银行运营财务工作计划篇1
（一）上世纪末至本世纪初财、会部门分设，强化了财务部门在资源配置和会计部门在基础管理中的作用改革开放初期，我国根据业务领域分工逐步建立了工、农、中、建四大专业银行共同组成的国有银行体系。1993年12月，国务院《关于金融体制改革的决定》明确提出将各专业银行尽快转变为国有商业银行的目标。1995年我国颁布了《商业银行法》，为商业化改革进一步提供了法律基础。《商业银行法》明确规定：“商业银行以效益性、安全性、流动性为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。”这一时期，国有商业银行积极推进自身改革，强化经营责任，但同时，银行无序竞争情况较为严重，内部管理薄弱，经营风险急剧扩大。如何加强管理，成为摆在商业银行面前的一个重要课题。1998年初，建设银行率先在国有商业银行中进行了第一轮财会体制改革，将原来的财会部分设为计划财务部和会计部，即单独成立了会计部，同时将资金计划部和财会部的财务职能进行整合，成立了计划财务部。随后不久，工商银行也进行了类似的改革，对财会部进行分设，组建了计划财务部和会计部。中国银行虽然在总行层面没有进行相应的机构改革，但在分行层面将财务管理部门分设为计划财务部门和会计结算部门。交通银行将财会部分设，成立了计划财务部和会计结算部。农业银行尽管没有进行相应的机构调整，但也进行了有关讨论和酝酿。
（二）近几年的财、会部门合并，强化了运营和现金管理的职责，实现了财务会计的一体化运作2003年12月，国家通过汇金公司向中国银行和建设银行注资，掀起了新一轮的国有商业银行改革大潮。通过股份制改革、引进战略投资者和公开上市，建立真正意义上的现代商业银行制度，原来的国有独资商业银行改革成国有商业银行，并陆续成为上市公众公司。伴随着重组上市，国有商业银行的会计职能发生了新的变化。2006年，工商银行率先将计划财务部、会计部合并，成立财会部，同时成立运行管理部和结算与现金管理部。随后，建设银行推行了会计运营管理体制改革，强化了营运管理的职责，并于2008年将计划财务部与会计部合并，成立财会部，同时将原会计部中的支付结算、柜面管理等相关职责进一步整合，成立资金结算部。
2009年，中国银行在进一步强化财会管理职能的同时，将部分操作性会计核算职能划转运营部（后又将部分职责调回财务管理部）。在分行层面，对会计结算部门职责进行了相应调整，将会计制度、运营等职能分别调整到计划财务、运营部门，并成立了收付清算、国内结算与现金管理等部门。农业银行于2006年将资产负债部与财务部合并，成立计财部，并同时成立了会计结算部。2008年上半年成立运营管理部。2008年下半年，又将财务、会计合并，成立财务会计部，单设资产负债部，同时成立结算与现金管理部。交通银行2007年将计划财务部改为预算财务部，并于2011年将会计结算部改为营运管理部，其中的会计政策等职能调整到预算财务部。
二、国有商业银行会计部门职能演变
各家国有商业银行财务、会计部门先分后合的调整，看似简单的回归。但实际上，在这两轮改革中，此会计已非彼会计，不仅会计部门的职能发生了根本性的变化，人们对会计部门职责的认识也发生了深刻的变化。
（一）第一轮财会体制改革中的会计职能分析
在上世纪九十年代，银行柜面人员大多叫会计人员，这也是我们经常听到一家国有商业银行动辄有十几万会计人员的原因。实际上，除了一般意义上的核算职能外，银行会计部门还承担了柜面管理职责以及业务处理角色（如资金清算、结算等）。后来有人把当时的营业网点称之为“交易核算型”网点，就是这个道理。因此，这一阶段国有商业银行的会计职责，与西方银行存在很大的差异（西方大型商业银行财会人员最多只有几千人）。如果说真正意义上的财务会计是围绕会计政策、财务报告及内部控制等核心职能，那么这个阶段的会计更多的是营业会计，承担了柜面交易处理、资金清算、会计核算等多重职能。从这个意义上来说，从上世纪九十年代开始，商业银行会计更多地是承担了现在意义上的营运职能。而在第一轮财会体制改革后独立成立的会计部门，除专司一般意义上的会计职责外，更多地是面向柜面服务、业务流程和后台处理。实际上，改革进一步强化了会计部门在运营、交易处理和柜面流程等方面的职能，而在会计政策、财务报告等会计核心职能方面，反而没有发挥多大作用。我们现在所说的会计政策，更多的是通过财务政策的形式来实现的，而会计的最终产品财务报告对报告使用者意义并不大。
（二）第二轮财会体制改革中的会计职能分析
第二轮财会体制改革，表面上是回到原点，但实际上会计职能已经完全不同。这一时期的会计职能与西方商业银行的会计职能已非常接近，至少是在语境上能够基本达成了一致。这一时期的会计职能，在会计政策、财务报告和内控控制等核心职能方面得到了强化。原来会计部门的集中处理（如清算）等职责调整到运营部门，支付结算、柜面服务等也移交不同的前台部门或成立独立的部门进行管理。改革后的会计部门职责，已逐渐演化成一般工商企业意义上的会计职责。两次改革，不是简单的回归。第一次改革，强化了会计的营运、流程及前台管理的角色，强调会计在对内基础管理中的地位和作用。因此，有人称之为“大会计”。这时的会计，更多地体现了国外银行的营运色彩。第二次改革，将预算、考核、会计政策和信息披露等一体化，强调对投资者的责任和义务（如准则执行、内部控制及对外披露等），并将原来会计的营运、流程和前台管理角色分别剥离到营运及现金管理部门。至此，“大会计”变成了“小会计”，由“矮胖”向“瘦高”方向发展：一方面，由“矮”向“高”，突出重点，在规则和反映方面的职责得到了加强；另一方面，由“胖”变“瘦”，职能收缩，从前台柜面管理、结算产品及营运中后撤出来。
三、国有商业银行会计职能变迁的原因分析
国有商业银行会计部门职能变化，是在商业化改革的大背景下进行的。会计在商业化改革过程，体现并很好地顺应了不同发展阶段对会计工作的内在要求。第一轮财会体制改革是在亟待加强资源调控和基础管理的背景下进行的。国有商业银行刚刚经历粗放经营，急需加强内部管理和自我约束，提升资源配置和基础管理两方面的能力。一方面，需要强化约束，树立统一法人体制，加大资源整合和分配的力度。因此，通过成立计划财务部，整合预算、计划等方面职能，发挥综合管理的优势和经营导向作用。另一方面，需要强化基础管理职能，加强柜面基础管理，规范操作，防范风险。同时，信息技术在商业银行已经开始广泛运用，初期更多地体现在“会计电算化”上。在信息技术的推广和运用过程，自然需要会计部门发挥更大的作用。因此，单独设立会计部门对强化银行的基础管理，加速推进信息技术的应用，具有非常积极的作用。然而，客观地说，当时的历史条件下，会计职能难免顾此失彼，在会计政策、财务报告及与财务报告相关的内部控制等方面的职责非常薄弱。主要原因在于，一是当时基本上处于“两则”、“两制”阶段，财务政策在银行的会计核算中发挥了更大的作用。二是银行虚盈实亏，盈余管理的空间非常大，加之缺乏严格的会计信息管控机制（如外部审计和强制披露义务等），会计信息真实性难以保证。财务报告主要是围绕资产负债表和利润表，会计信息相关性也不够。因此，财务报告的职责也相当弱化。这正如前文所说，这一阶段的会计，从现在意义来看，是有会计之名但并无会计之实。第二次财会体制改革是在国有商业银行股改上市的背景下进行的。各家银行积极推进管理改革，转变经营理念，管理要求和方式都发生了重大变化。同时，面临着一系列的监管和强制披露要求，外在约束得到了加强。会计部门在这个阶段的职能，逐步由前台退回到后台，从后台流程又进一步收缩到政策和报告层面。一是营销职能得以加强。以客户为中心的理念得到了深化，网点逐步由交易核算型转变为营销服务型，前台更多地是要面对客户，而不是账户，与之相适应的，前台的劳动组织和流程设计更多地要考虑客户的感受。这必然要求会计从前台收缩，或自觉向业务转变，原先的会计职能得以弱化。同时，在信息技术运用上，也更加强调以客户为中心，突出客户和产品，强调客户体验和员工体验，系统设计思路都围绕这些要求改变，会计在信息化中的作用也进一步弱化。为向客户提供综合服务解决方案，需要进一步加强现金管理、支付结算等产品管理职责。所有这些，都势必要求单独成立现金管理或资金结算部门。二是流程变革进一步深化。银行纷纷依赖信息技术，实施前后台分离等一系列的流程变革工作，重点是将前台的工作往后台上收；同时，发挥集中作业、流水化作业的优势，实现集约化经营。因此，运营的职能和角色得以进一步强化，各家银行或新建运营部门或强化其职能，并在银行经营管理中发挥了越来越重要的作用。三是披露义务大大强化。为保护投资者利益，需要加强在财务政策与会计政策、计划预算与财务报告、财务控制和会计监督等方面衔接，实行一体化运作。同时，伴随着会计准则改革和国际趋同，原来的财务政策作用逐渐被会计政策所替代。在上述要求和变化的推动下，财务、会计部门合并已顺理成章。
四、几点体会
关于商业银行会计职责定位，讨论很多，见仁见智。但不论是第一轮的否定还是第二轮的否定之否定，都不能简单地以对错加以评判。正如恩格斯所说：“我们根本没想到要怀疑或轻视‘历史的启示’,历史就是我们的一切。”即使是今天的会计定位，也毫无疑问不会是终点。但客观地总结这段历史，对我们未来的工作还是非常有裨益的。
（一）会计部门职责演变体现了与时俱进的要求
纵观国有商业银行会计改革历程，不难发现，几家银行在改革的步伐和方向上呈现一定的同向性和同步性，体现出外部环境的变化，反映了商业化改革的内在要求。比如，第二轮调整全面体现了以客户为中心的理念、流程银行的建设、监管要求和披露义务，以及信息技术的广泛运用等。从这个角度来说，国有商业银行的会计改革，反映了特定阶段的历史要求，改革也顺应了发展的要求。可以说，国有商业银行会计职能的演变与商业化改革步伐是一致的，是与时俱进的。
（二）会计职能转变是一个长期过程
观念和思维惯性的改变，并非一朝一夕可以完成的，更不是通过一纸文件可以清晰界定的。即使到今天，很多认识和看法还没有根本的改变，一些职责和边界还在不断的讨论、调整中。两次改革，四家银行看似相约而行，但又有所不同。改革尽管在很大程度上解决了银行财会的外在语境，但内在语境问题并没有完全解决。这种认识的统一，不仅需要银行内部持续的改革推动和管理人员理念的更新，同时也需要在监管上进行相应调整。在信息技术广泛运用的今天，传统意义上会计核算方法、组织形式等（如会计档案的范围、保管形式和相应的法律效力等）已经发生了根本性的变化。如果在法律监管上没有进行相应的调整，就必然会违背事物发展的基本规律，滞后于发展的现实要求。
银行运营财务工作计划篇2
一、商业银行构建财务共享服务中心的意义
在经济共享战略下，银行面临的竞争越来越激烈，如何降低商业银行的运营成本、提高服务质量是商业银行适应共享金融模式首要考虑的问题。结合我国“互联网+”行动战略，商业银行普遍采取基于互联网技术的财务共享服务中心运营管理模式，通过实践调查实施此种模式的90.9%的商业银行都获得理想效果，因此商业银行实施财务共享服务运营管理模式具有重要的意义：
(一)财务共享服务模式从根本上解决银行低效率运营问题
国外经验告诉我们实施财务共享中心服务模式能够提高企业的运营效率，形成了中心化作业、工业化管理的集约管理模式。而我国商业银行运营管理还存在诸多的问题，最为突出的就是商业银行的运营管理无法满足金融共享发展的内在要求。在金融共享模式下客户接触的金融服务渠道更加丰富，与此同时银行产品存在趋同化现象，因此如何提供差异化的产品，满足客户多样化的需求是商业银行占据金融市场的重要保障，财务共享服务模式是以客户为中心理念发展的，因此通过构建财务共享服务模式可以促进商业银行的差异化发展。
(二)财务共享服务中心提升了银行在共享金融市场的风险控制能力
基于共享金融模式的发展，商业银行面临的竞争越来越大，不仅有来自于银行内部的竞争，还需要面对第三方平台的竞争，尤其是以支付宝等三方平台的出现大大削弱了商业银行的金融地位。在资金市场环境中，尤其是在互联网金融体系下，商业银行面临的风险更加严峻。传统的风险控制模式侧重对银行的事后风险评估，而忽视对风险的事中以及事前控制。另外过于分散的财务管理模式也难以及时纠正经营过程中出现的问题，导致银行经营风险过大。财务共享服务模式通过运营互联网技术，借助大数据平台实现对银行财务数据的集中管理，进而达到了事前、事中以及事后监管控制，强化了银行的风险控制能力。
(三)增加了银行营业网点的价值
营销网点是银行业务的重要渠道，也是银行实现价值的重要形式。在共享金融环境下，虽然银行实现价值的渠道越来越多，但是网点是银行最昂贵的渠道，应该成为银行的销售中心。然而根据对银行网点的经营管理效果看，银行受到传统业务流程的制约，营业网点的精力仍然是以低附加值业务为主，降低了银行的价值。财务共享服务中心通过整合银行资源，优化了营业网点的资源与简化业务流程，大大提高了网点的销售能力，实现网点创新开展高附加值金融产品的能力。
