企业文化管理论文篇1
相对于以管理制度、绩效考核等内容为主要形式的企业管理方法，企业文化对企业管理的作用更为隐性，其既不可能实现药到病除的目标，也不可能单一的进行单兵作战。由于自身的特点，其更趋向于长期性、联动性。但无论何种形式的作用，其对于企业管理都具有十分重要的作用。
1.企业文化更有利于构建和谐的管理氛围
新时期企业文化将以人为本作为其突出的特点，将更重视人力资源的管理作为企业管理的重要方面，这种转变使企业管理氛围更为人性化，增强了企业凝聚力和向心力，使传统的命令式管理逐步向自律式的模式转变，有利于和谐企业管理层与普通员工之间的关系，并通过完善管理标准、绩效考核办法等形式来实现组织管理模式的人性化转变，从而构建了企业内部良好的工作环境，为吸引人才、留住人才、使用人才创造了良好氛围。特别是通过企业文化的导向性作用，来统一和规范员工的言行标准，使其能够自觉的遵照企业目标来约束自我的言行，实现了企业管理的人性化。
2.企业文化更有利于树立统一的管理目标
企业文化作为企业管理手段的一种，始终要为企业管理目标服务。从企业文化的本质而言，其正是企业管理目标的集合。一个优秀的企业，其文化正是反映了企业管理的方向和标准。他用更为简洁、易懂的语言来时刻向企业员工宣告企业的管理目标，从而能够从思想上更为有效的告知、鞭策、激励员工。同时，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。企业领导本身就是在用自身的影响力、感召力，引导和推动下级去完成企业的目标。而这种影响力正是与企业文化密切相关的。另一方面，每个企业员工的身份背景不同、人生经历不同，因此其价值观千差万别，而企业只有最大限度地聚拢员工思想，统一员工的价值观才能更好为企业服务。企业文化正是企业价值观的缩影，通过构建、营造良好的企业文化氛围能够更为高效的建立员工对于企业价值观的认同，将自身看做是企业协作体内的组成分子，从而为企业的整体运转服务。
3.企业文化更有利于建立规范的员工行为
一是企业文化的凝聚功能。企业文化作为企业价值观的体现，能够更好的凝聚人心，统一思想。进而将企业的管理理念转化为员工的自律行为，变被动管理为主动配合，从而实现行为的整齐划一。二是企业文化的约束功能。一方面从道德角度，来约束企业员工行为。另一方面，则是企业文化与企业管理制度本质上的统一性，要求员工应当遵照和执行，提高管理的效益。三是企业文化的激励功能。构建良好的企业文化氛围，能够营造出团结互助、携手共赢的环境，激励员工不断学习、创新，提高其工作的积极性和热情，并通过奖励、宣传等手段在企业内部形成相互学习，相互促进的氛围，实现引导规范员工行为的目标。
三、实现企业文化与企业管理有机结合的关键环节
从以上的论述中，不难看出企业文化对于提高企业管理质量，提升企业核心竞争力的重要意义，但在实践中也发现在如何实现企业文化向企业管理质量提升的过程中，有效便捷的举措并不多，企业文化更多的停留在纸上、墙上、网页上，真正进入员工内心的并不多。由此可见，实现企业文化与企业管理的结合还有着很长的路要走。
1.注重企业领导的示范
企业文化的建立是一个长期的过程，而领导者的示范作用则更是推进这一进程的重要力量。一是言行示范。作为企业形象代表的领导者，必须要用自身的言行来遵循企业管理的各项要求，将企业文化与企业管理有机结合起来，传递给员工企业文化的实际内涵，从而树立良好的榜样。二是注重构建。关注企业文化构建的具体举措，重视企业文化的积极作用，在建章立制方面给予关注，指导管理者学会如何使用企业文化来促进管理质量的提高。三是加强弘扬。将企业文化与企业营销、人力资源开发等动作实际结合起来，用具体的制度来弘扬企业文化精髓，鼓舞企业员工精神。
2.注重管理制度的配合
企业文化促进企业管理的基础是将管理制度与企业文化相结合，用文化的软影响和促进管理目标的达成。一是坚持以人为本思想。企业要始终将人本主义作为管理的中心和出发点，从选人、用人、培养人等多个角度出发，管理措施用以往简单的以管理为主变为启发员工自我管理为主的形式，增强管理的人性化。二是规范内部职能体系。如借助企业文化的力量，人力资源管理部门聘请人员时进行价值观考察，职位划分，岗位职责的设定等等都可以通过企业文化的影响力度进行规范。对于企业内部员工的工作态度和职业目标也可以根据企业文化的人文思想进行鼓励和促进，实现企业内部员工工作职责和工作执行力的全面促进。
3.增强企业文化的影响
一方面，要让员工参与到企业文化建设中来。与员工共同建设企业的文化，增强员工对企业文化的认同感。另一方面，加强对员工的人才培养。员工是企业的发展动力，好的企业都将人才培养放在最重要的位置上。提升员工的技能不仅有利于为企业获得更多利益，也有利于员工自身的成长和发展，有利于培养员工的荣誉感和对企业忠诚度。通过增强企业文化的影响力，来提高员工对企业的归属感，促进与企业管理者之间建立和谐的关系，实现管理目标的实现。
企业文化管理论文篇2
二、注重对企业管理模式的研究
在上个世纪的企业文化理论研究中，不少西方学者非常重视对企业管理模式的研究。美国学者巴斯卡(Pascak)和雅索士(Achos)在《日本管理艺术》一书中就提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，日本的成功秘诀应归于两方面，即理性的管理面与管理的艺术面(或硬性的S和软性的S)。他们指出日本成功地将美国3S模式发展形成为7S模式。美国的管理模式只有3个硬性的S，称为理性的管理面，它们是战略(Strategy)、结构(Strueture)和制度(System)。而日本的管理模式在3S基础上增加了软性的S，即管理的艺术面。它们是技巧(Skill)、人员(Staff)、最高目标(SupremeGoal)和作风(Style)。他们认为，在7S模式中起关键作用的是软性的S，即企业文化。他们提出了管理的成功与否要受到“文化限制”。他们认为：“我们讨论过美国的管理文化如何存在于国家的大文化之内，这两种文化中都包含着最近管理能力衰退的根本原因……美国人的‘敌人’不是日本人或德国人，而是自己管理‘文化’的限制。”“日本人的例子，使我们能够认清自己。”他们认为应当重视发展企业的文化，以迎接日本在上个世纪的挑战。
另一名美籍日本学者威廉·大内(WilliamOuchi)在《Z理论》(TheoryZ)一书中指出，日本的管理模式属于J型(JapaneseModel)，是一种接近理想的企业模式。而美国的管理模式存在着两种类型：A型(AmericanModel)和Z型。A型模式实质上是一种人际关系淡漠的模式，而Z型却是一种接近J型的企业模式。值得注意的是，大内所说的Z型模式的字母Z，是英文字母中的最后一个，而A型中的字母A，却是英文字母中的第一个。他实际上暗示着企业模式是一个从A到Z(FromAtoZ)的渐进和不断完善的过程(中间包括J型)。因此，他的结论是美国企业模式的发展方向是从A到Z。不过他认为Z模式和Z理论的核心是Z型文化，也就是Z理论文化，也就是Z理论文化价值观。他认为Z型文化一般应包括以下几个方面：(1)长期的雇佣、信任及亲密的人际关系；(2)职工属于企业整体的信念(即团队精神)；(3)人道主义的工作条件；(4)职工心情愉快。他最后指出，Z型模式是企业未来的模式，每个组织都应追求这种模式。
