干部人才培养机制篇1
后备干部的培养是实现教育可持续发展的重要举措。近三年，市教育局非常重视人才的培养，从在职校长的培训到后备校长的培养，再到后备中层干部的选拔培养都有了具体的方案和措施。而后备校长和后备中层干部的选拔和培养更彰显市局对人才的重视，对教育实现可持续发展的精心布局。2013年，我们从全市优秀的副校长中选拔了十名后备正职校长培养对象，从全市优秀的中层干部中选拔了二十六名后备副校长培养对象。2013年11月，教育局在职教中心举办了后备干部培训班开班仪式，并委托市教师进修学校进行培训。从2013年开始，教育局分五批次安排正职校长、后备校长干部、后备副校长干部分别在恩城一小与鳌峰中学跟岗学习。重视后备干部的培养不仅解决了有人可用的问题，更重要的是激发了广大干部奋发向上的热情，意义是十分深远的。
后备干部培养须理论学习与实践操作相统一。后备干部是教育人才链中的重要环节，是将来继承和发展教育事业的骨干力量，必须有扎实的教育理论知识和熟练的实践操作能力。在整个培训过程中，我们强调思想与能力，形式和内容，理论与实践的高度统一，力求所有培养对象都能学有所得，学有所成。2014年10月，我校迎来了第一批后备干部培养对象。为此，我们制定了具体的培养方案。通过校长授课，名师讲堂，课堂实践，交流学习，模仿施政等各个环节全面提升后备干部的综合能力。校长授课不但是鳌峰中学的校长进行授课，还邀请我市有丰富管理经验的校长进行授课，让后备干部博采众长，从中得到更深刻，更系统的经验。名师讲堂主要是由鳌峰中学的名师与后备干部进行面对面的交流，让后备干部更加了解第一线老师的思想心迹，了解名师成长的历程，让他们在今后的施政中如何培养更多的名师积累丰富的经验；课堂实践是邀请后备干部深入课堂听课、评课和授课。通过这种形式，让后备干部更加学直观地了解鳌峰中学的教情、学情，了解鳌峰中学教育和教学改革的成果。交流学习分为两大部分，一部分是小组的讨论，由小组长组织小组成员对一段时间的培训学习进行交流，加深对学习内容的理解，并提出一些问题或意见；另一部分是组织学习小组外出参观学习，既参观小组成员的学校，又参观省内外一些名校。这样做的目的是开阔学员的眼界，借鉴先进学校的经验。模拟施政是我校为后备干部特设的一个培训项目，要求每一个后备干部模拟担任鳌峰中学校长，全权负责鳌峰中学一天的管理。校长这一天应该做的工作都放手让这个“校长”完成。这个项目的目的是让后备干部亲身体会校长的工作，锻炼后备干部统筹全局的能力，效果很好。实践证明，通过三周时间的培养，学员无论思想认识，业务水平还是治学能力都得到很大的提高。
后备干部的培养应建立规范化管理体系。当前，我们对后备干部的培养主要是通过培训班和跟岗学习两种形式来实施。由于跟岗学校水平有限，能力有限，资源有限，一些基础理论和常识性经验还是可以传授的，但对于前瞻性的教育理论研究，系统性的教育管理经验明显不足，难以给学员予更高层次的指导。对此，我们必须建立一套完善的、规范的管理体系，成立专门的干部培训机构，建章立制，统筹规划，整合各种有利的资源为我所用，这样我们的干部培训才真正走上正轨。
后备干部的培养应建立两项制度。要想使后备干部的培养不断走向深化，就要制定后备干部考核制度及后备干部提拔任用制度。在考核方面首先要做好候选人的选拔考核，让真正有思想，有活力，有水平，有上进心的年轻教师进入到后备干部的行列；其次是在培训的过程中做好考核，有针对性地对学员的学习态度、心得体会等方面进行综合考核；再次是实践能力的考核。后备干部跟岗学习后，是否能借鉴先进的经验，是否能在自己的岗位上有创新，有作为。这是检验后备干部一个重要的指标。另一项制度是干部的任用制度。我们要明确：今后学校的行政班子的提拔任用原则上从后备干部中择优录用。这样一来，后备干部就成了年轻人心中的“香饽饽”，后备干部培训中心就成为老师心目中的“黄埔军校”。
十八世纪法国著名哲学家、经济学家圣西门说：“只有天才的人才能发现天才的幼芽，发展这些幼芽，并善意地给予他们以必要的援助。”如果我们想发展我们的事业，就要重视我们的人才，重视我们的人才，就要善于发现和培养这些人才。
干部人才培养机制篇2
推行全面人力资源管理。构建“以企业文化为引领、以打造领导能力为核心、以提高员工岗位胜任能力为重点、以队伍作风建设为保障”的四位一体的全面人力资源管理体系，为实现公司战略目标提供人力资源保障。
中国大唐集团公司总经理陈进行：
坚持以更高的标准持续推进干部人才队伍建设。深化干部人事制度改革，扩大干部工作民主，全面加快干部队伍建设，切实提高选人用人公信力和满意度。落实人才发展规划，完善人才引进、培养和使用机制，积极推进薪酬分配制度改革，建立员工多通道发展机制，让每一名职工都有均等发展机会。
中国华电集团公司总经理云公民：
加强党建和队伍建设。深化“四好”领导班子创建，坚持从严选配领导班子，从严管理监督干部，推进“一把手”工程、“70、80工程”、“千百”工程，健全配套制度，加快培养和引进各类人才。推进总部与基层之间的交流任职、同级管理岗位之间的干部轮岗锻炼。关心员工生活，健全工资正常增长机制，完善休假、医疗等保障制度，改善生产生活条件，不断提高员工“幸福指数”。
中国能建集团有限公司董事长杨继学：
建立健全科技工作考核体系；全面加快信息化建设，加快编制规划，建设标准化数据体系；建立健全人才培养、选拔、管理体制与机制；加强培训体系建设；制定吸引和稳定人才的待遇政策；全面开展专业技术资格评审和技能鉴定工作。
神华集团有限责任公司总经理张玉卓：
推动党建、人才等工作再上新台阶。围绕集团公司战略，积极推进人才规划落实和人才工程建设，深化干部人事、劳动用工与收入分配制度改革，构建人力资源激励机制。神华管理学院要紧紧围绕集团人才战略，做精做细培训组织工作，做优做实品牌培训项目。
山西国际电力集团有限公司副总经理曹冬：
加强队伍建设，为集团发展提供人才和智力支撑。按照集团公司人才发展规划，全力推进人才强企战略。一是不断创新人才工作机制，努力形成符合各类人才特点的开发型人才培养机制，形成符合现代企业制度要求的人才选用机制，形成绩效优先的人才评价机制，形成与市场接轨的人才激励约束机制，为各类人才脱颖而出创造良好环境。二是加快高层次人才引进步伐，成立引才工作组，设立引才专项资金，实施引才目标责任制。建立发电、配电、燃气、新兴产业等高层次人才信息库，主动联系，长期跟踪，适时引进。创新引才方式，坚持“不求所有，但求所用”的理念，实施半职、短期服务、项目合作、顾问咨询等柔性引才政策。研究通过收购兼并、战略合作等方式，整体引进技术、高层次人才和创新团队等措施。三是加大高层次人才的开发培养力度，按照“对标一流、注重引领”的原则，启动领军型人才培养计划，集团公司围绕提升管理创新能力重点抓好经营管理领军人才的培养，二级公司围绕提升科技创新能力重点抓好学术技术领军人才的培养，三级公司围绕提升技术创新能力重点抓好高技能领军人才的培养，全力推进高层次、领军型人才队伍建设，为集团发展提供强大的人才支撑和动力保障。
国家电网公司高级培训中心主任卜凡强：
加快“三中心两基地”（领导力发展研究中心、高级专业人才发展中心、文化传播交流中心、政策研究基地、战略咨询基地）建设；开展国际一流企业大学对标，创新培训模式、完善培训体系建设；加快“五纵两横三体系”（“五纵”指党建党性培训研究、领导人才开发研究、专业人才开发研究、国际人才开发研究以及人力资源政策研究，“两横”指培训模式创新和培训智库建设，“三体系”指项目体系、课程体系、师资体系）建设。
（国家电网报）
国家电网公司运行分公司总经理叶廷路：
大力加强人员培训，加快人才培养与队伍建设。统筹教育培训资源，合理安排培训内容，开展全员教育培训。全面开展专业调考，以考促培、以考促学、以考促训，促进员工业务水平快速提升。加大人才引进、干部交流力度，完善人才选拔流程，促进各类优秀人才脱颖而出。开展岗位责任体系建设，全面实行全员绩效管理。完善薪酬分配体系，形成良性激励机制。
山东电力集团公司总经理李同智：
大力实施人才强企和科技创新战略，建成全系统领先的“1516”培训资源支持体系，确保在能源、电力关键领域和核心技术等方面取得一批部级创新成果。加强班子和干部队伍建设。健全完善“四好”班子创建及干部素质能力考评指标体系。加强干部队伍梯队建设，研究建立干部实践锻炼机制。实施大培训工程。深化全员教育培训，实现省市县全覆盖，确保全员培训率100%。打造人才高地。以全职业生涯人才培养为主线，着力推进人才引进培养、选拔使用、考核评价和激励约束机制建设。
冀北电力有限公司总经理尹积军：
加强教育培训。深入推进全员培训考试，有针对性地开展一线员工的技能培训、管理人员的专业培训和干部队伍的领导力培训。全体干部员工都要养成自觉学习的习惯，克服“知识太多学不完、知识太深学不懂、知识太少学不起”的心理障碍，全面提升专业水平、履职能力和综合素质。
上海市电力公司总经理冯军：
人才强企，加强人才培养和全员培训。创新人才机制。做好人才培养规划，建立科学的人才选拔、评价、薪酬激励机制。严把新进人员入口关，加强人才定向培养和人才梯队建设，重点培养国家电网公司领军人才、公司一线技能人才和青年英才，打造一流的人才高地。加强技术创新、技能比武、劳动竞赛和调考活动管理，力争取得优异成绩。深化全员培训。整合培训资源，增强师资力量，推进覆盖各电压等级的线路、电缆实训基地建设，着力开展面向特高压、智能电网的一体化培训，分层级、分专业组织员工培训。建立涵盖营销、生产、基建等各方面的网络学校，开展网上培训、远方培训和视频培训。
浙江省电力公司总经理李卫东：
加强干部和人才队伍建设，提高全员能力素质。加强干部队伍建设。推行干部综合考核评价，优化各级领导班子的年龄、知识和专业结构，搭建“专业类型齐全、能力特点互补、性格气质相融”的领导班子。完善竞争性选人用人机制，推进多形式的干部交流、挂职锻炼，大力培养选拔年轻干部。本部空缺一般管理岗位，全面实行公开招聘选聘。有针对性地开展干部培训培养，造就一批国际性、复合型领导干部。加大人才培训培养力度。完善培训设备设施，分类分专业开展全员培训、全员考试，构建培训、取证、比武、作业、薪酬分配关联运作模式，增强培训针对性和实效性。发挥专家和通道人才作用，充实内训师队伍，实施师带徒计划。推广劳模工作室跨地区培训，选送业务骨干到设备制造企业培训，培养优秀技能、技术人才。开展“追求卓越”工作，从实践中找差距、出思路、提建议，完善人才选拔机制，促进优秀人才脱颖而出。规范人才分级分类管理，完善“四个通道”人才考核选拔机制。深入开展“三位一体”综合竞赛和重点工程立功竞赛。
河南省电力公司总经理葛国平：
加快建设一流人才队伍。滚动优化人力资源开发规划，明确各类人才开发培养目标。建立全员培训考试积分制度，应用于定级、晋级和专家人才选拔考核。统筹开展培训和竞赛调考，增强培训项目的针对性和实效性。深入开展“三集五大”岗位培训、重点专业培训和转岗员工再培训。健全分级、分类、分专业人才考核评价指标和选拔培养体系，加大人才公开选拔、竞争上岗和能力培养力度，建立科学的人才评价和激励机制，拓宽员工发展通道。
新疆电力公司总经理王风雷：
干部人才培养机制篇3
一、中青年干部素质培养中存在问题
