定标准目录。第三阶段：编制标准。内容包括：成立标准编制小组，进行标准编写的培训，明确标准的格式、排版和内容等要求，起草标准草案。对一些难度大的标准（如产品标准），可以委托有关专业机构编制。第四阶段：标准。内容包括：将标准草案在企业内部广泛征求意见（必要时请管理咨询公司把关），根据反馈意见完善企业标准体系表及标准草案，对标准进行会审，经最高管理者批准，正式标准，明确标准的实施日期等。
（三）民营企业标准体系的主要内容
一是基础标准：如标准化工作导则，术语、符号、代号、代码、标志标准，工程制图标准，公差、互换性、参数分级标准；二是技术标准：如产品标准，设计标准，工艺标准，检验试验标准，设备标准，安全、卫生和环境标准，能源标准；三是管理标准：如战略（或方针目标）管理、经营管理、设计与开发管理、采购管理、生产管理、质量管理、设备管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理、人力资源管理、财务管理标准；四是工作标准：如管理人员（包括最高管理层/执行层和基层管理人员）工作标准，操作及服务人员工作标准。
三、民营企业成长期的标准化管理对策
（一）最高管理者高度重视，不断提高全体员工的标准化意识
民营企业标准化管理必须由企业最高管理者亲自来推动。因此，最高管理者应利用各种会议、工作检查等机会，或下达文件、命令，来宣传标准化管理的重要性，并提供人力、物力、财力、信息等资源的支持。最高管理者应通过制定企业的使命、核心价值观和企业愿景，制定企业方针和战略目标，来保证企业管理的正确方向。
（二）加强教育培训，提高员工整体素质
民营企业员工可以通过成人教育（如函授、电大）或到高校相关专业进修来提高员工的知识水平和专业技能。企业也可以根据员工的培训需求，制定员工培训计划，采取企业内部培训和外部培训两种方式，来提高员工的整体素质。与标准化管理相关的知识和技能包括：管理基本知识和基本原理、标准化原理、与标准化有关的法律法规、标准的编制技能、标准化的管理过程、标准化的效果评价等。
（三）加大员工招聘力度，吸引高素质人才
民营企业人才缺乏，家族成员比例较大，不适合现代化管理的需要。企业应采取各种方法（如适当提高薪酬、为高级管理人员和高级技术人员提供股权激励、为大学毕业生提供发展空间），来吸引高素质人才进入公司。
（四）建立和实施企业标准体系，并不断完善和改进
建立企业标准体系，是实施标准化管理的关键环节。因此，企业应成立专门机构，组织选择、编写和企业标准，形成企业标准体系，并不断实施、改进。标准化主管部门或人员应定期对标准的实施情况进行监督检查，对存在的问题进行整改，必要时对标准进行修改、补充或废止。
民营企业管理论文篇12
21世纪“人力资源”无疑是最受企业关注的核心资源，它对于企业发展的重要性是不言而喻的，决定着企业在市场的中地位。人力资源因为其创造性和能动性，决定了企业在激烈竞争的市场环境下角逐的成败。中小型民营企业自诞生以来，就具有低投入、易管理的先天优势，并且具有政策性扶持等特点。但随着企业自身规模逐步壮大、经营范围与产品不断扩充、面临着日益复杂的内外部环境等，使其也遇到了许多问题，传统的人力资源管理模式不但不适合现代的管理，还会对企业发展带来负面的效果。特别是随着我国市场经济的不断发展，与国际市场的接轨力度越来越高，企业面临的竞争压力越来越大，尤其是对于实力相对弱小的民营企业更是如此。我国工商管理总局统计结果显示，截止到2014年总共有1229.3万户中小民营企业登记注册，仅注册资本就已达38.26万亿元，全国有超过1.23亿人口在中小民营企业就业。但是普遍寿命短是中小民营企业的通病，据相关统计，一般情况下最多只有3年而真正能超过的也只占10%［1］。因此，中小民营企业要想在市场竞争中占有一席之地，以打破发展困境，就要高度重视人力资源管理工作，特别是从人力资源管理的战略视角切入，强化企业人才队伍建设，提高对人力资源管理的重视程度，才能在中国乃至世界的激烈竞争格局中寻得生存空间。