美国学者布拉福(Bradford)和柯亨(Cohen)在《追求卓越的管理》一书中，对过去的管理理论和管理模式进行了严厉的批判，认为所谓的“理性模式”和“行为模式”最严重的缺陷是忽视人才的培育，从而提出了“育才型管理模式”。他们认为这种模式完全不同于泰罗、韦伯等人的“理性模式”，也不同于行为学派的“正式组织与非正式组织模式”。育才型模式是现代组织的一种新模式，其构成要素是：(1)建立共同负责的组织(团队)；(2)发掘、培养个人的才干；(3)建立共同的价值观。他们的结论是，育才型管理模式是是适应现代企业的新管理模式，其中心思想是：培植下属是提高绩效的关键，且能使企业和个人迈向“卓越的境界”。
另两名美国学者希克曼(Hickman)和施乐尔(Silor)在《创造卓越》一书中也提出了一种新的管理模式，即战略——文化结合型模式，力图将硬管理(管理的理性面)和软管理(管理的艺术面)结合起来。他们认为，上个世纪八十年代人们面对的是一个变动的新时代，卓越的基础在于战略与文化的配合，而企业文化是新时代企业领导人的工具，凭借企业文化精心拟定战略就能把它变成具体的绩效。他们当时是从新的角度讲企业战略与企业文化的结合。
三、发展企业文化与改进企业领导艺术相结合
企业文化发展本身也有一个发展的过程。不少西方学者在上个世纪著书立说，一致认为应当进一步改善企业领导者的领导艺术。托马斯·彼得斯(T.peters)在其新著《追求卓越的热情》一书中指出，美国管理组织的弱点是：缺乏领导艺术，过分地注重系统、方法和控制，忘记了生产产品和提供服务的是人(职工)，而花钱消费的也是人(顾客)，从而导致管理者的印象成为警察、法官、无情的分析家和专业的决策者。因而，他在上个世纪八十年代呼吁，企业应该形成新的领导观念。他认为，企业的领导是啦啦队的队长、热心人士、优胜者的教练、慧眼识英雄的“伯乐”。他认为，一个成功企业的领导者应当是：(1)倾听、信任和尊重职工，让职工感觉到拥有自，以激励他们全心投入的热情，成为企业的斗士，不断为企业的发展而创造新产品；(2)顾客是利润与产品创新的来源，管理者要直接接触市场，才能了解和提供顾客需要的产品、质量和服务；(3)管理者的新领导术是“走动管理”(ManagingbyWalk)。
而狄尔(Deal)和肯尼迪(Kennedy)《公司文化》一书中进一步提出了“象征的管理者”的概念。他们认为，象征的管理者的基本特征是：(1)对文化及其长期影响敏感；(2)信任自己的职工，并预期他们成功；(3)把自己视为企业每天表演的演出者，既是剧本作家，又是导演和演员。作为象征的管理者，其主要工作是诊断企业文化，这包括：(1)思考适当的企业文化；(2)制定对策，进行企业文化的重塑，以企业文化来保证企业目标的实现。
布拉福与柯亨在《追求卓越的管理》一书中，还提出了企业领导要成为育才型的管理人。他们认为，过去认为领导应该是英雄形象，并具有英雄式的领导作风，这种领导可以概括为两种类型：师傅型与指挥型。但英雄并不等于解决问题，解决问题的关键是依靠职工，职工才是真正的英雄。因此，要从英雄式的领导作风转向育才型的管理作风。这种育才型的管理人应具有以下特征：(1)运用影响力，但不控制一切；(2)协助寻找解决问题的办法，但不为员工提供所有的答案；(3)参与解决问题，但不要求以自己为中心；(4)运用权利，但不掌握一切；(5)负起责任，但不排挤别人。
希克曼和施乐尔在《创造卓越》一书中，对新时代企业领导人所应具备的技能进行了概括，包括：(1)创造性的洞察力；(2)对事物的敏感性；(3)具有应变能力；(4)远见卓识；(5)全身心投入；(6)忍耐力。他们认为企业领导人所具有的这六个方面的能力是企业成功所必需的。
企业文化管理论文篇3
在研究的过程中，企业管理的制度有广义和狭义两种说法。站在广义的角度上来说，企业管理制度主要包括企业的经营理念、管理的相关标准、文化特色等方面。从狭义的角度上来说，企业管理制度主要包括管理的标准、规章制度的制定情况等，主要是指企业根据自身的发展情况制定的、以书面表达的形式来归定企业经济情况、产品、生产情况等条例、规则的集合。企业管理制度能够帮助企业实现一定时期的管理目标，并且能够维护员工的共同利益。
3企业文化与企业管理制度之间的关系
上文中曾经说到，企业管理制度能够促进企业文化的形成与发展，企业文化能够促进企业管理制度的完善，这是企业文化与企业管理制度之间关系的一种体现。具体来说，企业文化与企业管理制度之间的关系主要表现在以下几个方面：①企业管理制度是企业文化的组成部分。企业文化包括的方面较广，企业的物质文化、行为文化、制度文化等虽然是外在的一种表现，但是也是企业文化的重要组成部分，在一定程度上能够体现企业自身的文化价值。②在企业管理制度方面能够体现出企业的文化。企业管理制度主要是对员工的行为规范做出规定，因此可以从这里发现企业信奉的价值观念、处事风格等，是企业文化的展现。③通过企业制度管理的方式，能够让人们更加清晰地认识到在企业经营发展的过程中需要怎样去做，能够将企业文化推行得更加深入。另外，企业员工能够更深刻地理解自己需要表达的企业文化，并且能够继承优秀的文化，淘汰劣质的文化，能够从自身发展的环境中吸取先进的、优秀的文化。
企业文化管理论文篇4
实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。
3、流程创新策略
明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。
企业文化管理论文篇5
从成本管理漫长的历史发展过程中可以看出：随着市场经济的发展以及企业外部经济环境、技术环境的日益复杂多变，企业成本管理的地位和重要性越来越突出。同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本管理的竞争。因此企业成本管理效果的优劣往往决定着企业和竞争对手之间的成败，决定着企业是否能够在激烈的竞争中生存和发展。尽管企业经营环境的变化、科学技术的发展、社会价值取向以及生产方式的变化使得企业成本管理的思想、内涵、外延、管理模式及方法等都发生了巨大的变化，但是成本管理作为一种微观活动，始终离不开社会经济环境和企业特定的环境，特别是文化环境，成本管理的指导思想和员工的具体成本行为都受到传统文化和企业文化的影响。
成本管理文化对企业成本管理的影响表现在两个方面：一是对成本管理者管理理念的影响。传统的成本管理重点围绕着企业生产环节的各项材料消耗、人工费用、制造费用、管理费用、销售费用等有形成本的计划、分析、控制与考核，轻视对各科室等管理部门人员在工作主动性、协调性以及工作效率等方面形成的隐形成本管理；二是对企业员工的成本行为准则定位的影响。对于不同企业或一个企业的不同发展阶段，由于发展战略的不同，与成本管理目标匹配的文化需求也不同。实施低成本战略的企业需要低成本管理文化；实施差异化战略的企业需要体现差异化的成本管理文化。因此企业成本管理的改革离不开成本管理文化，塑造与企业发展战略相匹配的成本管理文化是推动企业成本管理改革的关键因素。