目前我国部分企业存在着对中青年干部求全责备，不敢放手让其承担工作责任的问题，具体表现在：部分企业对于中青年干部吹毛求疵，企业管理层口头上总是讲中青年干部应当承担责任，积极探索，不要畏惧失败，但在具体的工作中却认为中青年干部嘴上没毛办事不牢，缺乏对于中青年干部足够的信任，在重要岗位干部的任用中，倾向于使用思想僵化、办事循规蹈矩的老职工，不敢让中青年干部承担责任，这种问题的长期存在势必会造成企业中青年干部工作能力缺乏，责任意识不足，陷入混日子的工作状态，对于企业的发展非常不利。
二、中青年干部选拔中存在问题
目前我国企业中青年干部选拨过程中存在着诸多不合理的现象，一、论资排辈的选拔方式依然存在，一些企业在新的时代背景下，中青年干部的选拔依然按照工作资历以及年龄大小来论资排配，这种传统的选拔模式是改革开放前计划经济时期国有企业人才选拔的方式，对于百废俱兴的新中国来说，具有一定的积极意义，但在市场经济制度不断发展和完善的今天，不让中青年干部承担责任，采用论资排辈的选拔机制，极大的影响了中青年干部的工作积极性，缩小了优秀人才上升的空间 。二、选拔机制不健全，部分企业没有建立完善的中青年干部选拔机制，在中青年干部的选拔和任用过程中随意性较大，对于一些重要岗位干部的任用，企业领导往往忽视人才选拔竞争机制以及民主投票环节，仅仅根据主观想法决定中青年干部的人用，这种做法极大的破坏了企业干部选拔机制，降低了企业管理层的公信力。同时这种不透明的中青年干部选拔过程也影响了年轻干部的工作积极性。三、选拔范围局限，大多数企业在进行干部选拔时，会提出一些要求，这些要求包含职员的年龄、性别、级别以及工作业绩等方方面面，通常情况下符合这些苛刻条件的中青年干部寥寥无几，甚至某些干部岗位的选拔条件就是根据某个候选人制定的，这种问题的存在使企业中青年干部选拔从竞争开始就存在着不公平的问题，根本不能发挥人才选拔竞争机制的作用。
三、企业中青年干部素质培养与选拔的有效途径探索
（一）轮岗锻炼，加快企业中青年干部素质培养
中青年干部是企业的未来，其素质和工作能力水平高低决定着企业的发展，因此企业中青年干部素质和工作能力的培养是企业众多工作环节中的重要一环。加快企业中青年干部素质的培养，在思想观念上，企业领导层应当摒弃传统的干部岗位任用观念，给予中青年干部充分的信任，敢于让年轻干部担负更大的责任。同时应当具有长期发展的眼光，敢于用企业的短期利益换取中青年干部的成长，从失败中走出来的人才在今后的工作中更加能承受压力，才能真正肩负起推进企业发展的重任。在实际操作中，企业应当实行轮岗锻炼的中青年人才素质培养机制，让年轻干部到不同岗位上去，承担不同的工作任务，从而达到开阔眼界、积累经验、增长才干的人才培养目标，让中青年干部获得较快的成长。同时在中青年干部轮岗锻炼过程中，企业管理层应当加强关心和指导，及时解决年轻干部工作中的问题，只有这样企业年轻干部的素质培养工作才能落到实处。
（二）引入竞争机制，完善中青年干部选拔制度
企业的一切工作的开展都应当严格按照相关制度进行，完善的制度能够为企业各项工作的开展指明方向，同时也能用强制和监督机制确保工作的有力落实。企业的中青年干部的选拔工作也应当建立完善的人才选拔机制，首先应当通过选拔制度的完善，促进干部任用民主化的进程，在具体岗位干部的任用中应当让相关部门职工进行投票，在保证偷拍哦你结果公平性的基础上公布投票结果，并将投票结果作为人才选拔的重要参考，以此来增强企业中青年人才选拔的公信力。其次，建立明确的干部任用机制，通过评分制度，将员工投票、工作成绩以及领导评价等个人评价指标进行量化，分数最高者获得提拔机会，这种做法可以有效限制企业领导人在干部任用过程中的权利，避免出现企业领导者人才任用过于主观的问题，同时也能让一些没有背景、不工于人情世故的中青年干部看到晋升的希望，从而极大的激发他们的工作热情，进而提升整个企业的效益。
（三）公开选拔，拓宽中青年干部选拔途径
目前我国企业存在着中青年人才选拔条件苛刻，选拔范围较窄的问题，这些问题阻碍了中青年人才的成长，影响了年轻干部的工作积极性，给企业造成产生了不可换回的损失。而实施公开选拔的中青年干部选拔机制，降低干部选拔的初始标准，打破了性别、年龄以及职位等的限制，在公开竞争、公平较量、择优录取的原则上，进行人才选拔，有利于破除平衡照顾、论资排辈的传统观念，使得更多虽然职位较低但年富力强、工作能力出众的年轻干部较快的走上领导岗位 。
四、结论
面对激烈的市场竞争，企业应当实行轮岗制度加快人才的培养进程，建立完善的干部选拔机制规范干部选拔过程，只有这样企业的发展才能有所保障。
干部人才培养机制篇4
管理干部队伍;后备人才;培养体系
新医改提出“建立起一支职业化的卫生管理队伍”，推动医院从传统的、粗放式的管理方式向专业化、精细化的管理模式转变，管理干部和管理人才是关键因素。本院是一所以诊治心胸疾患为主的三级甲等专科医院，正处于发展转型期，医院管理者自身素质和工作能力的优劣直接影响着医院的建设和发展水平，培养造就一支高素质的管理干部队伍刻不容缓。医院既要加强对现职管理干部队伍的培养，同时还要做好对后备管理干部的培养和建设。
1现况调研
1．1研究现状
通过对国内外文献分析，国内外对医院管理人才的培养主要包括学位教育、继续教育、国外深造和职业化培养［1］。
1．1．1学位教育
美国芝加哥大学首先设立MHA(医院管理专业硕士学位)课程，之后，加拿大、拉美和亚洲的一些国家均开设了MHA课程，培养出不计其数的医院管理人员，是职业管理者身份确认的一个里程碑。
1．1．2继续教育
美国有19所大学提供医院管理继续教育项目，包括公共卫生学院、大学、卫生管理培训中心、医院、基层卫生中心等;日本设立国立医疗病院管理研究所，专门进行医院管理教育和研究方面的培训;中国台湾地区设立医疗机构管理研究所，主要培养医院管理方向的硕士、博士。
1．1．3境外深造
新加坡、中国香港地区在培养管理人才上都是派到国外留学，接受长达5年的教育培训。
1．1．4职业化培养
法国医院院长是真正意义上的职业化管理人员，8个月的课程学习和海外实习，毕业后才能任命为院长;欧美很多国家院长必须经过卫生管理专业培训并取得合格证书，对于其他专业改做管理工作的医师，要求接受0．5～3年正规的管理培训。
1．2国内医院管理人才培养中存在的问题
1．2．1存在着“五多五少”结构特征
一是低层次学历的多，高层次学历的少;二是医学专业的多，管理专业的少［2］;三是愿意从事医疗工作的多，愿意从事管理工作的少;四是领导层兼职的多，专职的少;五是靠经验管理的多，靠科学管理的少。
1．2．2医院管理人才的培养未引起足够的重视
许多医院领导只看到医疗技术人才的直接效益而看不到管理人才所产生的潜在效益，因此把更多的资金投入到医疗技术人才培养上，但在重视管理人才培养方面却未形成气候［3］。
1．2．3管理人才考核与任用不规范
定量考核较难，缺乏统一的标准，考核结果未能与职务、职称晋升相联系，影响积极性［4］。
1．2．4岗位培训效果不理想
岗位培训采用EMBA(ExecutiveMasterofBusinessAdministration，高级管理人员工商管理硕士)、MPA(MasterofPublicAdministra-tion，公共管理硕士)等教育引入医院管理职业化教育，但存在问题:一是学习费用高;二是注重医院院长等高层管理干部，忽视了中层及基层管理人员;三是培训面不广泛、培训方式单一、培训内容与实际脱节。可见，医院管理人员的现状已经成为制约卫生事业发展的“瓶颈”之一［5］。
1．3本院管理干部现状分析
通过对上海市15家三级甲等医院的现况调研，发现90%以上的医院均非常重视对现有干部的培训教育，并开展多样化的培训教育，如专家授课、中心组学习、外出培训、国内外进修等多种形式，不断提升现有干部的综合素质。而相比之下，对开展后备干部培养的医院为数不多，在仅开展后备干部培养的上海三家医院中，对后备干部培养的效果尚不理想。通过对本院职能部门管理人员和中层干部队伍结构的现状分析，发现当前职能部门中，不管是一般管理人员、还是中层干部队伍，结构(年龄、学历、职称)还不尽合理、能力素质均需进一步提升;优秀管理人才匮乏，尤其在选拔聘任管理干部时备选人员太少，基础的梯队培养不健全;管理人员对自己的职业发展规划尚不够清晰。所以医院亟需构建一个较为完整的医院管理干部队伍培养体系，以加强管理后备人才的储备，促进管理干部综合素质和能力水平的提升。
2对策
管理干部是医院建设和发展的中坚力量，干部培养是一个系统工程。从医院一般人员中选拔优秀者进入副职后备中层干部的培养计划，经培养选拔聘任成为副职中层干部，加强对副职中层干部的培养，选拔优秀者进入正职后备中层干部的培养计划，经培养选拔聘任成为正职中层干部，同样继续加强对正职中层干部的培养，努力进入上级组织选拔的院领导后备干部培养梯队。为管理人员建立起一个较为清晰的职业发展规划，同时建立一套较为完整的医院干部培养体系。
2．1建立健全现职干部的教育培养机制
2．1．1建立干部教育培训需求分析机制
医院结合中层干部的换届，对新一届中层干部进行系统培训，在制定培训方案前，针对培训内容、培训模式和培训频率等，到上海市12家综合和专科医院学习和调研，并以调查问卷形式征求院领导和中层干部意见，医院以干部教育培训需求的调研为基础，全面掌握干部的培训需求。对干部培训的共性需求、重点需求进行分析，根据不同部门、不同岗位和不同业务干部的需求情况，统筹制定干部培训计划。
2．1．2创新干部教育培训方法
医院在干部教育培训实践中，突破以老师授课为主的传统模式，创新开展“管理沙龙”，以中层干部为主讲，以沙龙互动的宽松形式，激发创新思维，探讨医院管理中遇到的突出、瓶颈问题，为医院发展提出建设性意见与建议。医院先后开展以“人才培养、医疗考核评估体系和医院后勤管理”为主题的三期管理沙龙，取得良好效果。
2．1．3建立中层干部多维度教育培训模式
为提升中层干部政治理论修养和专业化管理水平，本着“缺什么、补什么”和“学以致用”的原则，制定中层干部培训教育计划，建立多维度的培训教育模式，包括党校集中培训、医院管理知识培训、挂职锻炼和国(境)内外学习考察四个模块，每个模块的培训目的各有侧重。四个模块相互联系、相辅相成，构成相对完整的干部教育培训体系。
2．2建立后备干部队伍培养机制
2．2．1建立后备干部结构合理人才队伍库
一是科学规划。医院根据现况分析和干部队伍建设发展的需要，在组织领导干部中心组学习和积极听取干部、党支部书记、骨干等专题座谈会意见基础上，反复讨论研究，制定了《医院后备管理干部队伍培养实施办法》。二是拓宽视野。从挑选的结构来看，既要从职能部门挑选，又要从临床、医技和护理等不同专业挑选有志于从事管理工作的人才，达到专业知识、业务能力互补。从年龄结构来看，要有一个合理的老、中、青比例，尤其加大对中青年人才的培养。从学历结构来看，既要以本科学历为主，又要吸纳和培养一大批具有硕士、博士学位的优秀人选。三是严格程序。选拔后备干部要坚持走群众路线，通过民主推荐、考察、集体讨论、公示等规范程序选拔后备干部;同时要建立和完善公开、平等、竞争、择优的选人机制，多种途径挖掘和选拔后备干部，树立“大后备”的观念，建立起动态的后备干部人员信息库。
2．2．2建立后备干部多形式多渠道培养机制