二、我国中小民营企业人力资源管理中存在问题
我国中小民营企业虽然起步比较晚，但是在改革开放的这几十年里发展还是很迅速的，而且取得了很不错的成绩。但随着经济的飞速发展，在企业管理方面特别是对人力资源管理上暴露出许多的问题。
(一)家长制的管理作风
中小型民营企业发展起步阶段，因其经营范畴小，为方便管理、提高组织效率，企业一般是老板本人管理。随着企业逐步发展壮大，面临的问题不断增加，原有管理模式的弊端阻碍了企业生存发展。这种“近亲繁殖”的模式，造成企业经营者缺少专业的管理知识和技能，不能有效制定企业战略规划，使企业经营逐步走向失败，这种“小作坊”式的管理模式，还直接影响到员工的积极性，使员工对于企业管理中产生的一些决策有一定的抵触情绪，使管理决策难以真正得到执行。而且，员工会逐渐失去明辨能力，即使不正确的决策他们也会照单全收，使企业管理架构向着一种畸形的态势发展下去。
(二)缺少人力资源管理的战略支撑
在我国，大多数中小民营企业都把“盈利”作为首要目标，但自身往往不具备产品独立研发能力，也没有良好的市场调研以及开拓能力，基本都是跟风而动，在简单模仿中前进，缺乏明确的规划与战略。随着市场竞争环境的日趋激烈，特别是与国际市场的不断接轨，我国不少中小企业也逐渐开始关注并引进战略管理。但是，与将人力资源作为二十一世纪的第一资源这一国际化观念相比，其意识还是比较淡薄的。据相关调查显示，中小型民营企业管理者在被问及“经营中认为什么是核心因素?”时，57.4%的企业管理者认为是市场信息，只有22%的管理者认为是人才，在被问及“应该得到加强的经营战略”时，管理者们给出的答案却是惊人的相似，近57%的企业管理者选择降低企业运营成本，其次是多元化经营，接着是利用网络营销及提升企业研发能力，最后才是要引进人才，提高员工的素质。因为欠缺战略思考，缺少人力资源管理整体规划，当企业在发展过程中受挫，就会出现无人可用的情况，这导致企业逐步走向死亡。
(三)缺乏健全科学的人力资源管理制度和管理流程
1.招聘制度不健全。随着企业不断扩张，非常容易造成以下问题:一是流程没有固化，成本偏高。没有合理的招聘规划，通常会出现“现招现用”的情况，没有人才梯队的建设。二是招聘方法单一，招聘不规范。许多企业通常采用传统面试法，即简单的问答以及填写简历等，很少通过采用科学方法来测试应聘者的综合能力。有许多招聘人员以相互介绍为主，这样很容易形成一种微妙的人际关系，这些“关系户”会给企业人员的管理增加很大难度，也会产生许多不必要的矛盾和问题。还有就是家族式管理。家庭外的员工即便有较高的知识和技能，也很难获得晋升，他们通常都被排除在决策层外，缺乏工作积极性，看不到发展前途。2.培训制度不健全。中小民营企业成立之后很多延续着传统的小作坊式管理，管理者往往凭借主观性，决策层往往素质低、缺乏专业的管理技能，重眼前利益而忽视长期效益，没有长远的战略目光，他们担心员工培训后跳槽，因此不对新员工进行培训，即便有培训，培训内容也非常简单，培训内容和流程不容易固化，缺乏科学的培训制度，更不用说建立有助于企业发展的、系统的、持续的培训体系了。企业的管理者们并没有真正懂得培训的重要性，所以不能最合理有效地去开发企业的人力资源。3.绩效考核与激励机制不健全。为了能够让企业不断发展与目标实现，同时也为了让员工对企业有认同感，绩效考核与激励制度是企业不可或缺的。