人力资源管理技巧和方法篇1
1、什么是年度绩效考核?
2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？
3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因
二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；
1、年度量化KPI考核方略
2、年度非量化/工作计划考核方略
3、年度素质考核方略
三、掌握奖金分配的方法和技巧；
1、年终奖金分配总额设计
2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计
3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立
4、奖金分配及发放冲突及异议管理
四、提升绩效面谈的技巧；
1、绩效结果反馈技巧训练
2、业绩改善技巧训练
3、绩效计划沟通技巧训练
4、年度面谈特殊问题处理
五、正确理解人力资源规划
1、确定HR使命、愿景及战略目标
2、何为HR年度规划
3、HR年度规划的依据
4、HR规划中的角色分工
5、HR开发规划的主要内容
六、掌握人力资源规划的技巧
1、人力资源需求预测程序
2、人力资源供给预测程序
3、编制规划手法
4、人力资源规划在公司的运用操作模拟
七、正确理解关键岗位管理
（一）：关键岗位素质模型构建
1、关键岗位素质模型构建方法介绍
2、基于BEI的能力素质模型构建动作
（二）：关键岗位人才选拔
1、关键岗位人才测评工具选择
2、关键岗位结构化面试技巧
3、关键岗位录用决策技巧
（三）：关键岗位绩效考核
1、关键岗位考核指标设计
2、关键岗位激励性考核机制设计
（四）：关键岗位薪酬管理
1、关键岗位薪资结构设计
2、关键岗位薪资调整管理
（五）：关键岗位人才激励
1、员工激励认知
2、非物质性激励手段运用
（六）：关键岗位人才发展
人力资源管理技巧和方法篇2
在人力资源管理中，信息沟通主要运用在以下几个方面：
1.招聘阶段，需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通，获取招聘需求，了解需要招聘哪类人员。在招聘时需要和应聘人员进行沟通，了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等，看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配；而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解，以做出判断的过程。
2.培训阶段，培训有很多方式，但是究竟哪些员工需要培训，选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点，找出其存在的不足之处，并结合本人情况，选择形式多样的培训，即获取培训信息，分析、确定培训对象、培训方法，从而实施培训。培训的目标是员工得以成长，企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训，员工才易于接受从而得成长。
3.绩效管理阶段，绩效管理的目标是最终实现组织的任务和目标。绩效管理不是单线的上层对下层人员的考核，而应该是上下层员工对绩效问题不断的沟通过程。从公司目标分解到部门目标到个人目标，是组织各层面不断沟通的过程；从绩效设计面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈到绩效总结面谈，是上下级之间了解绩效管理信息，彼此沟通、激励互动的过程。
4.薪酬管理阶段，由于涉及到员工最切身的利益，从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理，同样需要信息沟通，了解市场薪酬水平及动态，行业薪酬水平，员工的评价及期望，了解员工对薪酬的意见和反馈。
5.员工关系管理，员工的招聘、录用、调配，表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗，沟通不明确，往往会给组织带来不必要的麻烦，甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通，则可以维护组织和员工的利益，减免劳动争议的发生。在员工离职时，及时有效的信息沟通，可以了解员工的离职动机，快速做出反映，挽留住离职员工，降低员工的离职率。
二、沟通的重要性
信息沟通贯穿人力资源管理始末，其目的是为了了解员工需求，尽可能地满足这些需求，帮助员工成长，激发员工的能动性，挖掘员工潜力，最终为组织创造更多的价值。
沟通的重要性还表现在以下几个方面：
1.沟通是人的一种重要的心理需求，是员工解除内心紧张，表达自己思想感情与态度，寻求同情与友谊的重要手段。人力资源管理要适时地对工作闹情绪的员工进行辅导，安抚他们，平复他们的情绪。
2.沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径，有助于营造和睦相处的良好氛围。
3.有效的沟通可以转变员工的态度，进而改变员工的行为，因为人们在不同的信息和意见的影响下，会形成不同的态度，引发不同的行为。
4.沟通还是激发员工参与企业管理积极性的重要手段，员工通过各种沟通渠道，既能发表对企业变革的意见和建议，也能得到对意见和建议的反馈，是员工感到被重视、被尊重，从而激发他们主人翁责任感。
三、在人力资源管理中要怎样才能做到有效的信息沟通呢？
1.首先要建立信息沟通制度。
信息沟通制度的基础是建立正式的沟通渠道和建立标准的信息载体。建立正式的沟通渠道，可以保障信息的通畅和效率，使信息能快捷有效地得到传递。如例会制度等；或通过内部刊物、内部网络、网上办公平台及时管理信息和管理标准，让员工第一时间了解管理动向。建立标准的信息载体，可以形成各类管理信息。如员工卡片或员工信息资料库、各类人力资源管理制度和管理表格等。而员工基本资料，是管理者在进行沟通前所必须掌握的基本信息，所谓知彼知己。只有明白对方的情况，才能采取合适的沟通方式和方法。
2.将员工入职前沟通、试用期沟通、录用沟通、工作异动沟通、绩效考评沟通、离职面谈等加以固化，根据不同时期员工的需求，经常性地和员工进行交流，了解员工的工作状况和心理状况。帮助员工排忧解难，以提高工作绩效。
3.善于运用沟通技巧。由于组织内部员工之间存在能力、兴趣、动机和价值观念的差别，因此还要注重沟通技巧的运用，使沟通者易于接受信息。正确地选择沟通方式和沟通技巧，才能达到沟通的目的。
四、那么沟通中有哪些技巧呢？
1.沟通的首要技巧，在于是否拥有同理心，通俗地说就是换位思考，即学会从对方的角度考虑问题。不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养，同时还包括维护对方的自尊、加强对方的自信，让对方说出自己的感受。
2.沟通的第二技巧就是设定目标。沟通前，必须明确要沟通的内容，即需要说些什么，在什么时候说，对谁说，以及怎么说。
3.客观明确表达是沟通的第三技巧。即用中性的非判断性的语言，客观表达所要传递的信息。沟通时，谈论行为而不谈论个性，即就事论事地沟通。
4.沟通的第四技巧是善于聆听。在沟通中，善于聆听是很重要的。在被人谈话时走神、或打断别人的谈话、当别人谈话时谈论其他的事情等等行为都是不善于聆听的表现。善于聆听是对谈话对方的尊重，同时也是获取信息的重要途径。但是聆听不是单方面的听，聆听也有其技巧。如果遇上一个言语嗦或滔滔不绝的人，需要技巧性地聆听。聆听时对听到的内容作出回应，适时用自己的语言解释对方的内容从而表达自己的理解，概述要点表明诚意并请对方补充漏听的地方，这些都是善于聆听的表现，是积极倾听的技巧。
人力资源管理技巧和方法篇3
在人力资源管理中,信息沟通主要运用在以下几个方面:
1.招聘阶段,需要人力资源管理工作者和组织决策者、组织各部门进行信息沟通,获取招聘需求,了解需要招聘哪类人员。在招聘时需要和应聘人员进行沟通,了解应聘人员基本信息、求职动向、胜任能力等,看应聘人员是否与所聘岗位匹配、与公司文化匹配;而应聘人员需要了解公司文化、公司的发展情况、招聘岗位要求与报酬等是否符合自身需要。招聘过程是一个招聘双方彼此沟通了解,以做出判断的过程。
2.培训阶段,培训有很多方式,但是究竟哪些员工需要培训,选择何种方式才能达到培训的目的。这就需要人力资源管理工作者在沟通中因根据不同员工的工作岗位、技术特点,找出其存在的不足之处,并结合本人情况,选择形式多样的培训,即获取培训信息,分析、确定培训对象、培训方法,从而实施培训。培训的目标是员工得以成长,企业得到发展。只有适合员工的培训才是好的培训,员工才易于接受从而得成长。
3.绩效管理阶段,绩效管理的目标是最终实现组织的任务和目标。绩效管理不是单线的上层对下层人员的考核,而应该是上下层员工对绩效问题不断的沟通过程。从公司目标分解到部门目标到个人目标,是组织各层面不断沟通的过程;从绩效设计面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈到绩效总结面谈,是上下级之间了解绩效管理信息,彼此沟通、激励互动的过程。
4.薪酬管理阶段,由于涉及到员工最切身的利益,从薪酬调查到薪酬制度的制定与管理,同样需要信息沟通,了解市场薪酬水平及动态,行业薪酬水平,员工的评价及期望,了解员工对薪酬的意见和反馈。
5.员工关系管理,员工的招聘、录用、调配,表现为劳动合同的订立、变更、解除和终止。如果信息不明朗,沟通不明确,往往会给组织带来不必要的麻烦,甚至引起劳动争议。而必要的信息沟通,则可以维护组织和员工的利益,减免劳动争议的发生。在员工离职时,及时有效的信息沟通,可以了解员工的离职动机,快速做出反映,挽留住离职员工,降低员工的离职率。
二、沟通的重要性
信息沟通贯穿人力资源管理始末,其目的是为了了解员工需求,尽可能地满足这些需求,帮助员工成长,激发员工的能动性,挖掘员工潜力,最终为组织创造更多的价值。
沟通的重要性还表现在以下几个方面:
1.沟通是人的一种重要的心理需求,是员工解除内心紧张,表达自己思想感情与态度,寻求同情与友谊的重要手段。人力资源管理要适时地对工作闹情绪的员工进行辅导,安抚他们,平复他们的情绪。
2.沟通是改善人际关系、鼓舞士气的有效途径,有助于营造和睦相处的良好氛围。
3.有效的沟通可以转变员工的态度,进而改变员工的行为,因为人们在不同的信息和意见的影响下,会形成不同的态度,引发不同的行为。
4.沟通还是激发员工参与企业管理积极性的重要手段,员工通过各种沟通渠道,既能发表对企业变革的意见和建议,也能得到对意见和建议的反馈,是员工感到被重视、被尊重,从而激发他们主人翁责任感。
三、在人力资源管理中要怎样才能做到有效的信息沟通呢?
