资金集中管理论文篇1
公司在集团管控的各方面都摸索形成了一套管理体系，其中资金集中管理是其中的一个重要分支，下面本文就将对JW公司的集中财务管理实践进行剖析.为其他企业集团的财务管理提供借鉴。
一、JW公司资金集中管理概况
JW公司资金的筹集与管理采用集权式，全资子公司、控股子公司可以在银行独立开户，但其融资和大额资金使用必须通过集团财务部，从而使集团内各企业的资金运作置于集团的有效监控之下。
如果下属企业需要资金，它不能直接从银行或其他金融机构直接取得贷款，而必须向集团公司财务部提出贷款申请，经审批后，由结算中心发放贷款给所需企业或W公司作为唯一的融资主体获得授信额度后，再分配给子公司使用。对外筹资的主要渠道一是从银行或其他金融机构取得贷款，二是通过发行股票或债券筹资。
二、JW公司资金集中管理的原则和方法
1,在JW公司集中的融资管理体系中，JW公司将成为JW公司范围唯一的融资决策主体，各子公司可以作为间接融资的实施主体。这样，JW公司下属企业的银行信贷权(间接融资和对外担保)均将收归JW公司统一管理。如此可以有效地控制JW公司整体风险，降低财务成本和费用，加强对JW公司下属公司的管理。
因此，JW公司每年根据全年的整体融资计划，与主办银行洽谈年度综合授信额度。在协议额度下的各种短期融资产品如流动资金贷款、保函、信用证、票据贴现等可由企业根据自身需要搭配使用而无需再行审批。具体操作时，主办银行将根据JW公司的总体信用状况及其短期授信需求量为其核定一个总休授信额度，在经过行内信贷管理部门的批准后，与JW公司签订总体授信额度协议。然后，JW公司根据各公司的年度融资计划以及资信情况，确定各公司的授信额度，这就是所谓的“二级额度”。由于内部贷款的存在，一级额度(即主办银行向JW公司提供的综合授信额度)并不一定等于、而且往往大于二级额度之和。
2,JW公司目前的资金管理采取收支两条线管理办法。按集团企业实际需要结合集团管理要求测定各分子公司的日常最低资金储备作为限额。对于各企业收到的货款或融资款，但凡超出限额的，一律上划集团财务部，作为各分子公司在集团财务部的资金上存款。但凡低于资金限额的情况出现，由各分子公司提出申请，集团财务部及时划拨补足。集团财务部对集中的资金进行投资、内部调剂或归还贷款等，同时对各分子公司按银行活期存款利率计算其资金利息。
三、网络技术在JW公司资金集中管理中的应用
JW公司已于2004年以现代网络技术全面实施资金集中管理，其主要手段是:
1,网上资金结算集中管理系晚
网上资金结算集中管理系统，是以JW公司资金管理部门和结算中心分别作为管理主体和运营主体，通过网络信息技术手段，借助商业银行网上银行系统和遍布全国的营业网点为结算资金的载体建立的覆盖整个集团及成员企业的信息化管理系统。
结算中心是JW公司对成员企业实施资金集中管理的业务主体，集团资金管理部门依托结算中心统一办理并监督集团及成员企业之间因互品、劳务、各项税费、存贷款本息等发生的内部结算业务，以及对外的款项收付等外部结算业务，并接受集团资金管理部门的业务指令实现对成员企业的资金预算管理和债务集中管理。结算中心，是JW公司资金结算的运营主体，是结算各项业务的具体实施者。
JW公司成员企业均在JW公司结算中心开设结算帐户，并开设与集团结算中心结算帐户对应的商业银行网上银行帐户，作为成员企业与外部单位进行结算的资金门户，由成员企业授权结算中心行使对帐户的使用权，用于网上支付的用户名和密码归结算中心保管和使用，成员企业不得直接使用此帐户办理提取现金以外的任何其他业务(限额管理的情形下)。成员企业网上银行帐户产生的对外结算的业务凭证归成员企业保管，作为结算中心提交给成员企业的同笔业务凭证的附件。结算中心提交给成员企业的业务凭证是企业做银行存款帐的原始凭证。结算中心对成员企业的网上银行帐户实施零余额管理或资金限额管理。
结算中心在商业银行开设网上银行帐户，是结算中心对成员企业网上银行帐户资金归集和下拨的实际执行帐户，同时也用于结算中心对内对外办理各项非结算中心业务的资金结算。
结算中心针对集团成员企业的资金集中管理，建立相对于结算中心的独立的帐务核算体系，结算中心作为运营主体，以收付的业务方式具体实施结算的各项业务。
集团及成员企业之间的内部结算业务，直接通过成员企业在结算中心的帐户之间的转帐实现，一般情况下不涉及对应的商业银行的网上银行帐户。
成员企业支付款项时，通过企业内部网或国际互联网向结算中心下达电子支付指令，并通过录入、复核、批准的程序经安全认证和电子签名后生效。生效后的支付指令由结算中心的计算机系统自动执行。在执行时，收款人同为成员企业的，结算中心做帐户间的转帐处理;收款人为JW公司以外的单位的，结算中心通过与网上银行的接口将指令自动转发给网上银行，网上银行执行结算中心的指令，在瞬间完成资金从结算中心网上银行帐户划拨到成员企业网上银行帐户，并从成员企业网上银行帐户将资金转帐给相应的收款人。
成员企业的网上银行帐户收到JW公司以外的企业的款项后，结算中心通过与网上银行的接口提交的收款信息，自动将收人计人成员企业在结算中心开设的网上银行帐户，并在当日完成网上银行帐户收人资金的归集。
2,网上银行
网上银行指以因特网为媒介，以客户发出的电子指令为依据，为客户提供金融服务的电子银行。目前，国内各大商业银行均已开通网上银行业务，并以集团企业作为其推广网上银行业务的目标客户。在集团总部及其分支机构在同一商业银行开立存款帐户的前提下，网上银行可以帮助集团总部通过电子命令查询分支机构帐户，和(或)从分支机构帐户转出资金。
网上银行往往采用特殊的加密技术，并且不断地维护动态升级的过程。因此，网上银行的安全性是可以保证的。但是，部分银行在部分地区的系统还不是非常稳定，可能存在某些时间段内资金调动不是非常通畅的情况。
3,网上结算
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一、多元化经营的电力集团实行资金集中管理的必要性
1．多元化经营的电力集团所属单位较多，分布在全国各地，长期以来企业资金帐户分散，资金基本都沉淀在当地账户，使用效率差，集团公司可掌握、调度的资金量少，难以集中到足够的资金来满足生产、基建的需要，必要时还要依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得资金成本居高不下，财务负担沉重。通过资金集中管理，成立资金结算中心，以经济奖罚措施及适当的行政手段，及时集中应上交的资金及部分闲散资金，可以使分散、闲置的资金形成庞大、雄厚的资金优势，来保障重点项目的资金需要。
2．资金集中管理是强化多元化经营的电力集团管理、提高经济效益的需要。资金的不足是制约多元化经营的电力企业集团发展的重要因素。因此，公司集团应把资金增值作为增加经济效益的一大支柱来确立。同时，应针对基层各单位经济管理工作有自成体系、相互封闭、互不往来的弊端，通过结算中组织资金调度，来强化企业资金流量的控制管理，加强企业之间的相互沟通、交流，提高企业管理水平。
3．资金集中管理，多元化经营的电力集团可以通过结算中心对基层单位账户的监管，通过预算管理对资金收支性质的审核，降低企业非生产现金的支出，杜绝企业之间违规拆借，减少资金损失。
二、现有资金集中管理模式的不足
1．集权分权的程度掌握制度不合适。资金集中管理的总体原则“总体集中，适度分权”的度把握不好，在某些方面存在控制过细的问题，缺乏灵活性，造成基层单位自主积极性不高，过分依赖集团公司，自身风险防范意识差。同时部分单位为逃避资金集中管理，利用一些不合规的手段套取资金，支付预算外项目，容易违反财务制度。
2．信息网络支持手段滞后。目前只实现了资金预算管理系统和资金支付系统的对接，而资金预算系统只是一个单独开发的小模块，与公司全面预算管理要求还有相当大的差距，不能胜任资金集中管理的需求。财务信息传递及分析功能不足，缺乏有力的信息沟通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的处理上形成决策效率低甚至失误的现象，不仅降低了资金使用效率，而且容易给正常的基本建设和生产经营带来负面影响。
3．环节增多，效率降低。由于管理系统和管理软件不能全面满足资金集中管理的需要，造成审批环节增多，而审批手段落后就造成财务人员工作负担加重，时间效率下降，只注重细节和环节上的问题，而缺乏全局考虑。
4．预算管理手段落后。由于目前没有真正做到以全面预算管理为目标的资金集中管理，只是达到了资金集中存放和相对的集中调配。资金管理没有将资金的筹集、投放结合起来，资金的时间价值没有充分得到利用。
三、完善对策
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经费收取困难
物业管理维护维修的费用收取涉及到开发商、业主住户、业主委员会、物业管理委员会、物业管理公司等多方面的利益，各方意见见解都处在各自立场之上，对于小区设备维护维修以及更新换代的问题，小区维护维修经费的筹集收取问题，都难免出现观点冲突。当一些缺少维修经费的小区公共设施例如电梯，或者高低配电设备等出现老化而需要更新时，征求各方同意和进行设备更新就是一个艰难的过程。首先可能要对设备是否更换进行投票，征求各方意见;如果获得通过还需要表决换几个设备，换什么价格的设备，换什么品牌的设备等等。即使通过之后对维修费用的收取也是一个繁琐的过程，如此对小区公共设施进行更新经常会耗费多达1－2年的时间。对于一些容易产生安全隐患的隐蔽设施，例如水、电、气等，过长的维修表决时间会带来难以预料的后果。针对经费收取的困难，物业管理中应当和小区业主委员会以及物业住户积极沟通，力争解决以下的问题:
(一)经费如何收取
1．应当对国家规定收取维修基金给及政策上明确的定义。对于商品房，明确规定从售房款从提取一定比例的金额作为维修基金，并且要将具体的数额公之于众。而对于共有住房，则从职工所在单位自己按照规定收取和缴纳。并且在收取维修基金时，要按照房屋的材料结构类型(钢结构、砖木结构)以及其维修维护的难度，和普通住宅、别墅、高层商住楼等不同的房屋类型，按照建安造价分类分标准征收，以体现公平合理的原则。
2．对于部分建造于国家法规颁布以前老旧小区，更是缺乏公共设备维修基金这一项经费来源，且平时每月向业主征收公共维修金的收费标准与新建小区一样(0．2－0．3元/m2)，而旧小区公共设施设备的维修量多、日常公共维修金往往收不够支。造成每次要维修就要按法定程序表决、收费、才能维修。这不但使得公共设施设备大修无法及时，给广大用户日常生活带来不便，还存在很多安全隐患。所以应该建立一定数量的“公共维修周转金”，“公共维修周转金”一旦使用就应该及时征收补上。这方面的规范需要政策法规上对于新旧小区进行界定，并对收取经费的标准予以区分，对于公共维修资金的补充收取办法和额度做出合理的规定。并且在制定收费标准时需要充分考虑到根据公共设施老化速度，以及根据社会物价的波动而实行的动态调整维修维护经费策略，以保障公共设施日常维护费用的充足。
对于那些使用年限已到，无法维修使用的公共设施设备的更新改造费，可以进行公告公示后大多数无异议情况下，强制分摊收取(所有情况都要等经成百上千户业主表决并经半数以上业主通过再分摊收取是很困难的);对长期拒不缴纳公共设施设备的更新改造分摊费用的业主要有具体的约束手段，避免形成交钱与否都可以享受同样的公共设施设备，例如对电梯维修的不缴费用户不发放电梯乘坐卡等;对那些使用年限已经到期并容易产生巨大安全隐患的设施设备政府要强制限时更新改造，小区公共维修金不足时应采取应采取先由政府相关部门协调垫资更新改造，再强制分滩收取费用的方法，以免进行表决的时间过长而造成设备的安全隐患对居民生命财产造成威。
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随着集团规模不断扩大，对财务管理的要求也相应提高，为增强对下属公司的管理，集团总部应不断加强财务管控方面的建设。集团的财务控制是集团控制的基本手段，任何一个子公司，无论其业务贡献有多大，也不论其经营管理层能力有多强，集团总公司都应该对其财务活动进行监控。为更好地发挥财务控制职能，需要逐步完善集团财务管理体系建设，建立资金结算中心对集团资金进行集中管理；制定集团统一的会计核算制度和财务管理制度，来规范下属子公司的财务行为，以实现对子公司财务活动的有效控制；同时建立一体化的财务信息系统用来支持财务管控；建立内部审计制度用来监督评价控制是否有效。 作文 /zuowen/
一、建立集团资金结算中心 毕业论文
