引论：我们为您整理了13篇企业管理标语范文，供您借鉴以丰富您的创作。它们是您写作时的宝贵资源，期望它们能够激发您的创作灵感，让您的文章更具深度。
篇1
3、杜绝不良思想，发扬优质精神。
4、人人提案创新，成本自然降低。
5、企业赚钱了，可以掩盖很多管理问题，其实你应该赚得更多！
6、讲究科学、讲求人性化就是整顿的方向。
7、思一思 研究改善措施 试一试 坚持不懈努力
8、整理-腾出更大的空间
9、整理整顿做得好，清洁打扫没烦恼。
10、抓紧每一道工序，做好每一件产品。
11、服务：强化服务意识，倡导奉献精神。
12、整顿-提高工作效率
13、素养-塑造人的品质，建立管理根基
14、你好、我好、大家都好！（供应商）
15、老毛病，要根治；小问题，要重视！
16、实施效果看得见，持之以恒是关键。
17、培养优质素养，提高团队力量。
18、仪器设备勤保养，生产自然更顺畅。
19、选人比用人更重要，选人是根本；
20、清洁-拥有清爽明亮的工作环境
21、5S效果很全面，持之以恒是关键。
22、管理者应更重视对一线人员的培训；
23、留意多一点，问题少一点。
24、做一个边说边做的管理者；
25、每天自我检讨，品质自然更好！
26、企业管理归根结底为人的管理，管理者要处理好“人的差异化”和“管理的标准化”之间的矛盾；
27、改善品质要规划，主力推动标准化。
28、5S运动 从你我做起，让我们更有自信！
29、清扫-扫走旧观念，扫出新天地
30、整理整顿做得好，工作效率步步高。
31、零缺点的生产过程，一百分的优质产品。
32、“好的制度”和“优秀的人才”，是企业制胜的法宝。
33、创造舒适工作场所，不断提高工作效率。
34、老板应经常提醒自己，把自己和企业分开，把企业当成自己的孩子，亲戚或朋友；
35、不绷紧质量的弦，弹不出市场的调。
36、管理没有救世主，你不能自救，没人愿意也没人能救你，别人都是来协助你的；
37、无论是看得见， 还是看不见的地方，都要彻底打扫干净。
38、清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错。
39、投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点。
40、你嫌你的员工素质低，炒掉他们，换一批还是一样，唯一的办法就是培训他们！
41、品质是生产出来的，不是靠检验出来的。
篇2
1.2 应用分析
企业生产值最大化的企业目标出现在我国计划经济时期。那时国家的发展模式是中央集权制度，企业的生产需求符合国家的安排，企业所进行的生产活动都是以国家所下达的政治目标为依据而进行生产的。在这种情况下，许多企业主动忽略了对生产产品的销售情况，更不用说考虑企业盈亏的情况。因为企业的生产目标是在国家计划性目标的基础上进行的，所以，企业财务管理变得更加具有多样性和时代性特征。
2 企业利润最大化
2.1 理论概述
在传统经济中企业利润最大化是应用最广泛的企业财务管理目标，主要是指将企业生产经营过程中的利润总体进行最大化。在企业中，衡量一个企业生产力水平的主要因素是企业获得的利润多少和损失程度。在一定时期内，企业利润最大化的财务管理目标能够为企业带来发展优势，促进企业的发展，但随着公司的出现，这一目标容易导致企业陷入危机。
2.2 应用分析
这种发展模式很适用于刚刚开始起步的企业，因为它们的发展缺少资金支持，而获得资金的渠道也有限，因此许多处于起步阶段的企业在设定财务管理的目标的时候就会选择利润最大化的目标，通过这种不断追求企业的利润来积累资金的方式来壮大企业的资金，进而提高企业的整体实力。对许多企业而言，资本积累的阶段是极为漫长的，在这一时期，企业基本都不会考虑利润最大化带来的问题，而是逐渐壮大企业自身实力，为企业未来的发展打下坚实的基础，因此，利润最大化的财务目标适应于处于发展阶段的企业。
3 股东财富最大化
股东财富最大化的企业财务管理目标是由传统的股东至上目标模式发展而来，这种财务管理目标将所有股东的财富最大化作为企业发展及财务管理的目标。股东财富主要是指企业在发展经营的过程中对企业股东进行预期的现金流量的现值之和。对股东进行财富增加的方式主要有两种，一种是提高给股东的股利，另一种是将股票市场的价格进行提高
4 企业价值最大化
4.1 理论概述
企业价值主要是指企业对未来现金流量的现值进行计算，通过计算可以将产生的现金流量分配给相关权益索取人，在企业的发展中主要表现为对企业债权人和股东的支付，企业的价值不仅仅指企业中的股权价值，它包含有债权、优先股权、认股权等，企业对企业而言，发展过程中的企业价值最大化目标的实现，能够解决企业利润最大化目标及股东财富最大化目标中产生的问题，但它自身也存在着许多缺陷，主要表现在：忽略了企业发展过程中短期利益与长期利益的有效结合，在一定程度上会导致企业出现悖德和短期行为，对企业的发展产生影响。
4.2 应用分析
在企业发展的周期历程中，企业形成规模后考虑的问题会趋向于全面化，对这种企业而言，要将企业价值最大化作为企业发展及财务管理的目标，使企业具备较强的生产能力，在注重长久盈利能力的前提下增强抗风险的能力，将股东、投资者、员工、管理者等各方面的利益需求综合起来，通过自身价值的不断提升促进企业能力的提升，使企业在市场中不断增强竞争力。
5 社会公益价值最大化
5.1 理论概述
社会公益价值最大化是指在企业发展的过程中注重社会成员共同的利益价值，在保障社会公益的基础上对社会财富进行再次分配，国家居民在享受这些服务的过程中只需付出较小的代价。对企业而言，社会公益价值最大化的设定取决于企业自身的性质，对于公益企业而言，其发展的目的是在自身发展基础上提升公益水平，通过各个利益关系的平衡，实现企业综合价值的最大化体现，也保证企业能够健康发展。
5.2 应用分析
篇3
由于竞争对手和市场状况变化莫测，许多高层经理人对预测的准确性表示怀疑。但许多大型企业如通用电气和沃尔玛已经找到可靠的预测方法，并在整个企业范围加以运用。
走出预测的误区
首先要淘汰无效技术。有些企业使用非常复杂的模型，却没有适当地把企业的供应商和分销商网络考虑在内，从而使结果不可靠。
而在另一个极端，许多企业过分依赖销售人员和经理的意见来产生结果。证据显示，不管他们多么富有经验，这些人员的意见可能导致不确切的结果。因为他们往往：
混淆目标（希望）和预测（现实）；以为自己的个人判断比统计预测更可靠；预测结论为本职能部门服务，不信任其他部门的预测；高估营销攻势以及其他收入管理行动的效果。
不要依赖于公司单个部门的预测结论。例如，财务、制造和销售等职能部门可能各自独立地产生预测结论，但没有一个部门监控其他部门预测中的变动因素，并修正自身的预测结论以反映这些变动。
有这些问题的企业必须解决若干技术事项，才能创建可靠的财务预测。所需要的数据通常分布在多个系统中，如财务、生产、销售和供应链。在大多数企业中，获取所有这些数据几乎是一件无法完成的任务。但如果信息技术的构造能整合这些不同的系统，员工提取数据就会相对容易些。
许多企业还需要进而解决流程问题，这就要实施系统的、跨部门的预测方法。还应考虑企业政治和信任问题。
六种最佳预测实践
有些企业已经开始采取措施改善其预测能力。制造和零售领域的许多企业认识到，疏忽大意的预测标准导致了高库存和低利润。
为解决这个困扰各方的问题，一些制造商和零售商联合开发了一套标准，用于整个供应链规划和预测。贸易伙伴运用"协作规划、预测和补货"（CPFR），就共同的经营目标和措施达成一致，携手制定销售和运作计划，并通过电子化协作更新销售预测和补货计划。参与各方还运用标准方法收集供应商和顾客的意见，并采用标准数据格式产生销售预测结论。
采用CPFR的企业包括伊斯曼柯达、货物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凯马特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃尔玛。根据制造业咨询公司IndustryDirections的调查，采用CPFR标准的企业，其预测准确率提高了约20%。例如，沃尔玛的"网上零售链"系统向公司5,000多家供应商中的3,500家提供每周预测数据。这些数据让人观测到沃尔玛的零售活动，帮助供应商改进其预测，在正确的时机向零售商提品。然而，大多数企业对预测流程投资不力或者欠妥。
根据零售和其他行业公司的经验，现已出现由以下6种最佳预测实践组成的一套方法：
标准化输入
标准化预测方法
预测频率
限制偏向
测量绩效
采取协作式销售和运营规划
尽管情形各异，遵循这些实践的企业都将提高其预测能力。成功的原因远不只是购买最精巧的软件。收益来自于更好的数据、人员、流程和工具。
首先要标准化输入到销售预测流程中的信息。如果你的销售代表都遵守同样的规则对商机加以分类，预测模型每次就能基于相似的数据标准运行。
标准化就是要以统一的规则对销售机会加以分类。首先，你要界定销售周期的阶段。然后，界定需要取得什么样的进展才能进一步上升到下一阶段。最后，根据标准规则，确定签约的几率。总的来讲，输入的信息应该基于事实而非主观意见。
最普遍的预测方法是时间序列模型，它依据的是将当前情形跟过去类似阶段进行统计比较。它能让人们观察当前的活动，预见未来的结果。
有了时间序列模型，你可以根据以往预测的准确度或偏差度，对预测结论加以调整，使得当前的预测更为可靠。譬如，你在新的季度开始前5周作预测，你回顾以往季度开始前5周所做的预测，将预测结论跟实际结果比较，然后相应地调整新的预测结论。
认可数据而非直觉
许多企业拥有收集数据点并运行预测模型的应用软件。包括ERP和"供应链及需求规划"软件中的财务和预算模块。