二、商业银行财务共享中心运营的现状及存在问题分析
基于共享金融的不断发展，商业银行针对互联网金融业务出现的新情况，立足于降低银行经营成本角度，依托互联网技术创建财务共享中心。财务共享中心管理遵循预算控制、内容完整、统一规范以及风险可控的原则，实现了业务细化管理。银行财务共享中心通过建立费控团队、资产团队对银行提供的业务数据等进行审核，以此实现银行业务的精细化管理。同时也实现了银行工作质量监控机制的完善。在互联网金融环境下银行面临的风险更加严峻，单从组织架构看，银行通过设置完善的财务共享管理机制实现了对银行所有业务的监督与管理，将责任明确到岗、做到了全程风险控制的目的。但是基于互联网技术的不断发展，银行财务共享中心运营管理还存在以下问题：
(一)银行内部控制管理效果不理想
虽然通过财务共享中心平台大大解放了人工劳动力，尤其是减轻了基层银行会计核算的工作量，但是对于财务共享中心的人员而言则形成了较大的工作任务。根据不完全统计，虽然财务共享中心通过运用大数据等技术实现对财务数据的自动分析与核算，但是仍然需要工作人员进行管理。由于人员配置、制度建设等方面的缺陷导致银行财务共享中心的运营内部控制质量不高。首先是人力资源对中心运营管理的支持力度不够。财务共享中心运营对于财务人员的要求更加严格，就如同国家会计学院教授于长春表示，“未来十年内，会计行业的人才结构将发生巨大的转变。中低级财务会计人员将被高级财会人才取代，初步预计有60%的普通财务会计将被迫面临失业或转行。”高要求的工作对于财务人员的要求比较高，虽然财务共享中心人员是聘请的高素质人才，但是基于银行的特殊性，开始运行的中心工作人员有部分属于基层银行财务人员，他们具有丰富的实践经验，但是缺乏较高的专业知识体系，导致中心内部控制质量不高。其次制度建设滞后。通过实施财务共享实现了财务风险的前移，有效的规避了银行风险，但是银行财务共享中心属于新型模式，因此其在制度建设方面存在滞后性。例如如何正确处理电子银行业务与传统业务之间的关系还没有形成统一的规范制度。
(二)财务共享中心运营绩效考核体系缺失
绩效考核是促进运营管理效率的重要手段，银行财务共享中心一般设立于银行财务部门，属于银行的内部非经营部门，这样在对财务共享中心工作人员进行评价时需要分清经营与非经营的性质。但是根据实践调查，很多银行对于财务共享中心工作人员的绩效考核仍然采取综合性的评价体系，而没有建立差异化的评价指标体系，造成工作人员工作积极性不高。首先银行对于财务共享中心绩效考核的划分不科学。虽然财务共享中心属于银行的财务部门，但是由于互联网金融业务的快速发展，财务共享中心属于具有独立性质的部门，因此采取传统的绩效考核方式，将其划入到财务部门进行考核对象的方式不利于准确的评价其工作质量，也无法准确的检验服务满意度。其次中心绩效考核方式单一。目前采取的员工之间相互评分、领导相互评分的模式往往侧重主观的定性指标，而缺乏客观的定量指标，忽视了对员工积极性的奖励机制，最终影响整个工作氛围。
(三)财务共享中心运营管理理念落后
基于互联网技术而创建的财务共享中心必须要以互联网的思维方式进行管理，但是实际上基于银行的特殊性质，导致财务工作人员缺乏互联网思维意识。首先财务人员对于财务共享的运营模式存在偏差，很多财务人员财务共享模式就是依托互联网技术开展的共享服务运营，而忽视了其内在的互联网思维方式，导致财务共享中心的工作方式只是简单的停留在利用互联网技术的层面上，造成财务共享价值的丧失或降低。其次缺乏柔性思维。传统的财务共享是以制度为中介的，强调对任人与组织的约束，虽然此种模式能够降低风险，但是过于强调制度标准化容易忽视质量，造成财务共享运营效率不高。
三、完善商业银行财务共享中心运营管理的对策
(一)基于金融共享丰富共享中心的职能与服务范围
基于共享金融的不断发展，传统的财务共享模式难以满足服务范围日益丰富的现代银行的发展，尤其是互联网业务的快速开展增加了银行财务工作的难度，因此如何进一步优化银行资源配置，提高运作效率是银行市场核心竞争力的关键。针对经济新常态发展的需要，银行财务共享中心要丰富与完善职能与服务范围。首先要建立系统防范风险的原则。统筹中心自身建设，扩大中心的服务管理范围，将资产管理、会计报告以及分析报表等纳入到中心的管理范畴中，并且要不断扩大职权，集中能力实现业务管理的流程化、规范化。其次扩大共享服务的范围。基于银行业务的不断扩大，银行为适应经济新常态的发展不断推行创新性的金融产品，例如网上理财产品、P2P等产品，对于创新性的银行财务业务等要将其纳入到中心服务范畴中。当然最重要的还是要制定完善的计划目标。只有制定出明确的计划目标才能为客户提供高质量的服务标准。
(二)构建完善的绩效考核机制
基于银行财务共享中心存在的绩效考核体系不完善的问题，商业银行要运用平衡计分卡的绩效考核理念，优化银行财务共享中心绩效缺失及人力资源建设问题。首先中心服务要以质量承诺为核心，将客户需求作为绩效考核工作的核心。银行属于服务行业，财务共享中心是为银行内部提供单据审核、薪酬发放以及会计核算等业务的，因此需要中心树立服务意识，将客户的需求作为工作的要求，处处体现服务的价值。例如在网络环境下，中心工作要主动迎合市场的需求，改变以往被动的工作方式。其次内部流程维度。财务共享中心的重要任务就是保证财务内部控制的有效性，提高流程的运转效益，需要优化内部流程，将内部流程运行效果作为绩效考核的重要指标。以银行回单为例，由于在电子银行模式下，通过网银转账的越来越多，银行回单问题也成为财务共享中心的重要问题之一，如何保证客户能够快速的收到回单是提高银行工作的重要手段之一。通过唯一标识码，实现电子回单与会计凭证的自动匹配，解决了人工逐一整理银行回单、抄录、对应会计凭证编号的方式。此项功能通过优化银行接口需求，节省大量的人工。
(三)创新财务共享中心运营管理理念
首先是创建互联网思维。互联网本不是一种思维，但近年来随着移动互联网的兴起，创新商业模式层出不穷，并在此基础上总结出一套新的思维体系。互联网思维并不仅仅指依托互联网技术展开财务共享服务的运营，而是指互联网时代的一些新的思维模式。其中，“用户思维、社会化思维、平台思维”都是我们在财务共享服务中心的运用管理中可以引入并应用的。财务共享服务应当构建技术平台，实现业务和财务之间的对接，企业和供应商之间的对接，企业和银行之间的对接，将财务共享服务中心打造成联通各方的平台核心。其次树立柔化管理理念。柔性运营思维的应用，能够很好地应对日益提升的管理要求，直观地说，刚性思维是一套直线式的生产线，而柔性思维模式是这条直线上将差异件分流处理，同时允许员工进行生产线上的多流程环节处理，通过组织的柔性、技术的柔性、流程的柔性带来财务运营的多种可能。
(四)提高银行财务共享中心运营设施建设
首先银行要加强对中心的硬件设施建设。财务共享服务的实现及实施效果依赖于强大的信息系统平台。财务系统的设计以及与关联系统的集成关系着财务共享服务中心的运作效率和运营效果。银行应持续优化系统平台的建设，持续改进流程，引入工作流管理系统提高处理效率，并根据内外部环境变化以及上下游系统业务功能变化及时更新系统平台。其次开展宣传教育，营造内部控制为主的银行氛围。财务共享服务中心的建立，导致部分员工从原有财务岗位调整到中心从事操作性工作，工作的内容发生了极大变化。因此管理层应营造良好的文化氛围，关注员工情绪，通过有效的交流沟通，积极疏导和开解员工不良情绪。最后合理安排财务人员工作岗位。一方面对分行财务人员的安置提供帮助，给予分行财务人员较多的选择权。另一方面为员工提供多样的职业发展通道，同时对中心内部表现优异的员工，给予精神奖励和物质奖励，并可向总行其他部门或子公司输送优秀人才，让优秀人才有一定的上升空间以稳定员工队伍。
四、结束语
虽然通过实施财务共享中心模式大大提高了银行工作效率，促进了工作质量，但是在实践中还存在以下方面有待加强：(一)财务共享服务改变了员工的日常操作习惯，对员工的用户体验带来较大影响。以员工报销为例，对于报销人和财务审批人而言，财务报销不再填写纸质单据，需要登陆系统填写电子报销单。在线审批，这导致部分员工和领导操作不习惯，对网上报销的便利性有所质疑。(二)先进技术的应用及信息系统的支持仍需持续加强。共享服务模式下财务作业依赖于强大的信息系统支持。共享服务作业平台以财务管理系统为核心，数十个相互关联的系统共同构成。目前，共享服务中心主要的业务需求均已在系统层面实现，但仍有部分需求在系统层面得不到支持，需要持续研发和优化。
[参考文献]
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[2]徐海波.新常态下人民银行财务预算管理工作转型的思考[J].财务与金融,2016(1)
银行运营财务工作计划篇3
二、财务经理职责与管理权限分析
一般情况下,建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支,须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划,拟订资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度,利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案;组织会计人员的业务培训和考核;支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定;参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外,不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规,结合公司实际情况,制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划,负责编制公司财务计划和费用预算,有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况,提出合理化建议,为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作,并妥善保管会计凭证,账簿、报表和其他档案资料。转
三、关于提升资金、现金、费用管理效率
财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理,防止损失,杜绝浪费,良好运用,提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用,严禁借账户供外单位或个人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密,非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账,不准多笔汇总高收,也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对,未达收支,应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款,不得改变支付方式和用途;非经收款单位书面正式委托并经总经理批准,不准改变收款单位(人)。库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金的账面余款与实际库存额相符,银行存款余款与银行对账单相符,现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款,应在回单位后七天内交清,不得拖欠。非因公事并经总经理批准,任何人不得借支公款。严格现金收支管理,除一般零星日常支出外,其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算,不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。 新晨
另外,财务经理需要按照要求,及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作,通过筹集资金的活动,尽量使资金结构趋于合理,以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导,并按其要求不断完善制度、改进工作。
参考文献:
[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J],2006,(4).