我国企业成本管理的发展及文化透视
我国的成本管理自新中国成立至今已风风雨雨走过了50多年。成本管理体系从无到有，管理内容不断丰富、管理手段更加科学。随着中国经济体制改革进程的逐步深入和现代企业制度的不断完善，具有中国特色的企业成本管理模式正在逐步形成。
在十一届三中全会以前，我国实行高度统一的计划经济体制。国家对企业实行统一管理，成本管理作为企业管理的重要组成部分，自然也实行统一的计划管理，这与当时的计划经济体制以及公有制的社会体制相适应。在成本管理观念方面，基于当时国家经济基础薄弱，物资贫乏；另一方面，“节约”作为中国传统的美德普遍被人们接受，降低成本是成本管理主要的目标，节约成为降低成本的基本手段，并通过树立典型进行精神激励。这一时期企业成本管理的主体是国家，成本管理活动具有高度集权的特征，因此成本管理文化带有浓厚的政治色彩，不同企业的成本管理文化也具有高度的统一性。
十一届三中全会以后，我国的经济体制进行了改革。伴随着以计划经济为主，市场调节为辅的经济体制，企业成本管理在管理观念、管理措施和管理方法上都发生了相应的变化。成本管理的最终目标是提高经济效益，降低成本成为企业提高经济效益的手段之一。随着社会经济的发展和观念的变化，精神和物质结合是成本管理激励的重要特征。在有计划的商品经济时期，由于国有企业在所有制结构中占有绝对比重，因此大部分企业的成本管理主体仍是国家，成本管理文化仍具有一定的统一性，但随着经济体制改革的逐步深入，也出现了市场化和个性化的发展趋势。
进入社会主义市场经济时期后，企业成本管理的外部环境发生了巨大的变化。企业成为市场的主体，社会物质资料大大丰富，买方市场逐渐形成。市场竞争的加剧使得企业降低成本的压力不断加大，另一方面差异化的消费需求使得经营成本不断上升。为适应激烈的市场竞争，加强成本管理、获取长期的成本竞争优势成为企业战略目标实现的重要途径之一。企业成本管理的思想由短期转向长期；管理层次从战术上升到战略高度；管理范围从企业延伸到整个价值链。成本管理的观念也由单纯的成本降低向注重成本效能转变，成本管理方法更加多样化、科学化，企业成本管理越来越个性化、差异化、市场化。基于此，也要求企业成本管理文化具有高度的个性化和差异化。
纵观中国企业成本管理发展的整个过程，我们可以看出：成本管理文化是建立在一定的社会经济体制和传统文化背景基础之上，具有一定的历史传承性。同时我们也要有一个清醒的认识：作为一种意识形态，成本管理文化需要根据时代的变迁和企业未来发展的需求进行不断创新。社会经济和企业未来的发展呼唤建设具有时代特色的市场化、企业化并与企业发展战略相匹配的成本管理文化。因此创新成本管理文化既是社会经济发展的要求，也是企业有效实施发展战略的必然选择。
企业成本管理文化的创新
企业成本管理文化的实质是企业成本管理的物质、制度、精神文化要素在不同时期、不同社会环境、企业环境下的动态平衡和有机组合。由于文化具有历史传承性、社会性和企业特殊性，而且不同行业的企业、不同的战略选择、不同的发展阶段使得不同企业的成本管理文化各不相同，因此成本管理文化创新的具体内容也不相同。从总体上讲，笔者认为成本管理文化的创新可从以下几个方面进行：
成本观念的创新
成本价值观念是人们对成本属性、成本含义和作用以及范围等的意识形态，是基于传统文化背景和一定的社会经济发展阶段，以及特定的企业文化环境中形成的。它深深影响着人们成本行为准则的建立，约束着人们的成本行为，同时它又基于社会经济的发展和企业外部环境变化对其需求的变化而发展。随着成本管理理论和实践的发展，人们对成本的认识也由生产成本转向质量成本、环境成本、作业成本、价值链成本等；对成本的管理也由企业的生产环节向企业外部的整个价值链延伸，因此树立发展的成本观念、多元化的成本观念是创新成本管理文化的基础。
成本管理理念的创新
企业成本管理文化通过企业信奉并付诸于实践的成本价值理念引导和规范着员工的成本行为。成本管理理念则决定着管理人员的管理哲学、管理方式和措施的选择。因此改变传统的以管物为主的管理理念，树立“以人为本，人与物结合”的管理理念，通过培训、宣传、建立和完善成本管理制度以及恰当的激励机制等手段规范全体员工的成本意识和行为，真正做到全员参与，充分发挥人的主观能动性，实现成本的持续“降低”。
成本管理制度的创新
企业文化和企业制度是现代企业管理中的两种有效的手段。文化管理侧重于人，制度管理侧重于事物，两者相辅相成，互为补充。企业成本管理文化不只是停留在形式上的宣传画册、标语横幅等，必须有具体的可操作性。只有将企业成本管理理念和成本价值观念融入各项规章制度中，被全体员工所认可并遵照执行，才能创建良好的企业成本管理环境。因此将企业信奉的成本价值观以及“以人为本、人与物结合”的管理观念融入企业制度，形成具有企业特色的成本管理制度。
成本管理激励机制的创新
现代成本管理的最终目标是在满足顾客需求的前提下，通过合理规划设计成本管理的途径和模式，以获取长期的成本竞争优势，为企业战略目标的实现提供有力保障。为实现这一目标，创新激励机制是有效的措施和手段。通过建立具有企业特色的激励机制，鼓励员工在产品设计环节、生产环节不断进行大胆尝试，从生产流程和工艺流程上进行创新，从而降低材料成本以及生产成本；在采购环节采取科学、有效的方法选择供应商并加强与生产部门和仓储部门的沟通降低采购成本；在销售环节提高服务意识，加强销售渠道和客户管理，降低销售成本。在这种激励创新的企业文化氛围中，员工的主动性、积极性会大大提高，变被动管理为主动参与，从而提高成本管理的效率和效果。
企业文化管理论文篇6
2企业即人
人是企业发展的根基，因此，管理应秉承“以人为本”的理念，始终以调动人的积极性为主。科研发展的最新成果表明，人的潜力是无穷的。要想使一个人的工作和学习状态发挥到极致，就需要让他处于一个自由、轻松的环境。一个企业想要提高员工的工作效率，就要让员工保持处于轻松快乐的工作环境中。员工是企业发展最活跃的生产力要素之一，作为企业的管理者，要充分发挥企业最活跃的生产力要素，那么他将成为优秀的企业管理者。
3企业为人
办企业是为满足人们的生活和工作需要，是为了使员工在企业中充分发挥其聪明才智，提升自身的工作能力，在企业中得到全面发展，而不仅仅是把员工作为机器体系的一部分。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾冲突时应该做怎样的抉择？这里涉及到价值系列等级的问题。最初人们以为最高的价值是经济价值，但实际伴随着社会的发展，人们开始意识到，在体验其余价值之前，首先生活必须要有一定的基础保障，所以应该把维持生命的事物摆放在重中之首的位置。企业与人的生存和发展都有相似的地方，维持企业的生存发展不仅仅是维持企业的最高价值，这同时也涉及企业价值观的问题。