时间序列模型最适合于短期预测。如果需要做中长期（即超过6个月）预测，时间序列方法就不能揭示出必须考虑的长期趋势。
大多数企业每季度或每个月产生预测结论。如果所要求的精确程度和回应速度较高，这样往往是不够的。在某些情况下，采用实时企业预测模型的公司每周就要做一次预测。你越早更新预测结论，就能越早知道哪些领域需要帮助，需要对生产层面做哪些调整，应该如何调整预算。
预测频率过低会导致预算和实际结果的严重脱节。当然，你不希望停顿业务，光做预测。但一般来说，预测频率越高，其结论就越准确。
尽管所有工具和研究显示相反的结果，许多商务人士仍认为自己的判断比成熟的统计技术更准确。这些偏向性难以预料，因为在不同的时间有不同人员参与预测流程。预测流程中混入个人偏向性，将削弱比较历史数据的意义。
最佳做法是限制个人主观预测。总的来说，要相信数据和统计模型而非直觉。如果你必须加入个人判断，也要等统计模型产生了预测结果之后，而不是在此之前。
要持续改进任何举措，绩效测定都是至关重要的，预测流程也不例外。你需要系统的方法来评审预测失误，不断改进自己公司的流程和模型。最佳途径是组建任务团队，评审以往的预测。最好由高层经理组成委员会，其使命是改善数据、流程和执行中的薄弱点。
有效实施预测流程
运用统一的输入信息和标准模型做出更好的预测后，协作性规划流程就要在全公司和所有供应商当中开始运作。该流程称为"销售与运营规划"（S&OP），通常每周进行一次，涵括所有主要经营领域。它将基线预测跟供应链限制、资源可利用性、营销-促销信息以及其他相关运营信息结合在一起。
结果就产生了整套供需计划和财务计划。这些计划用来平衡供需，处理需求薄弱领域，并利用各种机会。要确保所有经营领域都追求相同的目标。下面是实施有效预测流程的若干建议：
为当前运营树立基准。将自己的预测方法跟行业和其他公司的最佳实践相比较。对公司内部的预测人员做调查，然后将结果与行业调查作比较。
教育预测人员和用户。由于大多数商学院都不讲授预测，许多经理人不懂得预测。要在方法、程序和应用方面对经理人进行教育。针对改进的可能性，解释为何值得花时间去做。
组建跨职能任务团队。将中层预测人员和业务经理组成团队，调查企业的基准，然后确定期望的方法和成果。这种讨论会可以演化为常设任务团队，实施所需要的全企业变革。
评估数据质量。你的机会管理流程是全公司统一的吗？是否始终如一地在每个领域为每个产品捕捉信息？员工们是否及时利用系统，使数据达到高质量？你很可能会发现许多不一致，关键在于找出并解决这些不一致的地方。要让企业不同部门代表组成的控制委员会参与进来。
实施沟通流程。设计糟糕的流程可能导致预测者和使用者之间的裂痕。这是预测中常见的陷阱。要避免这样，必须确保仔细规划自己传达预测结论的流程。要确保预测者和使用者就数据的格式和数量达成一致意见。
篇4
一、企业成本管理应始终服务于企业目标
任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。
二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容
在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。
三、企业成本管理重在实施
篇5
一、财务管理目标理论的发展趋势及其评析
（一）利益相关者利益最大化 利益相关者（stakeholders）一般是指那些与公司存在直接或间接利益关系并享有合法性利益的组织或个人。李心合（2003）以共同所有权理论、托管责任理论和公司社会责任理论为理论基础，论述了相关者利益导向的公司财务模式，提出了公司财务的目标是利益相关者价值最大化的观点。认为向企业提供专用性资源的并不限于股东，供应商、贷款人、顾客、企业雇员等都作出了特殊的投资和承担了企业的经营风险。这些向企业提供了专用性投资并承担着企业经营风险的利益相关者都应该分享企业的控制权和剩余索取权，企业财务管理的目标定位不能只考虑股东的利益，而应当涵盖所有向企业提供专用性投资的利益相关者。公司的董事会成员是公司资产的受托管理人，其职责是保持公司的资产，并公正地平衡各种利益关系。利益相关者利益导向的公司财务模式是对单纯的股东利益导向的公司财务模式的重大挑战。高香林（2000）提出：只有把企业财务管理目标界定为“相关者利益最大化”，才能真正反映企业财务管理的实质，相关者利益满足程度越大，企业财务管理的效果越好。陈玮（2006）在《论利益相关者利益最大化财务目标――基于利益相关者理论及系统科学的视角》一文中提出，应将利益相关者利益最大化作为企业财务目标的目标函数，并将各利益相关者对于企业的影响作为约束条件，并视其影响力作用程度的大小为约束条件中各个解释变量赋予权重；关于利益相关者之间的冲突，一部分需要并且可能由经理通过自身的努力来协调，而另外的一部分则非单凭经理的努力所能企及，将主要依靠由各利益相关者和公司所组成的系统的自身功能来实现；对于财务管理目标的量化问题，应当把财务目标函数和用于评价财务目标实现情况的指标区分开来，把实现财务目标的驱动因素，和财务活动实施的结果区分开来。可见，在现行的企业理论和企业治理理论的大框架内，利益相关者利益最大化目标显然要比股东财富最大化目标更具理论上的完善性、合理性和科学性。因为，在企业这个契约集合中，缔约的各利益相关方地位是平等的，提供的投资和承担的企业风险应该和得到的利益对等，在相关者价值导向的企业目标理论下，财务管理目标就应该是公正对待所有利益相关者的利益，并追求利益相关者利益的最大化，体现了利益相关者“共同治理”的理念。
（二）利益相关者利益均衡 袁振兴（2004）的《财务目标：最大化还是均衡――基于利益相关者财务框架》一文对此进行了专门的论述。文章从委托理论和产权理论的角度分析认为，现代企业中的两权分离产生的委托关系，决定了股东不可能追求到利益或价值最大化；同样，由于现代企业的产权残缺，企业利益相关者也不可能追求到利益最大化；企业财务目标是相关利益者利益的均衡，并从市场一般均衡、团队理论和共同产权理论等几个方面对其进行了考察。利益相关者是专用性资源的供应者，企业是专用性资源的需求者，在市场机制的作用下，只有专用性资源的所有者（利益相关者）和企业之间的利益达到一般均衡状态，交易才能达成，企业这个多边契约集合才可能存在。企业可以被看作因利益相关者相互博弈而产生的利益均衡战略组合组织（杨瑞龙、周业安，2001），利益相关者之所以签约组成一个“生产团队”，目的是为了获得“组织租金”，各利益相关者为了使其获得的租金最大化，相互之间开始博弈，直到达到利益均衡才可能进行合作。利益相关者对企业拥有“共同产权”，他们对企业资源的的要求权构成了企业的财务关系，企业财务活动需要通过利益相关者之间的利益均衡处理和稳定各种财务关系。由此得出结论：利益相关者的利益均衡是财务活动和成功的基本动力，企业财务活动不能仅代表某一单边（或部分）利益相关者进行，也不可能实现其利益最大化，企业财务管理的目标就是企业利益相关者利益均衡。
（三）利益相关者财务管理目标评析 不可否认“时至今日，虽然有关股东价值导向和利益相关者价值导向的争论还在继续，但是，从股东价值取向向利益相关者价值取向的演进，则是不可逆转的历史趋势（李心合，2003）。”因为，根据契约经济学的观点，企业是包括股东、债权人、经营者、职工、社区等众多的利益相关者的契约集合体，他们各自在企业中都有区别于其它各方利益相关者的权力和利益诉求，漠视任何一方的利益诉求都可能导致其不合作、不签约，则结果将是企业不能成立或企业解体，导致各方利益均不能实现，更不用说利益的最大化了。所以，企业的价值取向追求利益相关者利益最大化是没有问题的。另外，企业作为利益相关者利益的载体，其价值或利益总合是有限的，将这个有限的利益总体在众多的利益相关者进行分配，也必然涉及一个此多彼少的问题，即利益冲突。这就需要在各利益相关者之间进行利益协调，直至各方都得到公平、满意的结果，即利益均衡。也只有达到了利益的均衡，利益相关者各方才会进行合作，企业才能生存和发展。所以，将企业的价值取向定位于利益相关者利益均衡也有其道理。但同时，李心合（2003）在《利益相关者财务论》一文中提到：公司的个性特征决定了公司有其独立的有别于股东利益的目标和利益，公司利益在内涵上可以理解为公司作为法人组织所享有的利益，在外延上包括各种利益相关者的利益平衡。袁振兴（2004）在《财务目标：最大化还是均衡――基于利益相关者财务框架》也指出：为当所有者把其资产投入企业后，所有权和经营权分离，企业便获得了生命，具有了独立“人格”，也便有了自己的利益。所有者利益和企业利益是两个内涵和外延都不同的利益主体，而我们对财务目标主体的界定应该是企业。可见，两位作者都认为企业有其“独立”的目标和利益，但我们却没有看到作者在文章中将企业“自己”的利益和目标同包括股东在内的利益相关者的利益和目标区别开来。问题恰恰出现在这里：企业的目标或价值取向与企业财务管理目标探讨的是两个层面的问题。企业目标或价值取向是利益相关者在签订契约时相互之间进行讨价还价、进行权力和利益博弈达成的最后结果，确定企业目标或价值取向的过程就是签约的利益相关者各方进行博弈的过程，这个博弈的过程应在企业治理的范畴内完成，尽管在企业以后的生存过程中，由于利益相关者之间的利益调整契约还可能进行修订，但它仍然属于企业治理层面的问题。作为企业治理调整的范围，利益相关者利益的实现只是构成了企业目标实现的约束条件 （陈波，2001），将其直接作为企业财务管理活动的目标是不合适的。各利益相关者契约签订完毕，作为多边契约集合的企业就宣告成立，在所有权和经营权分离的情况下，企业就获得了独立的人格――法人实体，就有了自己独立的利益要求。显然企业财务管理目标主体的界定应该是“企业”这个主体，而不是签约的任何利益相关者。在利益相关者通过博弈签订各种有形或无形的契约实现了其利益诉求后，企业财务管理目标就应该是在这个契约集合约束下的企业经营层面的问题。早在2000年，国内著名财务学者周守华等（2000）就在《从公司治理结构透视财务管理目标》一文中指出，公司治理结构是提高经营效率的一个关键因素，设置好股东、董事会、经理层、职工及其他利益相关方之间的相互关系，认识到财务管理目标因应公司治理结构的发展而变化，进而通过财务管理活动在企业价值增长中满足利益相关各方的利益要求。可见，文章也认为协调利益相关方利益关系是公司治理的一项任务，公司治理是财务管理目标的外部约束条件，而企业财务管理旨在追求企业价值增长。