资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，建立集团资金结算中心是为了强化母公司对集团资金流转的控制，谋求财务资源的聚合协同效应，结算中心是根据企业集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构，主要为企业集团的总体战略及整体利益服务。结算中心作为企业集团理财的职能部门，受企业集团委托，代表企业集团执行与财务、资金管理有关的各项业务活动，其管理目标与企业集团目标高度一致。财务结算中心的具体功能有：融通资金、加强内部监控、提高整体信用，降低财务风险。 毕业论文网
(一)建立集团资金结算中心的意义 论文
在集团内部，有些子公司效益好，资金周转快，而某些子公司资金相对匮乏，通过财务结算中心可以把集团内的闲散资金集中起来贷给最需要资金的子公司或分公司，提高集团内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节。资金结算中心可以对子公司资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，使集团内部资金管理失控。财务结算中心成立后，集团公司可以整体融资，增强了实力，提高了信用等级，同时，内部资金的相互调节减少了外部融资，也相对降低了财务风险。 毕业论文网
(二)建立集团资金结算中心的措施 思想汇报 /sixianghuibao/
1.摸清家底，调查清楚集团所属企业的银行开户账户及现有存款余额和借款余额。 简历大全 /html/jianli/
2.选购一套专门针对结算中心设计的软件系统，同时请软件公司帮助建立资金管理的业务流程。 论文网
3.设立开放式结算柜台。临柜设立接票岗位，负责票据及印章的审核，并记账；后台设立复核岗位，对临柜岗位的账务进行复核，只有经过复核的账务才能入账。 作文 /zuowen/
4.结算中心统一到银行开立结算账户，实行一个账户多个户名(其户名为结算中心的成员单位)，用于对外结算。 论文
5.结算中心为每个企业在结算中心内部开立结算账户，用于日常企业与结算中心的结算。 思想汇报 /sixianghuibao/
6.除基本户外，所有企业将账上余额全部转到结算中心在银行开立的账户上，并且将原账户撤销。 作文 /zuowen/
7.整个集团所有收入全部进入结算中心账户，然后由结算中心分发到各企业；其原始凭证作为结算中心记账的依据，结算中心制作特种转账传票，作为收款企业的记账依据。 毕业论文
8.除零星费用外，所有付款由结算中心统一对外支付。 毕业论文
9.由结算中心统一对外融资和还贷，对每笔借款结算中心进行明细核算。 论文
10.企业需要资金，先向结算中心申请，由结算中心向企业发放，结算中心对每笔放款进行明细核算，结算中心按照银行同期利率收取利息。 作文 /zuowen/
11.结算中心负责与银行对账，生成银行存款余额调节表。 作文 /zuowen/
12.企业成员单位将原来与银行对账改为与结算中心对账。 作文 /zuowen/
二、建立统一会计核算制度 毕业论文网
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。目前集团总部对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。 简历大全 /html/jianli/
(一)建立统一会计核算制度的意义 论文网
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一、施工企业集团传统资金管理方式的弊端
1、成员企业多头开户,集团无法对资金流动实施有效监控
施工企业集团从总公司到二级、三级子公司、分公司、施工项目部,形成了管理层级多、管理链条长的组织结构。从集团角度看,一方面有大量存款资金闲置在多家银行的上千个账户内,另一方面又从多家商业银行贷入了大量资金,“双高”现象严重,导致资金使用效率低下,财务费用和资金成本增加。另外,由于长期权力下放和粗放型管理,各子公司都有独立的资金支配权,可以较方便地挪用拆借本企业内部的闲置资金,盲目争上施工项目,占用了大量生产流动资金。此外,受内部人控制的影响, 各子公司会计核算不准, 账物不符、资金管理有章无序,体外循环严重。不仅如此,施工项目部也拥有相对独立的资金支配权,由于其缺乏远期与整体意识,盲目投资固定资产和采购物资,造成资金呆滞浪费,加上制约监督机制不健全,致使一些项目部的费用开支失控。依靠传统财务会计手段,总公司难以得到实时的全部资金动态信息,企业集团在运营中隐藏着巨大的资金和经营风险。
2、缺乏准确的现金流量预算,无法做到事前计划、事中控制和事后分析
一些施工企业集团由于缺乏统一的资金计划、调控制度,没有银行和企业信息系统的对接,资金信息传递不畅,集团管理者拿到的资金情况早已时过境迁。会计口径和掌握资金运营需要的资金头寸口径也不一致,财务会计、资金结算、投资、融资等信息集中不起来,致使企业决策者难以实施有效管理、监控和决策。事前控制乏力,事后审计监督也只是走走过场,财务风险极大。
3、内部交易形成内部三角债,汇兑费用加大
施工企业集团内部存在着大量内部交易,在没有结算中心和内部结算系统的情况下极易形成相互拖欠的三角债,同时把大量内部交易交给银行处理也形成了高额的汇兑费用。
二、企业集团资金集中管理的相关理论
随着企业集团的发展壮大,传统的资金管理方式日益显示出其局限性,资金集中管理成为企业集团的现实选择。以下相关理论不仅为企业集团实行资金集中管理方式提供了理论依据,也为建设和完善资金集中管理系统指明了方向。
1、内部资本市场理论
基于企业内部资本配置者拥有企业资产的剩余控制权这一角度,相关研究分为:内部资本市场有效论和内部资本市场无效论。内部资本市场有效论认为:把多个单位纳入同一母公司的控制下可以比把它们作为独立企业来经营能融得更多的外部资本,即“多钱效应”。内部资本市场能更好地在不同项目之间配置既定量的资本,即产生一种“活钱效应”。内部资本市场无效论认为:如果过度投资是一种普遍趋势,那么“多钱效应”就是一种坏事情,因为它会加剧这种趋势。给定投资总水平固定不变,内部资本市场可能并不能很好地在各分部或项目间分配资金。
2、信息不对称理论和委托理论
信息不对称理论认为:市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息;掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益;买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另一方获取信息。在委托的关系当中,由于委托人与人的效用函数不一样,必然导致两者的利益冲突。缺少有效的制度安排,人的行为很可能最终损害委托人的利益。在非对称信息的情况下,委托人可设法通过某种途径获得人信息,从而加强对人的激励和监督,但信息的获取又是有成本的,于是,委托人面临着选择最优监督力度的问题。
3、优序融资理论
优序融资理论放宽MM理论完全信息的假定,以不对称信息理论为基础,并考虑交易成本的存在,认为权益融资会传递企业经营的负面信息,而且外部融资要多支付各种成本,因而企业融资一般会遵循内源融资、债务融资、权益融资这样的先后顺序。
在企业集团中,总公司作为最大股东,可以利用其在所有权基础上建立起来的“行政权威”,实施资金的集中管理,通过企业集团内的一系列制度安排,可以克服分散股权中的“搭便车”现象, 发挥集团和市场的双重优势,用“看得见的手”进行集团内部的资源配置,实现内部资本市场的“多钱效应”和“活钱效应”。市场公平交易原则转移到集团内部,避免了“存贷双高”现象,符合优序融资理论,并节省了市场交易费用与内部组织费用。在信息不对称、层次多、管理跨度大的情况下,子公司经营者为了子公司的利益和追求个人效用最大化,就有可能违背母公司的企业价值最大化目标,使出资人蒙受损失。集团总公司为了避免这种损失,实现自己的目标,就必须对子公司的经营者进行监督和激励,对资本投资和配置作出决策,这也需要通过资金的集中管理来实现。企业集团的各子公司之间为了争夺资源也会展开竞争,特别是不同的经营单位拥有不同的投资机会时,集团总部也需要将资金集中起来进行重新配置,以实现公司整体利益的最大化。
三、施工企业集团资金集中管理现状
1、资金集中管理的组织形式与功能单一
资金结算中心是大多数施工企业集团的内部资金管理机构,到目前为止,尚有一些施工企业集团实行的是结算中心和财务处同属一个部门、一套人马、两块牌子,不能保证结算中心的独立性,限制了结算中心自身职能的发挥,模糊了财务会计工作和资金管理工作的界限。即使有的企业集团建立了独立的结算中心,其功能也非常单一,充其量只是一个“资金枢纽”,不具有信息反馈与监督功能,更缺乏对外融资、中介、投资等功能,难以充分发挥内部资本市场的效率。
2、资金集中管理制度不完善
目前,施工企业集团虽正在尝试不同模式的资金集中管理,但是却缺少完善的资金管理制度,甚至有些企业将资金管理制度和财务管理制度相混淆,或虽制定了制度,但随意性非常大,有些制度本身不切实际,难以操作,即使有些制度是好的,但管理方法还是受人为因素制约。主要体现在以下几个方面:首先,结算中心的内部贷款制度不健全,相对于商业银行来说,审查制度不严格,不用担保、抵押,缺少贷款用途、效益回报情况和款项风险管理。其次,没有对结算中心的考核与评价制度,缺少监督程序,造成资金分配不合理,衍生了平均主义或经营“腐败”,损害集团内部“弱小”成员单位利益,抑制了某些个别成员单位的积极性 。另外,由于缺少对子公司、项目部的监督与激励机制,子公司、项目部经理的寻租动机不断增强,他们花费更多的时间和精力为自己寻找“退路”,削弱了国有企业集团内部资本市场的资源配置功能,使内部资本市场的运行效率和效益不断下降。
3、资金集中管理系统技术平台建设缺少整体规划
软件平台是将先进的管理思想与信息技术相融合, 没有稳定、安全和高效的软件平台,不可能获得资金存量、流量和预测信息,管理人员不能对资金流信息实施有效管理。从总体看,施工企业集团普遍缺乏对信息系统在企业应用的整体观念,对信息化工作往往缺乏总体规划,实践中关注的是某一个业务环节或者某一个功能的信息化,注重单元技术和短期效益,头疼医头,脚疼医脚,应用系统实施东一块、西一块,整体集成和沟通程度不高。
4、资金集中管理人员素质不高
资金集中管理是一把双刃剑,理论上虽然具备了克服传统资金管理弊端的可能,但是其本身并不必然能解决集团企业资金管理的一系列问题。另外,软件平台本身不能创造任何价值增值,这些都需要资金管理人员在业务操作和管理决策等环节上提供监控、稽核和分析的手段,因而资金管理人员的素质成为影响资金管理的重要因素。但是,当前施工企业集团的资金管理部门大多是从财务部门抽调人员临时组成的,不熟悉集团金融运作,缺少IT专业技术人员,使资金集中管理很难依托软件平台来实现。
四、完善施工企业集团资金集中管理系统
1.选择适合企业集团的组织形式
组织结构是企业的外在管理形式,其设计和定位是否合理,势必影响资金集中管理的顺利实施。由于控股公司随意调度子公司的资金不具有合法性,资金结算中心与国家现时相关法律要求不完全相符, 因此,在条件成熟的情况下,应根据《企业集团财务公司管理办法》(中国银监会2004年第5号令),建立企业财务公司,利用财务公司的融资、投资以及委托投资和贷款等中介服务功能,为集团开辟多元化的融资渠道。同时,将富余资金投向高效产业,优化企业产业结构,适应市场经济的发展,提高市场竞争力,实现企业资金效率和资金效益的最大化,促进企业集团资金的集约化管理。
2.建立健全资金集中管理制度
良好的配套制度是保障资金集中管理系统建设的重要保障,施工企业应根据不同的经营特点和内部管理需要,量身定做包括账户制度、结算制度、资金收支预算制度、融资制度、投资制度、核算制度、稽核制度,风险管理制度、监督与激励制度等在内的一系列资金管理的相关制度。为最大限度地消除制度执行中的人为因素,可运用信息技术手段,设定硬性的软件程序,把管理制度和企业规章变成大家共同遵守、又谁都无法擅自变更的计算机程序,用程序规范人的行为。
3.合理规划资金集中管理软件平台,提高资金管理人员素质
众多企业集团的实践表明:资金集中管理信息系统建设成功的关键在于“需求导向,规划为先”。软件平台规划要从业务的变革出发,以整个企业的发展目标、发展战略和各部门的目标与功能为导向,结合施工行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握,提出企业的信息化愿景,目标,战略,作为信息化的纲领性文件,全面系统地指导企业信息化进程的协调发展,进行信息技术的应用,使资金集中管理信息系统可在任何时间、任何地点为企业集团提供个性化的资金管理方案。
管理与技术的进步对人员素质提出相应的要求,资金集中管理人员应由熟悉财务管理、金融运作、风险与外汇管理、IT技术的专业人才组成,并定期进行相关技术知识的培训。
参考文献:
[1]颜琴.王婧.基于不同视角的内部资本市场理论综述[J].合作经济与科技,2009,8.