4企业靠人
以人为本的管理理念认为，企业的经营管理的主体是员工，企业想要长久发展离不开员工的集思广益，实行“全员经营”有利于调动每个员工的工作积极性，尽最大限度确保企业经营目标的顺利实现。在企业内部建立友好合作的“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神观的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，在此基础上凝聚起相互信赖的人际关系，就是建立起尊重人性的组织。
二人本管理的特征
现代经济发展背景下以人为本的管理有以下主要特征：
1人本管理的出发点和中心
指导思想是人在企业管理当中，管理的主体和客体都是人。作为管理客体中的人，具有两面属性：一是客观性，即人本身存在的个性、期望和需求等，并由于社会的进步而日益得到释放，因此作为管理者就应该主动了解并掌握他们的个性和期望，而后通过各种方法以满足他们的需要。二是主观性，即作为管理客体的人可以主动地选择配合或拒绝管理者对其的管理建议，由此可见，被管理者与管理者的约束作用是相互的。
2人本管理活动
围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开在以人为出发点和中心的管理思想指导下，管理活动要求在企业管理过程中始终贯彻以人为本，确认充分运用多元化和人性化的管理方法，如参与决策或实行权变领导等，争取努力建立一个使企业中的每个人都有机会展示自己机智与才能的激励机制，打造一个有利于培养人的能力和良好的心智模式的管理环境。
3人本管理致力于
人与企业的共同进步、同步发展在以前，人是为企业的发展服务的，作为管理理论的出发点，人被视为是企业发展的主要工具，着眼点是企业的长远发展规划，从而一定程度上忽视了员工自身的发展。由工业经济向知识经济的经济模式快速转变，人的价值观念及思维方式等也在发生着巨大的变化，人的个性化以及自我期望实现得到了充分的尊重与认可。因此，把对人的关注、人的主动性、积极性、创造性的激励与调动放到中心地位就成为了企业管理中的重中之重。
三如何实现管理创新
在激烈的市场竞争中，良好的创造力已经成为企业竞争实力的重要标志。实践证明，无论是科技创新，还是组织创新，一切都取决于人的创造力。因此，管理者必须给员工创造一个自由成长的环境，最大限度地挖掘员工的创造潜力。
1如何利用认知变化把握创新机遇
作为企业经营者、管理者，必须洞察企业内外环境的变化趋势，抓住可能出现的机遇，提前做好准备，一旦时机来临，就及时采取行动。利用认知变化创新需要以下四个要素：
1.1有创新敏感性
创新者与众不同的唯一因素是他们对机遇非常敏感。作为企业的经营者、管理者，必须洞察企业内外环境的变化趋势，提前做好准备，一旦时机到来，就及时采取行动。
1.2当机立断
创新的另一个关键所在是当机遇来临时，创新者要当机立断抓住机会。变革和创新需要勇气和决心，人们不愿意改变习惯，因为习惯是一种成本很小的行为模式；人们还希望回避风险，改变意味着要面对不确定，也就是说，变革和创新往往要冒很大风险，变革和创新者要有为捍卫组织整体利益和长远利益而遭受挫折的精神准备。
1.3准确判断创新潜力
创新的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于深入周密的分析，深入周密的分析又必须依据可靠、及时而全面的信息，因此信息是权变的基础，因此企业要尽力提高信息占有率和应对能力。
2如何实践产品
创新作为管理者，要善于纵观全局，把握形势，既要关心政治、经济和社会的稳定，又要密切联系员工，求得员工的理解和配合。
2.1发现问题
确立创新目标。管理者要想实现创新，首先要有发现问题的能力。这里所说的问题是指实际状态与期望状态之间的各种差距。与期望状态相比，实际状态表现为落后或差劣，因而，导致人们不满足于当前的现状。这种不满足感是管理工作创新的力量源泉。要想发现问题，确立创新目标，管理者最好深入实地调查研究，在发现问题的基础上确定切实可行的创新目标。
2.2创新实践
创新实践是创新过程中的最后一个阶段。如果说确立创新目标和规划创新过程目前只是纸上谈兵的话，那么实现创新则需要生产实践。在这个阶段，管理者要组织员工齐心协力地完成工作任务。在实践过程中，管理者还要对原有的蓝图进行完善，积极采纳各种建设性的批评、建议，直至完成产品创新活动。
3如何激发员工潜在创造力
3.1相信自己有创造力
我们古代大哲学家老子曰：“知人者智，自知者明；胜人者有力，自胜者强。”影响创造力发挥的一个重要因素是不相信自己。杭州娃哈哈集团的领导人宗庆后发现儿童营养液有很大市场后，就果断投资与浙江大学一教授合作开发儿童营养液“娃哈哈”，结果一举成功。
3.2记下“一闪念”
在工作中，我们经常看到这种情况:为了解决某一问题，员工会提出很多不同的解决想法和创新意见，但是，实际上高达90%以上的解决想法和创新意见既未被落实采用又未能第一时间记录下来。
企业文化管理论文篇7
1、定位企业管理
现如今，管理的概念，已经被人们所熟知。从古典的管理理论的角度来进行出发，到当代的、现代的管理理论的分析研究，已经逐渐的衍生出众多个管理的理论流派。本文对管理理念的理解，更是倾向于以法约尔的工业管理、一般管理理论以及泰勒的科学管理理论为依据，并且还认为管理就是把科学的方法、工具以及相关理念充分的应用在管理的各种活动之中，从而就可以制定出一个应用于管理决策以及统计模型，并进行求解，这样一来就可以降低管理的不确定性，使得投入的资源发挥出自身的最大作用，从而相应的也就可以获取最大的经济效益。
2、管理与文化的关系
2.1、管理也是一种文化
文化，是人类文明演化的过程及其结果。同时也正是从这一种意义上来讲，管理也是一种文化。人类管理实践史上所积累和创造起来的精神财富就是管理思想的理论。我们就完全可以将这种的管理思想看作是人类管理活动的软件部分，将管理技术以及手段等的物质内容均看作是人类管理硬件部分，然而将不同的阶段上硬件与软件的综合看作是管理文化的全部。
2.1.1 管理活动是一种文化现象
(1) 从文化管理的角度来看，可以纵向的透视管理并且对管理进行一个层层深入的认识与分析。
(2) 对管理进行一个文化方面的研究，就可以充分的把管理和人类的整个文明的进程联系在一起并进行考虑。
(3) 把管理活动看作是文化现象，就可以从总体上来充分的把握管理，全方位的认识管理的性质以及结构。
2.1.2、文化是一种管理手段
(1) 来培养企业意识的一种手段就是其共同的价值标准，就可以将各个成员的思想统一起来，增强企业的内聚力，强化职工自我控制的力度。
(2) 它可以充分的激励员工奋发进取，从而提高士气，重视职业道德，进而形成创业的动力。
(3) 它是一个企业实现战略发展以及改革创新的思想基础，从而在提高企业对环境的适应能力方面非常的有帮助。
(4) 它在改善人际的关系方面非常的有利，进而使得使组织产生极大的协同力。