二、基于财务管理目标的企业价值最大化合理性分析
（一）内生性 这里所说的内生性是指企业财务管理活动追求目标的自觉性。现代企业制度下，拥有独立的市场参与主体资格和法人财产权的企业，有独立于任何利益相关者的利益要求，企业作为相对独立的经济实体能自觉地追求自己利益目标的实现。财务管理目标的确定只有从企业本身的利益要求出发，充分调动企业自身的积极性和主观性，才能将其转化成企业经营管理中的自觉行动，才能最终得以实现。很难想象，一个参与市场竞争的经济实体以追求自身之外的其他利益主体的利益最大化为目标。利益相关者利益最大化观点一厢情愿地将利益相关者利益与企业自身利益等同起来，模糊了财务管理主体的边界，忽视了企业在利益要求上的独立性。而且，企业日常的财务活动都是由经经营者执行的，经营者也是众多签约的利益相关者之一，期望他（们）于契约（企业治理层面）之外，在日常财务管理活动（企业经营层面）中始终追求其他利益相关者利益的最大化也是不现实的。至于利益相关者利益均衡的财务管理目标，更会陷入“既是运动员，又是裁判员”的尴尬，由企业（经营者）来协调和均衡各利益相关者之间的利益关系，很难保证经营者不会图谋私利、损害异己；况且，相当部分的利益协调是企业（经营者）力所不能及的。市场经济条件下，生存和发展是企业本能追求的基本目标。随着国内资本市场的发展和繁荣，人们对企业的关注越来越多地趋向于市场评价与企业行为的未来预期，注意的焦点已经投向了企业价值（按照微观经济学的观点，企业价值就是企业未来现金流量的现值）。某种程度上，生存的要求体现为企业价值的保值，发展的目标体现为企业价值的增值。所以，企业价值最大化的财务管理目标能够体现企业本身内在的要求，反映了理财主体的内生动力，具有相当的内生性。同时，企业价值最大化也体现了所有利益相关者“共同利益”的最大化，是利益相关者利益诉求的交集。至于能否确保经营者（企业财务管理活动的实际决策者和执行者）的价值取向与企业价值取向相同，利益相关者利益能否达到最大或均衡，则需要在企业治理层面，通过各方讨价还价的利益博弈，最终签订契约来解决。
（二）明确性 企业财务管理目标应非常明确到底代表谁的利益，要明确目标的具体内容是什么。上述财务管理目标内生性的讨论实际上已经对主体问题有了定论，它只能代表企业自身的利益，具体内容就是企业价值最大化。在这两个问题明确以后，财务管理目标才能为企业财务管理活动指明努力的方向，并提供财务决策优劣的判定标准。利益相关者主体概念的宽泛性及其相联系的利益要求的不确知性，使其不能为企业财务管理活动提供明确的方向和决策指南。企业价值最大化的财务管理目标的主体和内容都是非常明确的，它要求企业财务管理活动要实现企业自身的价值最大化。企业价值取决于两个基本方面，即企业风险和未来现金流量。企业各项财务管理活动都要力求从增加企业未来现金流量和降低企业风险两个方面入手，最大限度地提升企业价值。
（三）可计量性 可计量性是指企业的财务管理目标要有能够合理地予以计量的属性。一个可以计量的目标才能据以评价其是否得以实现，进而评价企业财务管理活动的效率和业绩。利益相关者主体概念具有相当的宽泛性，除了直接的利益相关者如股东、债权人、企业职工、顾客和供货商外，还有间接的利益相关者如政府、社区等。如何确定各自的利益要求和给于定量性的描述，都是尚待解决的问题。不能量化的东西也就无所谓最大化，进而，也无法判断利益相关者之间的利益关系是否达到均衡。而企业价值最大化的财务管理目标在计量性方面具有明显的优越性，它可以用企业未来现金流量折现求得，计算公式如下：V=
其中：V是企业价值；t是企业获取未来现金流量的期次；FCFt是企业未来第t期获得的现金流量；K是与企业风险相适应的贴现率。尽管公式中未来现金流量和企业风险的预测和估计具有不确定性，但会计上开始了公允价值现值计量技术的应用。
（四）可操作性 可操作性是指财务管理目标在实践中能够应用，能给企业财务管理活动以明确、具体的指导。缺乏了内生性、明确性和可计量性，可操作性也会大打折扣，这些方面企业价值最大化无疑是优于利益相关者利益最大化的。另外，追求企业价值最大化目标，还可以把增加现金流量和降低企业风险两项提升企业价值的基本要求落实到企业筹资、投资和营运资金等具体财务管理活动中去（下文将祥述），并用来判断财务决策的优劣和评价财务管理活动的效率，在可操作性上也具有利益相关者利益最大化不可比拟的优势。可见，将企业价值最大化作为财务管理的目标是合理而务实的，只有它才能成为企业财务管理的实践目标。而相关者利益最大化或者利益相关者利益均衡的实现，要靠企业利益相关者各方在利益博弈的过程中所签订的契约中安排，是企业财务管理活动力所不能及的。
三、企业财务管理的核心理念――价值创造
（一）企业价值评估模型及其修正 企业财务管理活动是价值创造，企业会计活动是对价值的计量、记录和报告。显然，把价值创造同价值计量结合起来对评价财务管理活动是否实现了预定的目标非常重要。实际上，会计学的研究一直在为如何使得会计信息能够准确反映企业的真实价值而努力，从当前国内外以价值为基础的公允价值会计取代以交易为基础的历史成本会计的趋势可窥其一斑。财务学人对财务估价模型直接利用企业财务会计信息的研究也从未间断过，并取得了丰硕的成果。Ohlson（1995）、Feltham and Ohlson（1995）等一系列分析性研究的发展逐渐确立了剩余收益估价模型（RIV）在财务学中的重要地位（刘志宏，2003）:V0=BV0+ρ-tE（RIt）
其中：V0代表企业价值评估时刻的企业价值；BV0是企业价值评估时刻净资产的账面价值（Book Value）；E（RIt）是第t期企业剩余收益的数学期望值；ρ是1加市场要求的投资回报率。剩余收益RIt（Residual Income）的计算公式是：RIt=Xt-（ρ-1）×BVt-1
其中：Xt是企业第t期的综合收益；BVt-1是企业第t-1期的净资产的账面价值。剩余收益就是用企业本期的综合收益减去企业所有者权益的资本成本总额后，企业创造的高于市场平均回报的收益。RIV模型的意义在于，企业的价值就是企业现有净资产的账面价值与未来剩余收益的贴现值现值之和。由于直接运用RIV有较大的难度，特别是对未来剩余收益的预测准确度很低，因此，在BV0已知的情况下，如何将RI分解到更基本的层面，使人们根据可获得的公司会计数据进行预测，就成为RIV模型运用的关键。张人骥等（2002）论述了如何将RI分解为净资产收益率（ROE）和未来每一期净资产账面价值的乘积。转换过程如下：
ROE即净资产回报率（Return On Equity）。上式中我们看到ROE和BVt-1就是影响RI的主要因素，也就是在RIV理论中利用会计信息预测RIt的关键因素。进而利用杜邦分析体系把上式逐步分解为：RIt=BVt-1［MOSt×ATOt×EMt-1-（ρ-1）］
式中：MOS为销售利润率（Margin On Sales）=综合收益／销售收入；ATO为资产周转率（Assets Turnover） =销售收入／资产；EM为权益乘数（Equity Multiplier）=资产／权益=1／（1一资产负债率）。至此，该模型似乎提供了一个根据会计信息进行预测并评估企业价值的完美的方法，但进一步分析我们发现，模型存在的重要缺陷严重影响了评估结果的公允性。
首先，传统的历史成本会计下，资产和负债通常以业务发生时的历史成本计价，在后续的会计期间一般不再重新计价，忽略了公司内外环境的变化对资产和负债价值的影响，公式中的BV0不能代表企业现有净资产的市场价值。其次，RIt中对市场期望收益的扣除不合理。剩余收益评估模型为了使用当前公司净资产的账面价值的会计信息，从企业未来收益中扣除了市场平均收益。如果扣除部分的现值正好等于模型右边第一项（BV0）（即（ρ-1）BVt-1×ρ-t=BV0），则该模型无疑也是最佳的，既在估值中充分运用了现有的会计信息，又没有破坏收益法模型在理论上的科学性。但遗憾的是，（如上所述）在历史成本会计下，企业净资产（BV0）的帐面价值的信息含量极为有限，公式中的BV0并不能代表企业现有净资产的真正价值（未来收益的现值），即（ρ-1）BVt-1×ρ-t≠BV0，显然该模型武断地默认二者等同的假设条件是不成立的。公允价值会计下，资产和负债被要求运用公允价值进行初始确认和后续计量，其实质就是在“交易假设”下，资产（或负债）在公平、活跃市场中的定价，这一定价尽可能多地包括了影响资产（或负债）价值的所有市场参数，反映了市场平均报酬的要求，此时企业的账面价值（公允价值）BV0就能够反映企业净资产真实的市场价值。第三，模型中没有考虑企业真实期权的价值。企业经济学中的“真实期权（Real Option）”，是指企业现实的经营和投资活动中面临很多机会，这些机会使企业在未来一段时间内享有进行某项经济活动的权利。这类权利包括在未来进行项目投资、放弃项目投资或者改进项目投资等等，这些未来机会的选择（期权的行使）有利于长期保持企业获利能力或持续的增长能力，也会提升企业的价值。
公允价值会计的运用和真实期权的引入能够很好地修正企业投资价值评估模型的这一偏差。修正后的企业价值评估模型可由三部分构成，计算公式公式如下：V0=BV0+ρ-tE（RIt）+C
