一、数字化人力资源管理的概念

数字化人力资源管理作为一种新型的管理实践给传统人力资源管理带来了冲击和改变。根据先前的研究，国外学者雷蒙德认为，人力资源管理是影响员工行为、态度以及绩效的各种政策、制度以及管理实践的总称，通常包括岗位分析与设计、人力资源规划、招聘、甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理以及员工关系等。数字化是基于信息的技术应用而发展起来的。因此，相比于传统人力资源管理的六大模块，数字化人力资源管理可以理解为对以往基于技术的人力资源管理的理解的概念进步。

二、数字化人力资源管理转型的影响因素

（一）员工个人因素

1、员工态度。员工作为组织中的一员，也是企业发展的关键力量。在组织面临数字化的人力资源转型时，员工的态度影响着员工行为的选择。有的员工可能积极乐观拥抱数字化带来的变化，愿意与组织共进退；一些员工可能不能适应数字化带来的新工作模式，产生消极情绪，产生离职倾向甚至导致离职行为。2、员工行为。数字化的到来为员工自身的发展也带来了新的挑战。根据Mobley（1979）研究表明，当员工在组织发展中感知不到自己的效用时，离职倾向就会演变为离职行为。数字化是不可避免的，应当对员工行为给予必要的关注。员工的积极行为和消极行为都会对组织整体数字化的步伐产生影响。3、员工能力。员工自身面临着传统人力资源管理与新技术的融合，对员工个人提出了更高的要求。员工是企业的基础，员工自身能力的差异性影响着组织与数字化的融合程度。综上分析，数字化不仅仅是员工学习掌握新的技能，而是对人员管理的模式进行新的调整。应当注意到的是，员工作为组织中接受数字化转型的关键要素，应当对员工给予必要的关注。

（二）组织因素

1、组织规模。组织规模的大小决定着数字化的范围和速度。一般而言，庞大的组织基于自身资源的优势，相比于规模小的组织有充足的资源，更容易去接受新的变化、采纳新技术。2、组织结构。组织结构的复杂程度是决定数字化转型灵活性的关键因素，组织结构简单，灵活性和弹性较高就越容易进行数字化转型。相反，组织结构复杂程度高，各方需要协调的事务较多，灵活性较差。3、组织文化。组织文化可以反映出组织对于接纳新事物的态度，影响着组织的选择和发展。组织文化中的创新价值观、激励制度、行为模式对管理创新具有正向作用。数字化人力资源管理作为一种新式的管理创新，不同的组织文化的差异性影响着数字化人力资源管理的发展。数字化转型过程中，对新事物的包容性文化对数字化人力资源的转型和发展是十分重要的。4、领导力。领导作为组织中的基础要素，在组织中发挥着重要的作用。高阶理论认为，企业高层领导作为重要决策者会通过自身的领导行为影响组织战略的选择和资源的分配。因此，领导力对于数字化人力资源管理的转型会起到极大的推动作用。由于不同的领导风格对于组织发展有所差异，面对数字化的到来，企业领导应结合自身的能力选择合适的领导风格，其反映出的数字化的态度和选择很大程度上会影响到组织内部数字化人力资源管理的发展程度。

（三）技术因素。技术作为数字化发展的决定性因素，也是助推组织发展的主要动力。数字技术对企业如何为客户创造和传递价值有着深远的影响。数字化人力资源管理的本质是以技术为支撑、以业务为内核对传统人力资源管理进行新的优化和重塑。所以，对于技术的掌握和运用关系着组织人力资源管理数字化的水平。如今，企业要想在激烈的市场竞争中获得生存和发展，不仅要推进产品创新，更要提高经营效率。而新型技术便是提高企业运作效率的有力“武器”。

三、数字化人力资源管理转型的必要性

（一）适应外在环境的客观发展。经济的飞速发展，各种数字创新层出不穷，如人工智能、云计算、物联网等，这些都可以用来帮助人力资源实现管理功能。数字化的浪潮已经席卷了全球，当今，企业或多或少地都会参与到数字化发展中。特别是新冠肺炎疫情加速了数字化技术的应用，给人们的生活和工作方式带来了新的体验。特别是工作场所的灵活性变动，如今远程办公和虚拟协作已经成为人力资源管理中普遍应用的工作新模式。因而，外在客观环境的影响下，数字化人力资源管理使得远距离协作成为了可能，也拓展了组织发展的边界。企业应该在自身战略定位的基础上充分利用数字化带来的便捷，才能使企业融入数字化的队伍中，否则，企业就将面临淘汰的危机。