医院根据后备干部培养方向，制定培养计划，落实培养措施，有针对性地加强理论学习、业务培训和实践锻炼，全面提高素质。采取“4+8”模式加强后备干部的培养，即四个重点:理论知识、自身素质、实践体验、管理研究;八个模块:管理知识培训、党校培训、境内外培训、继续教育、挂职锻炼、轮岗交流培养、管理项目、管理沙龙。一是加强理论和业务培训，不断提高后备干部思想政治素质和综合知识水平。通过管理知识培训、境内外考察、党校培训等多种形式，分步骤对后备干部进行轮训。二是加强实际锻炼和轮岗交流，促进后备干部尽快成长。要给后备干部压担子，实施“工作任务项目制”，以医院发展过程中“瓶颈”难题、以科室重点工作为项目，运用科学的管理方法，通过调研和实证研究，推进工作的落实;要有计划地安排轮岗交流，多岗位锻炼加快促进后备干部能力的提升。三是实施带教制度。岗位副职后备干部由部门正职带教指导，正职后备干部由分管院领导带教指导。
2．2．3建立后备干部动态管理工作机制
医院对后备干部要实行动态管理，通过定期测评等形式，建立干部动态评价排名体系，形成一种“能上能下”和持续竞争的良性机制。一是建立后备干部年度工作报告制。要求后备干部每年向医院汇报自己的思想、工作和学习情况，同时，采取定期或不定期与后备干部谈心交流，增强对后备干部教育管理的预见性和针对性。二是推行跟踪考察制。通过日常观察、民主评议和年度考核考察等方法，跟进后备干部各个时期的工作表现，加强与后备干部所在科室或支部的沟通，对掌握的情况要定期分析研究。三是建立考核评估制度。每一个培养期结束后，医院组织有关管理专家对入选者完成情况进行终期评估。低于医院基本培养标准者，视为不合格;超过标准者，视为优秀，控制在参与终期评估人员的20%。四是完善动态管理机制。对经考察考核和实践证明，不适宜继续列为后备干部的，要实行优胜劣汰。原则上根据中层干部任期，每两年对后备干部队伍进行一次较大规模的调整，每年进行一次调整补充，既保持一定的数量，又保证合理的结构。
作者：黄海红 郑宁 朱燕刚 郭业勤 单位：上海交通大学附属胸科医院党委办公室
【参考文献】
［1］顾海．现代医院管理学［M］．北京:中国医药科技出版社，2004:157．
［2］景浩，马月丹．卫生事业管理专业人才培养模式现状分析［J］．中国卫生事业管理，2009(8):554．
干部人才培养机制篇5
近年来，随着社会主义市场经济体制和现代化企业制度的逐步建立，我国改革开放和现代化建设事业进入了一个新的发展阶段。在深化企业改革，建立现代企业制度的新形势、新问题面前，培养优秀年轻企业干部尤为重要。对于电信企业来说，随着市场竞争的日趋激烈，人才的培养教育、年轻干部的培养储备更是成为电信企业决策中的头等大事。本文即对电信企业培养年轻干部的机制提出一些自己的看法。
1.电信企业培养年轻干部的重要性
年轻干部的培养储备，对于电信企业可持续发展的需要来说事关重大。
当前世界正在发生广泛而深刻的变化，作为国家信息产业支柱的国有电信企业也面临着严峻的考验，知识创新、技术创新、制度创新、管理创新将成为引领和推动电信企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要基础。而要切实做到这四个创新，有计划、有目标、持续稳定的培养年轻后备干部是重中之重。
作为掌握新知识、新技术中坚力量的年轻人，如果在企业里只是稀稀拉拉的少数人，在人才的结构与层次上够不成一定的战略性，那这个企业可以说是没有希望的。不要说在当前的企业发展形势下难以为继，可持续发展那更是无从谈起。因此，以加强企业现实发展的紧迫性和实现企业可持续发展的长期性，我们都应该把培养年轻后备干部作为企业发展的战略方针加以重视。
2.当前年轻干部培养中存在的问题
2.1惯性思维导致人才资源的浪费
一些企业在培养选拔领导千部时依然沿用计划经济时代的老办法，考核、考察及选拔干部主要看工作资历，看年龄大小，存在着论资排辈的现象。对年轻干部，他们一方面承认有冲劲、有朝气，文化水平高，另一方面又总是带着挑剔的眼光，寻找他们的弱点，认为年轻人爱冲动，办事不够稳重，“嘴上没毛办事不牢”，对年轻干部求全责备，不信任。其结果，必然是打击了年轻干部的积极性，浪费了宝贵的人才资源，不利于企业的发展建设。
2.2忽视思想政治素质的教育培养。
一些企业的领导片面认为，在社会主义市场经济条件下谈思想政治素质是多余的。因而，存在着种种功利主义，在年轻干部的培养选拔中，从经济、业务角度考虑多，从政治角度考虑少，只是片面地强调年轻干部的业务素质，而忽视，甚至放弃思想政治素质的培养和教育。
2.3缺乏监督机制。
一些企业对年轻干部的特点不了解，任用年轻领导干部后，不进行经常性的教育、引导和监督，认为对年轻领导干部的教育、引导和监督会引起他们的不满情绪，挫伤他们的积极性，影响他们在领导岗位上正常发挥作用。一些企业的领导甚至将不监督年轻领导干部与“用人不疑”等同起来，认为对年轻领导干部进行教育、引导和监督，是不信任行为，会产生不良后果。
3.建立培养年轻干部的长效机制
培养年轻干部的目的是为了企业的持续发展，而企业的持续发展是一个相对平衡的稳步增长的过程，需要企业每一个环节的有效配合，这个有效配合的过程就是各层面上人才以及后备干部们的协作的有效性。并且是检验企业培养后备干部机制有效性的过程。本文认为应该建立起一下培养年轻干部的长效机制：
3.1责任机制。健全完善年轻干部培养责任机制，关键要强化企业党组织及主要领导同志对培养年轻干部的政治责任，进一步强化培养年轻干部工作：①健全各级领导干部分工负责培养后备干部的制度；②健全领导班子合理配备的有关制度；③健全组织部门对后备干部不同层次实施不同管理的制度；④健全各部门培养教育青年干部的制度；⑤建立健全对培养和选拔优秀年轻干部工作的监督、检查和考核制度。
3.2管理机制。建立健全年轻后备干部培养动态管理机制，要坚持能上能下、优胜劣汰的原则，做到：一年一考察、一年一推荐、一年一调整。条件成熟时可以及时提拔使用，并鼓励他们参与竞争上岗，保持年轻干部队伍的活力。另外还要健全以下制度：①定期汇报制度；②群众监督制度；③领导评比制度；能上能下制度。
实践证明，长效机制的建立对企业来说是非常重要的。这几年，国有电信企业领导干部调整的力度和频率都非常大。如果没有长效机制，就可能产生因人而异，换一个领导一个思路的现象，既不利于年轻后备干部的培养，更不利于企业的长远发展。
4.培养年轻干部的具体措施
电信企业做好年轻领导干部培养工作的具体措施包括：
4.1改变观念。企业应该改变用人观念，坚持好中选优原则，观主流，看本质，大胆培养选拔优秀年轻干部上领导岗位。优秀的年轻干部不但有较高的科学文化素质，而且思维比较敏捷，接受新事物快，工作热情、有朝气，富于开拓创新精神，并且在各自工作岗位上作出了优异的成绩和贡献，其主流和本质是好的。只有这样，企业才能建成一个强有力的领导班子，才能增强活力，提高市场竞争力。
4.2重视思想政治素质的教育。既重视年轻干部的业务素质的培养，同时重视思想政治教育。要在日常工作中有意识地给年轻干部压担子，提高他们处理业务问题的能力，并在选拔领导干部时，将业务素质作为一个重要依据来考虑。
4.3加强监督。年轻干部走上领导岗位后，由于成长过程比较顺利，事事如意，容易产生骄傲自满情绪，在生活、工作等方面容易出现这样或那样的问题；而由于阅历浅，处理各种矛盾的经验欠缺，遇到困难时又容易泄气，这对企业的发展极为不利。因此，在年轻领导干部的培养选拔中，要建立相应的教育、考核机制，要注意进行经常性的教育、监督。
结语
培养年轻干部责任重大，使命光荣，我们一定要进一步解放思想、更新观念、完善措施、狠抓落实，开创培养选拔年轻干部工作的新局面!
参考文献：
干部人才培养机制篇6
一、营造环境，形成人才辈出的局面
1.营造政策环境，不拘一格造人才
我觉得学校在人才成长、青年领导干部培养选拔方面，要坚持两条原则，即德才统一论原则与德才层次论原则。做到选人用人的德才兼备，以德为先；根据不同学科、不同岗位去发现、培养高素质领导人才。通过正确的方针、原则和政策导向，营造出育人、选人、用人的多渠道、多形式、多层面、多空间范围和多个考察评价角度那样“不拘一格”的良好氛围。
2.营造文化环境，在先进文化建设中塑造高素质人才
学校就是一个先进文化教育的环境，教师是先进文化的实践者和传播者。因此，学校在努力推进发展有自己特色校园文化的实践中，要积极营造有利于学校中青年领导人才成长的文化环境。
（1）营造健康向上的文化环境氛围，使广大青年领导干部得到潜移默化的心灵塑造。
（2）注重对学校青年干部的素质教育，在学习与实践相结合的过程中提高能力和水平。
（3）营造制度环境，使干部在规范约束中提高素质。
无规矩不成方圆。把选拔培养和提高学校中青年领导干部置于规范化的制度建设环境之中，是有利于从根本和全局上提高中青年领导干部素质的。
当前，在改革和创新青年干部管理机制、制度建设上，应以科学化、民主化为目标，主要在以下方面取得突破和进展：（1）完善干部选拔竞聘机制。（2）健全教代会和校务委员会制度。一方面强调集体领导原则，重大问题集体决策，另一方面在执行中重视个人负责，在教育教学和行政总务工作上重视校长的指挥权、决策权。（3）改进学校干部考核监督制度，促进青年领导干部健康成长。（4）坚持完善干部进修培训学习制度，为中青年领导干部提高素质创造学习环境。
二、探索规律，把握人才成长的轨迹
学校中青年领导人才成长的经历，虽然个体上千差万别，但以人才成长整体论，则有着鲜明的客观规律。探索并遵循这些基本规律，必将有助于引导广大中青年领导干部不断走上素质提高的人生轨道。
1.学习教育，理论武装
坚持学校领导理论中心组学习制度，努力提高自身素质，做到有计划、有组织、有针对地学习特色理论，学习现代教育理论，联系实际，善于运用科学理论指导学校改革发展的实践。
2.实践锻炼，培养提高
在实践中接受锻炼，经受考验，增长才干，这是学校培养造就领导干部的重要方法和途径，也是干部成长的最广阔的道路。利用基层的管理实践，来锻炼培养提高学校中青年领导干部的素质。
3.大胆使用，提供舞台
有了舞台，艺术家才能一展身手，并且在舞台一试身手中不断促进自己艺术水平的提高。因此，要培养高素质青年领导人才，还需要给他们搭舞台、设角色、强化锻炼。
三、管理与自律并重，激发自我升华的内驱力
1.坚定对青年干部进行科学的“人本”管理，以管理激发内力
通过设置科学的学校机制，使青年领导人才在规范机制约束下奋发向上。强调寓尊重人、理解人、关心人于机制管理之中，使机制管理与思想政治工作相互作用，是任何单纯的机制管理不可取代的。既要体现出管理机制的原则性，又要遵循“人本”精神，使这种管理不仅有规范、准则、制度，更体现着对人的理解、关怀。从片面强调“奉献”而忽视合理利益的误区中走出，及时合理地解决中青年领导干部关心的切身利益，以解其后顾之忧，轻装前进。
2.强化中青年领导干部严格自律的品格，靠自律自强不息
学校在管理活动中，十分关注有利于中青年领导人才自律能力锻炼经验的热点时刻、解惑环节和关键活动。尤其对他们工作实践中成功与失败、顺境与逆境、得意与落魄等大起大落的人生经历予以格外的关注与指导，培养激发他们的反思精神，锻炼他们的心理容量。
3.从严要求中青年干部慎用手中权力，保证廉洁奉公
学校管理运行机制中，实行校长负责制、部门责任制、目标管理和教职工岗位责任制。负责制与责任制都使每个领导者有较多的自，正确认识和使用手中权力对中青年干部的考验是严峻的，也成为焦点问题。
总之，我校对青年干部的培养和教育，随着教师干部制度改革的不断深化，优秀人才脱颖而出，学校管理机制的不断完善，同时要求领导部门与时俱进，加大选拔和培养力度，造就一大批高素质、创新型、优秀的学校青年干部，以迎接现代学校管理的挑战。