其中：V0代表企业的评估价值；
BV0代表评估时点的企业净资产的公允价值；t代表收益期；ρ代表1加市场平均期望报酬率；RIt代表第t期的剩余收益；E代表数学期望；C代表企业真实期权的价值，计算见布莱克一斯科尔斯模型* （Black-Scholes Model）。
布莱克一斯科尔斯模型（Black-Scholes Model）包括如下三个等式：C=s×N（d1）-E×e-txr×N（d2）；
d1=；d2=。式中:C――企业期权价值；S――企业总资产的现行价格；E――期权的执行价格；r――无风险利率；σ――标的资产年回报率标准差；T――距到期日的剩余时间（年）；N（dt）――标准正态分布自-∞到dt的累计概率；ln （P/E）――P/E的自然对数。需要说明的是，公式右边第二项代表报告主体现有业务区别于其他主体的超额获利能力，它和公式最后一项C一起构成了企业总体超额获利能力――企业自创商誉。
（二）企业财务管理的核心理念――价值创造 随着价值概念成为现代财务学的核心概念之一，20世纪90年代中期以来，以价值为基础的企业管理模式（VBM）逐渐风行于西方企业界，价值创造也成为企业财务管理活动的核心理念。这里的价值创造并不是指“人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类的变化过程（罗福凯2003）。”而是企业财务管理通过融资、投资和营运资金管理活动，创造出高于市场平均报酬的财富，从而提升企业价值的活动。借鉴上述修正的企业价值评估模型，我们可以从三个方面入手进行价值创造的财务管理活动。（1）相对提升企业净资产的价值（BV0）。企业价值评估模型中的BV0代表企业净资产的公允价值，是所有的市场参与者对企业资产和负债未来现金流量和相关风险的共同预期。其估价尽可能多的包括了所有相关的市场参数，计算原理是BV0=。严格地讲，企业财务管理活动并不能改变市场的预期，亦即不能改变BV0值，但是，一方面，企业可以通过加强自身资产管理水平，通过维护资产的完整性和成新率来保持资产未来净现金流量的市场预期；另一方面，企业财务管理可以通过筹资活动安排适当的资本结构，在充分利用低成本的债务资金的同时，控制企业财务风险、降低企业综合资本成本，使其低于社会平均报酬率。进而提升特定主体的资产的价值，降低特定主体的负债的价值，使特定主体的净资产价值（即企业资产和负债的未来净现金流量的市场预期，用特定主体企业的综合资本成本贴现的现值，特定主体净资产价值= ）增加。将企业资本成本优势形成的市场预期的价值增值挤出BV0，从而相对提升BV0的价值。（2） 重点提升企业未来剩余收益的价值（ρ-tE（RIt） ）。企业估价模型中的第二项ρ-tE（RIt）是提升企业价值的关键，也是企业财务管理的价值创造活动的重中之重，提升该部分的价值应着重增加企业的剩余收益（RIt）。从上述公式的分解中可知，增加企业剩余收益（RIt） 的途径在于提高下列三个比率：销售利润率（综合收益／销售收入）、资产周转率（销售收入／资产）和权益乘数（资产/股东权益）。提高销售利润率就要在保证收入的前提下控制成本和费用，利用产品领先优势确立价格领先战略或成本领先战略；提高资产周转率要求在扩大企业销售收入的同时提高资金或资产的利用效率，加速资金运转，提高营运资金使用效率和长期资产的产能；在企业综合收益率大于负债资本成本率的前提下，充分利用负债资金，加大权益乘数，放大企业净资产收益率。需要强调的是，增加剩余收益的途径都必须注重长期趋势。因为，不仅当前剩余收益影响企业价值，预期未来获取剩余收益的趋势对企业价值影响更大。这就需要在投资决策时尽可能选取本企业具有持久优势的项目和领域，并不断进行差别化投资，加强企业无形资产和人力资本投资，确立和保持企业的长期核心竞争能力，确保企业获得持久的剩余收益。（3）努力实现企业真实期权的价值（C）。真实期权价值的实现考察的是企业管理层的管理水平和应对经济环境变化的灵活性。就企业经营层面来讲，要最大限度地实现企业真实期权的价值，除了适当进行人力资本投资，建立一支高水平、高素质、高效率的管理队伍外，还要保持一个健康的、稳固性和灵活性兼具的企业财务体系。只有这样，才有足够能力和财力把企业未来面临的各种经营和投资的选择机会变成保持企业长期获利能力或持续的增长能力的新的价值增长点。
*本文受北方工业大学科研基金项目“公允价值、企业财务预警与金融危机防范”（项目编号：110051360099）和北京优秀教学团队“会计学专业系列课程教学团队”（项目编号：PHR200907203）资助
参考文献：
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随着中国经济十几年的发展，中国制造业的生产能力越来越强，而中国的企业也越来越注重标准化在企业内部的建设，不仅仅局限于制造业生产过程中，还不断在企业内部管理过程中运用标准化的方式进行管理，取得了不错的效果，提高了企业的运行效率，不但降低了企业的管理成本，还提高了企业的盈利水平。
一、企业管理标准化的现状
在中国政府不断推进改革开放的过程中，越来越注重市场在资源配置的基础性作用，企业在市场竞争中逐步深化了对标准化的认识，使得企业在生产过程中更加注重对标准化的运用。随着经济全球化的发展，我国的很多企业跨出了国门，将产品销往世界各地，这也算是生产标准化之后使得企业产品能够适应各个地方的标准，从而打开了其他世界的大门。在对外贸易不断发展的当下，中国对外贸易占据世界贸易的比重越来越大，中国政府和企业也积极参与到国际生产标准的制定过程中，从而使得我国能够利用自身的技术优势，让产品更加具有竞争力。在中国标准制度不断发展的现实中，企业标准、行业标准、国家标准和国际标准为企业生产提供了完善的标准参考，但很多企业的管理者依然对标准化认识不清，只是注重生产过程中的标准化，而忽略了管理过程的标准化。而企业要从事标准化建设，就需要对标准化的概念有一个清晰的认识，不能模糊的认识，也不能片面的认识，只有将标准化全面认识和准确把握，才能使我们在从事企业具体事务中更好的执行标准化的概念。
企业标准化的实施是一种动态变化的过程，在标准的出台、实行、修改等过程中是不断变化、不断发展的，是需要随着生产力及技术的改进而不断调整变化的，所以企业标准化的变化是会不断改进的。在企业标准化调整的范围中，不仅仅是包括生产、技术的标准化调整，还涉及到企业管理等方面，这是企业内部的一个整体，在改变一个方面的同时另一个方面也需要做出相应的调整才能相互适应而不至于相互阻碍。企业管理标准化就是将标准化理论系统的与企业的管理结合，将标准化的思维运用到企业的管理过程当中来，从而使得企业的管理更加的有序和高效。
二、企业管理标准化建设的积极意义
企业管理作为一门独立的学问，不仅是企业在积极追求合理的解决方案，就连学术界也在不停的研究最合理、最高效的模式，所以作为企业经营过程中重要的一环，企业管理需要管理者投入时间和精力去研究和探索合适的管理方式，从而提高企业内部的运行效率，降低企业内部损耗，减少运行成本。
企业管理作为一门现代学科，有其独特的专业特点和理论体系，也是一门在生产力发展下出现并不断发展的一门学科，是在前人大量的经验下归纳出来的一门理论体系。作为一种规律的存在形式，拥有其需要满足的条件，只有在一定的条件允许的范围内才能使得管理标准化的规律得以运行。企业作为社会的一种组织，是对市场的部分替代，它成立的最主要目的是为了获得利润，而在这种条件下，企业必须尽可能的满足消费者的需要。而在企业满足消费者需要的同时需要强大的管理能力去降低企业的运营成本，这就需要引入科学管理模式。企业科学管理内部运行的过程就是企业在进行管理标准化的过程。
企业管理标准化其实就是通过建立一种合理的制度，让企业内部的运营能够脱离人治而继续健康有序的进行，就如同法制社会的建设理念，能够以一套完整的法制体系，使社会在法制的约束下健康稳定的发展。由于企业内部标准化管理制度的建立和运行，企业的管理者们能从繁杂的企业日常管理琐事中节省更多的时间和精力，从而能将更多的精力和时间用于对企业发展前景的战略规划，以长远的发展眼光对企业成长进行研究和探索，并充分研究该行业的发展前景和潮流，把握机会。企业管理的标准化，能让企业管理者更加高效的治理公司内务，从而为企业的发展扫除内部障碍。
企业标准化的实质就是建立一套完整有效、能够量化考核的参考体系，从而为企业内部的运行建立管理标准，使得企业内的人和物能够有效配合实现资源有效配置下的运营成本的最小化。通过企业管理标准化的实施，能够有利于企业目标的实现。在企业实施管理标准化的过程中，企业能在制定管理目标之后依据管理目标所要达成的标准，进而将目标量化，从而在管理过程中将这些量化指标融入到日常管理当中，使得各个量化指标能够得到有效的实现。管理标准化在执行各项任务时，能够明确规范这些行为准则，使得这些任务能在高效合理的范围内得到执行，并以相应的奖惩制度激励工作人员用心工作，让企业内部管理更加机动和有效，避免了人浮于事，各个员工在自己职责范围内有效完成自己的工作。
三、企业管理标准化存在的问题和解决方法
企业管理标准化在实行过程中最大的问题是企业的管理者对管理标准化的概念认识不清，导致在涉及管理标准化的实施决策时，往往是片面的。企业在涉及到长远战略目标时，往往很模糊，不能够对企业发展做出长远的规划，而只是将目光停留在了企业当前利益与现实发展。对于企业的发展，长远战略规划是非常需要的，市场不断的变化发展，企业需要依据行业特点预测市场发展，从而能在企业发展中把握先机。在对企业标准化有个清晰的认识之后，企业能够了解相关的标准化法律法规，也能对企业管理标准化的执行标准有清楚的认识，从而有利于将企业的长远战略融入日常的管理过程中，使得企业获得长远利益。对于这一问题，企业的管理者需要组织有关人员进行相应的管理标准化的培训，使得这些管理者能够了解标准化的概念和相应的知识。只有在对管理标准化有清楚的认识之后，才能按照这种思路贯彻到日常工作中，并制定出相应的管理标准。