(5) 它在树立企业形象的方面非常的有力，从而就可以充分的提高企业的声誉，进而扩大企业的影响力。
2.2、文化与管理具有共生性
文化与管理具有共生性，其主要值得是管理也是伴随着文化的发展而发展的，其本身也是通过文化的发展而得以表现出来。文化与管理具有共生性，其中还可以表现在文化是在一定的社会生产力的基础之上发展的。在人类文化之中，管理是其中的一个重要的组曾部分，管理水平的提高，会有效地促生产力的发展，也会使得其文化的内容更加的丰富。
2.3、文化在管理中的魅力
管理也是因文化而异的。所以说，要有一个充分的理由认为在个人与管理的发展的过程之中，对于文化的研究也是至关重要的。在经济全球化、企业国际化的过程之中，假如要想实现一个有效地管理，使得管理者具有跨文化技巧以及文化的敏感力是其基本的条件。
3、企业管理文化的内涵
3.1、企业管理文化有别于企业文化
企业文化已经被国外的学者从不同的角度来给予一个定义，同时也已经为许多企业家与管理者们所认知。然而企业管理文化的定义还不多见，一般部分则是以企业文化来定义管理文化。文化的内涵相当的广泛，也完全可以说的上是渗透于经营管理活动的方方面面，这也就会给人一种“虚”的感觉，所以我们要做的就是怎么把“虚”做成“实”，怎么在管理的过程之中体现出一个文化因素，为了企业管理者提供一个行之有效的方法，这相应的也就有了企业管理文化概念的提出。
作为人类文化体系中的一部分，管理文化是伴随着人们管理活动的产生。在其管理的活动之中，人们总会变现出一定的道德规范、行为模式、价值观念以及精神风貌等等，这些特征已经深深的植根于管理的过程之中。一个特定的文化、民族、社会圈的特定文化对管理的过程中的反映和渗透，因此就形成了我们所说的管理文化。其主要就是指管理风貌、管理哲学以及管理的思想，它包括了道德规范、经营哲学、价值标准、行为准则、管理制度以及风俗习惯等等。
3.2、创建企业管理文化的着力点
企业管理文化就是将文化因素充分的渗透于管理活动之中，在此我们需要说明的是，我们选取的是企业管理文化中最为重要的几个“着力点”，然而并非是关于企业管理文化的“全方位”理论综述。企业管理文化包含四方面的内容: 企业激励文化、企业决策文化、企业领导文化以及企业组织文化。
3.2.1、企业激励文化
企业为了强化组织的目标，从而来引导以及改变人的行为，在激发人的积极性的过程之中所采用的方式就是企业激励文化。它包括提升员工价值观的务虚层面以及具体激励措施的务实层面两个方面的内容。美国的经理人员在激励、解雇员工、选拔以及晋升的时候，选最出色的人，且只要业务达到了一个预期的标准就要充分的留住他们，并继续的为他们提供一个升迁的机会。美国的管理阶层流行任何人都可以成为公司总经理的一种观念。正是由于抱有这种观念，人们就会认为努力的进行工作就会取得一个相应的成效，同时也会得到一个应有的奖赏，相反则就会受到一个惩罚，其惩罚很有可能就会在一定程度上会是解雇。奖罚分明、有奖有罚的机制就是激励美国员工的一个十分关键的基础。
3.2.2、企业决策文化
充分的考虑到文化因素表现在企业决策领域的特殊性，再者就是借鉴到古今中西决策理论与思想，分析出来造成中国现代企业决策失误的根本原因，从而树立起一个正确的决策观念，进而建立起现代化的决策机制，决策就应该是以客观分析为基础的。在美国的企业界有一种非常强烈的信仰，也就“管理者都要尽力按科学规律办事”是以及“经营决策务必要以客观分析为基础”。这种信仰深刻的影响着美国管理者对等待决定的事情持客观的态度。其可以表现在多个方面：重视调查，重视数据分析；行事是以书面的报告为准则，口头传播没有约束力；重视年度计划；重视信息的共享，重视书面报告等等。实质上，高层管理者判断是否正确，比决策过程的其他任何一个因素都重要。
3.2.3、企业领导文化
企业领导文化就是管理文化在企业高层次的反映，所以说，不同类型的企业应该选择一个不同的领导风格。所以说，中国企业在克服专制领导文化的同时，还得应该建立起一个以塑造企业家精神为核心的企业领导文化。美国的企业管理的专家认为，一个企业是否可以得到较高的经济效益，首先就是要取决于人，尤其是企业的领导人。一个企业的领导人的素质(健康状况、性格、气质)好，很有战略头脑就有可逐渐的把把一个素质不好的企业变成一个素质好的企业，并且使得该企业取得一个比较高的经济效益。所以说，美国许多企业均把主要领导的素质看成是一种最重要的资源。
3.2.4、企业组织文化
企业为了充分的实现其目标给予企业职工的行为是以一定的方式或者是方向具有适应性的文化，从而为各种管理的指标、条例以及章程等等硬管理模式来有效地提供一个无形的精神因素，它剖析阻碍了建立现代企业制度的文化渊源，从而排除其中不良的意识、习惯、观念等等消极因素，主要就是吸取了外来文化以及传统文化中的优良成分，从而最终实现组织文化的改革。美国大部分管理思想的基础就是“命运自主”的哲学观点所构成的，也是美国文化中许多人的人生信条。简单地说来就是，人可以自主的主宰命运，从而影响了整个未来。
总之，企业管理文化是一个企业长久发展的基础，也是影响未来企业发展方向的因素。这是因为管理文化是社会文化的一部分，是社会文化的典型的、直接的体现。企业管理文化的内涵和概念，体现为企业价值观、经营理念和行为规范，揭示文化对管理的影响，渗透于企业的决策、组织、激励及领导等管理过程中，提供文化与管理匹配的最佳模式。
参考文献
[1]高洪宇.论企业管理文化观念建设[J].辽宁经济,2007,03:85.
[2]林峰.论企业管理文化的内涵[J].北京联合大学学报(人文社会科学版),2008,02:87-89.
企业文化管理论文篇8
二、“和谐”管理的概念
企业管理比家政管理更复杂。企业管理应当以人为中心，建立科学管理制度，使企业人、财、物协调发展，以取得最优效果的目标管理。
实现和谐管理，首先应当包括人与人关系的和谐，特别是雇主与雇员关系的和谐，即劳资关系的和谐。其次，人与物的和谐，包括人与设备的结合，创造最高的生产率。第三，人与环境的和谐，包括环境保护、环境绿化、环境建设与循环经济。第四，人与社会的和谐，包括，诚信、道德、法治、互助合作。
三、不和谐的后果与典型案例
中国企业管理从“阶级斗争”扩大化，到忽视劳工基本权益的两个极端跳跃，都从根本上破坏了科学管理的原则，也损害了劳工的根本利益。
当前，中国企业管理中不和谐的现象与案例很多，有的也十分严重，矛盾也很尖锐。例如，中国的矿区企业的矿难事故接连不断与矿工死亡率占全球80%，高居世界第一。劳资纠纷频繁，拖欠农民工与农村教师工资事件十分普遍。劳工条件恶劣。，假冒伪劣，破坏社会诚信与和谐。例如,金融腐败案件、工商欺诈案件、劳资冲突、甚至流血凶杀案件也很多。这些都是有些雇主贪图非法暴利、处理问题不当与社会系统结构性腐败造成的恶果。
案例:新京报、北京青年报报道,2006年6月8日10时30分许，北京市建筑工程研究院科研人员、涂料方面的工程师王衍芳持刀，先后袭击前任院长陆钦贽,及前任书记米景兴，导致两人身亡，同时将工会主席付美割伤。为什么会发生这类惨案?应吸取什么教训?