干部人才培养机制篇7
我个人认为，近年来，各级党组在抓人才队伍建设上认识不断深化，做了大量卓有成效的工作，人才队伍的整体素质不断提高。但着眼长远发展，目前人才队伍的整体素质、编制结构与跨越式发展需要还存有较大的差距。一是税务人才培养的激励机制不健全。各级税务机关内部没有真正建立起促进优秀人才脱颖而出的激励机制，对特殊人才的特殊贡献，没有真正从政治上、经济上、荣誉上给予贡献相适应的奖金或待遇，影响调动人才开发自我潜能的积极性。二是任职经历单一、复合型人才少。在实际工作中，在专业上具有一般性税务知识的人员比较多，且任职经历单一，在人才层次上领导管理人才、专业性业务人才及复合型人才明显缺乏。三是关键岗位技术骨干少、素质弱。受编制限制，业务骨干队伍新人补充较慢，队伍梯次结构不合理，中青年骨干人才缺乏，总体上看，“经验型”人才多，技术含量不高，技术研究，创新能力不够强。
二、努力适应任务要求，树立科学的人才观
一是要树立“战斗力”标准观念。用“战斗力”标准统揽和筹划干部人事工作，力戒简单论资排辈、迁就照顾，用实际工作成效检验干部人事工作的质量和效果，牢固树立出人才就是出政绩的观念。二是要树立不拘一格选人才的观念。选用干部要用其所长、避其所短，看准了的干部要大胆使用，宁可用那些平时有些棱角、关键时刻能担当重任、危机时刻能力挽狂澜的干部，也不用平时四平八稳、处事圆滑、关键时刻心忙意乱、平庸误事的干部。三是要树立培养人才人人有责的观念。党组书记应该强化“校长”意识，切实负起责任，真正使人才培养工作责任到位、保障到位、措施到位，确保落到实处。人才培养工作是一项实打实的工作，应该以科学的态度和求实的作风贯彻始终。人才队伍建设涉及选、训、用、管，是各部门的共同职责。人事部门作为人才培养的主管部门，肩负重要责任，但从税务紧缺人才及重点岗位人才的分类培训看，大量具体工作要靠业务部门来抓，要明确任务、各负其责、加强协调、落到实处。在人才建设上，坚持一级抓一级，一级对一级负责，一级履行好一级的职责，真正形成齐抓共管的合力。
三、突出重点岗位人才培养，努力提高实际税收工作能力
税务的跨越式发展要有所作为，实现税收工作的跃升，就必须以只争朝夕的精神，用超前的眼光，采取超常的措施，积极筹划人才队伍建设。一是在人才建设规划上要有前瞻性。根据我国的社会主义市场经济的发展和体制变化，着力培训懂外语、懂法律、懂国际税收、懂国际商法等诸多方面知识的高级人才，对急需的专门人才，早研究，早拿出方案，对人才的培养、保留、储备，要立足当前周密筹划。加大院校毕业生的接收数量，控制干部不合理流动，保持干部数量和质量同步储备，为新的税务工作的可持续发展提供人才上的保证。二是人才队伍培养的路径要逐渐程序化、制度化。在设置培训内容的上，要突出业务基础教育，把税务业务知识的基础打牢，使干部发展有后劲；要因人而宜，突出个性化，做到缺什么，学什么。在干部使用上，要注重多岗位任职、岗位互换、频繁交流、全面锻炼，使干部开阔视野，提高思维层次，增加阅历，积累经验，增长才干。三是在人才队伍建设方法上力求多样性。要多途径地抓好干部在职培训，努力在技术比武中催生人才，在执行重大任务中摔打人才，在业务考核中培训人才。注重善于把年轻有发展潜力的干部安排到重要的岗位上锻炼。充分发挥税务院校师资、设施的优势，采取联合办班，委托培训形式，有计划地选送需要重点培养的骨干人才脱才学习，联手培养人才。
四、着眼未来，立足平时，建立良好的激励机制
干部人才培养机制篇8
一、当前党外干部培养选拔工作存在的主要问题
党中央重视培养选拔党外干部工作,特别是十三届四中全会以来,更是把这项工作作为人才强国战略的重要工作来抓。中央和地方党委先后出台了一系列方针、政策和措施,形成了党委领导、组织部门和统战部门具体实施、其他部门协助配合的工作方式和方法。实践证明,这些方式方法的运用已经取得了很好的效果,对加强党外干部培养选拔工作起到了推动作用。但也要看到,随着我国经济社会的不断发展,这些方式方法中,对那些有生命力的,仍需要进一步总结、完善和发展,对那些不能适应形势发展要求、日益显露出缺陷和问题的,要摒弃和否定。一是政策要求不清晰,执行难以到位,各级党外干部培养选拔工作开展不平衡。政策和策略是党的生命。改革开放以来,中央相继出台了一系列政策文件来指导党外干部培养选拔工作,有力地促进了党外干部工作的发展。但一些地方制定的文件中作出“争取配备”、“逐步配备”、“尽可能配备”、“要有一定数量”、“要加大力度”等规定和提法,弹性较大,缺乏可操作性的考核指标和措施,随意性大。二是责权不够明晰,缺乏有效机制,难以形成合力。责任和权利是一对相辅相成的矛盾统一体,处理得好,事物就能遵循着其客观规律正常发展,否则弗然。目前,在党外干部培养选拔工作的分工方面,有关文件虽然也提出一些要求,但各部门、各单位究竟有哪些具体职责和权力,并没有得到明确。例如,统战部主要负责党外干部的培养和举荐,组织部主要负责选拔和任用,统战部检查工作的最终落实。这一规定,意味着组织部和统战部都对党外干部的选拔和任用发挥作用。但目前的情况是,两个部门的具体权责没有得到具体化和明晰化。在实际工作中,不仅成本高,而且容易产生矛盾。三是管理监督机制不健全,党外干部队伍建设难加强。管理监督是社会发展的一门科学,是社会发展系统工程中的重要环节。从党外干部队伍建设的系统工程看,任用党外干部到领导岗位,既是旧的培养选拔和任用周期的结束,又是新的培养选拔和任用周期的开始。这就要求对党外干部从担任领导职务起直至从岗位上退下来全过程进行管理监督。但实际上,对党外干部的管理监督仅限于对其阶段性工作表现的考核,这不利于保持党外干部队伍建设的良性发展。
不难看出,现行的党外干部培养选拔工作机制存在一定的缺陷,包括物色举荐、培养提高、选拔任用和管理监督诸环节中,都存在着脱节的现象,这很难避免造成资源浪费和工作效率低下的现象,也难以适应新世纪新阶段党外干部队伍建设的需要,亟须予以完善。
二、广西党外干部培养选拔机制的实践与探索
近年来,广西各地认真贯彻落实中央精神,结合本地实际,努力推进党外干部培养选拔工作的制度化和规范化建设,不断探索出许多好做法、好经验,逐步形成了一套相对完整的工作机制,对于建立健全党外干部培养选拔机制具有较好的参考价值和借鉴意义。主要做法有:
(一)强化党委领导下“两部”工作相协同。组织部和统战部两部缺乏协调配合,培养举荐与安排使用脱节,党外干部选拔任用出现“两张皮”、“三张皮”现象,是长期制约党外干部培养选拔工作开展的主要瓶颈之一。针对这一难题,广西建立了两部联席会议制度,进一步完善了在党委统一领导下,两部分工协作、相互配合的工作机制。如在工作中,两部做到“四个共同”,即共同研究制定工作方案,共同考核后备干部,共同研究确定后备干部名单和拟定任用人选,共同向自治区党委汇报,解决了以往两部缺乏沟通协作带来的一些问题。
(二)广泛物色与重点联系相统一。如何正确把握数量与质量的关系,一直是党外干部队伍建设的一个重要问题。为解决这一问题,广西采取了多渠道物色选拔党外后备干部等措施,如公开推荐优秀党外干部,建立自治区、市、县三级后备人才库;在全区范围开展了“全面加强新一代党外代表人物的工作”,建立“物色”与“培养”相结合的“重点联系”制度等。这些做法,对党外干部的培养举荐和选拔任用起到了积极的推动作用,取得了良好的社会和政治效果。
(三)理论教育和实践锻炼相结合。理论教育与实践锻炼是促使干部成长成熟的必要途径。为了适应建设一支素质优良、结构合理、代表性强、与党亲密合作的党外干部队伍的需要,广西一方面加强对党外干部和党外后备干部党的基本理论政策和统一战线知识培训,帮助他们提高思想认识水平与合作共事能力;另一方面在民主党派各级组织开展了“思想政治交接教育实践活动”,帮助党外代表人士提高思想政治素质。此外,针对当前党外干部普遍存在工作经历较少的特点,对党外干部加强实践锻炼。每年选派一定数量的党外干部到基层、中央和国家机关、东部发达省区挂职锻炼,为党外干部茁壮成长创造条件。
(四)提高认同与完善制度相匹配。党外干部培养选拔工作能否获得广泛的社会支持,很大程度上取决于人们对党外干部培养选拔和任用政策及对党外代表人士本身的了解和认同程度。广西一方面注意利用报刊、广播、电视等媒体大力宣传选拔任用党外干部的有关政策;另一方面通过组建“专家百人团”,积极为党外干部展示才能、树立形象提供舞台,提高党外代表人士的社会认同,从而为党外干部的培养选拔工作创造了良好的社会基础。目前自治区人大、政府领导班子均配备了党外干部,自治区政协领导班子中,安排党外干部6人,超过副主席总数的60%。14个地级市的人大、政府、政协领导班子中,全部配备了党外副职。109个县(市区)有104个政府领导班子配备了党外副县(市区)长,与上届换届时配备数同比提高了46个百分点。
通过实践与探索,有三条基本经验必须坚持:一是建立党委统一领导下的组织领导机制是根本。各级党委必须加强领导,才能确保党外干部培养选拔工作的顺利开展。二是建立党委统一领导下的两部协同工作机制是关键。组织、统战两部门必须在党委的统一领导下,各方协同作战,形成合力,才能把建设高素质的党外干部队伍的工作做好。三是建立上下联动的督查机制是保障。加强督促指导,形成经常性的督查机制,才能使党外干部培养选拔工作真正落到实处。
三、建立健全多方互动一体的培养选拔工作机制、
古人云:“国之兴,在于政;政之得,在于人。”选好用好干部,其重要性无论如何强调都不为过。与选拔使用其他党政领导干部一样,选好用好党外干部,关键靠制度,靠科学的机制作保证。所谓机制是指事物结构各组成部分的相互关系,科学机制是各种要素的有机结合。培养选拔党外干部的机制,主要是指组织上为党外干部的进步成长提供的外部条件和培养选拔党外干部的工作方式,包括教育、培训、发现、推荐、选拔、安排、使用的方针和政策措施,也包括科学的考核、考察、评价体系和监督管理体系等。建立健全培养选拔党外干部的科学机制,就是要使培养选拔工作的诸多部门、诸多环节和各种要素有机地结合,良性互动,形成合力,融为一体,进而产生“1+1>2”的效果,使之既与党和国家干部人事制度改革相协调、相适应,又与民主党派、无党派代表人士的新老交替和政治交接的需要相协调、相适应。经多年的实践与探索,我们认为,这种科学机制就是在党委统一领导下,组织部门与统战部门各司其职、互相配合、规范有序,各有关单位积极支持和参与的培养选拔党外干部的工作机制。具体来说,要建立健全以下几个方面的机制。
(一)建立健全党委统一领导、有关部门共同参与的领导机制。在建立健全党外干部培养选拔工作机制中,党委的领导起核心作用。培养选拔党外干部工作是各级党委工作的组成部分,建立健全有效运行机制,使党外干部培养选拔工作制度化、规范化和经常化,更是各级党委责无旁贷的重要工作。第一,建立培养选拔党外干部工作领导责任制,把培养选拔党外干部纳入干部队伍建设总体规划,把党外干部培养选拔工作纳入重要议事日程,纳入年度目标管理,作为考核领导班子建设的重要内容。各级党组织将党外干部工作纳入干部人事工作进行通盘研究,明确分管领导,落实分管领导责任,每年由组织部牵头、统战部配合,对领导责任制的实行情况进行检查。第二,建立健全联席会议制度。除需提请党委领导决定并主持的重要议题外,一般由组织部、统战部共同召集,定期不定期召开联席会议,加强联系、沟通和信息交流,对党外干部工作中的重要情况进行通报,在党外干部提拔任用、变动调整事前通报征求意见。第三,建立健全组织部门和统战部门培养选拔党外干部工作的联系制度。努力在党外干部的发现、培养、选拔、任用和合作共事、发挥作用等各个环节,做到前后衔接,各负其责,协作配合,形成合力,共同推进党外干部的培养选拔工作。