1.首先要建立信息沟通制度。
信息沟通制度的基础是建立正式的沟通渠道和建立标准的信息载体。建立正式的沟通渠道,可以保障信息的通畅和效率,使信息能快捷有效地得到传递。如例会制度等;或通过内部刊物、内部网络、网上办公平台及时管理信息和管理标准,让员工第一时间了解管理动向。建立标准的信息载体,可以形成各类管理信息。如员工卡片或员工信息资料库、各类人力资源管理制度和管理表格等。而员工基本资料,是管理者在进行沟通前所必须掌握的基本信息,所谓知彼知己。只有明白对方的情况,才能采取合适的沟通方式和方法。
2.将员工入职前沟通、试用期沟通、录用沟通、工作异动沟通、绩效考评沟通、离职面谈等加以固化,根据不同时期员工的需求,经常性地和员工进行交流,了解员工的工作状况和心理状况。帮助员工排忧解难,以提高工作绩效。
3.善于运用沟通技巧。由于组织内部员工之间存在能力、兴趣、动机和价值观念的差别,因此还要注重沟通技巧的运用,使沟通者易于接受信息。正确地选择沟通方式和沟通技巧,才能达到沟通的目的。
四、那么沟通中有哪些技巧呢?
1.沟通的首要技巧,在于是否拥有同理心,通俗地说就是换位思考,即学会从对方的角度考虑问题。不仅包括理解对方的处境、思维水平、知识素养,同时还包括维护对方的自尊、加强对方的自信,让对方说出自己的感受。
2.沟通的 第二技巧就是设定目标。沟通前,必须明确要沟通的内容,即需要说些什么,在什么时候说,对谁说,以及怎么说。
3.客观明确表达是沟通的第三技巧。即用中性的非判断性的语言,客观表达所要传递的信息。沟通时,谈论行为而不谈论个性,即就事论事地沟通。
4.沟通的第四技巧是善于聆听。在沟通中,善于聆听是很重要的。在被人谈话时走神、或打断别人的谈话、当别人谈话时谈论其他的事情等等行为都是不善于聆听的表现。善于聆听是对谈话对方的尊重,同时也是获取信息的重要途径。但是聆听不是单方面的听,聆听也有其技巧。如果遇上一个言语啰嗦或滔滔不绝的人,需要技巧性地聆听。聆听时对听到的内容作出回应,适时用自己的语言解释对方的内容从而表达自己的理解,概述要点表明诚意并请对方补充漏听的地方,这些都是善于聆听的表现,是积极倾听的技巧。
人力资源管理技巧和方法篇4
一、面试官职业化的概念
“职业化”，就是要具备成熟的职业理念和心态，具备良好的职业形象和礼仪，掌握并熟练运用高效的职业化工具、方法、技能和资源，以提升职业能力，高效地完成工作。
面试官职业化，指面试官应具备的人才观、专业素养、面试知识及面试实战能力。面试官在面试过程中的心态、形象、面试知识、面试技巧等整个表现，在一定程度上会影响求职者对企业的选择。
二、面试官在面试过程中易犯的错误
1.救世主心态，藐视求职者
主要表现为：居高临下、语气傲慢、盛气凌人，认为应聘者是来“讨饭碗”的、永远是“买方”市场。应聘者得不到尊重，用人单位就很难招到所需人才。
2.穿着打扮随意，言行举止轻佻
主要表现为：衣冠不整，穿着打扮不得体；面试官之间谈笑风生，中途不断接电话；坐姿随意，斜视应聘者。应聘者会以此推断企业文化低劣、企业管理不规范，从而放弃加盟。
3.面试知识欠缺，专业技巧不足
主要表现为：一是开门见山、直奔主题，忽略“破冰”环节；二是发问不专业，过多采用封闭式、选择性提问，无法全面、真实地获取应聘者的信息；三是没当好“听众”，喧宾夺主、喋喋不休，忽视倾听和观察；四是把握不准“谈薪”时机和战术，或听到应聘者提薪酬问题立马回避，或一开始便主动提薪酬、问应聘者对薪酬的期望值，或把握不准薪酬幅度……其结果：对应聘者的经历、能力判断不准，分不清优劣，没能招到合适的优秀人才。
三、面试官职业化训练的对策
1.树立正确的培训理念
不少用人单位的领导认为，人才招聘不是什么技术活儿，只要具备相应岗位专业知识及技能的人都可以当面试官，用不着花功夫对面试官进行专门培训。事实是，一方面，在知识经济时代，每个工种都有一定的技术含量，招聘工作也不例外。面试官不仅要考察应聘者的专业知识及能力，还要对其工作合适度、组织合适度做出正确判断。这就要求面试官在具备相应专业知识及技能的同时，还要有一定的心理学知识、较强的沟通能力、应变能力、分析判断能力及面试技巧，可谓“复合型”人才。另一方面，面试官作为企业及企业文化的窗口，其一言一行代表着企业形象，只有提升其职业化水平，释放正能量，才能树立良好的雇主品牌，使优秀人才趋之若鹜。因此，作为用人单位领导，一要树立素质教育理念，通过培训完善面试官人格、塑造个人及企业形象；二要坚持以能力为本位的培训理念，重点培养和训练面试官的综合实战能力，提高招聘质量和效率。
2.确定训练对象
用人单位面试通常分为初试和复试。一般情况下，初试由人力资源部门考核，主要考察求职者的综合素质，如性格、稳定性、团队协作、价值观、专业知识等；复试由相关直线部门经理（主管）、总监以及人力资源部门招聘主管（专员）联合参加，主要考核求职者的专业技能、岗位核心能力、创新能力、职业期望等。因此，应接受面试官职业化训练的人员是人力资源部招聘主管（专员）、经常担任面试官的各直线部门经理（主管）、总监。
3.制定训练内容大纲
对于所有的面试官，需确定三大关键性训练内容——面试知识、面试技术、面试技巧。
（1）面试基本知识培训。含人才观、面试礼仪、情绪管理、企业文化、岗位标准与选人标准、人职匹配论等内容。目的：使面试官树立“人才第一”的理念，培养规范化商务礼仪习惯，向应聘者传递优秀的企业文化，树立良好的企业形象；能准确定位“与人打交道、与事打交道、与信息打交道”等不同岗位的用人要求，坚持“人岗匹配、人与组织匹配、人与组织发展匹配”的选人原则。
（2）人才选拔技术培训。含结构化面试法、行为面试法（STAR）、情景模拟面试法、心理测试等常用人才选拔工具的使用。如：“关键行为面试法”中STAR工具的使用、行为事例问题设计与要求等；“情景模拟面试法”设计与使用（例，如何实施无领导小组讨论法？）；心理测试工具的使用等。目的：使面试官熟练掌握基本的选人技术，展现企业风采，提高招聘效果。
面试实战能力训练、面试官的必备能力训练。包含信息搜集能力、沟通互动能力、应变能力、分析判断能力等方面的训练。
（3）面试技巧训练。观察和聆听技巧：如何从简历中发现有用信息，如何识别谎言，察言观色剖析肢体语言；提问和追问技巧：如何开场进入面试，如何结束面试，如何运用不同的问法考察应聘者的沟通能力、执行能力、团队合作能力、承压能力、学习能力、创新能力、应聘动机、稳定性和成长性，如何运用假设式、探索式追问以获得更深入具体的信息；谈判和说服技巧：薪酬谈判的时机及窍门，如何通过面试过程吸引人才，树立雇主品牌，如何说服与吸引目标候选人；提升评判力技巧：如何快速从工作小事中、生活中、语言特色中评判人才。
此外，为了把好招聘的第一道关，人力资源部门的招聘主管（专员）还需要接受以下培训：
一是内部各部门主要岗位的基本业务（专业）知识培训。含基本专业知识、主要业务（工艺）流程、工作标准等。目的是在初试时，能有效地提问和判断求职者是否掌握了基本的岗位业务（专业）知识、工作流程，以便筛选出综合素质高的复试人选。
二是背景调查含方法及技巧训练。背景调查是指采取一定的手段对求职者的身份、学历、工作经历、工作业绩、职业道德等方面进行调查，在招聘中、高层人才、关键岗位人才时适用。培训内容含电话寻访、熟人了解、档案查询、委托第三方机构调查等多种方法及技巧，目的是深入了解求职者，从而验证其文化融合度及工作胜任能力，并规避其不诚实的风险。
4.选择高效的训练方式
面试官职业化训练一般由用人单位人力资源部资深招聘经理自主培训，也可以“请进来”或“送出去”培训，并根据训练项目选择合适的训练方式。如业务及专业知识培训方式有讲授、自学、岗位实践；面试基本知识培训方式有专题讲座、视频观摩；面试技术培训方式有专题讲座、案例分析、示范观摩；实战能力训练方式有案例分析、示范观摩、实战演练。
参考文献：
[1]刘红霞.面试官的七大败笔[J].人力资源开发与管理，2011（9）.