企业管理标准化遇到的另一个问题就是企业管理者不能从思想上重视企业管理标准化的实施，不能清楚的认识到管理标准化实施的积极作用，导致企业不能积极的将管理标准化等思想运用在管理过程中。在很多情况下，企业实施管理标准化都是迫于政府和市场的压力，而标准化的实施主要集中在技术标准的实施上，企业通过技术标准的运用，提高企业的产品质量以及市场准入能力，从而增强企业的竞争优势。然而，企业的管理者却忽略对管理标准化的实施，无法在思想层面上将技术标准化与管理标准化放在同一高度。对于这一问题的出现，需要企业的管理者努力分清楚市场竞争的现实情况，充分重视管理标准化对企业发展的意义。作为重要的企业发展条件，学校在进行人才培训时需要紧跟企业发展动态并及时更新最新内容。同时，企业需要积极建立学习培训制度，引入领域相关人才进行定期行业发展动态的教育培训，让企业员工时时把握行业发展动态和学习新知识。
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企业产品标准是每个企业组织生产经营活动和检验产品质量的重要依据，也是企业向消费者作出的质量承诺。同时，也是企业竞争力的形成与提高的最有效手段之一。企业要想在日益激烈的市场竞争中长盛不衰，必须走标准化管理。因此，企业要想生存发展壮大，不仅要有效地使用标准化战略，而且要不断地推进标准化战略的发展及创新。
众所周知，标准是为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。它来源于对实践和技术的总结、归纳及提炼，是科技水平的表现物，是相应质量水平评价的直接依据，也是相应实践活动的技术规范。可见，标准与质量之间的关系是非常密切的。它不仅反映产品应具有的质量水平，也是用户选择产品的依据。可以说，产品质量同标准本身的水平直接相关，也同实施标准的认真度直接相关。但在现实中，当前标准化方面一个普遍的问题就是标龄太长和标准水平不高，而且由于不少企业重视度不太够，往往是以应付的心态来执行标准，主要表现为以下几种情况：
一是把标准作为应付各类检查或认证、认可等的摆设。有的企业用标准来应付产品质量监督抽查。这样的一些态度自然非常容易导致标准的滞后和低水平，从而直接影响到质量水平的有效提升。因此，我们必须推进标准的“与技俱进”，要引导企业及时根据用户的要求或市场的变化来起草其更严的内控标准，使实际使用的标准始终处于科学合理的适用状态。
二是是按标准生产或超越标准，生产出质量完全合格的产品。在正常情况下，企业标准应高于行业标准，行业标准应高于国家标准。企业只有把标准要求作为组织生产的“最低技术要求”，才能真正生产出高质量的合格产品，也才能打造出名牌产品。国外先进企业在实际生产中就是实施了更高的内控标准。这也就是为什么同样实施国际标准，但国外产品质量比我们更好的真正原因所在。
因此，我们要用积极的心态来严格地执行标准，要在工作中把标准作为质量的最低要求来执行。同时，要根据用户的要求或市场的新变化，使标准始终处于科学合理的适用状态，并不断提高相应的国家标准水平。只有这样，才能提升有关部门质量监督检验层次，从而有效推进质量水平的全面提高。
三是企业产品标准违背了制定标准的基本原则。根据《标准化法》第六条规定，企业生产的产品没有国家标准和行业标准的，应制定企业标准，作为组织生产的依据。已有国家标准或行业标准的，国家鼓励企业制定严于国家标准或行业标准的企业标准，在企业内部适用。但在实际工作中，企业标准真正高于国家标准的不多，一些企业所指定的企业产品标准，不仅产品的质量指标低于推荐性的国家标准或行业标准，而且质量指标少，无法真实地反映出产品应有的特性，也就无法体现出标准的先进性和科学性，这与制定标准应做到技术上先进相背。
四是按标准生产，但产品质量达不到标准要求，生产出不合格产品。因为在正常情况下，质量水平的基线主要取决于技术水平（标准水平），而质量水平的上下波动主要是操作或原材料问题引起的。因此，这种情况的出现主要是质量管理不到位，职工操作出问题造成的。从理论上讲，产品正式批量投产后，能不能保证质量要求，在很大程度上取决于生产的能力以及制作过程的质量管理工作水平。
五是有的企业产品标准质量不一，造成同行业间不公平竞争。企业制定产品标准，如果没有严格把关，在质量指标上就会有高低、宽严之分。有的企业对自己严格要求，质量指标定得高，在生产过程中一旦出现变化，在质量监督检查中部分指标检验不合格，产品被判为不合格品。而有的企业制定产品标准时，质量指标定得低，在质量监督检查中就会顺利的通过检验，拿到结论为合格的检验报告，可以进入流通领域推销自己的产品。因此说，仅按企业产品标准来判定产品的好坏，是不公平的，不客观的。
六是企业制定标准时，规避产品的安全性指标。对于涉及人体健康、人身、财产安全的指标时，有的企业在制定产品标准时故意规避这些指标。而有的企业制定的产品企业标准中只规定了尺寸偏差、箱重、外观等一些简单的指标，对于安全性指标却不做规定。
笔者认为，在我国质量管理法律体系尚不健全，企业的质量意识有待加强的社会背景下，若不采取相应措施，让企业随意自定标准，检验都能合格，这对于促进企业技术改造，提高产品质量，维护消费者的合法权益都是不利的。因此，必须切实提高企业产品标准的质量水平。笔者认为应做好以下几项工作：
一是企业应树立产品质量意识，制定技术上先进，经济上合理的产品标准。企业在制定标准时，应掌握国内外同类产品的质量水平状况和市场需求以及用户的需求，在此基础上结合自身的生产技术条件，在不违背国家相关法规和政策，同时企业又能获得较好的经济效益的条件下，制定出能全面反映产品质量特性的、技术上先进的、经济上合理的、宽严适度的企业产品标准。
二是应该建立企业标准体系。企业在建立标准体系时除在以技术标准为主体，并配套管理标准和工作标准形成整体外，还应符合国家的有关法律、法规和实施相关的国家标准、行业标准和地方标准。企业在建立标准体系时，应以满足企业内生产、技术和经营管理的需要为基础，在企业标准体系的框架下制定，和其它管理体系，如质量管理体系、环境管理体系、职业健康卫生安全体系等融合，以最大化促进兼容。因而企业在建立标准体系时，应具有目的性，原则是服务于企业和有利于企业的发展，同时企业在制定标准时应充分考虑市场的需要，考虑标准的集成性、层次性、动态性和超前性，考虑与国际标准、国外先进标准的接轨，甚至超越它们的要求，即采标，从而使企业占领市场先机和市场的话语权，促进企业全方位的进步。
三是实施标准化战略可以促进对外经营，提高产业的国际竞争力。标准化是保证产品质量和沟通国内外市场的重要手段。在当今的国际贸易竞争中，以技术标准为核心的技术壁垒已成为发达国家限制进口、保护本国产业的主要手段。要使更多的产品打入国际市场，必须按国际标准尤其是先进的国际技术标准组织生产，推行国际通行的体系认证。
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企业财务管理的目标一般分为两个：其一是建立激励机制，用以调动企业各经济利益共同体的积极性和创造性；其二是建立约束机制，用以约束各经济参与主体，使之符合社会的基本道德法律要求和企业的整体利益。
（二）企业财务管理目标的特点
1.财务管理目标具有相对稳定性、多元性、层次性的基本特征。相对稳定性。财务管理目标在较长时间内保持不变，这一特点要求我们在制定财务管理目标时需高度概括财务管理环节和活动规律，使财务管理目标具有长期适应性。
多元性。本特性是由财务管理环境的复杂多样决定的，财务管理目标需要涉及方方面面。其中占据支配地位的目标被称之为主导目标，而其余占据被支配地位的目标称为辅助目标。这决定了我们在实际财务工作中需抓住主导目标，协调辅助目标。
层次性。财务管理的具体内容需被划分为不同的层次进行区别管理，这就决定了财务管理目标具有层次性。我们在实际财务管理过程中，将财务管理目标氛围总目标和具体目标。
2.行为导向为维护利益相关体利益。股东和潜在投资者在内的公众是企业各方利益的集合，他们作为一个利益综合体对公司的财务状况进行考察和关注，并最终得出是否投资的结论与评价。这就意味这企业财务管理目标的服务对象由公司内部转变为企业投资者，企业财务管理目标也由企业“利润最大化”转变为“维护利益相关体利益”。发生转变的原因源于利润最大化原则对现代财务管理活动的不适应。
3.财务监督方向趋于社会化。我国《公司法》明确规定，企业的财务报表需通过依法审查。这就要求企业的财务状况需接受社会监督。因此，企业财务管理目标也应当更加倾向于社会化。本质上，还是在要求企业财务管理目标更加维护投资者的利益。
二、企业财务管理目标的发展历程
企业财务管理目标伴随着社会进步而几经演变，研究其发展变化历程，成为了我们对其进行思考与认识的重要基础之一。通过对财务管理目标的研究与争论，我们将其发展历程分成4个时期的历程，并在此做出简要说明。
（一）利润最大化理论
经济学上的“经济人”假说认为，人与企业的各项活动都是以盈利为目标的。早期，利润是量化盈利的主要尺度，而盈利最大化的要求也渐渐被转化为“利润最大化”。然而，利润最大化却因太过简单，存在先天不足：
首先，利润最大化原则忽视了货币的事件机制，并未考虑到利润与投入的比例关系；再则，片面追求利润最大化可能会导致企业短视行为，最终影响企业发展；最后，忽视风险因素，只是单个视角地观察问题。
（二）股东财富最大化理论