[2]周军.国有企业集团内部资本市场问题及对策[J].商业现代化,2009,6.
资金集中管理论文篇6
张瑞君，教授，博士生导师，自1992年以来，在中国人民大学主要从事会计、财务管理与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作。2002年在中国人民大学获得经济学(会计学)博士学位，2005年赴美国加州大学任访问学者，2007年在美国哈佛商学院参加PCMPCL，案例写作与案例教学研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社会兼职冲国注册会计师(CPA)、国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家“863”计划项目评审专家、国家自然科学基金评审专家、中国会计学会会计信息化专业委员会委员、财政部会计信息化委员会咨询专家、国家会计学院、北京大学等大学的外聘教授。
张教授长期从事高等学校信息技术与财务管理和会计管理相融合的交叉性学科的教学和科研工作，并在企业集团财务管理框架的构建、IT环境下财务集中管理、预算管理模式、资金集中管理，以及IT环境下公司理财与管理决策等理论和实践方面有着较深的造诣，张教授已主持与参与教育部、国家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目9项，如211工程项目《财务会计计算机教学模型研究》于2000年获教育部优秀项目及标志性成果；作为负责人主持的国家自然科学基金资助项目“IT环境下价值链管理与价值链会计研究”在2008年获得“优秀”评估结果。近年来，张瑞君教授出版著作11部，如《网络环境下会计实时控制》、《E时代财务管理》《CFO丛书》、《计算机财务管理――财务建模方法与技术》、《财务管理信息化――IT环境下企业集团财务管理创新》；公开发表学术论文五十余篇，《网络环境下会计事中控制研究》获首届杨纪琬奖学金(优秀博士论文)，《IT环境下企业集团财务管理模式创新研究》获第四届中国会计理论与实务前沿国际研讨会最佳优秀论文奖(香港国际会计学会)，《企业集团信息一体化和内部报告问题研究》获大型企业集团财务管理热点难点问题研讨会优秀论文奖(中国会计学会)等。
近年来，张教授和她的研究团队的研究主要集中在企业集团财务共享服务(Finance Shared Service)和企业集团司库管理(Treasury Management)领域。张教授认为，第一，随着经济全球化和信息技术的推进，将各个分子公司的一些财务职能剥离出来，设立在财务共享服务中心，并且由财务共享服务中心通过网络为各个分子公司提供财务服务的模式正在成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新的财务管理模式。第二，在经济全球化背景下，随着企业集团金融资源的不断增加，如何在全球范围内合理配置金融资源，如何应用金融衍生工具规避企业集团的因利率、汇率等市场环境产生的金融风险，如何实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略实现，司库管理体系构建和产融结合的研究正在成为先进跨国企业集团关注和采纳的另一个财务管理热点。张教授先后在50佘家企业进行管理信息化典型案例研究工作，撰写了大量有关企业信息化建设成功案例。2010年7月在《会计研究》发表的《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》一文，以中兴通讯共享服务管理为研究案例，提炼和确立了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素，以及实现路径。从理论层面看，填补了辅业务流程－财务共享服务业务流程再造的关键因素研究的不足，丰富了流程再造理论。同时对企业集团财务共享服务的研究进行了丰富，从共享服务概念、价值的界定研究到应用案例研究，揭示了企业集团财务共享服务的流程再造关键要素和实现路径；从实践层面看，研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心，以及如何确立其关键要素和路径的中国企业集团来讲，具有一定的指导意义。2010年在《财务与会计》发表多篇论文《资金集中管理模式下的企业集团票据管理研究》、《中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的最佳实践为例》、《中国企业集团司库管理的职能构成研究》、《运用久期模型进行利率风险管理――基于企业集团的视角》、《企业集团司库高级管理职能风险管理――利用金融衍生工具进行套期保值》等论文，对于丰富企业集团财务管理理论和指导企业集团强化金融资源管理特别是资金资源管理实践具有重要的指导意义。
张教授还积极参加财政部、国资委、中央国家机构高级财会人员继续教育培训工作，为中国电信、中国移动、中建集团、中国航天集团、TCL集团等集团管理层讲授“会计信息系统”、“E时代财务管理”、“IT环境下企业集团财务管理创新”等课程。张教授的教学与研究工作的成果为进一步深化企业集团财务管理改革与创新，支持会计信息化战略提供了强有力的支持，许多研究成果已被企业和我国政府有关部门所采纳，为我国开展管理信息化工作做出较大的贡献。
资金集中管理论文篇7
Key words： securities companies；"concentration+administrative" mode；fund management
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0161-02
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作者简介：陈胜军（1966-），男，湖北武穴人，江苏省会计学会，高级会计师，研究方向为财务理论与实务。
0 引言
随着我国市场化导向的经济改革的逐步深化，证券公司规模和业务日趋庞大，截止至2011年12月31日，全国共有证券公司109家，与1995年相比，增加了十几倍，其中80%的证券公司为中小区域性证券公司。我们知道，区域性证券公司属于资金密集型的公司，财务管理尤其是资金管理是公司内部管理的核心内容。要实现长久稳定的可持续发展，研究区域性证券公司资金管理模式有利于提升整体管理水平，就必须将资金管理控制放在首要位置，必须高度重视资金管理控制方面的问题。论文针对区域性证券公司的特点，设计一套适应符合其特征的“集中+行政”资金管理模式。
1 资金管理模式设计原则与各类匹配关系
区域性证券公司资金管理模式设计应遵循原则：①整体性原则。证券公司的资金管理制度必须充分涉及到对公司各部门各营业部的控制，既要符合公司的长期规划，又要注重公司的短期目标，还要与公司的其他管理制度相协调；②成本效益原则。对实行资金管理时要考虑成本和效益相配比的因素，在进行模式设计时，不能一味追求模式的先进性，力求以较少的成本；③管理规模合适性原则。区域性证券公司实行资金集中管理是为了企业更加良好运行而服务，制定集中度适中的方案，从而达到资金集中管理应有的效果；④与战略、业务匹配原则。区域性证券公司的战略和业务与全国性证券公司不同，资金管理存在的问题也各不相同，另外，还要针对资金管理中的薄弱环节，针对容易出错得细节，提出针对公司切实有效的对策和方案；⑤可操作性原则。证券公司选择的资金集中管理模式必须结合各公司的实际情况，其中的方法、手段必须是具体的、可操作性强的。
区域性证券公司资金管理模式需要与战略、运营、内部控制和全面预算进行匹配。资金管理模式与各类匹配的总体关系如何呢？①资金管理模式与战略是一种目标导向关系，公司的战略目标决定公司的资金管理模式。区域性证券公司强调中央集权，采用一级法人治理结构下的控制模式；②资金管理模式与运营是一种主体支持关系，资金管理模式为公司的业务运营服务，运营管理是主体，资金管理模式是辅体；区域性证券公司运营管理不同于制造企业，其特点是显性机器流程少而隐性人脑流程多，因此，资金流程实时管理十分重要；③资金管理模式与内部控制是一种保障条件关系，资金管理模式中需要构建资金管理的内部系统作为安全保障。区域性证券公司十分强调资金管理的内部控制建设和保障，可以理解资金管理的内部控制是区域性证券公司最重要内部控制系统；④资金管理模式与全面预算是一种工具功能关系，资金管理模式需要借助于全面预算工具实施，因此可以说全面预算是资金管理的一种工具。区域性证券公司由于层级不多和规模有限，因此，区域性证券公司全面预算多采用准利润中心或成本中心方式授权编制、修订和考核。
2 “集中+行政”资金管理模式的选择理由
根据区域性证券公司资金管理模式的选择原则和与各类管理匹配要求，我们认为区域证券资金管理模式合理的选择――“集中+行政”模式。论证理由如下：①集中模式是证券公司资金管理的唯一选择。证券行业有别于其他非金融行业，资金管理在财务管理中处核心地位。因此，集中式资金管理模式是所有证券公司的首选，甚至于其他所有金融类企业（如商业银行、保险公司、信托公司、租赁公司、公共基金公司等）的首选。证券行业区别于传统行业的产业，有着自己的一些经营特征，比如高风险、高资金量等，这些都会对其资金管理模式的选择产生影响。②行政模式是区域性证券公司有别于全国综合性证券公司资金管理模式的特点。不同类型的证券公司需要选择不同类型的资金管理模式。与区域性证券公司概念相对的是全国性证券公司，这类证券公司（例如中信证券）网点地域分布十分广，管理空间跨度较大，因此这类公司比较适合使用宽松的资金管理模式。相反，区域性证券公司除了具有证券公司的一般特点外，还具有网点分布区域化、规模中小化、业务较为单一这样的特点，导致其资本效率低、创新力不强、内部控制与风险管理控制存在不足等缺陷。针对区域性证券公司的这些特点，此类公司可以选择较紧的“集中+行政”的模式进行资金管理。③“集中+行政”的模式是区域性证券公司考虑“原则”和“匹配要求”的合理选择。基于上述原则和匹配要求，区域性证券公司就要选择小快灵的特色，就要选择安全性和快速性的要求，就要选择既考虑分部的积极性又考虑总部的权威性两者关系的要求。
3 “集中+行政”模式逻辑框架与特点
3.1 “集中+行政”模式逻辑框架 区域性证券公司“集中+行政”的资金管理模式逻辑框架主要体现为：
①资金管理内容由六部分组成：客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理。②公司的组织模式选择一种半职能半事业部的组织形式。何为半职能半事业部的组织形式呢？就是区域性证券公司的各业务部属于类事业部组织，但是又不同于全国综合性证券公司的业务部，具有完整的事业部的功能。③区域性证券公司责任中心控制模式是一种类利润中心的管理模式，即总部对各业务部按利润中心考核，但是考核的利润不是完整意义上的利润，有的时候仅仅是成本中心或费用中心。④区域性证券公司资金使用管理方式选择比较行政化的收支两条线和结算中心模式，相对全国性证券公司的资金使用管理模式更“行政化”。⑤区域性证券公司“集中”表现形式主要为：资金集中管理；信息集中核算；人员集中委派；预算集中统御；核算科目集中设置；重点业务总部集中管理。⑥区域性证券公司“行政”表现形式主要为：资金管理的“行政化”；人员管理的“行政化”；计划预算管理“行政化”；重点业务管理“行政化”。（见图1）
3.2 “集中+行政”模式特点 区域性证券公司已形成清晰明确的“集中+行政”的资金管理模式，总部对各营业部实行严格的收支两条线管理。“集中+行政”的资金管理模式具有以下特点：
①属于偏紧的资金管理方式。区域性证券公司由于规模较小，网点区域分布较为集中，所以总部有能力对各营业部、子公司的资金收支的全面管理。因此区域性证券公司实行的是一种偏紧的资金管理方式。
②收支两条线的管理方式，资金集中在总部统一管理。区域性证券公司中，营业部获得的资金收入直接汇入总部账户，同时在营业部财务部门记账，营业部需要定期上报利润表便于进行绩效考核。资金的支出按管理特点分类分为固定费用和专项费用。固定费用主要通过预算拨付，在费用未发生时，营业部一年预算的总数存放在总部账户，待费用项目实际发生时，核准拨付。专项费用需要提前报总部审批，通过之后才可拨款。所以说“集中+行政”的资金管理模式实行收支两条线的管理方式，并且将资金完全集中于总部统一管理配置。
③部分重点业务由总部直接管理和经营。区域性证券公司的营业部只能经营经纪业务这项传统基础业务，公司的投资银行业务、自营业务、资产管理业务等均由总部直接经营。全国综合性证券公司业务的组织管理则与此完全不同，综合性证券公司的营业部除了经营经纪业务以外，也可以经营投资银行业务、自营业务、资产管理业务等业务，总部将营业部作为纯利润中心进行考核。另外，区域性证券公司总部考虑分部上报的专项资金项目是否批准时，需要对各个项目的风险和收益权衡配比，做出有利于全公司整体的方案。
④业务部门的资金部分属于“自有资金”，而部分属于“专项资金”。区域性证券公司的业务部门并不像全国综合性证券公司的业务部门有完全的责权利，不属于纯粹的利润中心。全国性证券公司的业务部门对资金的使用有更大的权力，资金可以通过结算中心投放或者借贷，自有资金包括经营预算资金和专项预算的资金，而区域性证券公司的业务部门对资金的使用权限受很大限制。总部给业务部门的资金（即自有资金）仅为“吃饭资金”，而业务部门新增业务项目所需要的追加资金则为“专项资金”（任务一旦完成总部要收回）。
4 结束语
本论文首先论述了区域性证券公司资金管理模式设计原则和选择影响因素。在此基础上，论文提出区域性证券公司资金管理模式应该选择“集中+行政”模式，这种模式具有重点业务由总部直接管理经营、充分给予分部权限来调动积极性和市场与行政结合等特点，符合中小区域性证券公司规模不大、业务较简单要求。论文从区域性证券公司资金管理的客户资金管理、总部对分部资金管理、财务计划与预算、资金内部控制系统、IT技术的支持管理等六个方面刻画了资金管理模式逻辑结构。
参考文献：
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[3]陈珩.加强企业集团资金管理[J].财税科技，2006，（10）.