但是目前我国很少有中小民营企业对其有了解，也不知道通过制定制度与措施去树立和提升企业员工对企业的责任与使命感，对员工潜力的激发与系统培训的企业就更少了。在缺少考核与激励制度的体制下，员工是不可能全心投入的。目前我国中小民营企业对员工的绩效考核主要看其是否完成公司分配的任务以及目标，及其执行力如何等等。中小民营企业的激励机制与大公司相比较来说，他们更加灵活多变，但没有持续性，即兴而为的情况时常发生。正是因为没有完善的、系统的绩效考核和激励机制，其难以做到人性化管理，企业采用较多的激励方式就是:升值和加薪及奖金之类，这些已经很难调动员工的兴趣了。许多员工只是为了工作而工作，并不能真正融入到企业中去，更不能热爱自己的工作，不会对企业有很强的归属感，在工作中遇到一些小问题就会很容易跳槽而导致人才的频繁流失。4.薪资福利管理缺乏科学的标准。主要表现在以下几个方面，一是分配制度简单，重视物质奖励而轻视精神奖励。高的薪资虽然可以让人才动心，但却不能让人才驻足。二是，没有科学的薪酬体系。许多企业都把资金用在硬件以及运营上，却很少重视软实力的提升，薪酬体系过于单一，不能满足员工多方面需求。三是，不能摆正劳资之间的关系。在中小型民营企业中，经常会出现强行延长工时，不按时发放或恶意克扣工资、减少福利等不良现象。
三、提升我国中小民营企业人力资源管理水平的对策
(一)建立以人为本的管理理念
重视物力、轻视人力的理念应该彻底扭转，改变人力资本只是实现企业利润的“工具”这一错误观念，人力资源作为当今社会发展的第一资源已是毋庸置疑的，企业要想稳步发展不仅要在硬实力方面加大投资与提升，软实力的提升更是不可或缺的。如何提升企业软实力是现代中小民营企业引起重视的问题，要提升软实力首先必须有制度保障，而且企业管理者还必须有以人为本的理念。只有真正为员工着想，从员工立场出发才能读懂员工，了解员工的真正需求。为员工解决切实问题使其无后顾之忧，这样员工工作的热情就会高涨，也能激发员工的创造性。以人为本不能只是作为一个口号或者一条标语，企业既然设立了就应该应用到实际中去。要懂得爱惜人才，要理解个性，既要科学也要人性化地去管理。建立与企业相适宜的人本管理体制，就要运用科学化手段去实施。现代企业管理的核心就是将人力资源作为企业最宝贵的财富与资源，让员工发挥个人的创造力开发自己的潜能，促使员工自我价值的实现，这才是一个企业的核心价值观。
(二)重视人力资源发展战略规划
根据国家政策和市场竞争机制，从顾客需求实际出发，制定人力资源管理战略规划，企业不能满足现状，要不断提升科学技术与科研能力，克服产品的单一性与生产流程的复杂化，通过先进的科学技术为顾客提供更好的产品与服务。然而发展不是盲目的，要根据企业当前所处的环境以及实际需求来定。这些都需要大量的人才，无论是技术上的还是管理上的。同时企业需要针对自身情况对新聘员工进行相关的职业培训和技术开发。无论是长期还是短期的人力资源管理战略规划，都应该以为企业培养人才、提升科技力量为目的。从完善人力资源管理体制的角度出发，建立科学合理的战略规划体系，使企业绩效考核结果能够真正落到实处，这也促进了企业管理制度的完善。
(三)制定科学的招聘制度
要根据企业的年度经营预算，制定人才招聘计划，并以招聘职位的特点为依据筛选最符合条件的人。人事主管与业务主管一起研究探讨，最好能够明确学历、性别、专业经验、工作背景、薪酬要求等。如果对招聘对象有不同的要求，可以通过不同途径和方法去选择合适的人。人事主管不但要熟悉各个岗位缺少什么样的人，还要亲身参与到面试过程中。企业招聘员工应该本着公正公平的态度去进行，在招聘中也能够传播正能量。
(四)制定科学的人力资源培训与开发系统