作为股东至尊观点下的财务，股东财富最大化理论认为企业由股东投资而生，故而应当为投资股东服务为目标。这一理论虽然考虑了时间价值、风险等客观因素，较之前有所进步。但其缺陷也是相当明显：
对于财富的理解过于抽象，导致其忽略其他利益相关体。此外，过于关心投资者可能会对企业员工和其他利益共同体造成伤害。
（三）企业价值最大化理论
股东和债权人的共同投入形成了企业的，所以企业不仅应当强调股东权利，还应强调债权人的权益。而如何反应二者的价值，则是由公司的全部资产的市价来呈现。然而这种说法本质上与股东财富最大化没有太大区别，只是扩充了利益共同体的外延罢了。
（四）利益相关者价值最大化理论
企业家、股东、债权人、客户、供应商、政府与员工等都是按照契约理论与企业利益产生联系的人与组织，他们被称作利益相关者。这一观点源于20世纪30年代的经济危机中，经济活动的传导性让人们体会到了利益相关者之间千丝万缕的联系。因此，在20世纪80年代左右，学者和法学家均转向利益相关者方面的研究。
利益相关者价值最大化则是进一步发展了企业价值最大化的观念，进一步扩大企业财务管理目标对象的外延，是较为全面的一种目标制定方法。
三、企业财务管理目标的新模式思考
（一）对利益相关者利益最大化原则的思考
根据上述历程分析，利益相关者最大化成为了企业财务管理目标的重点。然而，在现实操作中，利益相关者最大化理论在制定财务管理目标方面，依旧有一定的局限性：
首先，利益相关者价值最大化模式无法应对个利益相关者的汇总问题。由于利益相关者是作为不同经济主体的，所以在计算其收益的时候。相关的计算方式与函数均有所差异，很难保持一致性，这无疑增加了企业财务管理人员的工作难度。此外，各要素的占比权重依旧是一个值得探讨的问题。并且可探讨的空间会造成利益相关者与经理人无休止的讨价还价，造成资源浪费的同时，还有可能产生寻租空间。
其次，不同利益相关者的价值最大化不等于企业价值的最大化。二者的关系并非简单的1+1=2，由于所站的角度不同，所以不能完全相等。因此，无法建立一个统一标准用于对经理人员的业绩考核和日常约束，因为一旦发生某一方面的问题，经理人员完全有能力拉出另一方面的利益进行推诿。如此一来，就很难实现对经理人员的监管，同时不利于实现企业财务目标。
（二）对企业财务管理目标的制定标准的思考
通过上述分析，我们发现基本很难有一个单纯的理论能够支持财务管理目标。毕竟财务管理目标本身就较为复杂，且干涉因素颇多。因此，我们需要进行综合性的思考与分析，由此试图提出四个标准，用以考量企业财务管理目标是否准确。
1.目标能否被清楚准确的表述。不能被量化的目标不便于记录与检测，此外，不能清楚描述的目标也很难被监管。
2.是否能又快又简洁地评价企业的成功与失败。目标的表达形式是简单明了且直截了当的一句话，而其作用在于评价企业的成与败。
3.股东财富必然超过附加成本。企业财务管理目标需要利润的存在，因此财富的绝对值需要超过成本，才能产生利润。
4.财务目标与企业长期战略目标一致。财务目标是财务管理的一个部分，而财务管理作为企业管理的一部分，需要与企业长期战略目标吻合。
（三）以股东财富最大化为主导的新型管理模式
在厘清定位的标准后，我们发现，单独的原则无法适应企业财务管理目标的发展。由此，我们强调将观点进行融合，最终形成由股东财富最大化作为主导，其余利益相关者作为附属，共同形成有梯度、有层次的企业财务管理目标。如此制定的好处在于：
1.股东财富易于确定，因此利于量化考核管理人员的目标。
2.全面考虑了利益相关者的利益，考虑较为全面合理。
篇9
1 引言
标准化管理是加强企业管理的重要手段之一，其目的是建立良好的企业秩序，提高资源的整合率和利用率，最终达到企业利益的最大化。现在很多企业开展了管理标准化的工作，不过由于在开展标准化过程中生搬硬套、照本宣科，没有结合企业的实际情况，以致没有取得预期的效果。
2 企业质量管理
2.1 QC小组
（1）QC小组的概念
QC小组是组织的员工自觉组织的开展质量管理活动的小组。全面质量管理要求全员参加的质量管理，充分发挥广大职工的积极性，形成一个人人参与质量管理活动的局面。
质量管理小组是指在生产或工作岗位具体从事各种工作的员工，围绕组织的质量方针目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论和方法，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和提高人的素质为目的而组织起来，并开展活动的小组。
（2）QC小组的特点
鲜明的自主性：以员工自愿参加为基础，实行自主管理，以自我学习、自我控制、自我提高为主，不受行政命令和班组的限制；
明确的目的性：为实现组织的方针目标，开展质量管理活动；
严密的科学性：科学的工作方法和程序；
广泛的群众性：通过集体活动，发挥小组的群体优势，集思广益，更快更好地解决问题；
高度的民主性：充分发扬民主和每个人的积极性和创造性。
（3）QC小组的建立
QC小组的组建应遵循自愿结合、形式多样、方便活动、易出成果的原则。在自愿结合的前提下，也可采用行政出面组织，自上而下和上下结合的方法组建。
现场型、服务型、攻关型、管理型，人数一般以3-10人为宜，QC小组建立后，向质量管理部门注册登记，主管部门每年进行一次检查和重新登记，没有重新登记的小组自行失效。
2.2 生产过程的质量管理
企业的质量管理主要包括研发过程的质量管理和生产过程的质量管理，酒类企业的质量管理以生产过程的质量管理为主。生产过程的质量管理是实现设计和开发意图、形成产品质量的重要环节，是实现企业质量目标的重要保证。生产过程的质量管理包括三个阶段：事前质量管理、事中质量管理、事后质量管理。
（1）事前质量管理
重点是做好生产过程的准备工作，包括：
技术准备：工艺路线、工艺验证等
物质准备：原材料、设备、装置等
组织准备：组织机构、质量体系等
严把原材料关：材料选用是否合理、质量是否合格、是否经过检验、保管是否恰当都会直接影响项目质量。包括三个环节：入库检验、定期检查、使用前检验。
（2）事中质量管理
事中质量管理的策略是：全面管理实施过程，重点管理工序或工作质量。
具体措施包括：
工序交接有检查、质量预控有对策、产品实施有方案、质量保证措施有交底、动态控制有方法、配制材料有试验、质量处理有复查、行使质控有否决、质量文件有档案。
（3）事后质量管理
一个项目、工序或者工作完成成品或半成品的质量管理称为事后质量管理；
重点是进行质量检查、验收及评定。
3、企业标准化的定义
现代企业管理需要标准化，标准化是指为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的规范的活动。标准化具有系统性，即运用系统科学的观点和系统分析方法，对企业全部需要管理的事项，运用标准化原则进行协调、统一、结构化和系统化后制定的标准，并形成管理标准系统国际标准化组织（ISO）提出相应的标准，即为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。企业标准化的好处是通过改进产品、过程和服务的适用性，使企业获得更大的成功。 因此，企业标准化是组织现代社会化大生产/ 服务的必要条件，是专业化生产/ 服务的前提，也是稳定和提高产品/ 服务质量的保证，是实现管理科学和现代化的基础，是保障安全、维护健康、强化环境管理 节约能源和材料的重要措施。
4、标准化体系的建立和实施
企业的质量管理是一个系统工程，酒类企业质量管理只要谁及质量管理体系的建立和实施。质量管理体系是指运用系统的原理和方法，提高酒的质量，把企业的生产和运营部门组织联合起来，明确他们各自的职责和义务，整合并分配企业资源。
企业管理体系是一个完整的系统，战略管理是其中的一个核心组成部分，战略管理推动企业发展，决定企业发展方向，其他支撑体系决定了战略实施的执行能力。战略管理给我们企业指明了发展方向，但这些宏观的方向和目标如何融入我们的日常工作，这时企业其他管理体系，包括“组织与管控体系”、“流程体系”、“项目管理体系”、“质量管理体系”、“环境管理体系”、“职业健康安全管理体系”等等专业体系，就开始发挥它们属于战略支撑体系的作用，它们在各方面与企业战略思想所对应，指导着企业有序合理的进行管理。
标准化的管理是过程的、系统的和动态的。标准化不是一个孤立的事物，而是一个典型的活动过程，包括标准的制定、、实施和对标准的实施进行监督的过程。该过程在深度上是循环上升的过程，即制定标准，实施标准，在实施中随着科学技术进步对原标准适时进行总结、修订，再实施。每循环一周，标准就上升到一个新的水平，充实新的内容，产生新的效果。
对于企业标准化的管理的系统性和过程性，就是在于我们会围绕某一设定的方针和目标，并确定实现这一方针和目标的关键活动，识别和管理由这些活动所构成的企业标准化的相关过程，有效的辨析各过程之间的相互关系以及相互间的影响，找出规律，按规律将这些过程有机组合成一个系统，管理由这些过程有机构筑的系统并给予有效的控制，从而对整个系统进行协调。
在持续改进的过程中，我们还要对企业员工进行有针对性地理论和实际相结合的能力培训，让企业员工充分认识和发挥标准化管理作用，从而能不断提高企业标准体系编制和实施的水平及标准化活动的效率，有计划地组织、指挥企业的财力、物力、人力，做到有效地发挥各方面的潜能。同时，逐步形成了厂级、部门、车间班组标准化工作网络，让全体员工认识到企业标准化工作的重要性，促使员工在生产、经营活动中自觉按标准去规范行为，保证标准化工作持之以恒的动态优化和完善。
参考文献
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[4] 吕虹.白酒生产企业HACCP体系建立探讨[J].酿酒，2008，（03）：93-94.