据初步调查，王衍芳今年约50岁，北京人，曾是北京市建筑工程研究院的科研人员。1998年单位改制时，王被解除劳动合同，此后一直失业。由于生活窘迫，王的妻子与其离婚，并将两女儿一起带走。前几年，王衍芳把单位分的一套房子卖了，自己独住在家属楼附近的一间五六平米的平房内。王衍芳经常去单位找领导。王始终认为自己现在的处境与两死者有关。近年，陆钦贽和米景兴退休后，仍被单位返聘，依旧担任领导。王衍芳知道后心里很不平衡，时常去找他们。因没有生活来源，王衍芳已将该平房出租,最近还向他人借贷。期间，他找过各级领导，但没人愿意为其提供帮助。平时，王衍芳还喜欢喝酒，几乎每天都喝。据老职工说：“整个小区的人都亲耳听过他喝醉后，说要宰了陆钦贽和米景兴。”
四、如何才能达到和谐管理？
改革落后的管理思想与制度，建立现代科学管理制度。包括科学管理、民主管理、法治管理、和谐管理、劳保福利制度等方面。特别是，应当以人为本，尊重人权，尊重人才，尊重他人的正当权益，关心职工疾苦。将西方科学管理与东方优秀人文传统“人和”相结合，中国企业改革与现代化才会有更大的出路。要建立科学公正的人事制度,善于选拔帅才、将才与人才。切忌任人唯亲，把庸才当作帅才、将才用。这是企业成功与失败的关键。但是,人事制度的改革,取决于政治体制改革。因此，只有政治体制改革深化，并与世界管理接轨，中国的管理科学与企业管理才能走上正规。
五、和谐管理与科学管理
西方管理界誉为“科学管理之父”的费雷德里克·泰勒（FrederickW．Taylor，1856～1915）是美国近代科学管理学的创始人。泰勒认为：“所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效能的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。”
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的物质基础，它能使较高工资和较低的劳动成本统一起来，从而不断扩大再生产。要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的落后的经验管理。为此，泰勒提出了一些基本的管理原则与制度。
雇主和雇员达到共同富裕的目标，这就会和谐相处，达到和谐管理的效果。如果，雇主违背这一目标，只顾自己暴利，而不顾雇员死活，那末，就会发生矛盾、冲突、阶级斗争。
所以，和谐管理与科学管理的目的是一致的，都是为了企业获得最优效果。两者是可以统一的。也可以说和谐管理是科学管理的文化内涵，属于科学管理的重要部分。
六、科学与和谐管理典型案例分析
几位《世界首富》成功经验与“人和”理念:
1、美国微软公司创始人比尔·盖茨的人际关系中“人和资源”
美国微软公司董事长比尔·盖茨，连续八年蝉联世界首富，其资产总额达510亿美元。盖茨同时还是最大的慈善家，捐款十几亿美元，尤其关注疾病疫苗研究。他善于运用人和理念。
第一，利用自己亲人的人脉资源。
他20岁时,签了第一份合约，是跟当时世界第一流电脑公司——IBM签约。当时，他还是在大学读书的学生，没有太多的人脉资源，合约的一个中介人,就是比尔·盖茨的母亲。
第二，利用合作伙伴的人脉资源。
他最重要的合伙人是保罗·艾伦及史蒂芬,他们为微软贡献了聪明才智和人脉资源。
第三，广交国外朋友，调查与开拓国外市场。
比尔·盖茨有一个日本朋友彦西，他为比尔·盖茨介绍日本市场的特点，为比尔·盖茨找到了第一个日本个人电脑项目，开辟了日本市场。2006年总书记访美第一站，就是西亚图的比尔·盖茨家宴，并成为比尔·盖茨的私人朋友，有利于扩大中国市场。
第四，雇用聪明、能干、有潜力的人一起工作。
比尔·盖茨说：“在我的事业中，最好的经营决策是必须挑选人才，拥有一批完全信任的人，一批可以委以重任的人，一批为你分担忧愁的人。”
2、香港首富、长和系主席李嘉诚的成功经验，及其“人和”与人才观
《福布斯》亚洲版公布最新大中华地区40名首富排行榜，入围者从事行业皆与市民日常生活息息相关，包括饮食、房屋、电讯、成衣及运输业。其中不少港人熟悉的名字，如首富长实主席李嘉诚，其资产净值达197亿美元(约1,529亿港元)。
最近，香港首富、长和系主席李嘉诚向香港大学捐出10亿港元，迅即成为港中大众话题。李嘉诚强调，港人正面对激烈的竞争环境，希望该笔捐款能帮助港人出人头地。同时，他希望这次捐款能引起大家的捐献文化，并促使特区政府做出配套措施。
李嘉诚先生除了港大外，亦捐钱给中大及理大等大学，但其基金会只会选择似乎对社会有好处的项目，而香港及内地永远是首选。
李嘉诚语重心长地说，香港为何能立足于全球，全靠香港有出色的人才，这与香港有良好的教育和医疗关系密切。
3、台湾首富郭台铭的“知人善用”的经营理念
郭台铭任鸿海集团董事长，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？
尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才是奠定鸿海30年来持续成长的基础。郭台铭说:“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”
把人才变将才
以2006年鸿海集团旗下最大的“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做汽车的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是2000亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破，今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”
高薪聘用优秀人才
郭台铭是位敢给高薪酬的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。难怪业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但他自己的办公室都相当简朴，郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，郭台铭都会想办法引进。
像鸿海并购了奇美通讯后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，破例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，即郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。
从这个角度来看鸿海每年的尾牙（庆功会）活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。
冲关突破获重奖：郭台铭在打造鸿海帝国的过程中，遭遇过许多巨大的困难，但他认为在应付这些难关时，如果能有所突破，就能让自己得到了最大的报酬，拥有越来越多的实力。
郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海集团公司四大竞争利器，而其中人才是排第一位。
不惜重金培养人才
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。
在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”（世界干部训练班），为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。
虽然外国公司也很敢给，也赏罚分明，但可能连西方管理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了钱之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。
不怕干部比自己强
鸿海公司唯才适用，不会强调谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要投递履历，就有机会加入鸿海，鸿海并非外传的“非名校不用”。