完善培训管理系统，提高培训的成效，最大程度地满足员工培训需求［2］。很多企业都发生过同样的问题，即招来的员工不能在其工作岗位很好地完成工作要求。从人力资源管理发展的现状来看，要想提高员工的工作效率和积极性，就必须有适合企业自身的、完整的培训与开发系统，特别是针对企业一些高管的培训就更加重要。因为企业的运营与发展与决策者和管理者的能力与态度息息相关。首先培训方法不能太过单一化，要有一定的针对性也不能过于死板，要能够根据不同员工的特点和层次开展不同类型的培训。其次是对于那些掌握核心科技的人才，更要认真对待。此时的培训不仅仅是为了提升其专业技能，更重要的是提升其对企业的归属感，因为他们对企业在激烈的市场竞争中能否稳定发展起关键作用。
(五)重新构建绩效考核体系，制定科学的激励机制
绩效考核关系到员工的方方面面，与薪酬、奖金、晋升等一系列因素息息相关。因此，其方法是否科学，会使其它环节的成效受到影响。从职务的技术性以及经验、贡献等维度构建绩效考核机制是极其重要的。第一，目标考核。考察目标对象是否很好地完成工作任务，以及他们在完成时的表现，并根据他们的表现进行合理奖惩;第二，民主考核。主管和员工应该能够互相评价，对优秀员工给予一定奖励。要注重物质与精神奖励并行，提高员工薪酬和福利水平。同时，应重视员工情感激励，形成多元化激励制度，培养其归属感，让员工以身在企业而自豪。
(六)构建公平合理的薪酬体系
企业主不仅要秉承报酬与情感留住员工的管理理念，还应制定科学的薪酬和福利机制，使激励效果不仅仅局限于短期，还具有持续性。科学薪酬体系应基于以下层面进行构建。第一，员工的业绩是薪酬体系能够给予正确评价的基础。可以从职位、技能和资历三个方面进行筹划，也可以将职位与技能工资结合在一起作为基础工资。职位等级决定了职位工资，员工工资高低往往由职位工资决定，而职位工资是基于职位等级来设定的，即便是在同一职位上，各个员工的经验、技能、工作效率的也会不同，贡献自然也不相等，由于绩效考核不可能把员工的贡献全部量化，因此技能工资有差别。第二，采用因人而异的激励手段。因为每个人的水平都是参差不齐的，所以需要不同的措施来进行有效的激励。企业为了能留住关键岗位上的业务骨干，应该重点对他们进行激励。制定薪酬政策最重要的就是做到公平，只有这样薪酬体系对员工才可以有激励效果。第三，确保公平性原则。公平包括两层含义:一是分配公平;二是程序公平。人只有感受报酬是公平的，才能以正确的心态努力工作。员工离职往往是因为薪酬体系的设计缺陷而造成的不公平产生的，同时收入分配的不公往往造成员工从事兼职，从而降低了员工在企业工作的效率。最后，合理运用分配方法。要注重多种奖励方式并重，减少常规奖励，但是员工一旦有突出性表现，这个时候就要及时的给予激励，这样往往能大大提高的激励效果。研究证明多次数的小规模的激励比大规模的激励更能调动员工，减少那些死板的奖励方式，增加带有不可预见性的奖励，不但可以激发员工主观能动性，而且能够获得意想不到的收获。
作者:张芬芬 单位:济源职业技术学院
民营企业管理论文篇13
一、民营企业经常面临的危机
一项调查表明，我国超过半数以上的民营企业处于中高度危机状态。调查人员将正面临1-2种危机的民营企业界定为一般危机状态民营企业，将正面临3-4种危机的民营企业界定为中度危机状态民营企业，将正面临5种以上危机的民营企业界定为高度危机状态民营企业。结果表明，根据这一划分，有超过半数的被访民营企业处于中高度危机状态之中，其中40.4%的被访民营企业处于中度危机状态，14.4%的被访民营企业处于高度危机状态。民营企业大多是中小企业，抗风险能力差，在成长过程中常常面临更大的危机。我们归纳一下，民营企业通常面临以下的危机：
