一、数字化的企业

张瑞敏曾经说过一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。能够在数字化时代存活并生长的企业一定是数字化的，从近年来大量涌现的颠覆传统行业的数字化企业就可以得到验证（如图1所示）。这些企业颠覆传统行业而风光无限的制胜法宝无一不是背后的数字化。IBM经研究后认为，一个数字化的企业应该包括三个元素：数字化企业后台、数字化业务前端、数字化的基础能力。

1.数字化企业后台

数字化后台即以端到端的视角重塑企业，借助IT将其固化，包括数字化流程和数字化管理，目的是通过整合管理以提升运营的效率。从供应链的流程来看，从产生一个采购需求开始，经过寻找供应商、与供应商建立一种长期的战略合作伙伴关系、下单到与供应商结算形成一个闭环系统。这样一个端到端的流程，如果没有借助IT将其固化的话，这其实是非常复杂的。

2.数字化业务前端

数字化业务前端即重新定义客户、友商、伙伴与企业之间的联系，旨在通过客户体验和重构生态来更好地创造价值。手段则是依靠目前先进的数字化技术，如云计算、大数据、物联网和区块链等，这些技术本身就可以作为一种生产力，改造和重塑企业产品/服务及其承载工具，如生产流水线等。

3.数字化的基础能力

无论是数字化后台还是数字化业务前端都需要数字化的基础能力来支撑。人力资源管理能力又是企业数字化基础能力中非常重要的一部分。

二、3E为中心、3D为抓手

Efficiency指效率，Experience指体验，Engage指企业与员工之间建立的强烈的情感连接，类似于管理学中心理契约的说法。数字化时代的人力资源管理应该围绕这三个E展开。三个D包括DigitalHR即数字化的人才、DigitalHRM数字化的人力资源管理、DigitalWorkplace数字化的工作场所。人力资源管理要以人为本，其实就是以员工的体验为本。因此，在三个E中，体验是最重要的，即如何用先进和前沿的数字化技术改造企业与员工的交互方式、员工与工作的交互方式，给员工带来更好的工作体验。IBM人力资源高级副总裁DianeGherso女士认为，未来专业人力资源管理人员已经不应该仅是专家型的人才，还要是员工和管理者体验的监护者。

1.数字化的人才

数字化的人才指由数字化的工具和资产武装起来的具有数字化意识的员工。数字化意识解决员工“心”的问题，即员工应该具备用数字化工作和解决问题的意识和习惯。数字化的资产解决员工“脑”的问题，即企业应该为员工提供一个集合了大量前沿信息和最佳实践经验的数据后台，这样员工就不是一个人在战斗，而是带着强大的数字化大脑在工作。例如IBM的员工常常会说一句话：IBM的后台中只有我想不到的东西，没有我找不到的东西。因为IBM有一个数据和功能都非常强大的后台信息库，存储了数量和质量都惊人的涵盖人力资源、财务、销售等方面的信息资产，IBM的员工可以非常方便、快速地查找到这些信息，这意味着当员工面对客户时，不是一个人，而是一个集合了四十万人智慧的大平台，其战斗力可想而知。数字化工具解决的是员工“手”的问题，即企业应该为员工提供类似电脑、手机的终端设备，方便其抽取后台的信息和知识。手、脑、心全方位数字化，才是数字化的人才。“手”的数字化应该是最简单和最容易实现的，“脑”的数字化是最难的，因为这需要企业具备很强的知识管理能力，“心”的数字化是最慢的，需要企业长期培养和渗透。

2.数字化的人力资源管理

数字化的人力资源管理包括两个层面。一个是员工信息的数字化，这并不是指纸质档案转换为电子档案那么简单，员工信息的数字化是为了更好地预测工作行为和未来绩效。例如，IBM员工信息系统中的档案，不是以人为单位，而且以人的技能为单位。系统里不只是员工的学历、出生年月、工作履历等常见信息，而是员工的角色以及与每个角色相关的技能。另外，对层级较高的核心人才，系统中还存储如大五人格等三四十个特质类指标。借用现在比较流行的“数字孪生组织”的说法，数字化人力资源管理第一个层面的工作就是要在企业建立“数字孪生员工”。有了数字孪生员工，企业就可以利用大数据技术监测和分析员工的日常行为表现，预测员工未来的绩效与离职倾向。另一个是人力资源管理的招聘、培训、考核、薪酬以及员工的职业发展等工作流程的数字化。例如，IBM的培训有82%是线上培训。在很多人的印象中，线上培训是成本低、效果差的代名词，但是IBM的线上培训效果却比线下好，究其原因有三点：第一，线上培训讲师都是重量级大师，保证了线上培训内容的质量和价值；第二，大师的课程结束后，并不是原封不动地到培训平台，而是经过后期精心剪辑做成多个小课程单元，使在线学员可以碎片化学习；第三，每一个小课程单元都经过再设计，制作成内容好、形式佳、互动性好的线上课程，大大提升了在线学习者的体验与效果。