资金集中管理论文篇8
营运资金是每个企业中流动性最强、周转速度最快的部分，它支配着企业的血液――现金流，与企业的经营活动的全部过程有着紧密的联系，是企业维持生存、谋求发展和获取利润不能缺少的。在经济全球化的背景下，营运资金管理的好坏对企业竞争力的增强起到很大的作用。企业营运资金的管理已不该局限在企业内部，而需要向外界链接的网络方向发展。王竹泉教授等开辟了“基于渠道管理的营运资金管理研究”新领域，引导企业营运资金管理的重心朝着渠道关系和供应链管理的方向转移。渠道管理、供应链管理以及营运资金管理三者的有机结合是大势所趋。
二、理论分析与研究假设
（一）客户关系对企业营运资金管理绩效的影响
客户作为企业产品的“出口”，关系到企业的生存。由于客户与营销渠道直接相关，因此通过客户关系对营销渠道营运资金的影响来说明它对企业整体营运资金的影响。客户集中度较低（客户多而分散）时，由于企业间的信任度较低，收款比较及时，有利于营销渠道营运资金管理绩效的提高。随着客户集中度升高，在谈判过程中客户会占据有利地位，企业就会放宽对客户的应收账款的比例和交付期，使自身的营运资金周转期加长。当客户集中度较高时，企业与客户建立了密切的关系，信任度大大提升，企业之间的信息共享程度较高，企业可以获取平常难以得到的资源，扩大市场占有率，最终提升营销渠道营运资金管理绩效。由此，本文提出以下假设：
假设1：客户集中度与企业营运资金管理绩效呈正U型关系。
（二）供应商关系对营运资金管理绩效的影响
企业从供应商处采购原材料，所采购产品的价格、质量、交货期等都会对企业的营运资金产生影响。由于供应商与采购渠道直接相关，因此通过供应商关系对采购渠道营运资金的影响来说明它对整体营运资金的影响。当供应商集中度较低（供应商数量较多）时，企业为加强对供应商的管理须付出更多的成本，同时也增加存货的管理成本；且企业从单个供应商的购货较少，不能形成规模优势，不利于渠道营运资金管理绩效的提升。但并非供应商集中度越高越好，若供应商集中度较高（供应商数量较少），企业会对供应商形成高度依赖，那么供应商就处于优势地位从而削减企业的议价能力，同样不利于采购渠道营运资金管理绩效的提高。由此，本文提出以下假设：
假设2：供应商集中度与企业营运资金管理绩效呈倒U型关系。
三、数据选取与研究设计
（一）数据选取
本文采用我国沪深两市A股制造业上市公司2010-2014年4203个面板数据作为研究样本。为确保数据准确性，根据以下原则进行剔除：剔除在2010-2014年任何一年中被ST的公司；剔除五年数据缺失的公司。本文所采用的客户集中度和供应商集中度是从2010-2014年各上市公司年度财务报告中手工收集而得，年报下载来源为巨潮资讯网（http：//.cn），其余都来源于国泰安CSMAR数据库。
（二）研究设计
为验证前文提出的假设，构建了如下模型：
式中被解释变量营运资金周转期DWC用“营运资金总额/（全年销售收入/360）”来衡量；解释变量为供应商集中度SUPP5和客户集中度Customer5，分别用“从前五大供应商处采购金额占企业采购总额比例”和“向前五大客户销售金额占全年销售额比例”来衡量；除此，还加入了公司规模、经营现金流、资本性支出、财务杠杆、资产周转率、市场竞争程度、净资产收益率这些控制变量。本文关注Customer52和SUPP52的回归系数α2和α4，如果α2为负数且显著，则假设1是成立的；若α4为正数且显著，则假设2是成立的。
四、数据分析及模型结果
（一）描述性统计
描述性统计的结果中包括各变量的极小值、极大值、均值和标准差。描述性统计的结果：（1）不同公司的营运资金周转期相差较大，这可能与公司所在的行业关系很大。（2）客户集中度的均值为29.83%，标准差为18.54%，极小值为7.11%，极大值为100%，说明各公司的客户集中度存在较大的差异。（3）供应商集中度的均值为35.07%，标准差为19.81%，极小值为2.7%，极大值为100%，同样表明各公司的供应商集中度存在较大的差异。
（二）回归分析
回归分析的结果显示：各变量都在1%、5%、10%不同程度上显著；该模型的R2为55.2%，拟合优度较好。下面对回归结果做具体分析：（1）客户关系对企业营运资金管理绩效的影响。客户集中度的二次方在1%的显著水平上与营运资金周转期负相关，即客户集中度与营运资金周转期呈倒U型关系，客户集中度与营运资金管理绩效呈正U型关系，假设1成立。（2）供应商关系对企业营运资金管理绩效的影响。供应商集中度的二次方在1%的显著水平上与营运资金周转期正相关，即供应商集中度与营运资金周转期呈正U型关系，供应商集中度与营运资金管理绩效呈倒U型关系，假设2成立。
除了解释变量以外的对营运资金周转期会产生影响的各控制变量也都通过了显著性检验。
（三）稳健性分析
为了验证上面回归结果的可靠性，本了稳健性测试。用现金周转期（CCC）来替代营运资金周转期进行回归分析，回归结果与前面的研究结论基本一致，假设1和假设2依然成立。
五、结论与建议
以我国2010-2014年沪深两市A股制造业上市公司为样本进行实证研究，得出以下结论：客户集中度与营运资金管理绩效呈正U型关系，营运资金周转期随客户集中度的增大先上升后下降；供应商集中度与营运资金管理绩效呈倒U型关系，营运资金周转期随供应商集中度的增大先下降后上升。
根据实证研究的结论，可提出以下建议：当客户集中度较低时，企业应在保持已有客户的同时努力拓展新客户；当客户集中度较高时，企业应充分利用之间的密切关系，进行销售渠道的整合或再造，提升企业产品的市场占有率。关于供应商方面，其数目太多或太少都各有利弊，企业应当使供应商数量保持一个适当的水平，对供应链进行整合，使供应风险处于较低的水平，以降低营运资金周转期，提升营运资金管理绩效。（作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院）
参考文献：
资金集中管理论文篇9
一、引言
货币资金是企业集团资产的重要组成部份，是资产中流动性较强的资产，是企业集团从事生产经营的血脉，企业集团资金的管理是企业财务管理的核心内容之一。随
二、厦门空港集团的财务结算
1、公司背
厦门国际航空港集团有限公司成立于1995年1月，是厦门市国资委直管10大国有企业集团之一，是国内同业中惟一一个完全靠企业自筹资金进行改扩建的机场公司。集团现辖厦门高崎国际机场、福州长乐国际机场、龙岩冠豸山机场等三个机场，并围绕机场客流、物流两大机场资源，相继发展了物流
2、案例背景
厦门空港公司最初实行的是统收统支的资金管理模式。在原有模式下财务论文，资金的收付转均需委托集团财务部进行，聚集了大量日常操作性结算工作，且在一定程度上淡化了资金预算；其次，集团经营活动过多
为了规范资金管理，集团成立了财务结算中心，实施安全可靠的资金管理系统和银企互联系统，实现快速支付和资金的实时归集，在规定范围内自由调度集团资金，放权下属公司总经理审批资金支出的同时，集团决策层也能够及时监控到每一笔资金的流动情况，实现资金的“
通过不断调整和完善，目前厦门国际航空港集
表1中的InitialEigenvalues为最初的特征值，也就是我们所讲的主轴。从表中可以看出第一个成分的特征值为5.416，占全部方差的67.696%，即公共因子的贡献率为67.696%，公共因子的贡献率表示该公共因子反映原指标的信息量。Extraction Sums of Squared Loadings是未经旋转提取因子的载荷平方和，
表2 因子载荷矩
依据因子分析原理，三个主因子之间具有不相关性，而每个因子与其所包含的变量之间具有高度相关性。通过对表6的分析可以看出，第1、2、3、4、5和7个变量在第一个因子上载荷都很高，意味着它们与第一个因子的相关程度高财务论文，第一个公共因子主要解释了这几个变量，可以解释为收益质量水平
因初始载荷矩阵结构已经很清晰地代表了各个变量，三个公共因子的累计贡献率已经达到了100%
（3）因子得分
为了对厦门空港公司2006——2009年的经济效益状况进行综合评价，对三个主因子计算其因子得分，在原数据中SPSS可自动输出F1、F2和F3的得分。因为
计算因子得分，计算Z=0.6770F1+0.3048F2+0.0183F3，
年份
企业绩效综合得分
2006
-0.6762
2007
-0.5265
2008
资金集中管理论文篇10
电网企业是技术密集型、资金密集型企业，年度运营资金规模巨大，不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。并且还有着数额巨大的外部融资。面对庞大的现金流量和投融资规模，如何通过资金集约化管理运作实现电网企业资金资源的合理调配和有效控制，如何保障资金安全和满足企业内部资金流动性需求。并在此前提下如何有效提升资金运作效益，成为摆在电网企业面前的严峻课题。也是电网企业每年都认真思考、不断寻求突破的财务管理工作重点。本文将以省级电网公司作为资金集约化管理的主要讨论对象来展开论述。
二、电网企业资金集约化管理的有效选择
企业提升资金集约化管理的具体实施选择多种多样，通过实施“以资金集约化运作体系构建为牵引、以具体创新资金管理举措为支持”的管理思路可以有效提升电网企业资金集约化管理水平，提高资金运营综合效益，具体论述如下：
(一)电网企业资金集约化管理体系构建
很多企业资金管理工作历经多年，引入现代管理理念后也取得了一定的集约化管理成效，但是资金集约化管理往往只是局部改进，缺乏系统性构架和未来业务蓝图总体设计，资金集约化管理整体提升路径不清晰。俗话说，规划是先导，谋定而后动，因此，科学规划资金集约化管理目标和资金集约化管理运作体系。为资金集约化管理提供业务蓝图指引显得至关重要。
资金管理运作体系蓝图可以规划为(见图2)：以现金流量为管理对象，在构建“制度标准、配套措施、评价考核、信息系统”四大保障措施的基础上，建立以“现金流量控制管理”为核心、以“现金流量循环与规划管理”为基础、以“融资管理和投资管理”为重点、以“资金分析监控”为控制的现金流量全方位管理。提高资金集中率和资金周转率、降低下属单位资金余额，实现融资成本综合最低，实现资金规范、高效运作。
(二)电网企业现金流量控制管理
现金流量控制管理是资金集约化管理体系的核心，本文将作重点讨论，主要包括以下组成部分：
1 科学制定集团资金管理政策，系统建立内部资金管理“价值观”
资金管理政策可谓是企业内部资金管理工作的“基本法”，是企业现金流量控制的基本政策依据，是规范企业资金运作基本秩序的基石，资金管理政策缺失或者缺乏合理性、系统性，都可能导致企业内部资金管理的混乱。我们认为，电网企业资金管理的“价值观”，即资金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科学的现金流量管理组织体系，确保现金流量有序在控运作
企业资金管理组织体系是资金一切活动的管理主体。建立科学的现金流量管理机制同样非常重要，核心是构建集团总部多层次现金管理组织架构，建立以财务部门为现金流量综合管理部门、其他核心业务部门共同参与的综合管理机制，各司其职。各负其责，确保现金流量有序在控运作。
(1)构建组织架构(如图3所示)
(2)现金流量的综合管理部门――财务部
财务部对现金收支直接管理，由于企业的每项活动都涉及资金筹集与运用，因此财务部门责无旁贷地要承担起现金流量的管理责任。重点有三个方面：一是建立安全在控的现金流量管理模式，加强资金信息管理，防范资金风险；二是优化资金调配，降低资金成本，提高存量资金收益；三是为公司持续发展提供持续的财务资源的支持，实现现金流量的动态平衡。
(3)现金流量管理责任部门
各部门都参与了现金流量管理的各项活动，以现金流量管理流程为基本线，对现金流量进行分解，设置责任部门和管理职责(如表3所示)。
3 对下属单位推行资金集中管理模式为代表的集约化管理
集团总部对下属单位实施高度集中的资金管理模式是资金集约化管理的主要外在表现形式，电网企业应针对下属单位类型的不同，分别采取不同的资金管理模式。电网企业的下属单位有两种类型：分公司和子公司，分公司以地市供电企业为代表，子公司以电力施工、设计、制造等单位为代表，但部分省级电网公司可能还有一类特殊的子公司，即近几年因电力体制改革接管的原趸售县级供电企业，广东电网公司即有50家县级供电企业子公司。对分、子公司资金集中管理基本策略如图4：