人力资源管理技巧和方法篇5
2、信息评估技巧。这种技巧不仅指个人可以判断信息的质量，而且还包括能判断这种信息与自己遇到的问题的关系。
3、信息、知识的组织技巧。这种技巧包括用不同的工具把各种信息、知识组织起来。在网络环境中，可使用电子文件夹、相关数据库和网页的办法来组织它们；在手工操作环境中，应该会用卡片、文件夹、记录本、剪报、抽屉等比较原始的方法来组织它们。
4、信息分析研究技巧。信息分析研究就是对数据(资料)进行分析并从中得出有用的结论。常用的信息分析研究方法有三种：创造思维法(变换角度法、聚焦思维法、辐射思维法头脑风暴法等)、逻辑思维法(判断、比较、分类、分析与综合等)和数学方法(平均数统计、指数统计、动态统计、指标统计、文献计量等)。较为先进的数学分析法是建立和应用模型，通过大量的数据分析从而得出信息间的关系。电子表格和各种统计软件提供了分析信息的方法，但在建立各种分析软件模型和研究、分析的工作过程中，人却是最重要的。
5、信息表达技巧。信息表达的最重要方面是受众。信息表达无论是通过Power Point、网站还是通过文本及任何其他形式，大部分工作应围绕如何让受众理解、记住并能与表达者互动上。
6、信息安全保证技巧。信息安全涉及开发、应用信息的秘密，信息质量与信息安全存储的方法和技巧等。经常用到的如密码管理、备份、档案管理、防火墙等都是保证信息安全的方法。
7、信息交流、协同技巧。信息技术的发展为组织和部门间的信息交流、协同工作提供了强有力支持。有效利用这种技术不仅要会使用这类工具，而且要充分理解交流、协同工作的各种原则和内容。譬如社交礼仪、网络礼仪等就是个人知识管理中信息交流、协同的一类重要知识。
个人知识管理系统架构
基于简单有效、经济实惠和容易使用的原则，个人知识管理系统应包括信息网络和知识系统两个部分。
1、三维信息网络架构。根据普鲁克斯知识增长方程：k(s)+i=k(s+s)(k(s)代表个体原有的知识结构，i表示信息增量，k(s+s)表示个体在吸收新信息后所形成的新的知识结构。)表明，知识是通过获取信息而得到增加的，而所获信息的信息量(或知识量)又与接收者原有的知识结构(或知识总量)密切相关。获取大量有用信息是个人知识增长和完善知识结构的关键，也是进行个人知识管理的基础。个人信息网络代表其收集信息的能力，数据的多少与品质的好坏成为决定知识产出品质的重要影响因素。一般而言，个人知识管理至少应该建立三个方面的信息网络：人际网络、媒体网络和Internet资源网络。其中，人际网络是一种无形的网络，它是个人学习知识和获取信息的一个重要途径。人际网络的建立和维持并不容易，一旦建立起来必须十分珍惜并认真加以维护。人际交往中可以学到很多书本和学习软件中学不到的知识――隐性知识。人际圈子越广，结交人员的素质越高，可以学到的知识就越多越好。因此，要扩大自己的交往圈子(多个朋友多条路，少个仇人少堵墙)，多与贤良和高手为友，经常与之交流、沟通和讨论以提升自己的人品、知识和能力层次。通过电视、广播、杂志与报纸等媒体网络往往可以获得最新的信息和新闻。要结合自身的学习、工作需要，使主要媒体来源的数据讯息及时到达自己的工作桌面，促进自己的知识结构良性发展。目前，Internet已成为人们进行学习和工作的重要工具。应利用互联网进行学习，善用搜索引擎，充分利用IE的收藏夹，为个人知识管理系统服务。
2、个人的知识系统架构。从个人知识管理的角度上说，知识系统架构就是储藏知识的架构。知识架构的系统化有助于将收集到的资料有效储存和快速索取。
第一，对所需管理的信息和知识进行分类。如人际交往资源(联系人通讯录、每个人的特点与特长等)、通讯管理(书信、电子信件、传真等)、个人时间管理工具(事务提醒、待办事宜、个人备忘录等)、网络资源管理(网站管理与连接)、文件档案管理等。对信息、知识的分类、索引，应根据自身需求，以“需要什么信息，如何最快找到它”为原则。操作时可根据工作和学习的专业科目来划分，也可参照图书馆文献的分类方法。
人力资源管理技巧和方法篇6
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)16-0176-02
人
力资源总监(CHO),是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一,CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。作为一名人力资源总监,必须从战略高度努力构建高效实用的人力资源管理系统,成功进行人才选拔,建立科学的考核与激励机制,最大限度地激发人才潜能,创建优秀团队,塑造卓越的企业文化,推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。笔者就企业人力资源总监的用人原则与技巧谈点浅见。
1 人力资源总监(CHO)的用人原则
人力资源是这个企业组织系统中最重要的,最为活跃的基本要素,按要素有用性原理,一切要素都有作用,但是其作用的发挥又因时间和条件的不同而各异,就是说,不同的人有不同的能量,不同的工作岗位要有相应能量的人才能胜任。人力资源总监是一个管理者,要想用好人,使人力资源发挥最大的潜能,一般来说应遵循如下几条原则。
1.1 根据性格和能力用人原则
从人才学讲,一般的人的性格可分为三种类型(见表1)。
表1 人的性格分类表
编号类型主要特征
一A这类人善于交际,性格开朗,能说擅辩,有时工作不太踏实
二B这类人不善于交际,性格内向,沉默寡言,有实干精神,肯钻研
三CA、B两种性格兼而有之,能随客观需要做出性格调整
人力资源总监对这三类不同性格的人使用应有所区别,一般的,A类型的人才宜用于外交方面的工作;B类型的人才宜用在科学技术研究与开发方面;C类型的人才可作为管理者的人才考虑。这是一般规律。过去有人认为人的性格是天生的,不可改变。即所谓的“江山易改,秉性难移”。其实人的性格是随环境而成长变化的,是可以改造的。作为总监其任务就是要由工作的不同特点,对于已形成不同性格的人用于不同的工作,做到有选择性、针对性地用人。
1.2 根据工作需要用人原则
任何一个单位只有善于用人,才能取得事业上的成功。人力资源总监要向业主和公司负责。总监除了自身具有较高的工程技术水平,工程建设经验,具备合同、经济管理方面的知识外,还必须善于用人。常言道“能成事者善用人,善用人者能成事”。孙子曰:“善战者术之于势,不责于人。故能择人而任势,任势者其战人也,如封木石。”言之意就是:“善于作战的人要依靠有利的形势取胜,而不苛求将吏的责任。所以要能选择将吏,去利用各种有利的态势。所谓有利的态势,即关于选用能创造正气的将吏指挥作战,形如滚动木头、石头一样方便。”总监要管理好一个公司,就要善于组织一种气势,要根据公司各方面工作的性质与需要有选择地优化用人。真正做到人尽其材,材尽其用,从而使公司形成一种势不可挡的正气局面。所以,善于根据工作需要用人,善于组织一种气势,是总监的一个重要任务。
1.3 借鉴经验用人原则
我国历代在用人问题上积累了丰富地经验。如:用其所长,避其所短,秉公用贤,切忌私情,唯才是举,不记旧仇,容人之过,得人之心等等。这些用人经验是值得总监们借鉴的。以用人所长,避其所短为例,就是说一个人不可能是完人,超人,什么能力都具备。楚汉分争,手无缚鸡之力的刘邦战胜了能“力拔山兮气盖世”的楚霸王项羽。其原因就在于项羽迷信个人能耐,不善于用人,而刘邦却善用人。刘邦在总结战胜项羽的经验时说:“运筹于帷幄之中决胜千里之外的出谋划策我不如张良;治国安民、供应军需我不如萧何;统帅百万大军,战必胜,攻必克,我不如韩信,此三人乃人中豪杰,但为我所用,所以我得天下。”这是刘邦的真心话,也是实事求是的经验总结。
我国历史最会用人的人中,诸葛亮也算出色的一个。他总结了中国历史上的各种经验教训,得出知人之法《诸葛亮知人七章》,即:问之以是非而观其志;穷之以辞辨而观其变;咨之以计谋而观其知;知之以祸难而观其勇;醉之以酒而观其性;临之以利而观其廉;期之以事而观其信。充分说明了他在用人方面的辨证思想和高超的艺术水平。
现代人才学指出,对人的使用一定要观其行而非听其言,一定要察其内在的实质而不是观其虚伪的外表。总监应成为成功的管理者。管理是科学,也是一门用人的艺术,作为总监,就应该做到用人所长,容人所短;疑人不用,用人不疑;职责明确,充分授权,并进行及时指导,客观合理地进行评价。使每个人做到才职相称,人尽其才,才得其用,用得其所,使企业组织系统内各种人才能形成动态稳定结构,使其在现有或可能有的才能与其职务上的要求相适应,最大限度地发挥其潜能。
1.4 注重发挥人才的长处,适才用人原则
北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,专横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。杰克韦尔奇曾经说过,如果一个等级C的人,被你选拔到等级B(更高一级)的岗位上来,那不是一个正确的决定,即使你经过培养,使他能够胜任等级B的工作,也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上,提拔他反而浪费他的时间,也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级B的人,让他直接到位开展工作。
2 人力资源总监(CHO)的用人技巧
2.1 根据动力、行为原理用人技巧