3.数字化的工作场所

数字化的工作场所包括三个方面。一是物理环境，如办公室的设计、墙壁上的张贴、相邻工位的间隔等。对知识型员工而言，物理环境应该以场景员工合一、鼓励开放交流、促进无缝协同为目标，如谷歌允许员工自行设计办公室，设置鼓励员工随时写下想法的涂鸦墙等。二是工作本身，包括员工与工作、员工与流程、员工与信息的连接方式，以及员工在工作中用到的工具和装备。例如，在IBM的员工中，有50%以上是没有固定工位的移动员工，常年出差在外或在家办公。这些员工仍能高效工作的原因就是各种终端都装了办公软件与工具，直接与IBM的系统后台连接，员工可以很方便地处理流程和上级推送的任务、便捷地访问后台知识库、轻松地完成出差申请与费用报销等。三是公司社群，亦即员工与同事之间的连接。组织行为学把企业内部分为正式组织和非正式组织，其实这两种组织都是社群，目的是把以个体形式存在的员工连接起来形成相互协同的强大组织。二十年前，企业内部的社群更多通过行政命令和人际交往形成，交易成本高，投入产出比低。在数字化时代，企业应思考的问题是如何利用数字技术重构员工之间的“协同网络”，进而言之，是如何利用数字技术通过“做多连接、做大管道、做优通路、做丰内容”来重塑组织自身。做多连接，就是把员工和更多的员工便捷地连接起来；做大管道，就是让每个链条上的信息通量更多更快；做优通路，就是能让员工和员工直连的，不应通过第三方来中转；做丰内容，就是让各个链条上跑的信息更加多元化且更有价值。IBM内部的“协同网络”有三种形态：第一种是正式组织，主要靠数字化的流程和规则来维系；第二种是由数字技术赋能的非正式组织，更多围绕某一主题如项目管理、数字化转型、集成产品开发、客户关系管理等而建立；第三种是由人际关系或熟人社会所形成的非正式组织，这种组织更多靠文化去影响。前两种组织，IBM都借助了数字化技术——除了微信群组具有的功能之外，还有博客、论坛、知识分享、专家寻找等功能。数字化工作场所中的同事关系应该是在简单、自由的前提下让员工有更多维的连接。IBM的企业文化鼓励多元，同事关系平等、简单，同时IBM又有很多不同类型的网络社区，员工可以根据自己的专业兴趣创造和参加不同的社区，在社区里实现同事间自由的交流。IBM有50%以上的员工是移动办公的，这些员工能高效工作且认同IBM企业文化的第二条原因，就是有数字化赋能的强大社群。总之，人力资源管理数字化转型当以3E即效率、体验和关系为中心，以3D即数字化人才、数字化人力资源管理和数字化工作场所为抓手，通过自身的数字化转型，打造数字孪生组织以推进企业数字化转型。3E和3D之间的关系，即数字化工作场所更侧重员工体验，数字化人力资源管理更侧重增进人企关系，即员工与企业之间的情感连结，而数字化人才则更侧重效率，亦即企业层面的价值创造。

三、IBM的人力资源管理数字化转型

IBM人力资源管理数字化转型的一组真实数据。一是2017年营业收入中有45%来自五年前根本不存在的业务；二是IBM每10个员工中有7个具备战略转型所需要的关键技能；三是IBM2017年的组织架构与2011年相比，减少了六个层级；四是IBM的人力资源系统从2000年左右的1400个减少到不足50个；五是IBM的培训82%是收效很好、成本低廉的线上培训；六是IBM衡量员工满意度的指标NPS（净推荐，即员工中有多少人愿意推荐朋友来IBM上班，愿意推荐的（为正值，不愿意推荐为负值）比五年前提高了22%，这是一个惊人的进步。综上，IBM采用WATSON等先进数字技术改造的人力资源流程，仅2017年就为IBM节省了一亿美元。数字化时代的人力资源管理，特别是数字化时代下知识型员工的人力资源管理，与传统人力资源管理的区别，远非工具之异，而是包括目的、对象、手段、工具乃至思维在内的全方位转型。用现代工具去做传统的事，虽然比用传统工具做传统的事进了一大步，但长远来看，其实和后者无异，都成不了张瑞敏所讲的“时代的企业”。

作者:李凤 欧阳杰 作者单位：首钢人才开发院 IBM中国有限公司