[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J],2005,(4).
银行运营财务工作计划篇4
一、邮储银行成立初期的财务收支现状
中国邮政储蓄银行（以下简称：邮储银行）成立于2007年，是邮政集团公司属下全资子公司，是我国第五大国有商业银行。新组建的邮储银行负责所有的邮政金融服务，同时又具有所有商业银行的承办业务的经营范围。成立初期，财务收支管理采用收支差额包干的管理模式。
（一）计划预算管理。以现有各种费用项目的实际开支数为基础，适当考虑预算期业务的变化，相应增减或调整后编制和确定预算。邮储银行自上而下采取收支差额计划包干管理，只要按照下达的收入和收支差任务完成，并上交上级行收支差额。
（二）收入自主支配。在各年度收支差额预算范围内，自主支配收入。各分支行取得的业务收入资金除了每月按规定以及计划进度上交收支差额金额外，其余都停留在各自银行账户中。
（三）成本、费用管理在保证完成收支差额计划完成的基础上自主支配。
二、邮储银行收支差额包干管理存在的弊端
（一）不利于资金的集中运用。各地市分支行实行收支差额包干管理，资金都停留在各地市分行甚至县市一级的支行，每个地市分行停留资金至少超千万，拿广东省来说，20个地市分行各地市停留的资金达到2个亿以上，一个亿的资金运用剔除付息成本，年利差率达到2.8%，那么两个亿的资金一年将产生收益560万元，可见以前的收支差额包干管理，资金运用效益没有得到最大化。
（二）财务预算监控力度不够。收支差额的预算管理，各地可以在年度收支差额预算范围内自主使用、自主监控生产经营过程中发生的各项成本费用支出，上级行只能在事后对各地市分行预算情况进行分析了解，无法发挥资金的调控制职能，造成全省财务资金分散，使整个企业资金分布不均匀，容易引起资金紧缺，尤其是建设资金短缺。
（三）银行账户管理不统一，多头账户现象严重。邮储银行成立初期，尚未开办公司业务，各机构的银行账户开在各自业务办理的商业银行，公司业务开立后，虽然账户开回自家银行，但是每个机构两个账户，一个收入户，一个支出户，每个机构账户资金留存都很大，各个机构根据各自需要进行资金转账，有些分支行甚至为了方便，开设几个账户，使账户管理不统一。
三、财务收支两条线的实施
邮储银行“财务收支两条线”管理是为了加强适应现代化企业制度资金集中管理，加强储蓄银行财务管理、资金管理和整顿财务秩序采取的一种财务集中管理管理模式。
（一）银行账户集中管理。实行收支两条线的管理，省行负责全省银行账户的统一管理，各地市分支机构的银行账户开立、变更和注销均须报省行审批并实行严格的集中管理。各地市分支机构原则上在本行系统开设两个账户，一个为：“营业收入存款专户”，用于营业收入存款和转账上缴上级行；另一个为 “支出账户”，用于核算上级行下拨付现成本费用开支、营业税金及附加和其他营运资金。
（二）编制科学完善的资金计划。科学编制资金计划是实施收支两条线的基础和关键。要保证资金计划的有效性、可操作性，必须遵循的原则是：1、以收定支原则。以经营目标为核心，以年度预算为出发点，积极回收资金，严格控制付现成本，量入为出，以收定支。
2、及时性原则。必须在规定时限内上报资金计划，避免因超过时限上报资金计划扰乱全行的计划安排，对未按时上报资金计划将作为无资金需求，不予考虑。3、客观性原则。银行各分支机构在充分考虑内外部情况，综合生产经营等方面的情况，合理预测资金流，确保资金计划的准确性。
（三）严格结算纪律。按照收支管理两条线的要求，收入和支出专户进行专项管理，属于邮储银行范围内的资金收入不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是上级下拨的付现成本。为了杜绝坐支现金，邮储银行还采取相应的措施进一步严格结算纪律，所有账户的权属归省行，各地市分行只拥有相关账户的使用权，设立的银行账户专户使用，不得窜户使用，营收专户只收不支、定时定额上划，支出户依预算拨付、总额控制。
（四）加强制度建设。建立较完善的“收支两条线管理办法”，并通过一定的激励机制和监督机制保证落实到位。日常经营中，首先借助邮储银行资金核算系统对各地市分支机构资金状况进行实时监控；其次，银行内部审计工作中，“把收支两条线”制度执行情况作为内部审计工作重点；第三，把严格执行“收支两条线”纳入一把手以及财务人员的经济责任考核范围。
（五）与全面预算管理有机结合。把“收支两条线”与全面预算管理有机结合，通过全面预算管理，提前规划邮储银行的各项经营活动，所有的开支都控制在预算范围内，严禁预算外开支，从而加速资金的周转，提高资金的运用效益。
四、财务收支两条线的作用
银行运营财务工作计划篇5
我现把四年来的工作作简要汇报。20**年，**支行以打造现代商业银行精品营业机构为立足点，全面夯实基础工作，较好地完成了市行下达的各项经营指标，达到了预期目标。利润完成情况：实现利润**万元，完成计划565.19%。利息收入：**万元，完成年计划的156.50%。票据贴现：**万元，完成年计划的1**%。个人综合消费贷款：累计发放**万元，完成年计划的5**.91%。存款工作：对公存款日均：**万元，完成年计划317.58%；对公存款时点：**万元，完成年计划185.79%。中间业务收入**万元，完成年计划78.35%。全年安全运营，无事故案件发生。
20**年，**支行坚持以效益、质量、安全、管理为中心，拓展业务、勇于创新，经营效益显著提升。全年实现利润**万元，完成年计划**万元的716%。利息收入**万元，完成年计划**万元的93.83%。中间业务收入**万元，完成年计划**万元的167.44%。其中：会计中间业务收入**万元，完成年计划**万元的87.38%；电子银行业务收入**万元，完成年计划**万元的76.92%；储蓄中间业务收入**万元，完成年计划**万元的154.39%。系统内往来收入**万元，辖内往来业务收入**万元，较同期增收**万元。买入返售资产利息收入**万元。储蓄存款完成情况：储蓄存款时点完成**万元，完成计划**万元的157%；完成小段计划**万元的456%；储蓄存款日均完成**万元，完成计划**万元的85%。位居全辖第二名。票据业务累计完成**万元，完成全年计划**亿元的101.96%。各项贷款增加**万元，完成年计划的112.97%。其中：个人贷款累放**万元，完成全年营销计划**万元的131.9%；纯增**万元，完成计划**万元的109.4%。并保持全年无一笔风险。银团贷款**亿元，完成年计划**亿元的110%；流动资金贷款减少**万元，完成年计划**万元的100%。结算与现金管理情况：全年新增帐户**户，完成计划**户的150%，因省行核销零本金贷款表外利息以及财政户迁户，销户**户，结算户负增长**户；签订现金管理客户**个，完成计划的100%。我行电子回单箱盒数总计**盒，累计出租**户出租率98%，本年累计收入**元。新增发卡量（牡丹卡）情况：全年新增发卡量**张，完成计划**张的142%，计划完成率在支行中排名第一。理财产品营销情况：全年销售保险业务完成**万元，完成年计划**万元的75%；销售基金业务完成**万元，完成年计划**万元的619%；销售国债业务完成**万元，完成年计划**万元的242%；本外币理财业务**万元，完成年计划**万元的9.22%。不良贷款清收情况：本年收回不良贷款**万元，完成年计划**的139.09%。安全运营，全年无事故案件发生。
20**年，**支行紧紧围绕市行经营工作策略，继续以夯实基础、增强持续发展能力和提升核心竞争力为重点，通过以品牌、营销、服务为抓手，进一步提升市场占比。以科学发展观为指导，全行上下凝聚力量、坚定信心，以营销工作为主线，围绕市行经营工作策略，进一步提升核心竞争力，扩大市场占比。全年实现利润**万元。各项收支情况：全年各项收入**万元。其中：利息收入**万元。其中个贷收息收入**万元；贴现利息收入**万元；银团利息收入**万元。中间业务收入**万元，完成年计划**万元的51.**%。全辖排名第一位。其中：会计中间业务收入**万元，完成年计划**万元的102.13%；电子银行业务收入**万元，完成年计划**万元的13.95%；储蓄中间业务收入**万元，完成年计划**万元的38.81%。辖内往来收入**万元，较同期增收**万元。储蓄存款完成情况：全年储蓄存款时点完成**万元，完成年计划**万元的266.82%；全辖排名第三位。全年对公存款时点增长**万元，完成计划**万元的259.40%。对公存款日均增长**万元。票据业务完成情况：全年票据业务累计完成**万元，完成年计划**亿元的49.59%。其中矿业集团贴现占90%。各项贷款情况：截止本年度12月末，个人贷款累放**万元，完成年计划**万元的149.3%；纯增**万元，完成年计划**万元的103.7%，并保持无一笔风险贷款，全辖排名第二位。银团贷款**亿元。电子银行完成情况：全年企业证书**户，完成计划**户的154.93%，全辖排名第一。企业网上银行新增**户，完成年计划**户的104.24%。企业电话银行新增**户，完成年计划**户的100%，全辖排名第三。个人网上银行新增**户，完成年计划**户的96.69%。个人证书**户，完成年计划**户的36.28%，全辖排名第二。个人电话银行**户，完成计划**户的229.29%。手机银行**户，完成计划**户的423.64%。网上银行交易额**亿元，完成计划**亿元的141%。全辖排名第一。结算与现金管理情况：本年度新增帐户**户，完成年计划**户的99.38%。新增现金签约客户**户，完成年计划**户的100%。套餐**户，完成年计划**户的100%。品牌金**克，完成年计划**克的88%。账户信使**户，完成年计划**户的62.76%。对公理财产品**万元，完成计划**万元的768.56%，全辖排名第一。新增发卡量（牡丹卡）情况：本年度新增发卡**张，完成年计划**张的1**.8%。消费**万元，完成年计划**万元的102.43%。特约商户**户，完成年计划**户的200%，全辖排名第一。个人理财产品营销情况：销售国债完成**万元，完成年计划**元的141.60%；销售基金**万元，完成年计划**万元的10.98%；销售保险完成**万元，完成年计划**万元的12.2%。本外币理财产品**万元，完成年计划**万元的1821.67%。安全运营，无事故案件发生。