郭台铭不像广达集团董事长林百里、华硕集团董事长施崇棠都是电机系工程师出身、名校毕业，资深业界人士指出，这样反而更能吸纳各方人才，不会因为工程师过于自信的个性而有所局限。
以身作则，共同奋斗
关键在于“以身作则”的力量。郭台铭强调的“以身作则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难，这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同。
一名在鸿海工作20年以上的干部说：“看了老板赚钱之后没有放进自己的口袋，几乎全都投入机器设备，这样的老板值得跟。”
不断创新“兆元奇迹”
郭台铭旗下的八个事业体，计划在未来三年各自至少收购六家公司，除了版图的扩张，主要着眼于全球人才的收编。这也意味着未来三年，鸿海集团至少还会有48家公司加入，外界认为，这48家公司将是鸿海，再造另一个“兆元奇迹”的关键。
也是为了容纳各路人马，鸿海组建了23个所谓的“技术委员会”，事实上，鸿海很早就有这样的跨部门组织，只是现在层级拉得更高，由郭台铭亲自面试主管，让各种人才能充分发挥和交流。
从20年前的100万新台币到1000亿，鸿海造就了第一批富豪；第1000亿到第5000亿，主要是以富士康为主，造就了第二批富豪；第5000亿到2兆台币将造就下一批富豪。
以上事实可以看出:郭台铭是一位将东方传统文化与西方科学管理密切结合的成功管理家,也是企业界一位难得的善于用人,更善于用将的帅才人物。
4、100多年前世界最富有的中国企业家之一伍秉鉴的经营理念：质量与信誉
2001年，美国《华尔街日报》统计了1000年来世界上最富有的50人，有6名中国人入选，伍秉鉴就是其中之一。说明中国人有能力管好企业，并取得世界水平的经济成果。
伍秉鉴（1769―1843年），又名伍敦元，祖籍福建。其先祖于康熙初年定居广东，开始经商。到伍秉鉴的父亲伍国莹时，伍家开始参与对外贸易。1783年，伍国莹迈出了重要的一步，成立了怡和行，并为自己起了一个商名叫“浩官”。该商名一直为其子孙所沿用，成为19世纪前期国际商界一个响亮的名字。1801年，32岁的伍秉鉴接手了怡和行的业务，伍家的事业开始快速崛起。
在经营方面，伍秉鉴依靠超前的经营理念，在对外贸易中迅速发财致富。他同欧美各国的重要客户都建立了紧密的联系。1834年以前，伍家与英商、美商每年的贸易额都达数百万银元。伍秉鉴还是英国东印度公司最大的债权人，东印度公司有时资金周转不灵，常向伍家借贷。因此，伍秉鉴在当时西方商界享有极高的知名度，一些西方学者更称他是“天下第一大富翁”。当时的欧洲对茶叶质量十分挑剔，而伍秉鉴特别重视商品质量与信誉，所供应的茶叶曾被英国公司鉴定为最好的茶叶，标以最高价出售。此后，凡是装箱后盖有伍家戳记的茶叶，在国际市场上就能卖得出高价。在产业经营方面，伍秉鉴不但在国内拥有地产、房产、茶园、店铺等，而且大胆地在大洋彼岸的美国进行铁路投资、证券交易并涉足保险业务等领域，使怡和行成为一个名副其实的跨国财团。
伍秉鉴还因其慷慨而声名远播海外。当时美国有一艘商船下水时竟以“伍浩官”命名。
企业文化管理论文篇9
在企业管理中出现的任何管理无论是质量管理、人力资源管理等当然也包括企业文化管理其终极目标都是为企业更好的在市场中生存而产生的，为增强企业的竞争力而产生的。所以事实上，我们所有的管理的最终目的都是为了与同行业的其他企业竞争市场竞争顾客。所以说“顾客是上帝”，这肯定是所有企业管理者的共识。那么，管理顾客进而服务于顾客应该被特别重视。
1 只重视用企业文化管理企业内部，而忽视企业文化对企业外部的管理
虽然企业文化定义是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。但是，先进的企业文化，不仅可以对内协调和统一群体风格还同时具有对外宣传企业形象的双重作用。
根据组织传播理论，组织环境是组织生存的土壤。它一方面可以有效地帮助组织发展壮大，顺利地实现组织目标；另一方面，也会阻碍组织目标的完成，成为制约组织扩展的主要力量。环境是组织存在的基础，没有适当的环境支持，组织便不复存在，更无所谓发展。在组织与环境之间约束和适应利用的辩证关系中，传播始终扮演着极其重要的角色。正是传播行为把组织与组织之间联系起来，通过组织边界把环境资源输入组织之中，又把组织信息与产品传递给消费对象，从而对环境发挥作用。因而，对外传播是组织的本性和必须。既然顾客是我们的目标，顾客又必然的在企业外部，所以企业文化对外的作用就要大力的体现。
1.1 加强企业文化向顾客传播
目前，在企业界普遍存在这样一种认识：小型企业靠人际关系；中型企业靠制度；大型企业靠企业文化。可见企业文化对于企业的发展壮大起着决定作用，文化在企业中的首要性已是当今企业界的普遍共识和共同选择。而且，文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。美国著名语言学家萨丕尔指出，“文化是传播的同义词，实际上二者在很大程度上同构、同质”。
用企业文化对企业内部进行管理当然非常重要。因为，企业文化从其产生的那一天就是根据企业不同特点结合管理者自身偏好从企业内部自然而然产生的，它来源于企业内部员工的价值观，因此把它明确成文后直接作用于企业内部，对企业内部员工的行为习惯、工作态度进一步统一也是顺理成章的。而且，企业要想成功的去竞争市场竞争顾客首先就要有高质量的有竞争力的产品作保障，而产品就来自于企业内部，所以首先用企业文化管理企业内部是必要和必须的。
那是不是仅仅管理好企业内部，团结统一了企业内部，这个企业就会成为一个成功的企业了，显然不是。除了管理企业内部员工之外，企业还要让根本不属于企业的所有外部对企业认同、信赖，要用本企业的文化影响熏陶他们。其中，最庞大的并能形成购买力的外部就是顾客，简单的介绍产品，所有的商家都会做，关键是如何赢得顾客的信任，那就不仅要向顾客介绍一种产品而是更要宣传一种文化。企业文化是优秀的价值观是一种先进的理念，精明的顾客是不会舍弃优秀的和先进的东西的，结果是协调一种理念并产生一种文化认同，它会比产品本身更容易使消费者信任。这样的销售，销售的就绝不仅仅是产品，而是企业，是企业文化。要让企业文化像磁场一样不仅凝聚企业内部员工，而且要向外产生强大的场效应，从而不断吸引顾客。
1.2 使企业文化在顾客中传承
文化是一代人通过教育或示范传授给下一代人知识、价值或其他影响人们行为因素的过程，通过教育和模仿而传承下来的行为习惯。对企业发展而言，文化的重要功能在于它是信息的载体，在于由它所生成的习惯势力，作为非正式约束来协调企业内外的人际关系。企业文化与品牌最大的不同是，品牌它的实质是一个标识，是个符号。而文化它是有内涵的，文化是可以传承的。而且，这种传承也不仅仅是在企业内部，它同样是可以在企业外部在顾客中传承，要让这种传承最终形成顾客的一种消费习惯。
文化传承对一个国家的作用大家都知道。但我要说的是，文化对一个企业的作用同样非常巨大。也许，每个人都有自己的经营方式，但企业一旦有了自己的文化传承，不管未来掌门人是谁，大家都会向同一个方向迈进。如果企业文化做到了在顾客中传承，那么这个企业就一定可以传承。相信不久的将来，我们的百年老店就会越来越多，中国的企业名字会越来越多地出现在世界500强的行列中。
2 忽视了企业文化对外传播的最有效的传播主体和传播客体
如果我们意识到了企业文化对企业外部作用的重要性，那么我们就要进一步研究一下，企业文化的对外传播。传播学认为，传播活动实质上是一个由传播主体（传播者）运用共同享有的符号、系统、媒体（统称媒介），将信息传递给传播受众（传播客体、传播对象），并接受其反馈的过程。那么，在企业文化对外传播中，到底是谁将企业文化传播给谁呢。
2.1 顾客是企业文化对外传播的主要客体
根据格鲁尼哥和亨特于1984年推出的新的环境划分模式：按组织面对的“公众”类型，把组织环境分为四大部分即职能部门、功能部门、规范部门和扩散部门。而一个企业的文化的对外传播对象就是这些部门，企业将自己的企业文化向这些部门传播，让最具评价力的社会公众来充分认识自己的文化，并塑造良好的公共形象，推进企业发展。但是，这其中，无论是政府部门、供应商还是专业协会，企业文化对他们的传播都只能增加企业的美誉度、知名度，并不能直接的带来购买，而顾客应该是企业生存发展的根本，那么对顾客传播企业文化就应该是企业文化对外传播中最重要的传播客体。