（二）企业管理升级的内在要求。外在环境的影响是客观的，意识觉醒是行动展开的先决条件，企业要想真正获得突破，必须要有自我改变的意识。这种改变应该是自上而下的。人力资源管理转型中管理高层应有捕捉最新数字化的能力和数字意识，才能使人力资源管理在整个流程中保持先进性，以便使整个组织结构能够适应新的感知和创造价值的方式。传统的人力资源管理在新型技术的冲击下，已然不能满足企业运作效率的需要。数字化人力资源管理的转型是提高企业经营管理效率的必要手段。因而，企业必须调整自身数字化的节奏和步伐，尽快建立数字化人力资源管理模式。

四、数字化人力资源管理转型面临的挑战

（一）资金的紧缺性。大多数企业已经有了数字化的意识并且都已经融入了数字化管理。但是，企业自身规模和资源的差异性决定了数字化转型的程度和进度。数字化时代的到来，中小企业是数字经济体系中最具活力、数量最为庞大的参与者，由于资金、资源、意识等局限，无法有效、快速地进行数字化转型。因而，企业的整体数字化转型程度不高。资金是人力资源管理数字化转型的坚实力量，是人力资源管理数字化进程不可缺少的一环。经济飞速发展带来的信息加速传递，不断推动技术的更新迭代，而技术的更新换代要求企业必须要有足够的资金来辅助人力资源管理数字化的发展。尤其是对中小企业来说，数字化给中小企业带来了新的发展机遇，但是由于资金的问题导致中小企业仍然发展受限。

（二）数字化技术程度不高。数字化应用程度在一定程度上决定了企业发展的命运。数字技术是企业数字化转型中的关键支撑资源，其具有强大的信息捕捉、智能分析能力，能够帮助企业动态调整创新策略与目标。虽然中小企业相比于大企业而言具有数字化的灵活性，但是由于企业在资源方面的差异，数字化的应用程度普遍不高。而部分企业拥有资源但是为了追赶数字化进程盲目接入数字化技术，导致人员缺乏必要的技术维护能力以及数据的安全性没有得到有效的保障，为企业的发展带来了损失。甚至有的企业陷入转型的困境，最终在数字化的浪潮中迷失。

（三）员工技能掌握存在难度。数字化人力资源管理的转型，对于员工来说，是接纳新事物并了解新技术的过程，转型意味着数字时代的到来给从业人员提出了更高的要求。目前，在转型过程中，由于对数据分析掌握程度不足，人力资源从业者大部分缺乏关键的分析能力，包括业务相关研究问题的能力以及运行分析模型的能力。这需要员工用大量的时间提高技能。因而，由于数字化的兴起，当前环境下的员工大部分缺乏电子技能和熟练使用数字技术，导致劳动力市场出现严重的技能短缺。技术的更新迭代，要求员工保持知识和技术掌握技术的同步性。这也对企业人才的引进和培育提出了新的挑战。一方面现有的员工培训虽然在一定程度上促进了员工对于数字化技术的掌握和理解，但是由于员工的差异性，对知识和技能的掌握程度不同，再加上人工智能的到来，员工对自身的职业发展会感觉受到了威胁，很可能引发员工的心理健康问题。另一方面引进新的人才会增加企业的经济压力，特别是容易让已经受到资金限制的中小企业雪上加霜。

（四）组织战略的盲目性。数字化人力资源管理转型发展中外在环境的紧迫性为组织发展带来了压力。组织可能为了盲目跟风数字化给自身发展带来损失。因此，组织在应对数字化带来的不确定时，应该结合自身的发展能力，如果没有组织清晰的战略引导，就无法建立在共同的愿景之上来应对数字化人力资源管理转型的发展。另外，企业领导者在人力资源管理处于转变的关键节点时，如果没有形成对数字化转型的清醒认知，只是机械地将数字化化嵌入到组织中，这种仅仅是为了追赶数字化而数字化是无益于组织发展的。

（五）业务对接不连贯。传统人力资源管理的六大模块接受数字化转型时，每一个模块对接的连贯性影响着数字化运行的有效程度。在数字化转型过程中，将意味着把深刻的数字化赋予所有人力资源管理流程和系统，并通过数字化技术的应用实现经营成本的优化和运营效率提升。因而，在人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、薪酬管理、员工培训和劳动关系每个环节能否保持连贯性将决定着人力资源管理整体的运作效果。