2009年一季度，**支行在市行党委的正确领导下，紧紧围绕市行经营工作策略，以夯实基础、谋求长远和提升核心竞争力为重点，通过以品牌、营销、服务为抓手，进一步提升市场占比。在不断提高盈利质量和结构的条件下实现经营利润的可持续增长。
主要经营指标完成情况：
利润完成情况：截止3月末，实现利润**万元。各项收支情况：截止3月末，各项收入**万元。其中：利息收入**万元；个贷收息收入**万元；贴现利息收入**万元；银团贷款利息收入**万元。中间业务收入**万元，完成年计划**万元的17%。其中：会计中间业务收入**万元，完成季计划**万元的100%；储蓄中间业务收入**万元，完成季计划**万元的2**%。辖内往来收入**万元。各项支出**万元。其中利息支出**万元；辖内往来支出**万元；营业费用支出**万元；储蓄存款完成情况：截止3月末，储蓄存款时点完成**万元，完成年计划**万元的186%。对公存款完成情况：截止3月末，对公存款时点增长**万元，完成年计划**万元的140%。对公存款日均增长**万元，完成年计划**万元的615%。票据业务完成情况：截止3月末，票据业务累计完成**万元，完成年计划*亿元的13.3%。各项贷款情况：个贷累放**万元，完成年计划**万元的100.5%；纯增**万元，完成年计划**万元的174.7%，并保持无一笔风险贷款。电子银行完成情况：截止3月末，企业证书*户，完成计划**户的21.43%。企业网上银行新增*户，完成年计划**户的42.85%。个人网上银行新增***户，完成年计划***的137.39%，全辖排名第一。个人证书*户，完成年计划**户的9.09%。个人电话银行***户，完成计划***户的286.75%。手机银行***户，完成计划**户的162.62%。网上银行交易额**亿元，完成计划**亿元的76.47%。结算与现金管理情况：截止3月末，新增帐户**户，完成年计划***户的99.38%，目前，我行帐户总量***户，出租回单柜***门，实现收入***万元。完成品牌金**克，完成年计划**克的1.9%。对公理财产品***万元，完成计划***万元的9%。新增发卡量（牡丹卡）情况：截止3月末，新增发卡***张，完成季计划***张的211%。消费***万元，完成季计划***万元的113%。特约商户*户，完成季计划*户的133%。个人理财产品营销情况：销售国债完成***万元，完成年计划**万元的578%；销售基金***万元，完成年计划***万元的26%；销售保险完成**万元，完成年计划***万元的5%。安全运营，无事故案件发生。
四年来，经过全行广大干部员工的共同努力，我们取得了卓越成绩，但离市行的要求还存在很大差距，所以在今后的工作中，我们要着力做好以下几个方面：
一、以人为本，夯实基础，科学经营
以科学发展观为统领，始终坚持以理念导向引领各种导向，保持正确的企业经营方向；
以员工为导向，关注人文关怀，维护员工利益，满足多元化诉求，激发员工的创造活力，增强企业归属感、荣誉感和成就感；以客户为导向，转变营销管理理念，实行主动营销、诚信营销、创新营销和安全营销；以结果为导向，提升企业执行力。
二、树立“大服务”理念，打造服务强势品牌
建立以客户为中心，以市场为导向的服务理念，始终坚持一切服务活动都要以客户要求为出发点，以客户满意为目的。
第一，注重储蓄存款对个人金融业务发展的基础性作用，增加工资客户，加强理财产品与储蓄存款协同发展。以建设支付便利、服务优质、安全高效的服务环境为目标，完善银行卡受理环境和支付体系建设，保持银行卡发卡量及业务收入较快增长。推出电话银行预约、电话银行个性化菜单定制等服务项目。推出通过WAP方式接入手机银行业务，降低手机银行客户门槛，提高手机银行（WAP）安全性。
第二，综合运用资产、负债、中间业务产品整体服务，关注中小企业成长，与企业在发展中携手、分享、共同成长，实现银企互惠共赢。当前要重点关注营销**矿业集团、**机械设备厂的融资业务，通过培训提高信贷人员业务素质、营销能力和风险识别能力。实时跟踪，做好基础工作，组建项目团队，形成协同营销、建立科学的贷款营销机制，研究多维度营销策略，积极创造条件开展业务。
第三，发挥好大堂经理的服务窗口作用，加强对客户的识别、分流、引导。同时切实加大自助设备投入，优化自动柜员机功能，简化操作流程，提高交易效率和便捷度，分流柜面业务
第四，积极推进差异化服务，对具有持续稳定增长能力且综合贡献度大的高端客户，提供个性化服务，从根本上稳定客户关系，积聚和扩大核心客户。对中端客户提供综合化和标准化弹，维护和提升合作关系。对普通客户，提供标准化服务，降低交易成本，合理利用利率和费率杠杆，促进客户结构调整。
三、完善制度，规范标准，注重培训，提升学习力、成长力
千斤重担大家挑，人人身上有指标，根据业务情况，建立和完善员工绩效考核机制。
强化窗口管理、提升窗口形象，满足客户多层次的服务需求，从服务礼仪、服务素质、服务管理等方面对服务标准作出了规范。针对服务环境、服务行为、服务技巧等方面的问题，积极改进、不断创新，提高我行的服务品质，创造一流的人性化服务环境，提升客户满意度、贡献度，打造**支行客户服务的优良口碑，以优质服务提升竞争力。注重员工培训，加强对全员业务技能和业务流程、员工语言沟通能力和服务技能的培训工作，坚持每日晨训点评，班后自评，每周学习，打造学习型企业。全面抓好柜面服务，落实服务的长效机制。
银行运营财务工作计划篇6
股东价值最大化是衡量一个银行经营管理水平的最终标准，也是管理会计的根本目标。农村商业银行财务管理不仅要关注盈利水平，更要关注股东回报。为此，要引入经济增加值等核心指标，完善预算评价、资源配置等管理职能，通过建立更为明确、有效的激励约束机制，将价值最大化的理念和要求切实贯彻到各项管理中去。
（二）加强管理会计建设是推动经营战略转型的需要
目前，农村商业银行正处于经营战略转型时期，正在逐步实现由以资产负债和存贷利差收入为主体的经营结构，向资产负债业务和中间业务协调发展、存贷利差与非利息收入并重的经营结构转变。建设现代商业银行，实现可持续发展，推动经营模式和增长方式的根本改变是必由之路。在此过程中，要充分发挥管理会计的作用，促使财务资源按照价值最大化的原则在地区、部门、专业和产品之间合理配置、调整和流动，切实解决好资源配置的结构和效率问题，使有限的经营资源发挥最大的效用，引导优化业务结构，推动全行战略转型。
（三）加强管理会计建设是提高财务管理精细化水平的需要
实行以分支机构（“块”）为主的财务管理模式，能有效发挥对分支机构经营的调控作用。但这种管理模式不能按市场方式引导资源有效运用。随着股份制改革的逐步深入，农村商业银行面临的盈利压力逐步增大，迫切要求细化财务管理，清晰分部门、分产品的预算和业绩管理，强化专业调节和系统调控机制，实现优化资源配置。因此，在“分块”管理的基础上，推行分专业、分产品（“条”）的预算考评机制，建立“条块结合”的财务宽模式已势在必行。
（四）加强管理会计建设是提高农村商业银行竞争力的需要
现代商业银行的竞争力主要体现在三个方面，一是银行的公司治理结构，二是银行内部的管理水平和创新能力，三是盈利能力、资产质量、资本充足率、流动性等财务指标。穆迪对银行评级特别重视银行的财务状况和内部经营管理水平。商业银行财务管理水平的高低，必然影响其自身财务状况。国内外先进银行发展的历史经验表明，科学的财务管理体系有利于银行资源的优化配置，有利于银行效益的提高和风险控制，为商业银行的发展壮大奠定坚实的基础，从而提高银行竞争力。
二、农村商业银行实施管理会计的现状
(一)陆续实施财务集中
各家农村商业银行已陆陆续续地实施财务集中管理。广州农村商业银行于改制当年2009年开始着手计划财务管理向总行大集中的措施，计划财务管理大集中改革主要包括计划管理大集中、财务管理大集中、价格管理大集中、信息管理大集中等四大改革内容，其中，计划管理大集中是指改变计划制定、绩效考核、资源分配等计划管理工作由总行和支行两级共同参与完成、以层级管理为主的管理体制，实行以条线管理为主、层级管理为辅的管理体制；财务管理大集中是指统一全辖财务制度、集中管理财务资源、集中管理财务开支、集中财务核算；价格管理大集中是指由总行统一制定全辖各类产品和服务的利率（费率）政策和制度，各支行在业务经营过程中按总行的统一管理要求确定业务定价；信息管理大集中是指集中全行信息资源，集中处理信息报送和工作。通过实施财务集中，进一步规范了财务收支行为，节省了财务资金，同时能够更加及时和可靠地取得财务数据，为实施业绩评价打下基础。
(二)开始建立内部资金转移计价体制
内部资金转移计价的基本考虑是建立统一的内部资金交易中心，获取存款的责任中心在获取存款后将存款按照内部资金转移价格卖给内部资金交易中心，贷款责任中心进行贷款发放时所需要的资金不再无偿，只能从资金交易中心购买资金。这样将市场机制引入银行内部，能提高对贷款发放的约束，同时调动存款的积极性。广州农村商业银行在2010年的支行考核办法中首次引入经济增加值和存贷款内部资金转移价格等指标，核算内部资金占用成本。
(三)初步建立“条块结合”的考核体系
对商业银行实施管理会计核算，需要根据商业银行的管理需要来建立“条块结合”的考核体系：纵向按照行政管理分支（“块”）将机构从上至下进行分解，将最末端的分枝认定为一个责任中心，该责任中心应该是创造利润、提供服务或产生成本费用的最小单元。横向维度是指商业银行的产品或业务（“条”），如某一类型的存款或贷款都可以成为考核对象。考核体系建立后，如果横向将同一层级的责任中心业绩状况汇总则可以考察机构的业绩状况，纵向汇总同一业务条线的责任中心则可以得到部门的业绩状况，同时还可以实现分产品进行业绩评价。广州农村商业银行近年来对支行的考核办法已逐步体现了以业务条线为主、机构层级为辅的“条块结合”考核精神。
三、农村商业银行加强管理会计建设的建议