任何一个企业人力资源总监,能否很好地带领全体人员完成工作任务,,就是为了要达到最大限度发挥人地主观能动性之目的,总监一方面要以身作则,身体力行,心胸开阔,善于和大家做朋友,另一方面还要有能有效地利用动力和行为原理用人。事实上,一个单位有无生命力,能否在激烈的市场中求生存,求发展,一个重要的方面就是与这个单位客观存在动力有关。而该动力的大小又是由人的行为决定的,人的行为又是由动机引发的,而动机则是由人的各种需要而引起的,所以需要则是引起行为的第一位的东西。
人的需要一般分为生理的需要,安全的需要,社交的需要,自尊和自我成就的需要五个层次,而且是由低向高依次发展的。作为一个企业人力资源总监,其管理的任务,就是要通过满足各种正常的需要来控制行为,使每一个员工的行为都尽可能地符合公司整体利益的要求。
要做到合理的开发人力资源,用好人,总监还要注意“行为科学”在调动人的积极行为方面的一些重要理论。
工作成绩=能力×动机激发(1)
激发动机除强化手段外,总监应更多地采取目标激励,集体荣誉激励,工作成果数据激励等措施。同时还要进行激发力量地研究。激发力量可用下式表述:
激发力量=ξ.P{E(ξ)｝(2)
式(2)中,为满足需要的效价;P{E(ξ)｝为得到效价的期望概率。
显见,人的激发力量越大,所形成地动力也就越大,就能最大限度地调动监理人员地积极性,形成公司的储备力量。
一个公司的动力由式(3)给出
W=∑qi(3)
i=1
式(3)中q1、q2表示员工的思想觉悟水平与生活福利水平的不断提高,q3、q4表示员工的文化技术业务水平和创造能力的不断提高。q1+q2构成了员工的积极性;q3+q4则构成了人员的创造性。这就是说,一个企业的动力主要在于员工的积极性与创造性。而创造能力则可由下式给出。
Q=[∏.Xi]n(i=1.2.3)(4)
式(4)中X1、X2、X3依次代表企业员工的知识积蓄力,思维想象力和综合分析力。人员的理想意志力。在上述各因素中,人员的思想觉悟水平的不断提高是基础,是先行,总监必须特别重视,一定要选拔思想觉悟过硬的人才用在关键的岗位上。生活福利水平的不断提高是温暖,是引力,是激励并且起着保证作用,总监必须认真地做好。而文化技术业务水平地不断提高是杠杆,是能量,是关键,总监必须大力推动。要采取一切可能的措施和途径,不断的提高全体公司人员的文化知识和技术业务水平,以便胜任高智能复合劳动。特别是打破常规,优先提拔和重用有真才实学的人才。
从知识结构看一个人能量大小与所受教育,实践经历有关。国内外实践证明,不同层次的管理者应具有不同的能力与知识,其情况见表2。
表2 领导层与其相应能力要求
管理者类别主要应具备地能力方面的要求知识方面的要求
上层领导战略决策能力
中层领导战役决策指挥能力
基层领导战斗决策与实干精神
技术技巧,人文技巧,观念技巧
2.2 观念运用技巧
要掌握政治、哲学、社会学、经济、法律等方面的知识。对于一个公司,总监在安排管理人员时要考虑到这方面地要求,即上层领导要求其更多地掌握观念技巧方面的知识,对中层、基层领导在这方面的要求其标准应相应降低。
2.3 人文运用技巧
要掌握善于处理人与人之间的关系,善于调动各类人员积极性的知识与能力。例如心理学,行为科学方面的知识。这方面的知识,企业各阶层的领导人员的掌握要求是等同的。
2.4 技术运用技巧
要掌握与生产直接有关的知识,如设计理论,施工与管理技术,工程造价预测技术,以及工程招投标,经济理论与法律等方面的知识。这方面知识要求则应是基层领导多掌握,中层领导次之,上层领导更次之。
需指出的是,人力资源总监必须明白,不同领导的人员上述知识方面的要求是相对的,而不是绝对的。但总的要求是三个方面的知识,不论哪一层领导者,都是以掌握的越多越好。同时,对其他在表中未列出的,如经营管理知识,政策的理解能力等,不是说这方面的知识不需要,而是说这方面的知识对任何领导层的人员都必须具备,无须再特别强调。
3 结语
综上所述,要当好“人力资源总监”,除了必须审时度势,具有敏锐的分析判断能力,高度的应变能力,果敢的作风和坚韧的毅力外,还应知人善任,善与人同。即要知人所长,知人所短,用人所长,避其所短,为贤爱才,大公无私,不任人唯亲,不任人唯贤,不任人唯顺,不任人唯全,宽容大度,有容人之量。与全体员工同心同德,与下属同甘共苦,吃苦耐劳,有高度的责任心和敬业精神,在用好人上狠下工夫,充分调动和发挥每一个员工的聪明与才智,只有这样才能在同仁中享有威望,带领大家用一种创新精神去开拓、开创工作的新局面,树立良好的公司形象,不断提高公司的信誉,使企业在激烈的建筑市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]朱瑞珍,蒋晗晖.我国中小企业管理的现状及对策[J].商场现代化,2006,(01).
[2]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
人力资源管理技巧和方法篇7
一、沟通在人力资源管理中的重要意义
首先，传递信息，提高效率。在人力资源管理中，管理者必备的能力之一就是沟通，不管是在重大决策中还是日常管理中，有效的沟通都能够为搜集意见与传递信息提供有效条件。特别是随着人力资源管理越来越人性化，沟通就是事业单位管理者的桥梁，上下级之间进行沟通和交流，传递信息，避免出现信息偏离或失真的现象，让员工全面认识到自己的个人能力，进而提高管理效率。
其次，解决冲突，协调关系。有效的事业单位沟通能够体现出对员工的关注程度，让员工感到管理参与感，解决一些内部之间的矛盾。所以在人力资源管理中，管理者在与员工进行沟通时，需要了解其发展需求与心理动态，从而加强对内部矛盾的管理与解决，消除员工的负面情绪，构建良好的沟通氛围。
再次，人格尊重，有效激励。有效的沟通在事业单位人力资源管理中，不仅是纯粹的信息传递，还附带有情感与思想的交流，不仅可以使内部更加和谐，还能够对员工产生有效的激励作用。所以，在人力资源管理中，管理者需要通过有效沟通将自己对员工的鼓励与期望及时传达，满足员工的交际需求。通过加强内部沟通渠道与机制的建设，要保持沟通渠道有效运行，员工能够畅所欲言，管理者广泛听取基层员工的建议，打破上下级之间的隔阂，拉近距离，不仅是对其人格的尊重，还能够有效鼓励员工。
二、沟通在人力资源管理中的具体技巧
（一）构建畅通无阻的管理沟通渠道
在人力资源管理中，沟通的作用十分重要且关键，而管理者也需要重视沟通，认识到沟通在人力管理资源中的价值，需要构建一个畅通无阻的沟通渠道，为事业单位内部的管理提供有利条件。因此，管理者需要全面重视沟通机制与沟通制度的建设与完善，将人力资源招聘沟通、离职沟通、岗位培训沟通、工作沟通、考核沟通等全部以制度的形式存在，并入事业单位沟通机制中。同时要求各个部门在人力资源管理中，积极运用工作调查、组织活动与座谈会等形式，重点介绍管理理念、工作要求、岗位工作形式、事业单位文化与发展理念等，让员工对其管理情感有所认识与了解，从而实现以发展计划吸引人、以管理理念凝聚人的人力资源管理目标，提高管理效率，保证能够高效运行，所以沟通渠道与制度十分重要。
（二）提高事业单位管理者沟通技巧
在人力资源管理中，事业单位管理者需要掌握一定的沟通技巧，特别是需要充分发挥领导在沟通中的作用。有效的沟通是管理者获得支持与理解的主要手段，不过沟通效果很大程度上取决于领导的沟通技巧与才能。通常情况下，人力资源管理者需要掌握以下沟通技巧：第一，高超的讲话技巧，讲话声调要平稳，声音要清晰，谈到具体问题时要有理有据，对待员工要讲真话、说实话，在员工面前要讲究诚信，不能讲空话。第二，沟通态度要诚恳，善于观察员工的心理状态，知道其想法，在表达自己观点时态度需要平和与友好，让对方容易接受。第三，思考问题的角度，善于换位思考，为员工着想，只要不是原则性问题，都可以愉快的解决，要让员工感到被尊重的感觉。而领导作为事业单位人员管理沟通中的主要执行者与参与者，需要充分发挥其作用，通过有效沟通，环节内部的矛盾，鼓励员工积极参与事业单位的工作。
（三）优化事业单位沟通的管理环境
沟通方式比较单一，是事业单位人力资源管理在沟通中比较常见的一个问题，提高人力资源管理中的沟通技巧，管理者需要优化沟通管理环境、改革沟通方式、拓宽沟通渠道。在目前形势下，在事业单位人力资源管理中，常见的沟通形式包括面谈、电话、邮件和开会等，而这些沟通方式各自有自己的优缺点。如果想加快内部双向信息的沟通与交流，在人力资源管理中，就需要根据具体情况随时调整沟通方式，从而进行有效沟通。例如，事业单位可以合理使用内部杂志、宣传栏、员工手册、期刊、展览台和网络等，进行多方面、全方位的沟通与交流。另外，管理者也可以根据人力资源管理的实际情况，运用多元化的沟通渠道进行管理。例如，管理者可以在周例会或者是月例会上宣传管理方针、传达工作计划等，通过讨论会、交流会的形式，讨论相关的事情，从而构建一个良好的事业单位人力资源管理环境。
三、总结
沟通在事业单位人力资源管理中作用十分重要与明显，能够增强事业单位员工之间的凝聚力，有利于内部的团结，提升核心竞争力，保证能够正常运行与发展，营造良好的工作氛围，从而提高事业单位的工作效率。
（作者单位为河北省区域地质矿产调查研究所）
参考文献
人力资源管理技巧和方法篇8
一、直线主管的态度与技巧
绩效管理制度的设计者及推动者是人力资源（HR）部门，但真实的操作者却是直线主管。事实上，“绩效管理”是主管用来驱动员工工作表现的有效工具，因为员工可以透过绩效计划的订定清楚了解主管的期待与标准，也可以预期达到目标之后的结果，简单的说就是知道“为何面战”，进而驱动员工主动行事。而要达到这样的效益，主管必须具备许多技巧，包含目标的设定、指导与回馈、评分，乃至于透过面谈达到共识等管理技巧，技巧的动作能力越熟练，就越能发挥驱动员工工作表现的效益。