五、数字化人力资源管理转型对策

（一）按“资”调整。在企业人力资源管理数字化的转变过程中，结合自己现有的资金条件确定数字化人力资源管理覆盖的范围。可以采取小规模的转型测试，将资金投入到最需要数字化的管理模块，根据数字化转型效果后期可以按比例进行调整，为以后融入更加高端的数字化技术打下基础。同时，在国家鼓励数字化创新和转型发展的大背景下，对于发展数字化管理有困难的企业，适当给予资金扶持，按照“企业出一点、服务商让一点、政府补一点”的思路，鼓励各地加大对中小企业数字化转型的资金支持，外在环境和内在力量同时发力，帮助企业在整体数字化进程中扩大数字化人力资源管理的覆盖范围。

（二）稳住节奏。企业之间数字化的差异性不可能完全消失，特别是中小企业在追赶数字化发展的步伐中，应建立在对自身合理评估之上，尽管数字化技术应用在一定程度上决定企业命运的选择，但是在进行数字化时，在“资”的基础上调整自己的数字化节奏和步伐，以保证企业业务能够实现有效对接，保证自身的整体运营状况平稳有序。

（三）注重人性化管理。数字化技术中人工智能等创新技术的使用日益增多，数字化技术的发展为员工职业发展带来了新的便捷也带来了挑战。一方面数字化技术的发展特别是人工智能的出现，使部分企业人力资源部门实现了招聘系统的数字化，绩效管理流程也得到了新的升级，并建立了基于数字化应用的战略劳动力规划。这在一定程度上缓解了员工对于技术掌握的压力。另一方面员工在面对人力资源管理的数字化转型时，数据分析及平台管理加大了员工的工作难度，不适应数字化的员工可能面临失业危机。Bennett（2009）指出：“良好的沟通技巧对于促进有效的学习和表现是必要的”。员工是主动的学习者，有不同的需求、学习风格和激励方法。信任在虚拟环境中起着至关重要的作用，当信任被破坏时，就会产生消极学习。因此，数字化进程中要给予员工必要的信任。同时，我们仍要强调“以人为本”的管理。Bennett（2011）进一步补充道：“人力资源开发并没有推翻人力资源开发的传统目的，而是改变了对人力资源开发运作模式的观点”。所以说，数字化人力资源管理说到底是基于传统人力资源管理的基础以新的模式来实现运作，本质是实现人的发展。因此，要给予员工必要的信任，与企业一同成长。

（四）明晰组织战略。真正的数字化人力资源管理应该是建立在清晰的战略基础之上的。在人力资源管理背景下，这要求组织确保业务战略、人力资源战略、数字人力资源战略与外部和内部环境之间保持深度的契合。企业领导者必须将数字化、智能化深度嵌入到组织发展过程中，结合企业当前具体的数字化程度，以及企业的愿景，制定出一套清晰的数字化发展战略。有了清晰的组织发展战略，组织才不会在数字化人力资源转型的过程中迷失，从而实现更好的发展。

（五）关注数字化进程发展。针对传统的人力资源管理六大模块进行数字化转型时，要保证业务的连续性和责任的明确。数字化技术作为一种有价值的资源，人力资源管理数字化转型要基于战略的正确应用把技术合理地运用到每一个环节，但是人力资源管理中，人作为主体不应该依赖于技术的便捷性而忽视对于整个过程的关注。每一个模块在数字化转型过程都要保持与总体的契合，根据组织的数字化发展程度合理进行调整以保证数字化业务的连贯性。

六、启示

首先，数字化人力资源管理转型的过程中，“人”是主体，要保障人的主体地位，数字化技术在人力资源管理过程中起到的是辅助作用。尤其是在疫情时期，数字化运用的便捷是有赖于人发挥作用的。因此，人力资源管理应该更加注重以人为本，关注员工的身体健康和心理健康。其次，数字化带来了工作场所的变动。员工在适应和接受工作场所的灵活性变动的过程中，应优先考虑持续学习和技能提升。同时，企业结合重要的人工智能技术，适当给予人力资源需要的时间，在专注提升自身技能的同时也相应的提高劳动力效率，以及要及时对动态情况进行更灵活的规划。最后，数字化人力资源管理的全面实现不是一朝一夕就能完成的，它建立在对自身和外在条件的合理评估基础之上。企业即使经过了所有的数字化人力资源管理流程也可能不会永久适用于每个组织，但是不能否认的是，即使企业设法实施其中一些想法的小规模版本，也可以通过提高员工的生产率和动力来帮助他们获得竞争优势。

主要参考文献：

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作者:庄宇韬 单位:广西师范大学经济管理学院