(二)建立健全相关部门职责明确、协作配合的运作机制。培养选拔党外干部工作涉及许多部门,需要相关部门密切配合、共同努力。必须建立健全在党委统一领导下,组织部门和统战部门各司其职,协调配合,规范有序,各有关单位积极支持和参与的培养选拔党外干部工作的机制。第一,建立健全党外干部选拔任用工作机制。明确选拔任用党外干部的范围和条件,党外干部一般应当具备《党政领导干部选拔任用工作条例》所规定的基本条件和任职资格。考虑到特殊性,还应具有坚定的政治信念和较强的政治鉴别与把握能力,有较好的群众基础,有较强的组织领导能力、与中国共产党合作共事能力、参政议政能力和民主监督能力。另外,选拔到法、检两院任职的,应具备《法官法》《检察官法》所要求的必备条件。对特别优秀的党外干部,其任职资格可适当放宽。第二,建立健全教育培训和实践锻炼制度。有计划、有步骤地安排已确定的后备干部到各级党校、行政学院和桂会主义学院学习和轮训,对比较优秀的党外后备干部,采取小步快走、多岗位锻炼的方法,及时安排他们进行轮岗或到基层挂职锻炼。待条件和时机成熟后,及时提拔使用,充实到领导班子中来。特别优秀、有培养前途的可选拔担任部门(单位)行政正职。第三,建立与党外领导干部谈话和联系帮助制度。组织上每年与担任领导职务的党外干部进行一次谈话。
(三)建立健全上下联动、层层推动的督查机制。一要制定党外干部工作实施方案。明确培养选拔党外干部的工作规划和目标。注意近期目标和长期目标的有机结合,既要有总的目标,又要有分阶段、有步骤的实施计划;既要有明确的要求,又要有切合实际的具体措施。二要建立健全情况通报制度:(1)定期汇报。分管领导每半年或一年将培养选拔党外干部工作开展情况向党委汇报一次,掌握工作进度,查找不足,并切实加以解决。(2)定期抽查。组织部、统战部每年对党外干部培养选拔工作进行抽查,检查实施方案是否落实,并将抽查情况及时向分管领导汇报。(3)定期走访。组织部、统战部每年对重点同级部门、单位和下一级组织进行走访调研,及时掌握党外干部工作动态。(4)定期反馈。各地各部门要定期向同级组织部、统战部反馈培养选拔党外干部工作情况及问题。三要建立健全经验交流制度。通过创办培养选拔党外干部信息刊物、建立培养选拔党外干部网页或定期召开经验交流会等形式,提供培养选拔党外干部工作的交流平台。四要建立健全上级组织、统战部门检查指导制度。上级组织、统战部门定期对下级组织、统战部门进行党外干部工作的业务检查指导。下级组织、统战部门也要定期向上级部门反映培养选拔党外干部工作情况及遇到的问题,及时进行研究,提出解决办法,不断改进工作。
四、落实党外干部培养选拔机制的主要措施
(一)把培养选拔党外干部工作提到重要位置、列入重要议程。培养选拔党外干部是一项政治性、政策性很强的工作,培养好、选拔好、使用好党外干部,是各级党委必须履行好的一项重大政治责任。各级党委应从党和国家事业的全局出发,以高度的责任感和自觉性,切实加强对培养选拔党外干部工作的领导,实行严格的目标责任制,一级抓一级,层层抓落实。一是科学制定和不断完善培养选拔党外干部工作规划,并将其纳入干部队伍建设和人才工作的总体规划,使之在目标上有机衔接、在政策上统筹考虑、在责任上同步落实、在工作上协调推进。特别是在换届中班子的配备要强调党外干部的配备,要着眼于换届工作抓紧培养党外干部。二是搞好督促检查和分类指导,针对工作中的薄弱环节和突出问题,提_出有效的解决办法和措施。三是大力宣传党的统一战线理论、方针、政策,以及培养选拔党外干部的重要意义,提高各级党组织和党员领导干部对培养选拔党外干部工作重要性的认识,为培养选拔党外干部营造良好的社会环境。
(二)密切配合,努力形成齐抓共管的工作格局。培养选拔党外干部工作涉及方方面面。做好这项工作,关键在党委,落实在部门。要努力形成党委统一领导,组织部门和统战部门各司其职、密切配合,各有关部门大力支持和积极参与,共同做好党外干部工作的格局。组织部门应主动与统战部门加强联系,沟通情况,对统战部门推荐的党外干部人选,要认真研究和考察,在党委决定对党外干部任免、调动、交流前,组织部门要征求统战部门的意见。统战部门应主动配合组织部门,认真做好党外干部的发现、培养、举荐、考察等工作。各有关单位和部门应积极在本单位和本部门发现和培养党外干部,并主动向组织部门和统战部门推荐。
干部人才培养机制篇9
1、加强领导班子建设，改善领导班子结构。着眼于班子长远建设，把改善和优化领导班子的年龄结构、学历结构、专业结构放在一个重要位置。一是加强一把手干部队伍建设，重点是：加强一把手队伍的自身能力建设；增强一把手培养选拔年轻干部的责任意识；强化一把手贯彻民主集中制的自觉意识；提高一把手干部队伍的创新能力、科学决策能力、把握大局和驾驭全局的能力。二是积极探索领导干部的正常退出机制，营造干部能上能下的良好环境。
2、加大年轻干部的选拔培养力度。一是加强后备干部队伍建设，大力培养选拔优秀年轻干部。根据*干部队伍现状和治黄事业发展的需要，从领导班子建设的整体需求出发，选拔一批不同层次的后备干部队伍，加大培养锻炼力度，建设一支结构合理、素质优良、数量充足的后备干部队伍，满足各级班子新老交替的需要，满足自上至下后备干部梯队建设的需要。其中，正局级职位的后备干部一般应以45岁以下干部为主体，40岁左右的干部有一定数量；副局级职位的后备干部一般应以40岁以下干部为主体，35岁左右的干部有一定数量。二是继续加大年轻干部交流力度，进一步拓宽干部交流的方式、交流的地域，加强对年轻干部的培养锻炼。重点向经济发达地区交流干部，同时完成中央关于援疆、的干部交流任务。
3、深化干部制度改革，完善相关制度办法。一是重新修订《委管领导班子、领导干部年度考核办法（试行）》，一季度下发。根据行政机关、事业单位、企业单位的不同性质，对领导班子、领导干部进行分类考核；根据领导干部的不同职务层次，细化干部的考核要点；注重实绩考核，提高考核的针对性和准确性；完善干部的考核程序和测评方法，扩大考核工作中的民主，强化考核结果的利用。二是在总结*党组《讨论干部任免实行投票表决暂行规定》的基础上，对确定职位考察对象、讨论干部任免、干部试用期满正式任用等三个环节实行全过程票决，进一步扩大干部工作中的民主，完善对干部和干部选拔任用工作的监督。上半年印发《*党组选拔任用干部实行全程投票表决的暂行规定》。
二、优化人才成长环境，加强高层次人才队伍建设
4、开展高层次人才规律研究。开展治黄高层次人才成长规律研究，提出高层次人才成长的基本规律和典型模式，建立健全有利于高层次人才成长的环境和长效机制，制定适应治黄需要的人才工作对策。
5、完善首席专家制度。以重点学科领域为方向，以重大和优势项目为依托，以首席专家制度建设为龙头，有重点、有目的地遴选和培养项目首席专家后备梯队，推选项目首席专家;培养学科首席专家人选。以项目和业务单位为依托，制订、完善首席专家制度及管理机制:一是规范首席专家选拔、产生的程序和机制，制订完善项目首席及学科首席专家管理的实施细则；二是建立项目首席专家预选制度及评价机制，开发动态管理的学科和项目首席专家人选库；三是推动学科首席科学家制度建设；四是继续推动项目首席专家聘任和聘期考核工作。
6、加强复合型人才培养。一是做好澳大利亚奖学金项目五年计划有关人才选拔、培训等工作；二是启动荷兰政府资助的“*与UNESCO-IHE‘三明治’模式博士生联合培养与研究项目”。三是打造开放互动的高水平学术交流和人才测评平台，继续做好黄河全英文季度学术会与黄河学术讲坛的组织工作。
7、探索专业技术人才公开评估选拔机制。一是研究提出量化指标的专业技术人才学术、业绩评估办法；二是制订提出年度评估制度，推出专业技术人才年度评估报告；三是完善面向社会公开招聘、对岗申报、科学定需、分类管理的组织机制和相关管理办法。
三、全面推进事业单位体制改革，做好津贴补贴规范工作
8、全面推进事业单位体制改革。根据国家事业单位管理体制和人事制度改革的总体部署，认真做好*事业单位管理体制改革和人事制度改革准备工作。根据国家关于事业单位岗位设置的有关规定，积极做好委属事业单位岗位科学设置和规范管理工作。
9、完成津补贴规范工作。认真做好委机关第二步规范津贴补贴工作，组织完成委属各级参照公务员法管理单位规范津贴补贴的实施工作。做好机关工作人员及离退休人员的工资日常管理工作。
10、落实养老保险工作。积极做好我委水管企业纳入所在省省级企业基本养老保险工作。加强*企、事业单位基本养老保险工作的日常管理工作。
11、做好小浪底工程接收准备工作。根据水利部的统一部署，积极做好小浪底水利枢纽工程管理体制改革方案的完善和相关接收工作。
四、加强公务员制度建设，提高公务员依法行政能力
12、做好公务员日常管理。认真贯彻实施《国家公务员法》，深化公务员管理制度建设，做好公务员的录用、考核、奖惩、任免、培训、交流等日常管理工作。
13、加强公务员能力建设。提高科学化管理水平，探索开展能力体系建设和能力素质测评，强化高素质公务员队伍。继续开展公务员能力素质建设研究，逐步探索，编制公务员业务及素质规范手册。探索开展行政能力素质测评等先进人才管理方法。
五、强力推进教育培训工作，大幅度提高干部职工素质
14、举办一系列重点培训班。包括*领导干部培训班、高层次专业技术人才研修班、公务员培训班、处级干部培训班、青年干部培训班、技能人才培训班、高层经营管理人才培训班等。
15、探索教育培训长效机制。将培训作为考核的主要内容和任职、晋升的重要依据，积极推广新录（聘）用干部上岗、领导干部任职、专业技术人员技术职务评聘、单位和个人评优评先等与培训情况相结合，探索教育培训与干部任职、晋升相结合的长效机制。
16、创新教育培训模式。一是及时更新“网上课堂”内容，完善交流互动等功能，制订课件征集办法、考核办法等一系列制度办法，建立“网上课堂”共建共享的长效机制。二是开办*“创新与发展大讲堂”。定期举办综合讲座和专题讲座。
干部人才培养机制篇10
一、主要做法
1、加强交流，为年轻干部积累经验提供舞台。我们一方面实行年轻干部定期交流制度。针对一些年轻领导干部长期在一地任职，作用发挥受到一定限制的情况，制定干部在一地任职的期限和重点热点岗位交流的规定，让那些较有潜力的年轻干部到不同的工作岗位上进行全面的培养锻炼。近两年，我们利用县乡班子换届的契机，共交流年轻干部184人。另一方面采用各种交流形式培养锻炼干部。选派优秀中青年干部参加企业“两个置换”、“三个代表”教育学教活动、农村建整、农业结构调整等中心工作，让年轻干部在多个岗位上得到锻炼和充实。
2、强化培训，为年轻干部提高素质铺路搭桥。年轻领导干部有激情、有干劲、有文化，接受新事物快，创新意识强，但也存在着实践经验不足、领导方法简单、知识结构单一等问题。我们针对这些情况，一是重点办好中青年干部培训班。培训班以基础理论、领导科学、政治与经济形势、科技现代化知识、党的建设为教学主要内容，突出邓小平理论和“三个代表”重要思想。通过组织培训班学员进行述学、评学、考学，不断增强年轻干部的理论功底，推动理论学习的深入。二是注重抓好中青年干部的实践锻炼，结合“三个代表”学教活动、社区党建活动把中青年干部放到条件艰苦的村居中开展工作，通过实践，年轻干部的能力和素质得到了一定锻炼提高。三是抓好年轻干部的经常性培训。在大专院校、沿海地区开设培训基地，分期分批组织年轻干部进行培训。通过高层次的学习培训，使年轻干部不断丰富现代科技知识和市场经济理论，拓宽知识面，提高思维层次。