但实务上许多直线主管认为绩效管理是HR部门所订定的制度，目的是为了考评、调薪，还要花掉许多时间做文档，对任务的达成是没有附加价值的。这种想法所引发的结果可能是：期初的绩效目标设定与去年没有两样；真实的工作内容与绩效计划表中的项目不一致；每周、每月的工作检讨都不是以绩效计划项目为依据；整年中末调整任何工作目标等。一整年下来，要据以评分、分配等等，当然非常为难，员工、主管都不满意。当上述态度存在时，就不会认真看待绩效管理活动；而不落实的执行每一个步骤，当然无法从实务中累积管理经验，更不要谈技巧的娴熟精进了。
二、绩效管理制度的完整性
绩效管理周期的完整十分重要，尤其是绩效计划的阶段主管与员工共同设立目标并达成共识，是期中追踪及期末评核的基础，但许多公司并末在年度初期设定绩效目标，却在年底直接进行绩效考核，当然就会产生许多争议，员工会觉得主管以主观印象为依据，无法客观公平考评员工表现。
除了绩效管理循环的完整性以外，还要考虑绩效管理本身的周延性，一般的绩效管理表格中包含了三部分：
第一部分：工作成果——个人工作职掌与目标。这是企业雇用员工的主要原因，而明确的工作职掌与目标是员工工作的指引，也是影响员工满意的重要因素。
第二部分：职能——工作所需能力或符合公司价值观的行为。企业除了期望员工能达到目标，同时也希望使用正确的方法达到目标。而正确的方法就是员工的行为表现，我们称之职能，职能包含了工作所需能力及符合公司价值观的行为，例如团队合作、顾客导向、持续改善等项目。
第三部分：个人发展计划——为了完成工作任务，针对较弱项的职能项目发展出学习计划。当这些能力项目强化了之后将会有助于任务的达成。而这些学习的项目与内容就是员工年度教育训练的着重点。
3个部分都涵盖在绩效计划之中能同时兼顾员工的成果达成与能力成长，同时也达到训练资源聚集的效果。而主管与员工在进行绩效计划时必须了解这3个部分的含义，进而正确判断达到工作目标所需要的能力项目，以及如何养成这些能力。如果在现存制度中不包含上述3个部分，会导致成果（目标）与方法（能力）中间缺乏连贯性，影响绩效制度的有效性。
三、绩效管理系统与其它系统的连接
绩效管理制度要能发挥效益必须与其它系统连接，第一项重要的连结是与公司的远景与策略焦点连接。许多企业透过年度策略会议讨论策略焦点，并进而展开成为公司及部门的年度计划，也就是公司营运目标及部门目标，这个部分是属于组织绩效的范畴。而绩效管理制度则是属于个人绩效的范畴，部门目标再往下展开即成为员工的个人绩效目标。公司的远景及营运目标即是透过层层展开的方式逐步落实到最基层。而相对的透过基层员工的工作成果达成，再层层堆栈以完成部门目标乃至于公司营运目标。这个重要的连接是应用绩效管理驱动企业执行力的最重主轴。
第二项制度的连接是绩效管理制度与人力资源其它制度的连接，尤其是与绩效管理评核结果相关的结果管理，绩效表现好的员工能否得到较优回报，而绩效表现不佳的同仁是否在调薪或奖金上与表现达标准者有所区别，甚至是否需进入相关绩效改善流程，这些连接的程度直接影响主管及员工对于绩效制度的信心。连接的程度越高级的主管及员工对于目标设定及达成的动机与意愿越高，反之，觉得目标达成与奖酬无关，自然失去努力的动力。
四、人力资源部门是制度推动者，非只是行政管理者
HR部门在企业中是绩效管理制度的设计执行者，纵使绩效管理制度的成效发挥不能只依赖人力资源单位的努力，但人力资源单位却站在一个推动者的关键位置，影响推动成效甚巨，除了扮演好绩效管理的行政管理者角色之外，还需要有更积极周详的规划与做法来促使制度落实。针对人力资源的推动做法我们有如下建议：
人力资源管理技巧和方法篇9
该阶段 学生特点对新事物的好奇与探索； 对大学开始具有理性认知。 该阶段重新自我定位者 角色定位建立能力体系者 应培养的素质和能力积极主动：主动寻求资源与机会。 团队归属：要能够有底气地说出自己所归属的团体，绝对避免孤家寡人。 目标意识：再次明确离开校门那一刻将具备什么品质。 有效实践：基于目标，争取尽可能多的资源与机会去实践。该技能培养对未来就业的积极主动：机会绝对不会主动找上门，人生就是由机会制造拐点而走向成功的。 团队归属：如果你不是牛顿，那么要在团队中成就你的才华。 目标意识：有目标的人生，将使生涯更有成效。有效实践：知识不是力量，有实践力的知识才是力量。 影响和意义（以及目标） 培养的 方法和途径 积极主动：每天回想自己曾经失去的机会，并逼自己做些改变。 团队归属：尊重别人、支持别人、分享成功。 目标意识：每一天都去思考这个问题，想象自己离开大学五年后，将会有什么样的 一个头衔。 有效实践：目光放在付出上，而不是回报 (无论是钱的还是名誉的)。学里的每一年，大学生该注意培养和锤炼哪些素质？培养这些素质对未来就业、求职会有哪些正面影响和效果？《职业》杂志记者采访了华夏基石 EAP研究咨询中心研发总监、原华夏基石大 管理科技有限公司副总裁、全球职业规划师谢伟先生等诸多业内资深专家，绘制出了这张大学四年职业规划四部曲进程图。 该阶段 学生特点 积极历史轨迹延续；未来清晰定位。
大三
人力资源管理技巧和方法篇10
第一种技巧：革命性的产业转型。也就是说涉足新的产业领域，比如说原来是做医药的，后来去做手机，这就是产业的突破；如果原来做中药，后来做化学药，那不能算是真正的突破，而是产业的延伸。真正的突破是革命性的产业转型，是涉足一种新的领域。
第二种技巧：跳跃式的产业或业务升级。当原有产业或业务由于替代品或技术进步而面临淘汰的时候，抓紧利用现有资源和内部条件进行跳跃式升级，也是一种有效的突破。比如，从BB机产业跳跃到手机产业；比如照相机行业，机械相机的市场逐渐被数码相机占领，就是产业的升级，如果相机厂仍然在机械相机领域挣扎，那生存的难度必将加大。
第三种技巧：更换竞争环境和态势。突破不一定都是向上，当企业在原有竞争环境中处于绝对劣势的时候，千万不能硬拼，那叫“死要面子活受罪”。有时候勇敢地退出竞争或者变竞争为合作也是突破。现在很多国际上的大集团都在进入中国市场，国内一些企业处于明显的劣势，这时候的策略不一定对抗，也可以战略合作。
第四种技巧：治理模式的转型。跟随企业的战略发展的需要及时采用相应的治理与管控模式。
第五种技巧：产业多元化。企业迅速发展的产业愿景和目标受到现有行业市场容量的限制时，可以根据自身的条件向新的领域发展。比如，华立开始时只搞电表，后来有策略地进入医药、房地产行业，在不同领域实现有效的多元化。
多元化成功的关键是要有自己的个性，即差别多元化：必须坚持一业为主，同时坚持多元化投资、专业化经营。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。
第六种技巧：产权多元化。形式上是一种企业股权结构的变化，实质上为了提升企业经营管理机制和提升企业价值。这是许多企业发展到一定阶段，为了摆脱人力资源、信息资源、资金资源和管理体制等各种束缚而实施的有效的突破技巧，全国近年来广泛开展的国有企业资产重组就是最典型的例子。
但不应该仅仅理解为国有企业才需要这么做，民营企业也同样需要这么去思考。不少民营企业发展到一定阶段后出现“滞长”，原因之一就是顽固地坚守原有的股权结构，不敢走出吸引外来投资者、“外部人持股”的步子，结果导致发展战略思维定势、文化死水一潭，越来越混沌迷茫。
第七种技巧：产业与管控立体多元化。这是一种由产业多元化衍生而来的高境界突破技巧。目的是既要保障多元化产业投资态势，又要确保多元化经营管理有效。因此，这种技巧可以归纳为“多元化投资、专业化经营、差异化管理”。
这里有两层含义：第一是产业投资模式与经营管理模式的区分，一个集团的产业投资的领域是可以多元化的，好比一个地方政府的产业领域会横跨农业、工业、服务业，而且这些产业中还会涉足许许多多的行业，照样要有序地经营管理好。但是对这些产业的经营管理的方式和手段一定要专业化的。比如华立集团现在投资的几大产业，都是无关多元化，不能全部让搞电表的人去经营管理这些产业，因此它在产业业务经营上是聘请该行业顶尖的职业经理人才去经营管理。
第二个立体的概念是对多元化的产业的战略功能的界定，李嘉诚先生就是这样，企业做大了，产业多了，他分为三类，一类企业是以赚利润为主，一类是做规模为主，另一类是战略培育新的产业，作为未来发展的平台，这样实现了短长结合，这种产业结构就是一种立体的结构。
华立集团也是如此，把所涉足的产业分成了四类功能，医药作为核心业务，全面关注其管理水平、营运态势、经营业绩、战略方向和经营风险；金融及其他资源性产业定义为种子业务，关注其产业平台的搭建和成长；仪表、房地产等产业是作为战略性投资业务，关注其战略发展方向、营业收益和经营风险；而精细化工、电子材料等作为财务性投资业务，注重投资回报和风险防控。
突破的策略
突破的策略一般包括：
第一内部重组。企业集团内部“关停并转”一些不赚钱的企业和风险高的企业。将盘活的资源投入到有更好回报的产业。
第二新设企业。包括独资、合资。合资时必须考虑对方与你之间具有核心竞争力的优势互补。