1、人才资源的危机
据相关调查，有33.7%的被调查民营企业表示人力资源危机对其民营企业产生了严重影响。人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职，甚至有些技术人员离职带来的公司机密的泄漏与产品的仿制。
2、资金断流的危机
民营企业的融资问题一直是一个瓶颈，而一旦有了融资渠道，短期融资和长期融资之间的平衡，以及在经营过程中，由于决策的失误或者不恰当的多元化的战略带来的资金链的断裂，都会给企业带来灭顶之灾。
3、公共关系的危机
企业发生重大的责任事故引起的法律纠纷，因为媒体对企业行为，特别是企业社会责任的这方面的追究，个别事件引起对企业的猜测和不信任，还有谣言的广泛传播都可能使企业陷入危机。
4、管理决策的危机
民营企业的管理者由于自身水平的限制，在管理决策上的失误带来危机；或者在企业和环境的交互作用中，由于“路径依赖”和“惰性作用”等原因使企业的操作状态与组织的现实环境和规则发生矛盾、企业的安于现状和企业发展的意愿形成冲突，造成企业行为缓慢、应对危机能力弱化。
5、非关税壁垒等新的游戏规则引发的危机
对于走向国际化的民营企业，面对一个更加复杂的环境，目标国出台的一系列新的规定、标准或政策，都有可能给这些国际化的企业带来灭顶之灾。比如说新环保标准和质量标准，大家知道现在环保标准和质量标准越来越严，过去可以被允许的，现在可能不被允许，现有的经营活动突然被列入限制或禁止的范围，也会引起企业危机，还有现有的经营模式被宣布非法，还有所以来的游戏规则被新规则所取代，还有所依赖的技术被淘汰，等等，这些新的法规、新技术、新标准都可能引发企业的危机。
二、进行危机的战略管理
引起民营企业危机的原因是多方面的，例如不少民营企业缺少长远的战略规划，企业在发展初期靠家庭作坊式管理还很有效果，随着企业的壮大，有些民营企业由于缺乏科学有效的管理机制，也缺少吸引和留住人才的资源和企业环境，便出现决策危机、人力资源危机，特别是对危机的预警意识，更缺少危机出现时的快速反应能力，这些因素加上目前不断变化的外部宏观环境，导致不少民营企业在危机面前束手无策，或者贻误解决的时机，给企业的发展带来阻碍，甚至让企业走向衰退与灭亡。
那面对这样的现象，面对动态的宏观环境的变化，我们民营企业该如何防范和克服这些危机呢？我们认为，民营企业，特别是已经小有所成的那些“感觉”不错的企业，要把危机管理上升到战略的角度，进行危机的战略管理，这样才能给企业的航行提供保障，也就是企业危机管理的防御、处理能力融入战略管理的规划中，企业把危机管理列为公司战略的实施环节，从战略的高度将危机管理的制度、流程、组织和资源列入公司战略管理的体系当中。（见下图）
从图中我们可以看到，战略性危机管理体系分为两大层面，第一个层面是战略性层面，就是我们通常所说的公司层战略。这个层面是在公司整体战略的指导下，界定危机出现的可能性及其范围，最终确定危机防范的措施、流程和组织形态，一般内容主要包括市场环境发生异常变动对公司战略产生的危机、主要竞争对手突然发生对公司有重要影响危机、政府政策发生变动产生的危机等。第二个层面是策略性层面，也就是战略管理中的职能层面，危机管理包括了技术危机管理、品牌危机管理、人力资源危机、质量危机管理等。
一般危机战略管理包括四大环节：战略分析、战略制定、战略实施和战略监控。（见下图）