3、深化改革，为选拔年轻领导干部创造条件。一是建立干部辞职制度。把由于个人能力不够，自身行为不当，未能很好履行领导干部的职责，身体状况欠佳，不适应现任职务，或因工作失误造成一定损失和影响的领导干部，通过自愿辞职、引咎辞职、责令辞职等办法调整下来。二是实行干部任期制。对领导干部任职最高年龄和在同一职位的任职年限作出规定，为年轻干部“腾位子”。对超过任职年龄的干部在班子换届时，一般不安排进班子，而改任非领导职务。对在同一职位上工作超过规定年限的，在班子调整时，原则上规定必须调离原工作单位。三是实行公开选拔和竞争上岗。在机构改革过程中，拿出部分领导职位进行公开选拔，在机关部门积极推进中层干部竞争上岗，为年轻干部上岗创造更多机遇。四是规定班子年轻干部的配备比例。抓住党委、政府、人大等班子换届时机，明确班子配备的年轻化目标，提高年轻干部在班子配备中的比例。
4、加强管理，建好管好后备干部人才库。一是推行后备干部公示制。把后备干部队伍的基本情况向基层、向群众、向社会公开，充分听取基层干群意见，接受群众监督。二是推行工作评议制。有计划地组织后备干部每月向所在部门、每季向班子成员、每年向人大、党委进行工作汇报和述职，开展民主讲评和评议，强化后备干部进取意识，增强自我培养的压力和动力。三是推行跟踪考察制。通过日常观察、专项测评和定期访谈、年终考评等方法，考察他们的政治态度、思想倾向、能力素质等，并把考察范围向生活圈和社交圈延伸，及时指出不足和努力方向，使他们保持持之以恒的工作热情和干劲，向更高层次健康发展。四是推行谈话提醒制。在建立后备干部培养责任人的基础上，增强管理的主动性，经常性地用正反两方面的典型事例进行宣传教育，帮助他们克服自身不足，防患与未然，培养他们树立良好的工作作风。五是推行动态管理制。根据人才成长的动态过程，实施后备干部队伍优胜劣汰的动态调整补充，把经不住考验、没有培养前途的及时调整出去，对基本素质好、政绩突出、群众公认的及时充实进来。
二、存在的问题及对策
区县市干部培养选拔年轻干部工作，目前仍还存在一些不可忽视的问题，还需要不断总结、完善和探索。主要表现在：一是相当一部分领导班子未形成合理的年龄梯次结构。“两头小、中间大”，年轻干部总量偏少，50岁以上干部总量偏少，乡镇街道班子平均年龄偏低，县直单位班子平均年龄偏大。二是相当一部分年轻党政领导班 子成员知识和专业结构欠合理。缺少系统掌握马克思主义理论和熟悉意识形态工作的干部，缺少熟悉现代经济、农业、外经外贸及法律的干部。三是选人视野过窄，选人余地过小。区县大都只注重从行政事业单位选人，一个区县行政事业单位每年进人相当有限，公招人数更少，企业“两个置换”后人员基本没有管理起来。以上问题如果不采取有力措施尽快解决，就会直接影响党和国家的长治久安，影响党的“三个代表”的实践。因此，加强干部队伍建设，特别是大力培养和选拔优秀年轻干部，已经成为当前组织部门的一项刻不容缓的重大任务。
我们认为，要解决这些问题，必须做好以下四个方面的工作：
1、总揽全局，着眼未来，规划建设“大后备”干部人才库。建设一支来源广、数量足、素质高的后备干部队伍，是保持领导干部队伍充满活力的根本保证。干部工作必须总揽全局，树立大后备的观念，打破行业、区域、所有制以及身份、资历、职业、文凭界限，把选拔人才的触角伸展到社会各个领域、各个层次、各个角落，形成全方位、多层次的选人渠道，使各类人才充分涌现。干部人才库应包涵各种、各类人才：在身份构成中，既要有干部，又要有工人、农民和其他身份的人才。在门类构成中，既要有党政领导型人才，又要有经济管理型人才。在层次构成中，既要有县处级以上高级后备人才，又要有科局级中级后备人才，还要有股级以下初级后备人才。在梯次构成中，既要有较为成熟的“应用型”领导人才，又要有新世纪的“储备型”人才。还要有适当比例的妇女干部、非党干部、少数民族干部等人才。储备的干部越多，选人用人的余地越大。
2、扩大视野，拓宽渠道，努力营造良好的用人环境。由于体制上的障碍及社会上不正之风的干扰等种种原因，在当前选拔干部的工作中，仍存在着“小圈子”选人，凭印象选人，公开度、透明度不够等问题。因此，培养选拔年轻干部必须坚持公开、公平、竞争、择优的原则，增加干部工作的透明度。一是推荐与自荐相结合。培养选拔青年干部，需要党组织和社会各界的推荐，同时也应特殊重视青年干部的毛遂自荐，使推荐和自荐有机结合起来。要提倡、鼓励青年干部毛遂自荐，要破除“枪打出头鸟”、“含而不露”等陈腐观念，强化舆论导向，为青年干部自荐创造一个良好的社会环境，使更多的优秀人才加入自荐者行列。二是重点培养与公开竞争相结合。从各种渠道获得的人才苗子经过有选择、有目的、有重点的培养，会更快更好地成长，对成熟的人才，要优先选拔、优先重用。但重点培养不能代替公开竞争。公开竞争，可以更有效地拓宽识人选人的视野，发现和掌握一批优秀人才。公开选拔要注意公开，条件、标准、程序、结果要让广大干部群众主动参与和监督。
3、实践育人，按绩选人，促进年轻干部走向成熟。一是选人视野要面向工作实践。要有改革创新精神，有丰富实践阅历和实践经验，政绩突出，为群众拥护的干部选拔到重要领导岗位。二是选人要重视实践经历。要看一贯的德才表现，要看实践中显露出的特长和优势。衡量德才要依据工作实绩。要善于从干部的工作业绩中辨析德才，对在实践中表现出政治上坚定、不尚空谈、不图虚名、埋头苦干并有突出政绩的干部，要优先提拔起来，或调整到重要岗位上去。三是培养干部要重视实践锻炼。要使年轻干部尽快成长起来，就要把他们安排到比较艰苦、比较重要的岗位上去，让他们在实践中磨炼意志；对他们要给位子、压担子，放手让他们去干、去闯，使他们在实践中探索工作方法，积累成功经验，提高领导能力，全面增长才干。要继续推行干部交流制，从工作环境、工作内容、工作难易出发，加大对干部的交流。要把是否经过多岗位锻炼，是否在几个岗位上都能取得明显的工作实绩作为考察任用的重要依据。
干部人才培养机制篇11
一、当前党外干部培养选拔工作存在的主要问题
党中央重视培养选拔党外干部工作,特别是十三届四中全会以来,更是把这项工作作为人才强国战略的重要工作来抓。中央和地方党委先后出台了一系列方针、政策和措施,形成了党委领导、组织部门和统战部门具体实施、其他部门协助配合的工作方式和方法。实践证明,这些方式方法的运用已经取得了很好的效果,对加强党外干部培养选拔工作起到了推动作用。但也要看到,随着我国经济社会的不断发展,这些方式方法中,对那些有生命力的,仍需要进一步总结、完善和发展,对那些不能适应形势发展要求、日益显露出缺陷和问题的,要摒弃和否定。一是政策要求不清晰,执行难以到位,各级党外干部培养选拔工作开展不平衡。政策和策略是党的生命。改革开放以来,中央相继出台了一系列政策文件来指导党外干部培养选拔工作,有力地促进了党外干部工作的发展。但一些地方制定的文件中作出“争取配备”、“逐步配备”、“尽可能配备”、“要有一定数量”、“要加大力度”等规定和提法,弹性较大,缺乏可操作性的考核指标和措施,随意性大。二是责权不够明晰,缺乏有效机制,难以形成合力。责任和权利是一对相辅相成的矛盾统一体,处理得好,事物就能遵循着其客观规律正常发展,否则弗然。目前,在党外干部培养选拔工作的分工方面,有关文件虽然也提出一些要求,但各部门、各单位究竟有哪些具体职责和权力,并没有得到明确。例如,统战部主要负责党外干部的培养和举荐,组织部主要负责选拔和任用,统战部检查工作的最终落实。这一规定,意味着组织部和统战部都对党外干部的选拔和任用发挥作用。但目前的情况是,两个部门的具体权责没有得到具体化和明晰化。在实际工作中,不仅成本高,而且容易产生矛盾。三是管理监督机制不健全,党外干部队伍建设难加强。管理监督是社会发展的一门科学,是社会发展系统工程中的重要环节。从党外干部队伍建设的系统工程看,任用党外干部到领导岗位,既是旧的培养选拔和任用周期的结束,又是新的培养选拔和任用周期的开始。这就要求对党外干部从担任领导职务起直至从岗位上退下来全过程进行管理监督。但实际上,对党外干部的管理监督仅限于对其阶段性工作表现的考核,这不利于保持党外干部队伍建设的良性发展。
不难看出,现行的党外干部培养选拔工作机制存在一定的缺陷,包括物色举荐、培养提高、选拔任用和管理监督诸环节中,都存在着脱节的现象,这很难避免造成资源浪费和工作效率低下的现象,也难以适应新世纪新阶段党外干部队伍建设的需要,亟须予以完善。
二、广西党外干部培养选拔机制的实践与探索
近年来,广西各地认真贯彻落实中央精神,结合本地实际,努力推进党外干部培养选拔工作的制度化和规范化建设,不断探索出许多好做法、好经验,逐步形成了一套相对完整的工作机制,对于建立健全党外干部培养选拔机制具有较好的参考价值和借鉴意义。主要做法有:
(一)强化党委领导下“两部”工作相协同。组织部和统战部两部缺乏协调配合,培养举荐与安排使用脱节,党外干部选拔任用出现“两张皮”、“三张皮”现象,是长期制约党外干部培养选拔工作开展的主要瓶颈之一。针对这一难题,广西建立了两部联席会议制度,进一步完善了在党委统一领导下,两部分工协作、相互配合的工作机制。如在工作中,两部做到“四个共同”,即共同研究制定工作方案,共同考核后备干部,共同研究确定后备干部名单和拟定任用人选,共同向自治区党委汇报,解决了以往两部缺乏沟通协作带来的一些问题。
(二)广泛物色与重点联系相统一。如何正确把握数量与质量的关系,一直是党外干部队伍建设的一个重要问题。为解决这一问题,广西采取了多渠道物色选拔党外后备干部等措施,如公开推荐优秀党外干部,建立自治区、市、县三级后备人才库;在全区范围开展了“全面加强新一代党外代表人物的工作”,建立“物色”与“培养”相结合的“重点联系”制度等。这些做法,对党外干部的培养举荐和选拔任用起到了积极的推动作用,取得了良好的社会和政治效果。
(三)理论教育和实践锻炼相结合。理论教育与实践锻炼是促使干部成长成熟的必要途径。为了适应建设一支素质优良、结构合理、代表性强、与党亲密合作的党外干部队伍的需要,广西一方面加强对党外干部和党外后备干部党的基本理论政策和统一战线知识培训,帮助他们提高思想认识水平与合作共事能力;另一方面在派各级组织开展了“思想政治交接教育实践活动”,帮助党外代表人士提高思想政治素质。此外,针对当前党外干部普遍存在工作经历较少的特点,对党外干部加强实践锻炼。每年选派一定数量的党外干部到基层、中央和国家机关、东部发达省区挂职锻炼,为党外干部茁壮成长创造条件。
(四)提高认同与完善制度相匹配。党外干部培养选拔工作能否获得广泛的社会支持,很大程度上取决于人们对党外干部培养选拔和任用政策及对党外代表人士本身的了解和认同程度。广西一方面注意利用报刊、广播、电视等媒体大力宣传选拔任用党外干部的有关政策;另一方面通过组建“专家百人团”,积极为党外干部展示才能、树立形象提供舞台,提高党外代表人士的社会认同,从而为党外干部的培养选拔工作创造了良好的社会基础。目前自治区
人大、政府领导班子均配备了党外干部,自治区政协领导班子中,安排党外干部6人,超过副主席总数的60%。14个地级市的人大、政府、政协领导班子中,全部配备了党外副职。109个县(市区)有104个政府领导班子配备了党外副县(市区)长,与上届换届时配备数同比提高了46个百分点。