第三购并。包括横向购并（同类企业之间的购并，比如云南做烟草的红塔集团，横向购并了很多卷烟厂）、纵向购并（产业链上下游企业之间的购并，比如制药厂购并原料药厂就属于这种情况；华立以重庆华立控股为基点，5年来先后购并合作了青蒿产业的种子培育、种植、原料提炼、研发、成品制造、国际营销各大平台，由此形成全球最完整的青蒿素产业链，这是纵向购并的一个最经典的案例）、多元购并（是一种产业无关购并，比如手表制造公司购并化肥公司，往往是进入新的行业）、融资购并（通过购并实现企业更强大的融资能力，国内那些不少非以产业战略发展为目的的上市公司购并案大都如此，投资者背后带有财务性投资的目的）、全球战略资源的购并（越来越多的大集团在思考并实践这个问题，这是全球战略资源上的合作，是全球战略市场的分配）等等。购并是企业用得比较多的一种突破的方法。
第四吸收外来投资者。这是与并购相反的方法，是一种被收购。近几年来，国有企业用这种方法比较多，但这些企业不一定出于融资的目的，而是通过把股权出让一部分，吸收外来投资者，引进外来投资者的经营理念和机制以及管理技巧。这种股权吸收的方法也有很多，最典型的方法是在国内外股票市场上市，还有股权置换吸收、增资吸收、出让吸收等方式。
第五委托管理。这也是一种比较好的突破阶段性瓶颈的方法，在股权关系不变的情况下，将企业交给更有经营管理能力的公司或个人进行管理，既保障投资收益，又利用托管期间大规模集中培养人才，规范管理。国内酒店业用得较多，现在不少集团型企业内部也采用得较多。
第六把国际化也作为企业突破的方法之一。企业国际化是企业突破国界，以全球视野定义自身的功能和责任，通过“产业平台的国际化、资源配置的全球化、经营管理的信息化”，实现企业价值的创造和提升。产业平台的国际化的表现形式包括国际投资、国际融资和国际贸易；资源配置的全球化包括人、资本、技术、市场等。
企业以全球视野来定位自身的企业价值和责任，是实现企业战略突破的一个非常重要的路径，尤其对大集团来说更加迫切。在全球视野下的企业，会发现许多成长和发展的烦恼实际上是渺小的，这样就有利于团队、员工扩大对企业产业平台、市场、资源等方面的视野、提升思维层次。
突破的时机
突破的时机问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题。一般企业突破的时机包括以下几种：
第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。
第二，对现有的竞争环境失去信心的时候。竞争太恶劣，很多竞争者集中在这个产业，想突破。比如我国已经出现钢铁、焦碳、电解铝以及即将出现纺织、水泥、电力、煤炭等行业的产能过剩，企业就要寻求产业转型。
第三，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考，比如人力资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现不同程度的经营风险，这个时候华立毅然对这些企业进行了全面“归核化”重组突破，果断进行调整，保障了此后的华立健康快速的发展。
第四，现有产业市场容量严重制约企业发展的时候。很多人在办企业的时候，没有考虑充分这个企业未来的“蛋糕”有多大，等做成了做好了做大了，需要继续突破的时候，发现这个产业整个市场容量有限，全部市场份额也只有几个亿，这时候就需要寻求产业转型、寻求突破。像华立集团，原来的主导产业就是单一的仪表，做到了连续13年全国第一，但当做到20亿，想要向更大的目标发展的时候，华立人感到全国的电表需求量也就几十个亿，全球市场容量也不大，而华立早在2000年9月28日三十周年庆典时，就已经确定2010年突破300亿营业规模的目标，要走向全球化的跨国大企业的目标，就必须寻求产业的突破，因此，华立5年前开始了医药产业平台的搭建，开始大规模、有节奏地寻求扩展新的产业平台。这就是典型的摆脱原有产业市场容量束缚的突破创举。
第五、现行的管控体制与模式严重束缚发展。管理体制与模式对企业发展影响很大。一般企业会经历三个阶段，刚刚开始比较单一的业务结构时是实行直线管理式，组织简单、人员精简，管理者直接控制各种企业经营业务和管理事项；发展到一定的时候，企业业务范围增加，行业跨度加大，管理层增加，规模也扩大了，靠一个或一组管理者已经无法控制企业的整体运行了，就要进入到战略管理模式，设立管控型总部。总部重点抓产业战略方向、企业文化、管控模式，实行分层级的职能分配管理，不能管理公司的具体经营事务了；第三阶段，企业发展到立体多元化的时候，企业的治理与管控模式又必须要进行调整，需要对各类产业平台在集团中的角色地位进行清晰的分类，划分战略发展平台、培育平台以及财务性投资平台，这个阶段应该把产业平台当作不同的投资来分门别类管理。
衡量一个企业不是仅仅看生产和销售，也要是看它的战略价值贡献、投资回报率和经营风险，这时候是经营企业而不是经营产品。
第六、内部人管理严重制约了企业的发展的时候。我们说的“内部人”一般理解为企业初创期与老板一起开创企业的员工，这些人是企业的功臣，也是对企业最忠诚的，但是，当企业发展到一定规模、一定的阶段，需要更大更好的发展的时候，往往会发现“内部人”的思想力、知识面、能力已经越来越不适应企业发展的需要了，这时就需要一方面在培训的基础上真心、合适地用好安排好“内部人”，但同时必须突破用人观念，引进优秀的职业经理人，形成“混血”人才结构。
第七、国际形势或政府政策出现变化时要寻求突破。比如说国家对房地产业的这一轮宏观调控，企业就要考虑是不是要控制对房地产的投入，要考虑是否实施对该行业的收缩战略，而抓紧寻求新产业的进入或过渡。再如国家最近确定要淘汰小煤矿、小火电、小高炉等399类工艺、装备和产品，企业就需要敏感突破转型。
还有一种情况，就是“有劲无处使”的时候也需要寻求突破。企业完成了资本的原始积累，原有产业经营进入成熟期，手里还有许多资金、资源，需要抓住机会寻求新的突破点。这方面例子很多，如华立集团电表做好了介入医药产业，温州不少企业做零部件发财了去做终端产品，均遥集团做牛奶做大了后去做民航。
突破是把握战略机会的课题，必须做到企业的需求、内部条件和外部机会三者的完美的协同。突破必须具备内部条件，比如说企业主想突破，不再愿意做别人的配套代工；但是进入新的产业就必须要有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，抓住机遇、统一内部认识、乘机寻求突破，才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。
突破的风险
由于企业突破是对现有资源配置结构和模式的否定，又是以产业变革为主要特征的，最大的不确定因素是对新的产业业务模式、对新的竞争规则的不了解。因此，很可能突破不当就会使企业陷入“两头踏空”的境地，风险极大，一不小心就会付出沉重的代价，甚至使企业走向崩溃。
所谓两头踏空，指原来的产业一部分资源拿出来进入新的领域，必然会使原有产业营运受到影响，另外新的产业领域也很可能由于不了解而也没搞好，所以就两头踏空，使企业走向崩溃。不少企业就是走了这条“冤枉路”。
企业突破中常见的风险和代价有这些：
第一、局部的突破失败对企业整体激情的影响。这是一般人的“惰性效应”的结果。本来我们一个高级团队当中的成员对企业突破的必要性、重要性认识不一定一致，当你进入新的产业领域受到挫折时，那整个团队的文化和激情就会受到影响，针对突破的“风凉话”就会占据企业方方面面，那些对原有状态有惰性的、保守的人就会乘机把整个企业的文化氛围搞坏，企业就可能因此一蹶不振。因此，突破是一种冒险，冒险可能带来不可估量的挫折。
第二、产业重组当中，改变了股权结构的同时，又很可能会产生企业文化上的不协调。比如华立近几年购并的企业，生存历史有长有短，有时候也碰到这种情况。购并中的文化理念价值观的冲突是无法避免的，这种文化之间冲突，如果处理不好，会对购并后的资源整合形成严重威胁。因此，华立有一套娴熟的经验，他们的观点是购并本身并不难，难点在于购并后的整合，他们把购并后的整合分成三个阶段：队伍的磨合、资源的整合、文化的融合，基本上化2-3年的时间循序渐进地推进。
人力资源管理技巧和方法篇11
DOI 10.16810/ki.1672-514X.2016.12.009
Study on Audiovisual Art of Oral Resources in Library
Yang Zhong
Abstract In the construction of newly-emerging audio-visual materials， libraries should develop oral resources gradually， and enhance MOOC presentation art with the help of the broadcasting and hosting art， and the management tools of pedagogy and audio-visual， so as to promote the perceptual quality improvement of MOOC. Then， the collected audio-visual materials should be classified and reviewed. Moreover， libraries should study long-term ways to steadily improve the audiovisual arts， explore the relevant evaluation system， as well as promote the audio and video quality development of the oral resources.