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现用的短期偿债能力指标虽然在总体上揭示了企业的偿债能力，但在计算过程中并未充分考虑企业资产、负债的属性、质量和会计核算上的计量属性，也未考虑表外事项的 影响 ，对企业偿债能力的反映存在着一定的局限性。
（l）未充分考虑企业资产属性上的差异。按照流动资产的定义，流动资产是在一个年度或一个经营周期内逐渐消耗或变现的资产。但是目前对于超过一个年度或一个经营周期仍然未消耗或变现的资产，如逾期一年以上未收回的应收帐款、积压的存货，依然作为流动资产核算并在资产负债表上列示，从而使得流动比率的计算缺乏客观的基础；同样，速动资产作为流动资产中变现能力较强的部分，也仍包括逾期应收帐款，使得速动比率在一定程度上被夸大高估。至于预付帐款、待处理流动资产净损失、待摊费用等：或者已不具备流动的性质；或者该资产事实上已毁损或不再存在；或者其受益递延到以后的一种费用支出。因此在计算流动比率时必须从流动资产中剔除。
（2）未充分考虑企业资产的质量。对于一个企业，如果其不良资产比例较高，则企业资产质量较差，相应的偿债能力将会受到很大的影响。而目前在计算流动比率时并未考虑不良资产对企业偿债能力的影响。实际上，不少企业存在着大量的不良资产，如三年以上尚未收回的应收帐款、长期积压的商品物资，因其资产质量较差，资产的实际价值明显低于帐面价值。
（3）未充分考虑企业资产计量属性的影响。根据会计核算的 历史 成本原则，企业的各项资产，除按国家有关规定所允许的 方法 进行调整外，原则上均应按当时取得时的实际成本计价。然而一般来说，企业存货中的产成品的变现价值要高于其成本价，短期投资中的有价证券的可变现价值也经常背离其入帐价值，而目前在计算流动比率、速动比率过程中并未考虑这种资产计量属性的影响。
（4）未充分考虑企业负债的属性。流动负债中的“预收帐款”，一般用企业的产品来偿还，而不是用速动资产来偿还，所以在计算速动比率、流动比率和现金比率时理当从流动负债中剔除。
（5）未考虑或有负债对企业短期偿债能力的影响。或有负债有很大的不确定性，是否发生取决于未来相关因素的变化，如应付票据贴现、对外担保、未决诉讼事项。因此，在计算短期偿债能力指标时，必须对影响或有负债发生的相关因素进行 分析 和预测，估计或有负债发生的可能性；并根据或有负债发生的可能性，估算或有负债可能增加的流动负债，但目前在计算短期偿债能力指标时未考虑这种影响。
二、短期偿债能力指标的修正
基于上述分析，为了克服目前企业主要偿债能力指标的局限性，笔者认为在计算短期偿债能力指标过程中必须考虑企业资产、负债的属性、质量以及其计量属性，也要考虑表外事项可能的影响，以确保偿债能力指标不被高估。
1．流动比率指标的修正。在流动资产中扣除：（l）一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款、积压的存货；（2）待摊费用；（3）待处理流动资产净损失；（4）用于购买或投资长期资产的预付帐款。加上：（l）待处理流动资产净损失中可能获得有关责任人、保险人给予一定的赔偿或补偿以及待处理资产本身的残值；（2）存货、有价证券变现价值超过帐面价值部分。流动负债则要考虑或有负债如应收票据贴现、未决诉讼等可能形成的部分。
修正后的流动比率计算公式为：
流动比率=（流动资产—一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款产到压的存货一待处理流动资产净损失一待摊费用一用于购买或投资长期资产的预付帐款十待处理流动资产净损失中可能获得有关责任人、保险人给予一定的赔偿或补偿以及待处理流动资产本身的残值十存货、有价证券变现价值超过帐面价值部分）÷（流动负债十或有负债可能增加流动负债的部分）
其中：或有负债可能增加流动负债的部分=∑或有负债×成为流动负债的概率
2速动比率指标的修正。速动比率指标的修正，首先应对速动比率计算公式中的分母“流动负债”进行修正：
（l）流动负债中剔除“预收帐款”，因为预收帐款一般来说，用企业的产品来偿还，而不是用速动资产来偿还，所以应当从流动负债中剔除；（2）流动负债中要加上或有负债可能增加流动负债的部分。然后对速动比率计算公式中的分子“速动资产”进行修正：（l）从速动资产中扣除用于购买或投资长期资产的预付帐款；（2）扣除超过一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款；（3）加上有价证券变现价值超过帐面价值部分。
修正后的速动比率计算公式为：
速动比率一（速动资产一用于购买或投资长期资产的预付帐款一超过一个年度或一个经营周期以上未收回的应收帐款）÷（流动负债一预收帐款十或有负债可能增加流动负债的部分）
3现金比率指标的修正。对现金比率计算公式中的分子项目中的“有价证券”，由按历史成本计量的帐面价值调整为变现价值。分母项目中的“流动负债”调整为：（l）流动负债中剔除“预收帐款”，因为预收帐款一般用企业的产品来偿还，而不是用现金或有价证券来偿还，所以应当从流动负债中剔除；（2）流动负债中要加上或有负债可能增加流动负债的部分。
修正后的现金比率计算公式为：
现金比率=（现金十有价证券变现价值）÷（流动负债一预收帐款十或有负债可能增加流动负债的部分）
三、评价短期偿债能力应注意的 问题
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一、施工企业经营投标控制的重要性
自我国建设工程实施招投标制起至今，我国的招标投标工作取得了稳步、有序、深入的发展。对于建筑施工企业来说，施工生产任务主要是通过投标的渠道获取的。据某建设公司2010年至2013年统计，通过投标渠道获取的施工合同份额按造价计分别达到94.68%、97.02%、98.67%、97.33%。把利润做为唯一和最终目标的建筑企业要想在竞争日趋激烈的建筑市场中立于不败之地，必然要将投标揽活作为企业的龙头。只有多中标、中好标，企业才有利润可言，否则，纵然企业的施工技术多先进、管理水平多高明，也将无用武之地，利润对企业来说，更无异于纸上谈兵。因此，加强经营投标控制对施工企业来说至关重要。
二、施工企业经营投标的控制工作
（一）提前获取项目立项、招标的信息
在当今信息高速发达的社会里，谁提前获取了信息，谁就掌握了主动，市场营销不能仅靠从网上下载招标公告去获取信息，如此营销无论是从时间和营销尝试是很难达到好的营销效果。所以应当提前获取项目信息，提前介入设计，提前搞好招标及业主的各层关系。
搜集信息时应反映以下要素：工程性质、工程内容（概况、规模）、工程的资金来源、工程设计的实施时间。
得到工程信息后，应快速进行归类、编号，对信息进行核实、分析、筛远，最终确定出要点信息。信息分析的原则：（1）通过各种渠道进行核实，分析信息的可靠性。（2）投资是否与企业相适应，是国内投资即按工程进度进行付款或是BOT形式进行融资，或是EPC形式对企业最有利或适应企业，企业的风险性如何。（3）该工程与企业的资质是否适应，是否需与其他相关企业相联合投标。（4）依据工程性质和规模分析拟投入的人力、物力、财力与企业的实力是否相匹配，企业的承受能力如何。（5）工程的要求如何，即工程技术的难易程度，要求的设备是否需要国外进口，如何采购。（6）工程的回报前景如何。（7）分析可能出现的对手参与情况。
（二）投标报名
报名阶段应注意的问题：
（1）注意报名时间、报名方式、报名需携带资料。当公告内容不清楚时，应及时咨询政府采购招标机构。
（2）要认真审阅招标公告中明确的资格文件，技术参数是否限制了本企业及本产品的投标，不要做无为的工作。
（3）要注意招标公告是资格预审、还是资格后审方式。
（三）招标文件的购买
购买招标文件时一定要先浏览招标文件内容后再购买，不要先买后看，免得浪费时间、花冤枉钱。浏览的主要内容：
（1）资格文件。有些招标公告要求的资格与招标文件要求的资格不一致。
（2）商务条款。投标人的合格性、投标的语言、投标文件的编写、投标报价、投标货币、投标保证金、投标有效期、投标文件的式样和签署、交货期、交货地点、质量标准、付款条件和方式、合同其他条款及其他。有一些项目由于采购人资金暂时不到位，需要投标企业先垫付一定时期的货款，本企业是否有这个能力。
（3）技术参数。招标文件规定的参数和配置，自己的产品能否满足要求，有没有竞争力，克服盲目性。
（4）详细阅读招标文件采用的评标方法、评标标准。
（四）标价的计算
承包合同有固定总价合同、单价合同、成本酬金合同等几种主要形式，不同合同形式的计算报价是差别的，但其基本过程是一样的，包括下列步骤：
1、进行现场勘查
投标者进行现场勘查，是为了取得有关项目更为详实的资料，作为投标报价、制定施工方案的依据。按照国际惯例，一般认为投标者的报价是在现场勘查的基础上提出的，一旦随投标书提交了报价单，施工企业无权因为现场勘查不周、对各种因素考虑不全而提出修改投标报价或提出补偿要求。
2、编制施工规划
施工规划，也就是施工组织设计，包括施工方案、施工进度计划、施工平面图以及资源需求计划等。投标者所拟定的施工规划，是投标者确定投标报价的主要依据之一，有关施工规划编制的详细问题在本节后面的内容中讨论。
3、核对工程量
招标文件中通常都附有工程量表，投标者应该根据图纸仔细核算工程量，检查是否有漏项或工程量是否正确。如果发现错误，则应通知招标者要求更正。招标者则一般是在标前会议上或以招标补充文件的形式予以答复。有时招标文件中没有工程量清单，而仅有招标用图纸，需要招标者根据设计图纸自行计算工程量，招标者则可根据自己的习惯或招标文件给定的工程量计算方法，分项目列出工程量表。
4、计算工程费用
国内建筑安装工程费用的内容及构成要比国际工程报价少而简单，计算的规则及依据也有所不同。我国计算工程费的主要依据之一是国家颁布的建筑安装工程定额及费用定额。投标报价与工程概预算是有区别的：工程概预算必须按照国家的有关规定进行计算，如定额的套用、费率的取定等；而投标报价可以根据施工单位对工程的理解程度，在预算造价的基础上作上下浮动。
三、施工企业经营投标管理强化措施
（一）建立完善的投标管理方法
应结合企业实际管理情况，建立从招标信息获得开始，到信息收集、跟踪、评审；确定投标后的投标工作组织，到编标分工、协调、封标、开标、询标；包括对编标人员报酬及奖励和处罚等。使投标工作按程序执行，做到有章可循，有法可依。对市场营销和投标工作中的优秀人物，要大张旗鼓地进行宣传、表彰和奖励。对有突出贡献者，更要进行重奖，以充分调动市场营销和投标人员的工作积极性。
（二）提高投标经营人才
在生产力等诸多要素中首要和起决定性作用的是人，而其他要素也需要人来完成发挥。因为投标工作的内容，决定从事投标工作的人需要几种：编制投标预算书的人才、编辑施工组织设计的人才、编制投标文件的人才、投标报价分析决策人才。而由于投标工作具有其特殊性、精确性、针对性、科学性、技术性、经验性、保密性、时效性、严格性等，也决定了从事此行业人员必须具备的良好的专业素养，奉献精神、高尚的职业道德。
注重经营投标人员素质培养,提高企业基础营销能力。全面正确理解投标过程的投入与产出关系,为经营投标人员营造一个良好的工作氛围,制订经营方针与规划,从各类经济、技术、商务、计算机应用等专业人才中,培养专门从事工程经营管理、负责全面筹划和安排、具有决策水平的经营管理人才,打造一支能拓展公共关系、懂法律法规、懂经济技术合同、了解企业情况的营销队伍,是更好地实现企业的经营方针和经营理念、提高企业基础营销能力、最大程度地发挥施工企业经营投标能力的前提条件。