目前管理会计理念已经在农村商业银行管理中得到了一定的运用，促进了农村商业银行管理水平的提升。但从总体来看，农村商业银行所实施的管理会计仍然处于较低的水平，存在的主要问题：一是信息电子化建设不够先进，面向客户服务端的业务系统建设效果尚可，但后台管理信息系统大多处于彼此分割、数据难以共享的状态；二是管理会计体系虽然已经搭建起来，但存在“重算轻管”现象，管理会计系统主要作用仍然是完成财务核算，其价值管理作用没有得到充分发挥；三是管理会计仍然依靠财务数据为核心，缺乏非财务数据的运用等。在今后的管理会计建设中，农村商业银行应关注以下几点：
(一)建设综合信息系统平台
由于农村商业银行管理会计涉及大量的数据处理和分析，因此管理会计体系的构建必须依靠信息技术平台才能实现。目前我国农村商业银行依靠财务管理信息系统以及业绩价值管理系统来完成管理会计工作。管理会计系统所需要的基础财务数据来源主要来源于三个方面，一是对核心业务系统的数据进行加工；二是通过管理会计系统自主生成；三是通过其他管理系统，如信贷管理等系统进行获取。数据源的分散造成管理会计系统必须耗费大量的资源完成基础数据的整理工作。因此，农村商业银行管理会计系统发展的首要任务就是建设综合信息系统平台。综合信息平台的设计原理是要打破各个业务系统相互独立的状况，实现业务、核算与评价的分离，通过数据的生成、归集和使用三个不同层次来实现信息的最有效利用。
(二) 实现财务管理的逻辑集中
财务管理集中后，财务管理人员的工作不应仅限于处理好账务核算和事后简单的财务分析，而忽视深度财务分析、财务控制和监督职能的发挥。应在实现财务管理的物理集中基础上，利用集中后的数据分析存在问题，协调各部门的整体联动作用。将关注的焦点由交易的过程控制，转向提供决策支持和财务控制，帮助领导运筹帷幄，实现财务管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略化分析和决策。
（三）推进经济资本管理体系建设
经济资本是商业银行价值管理的核心工具，也是计算经济增加值等管理会计指标的重要基础。要逐步推动经济资本在综合计划管理、经营绩效考评、资产组合管理等职能工作中的应用实施，充分发挥其平衡风险和收益、统筹激励与约束的重要作用，切实推动农村商业银行各项业务的科学发展。要以资本充足计划引领综合经营计划的编制过程，依托经济资本手段，将资本约束风险、资本要求回报的理念体现到各项计划中，实现业务发展、风险控制和财务收支计划的有机协调。要在辖内支行全面推行经济资本配置计划管理，通过资本限额和资本回报的激励约束，引导条线管理部门和各支行积极调整资产组合，主动优化业务结构和收益结构，切实转变增长方式和盈利模式。
(四)实施预算管理与控制
管理会计体系要充分发挥其在管理活动中的作用，就必须融入计划、控制以及评价的每一个管理环节。农村商业银行管理会计体系的进一步完善需要建立管理会计预算体系。管理会计预算与管理会计业绩评价相辅相承，一方面预算依靠业绩评价的结果来编制，另一方面预算也是业绩评价的标杆。和传统预算方法相比，管理会计系统所能够提供的数据更加全面和准确。管理者可以根据事先设定好的测算模型测定出初步预算数据，然后将初步预算情况下达至各层级机构，再由机构对预算数据调整后反馈至管理层，并形成最终的预算结果。上述过程尽管较为复杂，但利用信息化的管理会计平台无论在数据生成还是数据交换上都能够十分便捷地实现。通过上述方式。既加强了预算控制，又能够满足实际管理的需要，使管理活动更加有效。
(五)采用全面业绩评价方法
采用单一的业绩评价指标是不完善的，企业的战略、文化以及员工等都是衡量企业是否具有竞争力的重要因素。近年来，国内外先进的商业银行逐渐开始引入综合业绩评价方法，其中最典型的就是平衡计分卡。平衡计分卡是由罗伯特•s•卡普兰和戴维•P•诺顿两人在20世纪90年代提出的一种业绩评价的方法。平衡计分卡管理理论把企业的业绩评价分为四个维度：财务指标维度、客户维度、业务流程维度以及成长和学习成长维度。其中财务维度是考虑企业的战略和业务执行是否有助于增加企业的利润，其指标的计算与传统意义上的财务评价基本一致；客户维度是从企业外部对企业进行评价，站在价值链的角度，体现了以客户为导向的管理和业绩评价思想；业务流程维度则是评价企业内部的经营过程是否能够为创造价值做出贡献，是否通过内部价值链的提升满足外部客户的需要；成长和学习维度通过考虑企业是否具有发展潜力，是否创造更持续的和长期的价值。因此，通过引入平衡计分卡，农村商业银行管理会计体系可以将各种业绩评价维度统一到一个战略框架中来，实现全面业绩评价，为商业银行创造价值提供有效管理。
农村商业银行财务管理必须因势而变，不断提升管理会计水平，更好地促进商业银行的健康、快速发展。
银行运营财务工作计划篇7
（一）核算与管理并重原则。银行以追求利润最大化为经营目标，要讲求经济核算和经济效果，为记好账，为客户服务好是无可非议的。但要实现利润最大化，单从财务核算上做文章是不够的，还必须运用管理会计的理论和方法对经营过程进行控制和管理。
（二）内部核算与外部核算并重原则。银行会计不同于其他行业会计的一个显著特点是：它一方面要核算银行本身的业务活动，包括资产、负债、权益的增减变化；同时，由于银行的大部分业务活动是由国民经济各部门的经营活动引起的，这就决定了银行还要核算、反映和监督国民经济各部门、各企业的资金活动情况，为其提供各项支付结算服务。因此银行必须在搞好内部核算的同时，加强对外部核算的控制、监督和管理，确保营运资金安全。
（三）事前规划、事中控制与事后监督并重原则。事前规划是对银行未来的会计活动进行的安排与筹划。事中控制是银行对日常会计活动进行严密的监控与跟踪，按照岗位分离、相互制约的内控原则，加强对财务核算、支付结算等整个会计活动过程的控制，以及时发现并消除事故、风险和隐患。事后监督是银行对已经完成的会计业务进行检查、复核和把关。通过事后监督可以发现和纠正会计制度建设和制度执行中存在的漏洞和，从而实现完善制度、规范操作、化解风险、提高效益的目的。会计的事前规划、事中控制和事后监督环环紧扣，缺一不可。
二、国有商业银行会计管理模式的基本框架和依据上述银行会计的职能和原则，我们可以将国有商业银行会计管理模式设计为总会计负责下，财务会计、结算会计、管理会计并行的会计体系，其基本框架如下图：
（一）财务会计。财务会计的服务对象是银行所有者（投资者），其核算依据是《会计法》、《会计准则》和《金融企业会计制度》等法规制度。财务会计的核算对象（内容）是以货币表现的经营活动过程及其结果，具体包括：银行拥有各项资金、财产的数额及其增减变化情况；经营活动过程中各项人力、物力和财力的耗费；经营过程中取得的各项收入和财务成果。
按照国有商业银行的经营特点，应建立由预算会计、成本会计和费用会计构成的，各自相对独立又互相渗透、互为补充的财务会计核算体系。1.预算会计。它是财务会计的核心，包括财务收支预算和固定资产预算等。其核算和管理的内容包括两方面的指标：一是反映一定时期财务规模总量的指标，如各项收入、支出、费用、税金、利润、固定资产、在建工程等；二是反映一定时期财务水平的相对指标，如收息率、付息率、人均利润率、费用率、产权比率、资本比率、固定资本比率等。2.成本会计。设置成本会计的目的，是为了增强舍员成本意识，树立核算观念，以最小的成本投入取得最大的财务成果。其核算和管理的内容，按与银行经营活动的关系而言，可分为经营成本的核算与管理和管理成本的核算与管理。成本核算一般可实行一级法人监管下的四级核算制（总行、一级分行、二级分行和县市支行），支行以下的分理处、储蓄所可实行简易成本核算。3.费用会计。费用会计的核算内容包括与经营活动直接相关的业务费用和为组织与管理而发生的管理费用。当前，城区行可采取“报账制”，实行统一管理，集中核算：行可采取“划拨制”，实行先拨后用，分散核算；对部分费用科目可实行授权核算。在财务会计的核算与管理过程中应注意两个问题：其一，必须遵循一般会计原则，特别是真实性原则、一致性原则和配比原则。其二，分清三个界限：一是成本支出与非成本支出；二是按比例控制支出与按比例计提支出；三是本期成本、费用与下期成本、费用。
（二）结算会计。结算会计的服务对象是国民经济各部门和居民个人。其核算依据是《支付结算会计制度》、《现金管理条例》、《账户管理规定》、《联行制度》和相关会计法规制度。结算会计的核算对象是以货币表现的各项资金结算和往来业务。
按国有商业银行的业务特点，应建立由门市业务会计、资金清算会计和联行会计组成的相对独立又相互联系、互为补充的结算会计核算体系。1.门市业务会计。它处在业务第一线，直接面向客户，为客户服务，所以又称网点会计或柜台会计。其核算的具体内容主要包括客户存款的存取、贷款的收放以及为客户办理汇票、本票、支票、银行卡等各项人民币和外汇结算业务。2.资金清算会计。它以银行各项往来资金清算为核算内容，具体包括：内部资金清算、联行往来、系统内存、借款、通存通兑、同业往来清算和与人民银行的资金往来等。3.联行会计。主要核算系统内各级联行汇兑往来、实时汇兑往来以及与人民银行的电子联行往来等。
在结算的核算与管理过程中应注意把握好以下两点：一是必须搞好风险防范，加强内控机制，牢固树立“内控优先”的思想，始终贯彻“规范操作、授权分责、监督制约、账务核对、安全谨慎”五大原则，只有这样，才能在为客户提供各种结算服务的同时，确保银行营运资金安全。二是依靠手段进行管理，逐步实行会计电算化、化。推行会计电算化、网络化，可以改变国有商业银行的形象，增强业务竞争力；可以规避会计核算过程中的违规、虚假行为，防范和化解行为风险；可以节省人力，提高工作效率和质量。
（三）管理会计。管理会计的服务对象是国有商业银行内部各级行领导和各职能部门业务管理人员。这方面虽无统一的法规和制度，但应依据管理会计的相关和特定的技术、。