Keywords Oral resources. Perceptual quality. Media transition. Art system.
未来图书馆的数字视听资源比重将越来越大，但是除了馆藏经典视听库以外，纵观各种新兴的视听资源，感性质量将成为一个共性的问题值得关注。很多没媒介转换经验的教师、作者和讲述人的口语视频正在被图书馆所收集。习惯于讲台的教师在MOOC录制中往往感到表现力和感染力大受制约，制作团队对课程视听呈现缺乏有针对性的提高手段。而二维码视听、口述历史讲述人和记录人的影视创作水准也参差不齐。“互联网+”视听资源不同于有形存储物馆藏的编目和排架，图书馆对口述类资源的管理不能被动依照其基本描述和点击率，应不同程度地参与在线视听的整合、建设和评价，主动研究视听水准的甄别依据。本文综述现有馆藏口述类资源的视听艺术，重点以MOOC为代表分析口述资源的视听素养建构，带动口述资料的视听品质化开发，为图书馆视听服务提供对策。
1 关联性问题的研究现状
截止目前知网资料显示以“MOOC”为主题的文献4717篇，研究“图书馆互联网电视”的期刊论文已达64篇，关于“口述历史”的各类研究众多，其中不少见于CSSCI期刊，可以预见关于“图书内容二维码”的研究和运用将迅速发展。不同于光碟、磁带等图书馆典藏资源，“互联网+”视听资源的开放性对其视听质量提出了新要求。陈墨研究员对口述历史的视频录制环境营造、语言把关和语言种子库建设进行了分析[1]。周煜从传播学的角度思考MOOC“大规模”“在线”和“微视频”的影视语言特性，指出教师面临的挑战是将习惯的人际语言变成大众传播的音视频信号[2]。这些视听资源建设者们分散在各种学术领域，迫切需要提升和服务对策。目前馆员们的视听艺术基础较薄弱，图书馆应将其作为信息素养的新内容多渠道地参与研究。
艺术水准是保证视听持续性的重要一环。目前，MOOC、图书二维码等都存在制作形式简单和视听手段运用不到位等问题，图书馆对口述历史和互联网电视的视听艺术研究也不够深入。这些口述数字资源中，有的视频是建设方自己开发录制，也有委托专业影视制作人员完成，有些图书馆还配套建设了摄录编播等一系列硬件设施。但总体上存在资金投放不精准、不到位，有些课程重难点和关键点视听呈现困难，学习者难以坚持，商业前景不明朗。为此，图书馆应对馆员进行视听艺术素养和质量标准培训，激发其研究口述艺术的热情，营造科学顺畅的摄录、制作和传播环境。第一，借鉴电视主持技巧来提高讲述者的视频录制水准，此为口述艺术建设的微观层面；第二、参照电视媒体视听审查标准对视频的录制和运行过程实施全面质量管理和评价，此为视听水平建设的中观层面；第三，整合图书馆各类口述资源，进而逐步确立图书馆视听品质化进度表，此为艺术管理的宏观层面。
2 口述素养概念的提出
视听资料已然属于大众传播作品，但是从真实环境到视频记录，很多口述者尚未完成从生活人到媒体人的转变。多数口述者初期都有“晕”镜头之感，教师由于眼前没有学生的直观互动，讲课对象感缺失，镜头前的传授效果不太理想，以至于MOOC录制在尴尬中推进；而在直播课堂，很多老师根本没有与互联网受众沟通的意识；有些图书二维码视听呈现不精良；图书馆对口述历史的录制艺术、采访技巧也需要有针对性的专业总结，应逐步建立起“互联网+”时代口述资源的视听规范。
口述资源建设是实现知识转移的新课题，图书馆要及时研究口述艺术的管理和评价。适当运用广播电视播音主持技巧帮助口述者熟悉媒介转换，提高他们借助音视频传播知识的能力，从而逐步了解和具备大众传播的艺术风范，使口述资源不但记录知识更传播了视听文化。这种在媒介语境中传受双方形成的视听艺术氛围，我们姑且称之为“口述素养”。图书馆不仅是汇聚各类口述资源的平台，还应在知识转移中及时搭建口述者话筒前艺术素养提升的桥梁，使馆藏珍品成为视听艺术的典范。
3 MOOC的视听艺术研究
目前图书馆口述资源中MOOC最受关注，使用人数多、频率高，但视听艺术却良莠不齐。一些知名教授在课堂上讲得会很精彩，但MOOC视频表现手法不丰富，以至于因视听美感影响了大众传播效果。MOOC的艺术视听解决了，现在及未来馆藏口述资源艺术化问题就解决了一大半。
3.1 MOOC视听的感性质量
目前MOOC的发展遇到诸多新课题，尽管可以在院校内部尝试从翻转课堂向复合式学习转变，或者看好非正式教育或是技能领域的运用前景[3]，但对于教师来说，它都不像无需保存的直播课堂那样简单，MOOC建设中新技术、新理念正逐渐被运用，“互联网+”课堂和智能手机的多渠道融合[4]，使教育正从以教师为主体向以教师和学习者为多元主体方式转变[5]。除了教育技术创新，课程本身的视听吸引力也是收藏MOOC的参考因素，因为视频好看程度关系到传播效果和社会影响。图书馆应及时研究教师的口述素养，将资源的“视”和“听”作为信息素养建设的补充。因为信息素养的研究已经超越了某一领域的技术性研究，而是一种知识、认知和技术的综合[6]。MOOC视频是传播知识的作品，教师变成了一种互联网服务的公众人物。从知识管理的角度来看，MOOC的质量可分为定性质量和感性质量两部分。定性质量指教师的学术水平和教育素质，而他们在音视频中的口述魅力和艺术风范就是感性质量。定性质量和感性质量相互关联，MOOC的感性质量绝不只是夸夸其谈，也不是讲台风格的简单复制，需要进行话筒前相关能力转移。讲台前定性质量和感性质量都很高的教师未必适应“冷冰冰”的摄像机镜头，属于艺术欣赏层面的感性质量已经成为大众传播的一部分，有些还影响到了课程的定性质量传播。MOOC以“学”为导向和图书馆“一切从用户出发”的宗旨是吻合的[7]，所以研究口述艺术应成为图书馆建设的新内容，图书馆要向电台电视台学习从文字到音视频转换的一整套管控方法。
关于MOOC，图书馆可以从嵌入渠道、课程收集、顺畅使用、导航、内容版权许可和传播开放性等方面提供服务[8]。多数教师对视频前期策划、中期摄录和后期制作尚缺乏经验技巧，图书馆可以从参与建设和配合课程评价两方面着手。首先依靠播音主持学专家开展讲座、录制有关视听素养的MOOC，参照广播电视播音员主持人的素养体系分析各类教师在镜头前表达的内部技巧、外部技巧、副语言运用以及自身反馈能力，协助教师逐步提高镜头前表达的可感性和灵活程度；其次借助ISO9000管理体系和广播电视媒体成熟的审查体制，在视频制作及上线运作中对其感性质量进行反复修改完善，再次深入研究视听艺术素养与教育素养的有机结合，使教师在MOOC教学中完善其个人魅力，受众也在接受知识的过程中得到视听素养熏陶。
3.2 口述素养形成
3.2.1 从课堂到MOOC的角色转换
MOOC教师口述功力和学术水平等定性质量要通过个人视听魅力以及课程视频技巧等感性质量来呈现。就像买东西，交易过程中卖家的诚恳、礼仪、准确、迅速就是消费者所期望的感性质量，而这种无形的消费期望越来越成为产品的实实在在质量，因为对于消费者来说有形与无形的服务都重要[9]。MOOC教师的感性质量取决于课堂教学能力的视听转换能力，它包括：教师个人形象的视听风范和教师对视频的设计、研发及改进。
一门MOOC的建设一般要经过以下几个环节：课程的视频知识点提炼、录制前期的准备（包括文案创意、录像硬件环境）、录制过程（包括化妆、镜头适应）、后期制作加工（包括剪辑、字幕、特效）。这些环节中的每一个转换细节都影响到MOOC的呈现效果。一个专业的MOOC团队内部有分工，就像一个电视栏目的制作。教师是主持人，还应是课程策划和录制的灵魂，讲台是舞台艺术，MOOC是电视艺术，教师必须要完成从讲台到镜头的角色转换。
3.2.2 建立个人口述能力系统
话筒前有声语言和副语言是教师个人魅力的最终呈现。如果以主持人要求来参照，普通话语音和发声魅力需要长时间的训练，已有一定普通话基础的教师可以作为长效目标来规划。而在镜头前有稿或无稿的口语转换训练，以及电视主持人创作时的“内三外四”技巧能帮助教师快速激活与镜头之间的“真实”互动，应作为近效目标来研究。“内三外四”即三个内部技巧――对象感、情景再现和内在语；四个外部技巧――重音、停连、语气和节奏。当然副语言的作用也不可忽视，它包括表情、体态和服装等[10]。
人力资源管理技巧和方法篇12