渊博的知识和丰富的经验、敏捷的思维能力、准确的判断能力是经营人员长期学习积累和不懈努力形成的,经营人员要在不断的实践中,利用每一次项目投标作为历练学习的平台,进行相互交流、总结,并通过学习完善知识结构,提高对市场的认识,提升经营队伍的综合水平和素质。
（三）建立完善数据库，提高工作效率
一般企业目前均采取软件编标，但是其应用软件和采用管理的程度不同，往往存在工作效率低下，加强信息库的建立，完善资料准确统一，信息共享，从而可以克服因软件等不同所造成的工作效率迟缓。总之，应尽量让编标人员腾出时间，多去施工现场，了解工程施工现状，学习新工艺了解新办法，掌握本公司工程施工的实际水平，收集相关资料，深入研究编标办法，提高编标水平。
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一、关于企业目标管理的内涵及作用
1.企业目标管理的内涵。
企业目标管理是现代企业经营者在生产经营过程中，依据企业—目标对企业的生产经营活动进行管理和控制，并组织全体职工共同为之实现的一种新型的卓有成效的综合管理技术。而在企业的生产经营过程中，其他管理技术，都应该以目标管理为主轴，来实现企业的生产经营总目标。
2.企业目标管理的作用。
首先，企业目标管理是优化企业管理的有效形式。在企业的发展过程中，通过实现目标管理能够有利于加强企业的全面管理作用，能够更好地利用企业的人力、物力和财力，从而更好地巩固和发展社会主义市场经济，实现企业的稳定运行。
其次，企业目标管理能够保证企业经营目标的实现。实行目标管理，有助于明确各部门和每个职工在企业生产经营活动中的职责和任务，企业的各项生产经营指标只有具体地落实到各部门和每个职工身上，与各部门和每个职工在目标期要达到的目标相结合，才能保证企业经营目标的顺利完成。
再次，实行企业目标管理，有助于从根本上调动广大职工的积极性和主动性。企业目标管理实际上是一种让广大职工参与企业民主管理的制度。从企业目标的制定、分解和实施最后到目标成果的评价都要企业员工参加，这样一来就能够调动广大职工参加民主管理和实现生产经营目标的积极性和主动性。
最后，实行企业目标管理，有利于企业获取最佳的经济效益。企业目标是企业经济效益的集中体现。从某种意义上说，目标就是效益。实行目标管理，一切管理行为的开始是确定目标，目标管理的执行过程也以目标为指针，最后又以实现目标的情况吊评价优劣，从而实现企业经济效益的提升。
二、当前企业实施目标管理过程中面临的问题
1.缺乏对企业目标管理的认识。首先，企业领导层对企业目标管理的认识不足。在当前企业的发展过程中，很多企业由于缺少对目标管理必要性的认识，毫无目的的推行目标管理，不仅没有是企业的业务能力和综合管理得到提高，反而给企业的长远发展带来了很大的负面影响；其次，在企业目标管理的过程中，由于企业内部职责界定不清，往往会造成企业各项工作分工不明确，造成了互相推诿和扯皮的情况；再次，企业员工对目标管理的重要性认识不够，在工作过程中，不能够根据企业的目标规划进行工作，从而阻碍了企业的健康发展。
2.企业目标管理体系不完善。在企业目标管理过程中，完善的企业目标管理体系非常重要。但是，有些企业在目标管理的过程中，企业目标管理体系不完善，目标考核者和目标的制定者属于同一个组织，考核不公平、不公正的情况就会时有发生。企业员工在对自己的考评结果存在异议的时候，通常都是按照规定逐层放映给上级的，这样一来，一方面会造成信息的失真，同时企业员工也很难真正愿意去申诉。
3.企业目标制定过程缺乏与员工的有效沟通。目标管理强调员工参与和自我控制，目标体系的设计过程也是一个上下级员工的沟通参与过程，主管和员工必须就以前阶段的工作评价取得一致意见，同时对下阶段的绩效改进达成共识，并形成下阶段工作计划。缺少了这样的沟通过程，无论是主管还是员工都不会重视绩效评估，也就更谈不上评估的效果了。员工处于企业的最前线，比管理者更了解自己所处的环境和客户需求，让员工参与目标的制订，可以提高员工在企业中的地位，使目标的制订更为合理，从而更易实现。有不少企业恰恰在这一点上出现问题，没有重视目标制订过程中的沟通和承诺。目标没有成为企业和员工间的相互承诺，员工不知道自己的工作对企业战略目标的促进作用，认识不到自身在企业中的重要性，不能激发员工的工作热情和干劲。
三、新时期深化企业目标管理的策略
1.制定完善的企业目标实施计划。
企业目标的实施，最主要的是要制定目标实施计划。目标实施计划是按具体目标编制的各部门用至每个职的具体行动计划。在编制目标实施计划时，先要按目标的轻重缓急和完成各目标所需要的时间长短，确定目标程序计划。然后，根据目标的程序计划，编制各目标的日程计划。最后，根据目标实施计划要求，制订措施计划，并根据措施计划要求，向下级部门委让相应权力，让下级部门和职工自发、主动地去完成各自所承担的目标。在目标实施过程中，上级部门要经常与下级部门交流意见，及时掌握下级部门实施目标中的动态；不断向下级部门提供有关目标执行情况的情报资料，为下级和职工实施目标创造良好的外部环境；经常了解下级部门和职工在实施目标中存在的问题，针对存在的问题，经常提供针对性的指导，有计划地开展各种教育训练活动，不断提高职工完成目标的能力，以保证目标的顺利实施。
2.优化企业绩效评价。
绩效评价是目标管理系统的关键环节之一，是目标管理能否成功实施的关键。公开、透明、规范的绩效评价，及时、有效的反馈与偏差纠正，科学、合理的绩效结果运用，可以增强员工对于绩效评价的信心和认可，进而增强员工对目标的追求和实现承诺，是目标管理系统持续展开和良性循环的基石。企业推行目标管理，把企业目标分解为部门目标和员工个人目标。通过绩效评价，对个人目标是否实现进行评估，分析差距，寻找原因，并制定改进措施，以保证企业整体目标的实现。在绩效评价的过程中，员工绩效改善始终作为重要的理念，从目标制定、目标展开、目标实施、目标跟踪评估、目标辅导反馈等环节始终坚持改善意识，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。
3.不断深化企业的文化建设。企业文化关键是推动企业目标适应性和企业目标管理可持续发展的基础，同时也是实现目标执行过程中过程控制的基础。要想深化企业的文化建设，稳定企业文化基础，要做到以下几点：首先，要优化企业领导层的价值导向。企业领导层的价值导向在一定程度上决定了企业的发展战略和企业员工的整体价值观；其次，优化企业员工的价值观念。企业员工的价值观念能够影响员工工作的动机和情绪。所以说，企业员工价值观念应该在适应现代企业制度发展的同时，企业也应该注意将企业员工自身的价值理念和工作目标有机结合起来，实现价值的统一。
4.强化企业目标管理的考核。首先，要严格考核标准。考核标准是企业目标考核的依据,要按照企业目标管理内容制定严格的考核标准,它包括生产目标考核标准、管理目标考核标准和精神文明建设考核标准；其次，完善目标考核的程度。一是制定考核办法,明确考核的原则、程序、职责及考核奖惩规定;二是成立考核委员会,明确考核的职责。考核委员会由企业领导和职能科室组成,主要负责提出或审定评价标准的方案及修正建议；再次，严格考核监督。在逐级考核的基础上,要强化群众监督。设立监督电话、考核意见箱,让群众参与目标考核,吸取他们的考核监督意见,纳入到考核之中去。
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1.财务管理目标的含义
财务管理目标作为企业一切财务活动的出发点，它的存在也成为了评价企业理财活动是否合理的基本标准。因此，企业在明确自身的财务管理目标之前，往往需要分析自身的实际情况以及当下市场经济的发展体制，从而做出更加科学合理地选择和判断，这样也才能有效确保企业财务相关管理工作的发展方向。
2.财务管理目标的三大特征
现代企业财务管理的目标主要有三大特征比较明显：首先是企业的财务管理目标具有相对稳定性。虽然社会经济体制以及企业的经营方式逐年在发生变化，但是这些变化只有达到一定程度后才能在本质上发生转变。因此，财务管理目标只不过是人们对当前企业财务管理比较客观的一种概括，总的说来还是相对稳定的。
其次是企业财务管理目标具有操作性强的特点。企业完全可以根据自身经济的实际发展情况对财务管理目标进行合理化的调整。最后一个特征则是企业财务管理目标具有层次性。从整体上看，企业的财务管理目标本身也是一个系统，其中也包含了大大小小的目标，这些目标的层次性也十分明显，在这一特征的作用下，企业财务管理目标的设定也会因此变得更加的规范化。
3.企业财务管理目标受到哪些因素的影响
在不同时期、不同理财环境等因素的影响下，企业财务管理目标的设定也会因此变得不同。总体而言，影响企业财务管理目标主要以下三大因素。
首先是受到财务管理主体因素的影响。财务管理主体指的是企业的财务管理活动应限制在一定的组织范围内，这样才便于企业更好地明确财务管理的空间范围。这无疑也为正确确立企业财务管理目标奠定了理论基础。
其次是受到企业利益集团的影响。利益集团直接反映出的是企业各部门之间的利益关系。尤其是在现代企业制度下，企业的利益集团已经不再是单纯的企业所有者了，它的构成群体也变得更加强大，比如企业所有者、政府和企业职工等，都是是各利益集团利益的综合体现。
最后一个影响因素则是社会责任。企业在从事生产经营活动，获取正常收益的同时，也应当承担相应的社会责任。同样企业财务管理目标的实现，也应该以承担相应地社会责任为前提。除此之外，身为一个负责任的企业，在积极承担社会责任的同时还要多为社会做贡献，这样不仅有利于企业树立良好形象，也更有利于企业财务管理目标的最终实现。
二、企业实现财务管理目标最有效的方法
1.坚持以政府经济政策为目标确立的方向
实际上，企业财务管理目标最终能否实现和政府相继出台的经济政策关系紧密。因此，企业想要尽快实现财务管理的目标，就要以政府的经济政策作为导向，这不仅对理财决策很有好处，如果能够最大限度的利用好政策资源，还能够为企业今后的发展寻找良机。不过，即便有政府的经济政策作为导向，但是这也只是企业发展的外部因素，还需要企业在掌握政府经济政策的同时及时调整自身的经营思路，这样才能及时应对市场上的风云变化。只有遵循市场经济发展规律，才能实现企业既定的财务管理目标。
2.制定科学的财务管理目标
在企业管理工作中，财务管理目标的实现被纳入了企业发展的重要范畴，但是如何使得目标得以实现，还需要企业根据自身的实际发展情况制定一个科学的规划，这样才能做到有依可循。因此，财务管理目标的实现首先要根据企业的总目标而设定，这样才能对未来可能出现的各种情况加以适当的处理，以此也提高了企业对不确定事件的反应能力，在为企业带来利益的同时也降低了风险。
3.明确企业自身的财务状况
企业在确定财务管理目标之前，需要充分了解当下自身的财务状况，便于及时解决所遇到的财务难题。值得注意的是，企业在对财务情况进行分析的时候，要更加的客观、准确、全面、及时，这样才能为决策者提供更有价值、且可操作性强的建议。
4.加强对企业财务部门员工的管理
企业的每一项财务管理活动都是由相关的财务人员发起、操作和管理的，因此，对财务管理部门相关人员加强管理尤其必要，因为他们和企业财务管理目标的实现紧密联系。只有充分协调好各相关利益者之间的财务关系，并制定合适的企业财务管理体制，就能有效促使企业尽早实现财务管理的目标。