管理会计的核算主要是控制、预测、决策等经营管理活动。银行内部应灵活运用数学、统计学、运筹学等各种方法，对货币信息和非货币信息进行核算预测、决策、规划和控制。按照银行经营活动特点，可以将管理会计划分为预测会计、决策会计和责任会计三个既相互独立又相互联系的管理会计体系。1.预测会计。符合实际的计划与决策必须以科学的预测为前提，预测的内容依据不同时期的经营状况而定。就现阶段而言，预测的内容主要包括存款、贷款、收入、成本、利润等各项经营指标的短期、中期和长期预测。预测的方法主要有定量法和定性法。2.决策会计。决策是指决策人为达到预期的经营目标，对预测的结果进行进一步、和判断，从可供选择的方案中确定最优方案。决策可分为短期决策、中期决策和长期决策。现阶段，主要有存贷款目标决策、投资决策、新业务品种开发决策、利润目标决策等。3.责任会计。责任会计是将会计数值同责任、会计控制同业绩考核相联结，对银行内部各职能部门的经济责任和工作成绩进行计量、检查和考核。建立良好的责任会计制度，不仅可以促进经营管理的改善和经济效益的提高，而且可以使银行内部各部门从全局出发，调节和控制自身的经营活动，为实现银行的总体经营目标而相互协调运行。推行管理会计应注意以下三点：一是应贯彻“循序渐进、分步实施”的原则。由于国有商业银行目前对管理会计还比较陌生。为此，一是可选择经营管理水平较高、会计力量较强的行进行试点，积累经验后，再在各级行内部全面推开；二是应明确管理会计的核算主体为各级经营行和管理行，其中责任会计的核算主体为各级行内开展业务经营活动的各职能部门。三是管理会计既要利用大量的账内数据，又要采用大量的账外信息资料，因此必须利用计算机等现代科技手段进行运作，才能保证管理会计这一科学管理方法顺利运行。
银行运营财务工作计划篇8
一、强化财会内控管理，确保财会数据的真实性和有效性
强化财会内控管理，以确保财会工作安全、规范、高效，进而保证银行会计信息真实、准确、完整，促进银行业经营活动的顺利进行。(1)财会业务操作的流程要合理规范。银行应该以《会计基础工作规范》为参照，以自身业务为出发点，制定一个符合本系统业务操作的流程，具体规定业务各个环节间的分工、协作和操作程序。(2)完善会计监督体系。会计监督应以《会计法》和《企业会计管理制度》为准绳，构筑事前防范、事中监控、事后检查的会计监督体系，采取人控和机控相结合的方式，完善会计委派和定期轮岗的做法，将每一个财会人员、每一笔账务都置于有效的控制之下，确保实现各项业务的真实性和会计核算的准确性。(3)对债权债务的管理要规范。特别是要加强债权的管理，尤其要重视贷款本息的 会计核算，不能出现丝毫差错；基本建设、固定资产、低值易耗品、不良资产、财务收支、经营结果等的管理与核算也要规范；乱列账、乱调账、乱报报表的“会计三乱”问题一定要禁止，使会计核算建立在坚实的事实基础之上，务必真实反映实际情况。因此，我们应该从以下方面入手:首先，全面认识财会数据真实的重要性，虚假会计信息危害的严重性；其次，深入对各级银行进行彻底真实的检查， 全面掌握实际情况。包括清查固定资产各项指标，核查各项收入与支出核算，确保相关财会信息真实、准确；再次，要把检查常规化、制度化，强化检查的工作纪律和要求，扩大检查人员的队伍，对违规违纪以及弄虚作假问题加大查处力度，对于经营管理者的成绩要予以准确考核，从而保证财会数据的真实性和有效性。
全面、真实、准确、完整的财会数据，对于强化财会管理，推动决策层进行准确决策起到重要作用。所以，银行务必要将烦乱的财会数据整理清晰，这要作为银行发展的重要问题来对待， 采取有效的措施，提高财会数据的真实性和有效性。
二、将财会信息资源充分利用起来，从而加强财会数据的实用性和可加工性
结合客户、交易以及会计信息系统，根据管理的要求再次定位和合理规划信息系统。由于当前三者的相对独立性，以及其不够完善的系统，制约了财会、统计等信息的加工和利用。制定合理的银行数据模型与规范的信息指标，将信息单元进行仔细划分使信息来源更为广阔，建立健全管理信息机制，使其基础信息得到灵活加工，确切的供给管理所要求的各种数据，强化财务分析，增加数据的使用率。此外，强化电脑网络的建设，方便信息数据采集和传递，争取达到全系统信息综合处理的目的，使系统内部传递信息的速度提升，强化信息传递的准确性与安全性，明确上下级在账务处理和账务经营结果方面的职责，避免或减少内部往来中产生的矛盾，从而使财会工作达到一个规范化与科学化的新水平。
三、改善财会管理的模式以及运行程序
要想做到上述两方面，要建立一个以行长为组长， 计划、财会、客服与其他部门成员为单位的管理会计领导小组。将当前的会计部门分为管理会计部门与财务会计部门两方面。管理会计部门主要以经营为主，以效益为出发点，对业务部门反应的信息进行分析与整理，对经营前景进行展望，制定财务方案，参与经营决策，监控各个责任部门完成指标的情况，考核并评价其业绩；财务会计部门重在核算，以日常业务为出发点，强化核算贷款、存款、投资和各项投入与产出的情况，参与资金的运转情况，办理资金结算业务，管理凭证、账簿、报表等。
银行运营财务工作计划篇9
(一)核算与管理并重原则。银行以追求利润最大化为经营目标,要讲求经济核算和经济效果,为企业记好账,为客户服务好是无可非议的。但要实现利润最大化,单从财务核算上做文章是不够的,还必须运用管理会计的理论和方法对经营过程进行控制和管理。
(二)内部核算与外部核算并重原则。银行会计不同于其他行业会计的一个显着特点是:它一方面要核算银行本身的业务活动,包括金融资产、负债、权益的增减变化;同时,由于银行的大部分业务活动是由国民经济各部门的经营活动引起的,这就决定了银行还要核算、反映和监督国民经济各部门、各企业的资金活动情况,为其提供各项支付结算服务。因此银行必须在搞好内部核算的同时,加强对外部核算的控制、监督和管理,确保营运资金安全。
(三)事前规划、事中控制与事后监督并重原则。事前规划是对银行未来的会计活动进行科学的安排与筹划。事中控制是银行对日常会计活动进行严密的监控与跟踪,按照岗位分离、相互制约的内控原则,加强对财务核算、支付结算等整个会计活动过程的控制,以及时发现并消除事故、风险和隐患。事后监督是银行对已经完成的会计业务进行检查、复核和把关。通过事后监督可以发现和纠正会计制度建设和制度执行中存在的漏洞和问题,从而实现完善制度、规范操作、化解风险、提高效益的目的。会计的事前规划、事中控制和事后监督环环紧扣,缺一不可。
二、国有商业银行会计管理模式的基本框架和内容依据上述银行会计的职能和原则,我们可以将国有商业银行会计管理模式设计为总会计负责下,财务会计、结算会计、管理会计并行的会计体系,其基本框架如下图:
(一)财务会计。财务会计的服务对象是银行所有者(投资者),其核算依据是《会计法》、《会计准则》和《金融企业会计制度》等法律法规制度。财务会计的核算对象(内容)是以货币表现的经营活动过程及其结果,具体包括:银行拥有各项资金、财产的数额及其增减变化情况;经营活动过程中各项人力、物力和财力的耗费;经营过程中取得的各项收入和财务成果。
按照国有商业银行的经营特点,应建立由预算会计、成本会计和费用会计构成的,各自相对独立又互相渗透、互为补充的财务会计核算体系。1.预算会计。它是财务会计的核心,包括财务收支预算和固定资产预算等。其核算和管理的内容包括两方面的指标:一是反映一定时期财务规模总量的指标,如各项收入、支出、费用、税金、利润、固定资产、在建工程等;二是反映一定时期财务水平的相对指标,如收息率、付息率、人均利润率、费用率、产权比率、资本比率、固定资本比率等。2.成本会计。设置成本会计的目的,是为了增强舍员成本意识,树立核算观念,以最小的成本投入取得最大的财务成果。其核算和管理的内容,按与银行经营活动的关系而言,可分为经营成本的核算与管理和管理成本的核算与管理。成本核算一般可实行一级法人监管下的四级核算制(总行、一级分行、二级分行和县市支行),支行以下的分理处、储蓄所可实行简易成本核算。3.费用会计。费用会计的核算内容包括与经营活动直接相关的业务费用和为组织与管理而发生的管理费用。当前,城区行可采取“报账制”,实行统一管理,集中核算:农村行可采取“划拨制”,实行先拨后用,分散核算;对部分费用科目可实行授权核算。在财务会计的核算与管理过程中应注意两个问题:其一,必须遵循一般会计原则,特别是真实性原则、一致性原则和配比原则。其二,分清三个界限:一是成本支出与非成本支出;二是按比例控制支出与按比例计提支出;三是本期成本、费用与下期成本、费用。
(二)结算会计。结算会计的服务对象是国民经济各部门和居民个人。其核算依据是《支付结算会计制度》、《现金管理条例》、《账户管理规定》、《联行制度》和相关会计法规制度。结算会计的核算对象是以货币表现的各项资金结算和往来业务。
按国有商业银行的业务特点,应建立由门市业务会计、资金清算会计和联行会计组成的相对独立又相互联系、互为补充的结算会计核算体系。1.门市业务会计。它处在业务第一线,直接面向客户,为客户服务,所以又称网点会计或柜台会计。其核算的具体内容主要包括客户存款的存取、贷款的收放以及为客户办理汇票、本票、支票、银行卡等各项人民币和外汇结算业务。2.资金清算会计。它以银行各项往来资金清算为核算内容,具体包括:内部资金清算、联行往来、系统内存、借款、通存通兑、同业往来清算和与人民银行的资金往来等。3.联行会计。主要核算系统内各级联行电子汇兑往来、实时汇兑往来以及与人民银行的电子联行往来等。
在结算会计的核算与管理过程中应注意把握好以下两点:一是必须搞好风险防范,加强内控机制,牢固树立“内控优先”的思想,始终贯彻“规范操作、授权分责、监督制约、账务核对、安全谨慎”五大原则,只有这样,才能在为客户提供各种结算服务的同时,确保银行营运资金安全。二是依靠现代科技手段进行管理,逐步实行会计电算化、网络化。推行会计电算化、网络化,可以改变国有商业银行的形象,增强业务竞争力;可以规避会计核算过程中的违规、虚假行为,防范和化解行为风险;可以节省人力,提高工作效率和质量。
(三)管理会计。管理会计的服务对象是国有商业银行内部各级行领导和各职能部门业务管理人员。目前这方面虽无统一的法规和制度,但应依据管理会计的相关理论和特定的技术、方法。