计划先行，方能有条不紊的开展工作。有了切实可行的招聘计划，就应该认真按照计划的进程和要求来实施，不能打无准备之仗。比如招聘对象，招聘条件，招聘待遇，时间安排，利用什么测试技巧和方法、都有哪些人员参加等，都要做到详实、具体。我个人认为，周全的招聘计划，往往能收到事半功倍的良好效果。首先由企业用人部门向人力资源部门提出申请，说明用人需求的缘由。要根据工作需要，要求实事求是，而不是说要人时就要人，搞得措手不及。其次由人力资源门汇总信息，整理资料，核实情况，制定出计划书，交由主管部门进行审批。最后，按具体要求实施计划。工作做到了有章可循，就不会出现混乱局面。避免了隔三差五在招人，招不到合适的人，同时减轻了招聘人员的困扰和难度。试想招聘人员在事先无计划和任务紧迫的情况下，一般就会以完成任务为已任，不会花更多的时间去考量。只要候选人基本符合要求，就会被录用。这样一来质量就得不到保证，其结果不难想像。因些，应事先制定出可行的人才招聘计划，并落到实处、认真实施。让招聘人员有更多的时间、精力和更多的选择余地，而不是匆匆忙忙就去作出决定。使企业真正能够录用到与其职位相符合的优秀人才，为企业的发展增加新生力量。
2 选拔人才的方法和技巧要使用恰当，这一点至关重要
目前，很多企业都十分重视人才选拔工作。在实践中，企业积累了很多人才选拔的方法和技巧，也取得了一些宝贵经验。比如：资料分析和收集，背景调查，信息求证，笔试和面试测评，个人品格测试，个人能力测试，情境模拟，无领导小组讨论，评价中心等，甚至还有一些非标准化的方法，如笔迹法、测谎法等方法。这些方法都可以用来选拔人才，但是受时间、区域、信息统计量大、招聘成本较高等因素的影响和限制，企业一般只能从中选择部分适合于自己的方法和技巧来进行人才选拔工作。笔者认为，企业选择的方法和技巧，应该本着企业特点，一切从实际情况出发，该借鉴的借鉴，该摒弃的摒弃。比如国外的一些方法和技巧，不一定适合中国的特色，不一定适合本企业的特点。因为对人才的选拔，要受到社会经济文化的影响，不同民族有着不同的思想观念和行为习惯，有着不同的世界观和价值观，需要采取适合自己的行之有效的方法和技巧。企业不应该生搬硬套，应本着地区特点、人文特点等，找到一条适合自己的路子。比如，企业在选拔营销人员时，主要可以通过面试，情境模拟，无领导小组讨论等方法，以发现应聘人员的语言表达、社会交往、团队协作等能力。在选拔会计人员时，主要可以通过笔试，面试，个人品格测试、个人能力测试等方法，从而判别一个人的诚信度和工作能力等。总之，因人而异，灵活多变，切忌方法过于死板。同时，在招聘过程中，还可以针对具体情况，借助数据、资料、调研结果等信息资源来开展工作。比如对申请表、笔试和面试评分表、媒体数据等进行系统分析，用以作为补充。我们知道，每一种人才选拔的方法和技巧都有其优缺点，故通过适当的辅助材料来与之配合，把握好度，就可以确保企业选拔出与其职位相符合的优秀人才。因此，做好这项工作，对于企业人力资源部门来说，确实至关重要。
3 改变观念，认清企业选拔与其职位相符合的优秀人才的内涵
企业在选拔人才时，应该真正做到企业所需。对这一点，思路要清晰、目的要明确。企业在招聘过程中，应根据企业需要，从多个角度去考量应聘人员的学历、经验、专长，特点，性格等，因人而异，对号入座，量才使用。对于企业来讲，高学历、高学位的优秀人才并不一定是企业某一职位所需要的人才。只有当主体（人才）与客体（职位）相匹配时，才是最合理的选择。始终以有利于企业发展，有利于员工个人成长为目的，才能更好的完成招聘任务，优质的服务于企业。什么是企业适合的优秀人才呢？我想应该是企业用人部门的某个职位所需，被录用人员又恰好能完全胜任。对于被录用的人员来说，既没有浪费资源，又没有欠缺资源，应该是恰到好处。许多时候，企业没能完全实现量才使用，人尽其才，真正地做到职位所需，就是因为头脑中存在着错误的优秀论。认为，只要学历高或理论水平高就行了，全然不考虑实用性。其结果，只会给企业带来成本增加、资源浪费。笔者个人认
为，应本着务实的态度来对应聘人员进行筛选。譬如：对于一名车床技术工来讲，主要应考查实际操作能力，包括识图能力、熟练程度、安全经验等，突出的是技能，而不是理论知识。用不着要求太高的学历，更用不着要求太高的理论水平。而是一到岗位上，就能充分发挥其特长，很快就能投入到工作中去。而对于一名研发人员来讲，那就需要较强的理论水平、创新思维和实践能力了。所以，企业人力资源部门要选拔出与其职位相符合的优秀人才，势必需要制定详细的职位说明书与任职要求，有针对性地在应聘人员中进行筛选，利用科学测试技术、测试手段和方法等，来真正为企业选拔出急需的适合职位具体要求的优秀人才。否则，很可能在选拔过程中失去一些非常适合的优秀人才。
人力资源管理技巧和方法篇13
一、人力资源招聘模块教学目标
1、知识目标：掌握内部、外部招募的特点，了解笔试的适用范围及特点，认清面试的目标，掌握人格测试、兴趣测试、能力测试和情境模拟测试的方法。
2、能力目标：明确选择招聘渠道的主要步骤，熟悉参加招聘会的主要程序，能恰当运用内部、外部招聘的主要方法，会制作招聘招聘广告，能熟练地对简历、申请表进行筛选，熟悉面试的程序和技巧，能布置好面试环境，会运用各种面试方法和设计面试问题，有一定的面试提问技巧。
二、人力资源招聘模块教学内容与安排
1、教学内容选取依据
人力资源招聘模块教学教学内容选取的依据有：人力资源招聘工作的要求、人力资源招聘工作的基本过程、人力资源招聘工作的基本内容及教学的目标。
2、教学内容组织与安排
三、人力资源招聘模块教学步骤与方法
1、教学模式
人力资源招聘模块教学是以工作过程为导向进行教学的模式为主，围绕人力资源招聘职业能力，以人力资源招聘工作过程为依据，以实际人力资源招聘工作任务为驱动，将知识、技能和态度有机融合，充分体现“教、学、做”相结合的教学模式。
2、教学步骤
人力资源管理招聘模块的工作过程导向实践教学可设计为以下三个步骤：
第一，提前1-2周对学生进行分组。6-8个同学为一组，一个班由各位自选单位、职位，并要求每组搜集相关资料，自主选择需要招聘的单位和相应的1个以上职位。作好角色安排，由2人担任招聘方角色，其余为应聘方。
第二，提前1-2周进行招聘广告准备。要求招聘方学生设计一份精美的招聘广告和科学合理的面试问题，应聘方学生制作好个人简历并以能够被录取的标准回答面试问题。
第三，学生表演。分以下几个步骤进行：（1）每组先展示、介绍招聘广告，介绍简历筛选的经过和结果，指出简历存在的问题。（2）模拟面试：每个组按照角色安排进行模拟面试表演，有问和答。（3）提问答辩：每组表演完毕后，其余组提问并指出表演组的不足之处，表演组回答，最后教师进行点评。
3、教学方法
第一，量化考核：以组为单位，按100分制考核。其中广告设计20分，重点考核招聘广告的4大内容和4大原则；简历设计与筛选20分，注重考核简历设计的简洁、精美及特色；模拟面试30分，主要考核面试提问与回答、表演技巧；提问与30分，依据提问、答辩的质量评分。
第二．教师精心引导：（1）教师事前告知学生模拟规则，让学生明确自己要完成的任务、完成任务的具体要求、完成任务的技巧，对每项任务的计分规则，让学生在表演前有准备、在表演过程中有防备，从而更好地按照规则和标准去完成任务，而这些规则和标准正是学生需要掌握的内容。（2）每组表演完毕后进行小组总结：在小组总结时，除了肯定学生的成绩外，最重要的是要根据当今社会的招聘现实情况，指出学生在模拟过程中的不足之处，指导学生学会换位思考。（3）所有组表演完毕后的大总结：当所有组表演完毕后，教师可以引导学生将所有相关知识点快速总结一遍，然后指出学生共同的不足之处，强调学生在以后的求职或工作过程中必须要注意的问题，这样可以进一步加深学生的实践印象。
第三．教学手段：为提高实践教学效果，教师应使用多种形式的教学方法。如利用现代多媒体技术进行教学，在多媒体教室配备投影、音响等多媒体设备，利用多媒体技术即时引入相关学习资源优势，扩大教学信息量，提供有声有色的职场招聘范例，让学生身临其境。从而提高教学效率；应用课程网站，开通天空课堂，教师及时指导，利用课程网站实现资源共享；进行全方位的考核与评价，本模块因基于工作过程设计，教学采用教学做合一的方法。因此，本模块的评价应突出实际操作能力的考核评价，并采用过程考核评价与结果考核评价相结合的评价方式，考核内容包括技能和知识的掌握程度。
总之，在人力资源招聘模块中加强实践教学，能够全面提升学生解决实际问题、进行人际交往以及团队合作的能力，弥补学生实践经验不足的缺陷，教学效果显著。
参考文献
[1]陈荣荣.人力资源管理课程实践教学中模拟招聘流程的做法与思考[J].人力资源开发管理,2011,5:11-12.
[2]赵玉虹.人员招聘与配置课程中案例教学法的应用[J].长江大学学报,2010年6月第3期:28-29.