通过实践与探索,有三条基本经验必须坚持:一是建立党委统一领导下的组织领导机制是根本。各级党委必须加强领导,才能确保党外干部培养选拔工作的顺利开展。二是建立党委统一领导下的两部协同工作机制是关键。组织、统战两部门必须在党委的统一领导下,各方协同作战,形成合力,才能把建设高素质的党外干部队伍的工作做好。三是建立上下联动的督查机制是保障。加强督促指导,形成经常性的督查机制,才能使党外干部培养选拔工作真正落到实处。
三、建立健全多方互动一体的培养选拔工作机制、
古人云:“国之兴,在于政;政之得,在于人。”选好用好干部,其重要性无论如何强调都不为过。与选拔使用其他党政领导干部一样,选好用好党外干部,关键靠制度,靠科学的机制作保证。所谓机制是指事物结构各组成部分的相互关系,科学机制是各种要素的有机结合。培养选拔党外干部的机制,主要是指组织上为党外干部的进步成长提供的外部条件和培养选拔党外干部的工作方式,包括教育、培训、发现、推荐、选拔、安排、使用的方针和政策措施,也包括科学的考核、考察、评价体系和监督管理体系等。建立健全培养选拔党外干部的科学机制,就是要使培养选拔工作的诸多部门、诸多环节和各种要素有机地结合,良性互动,形成合力,融为一体,进而产生“1+1>2”的效果,使之既与党和国家干部人事制度改革相协调、相适应,又与派、无党派代表人士的新老交替和政治交接的需要相协调、相适应。经多年的实践与探索,我们认为,这种科学机制就是在党委统一领导下,组织部门与统战部门各司其职、互相配合、规范有序,各有关单位积极支持和参与的培养选拔党外干部的工作机制。具体来说,要建立健全以下几个方面的机制。
(一)建立健全党委统一领导、有关部门共同参与的领导机制。在建立健全党外干部培养选拔工作机制中,党委的领导起核心作用。培养选拔党外干部工作是各级党委工作的组成部分,建立健全有效运行机制,使党外干部培养选拔工作制度化、规范化和经常化,更是各级党委责无旁贷的重要工作。第一,建立培养选拔党外干部工作领导责任制,把培养选拔党外干部纳入干部队伍建设总体规划,把党外干部培养选拔工作纳入重要议事日程,纳入年度目标管理,作为考核领导班子建设的重要内容。各级党组织将党外干部工作纳入干部人事工作进行通盘研究,明确分管领导,落实分管领导责任,每年由组织部牵头、统战部配合,对领导责任制的实行情况进行检查。第二,建立健全联席会议制度。除需提请党委领导决定并主持的重要议题外,一般由组织部、统战部共同召集,定期不定期召开联席会议,加强联系、沟通和信息交流,对党外干部工作中的重要情况进行通报,在党外干部提拔任用、变动调整事前通报征求意见。第三,建立健全组织部门和统战部门培养选拔党外干部工作的联系制度。努力在党外干部的发现、培养、选拔、任用和合作共事、发挥作用等各个环节,做到前后衔接,各负其责,协作配合,形成合力,共同推进党外干部的培养选拔工作。
(二)建立健全相关部门职责明确、协作配合的运作机制。培养选拔党外干部工作涉及许多部门,需要相关部门密切配合、共同努力。必须建立健全在党委统一领导下,组织部门和统战部门各司其职,协调配合,规范有序,各有关单位积极支持和参与的培养选拔党外干部工作的机制。第一,建立健全党外干部选拔任用工作机制。明确选拔任用党外干部的范围和条件,党外干部一般应当具备《党政领导干部选拔任用工作条例》所规定的基本条件和任职资格。考虑到特殊性,还应具有坚定的政治信念和较强的政治鉴别与把握能力,有较好的群众基础,有较强的组织领导能力、与中国共产党合作共事能力、参政议政能力和民主监督能力。另外,选拔到法、检两院任职的,应具备《法官法》《检察官法》所要求的必备条件。对特别优秀的党外干部,其任职资格可适当放宽。第二,建立健全教育培训和实践锻炼制度。有计划、有步骤地安排已确定的后备干部到各级党校、行政学院和桂会主义学院学习和轮训,对比较优秀的党外后备干部,采取小步快走、多岗位锻炼的方法,及时安排他们进行轮岗或到基层挂职锻炼。待条件和时机成熟后,及时提拔使用,充实到领导班子中来。特别优秀、有培养前途的可选拔担任部门(单位)行政正职。第三,建立与党外领导干部谈话和联系帮助制度。组织上每年与担任领导职务的党外干部进行一次谈话。
(三)建立健全上下联动、层层推动的督查机制。一要制定党外干部工作实施方案。明确培养选拔党外干部的工作规划和目标。注意近期目标和长期目标的有机结合,既要有总的目标,又要有分阶段、有步骤的实施计划;既要有明确的要求,又要有切合实际的具体措施。二要建立健全情况通报制度:(1)定期汇报。分管领导每半年或一年将培养选拔党外干部工作开展情况向党委汇报一次,掌握工作进度,查找不足,并切实加以解决。(2)定期抽查。组织部、统战部每年对党外干部培养选拔工作进行抽查,检查实施方案是否落实,并将抽查情况及时向分管领导汇报。(3)定期走访。组织部、统战部每年对重点同级部门、单位和下一级组织进行走访调研,及时掌握党外干部工作动态。(4)定期反馈。各地各部门要定期向同级组织部、统战部反馈培养选拔党外干部工作情况及问题。三要建立健全经验交流制度。通过创办培养选拔党外干部信息刊物、建立培养选拔党外干部网页或定期召开经验交流会等形式,提供培养选拔党外干部工作的交流平台。四要建立健全上级组织、统战部门检查指导制度。上级组织、统战部门定期对下级组织、统战部门进行党外干部工作的业务检查指导。下级组织、统战部门也要定期向上级 部门反映培养选拔党外干部工作情况及遇到的问题,及时进行研究,提出解决办法,不断改进工作。
四、落实党外干部培养选拔机制的主要措施
(一)把培养选拔党外干部工作提到重要位置、列入重要议程。培养选拔党外干部是一项政治性、政策性很强的工作,培养好、选拔好、使用好党外干部,是各级党委必须履行好的一项重大政治责任。各级党委应从党和国家事业的全局出发,以高度的责任感和自觉性,切实加强对培养选拔党外干部工作的领导,实行严格的目标责任制,一级抓一级,层层抓落实。一是科学制定和不断完善培养选拔党外干部工作规划,并将其纳入干部队伍建设和人才工作的总体规划,使之在目标上有机衔接、在政策上统筹考虑、在责任上同步落实、在工作上协调推进。特别是在换届中班子的配备要强调党外干部的配备,要着眼于换届工作抓紧培养党外干部。二是搞好督促检查和分类指导,针对工作中的薄弱环节和突出问题,提_出有效的解决办法和措施。三是大力宣传党的统一战线理论、方针、政策,以及培养选拔党外干部的重要意义,提高各级党组织和党员领导干部对培养选拔党外干部工作重要性的认识,为培养选拔党外干部营造良好的社会环境。
(二)密切配合,努力形成齐抓共管的工作格局。培养选拔党外干部工作涉及方方面面。做好这项工作,关键在党委,落实在部门。要努力形成党委统一领导,组织部门和统战部门各司其职、密切配合,各有关部门大力支持和积极参与,共同做好党外干部工作的格局。组织部门应主动与统战部门加强联系,沟通情况,对统战部门推荐的党外干部人选,要认真研究和考察,在党委决定对党外干部任免、调动、交流前,组织部门要征求统战部门的意见。统战部门应主动配合组织部门,认真做好党外干部的发现、培养、举荐、考察等工作。各有关单位和部门应积极在本单位和本部门发现和培养党外干部,并主动向组织部门和统战部门推荐。
干部人才培养机制篇12
一、主要做法
1、加强交流，为年轻干部积累经验提供舞台。我们一方面实行年轻干部定期交流制度。针对一些年轻领导干部长期在一地任职，作用发挥受到一定限制的情况，制定干部在一地任职的期限和重点热点岗位交流的规定，让那些较有潜力的年轻干部到不同的工作岗位上进行全面的培养锻炼。近两年，我们利用县乡班子换届的契机，共交流年轻干部184人。另一方面采用各种交流形式培养锻炼干部。选派优秀中青年干部参加企业“两个置换”、“三个代表”教育学教活动、农村建整、农业结构调整等中心工作，让年轻干部在多个岗位上得到锻炼和充实。
2、强化培训，为年轻干部提高素质铺路搭桥。年轻领导干部有激情、有干劲、有文化，接受新事物快，创新意识强，但也存在着实践经验不足、领导方法简单、知识结构单一等问题。我们针对这些情况，一是重点办好中青年干部培训班。培训班以基础理论、领导科学、政治与经济形势、科技现代化知识、党的建设为教学主要内容，突出邓小平理论和“三个代表”重要思想。通过组织培训班学员进行述学、评学、考学，不断增强年轻干部的理论功底，推动理论学习的深入。二是注重抓好中青年干部的实践锻炼，结合“三个代表”学教活动、社区党建活动把中青年干部放到条件艰苦的村居中开展工作，通过实践，年轻干部的能力和素质得到了一定锻炼提高。三是抓好年轻干部的经常性培训。在大专院校、沿海地区开设培训基地，分期分批组织年轻干部进行培训。通过高层次的学习培训，使年轻干部不断丰富现代科技知识和市场经济理论，拓宽知识面，提高思维层次。
3、深化改革，为选拔年轻领导干部创造条件。一是建立干部辞职制度。把由于个人能力不够，自身行为不当，未能很好履行领导干部的职责，身体状况欠佳，不适应现任职务，或因工作失误造成一定损失和影响的领导干部，通过自愿辞职、引咎辞职、责令辞职等办法调整下来。二是实行干部任期制。对领导干部任职最高年龄和在同一职位的任职年限作出规定，为年轻干部“腾位子”。对超过任职年龄的干部在班子换届时，一般不安排进班子，而改任非领导职务。对在同一职位上工作超过规定年限的，在班子调整时，原则上规定必须调离原工作单位。三是实行公开选拔和竞争上岗。在机构改革过程中，拿出部分领导职位进行公开选拔，在机关部门积极推进中层干部竞争上岗，为年轻干部上岗创造更多机遇。四是规定班子年轻干部的配备比例。抓住党委、政府、人大等班子换届时机，明确班子配备的年轻化目标，提高年轻干部在班子配备中的比例。
4、加强管理，建好管好后备干部人才库。一是推行后备干部公示制。把后备干部队伍的基本情况向基层、向群众、向社会公开，充分听取基层干群意见，接受群众监督。二是推行工作评议制。有计划地组织后备干部每月向所在部门、每季向班子成员、每年向人大、党委进行工作汇报和述职，开展民主讲评和评议，强化后备干部进取意识，增强自我培养的压力和动力。三是推行跟踪考察制。通过日常观察、专项测评和定期访谈、年终考评等方法，考察他们的政治态度、思想倾向、能力素质等，并把考察范围向生活圈和社交圈延伸，及时指出不足和努力方向，使他们保持持之以恒的工作热情和干劲，向更高层次健康发展。四是推行谈话提醒制。在建立后备干部培养责任人的基础上，增强管理的主动性，经常性地用正反两方面的典型事例进行宣传教育，帮助他们克服自身不足，防患与未然，培养他们树立良好的工作作风。五是推行动态管理制。根据人才成长的动态过程，实施后备干部队伍优胜劣汰的动态调整补充，把经不住考验、没有培养前途的及时调整出去，对基本素质好、政绩突出、群众公认的及时充实进来。
二、存在的问题及对策
区县市干部培养选拔年轻干部工作，目前仍还存在一些不可忽视的问题，还需要不断总结、完善和探索。主要表现在：一是相当一部分领导班子未形成合理的年龄梯次结构。“两头小、中间大”，年轻干部总量偏少，50岁以上干部总量偏少，乡镇街道班子平均年龄偏低，县直单位班子平均年龄偏大。二是相当一部分年轻党政领导班 子成员知识和专业结构欠合理。缺少系统掌握马克思主义理论和熟悉意识形态工作的干部，缺少熟悉现代经济、农业、外经外贸及法律的干部。三是选人视野过窄，选人余地过小。区县大都只注重从行政事业单位选人，一个区县行政事业单位每年进人相当有限，公招人数更少，企业“两个置换”后人员基本没有管理起来。以上问题如果不采取有力措施尽快解决，就会直接影响党和国家的长治久安，影响党的“三个代表”的实践。因此，加强干部队伍建设，特别是大力培养和选拔优秀年轻干部，已经成为当前组织部门的一项刻不容缓的重大任务。