(1)母、分公司资金集约化管理
母、分公司资金集约管理主要采用资金收支两条线管理方式，目前我国各省级电网公司基本上都实现了省、市、县三级机构资金收支两条线管理，收入账户和支出账户分离运作，收入账户只收不支(除向上级账户归集资金外)，支出账户只支不收(除收上级资金核拨外)。分公司所有收入定期归集至省公司，支出资金由上级单位按资金预算分次核拨，有效地提升了母公司资金集中度，极大地减少资金在分公司的分散沉淀。
尽管省级电网企业已经实施母、分公司全面资金两条线管理，但具体精细化管理程度方面还是有一定提升空间，比如收支账户实现零余额管理。地市分公司实施集中结算等等，通过进一步深化和完善资金归集、资金支付模式，可以进一步降低分公司资金余额，母、分公司资金收支两条线管理具体优化策略如下表(如表4所示)。
特别值得一提的是，母、分公司资金支出集中管理业务提升的重点是实现支出账户日间透支管理和地市分公司集中结算两个方面。
在支出账户日间透支管理模式中，省公司不再对地市分公司拨款，地市分公司也不再对县级分公司拨款，地(市)、县级公司日间的资金支出在省公司给地(市)、县公司支出账户核定的支用额度之内透支对外支付，日终。由上级账户自动补足下级账户资金，依次填平各地(市)、县公司支出户透支资金。显然，支出账户日间透支管理比支出资金分次划拨式管理更加有效地减少了资金存量占用。
地市分公司集中结算管理意味着县级分公司的资金支出业务统一集中到地市分公司结算，县级分公司只保留确实需要属地化管理的资金支付业务，如地方税费等，实施地市分公司集中结算管理后，减少了一级资金运动环节，省、地市、县三级支出级次压缩为省、地市两级级次，提高了资金运作效率。地市分公司集中结算和支出账户日间透支管理相结合，更是相得益彰，资金集中管理成效非
同一般。
(2)母、子公司资金集约化管理
省级电网企业资金集中管理往往集中于对分公司的管理，而子公司由于运作的独立性，过去往往游离于资金集中管理范围之外。但是子公司资金分散沉淀也很大，没有为集团有效盘活利用，造成不必要的资金浪费。对子公司的资金集约化管理主要有两方面策略(见表5)。
在资金分散管理模式下，子公司保函保证金率主要靠自己与银行谈判。势单力薄，省公司通过建立与银行的战略合作关系，利用集团信用，可以有效降低子公司的保函保证金率，从而可以盘活子公司大量保函资金。
国内外企业集团主要采取。资金池管理方式实施对子公司的资金集中管理，具体又可以细分为名义资金池(子公司资金无需划转、现金头寸集团共享)和集团账户管理等形式。集团账户管理是总部对子公司实施资金集中管理的比较好的形式，具体做法上。省公司(总部)设立一级账户，所属子公司属地开立的银行账户作为集团二级账户，一级账户作为总账户对二级账户资金的流量和存量进行统一管理和调度。实现对子公司的资金收入归集和子公司支出资金的实时下拨。通过实施集团账户管理。建立省公司与子公司的资金池，可以有效集中子公司资金，并根据子公司资金周转情况。调剂母公司与子公司、子公司之间的资金余缺，而且不影响子公司的业务运作，整个集团公司的资金流动更趋合理，有效盘活子公司闲置资金，提高了集团资金利用率，同时还实现了对子公司的资金运作监控。
4 全面实施银行账户的优化配置，构筑资金集约化运作的基础平台
省级电网公司下属分、子公司数量多。银行账户设置庞杂，资金运作链条长，导致资金运作效率低下和存在资金安全风险隐患，全面构筑以资金集中运作1分公司资金收支两条线管理、子公司集团账户管理)为基础、高度精简的收支账户体系势在必行，根据供电类、施工类、中心机构等不同特点，通过制订各单位账户设置原则及账户控制标准，建立公司系统账户标准管理体系。
5 建立以资金管理(结算)中心或财务公司为平台的内部资金集中管理模式
通过集团内部专设的资金集中管理机构实施资金集约化管理，讨论最多的是资金结算中心和财务公司，本文也将结台电网公司实际进行一定切入。在具备资金结算中或财务公司后，本文前述讨论的母、分公司、母、子公司资金集约化管理可以依托资金结算中或财务公司来实现。其实整个资金集约化运作体系都与之密切相关。由于省级电网公司一般只能成立资金结算中心，资金结算中心成立后则代表省公司总部及财务部具体担负部分资金集约化管理职能(具体见下文描述)。而省级电网公司与财务公司则更多的是一种资金业务合作关系。本节重点讨论相关职能及其对内部现金流控制影响。
(1)资金结算中心
资金结算中心是由企业集团内部设立的，办理成员单位、成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于集团财务部内，是一个独立运行的职能机构。结算中心主要职能如下：①集中管理成员单位和成员企业的现金收入，各成员单位和成员企业收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；②核定成员单位和成员企业日常留用的现金余额；③统一拨付成员单位和成员企业因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；④统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；⑤办理成员单位和成员企业的往来结算，计算成员单位和成员企业在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。资金结算中心具体运作模式本文不再赘述，可参考相关文献。
从资金结算中心核心职能设置上来看，主要覆盖资金收支管理、对外筹资和内部结算，将上述财务业务归并给作为财务部门的一个内设独立机构――资金结算中心独立进行运作，主要是为了发挥资金结算中心的专业化和集中管理优势。依托资金结算中心平台，不仅依然可以实现本文前述分、子公司资金集约化管理目标，而且还对分、子公司资金管理产生了另外一个非常重要的影响，那就是可以实现集团成员间内部结算管理，即将内部成员间原先的独立资金结算活动转化为“内部会计工作”，不需借助银行和资金运动即可由资金结算中心完成集团内部成员的内部交易结算。
省级电网公司一般下属分、子公司数量较多，分、子公司之间内部交易量较大。特别是内部供电企业和施工企业之间的交易，采用以省公司资金结算中心为平台的内部结算交易模式后。不仅可以节省大量资金交易成本。还可以大量减少资金在基层单位的运动与沉淀，总部对分、子公司的现金流管理更加集中有效，资金风险更加降低。
(2)财务公司
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司主要职能：①通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；②通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；③运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心；④将集团暂时闲置的资金进行短期投资或投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。⑤通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。因此财务公司不仅可以实现资金结算中心职能，还具备更多强大的金融功能。现在我国两大国家电网公司都已成立财务公司，各省级电网公司通过与系统财务公司合作，可以实现资金收付管理、融资管理、投资管理和结算管理等方面的集约化管理。资金结算方面。不仅可以实现内部资金结算。还可以实现对外资金集中支付。
(3)资金结算中心和财务公司结合模式
在资金结算中心和财务公司都具备的情况下。重点是如何有效融合资金结算中心和财务公司各自优势。形成资金管理中心和财务公司一体化有机运作的资金管理体系。对于省级电网公司而言，资金管理中心是其内设专业职能机构，财务公司则是上级开设的系统内专业金融机构，那么合理的分工是由资金结算中心行使公司总部资金集中运作具体管理职能，由财务公司承担资金(内部和对外)结算功能和金融功能。资金结算中心和成员单位则以在财务公司统一开设的母子账户(类似于前文所述“集团账户”，资金结算中心为一级账户、成员单位为二级账户)形式体现资金集中管理关系。
(三)电网企业现金流量循环与规划管理
“资金之于企业如同血液之于人体”。人体内的血液如果整体流动不畅或是某个部位梗塞，人就要生病。企业也是一样，资金是企业生产、经营、发展的动力，是企业实现扩大再生产的价值载体。如果资金流动迟缓甚至资金链出现断裂，企业的经营管理将无以为继。从
这个角度讲。对于电网企业而言，资金链安全的意义不亚于电网生产安全。企业现金管理的基本目的是保障资金链安全，既保证企业正常经营所需的现金需求，降低流动性风险，又不使企业保留有过多的现金余额，达到两者之间的动态平衡，而这主要依赖于现金流量循环周转和现金流量动态规划管理。通过建立完善的现金流量循环周转和现金流量规划动态管理体系，确保资金链安全和运作高效。
1 现金流量循环周转
利用现金流量分析，寻找现金流量循环周转规律，确定现金流量有序在控；根据现金流量循环周转规律，统筹安排资金收付，确定应收应付管理政策，充分利用现金流量周转空间，提高资金使用效率，加速资金周转。
2 现金流量规划管理
以预算和现金流量趋势为基础。构建各级现金流量规划模型，建立并不断完善公司本部、分公司、子公司、县级供电企业现金流量规划管理，形成多层次多维度现金流量规划体系，自下而上、综合筹划，测算合理资金存量，实施资金控制，确保现金流量规范有序；预测资金余缺，合理安排投融资。(如图5所示)
(1)中长期现金流量规划：根据公司中长期发展规划开展中长期现金流量规划，对全局资金进行规划。
(2)年度现金流量规划：在公司年度预算的基础上进行年度现金流量规划，按现金流量趋势分解到季、月、旬、日，并根据现金流量实际执行情况进行滚动调整。实行“年预算、季计划、月平衡、旬调度、日安排”的管理方法。
(3)合理资金存量测算：根据收支预算及趋势，测算资金缺口及其概率、资金支付需求与比例，作为确定合理资金存量的依据，并以此来控制实际资金存量，提高资金使用效率。降低资金成本。
(4)资金余缺管理：根据现金流量规划与合理资金存量，预计资金余缺，在资金有溢余时选择适当的投资产品增加资金收益。在资金有缺口时筹集资金补足缺口，满足资金支付需求。
(四)电网企业融资管理
电网企业自有资金积累相对于巨大的资金需求而言显得严重不足，资金来源方面一直严重依赖于外部融资，而且融资规模巨大，财务费用居高不下。因此融资管理显得非常重要，融资管理的目标就是融资结构最优、融资成本最低。在保证偿债能力和资金流动性要求的前提下，深入研究融资方式，科学确定债务结构，努力挖掘公司资金潜力，降低融资规模和融资成本。有效控制资产负债率。融资管理主要有三方面内容：一是融资政策管理：研究国家宏观财政政策和货币政策。确定融资管理政策：二是融资方式管理：根据公司实际情况研究融资组合，多渠道融资。降低融资成本和风险(如图6所示)；三是构建融资的统一管控模式：各下属单位融资由公司本部集中管理，通过融资集中审批、完善月度融资等方式，逐步构建集中管控的融资模式。
融资管理方面可采取的具体措施有：一是依靠现金流量动态管理，科学确定公司资金支出规模、台理测定资金存量。预测资金缺口，为融资决策提供有效支持。二是坚持“以收定支”和加大资金挖潜力度，减少外部融资依赖度。逐步引导付款时间和收款时间匹配，从源头确保资金的动态平衡。减少对外部融资依赖。采取优化资金收支两条线管理、归集分公司自留资金、采用集团账户盘活子公司闲置资金和盘活履约保函保证金等方式。充分发挥自有资金潜力，不仅有效减少外部融资依赖度，而且还做到提前还款。三是运用法人账户透支产品推迟外部融资。根据日常经营需要，事先向银行申请账户透支额度，账户透支额度可循环使用，增强企业资金周转能力，有效预防流动性风险。合理推迟外部融资。四是制定合理融资策略。结合公司资金周转特点和融资需求，采用短期融资券、循环额度贷款、中期票据、财务公司长短期贷款、银行项目贷款相结合的方式降低外部融资成本。五是充分把握国家货币政策调整时机。进行贷款置换。降低融资成本。六是加强负债率控制。研究制定资产负债率控制方案，分析影响资产负债率的关键因素，确定科学合理的债务结构，统筹安排增供扩销、成本控制、进一步提高资金集中率、降低资金存量、利用公司信用适度延长工程款支付时间等措施，坚持按需提款。将资产负债率控制在稳健范围以内。