管理会计的核算内容主要是控制、预测、决策等经营管理活动。银行内部应灵活运用数学、统计学、运筹学等各种科学方法,对货币信息和非货币信息进行核算预测、决策、规划和控制。按照银行经营活动特点,可以将管理会计划分为预测会计、决策会计和责任会计三个既相互独立又相互联系的管理会计体系。1.预测会计。符合实际的计划与决策必须以科学的预测为前提,预测的内容依据不同时期的经营状况而定。就现阶段而言,预测的内容主要包括存款、贷款、收入、成本、利润等各项经营指标的短期、中期和长期预测。预测的方法主要有定量法和定性法。2.决策会计。决策是指决策人为达到预期的经营目标,对预测的结果进行进一步分析、计算和判断,从可供选择的方案中确定最优方案。决策可分为短期决策、中期决策和长期决策。现阶段,主要有存贷款目标决策、投资决策、新业务品种开发决策、利润目标决策等。3.责任会计。责任会计是将会计数值同经济责任、会计控制同业绩考核相联结,对银行内部各职能部门的经济责任和工作成绩进行计量、检查和考核。建立良好的责任会计制度,不仅可以促进经营管理的改善和经济效益的提高,而且可以使银行内部各部门从全局出发,调节和控制自身的经营活动,为实现银行的总体经营目标而相互协调运行。推行管理会计应注意以下三点:一是应贯彻“循序渐进、分步实施”的原则。由于国有商业银行目前对管理会计还比较陌生。为此,一是可选择经营管理水平较高、会计力量较强的行进行试点,积累经验后,再在各级行内部全面推开;二是应明确管理会计的核算主体为各级经营行和管理行,其中责任会计的核算主体为各级行内开展业务经营活动的各职能部门。三是管理会计既要利用大量的账内数据,又要采用大量的账外信息资料,因此必须利用计算机等现代科技手段进行运作,才能保证管理会计这一科学管理方法顺利运行。
银行运营财务工作计划篇10
为整合优化全行资源，加强财富管理中心的运营管理和风险管理，增强财富管理业务的核心竞争力，恒丰银行启动了财富管理系统的建设。财富管理系统基于恒丰银行自主设计开发的企业级大数据应用平台，利用海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等能力，提供各类专业化服务工具、规范的理财服务流程，大力提升顾问式销售能力和专业化理财服务水平。
2016年初，恒丰银行正式启动财富管理系统建设，开始进行需求研制。2016年7月，系统完成一期上，主要实现了对理财经理的功能支持，包括理财工具、金融资讯、单目标规划、快速规划、基金投资组合规划、产品货架、客户视图等功能。2017年12月系统二期将上线，提供更多工具，主要有财富方案、财务诊断、全产品投资组合规划等功能。
本系统建设的目标是建立综合的财富管理方案平台，构建一整套完整的客户财富管理规划体系，为理财经理提供专业化的理财工具支撑，实现多维度客户细分，进而针对不同的细分客群提供差异化的规划服务。通过大量运用知识图谱、机器学习、智能推理引擎和自动规划等智能技术，充分挖掘行内外结构化与非结构化数据信息价值，构建更加清晰和立体的客户视图，并通过优化组合产品方案、智能产品推荐等多种业务功能，以客户为中心设计出一套全面的财务规划方案。以及通过向其提供目标规划，理财、基金投资规划，投资组合方案等一系列金融服务，对客户的资产、负债和流动性进行管理，以满足客户不同阶段的财务需求，帮助客户达到降低风险、实现财富增值的目的。通过对财富客户全生命周期过程的服务，不断挖掘客户潜在价值，提升客户服务体验，最终提高客户的忠诚度和贡献度。
面临挑战及实施过程
基于大数据平台建设的财富管理应用系统，目前在国内金融行业鲜有成熟、可借鉴的模型。如何依托大数据实现客户服务和业务创新，成为提升核心竞争力、实现以客户为中心、以资产配置服务为核心的财富管理的关键。
但是，大数据带来的外部数据量是巨大的，并且数据碎片化严重，对客户同一特征的分析往往无法依赖单一的指标，需要从数据的不同维度综合考量。大量非结构化数据更需要整理和加工，需综合运用语义分析、知识图谱等多种技术手段进行分析，构建庞大的信息资讯库。
恒丰银行要实现弯道超车，跨越式发展的目标，需要更多地依托外部数据进行客户获取，进而构建完善的客户画像。如何从各渠道获取海量数据，并从纷繁复杂的数据中提取有价值的信息，进行精细化地分析和判断，定位潜在客户并针对性地开展营销活动，是系统建设中亟需解决的现实问题。
如何通过新技术实现精准客户营销，向客户推荐既适合其风险承受能力又符合其购买习惯，构建千人千面的产品推荐和个性化的产品配置体系，同时推动利润增长，也是系统的实施过程中面临的挑战。另外，对于存量睡眠客户，还要考虑识别其是否具有潜在的高价值，并针对性地对其进行激活。
为此，系统对客户进行了九大特征数百个标签的设置，对客户持有的产品亦赋予不同的属性以便更好地分析资产状况，在计算不同资产在实际持有过程中产生的损益和价值波动，需要将所有产品细分类都根据市场行情和产品特性赋予其流动性、风险性、收益性和市场方向等属性，每个资产类分别定义一套收益的定义和计算方法，并对所有的产品和资产以多种维度进行多方位的统计，每日需要处理的数据体量庞大。
系统通过组合运用云计算、大数据相关技术，基于恒丰银行企业级大数据应用平台，实现了海量结构化与非结构化数据的低成本加工存储、快速统计分析、业务模型探索、实时分析与决策等需求。
财富管理系统以客户财务分析和产品组合分析为基础，以财富规划管理为前提，以资产组合配置和分析为核心，从风险、流动性、收益率等角度为客户制定合适的理财方案，配置合适的产品组合，包括有：
完善的客户财富管理规划体系，在不同维度，针对不同的客群，设计不同的规划服务：转化新客户的快速规划、挖掘客户需求的单目标规划和基金投资组合规划，以及针对高净值客户的全产品投资组合规划和综合规划；
全面的财富工具包，满足理财经理在实际营销中各种财务计算需求，通过引入外部数据模拟基金在不同的历史时期以不同的投资方式进行投资的损益，同时亦了解到同业机构同期发行的理财产品；
开放的产品货架，产品信息以更适应业务开展的结构展现，同时支持产品经理根据客户个性化需求进行灵活调整；
灵活全面的客户管理，灵活调整客户归属，客户360度视图涵盖基本信息、业务信息、工商信息、风险信息和财富信息，可对客户资产状况进行全面诊断，并提供更具针对性的财富规划建议；
根据客群分析，由专业产品经理量身定制营销方案，一线销售人员可以在实际场景中迅速定位客户需求，吸引客户，并在营销过程中提升财富管理能力和业务知识水平；
全渠道互动式财富管理体验，提供线上智能服务。
银行运营财务工作计划篇11
一、制约我国私人银行业务发展的因素
(一)银行自身因素
目前我国各家私人银行都是由各自的商业银行新设私人银行部而成。我国银行过去主要专注于公司业务,开展个人金融业务经验不足,高端客户服务基本上是空白,与私人银行业务要求相比较还存在很多问题。
1、认识不足。国内大部分银行对私人银行业务的重要性认识不足,在思想上、理论上没有做好大力开拓个人金融领域的充分准备,缺乏科学的长远的规划,措施不完备,工作中盲目性较大,影响了产品的推广及私人银行业务的健康发展。
2、组织体系不合理。目前国内银行大多实行的仍然是总行以行政管理为中心、分行以经营为中心的横向块式的经营管理体制,相比较国外银行的事业部制,这种模式资源配置过于分散、效率低下,不适应财富管理业务自身的发展规律。
3、专业人才匮乏。一流的人才是私人银行业务成功的关键因素,西方私人银行家大多学历出众,从业时间长,经验非常丰富,许多人更是身兼投资顾问、股票经纪、保险经纪等多个行业执照。但目前我国能够精通各种金融业务的人才匮乏,许多具有培养潜质的高素质的金融人才多数处于领导岗位,很难去做私人银行家。
4、产品单一、同质性高。私人银行业务除传统的个人信用、按揭贷款等零售银行业务外,还包括结构性产品、离岸基金、保险规划、税务规划、财产信托等横跨银行、证券和保险等业务领域。但在目前分业经营的模式下,往往仅是结构性投资产品、信托产品,充其量也就是单一理财产品,而且银行间模仿性强,无法营造差别优势,很难满足高端客户个性化、综合性的金融服务需求。
5、营销手段落后、难以突破。在银行的各种业务中,私人银行业务层次最高,其产品对我国银行和居民来说大多是新产品,新产品能否被人们所接受和能否高效率的销售出去在很大程度上取决于营销的成败。传统的批发销售方式、依赖固定的柜台推销产品等落后的营销手段使银行推出的新产品往往无人问津。
(二)观念因素
1、对私人银行存在认识误区。我国居民对私人银行业务不仅陌生而且存在认识误区,将私人银行理解为“私人办的银行”,不知其内涵更不懂得其运行机制,而且多数居民对“私”比较敏感,一般不愿意接受“私人办的银行”的服务。
2、对银行有偿服务的意识还很淡薄。长期以来,我国居民已经习惯了银行的无偿服务,对银行提供服务的一些合理收费不理解、不支持,在一定程度上抑制了私人银行业务的发展。
3、对财富增值的需求强于财富保护和财富传承的需求。我国高收入阶层从年龄分布来看,以41岁-55岁的人居多(占到65%),这些人正处于财富积累的旺盛时期,不仅精力充沛,而且承担风险的能力强,他们不善于或不在意财富的保护和传承,特别是处于高端的富裕阶层,对财富管理不甚敏感,追求的是财富的进一步增值,注重的是“锦上添花”,而非财富的保护和传承。
4、对私密性的要求高,很难与银行进行有效的沟通。中国人历来讲究财不外露,并且目前的高收入者中,也有相当的属灰色或违法所得,所以除个别情况外,高收入阶层大都不会张显财富。在这种文化背景下,高收入阶层特别是那些先富起来的人,即使知晓私人银行业务,也不愿假他人之手,而更愿意“亲自操刀”。
(三)制度因素
1、外汇管制仍然比较严格。我国实行的较为严格的外汇管制政策,使得国内缺乏完善的对冲产品市场,不能将客户的资产在全球范围内进行配置,以实现风险的分散和对冲,一些较高层级的服务目前在我国难以得到满足。
2、分业经营所带来的业务限制。为客户全面经营规模庞大的财富,其提供的投资产品组合极富个性化,绝大多数均涉及银行、证券、保险、信托、外汇等多个市场。而我国目前实行的是分业经营、分业监管的法律制度,使银行、保险、证券三个市场处于割裂状态,不仅限制了私人银行业务向其他市场的交叉和延伸,也极大地削弱了投资产品组合的品种、产品组合的回报率和吸引力。
3、现行税收制度抑制了业务的需求。在西方发达国家,针对个人的税收制度设计非常完善,税收征管制度和惩罚措施也非常严厉,因此,拥有自己的私人银行家进行税收筹划属于日常需求。而我国针对个人的税收比较简单,征管也不严,并且许多诸如遗产税和赠与税等还没有开征,个人税收筹划的意义不大,抑制了私人银行服务的需求。
二、我国私人银行业务发展的路径选择
(一)提高我国居民对私人银行业务的认知水平,树立家庭理财的基本经济思想
发展私人银行业务,要提高我国居民的认知水平和投资意识,在全社会中培育和宣扬新的认识理念。
1、家庭是一个独立的投资主体。在市场经济条件下,只要是以追求未来资产的保值、增值为目的而进行的资产投入行为,都是投资行为。