我们认为，要解决这些问题，必须做好以下四个方面的工作：
1、总揽全局，着眼未来，规划建设“大后备”干部人才库。建设一支来源广、数量足、素质高的后备干部队伍，是保持领导干部队伍充满活力的根本保证。干部工作必须总揽全局，树立大后备的观念，打破行业、区域、所有制以及身份、资历、职业、文凭界限，把选拔人才的触角伸展到社会各个领域、各个层次、各个角落，形成全方位、多层次的选人渠道，使各类人才充分涌现。干部人才库应包涵各种、各类人才：在身份构成中，既要有干部，又要有工人、农民和其他身份的人才。在门类构成中，既要有党政领导型人才，又要有经济管理型人才。在层次构成中，既要有县处级以上高级后备人才，又要有科局级中级后备人才，还要有股级以下初级后备人才。在梯次构成中，既要有较为成熟的“应用型”领导人才，又要有新世纪的“储备型”人才。还要有适当比例的妇女干部、非党干部、少数民族干部等人才。储备的干部越多，选人用人的余地越大。
2、扩大视野，拓宽渠道，努力营造良好的用人环境。由于体制上的障碍及社会上不正之风的干扰等种种原因，在当前选拔干部的工作中，仍存在着“小圈子”选人，凭印象选人，公开度、透明度不够等问题。因此，培养选拔年轻干部必须坚持公开、公平、竞争、择优的原则，增加干部工作的透明度。一是推荐与自荐相结合。培养选拔青年干部，需要党组织和社会各界的推荐，同时也应特殊重视青年干部的毛遂自荐，使推荐和自荐有机结合起来。要提倡、鼓励青年干部毛遂自荐，要破除“枪打出头鸟”、“含而不露”等陈腐观念，强化舆论导向，为青年干部自荐创造一个良好的社会环境，使更多的优秀人才加入自荐者行列。二是重点培养与公开竞争相结合。从各种渠道获得的人才苗子经过有选择、有目的、有重点的培养，会更快更好地成长，对成熟的人才，要优先选拔、优先重用。但重点培养不能代替公开竞争。公开竞争，可以更有效地拓宽识人选人的视野，发现和掌握一批优秀人才。公开选拔要注意公开，条件、标准、程序、结果要让广大干部群众主动参与和监督。
3、实践育人，按绩选人，促进年轻干部走向成熟。一是选人视野要面向工作实践。要有改革创新精神，有丰富实践阅历和实践经验，政绩突出，为群众拥护的干部选拔到重要领导岗位。二是选人要重视实践经历。要看一贯的德才表现，要看实践中显露出的特长和优势。衡量德才要依据工作实绩。要善于从干部的工作业绩中辨析德才，对在实践中表现出政治上坚定、不尚空谈、不图虚名、埋头苦干并有突出政绩的干部，要优先提拔起来，或调整到重要岗位上去。三是培养干部要重视实践锻炼。要使年轻干部尽快成长起来，就要把他们安排到比较艰苦、比较重要的岗位上去，让他们在实践中磨炼意志；对他们要给位子、压担子，放手让他们去干、去闯，使他们在实践中探索工作方法，积累成功经验，提高领导能力，全面增长才干。要继续推行干部交流制，从工作环境、工作内容、工作难易出发，加大对干部的交流。要把是否经过多岗位锻炼，是否在几个岗位上都能取得明显的工作实绩作为考察任用的重要依据。
干部人才培养机制篇13
一、领导班子战略
在人才团队的支撑下，企业如何实施领导人员培养计划，对现代企业来说，显得越来越重要。特别是面对今天国际化的竞争局面，企业的竞争归根结底是领导班子的竞争。如何实施领导班子人才战略，选拔出一个优秀的班子，是人力资源管理者的第一关键业务。
1.要正确把握企业发展的战略，解读战略的核心所在。班子，就是支撑企业发展的主心骨。一般来说，企业的发展战略制定比较尊重客观规律，只要掌握国家政策、行业发展趋势、竞争态势和企业的自身能力等几个要素，战略确定相对明确，也容易理解。战略确定后就是班子的配备，班子的配备必须满足战略的发展需求，解读战略的核心所在。比如，确定了以运营成本战略为主，就要选择相对熟悉企业生产运营的管理者作为领导班子主要成员；确定了以技术推动型发展的企业战略，就要配备相对了解技术发展的技术型管理人员作为班子主要成员；市场开拓及创业型的企业战略，就要配备相对有激情、能闯、敢干的管理者进入班子，等等。班子的配备，一定要围绕这个企业的核心战略发展，这就需要人力资源管理者有极强的解读企业战略的能力，分析企业的核心战略所需要的关键人才和团队的组织结构。
2.要注重班子成员的素质素养。搭班子的目的，是要让管理者变成所有者，管理者自己成为企业的主人，掌管企业的发展。首先要确保领导班子具有良好的个体素质，理清班子所需要的素质模型，分析拟进入班子的个人履历、能力素质，进行匹配度分析。在我国当前的经济政策环境下，企业搭建领导班子，要特别注意班子成员整合资源的能力、让人信任的能力、抗压能力、学习能力和解决突发事件的能力，重视班子成员的社会关系及个人学习经历，同时关注国际化视野及国际化的知识信息捕捉能力。作为领导班子成员要培养几种意识：大局意识、主人翁意识、责任意识、忠诚意识、廉洁从业意识。要具备敬业奉献精神，良好的职业信誉，扎实务实的工作作风，职业化的社交礼仪。同时要不断分析班子成员的素质素养与承担任务的适应性符合性，动态提升班子的素质素养，通过有计划的培养、培训和岗位锻炼，提升班子的素质素养。
3.要分析班子的个体优势与集体功能。班子战略关键是发挥班子的整体优势，避免班子个个是“龙”，整体是“虫”局面的发生。多方面分析个体的优势，配好主要领导班子，达到能力上互补、性格上互补、业务偏好上互补，并根据个人能力素质、性格特点、业务熟悉程度做好班子的分工。班子的选拔培养方面，一定要避免“近因效应”和“首因效应”，坚决杜绝主要领导个人说了算，要制定合理的班子选拔机制、集体决策机制和决策支撑机制。重视内部授权机制的设计，做到用人，就要放手让他去干，宽宏大量，不搞小动作，不存私心。
二、班子接替战略
高效、务实、廉洁、勤政的班子，是企业成功的必要，但是要想作为基业常青的企业，必须做好后备领导人员的培养和领导人员接替计划的实施。首先要做好分层分类的人才储备和后备人员的培养，不拘一格发现、培养和选拔符合企业未来业务调整的后备人才，建立满足员工自我管理的民主推荐渠道，创新符合公平、公正、合理的选拔考察任免机制。二要对后备领导人员进行长期的考察、磨砺，内部选拔和外部竞争相结合，根据组织资源适当地进行竞争性选拔。三要现任领导班子的公开、民主，不讲私情，不占队伍，形成良好的用人风气。特别是一把手要有自我牺牲精神，愿意把接力棒交给比自己年轻、比自己能干、真心为企业服务的继任者手上。四是领导者要看到后备领导人才的长处与短处，制定针对性的计划，干预后备领导人员的培养。为了企业的发展，后备人才的培养越早越好，特别是主要领导，一定要尊重客观规律，一定要为企业的发展安排好接班人，同时要扶上马，送一程，为后备领导人员铺平发展的道路，把资源的调动权完全交给继任者。
三、组织机构与人才机制战略
围绕企业发展的核心业务和关键流程，建立相适应的组织机构。组织机构是企业人才战略的重要部分，往往被许多管理者忽视。组织机构好比是战场的指挥网络和体系，武器和兵力如何发挥作用，完全靠指挥网络和体系。现代企业组织机构设计科学合理，则人才机制有效发挥作用，人才培养和使用、激励效果好，可以有效调动企业人才的积极性。组织机构设计合理、科学，确保企业员工工作分工，业务流程明晰，授权机制合理，执行力及个人晋升和职业生涯有序进展，组织绩效大大提升。组织机构设计不合理，则大大降低企业的活力。当前许多集团性企业采取了上下一致的组织机构设计，这是不切实际的做法，是政府机关那一套权力分割造成的影响格局。科学的组织机构应该根据不同企业、不同子公司的个性特点和人员素质结构、业务发展方向、周边环境等设计适合自身发展的组织机构，而不是完全照搬成功企业的做法。至于集团总部如何设置组织机构，子集团、子公司也照搬设置，那更是无稽之谈，完全剥夺了企业的自主经营权。
还有个战略就是人才机制战略。根据业务发展，优化组织机构确定后，搭建支撑核心竞争力的人才机制战略。人才机制是调动企业人力资源活力的关键，人力资源、人才资源如何发挥作用，在于企业的人才机制。企业的人才机制包括开发、培养、使用、激励、晋升等方面，是形成核心企业文化的关键。企业的发展需要及早制定人才机制战略，国内许多成功的企业都是在人才机制上成功了。在企业的创业之初不一定拥有多少人才，是因为有了超前有效的人才机制战略后，培养了、积聚了、激励了、涌现了一大批的人才，成为企业发展、成功的核心因素。
四、干部战略
这里的干部战略是指中层干部。一要选好干部，依据业务发展体系配备干部。中层干部是最代表核心竞争力和企业执行力的一个群体，选拔什么样的中层干部，就表达了企业发展选择什么样的途径。选拔中层干部，重点关注候选人的学习能力，主动思考，忧患意识，勤政创新和主动发展的能力与意识，其中学习能力是当前企业选拔干部的关键。是否具备自我学习、持续学习、善于学习的能力，关系到中层干部是否能及时观察分析企业各业务发展过程的问题和采取及时的措施。选拔中层干部，是企业发展的重要环节，中层干部是企业发展的教练。二要用好干部。用干部是企业的关键，有效授权，适当放权建立内部干部使用的授权机制。用好干部，要注意干部责任体系的建设和完善，公开公正，严格考核。用好干部，还要重视干部作风建设，干部作风代表了企业的作风，良好的干部作风是企业克敌制胜的法宝。用好中层干部就是企业用人的导向，就会建立风清气正的用人环境。
五、执行力战略
打造高效的执行力强的团队。执行力，就是企业贯彻战略意图的坚决性、彻底性和快速性。现代企业战略制定之后，关键就是实现。德鲁克说过，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，这就是企业的执行力。有效授权，合理控制，企业的执行力是企业文化重要组成部分，代表企业的活力。执行力是企业人才战略有效实施的关键，战略制定再好，缺乏执行力，就是一句空话。执行力，是人才战略中最难实施、最难理解、最难贯彻的，领导者往往在实施过程中忽略执行力。企业执行力的关键在于领导班子和中层干部，从组织机构、管理机制、文化基础和领导行为导向等方面，建立高效的执行力，使企业内部形成一种崇尚创新、崇尚执行的高效执行力文化。
六、人才开发战略
根据企业发展的实际情况，制定针对性的人才开发战略，抓好全员的培训、培养。一要重视领军人才培养、骨干人才培养和青年人才培养，将人才个体发展的规律应用到人才培养中。二要实践锻炼。让各类人才有位、有责，给予各种锻炼的机会、承担创新任务的机会。三要引育结合，协调发展。既要重视内部人才的培养提升，也要加强外部高层次人才的战略猎取，做到为我所有，为我所用。四是建立员工知识管理工程，让员工愿意将自己的创新、智力和管理经验与企业的员工分享，促进内部知识的创新、内化、传播、复制、共享和外化，把知识经验变为智慧，建立资本、技术、人才和文化的同步积累机制。五是人才培养要去功利主义化，别把人才培养当成一朝一夕的事情，必须长远打算，系统规划。六是要开发和建设人才持续创新的动力机制，这是人才开发的关键要素，在现代企业高速发展的今天，动力机制的创新是企业发展的核心保障。
人才开发战略是个长期的系统的工程，领导重视，措施得力，效果就会显现，就会为企业的发展提供无穷的智力支撑。