(五)电网企业投资管理
以电网企业巨大的外源融资需求，资金投资业务相对较少，投资管理主要有三个方面内容：一是投资政策管理：根据资金市场状况和公司风险偏好，确定公司投资管理政策，提高资金收益：二是投资运作管理：对资金集约化管理盘活的资金或暂时闲置资金按照公司投资政策进行短期投资，或投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。子公司的闲置资金往往以委托贷款形式用于集团内部资金运作所需。三是投资监控管理：关注市场情况。对已有的投资进行密切监控，降低投资风险。
(六)电网企业资金分析与监控
资金分析与监控主要实现两个目标：为资金管理决策提供辅助支持，作为防范资金风险的有效有段发挥预警作用。一是资金分析：建立各级单位资金分析模板，从易到难、由粗到细、逐步缩小分析周期，分层面、分阶段推行。二是资金监控：与主要商业银行和财务公司互联，搭建适应公司资金管理运作要求的信息平台，监控各单位资金运转情况，结合资金分析的结果，实施实时监控、事前监控、事后监控，建立资金安全性、流动性、效益性各类监控指标。三是资金报告：建立标准化资金报告模板，实现对现金流量管理全方位的监测报告。
(七)构建资金集约化管理的保障体系
资金管理运作体系的有效运作离不开相关保障措施，主要是制度标准、配套措施、评价考核、信息系统四大保障措施，制度标准明确统一规范、配套措施提供实施保证、评价考核作为激励手段、信息系统实现技术支撑。
1 建立制度标准
制度标准将明确资金管理运作的原则、职责、内容、方式，具有较强约束力的制度和标准化的模型模板将作为资金管理运作的基础和依据。
2 采取配套措施
资金集约管理模式的变革将会带来经营管理模式的变革，公司资金运作方式、资金计划管理方式、外部银行服务等均需要适应这一变化而采取相应措施(如表6所示)。
3 实施评价考核
建立分层次、科学、合理的评价考核指标，作为绩效考核的内容，提升公司整体资金运作水平。促进公司经营绩效的提高，关键指标：资金集中率、资金周转率、基层资金存量、综合融资成本、资金上缴率、资金计划准确率。
4 搭建信息系统
资金集约化管理需要借助先进的信息系统支持，通过先进的企业内部信息网络和银行信息网络及银企互联技术支持资金集约化管理的有效运作。资金管理相关信息系统建设不是一项简单的工程。架构比较复杂，先进性、安全性要求高。具体应根据企业资金集约化管理运
作体系及其业务组成来予以搭建。
三、结语
通过创新和实施资金集约化管理举措，建立资金集约化管理运作体系，着力提升资金集约化管理水平，可以为企业集团赢得更好的资金运营综合效益，实现资金运作更加安全、资金运作更加高效、资金效益更加明显的资金管理目标。主要成效体现在以下方面：
(一)明确了资金集约化管理的提升路径
通过构建资金集约化管理体系，为集团资金集约化管理工作的有效开展提供了系统及方向性指引。
(二)账户结构体系得到有效精简
银行账户体系作为资金运作的基础结算平台，随着资金集约化的实施将得到精简优化。以支持集团资金高效运转，同时也大量减少了因为“资金链”长所带来的资金运作风险。
(三)资金运作更加高效
依托资金集约化管理体系，资金被高效集中到总部统筹运作，避免了在基层的“沉淀”，内部资金得到盘活和集中高效使用：现金流动性管理水平得到有效提升，资金支出以“最低现金存量满足业务结算需求”的方式进行管理，内部营运资金需求和电网投资需求得到有效保障。
(四)资金需求有效降低。融资规模得到有效控制
依托资金集约化管理体系，通过内部资金盘活和资金支出有效控制，集团整体资金需求得到有效降低。外部融资依赖度减少，融资规模受到有效控制。
(五)资金交易和融资成本有效降低
依托资金集约化管理体系，集团内部资金结算方式节约了大量资金交易成本，而融资规模的有效控制和融资方式的有效管理则有效降低融资成本。
(六)资金风险得到有效预防
资金集约化精简优化了银行账户体系，同时集团内部资金业务受到集中管控与高度监管，大量减少了内部资金风险点，另外，资金高效统筹运作管理有效提升了公司应对流动性风险、政策性风险的能力。
(七)财务结构保持稳健，有效控制财务风险
依托资金集约化管理体系，通过资金收支的有效管理，融资需求有效降低，集团负债水平得到有效控制，确保集团财务结构保持稳健水平。财务风险得到有效控制。电网企业资金集约化管理研究／周骏 庞圣玉 李舒林
【摘要】电网企业是资金密集型企业，面临庞大的现金流量和投融资规模，如何保障资金安全和满足企业内部资金流动性需求。并在此前提下有效提升资金运作效益，成为摆在电网企业面前的严峻课题，解决之道是实施资金集约化管理。文章以省级电网公司为主要讨论对象，综合借鉴当今资金集约化管理理论与实践，提出“以资金集约化运作体系构建为牵引、以具体创新资金管理举措为支持”的资金集约化管理思路。并对资金集约化运作体系具体组成内容和可行的资金管理措施选择进行了比较深入的讨论。
【关键词】电网企业；资金集约化；管理
一、引言
电网企业是技术密集型、资金密集型企业，年度运营资金规模巨大，不仅有着巨大的营运现金流入，同时也有着巨大的营运现金流出和电网投资支出。并且还有着数额巨大的外部融资。面对庞大的现金流量和投融资规模，如何通过资金集约化管理运作实现电网企业资金资源的合理调配和有效控制，如何保障资金安全和满足企业内部资金流动性需求。并在此前提下如何有效提升资金运作效益，成为摆在电网企业面前的严峻课题。也是电网企业每年都认真思考、不断寻求突破的财务管理工作重点。本文将以省级电网公司作为资金集约化管理的主要讨论对象来展开论述。
二、电网企业资金集约化管理的有效选择
企业提升资金集约化管理的具体实施选择多种多样，通过实施“以资金集约化运作体系构建为牵引、以具体创新资金管理举措为支持”的管理思路可以有效提升电网企业资金集约化管理水平，提高资金运营综合效益，具体论述如下：
(一)电网企业资金集约化管理体系构建
很多企业资金管理工作历经多年，引入现代管理理念后也取得了一定的集约化管理成效，但是资金集约化管理往往只是局部改进，缺乏系统性构架和未来业务蓝图总体设计，资金集约化管理整体提升路径不清晰。俗话说，规划是先导，谋定而后动，因此，科学规划资金集约化管理目标和资金集约化管理运作体系。为资金集约化管理提供业务蓝图指引显得至关重要。
资金管理运作体系蓝图可以规划为(见图2)：以现金流量为管理对象，在构建“制度标准、配套措施、评价考核、信息系统”四大保障措施的基础上，建立以“现金流量控制管理”为核心、以“现金流量循环与规划管理”为基础、以“融资管理和投资管理”为重点、以“资金分析监控”为控制的现金流量全方位管理。提高资金集中率和资金周转率、降低下属单位资金余额，实现融资成本综合最低，实现资金规范、高效运作。
(二)电网企业现金流量控制管理
现金流量控制管理是资金集约化管理体系的核心，本文将作重点讨论，主要包括以下组成部分：
1 科学制定集团资金管理政策，系统建立内部资金管理“价值观”
资金管理政策可谓是企业内部资金管理工作的“基本法”，是企业现金流量控制的基本政策依据，是规范企业资金运作基本秩序的基石，资金管理政策缺失或者缺乏合理性、系统性，都可能导致企业内部资金管理的混乱。我们认为，电网企业资金管理的“价值观”，即资金管理主要核心政策可以建立如下：
2 建立科学的现金流量管理组织体系，确保现金流量有序在控运作
企业资金管理组织体系是资金一切活动的管理主体。建立科学的现金流量管理机制同样非常重要，核心是构建集团总部多层次现金管理组织架构，建立以财务部门为现金流量综合管理部门、其他核心业务部门共同参与的综合管理机制，各司其职。各负其责，确保现金流量有序在控运作。
(1)构建组织架构(如图3所示)
(2)现金流量的综合管理部门――财务部
财务部对现金收支直接管理，由于企业的每项活动都涉及资金筹集与运用，因此财务部门责无旁贷地要承担起现金流量的管理责任。重点有三个方面：一是建立安全在控的现金流量管理模式，加强资金信息管理，防范资金风险；二是优化资金调配，降低资金成本，提高存量资金收益；三是为公司持续发展提供持续的财务资源的支持，实现现金流量的动态平衡。
(3)现金流量管理责任部门
各部门都参与了现金流量管理的各项活动，以现金流量管理流程为基本线，对现金流量进行分解，设置责任部门和管理职责(如表3所示)。
3 对下属单位推行资金集中管理模式为代表的集约化管理
集团总部对下属单位实施高度集中的资金管理模式是资金集约化管理的主要外在表现形式，电网企业应针对下属单位类型的不同，分别采取不同的资金管理模式。电网企业的下属单位有两种类型：分公司和子公司，分公司以地市供
电企业为代表，子公司以电力施工、设计、制造等单位为代表，但部分省级电网公司可能还有一类特殊的子公司，即近几年因电力体制改革接管的原趸售县级供电企业，广东电网公司即有50家县级供电企业子公司。对分、子公司资金集中管理基本策略如图4：
(1)母、分公司资金集约化管理
母、分公司资金集约管理主要采用资金收支两条线管理方式，目前我国各省级电网公司基本上都实现了省、市、县三级机构资金收支两条线管理，收入账户和支出账户分离运作，收入账户只收不支(除向上级账户归集资金外)，支出账户只支不收(除收上级资金核拨外)。分公司所有收入定期归集至省公司，支出资金由上级单位按资金预算分次核拨，有效地提升了母公司资金集中度，极大地减少资金在分公司的分散沉淀。
尽管省级电网企业已经实施母、分公司全面资金两条线管理，但具体精细化管理程度方面还是有一定提升空间，比如收支账户实现零余额管理。地市分公司实施集中结算等等，通过进一步深化和完善资金归集、资金支付模式，可以进一步降低分公司资金余额，母、分公司资金收支两条线管理具体优化策略如下表(如表4所示)。
特别值得一提的是，母、分公司资金支出集中管理业务提升的重点是实现支出账户日间透支管理和地市分公司集中结算两个方面。
在支出账户日间透支管理模式中，省公司不再对地市分公司拨款，地市分公司也不再对县级分公司拨款，地(市)、县级公司日间的资金支出在省公司给地(市)、县公司支出账户核定的支用额度之内透支对外支付，日终。由上级账户自动补足下级账户资金，依次填平各地(市)、县公司支出户透支资金。显然，支出账户日间透支管理比支出资金分次划拨式管理更加有效地减少了资金存量占用。
地市分公司集中结算管理意味着县级分公司的资金支出业务统一集中到地市分公司结算，县级分公司只保留确实需要属地化管理的资金支付业务，如地方税费等，实施地市分公司集中结算管理后，减少了一级资金运动环节，省、地市、县三级支出级次压缩为省、地市两级级次，提高了资金运作效率。地市分公司集中结算和支出账户日间透支管理相结合，更是相得益彰，资金集中管理成效非同一般。
(2)母、子公司资金集约化管理
省级电网企业资金集中管理往往集中于对分公司的管理，而子公司由于运作的独立性，过去往往游离于资金集中管理范围之外。但是子公司资金分散沉淀也很大，没有为集团有效盘活利用，造成不必要的资金浪费。对子公司的资金集约化管理主要有两方面策略(见表5)。
在资金分散管理模式下，子公司保函保证金率主要靠自己与银行谈判。势单力薄，省公司通过建立与银行的战略合作关系，利用集团信用，可以有效降低子公司的保函保证金率，从而可以盘活子公司大量保函资金。