2、小储蓄、大投资。在市场经济条件下,家庭应树立“小储蓄、大投资”的家庭理财的一个基本经济思想和投资理念,即将家庭当前的节余资金充分地利用起来,一方面实现其自身储蓄保值、增值,另一方面增加了社会资金的有效供给,为国民经济的发展注入了更多的资金,因而,对整个社会经济的运行和健康、持续发展有着重要的作用。
3、金融服务是有偿服务。广泛宣传、引导,确立金融消费有偿服务的意识,改善金融消费环境,为私人银行注入源源不竭的发展动力。
(二)构建以业务线为主导的扁平化的纵向组织管理体系
发展私人银行业务应该依照以客户为中心的原则,科学地分析和设计私人业务流程,界定服务内容,整合现有分散的业务和部门,设置垂直领导的一个独立业务单元,构建以业务线为主导的扁平化的纵向组织管理体系。
1、在组织机构上,在高收入群体比较集中的区域成立私人银行中心,如上海、北京或深圳等,使之成为并列于机构业务、公司业务和住房金融业务的主体业务之一,集中人、财、物等资源并进行统一配置,制定私人银行业务计划、政策、制度和管理办法,组织、指导、推进和管理商业银行的私人银行业务。
2、在营销体系上,私人银行中心既要成立自身的直销团队,也要充分依托于国内银行现有的广泛的分支行网点。分支行可成立相应的私人银行分中心(分部),从事营销工作,不归属区域分支行管理而直属私人银行中心总部管理。
3、在客户资源上,实行信息互相沟,各条线客户信息的共享,最大限度地获取客户资源。
(三)培育和引进私人银行业务的专家,提高私人银行队伍的整体素质
国内银行要以注册理财规划师(CFP)为标准,着力培养本土的私人银行人才,逐渐建立一支熟悉外汇、证券、基金、保险等基础金融工具,又要了解结构型产品、衍生工具等复杂金融工具,还要具备进行投资计划、教育计划、退休计划、税务计划的策划能力等方面的投资专家队伍。
1、对现有的客户经理和员工进行持续的在岗培训。我国银行应该立足本土,针对银行客户经理学历水平参差不齐、理论水平尚可但动手能力差、人文素质不高等具体情况制定不同的培训计划,下大力气进行持续性的、积极的课堂培训,参加相关专业的讲座、会议及同业的交流活动等。
2、着眼未来,大力发展职业教育。我国银行应加强与高职院校合作,培育符合市场需求的职业技能为主线的私人银行客户后备经理人,从优秀的大学毕业生中选拔人才,培训竞争上岗。
(四)明确市场定位,研发具有针对性的产品
根据我国居民金融资产在资产结构、地域分布和客户群体等方面的差异和特点,可以运用先进的计算机网络和业务处理系统,对客户进行细分,找准拓展私人银行业务的目标市场。
1、针对给银行带来主要效益的优质客户,实施优质客户发展战略。为他们提供量身定做金融产品和贵宾式服务,以产品功能的不断完善和服务手段的不断丰富,吸引和留住客户。
2、针对我国富裕人士年龄较轻、进取心、独立性、承担风险能力强,追求财富增值的特点,银行可以为他们设计和提供更积极、更具有自主性的资产管理服务。
3、针对家族企业“富不过三代”这一实际情况,银行应推出针对家族企业富豪子女的各种具有个性化的教育、培训计划。在课程设计上应体现富豪家族企业的文化、富豪子女的特性,具体包括企业的文化背景、实际运作流程、实业投资、金融理财等方面的知识,满足富豪家族企业的需求,加强和富豪家族企业的人脉联系,确保业务的连续性和稳定性。
(五)转变传统的营销服务理念
营销是一门艺术,其本质在于高效率的销售产品。我国商业银行可以借鉴国外成功的营销经验,综合采用以下几种营销方式。
1、数据库营销。通过建立客户数据库,自觉的、主动的挖掘客户特点,利用数据库信息对客户群体进行细分,包括行业细分、收入细分、年龄细分、工作性质细分以及行为心理特征细分,筛选出有价值的私人银行客户,然后在客户细分的基础上有针对性的进行产品设计。
2、捆绑营销。在产品多样的情况下,要挖掘客户的交叉互补性需求,在此基础上根据客户的互补需求,将各种各样的产品捆绑在一起销售给客户。
3、启发式营销。在产品多元化的情况下,很多客户不是很了解,因此,要启发客户对多个产品的综合需求,为客户提供一揽子解决方案,如定期存款、基金、保险等产品组合以满足客户的需要。
4、永续营销。通过对客户反复维护,以让客户对一个或多个产品重复续期购买,以满足客户的重复性需求,如保险、基金及其他具有续期性特征的产品。
5、专业化营销。为客户提供具备高度技巧、训练有素的客户关系经理,针对客户的需求提供全面的服务。
参考文献:
1、李德峰.三方面因素制约国内私人银行业务快速发展[N].中国财经报,2008(9).
银行运营财务工作计划篇12
2011年公司严格执行股份公司资金集中政策。新开银行帐户均在股份公司指定范围内，以保证资金帐户上线率，促使资金上收下支渠道畅通，充分发挥股份公司资金中心“资金池”聚集效应，同时及时清理无效银行帐户，减少银行帐户管理难度。2011年公司银行帐户上线率达到90.29%，平均资金集中度达到76.30%，两项指标均完成股份公司下达任务。由于上级资金集中政策，在银行授信、金融机构融资、内部资金调剂等业务办理时优势明显。
（二）优化企业资金结构，合理使用支付方式
为保障生产经营任务的正常开展，公司综合分析年度投融资预算规模、发展规划及风险控制等因素，积极争取银行授信，办理授信额度5亿元。公司对各行授信额度展开合理利用，灵活运用信用证、银行承兑汇票、各类保函等银行中间业务，本年累计办理国际信用证业务X笔，折合人民币X万元、开具承兑汇票X笔合计X万元、办理各类保函X笔合计X万元，有效保证公司运营需要。
国家实行货币紧缩政策，造成施工企业普遍存在资金紧张，间接导致公司应收帐款难以及时回笼，流动资金时段性紧张。在申请新增注册资本XX万元未到位前，公司于4月6日争取到上级公司资金中心短期内部调剂款X万元，保证公司流动资金需要。为降低内部调剂款的使用成本，公司在资金富余的情况下于8月3日及时归还了全额内部调剂资金；受市场波动和国家宏观货币政策调整等因素影响，四季度公司资金又出现临时性周转困难，在可控状态的资产负债率下，从中国银行贷款X万元，以求优化权益性与债务性资金结构，确保公司资金链正常运转。
（三）高度重视清收工作，增加经营现金净流量
在季度经济活动分析报告中对应收款进行专项分析，督促公司各单位和相关部门做好应收款的清收回笼工作，增加经营现金流入量，减少坏帐风险，提高资金使用效率，保证运营资金供给；根据企业战略安排，科学规划对外投资规模，资金使用上要优先安排生产性资金需求，在资金条件允许下，进行适度投资；增加研发投入，拓展产品线，增加营业收入，扩大利润增长点；优化产品设计，降低采购成本，加强内部承包考核，推进成本管理工作，降低生产成本，提升企业产品竞争力，增加企业产品订单，扩大市场份额。
三、做好税务基础工作，充分开展税务筹划
（一）加强税务法规学习，夯实税务基础工作
银行运营财务工作计划篇13
随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。
二、商业银行预算管理与绩效管理的含义
1、商业银行预算管理
所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。
预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。
2、商业银行绩效管理
所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。
绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。
由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。
三、商业银行预算管理与绩效管理的关系
预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：
1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础
预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。
2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一
商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。
3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息
商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。
四、商业银行预算管理与绩效管理的结合
从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。
第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。
第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。
第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。
第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。
第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。
五、商业银行预算管理和绩效管理的作用
商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。
1、促进了商业银行战略转型和目标实现
商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。
2、保证了商业银行经营的安全。
商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。
3、调动了商业银行职工的工作积极性
商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。
参考文献：
[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008