我们要注意企业是在一个大的生态环境里，企业的战略环境就是由企业生存、发展的外部环境形成，它是企业及其利益相关者构成的集群，是一种复杂的生态系统。企业和战略环境的关系是一种依赖与互相制约的关系，由于信息网络化、经济全球化，企业战略的竞争环境发生了前所未有的变化，企业竞争的范围与合作空间无限扩大，进入了一个无“疆界”的竞争时代，许多产业也正在走向整合，很难界定产业的起点与终点，技术边界也在模糊，但是企业如果想谋求长远，都必须注意在大的生态环境中的和谐共生的问题。企业生命周期的长短依赖于其自身对战略环境的适应能力和协同进化能力，企业的使命就是谋求与战略生态环境的和谐共生关系。
三、建立危机管理系统
史蒂文•芬克(StevenFink)在其《危机管理》一书中认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特•希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作，即危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。
对企业来说要制定危机管理体系的目标和原则，要成立企业危机管理委员会，或成立危机管理小组的企业要成立危机管理小组。开展企业危机的自测和预防，开展培训和演练，制定危机中的应对措施，制定危机中的改革措施等等。
1、建立危机预警机制
动态变化的经营环境、新的影响因素的出现也使危机“防不胜防”，因而，在企业的危机管理中必须将事前预防与事中处理并重，在“防”的同时积极应对、科学处理“不胜防”的突发性危机，化危为安、实现振兴是危机管理追求的目标。
对于企业经营过程中那些可预见的冲突事件或潜在的威胁与风险建立预警机制，根据一些信号要提前预测到可能发生的危机和可能存在的诱发危机的因素，准备危机应急预案，采取适当措施避免危机的发生，从而尽可能的减少损失。此时危机还处在潜伏状态，企业能够在正常经营状态下有较为充分的时间按照程序化决策的过程展开危机预防工作，一般由四个部分构成预警的防火墙—“危机教育”、“环境信息监测与评析”、“危机的预测与预报”、“危机的预控与处置”。通过这样的“防火墙”，我们便能够根据“信号”提早觉察到“危机”的到来。
2、扭“危”为“安”
每个企业要生存，要发展，都必须面临复杂和动态变化的外部环境和内部条件的影响。国家新政策、行业新制度的出台，消费者的消费偏好变化、产品或服务接受者维权意识的提高、自然条件或生产资源状况的突变、势必影响企业的经营、带来潜在的危机。这就要求企业不仅要“预防”危机，还要勇于面对现实，敢于采取恰当的措施，扭“危”为“机”。
在这个阶段，重视媒体作用，与相关当事人和社会公众的及时沟通是化解危机的有效手段。企业要注意两个问题，一是必须在日常的工作中与媒体建立互相双赢的伙伴关系，管理层要高度重视和媒体的沟通，要通过高素质的公关部门不断保持和媒体的交流，以取得媒体的认同;二是危机来临时，企业要临危不乱，有条不紊，掌握信息传播的主动权，通过坦诚来赢得公众谅解。在这个阶段，快速反应能力、及时准确的决策、面对的困境的不气馁是必不可少的，企业可以通过努力和媒体的帮助扭转恶劣的局面。
3、危机后的总结和复苏
既使企业采取了有效的危机处理方式，企业的日常经营、市场占有率以及企业在消费者心目中的形象很难一下子恢复到以前的水平，危机管理的一个很重要的内容和目标就是重塑企业形象，实现企业危机后的振兴。在这个过程要注意通过一系列的公关策划，重塑企业形象，这个过程需要时间，企业应该统筹进行规划，通过策划使企业从危机中复苏。总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并以战略的思路与眼光规划未来。
参考目录：
1、吴启宏.论危机管理与危机沟通[J].现代管理科学，2004(7)
2、罗伯特.希斯.危机管理[M].北京:中信出版社，2001.