国内外企业集团主要采取。资金池管理方式实施对子公司的资金集中管理，具体又可以细分为名义资金池(子公司资金无需划转、现金头寸集团共享)和集团账户管理等形式。集团账户管理是总部对子公司实施资金集中管理的比较好的形式，具体做法上。省公司(总部)设立一级账户，所属子公司属地开立的银行账户作为集团二级账户，一级账户作为总账户对二级账户资金的流量和存量进行统一管理和调度。实现对子公司的资金收入归集和子公司支出资金的实时下拨。通过实施集团账户管理。建立省公司与子公司的资金池，可以有效集中子公司资金，并根据子公司资金周转情况。调剂母公司与子公司、子公司之间的资金余缺，而且不影响子公司的业务运作，整个集团公司的资金流动更趋合理，有效盘活子公司闲置资金，提高了集团资金利用率，同时还实现了对子公司的资金运作监控。
4 全面实施银行账户的优化配置，构筑资金集约化运作的基础平台
省级电网公司下属分、子公司数量多。银行账户设置庞杂，资金运作链条长，导致资金运作效率低下和存在资金安全风险隐患，全面构筑以资金集中运作1分公司资金收支两条线管理、子公司集团账户管理)为基础、高度精简的收支账户体系势在必行，根据供电类、施工类、中心机构等不同特点，通过制订各单位账户设置原则及账户控制标准，建立公司系统账户标准管理体系。
5 建立以资金管理(结算)中心或财务公司为平台的内部资金集中管理模式
通过集团内部专设的资金集中管理机构实施资金集约化管理，讨论最多的是资金结算中心和财务公司，本文也将结台电网公司实际进行一定切入。在具备资金结算中或财务公司后，本文前述讨论的母、分公司、母、子公司资金集约化管理可以依托资金结算中或财务公司来实现。其实整个资金集约化运作体系都与之密切相关。由于省级电网公司一般只能成立资金结算中心，资金结算中心成立后则代表省公司总部及财务部具体担负部分资金集约化管理职能(具体见下文描述)。而省级电网公司与财务公司则更多的是一种资金业务合作关系。本节重点讨论相关职能及其对内部现金流控制影响。
(1)资金结算中心
资金结算中心是由企业集团内部设立的，办理成员单位、成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它通常设立于集团财务部内，是一个独立运行的职能机构。结算中心主要职能如下：①集中管理成员单位和成员企业的现金收入，各成员单位和成员企业收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用；②核定成员单位和成员企业日常留用的现金余额；③统一拨付成员单位和成员企业因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；④统一对外筹资，确保整个集团的资金需要；⑤办理成员单位和成员企业的往来结算，计算成员单位和成员企业在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。资金结算中心具体运作模式本文不再赘述，可参考相关文献。
从资金结算中心核心职能设置上来看，主要覆盖资金收支管理、对外筹资和内部结算，将上述财务业务归并给作为财务部门的一个内设独立机构――资金结算中心独立进行运作，主要是为了发挥资金结算中心的专业化和集中管理优势。依托资金结算中心平台，不仅依然可以实现本文前述分、子公司资金集约化管理目标，而且还对分、子公司资金管理产生了另外一个非常重要的影响，那就是可以实现集团成员间内部结算管理，即将内部成员间原先的独立资金结算活动转化为“内部会计工作”，不需借助银行和资金运动即可由资金结算中心完成集团内部成员的内部交易结算。
省级电网公司一般下属分、子公司数量较多，分、子公司之间内部交易量较大。特别是内部供电企业和施工企业之间的交易，采用以省公司资金结算中心为平台的内部结算交易模式后。不仅可以节省大量资金交易成本。还可以大量减少资金在基层单位的运动与沉淀，总部对分、子公司的现金流管理更加集中
有效，资金风险更加降低。
(2)财务公司
财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司主要职能：①通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；②通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；③运用同业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心；④将集团暂时闲置的资金进行短期投资或投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。⑤通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。因此财务公司不仅可以实现资金结算中心职能，还具备更多强大的金融功能。现在我国两大国家电网公司都已成立财务公司，各省级电网公司通过与系统财务公司合作，可以实现资金收付管理、融资管理、投资管理和结算管理等方面的集约化管理。资金结算方面。不仅可以实现内部资金结算。还可以实现对外资金集中支付。
(3)资金结算中心和财务公司结合模式
在资金结算中心和财务公司都具备的情况下。重点是如何有效融合资金结算中心和财务公司各自优势。形成资金管理中心和财务公司一体化有机运作的资金管理体系。对于省级电网公司而言，资金管理中心是其内设专业职能机构，财务公司则是上级开设的系统内专业金融机构，那么合理的分工是由资金结算中心行使公司总部资金集中运作具体管理职能，由财务公司承担资金(内部和对外)结算功能和金融功能。资金结算中心和成员单位则以在财务公司统一开设的母子账户(类似于前文所述“集团账户”，资金结算中心为一级账户、成员单位为二级账户)形式体现资金集中管理关系。
(三)电网企业现金流量循环与规划管理
“资金之于企业如同血液之于人体”。人体内的血液如果整体流动不畅或是某个部位梗塞，人就要生病。企业也是一样，资金是企业生产、经营、发展的动力，是企业实现扩大再生产的价值载体。如果资金流动迟缓甚至资金链出现断裂，企业的经营管理将无以为继。从这个角度讲。对于电网企业而言，资金链安全的意义不亚于电网生产安全。企业现金管理的基本目的是保障资金链安全，既保证企业正常经营所需的现金需求，降低流动性风险，又不使企业保留有过多的现金余额，达到两者之间的动态平衡，而这主要依赖于现金流量循环周转和现金流量动态规划管理。通过建立完善的现金流量循环周转和现金流量规划动态管理体系，确保资金链安全和运作高效。
1 现金流量循环周转
利用现金流量分析，寻找现金流量循环周转规律，确定现金流量有序在控；根据现金流量循环周转规律，统筹安排资金收付，确定应收应付管理政策，充分利用现金流量周转空间，提高资金使用效率，加速资金周转。
2 现金流量规划管理
以预算和现金流量趋势为基础。构建各级现金流量规划模型，建立并不断完善公司本部、分公司、子公司、县级供电企业现金流量规划管理，形成多层次多维度现金流量规划体系，自下而上、综合筹划，测算合理资金存量，实施资金控制，确保现金流量规范有序；预测资金余缺，合理安排投融资。(如图5所示)
(1)中长期现金流量规划：根据公司中长期发展规划开展中长期现金流量规划，对全局资金进行规划。
(2)年度现金流量规划：在公司年度预算的基础上进行年度现金流量规划，按现金流量趋势分解到季、月、旬、日，并根据现金流量实际执行情况进行滚动调整。实行“年预算、季计划、月平衡、旬调度、日安排”的管理方法。
(3)合理资金存量测算：根据收支预算及趋势，测算资金缺口及其概率、资金支付需求与比例，作为确定合理资金存量的依据，并以此来控制实际资金存量，提高资金使用效率。降低资金成本。
(4)资金余缺管理：根据现金流量规划与合理资金存量，预计资金余缺，在资金有溢余时选择适当的投资产品增加资金收益。在资金有缺口时筹集资金补足缺口，满足资金支付需求。
(四)电网企业融资管理
电网企业自有资金积累相对于巨大的资金需求而言显得严重不足，资金来源方面一直严重依赖于外部融资，而且融资规模巨大，财务费用居高不下。因此融资管理显得非常重要，融资管理的目标就是融资结构最优、融资成本最低。在保证偿债能力和资金流动性要求的前提下，深入研究融资方式，科学确定债务结构，努力挖掘公司资金潜力，降低融资规模和融资成本。有效控制资产负债率。融资管理主要有三方面内容：一是融资政策管理：研究国家宏观财政政策和货币政策。确定融资管理政策：二是融资方式管理：根据公司实际情况研究融资组合，多渠道融资。降低融资成本和风险(如图6所示)；三是构建融资的统一管控模式：各下属单位融资由公司本部集中管理，通过融资集中审批、完善月度融资等方式，逐步构建集中管控的融资模式。
融资管理方面可采取的具体措施有：一是依靠现金流量动态管理，科学确定公司资金支出规模、台理测定资金存量。预测资金缺口，为融资决策提供有效支持。二是坚持“以收定支”和加大资金挖潜力度，减少外部融资依赖度。逐步引导付款时间和收款时间匹配，从源头确保资金的动态平衡。减少对外部融资依赖。采取优化资金收支两条线管理、归集分公司自留资金、采用集团账户盘活子公司闲置资金和盘活履约保函保证金等方式。充分发挥自有资金潜力，不仅有效减少外部融资依赖度，而且还做到提前还款。三是运用法人账户透支产品推迟外部融资。根据日常经营需要，事先向银行申请账户透支额度，账户透支额度可循环使用，增强企业资金周转能力，有效预防流动性风险。合理推迟外部融资。四是制定合理融资策略。结合公司资金周转特点和融资需求，采用短期融资券、循环额度贷款、中期票据、财务公司长短期贷款、银行项目贷款相结合的方式降低外部融资成本。五是充分把握国家货币政策调整时机。进行贷款置换。降低融资成本。六是加强负债率控制。研究制定资产负债率控制方案，分析影响资产负债率的关键因素，确定科学合理的债务结构，统筹安排增供扩销、成本控制、进一步提高资金集中率、降低资金存量、利用公司信用适度延长工程款支付时间等措施，坚持按需提款。将资产负债率控制在稳健范围以内。
(五)电网企业投资管理
以电网企业巨大的外源融资需求，资金投资业务相对较少，投资管理主要有三个方面内容：一是投资政策管理：根据资金市场状况和公司风险偏好，确定公司投资管理政策，提高资金收益：二是投资运作管理：对资金集约化管理盘活的资金或暂时闲置资金按照公司投资政策进行短期投资，或投向高效的产业和
行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金使用效率最大化。子公司的闲置资金往往以委托贷款形式用于集团内部资金运作所需。三是投资监控管理：关注市场情况。对已有的投资进行密切监控，降低投资风险。
(六)电网企业资金分析与监控
资金分析与监控主要实现两个目标：为资金管理决策提供辅助支持，作为防范资金风险的有效有段发挥预警作用。一是资金分析：建立各级单位资金分析模板，从易到难、由粗到细、逐步缩小分析周期，分层面、分阶段推行。二是资金监控：与主要商业银行和财务公司互联，搭建适应公司资金管理运作要求的信息平台，监控各单位资金运转情况，结合资金分析的结果，实施实时监控、事前监控、事后监控，建立资金安全性、流动性、效益性各类监控指标。三是资金报告：建立标准化资金报告模板，实现对现金流量管理全方位的监测报告。
(七)构建资金集约化管理的保障体系
资金管理运作体系的有效运作离不开相关保障措施，主要是制度标准、配套措施、评价考核、信息系统四大保障措施，制度标准明确统一规范、配套措施提供实施保证、评价考核作为激励手段、信息系统实现技术支撑。
1 建立制度标准
制度标准将明确资金管理运作的原则、职责、内容、方式，具有较强约束力的制度和标准化的模型模板将作为资金管理运作的基础和依据。
2 采取配套措施
资金集约管理模式的变革将会带来经营管理模式的变革，公司资金运作方式、资金计划管理方式、外部银行服务等均需要适应这一变化而采取相应措施(如表6所示)。
3 实施评价考核
建立分层次、科学、合理的评价考核指标，作为绩效考核的内容，提升公司整体资金运作水平。促进公司经营绩效的提高，关键指标：资金集中率、资金周转率、基层资金存量、综合融资成本、资金上缴率、资金计划准确率。
4 搭建信息系统
资金集约化管理需要借助先进的信息系统支持，通过先进的企业内部信息网络和银行信息网络及银企互联技术支持资金集约化管理的有效运作。资金管理相关信息系统建设不是一项简单的工程。架构比较复杂，先进性、安全性要求高。具体应根据企业资金集约化管理运作体系及其业务组成来予以搭建。
三、结语
通过创新和实施资金集约化管理举措，建立资金集约化管理运作体系，着力提升资金集约化管理水平，可以为企业集团赢得更好的资金运营综合效益，实现资金运作更加安全、资金运作更加高效、资金效益更加明显的资金管理目标。主要成效体现在以下方面：
(一)明确了资金集约化管理的提升路径
通过构建资金集约化管理体系，为集团资金集约化管理工作的有效开展提供了系统及方向性指引。
(二)账户结构体系得到有效精简
银行账户体系作为资金运作的基础结算平台，随着资金集约化的实施将得到精简优化。以支持集团资金高效运转，同时也大量减少了因为“资金链”长所带来的资金运作风险。
(三)资金运作更加高效
依托资金集约化管理体系，资金被高效集中到总部统筹运作，避免了在基层的“沉淀”，内部资金得到盘活和集中高效使用：现金流动性管理水平得到有效提升，资金支出以“最低现金存量满足业务结算需求”的方式进行管理，内部营运资金需求和电网投资需求得到有效保障。
(四)资金需求有效降低。融资规模得到有效控制
依托资金集约化管理体系，通过内部资金盘活和资金支出有效控制，集团整体资金需求得到有效降低。外部融资依赖度减少，融资规模受到有效控制。
(五)资金交易和融资成本有效降低
依托资金集约化管理体系，集团内部资金结算方式节约了大量资金交易成本，而融资规模的有效控制和融资方式的有效管理则有效降低融资成本。
(六)资金风险得到有效预防
资金集中管理论文篇11
一、风险控制理论
上世纪40年代，美国安全工程师海因里希（Heinrich）通过研究事故指出“人是构成事故的主要因素”。由此可以得出结论，导致风险发生的最重要原因是人的违规行为。
对于集团企业来讲，集团所有资源的调配和运营都是有具体的人来操作，而由于人因为知识、精力有限以及主观故意等因素，难免在资源运作过程中出现违规或失误的情况，从而为风险的发生提供了可能。如果集团企业仅仅依靠人工来对资金进行集中管理，那么难免会因为上述原因出现违规行为，从而给资金的安全管理和合理调配形成威胁，因此利用现代IT手段和互联网技术，通过设计和开发合理的资金集中管理系统，用以固化资金管理流程，代替部分人工操作管理，应当成为集团企业值得考虑的课题。同时，良好的信息技术手段，也能使信息传递的时间大大缩短，从而在一定程度上防止因信息滞后而出现的决策滞后甚至决策失误等情况的发生，使资金在集团内部更安全，更有效的得到管理。
二、交易费用理论
美国经济学家罗纳德.科斯（R.Coase）认为，企业如果把若干资源整合成一体参与交易，则会减少交易中的摩擦，从而降低交易费用。
根据交易费用理论，现代企业不断的大型化和集团化，正是基于降低资源交易成本，获取更大利润目的的考虑。对于资金管理而言，如果能将集团内各企业的闲散资金集中起来，由集团总部统一调配、统一运营，那么就可以解决集团内企业部分中短期的资金需求，从而降低资金使用成本。但是，由于集团内部各企业在法律上都是独立的经济实体，他们可能出于自身利益的考虑，不愿意将资金交由集团统一管理，这是交易费用理论不能予以解决的问题。
三、产权理论
现代产权理论的代表人物罗纳德.科斯（R.Coase）通过研究经济运行背后所隐藏的财产权利结构，总结出现代产权具有专有性（排他性）、可转让性、明确性等特征。科斯认为“不论以何种方式分配产权，产权明确化可以是一个重要的手段来促进效率的提高”。
对于集团企业来讲，无论是集团公司还是下属各级子公司，从法律层面而言，他们都是独立的法人，可以独立的支配属于他们的资源，并独立的承担法律责任。而资金作为一种最基本同时也是最重要的资源，其实质就是一种产权，一种具备专有性的产权，各级子公司有权对其进行支配和运营，已实现各自的经营目标。但问题是，集团公司怎样才能使各子公司在运用资金实现各自目标的同时，确保集团整体战略规划的实施。分散的资金管理模式可能使子公司的战略目标偏离集团的整体战略规划，而高度的资金集中管理又与现代产权的专有性存在冲突，因此集团企业管理层应当站在现代产权理论的基础上，通过适度的资金集中实现集团整体战略规划，同时兼顾各子公司自身的既得利益。
四、委托-理论
委托-理论的主要观点认为：随着社会生产力的不断提高，企业规模的日益扩大，所有者受限于学识、身体承受能力、精神承受能力、时间等因素的制约，不能像以前一样，将所有的权力均归属于自我进行支配，于是就出现了一批具备专业化知识的人员，所有者即委托人行使部分特定的权力。
对于集团企业来讲，母公司相当于委托人，而子公司则相当于人。当母公司将其资金委托于子公司代为管理时，就会面临子公司出于自身利益最大化，而损害集团公司整体利益的风险。而当母公司出于自身利益的考虑，对集团系统资金实行高度集中管理时，则会挫伤子公司的积极性。因此，在设计集团资金集中管理体系时，母公司应当适度考虑子公司的利益链，应当进行换位思考，站在子公司的立场上，考虑资金集中的程度，努力寻找委托方及方之间的利益平衡点，使设计出的资金集中管理体系具备可行性。同时，集团公司必须对子公司在资金集中管理体系中所承担的任务设置明确、合理的考核指标和奖惩措施，并对子公司的资金运作建立完善的监督机制，否则资金集中管理将流于形式。
五、集团管控理论
资金集中管理论文篇12
1.国库集中支付制度的研究现状及理论基础
纵观历史，学者们的研究侧重于对高校实施国库集中支付制度的适应性。不难看出国库集中支付制度的实施与高校教育改革的方向存在一定的矛盾和不合理性。
我国国库集中支付制度的理论基础包括公共财政理论、委托轮、制度创新理论、公共选择理论、社会福利理论。
2.国库集中支付制度对高校财务管理的影响
2.1国库集中支付下高校的资金管理特征发生变化
国库集中支付制度在高校的实施给高校用款计划申报流程带来变化。在实施国库集中支付制度之前，高校都是自行编制用款计划而后报送给相关主管部门，然后由主管部门负责录入、审核和上报。实施国库集中支付制度以后，高校可以自行录入用款计划，将每笔资金的使用情况进行标注和汇总，然后逐级上报用款计划，最后将财政部门审核后的用款计划数分别送达给二级以及二级以下的预算单位。如果高校提出拨款的计划申请不符合相关要求，财政部门可以拒绝拨付资金，从而保证了资金严格按照预算支出，实现对财政资金有效的监督和管理。此外，这样有利于财政部门对财政资金支出情况的了解，有效地对高校财政资金进行风险的防范。
国库集中支付制度在高校的实施给财政资金拨付给高校的方式带来变化。在实施国库集中支付制度之前，财政部门都是按照预算定期将资金拨付给高校的上级单位，然后再由上级单位转拨给高校。在这个转拨的过程中，耗时较长，资金到账时间不固定，可能对高校资金使用情况造成耽搁，而且经过的环节较多，预算支出信息得不到及时的反馈，这样财政部门不能及时了解高校资金的使用情况，从而削弱了财政的管理职能，不利于宏观调控。而实施国库集中支付制度以后，高校要自行编制并提交年度预算，经财政部门审核后将用款计划上报财务部门，批复后方可按照相关规定使用资金。这种资金拨付方式的转变对高校预算的编制提出了更高的要求，需要将财政直接支付以及财政授权支付的项目准确区分开来，详细、准确地安排年度支出，从而规范了高校资金的使用计划，提高财政资金的使用效率。
2.2高校自主支配资金萎缩限制自身发展
国库集中支付制度的实施对高校自主理财的地位进行了一定的限制。以往高校本着“自主办学、自我发展、约束独立”等特点成为独立的主体，其理财的主体地位也得到相应的落实，而国库集中支付制度的实施在一定程度上限制了高校自主理财的地位。高校需要按照规定在银行建立账户，资金由银行代收，由财政部门进行集中管理，审批后方可支取资金。这样一来，高校的财务机构、资金性质、对资金的使用权限等都不变，只是将资金收支的管理权交给国库，国库负责监管高校预算内外的支出和资金的使用情况，从而削减了高校对资金的调度权，这必将影响到学校的办学和发展。
高校实施国库集中支付制度以后，筹融资能力有了一定幅度的下降。高校以前可以根据师生扩招情况向银行争取贷款，对高校资金不足情况起到一定的缓解作用，当高校收入学费之后存入银行，从而增加借款信誉，银行才会再贷款给它。而实施国库集中支付制度以后，高校所有的资金都要上缴财政部门，导致高校除了政府指定的银行有存款外其他银行几乎没有存款，既然没有存款账户的抵押，银行就很难将资金借给高校，这就相当于切断了高校一条重要的筹资渠道。没有充裕的资金来源，高校很容易陷入资金困境，只能按照预算进行资金的送报，从而丧失了资金的调度权。
2.3国库集中支付信息系统不完善导致财政支付到账不及时
国库支付信息系统和银行清算系统是国库集中支付体系中的两个重要系统，但是由于缺乏编制和执行管理系统，很多环节还不够完善。例如，财政资金由财政部门单独控制，每次资金的支出都需要国库亲自支付给相关人员或法人，从而大大加重国库的工作量。此外，现阶段中央银行与商业银行、商业银行之间的实时清算系统联网不够完善，高校财务系统与国库信息系统不能对接，导致高校资金无法及时到账，从而影响高校的正常运作。
2.4国库集中支付下高校会计核算基础存在缺陷
高校采用的会计核算基础是收付实现制，而该种核算基础已经无法满足会计核算的要求。高校实施国库集中支付制度以后，资金的支付由国库统一管理，从而高校的确认基础发生了一定的改变。在国库集中支付体制下，每笔资金的支出都有原始凭证和资金转账通知单作为确认收入的依据，显然收付实现制无法满足这种资金的支出特征，给高校会计核算带来很大的不便。其次，收付实现制无法使高校了解真实的资金支付情况，导致预算报告与实际资金收支数额存在差异，预算支出数额不能准确反映高校资金实际支出数额。
2.5高校财务人员工作量加重
随着财政体系的不断改革和生源的不断扩大，高校财务人员的工作量和工作难度也随之加大，财务人员的工作不只是停留在记账、算账的基础上，而是负责重要的财务管理工作，为决策提供准确可靠的依据，所以高校更应该聘用大量有能力的财务人员负责本校的财务工作来适应国库集中支付制度实施所带来的改变。
3.结语
综上所述，国库集中支付制度的实施与高校教育改革的方向存在一定的矛盾和不合理性。一方面，国库集中支付制度给高校用款计划申报流程、财政资金拨付方式等带来改变，给高校申报资金带来便捷。另一方面，国库集中支付制度使高校的资金管理特征发生变化，限制了高校自主支配资金的权限，加重高校财务人员工作量。总之，国库集中支付制度对高校财务管理有着不可忽视的影响。
参考文献：
资金集中管理论文篇13
上世纪40年代，美国安全工程师海因里希（heinrich）通过研究事故指出“人是构成事故的主要因素”。由此可以得出结论，导致风险发生的最重要原因是人的违规行为。
对于集团企业来讲，集团所有资源的调配和运营都是有具体的人来操作，而由于人因为知识、精力有限以及主观故意等因素，难免在资源运作过程中出现违规或失误的情况，从而为风险的发生提供了可能。如果集团企业仅仅依本文由收集整理靠人工来对资金进行集中管理，那么难免会因为上述原因出现违规行为，从而给资金的安全管理和合理调配形成威胁，因此利用现代it手段和互联网技术，通过设计和开发合理的资金集中管理系统，用以固化资金管理流程，代替部分人工操作管理，应当成为集团企业值得考虑的课题。同时，良好的信息技术手段，也能使信息传递的时间大大缩短，从而在一定程度上防止因信息滞后而出现的决策滞后甚至决策失误等情况的发生，使资金在集团内部更安全，更有效的得到管理。/
二、交易费用理论
美国经济学家罗纳德.科斯（r.coase）认为，企业如果把若干资源整合成一体参与交易，则会减少交易中的摩擦，从而降低交易费用。
根据交易费用理论，现代企业不断的大型化和集团化，正是基于降低资源交易成本，获取更大利润目的的考虑。对于资金管理而言，如果能将集团内各企业的闲散资金集中起来，由集团总部统一调配、统一运营，那么就可以解决集团内企业部分中短期的资金需求，从而降低资金使用成本。但是，由于集团内部各企业在法律上都是独立的经济实体，他们可能出于自身利益的考虑，不愿意将资金交由集团统一管理，这是交易费用理论不能予以解决的问题。