确立了顾客是企业文化最重要的对外传播客体，那么到底谁是这一客体的传播主体呢？是企业高管吗，是企业内部员工吗，这些人也可以成为传播主体，但是这些主体面对的客体最多就只能局限在他们认识的亲戚朋友。对于大量不认识的顾客的传播主体其实应该是那些能与顾客直接接触的人。
2.2 店面销售人员和售后服务人员是企业文化对顾客传播最有效的传播主体
好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。系统理论告诉我们，企业是开放的系统，它与环境处于经常的输入――输出关系中。边界延伸者便是这种关系的中介者，直接承担了企业与环境的传播活动。他们具体负责从环境中获取资源和能量，又把企业产品推向环境，使企业获取利益。边界延伸者的另一个重要作用便是代表企业向环境输出信息以影响公众舆论和行为。这些延伸者如公关人员、销售人员和售后服务人员等，他们实际工作就是联系企业内外。
企业文化外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度，这二者同等重要。其实，我们都有过无数消费的经历，在商品性能价格比越来越趋同的今天，我们选择比较不同品牌的同类商品时，好多时候即使我们听了所有品牌销售人员的讲解，却依然很难对商品做出准确的判断，最终促成购买的并不完全取决于商品质量或者价格，而往往是销售人员在讲解服务过程中的某个细节打动了我们。我们更愿意向真诚服务的、介绍企业及产品充分的销售人员买单。
学术界大多提到的企业传播手段，常用的有：广告、新闻报道与专题研究文章、展览展销会、接待参观、提供咨询服务、有奖征答、赞助等。这些手段确实都能非常好的推广企业，扩大企业知名度、美誉度，其中被认为效果最好也是被大量企业采用的就是我们熟知的广告了。广告简言之就是广而告之，它能起到的作用就是告诉你，告诉可以，但是消费者听没听进去就不知道了，这种沟通不能算作是有效沟通。而只有面对面能与顾客直接接触的沟通才有可能成为有效沟通。而能与顾客最接近的就是店面销售人员和售后服务人员了。
作为销售人员，介绍企业和企业文化比仅仅介绍产品更有说服力，顾客购买的不仅仅是产品，更多的是由于对企业的认同产生的购买行为。在这要特别说说售后人员，维修人员登门，那就意味着企业的产品出现了问题，给消费者带来了不便，由不便就一定会带来不同程度的不满，这种不满不仅仅是对产品而更是对生产企业。如果处理不好，就会使顾客产生对企业品牌的不信任，那么一旦产生这种不信任，他会告诉他身边的人他对该企业的评价，对企业的影响就不只是失去一个顾客。所以，售后人员的工作非常重要。要把危机当作一次好的公共活动，通过再一次的与顾客直接接触，仍然要传达出企业好的品质，把企业优秀的售后服务工作和质量控制工作告诉顾客，作为一次让顾客更全面了解企业的机会，让顾客相信该企业的产品是低故障率的，企业是可信的，争取通过售后服务让顾客更了解企业，更信赖企业，甚至更喜爱企业。
找准了企业文化对外传播的传播客体和传播主体，同时也就明确了企业文化对外传播的管理重点。对于一般顾客而言，不绝于耳的广告只能让人知道企业，而只有在购买和使用过程中才能真正对一个企业有真切的认识，所以企业一定要重视顾客，重视顾客的购买过程和使用过程，加强对销售人员和售后人员的管理和培训。强化销售和售后人员向外传播信息的中介作用，要通过他们把企业最优秀的价值观传递给顾客，让顾客接受企业接受企业文化，让企业文化在顾客中传承，进而不断培育出企业的忠实顾客。要赢在终端，就是要赢得顾客。
参考文献
［1］李丽，宁凌．企业发展的核心要素：文化资本［M］．北京：中国经济出版社，2006．
企业文化管理论文篇10
摘要：企业文化是企业的一种无形资产，因此有人将其称之为企业的“灵魂立法”。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，就是它的企业文化，并且将这种文化运用到企业的管理中去，在管理中塑造企业的文化形象。 关键词：企业文化 管理 宣传 进入21世纪，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃，而作为当代世界经济主要特征的国内外市场的激烈竞争和企业之间的兼并进一步加剧，如何在新的形势下谋求企业的生存和发展，实现企业的奋斗目标，美国著名的麦肯锡咨询公司提出了“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”的21世纪企业新战略，而美国《财富》杂志则指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。 一、企业文化与企业管理的关系 企业的生存与发展，人是企业的核心动力，管理就是解决人与人之间的矛盾，领导与员工、员工与消费者、员工与员工之间的各种矛盾等，管理支配着企业的规章制度、组织结构战略决策等等。企业文化是以精神和意识层面反映着人的气质和风格。企业文化不是简单的“企业”+“文化”，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体；企业文化是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献；企业文化是企业的精神支柱，从深层影响着每一个员工的生活态度、价值取向以及个性特征，对企业组织的影响，对组织成员的精神培养，对组织机体运行秩序的维护，对组织协作能力的巩固和凝聚，对组织创新能力的提升，其作用都将是巨大的。也就是说企业文化是企业的一种力量，是巨大生产力的推动者。 1.企业文化建设与企业管理相互包容关联的关系 按照建立现代企业制度的要求，将企业文化建设与完善企业规章制度紧密结合起来，导入管理文化的内涵，致力于管理、制度和科技创新，将企业文化分为管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行为规范和管理理念，努力打造高品质的企业文化，使企业管理逐步走上制度化、规范化、科学化、人文化轨道。按照党的十六大提出的尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的精神，坚持以人为本理念，充分利用企业文化的激励功能，全方位调动员工的工作积极性和主动性，努力增强企业凝聚力和活力，以与时俱进和奋发有为的精神，不断丰富企业文化建设的内涵，达成以先进文化引领企业发展的共识，从而提升企业的形象，为企业的发展注入强大的推动力。 2.企业文化建设与企业管理的互促共赢关系 围绕企业改革和发展两大任务，企业文化的任务就是要引导员工树立市场观念、竞争观念、效益观念、自主择业观念，以加强企业管理，实现企业文化建设与企业管理的双赢。体现在企业文化建设与企业管理目标的一致性；企业文化建设与企业管理作用对象的一致性；企业文化对企业管理的保证作用；企业文化对企业管理的导向作用。 二、企业文化建设与企业管理相互补充完善的关系 企业文化是一种经营管理文化，属于管理理论范畴。企业文化建设与企业管理的关系两者并存于企业生产经营管理的实践活动之中，有不少相互补充完善的关系。主要表现在： 1.观念上的互补性 在市场经济条件下，人们的世界观、人生观、价值观取向均较计划经济时代有深刻的变化和很大的转变，企业管理功能受市场和人们思想意识以及企业实际的影响，不可能发挥出人们想象中的、理论上的全部功能，或多或少存在不足，企业文化则可以弥补企业管理功能中的不足并给予补充、完善。 2.协调上的互补性 管理是一项系统工程，要及时解决企业管理中存在的各种矛盾和问题，在不能用行政命令、强制压服的手段时，就需要通过企业文化的协调
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心理学的研究为这种柔性化的管理模式提供了理论依据。比如赫茨伯格的双因素理论就指出，为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层需求则属于激励因素。管理者应该认识到保健因素是一个人必需的，只有激励因素才能使员工更加努力的工作，投入最大的主观积极性和能动性，企业也获得了最大的工作绩效。无独有偶，著名的马斯洛需求理论也提出人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。他指出这五个层次是渐进发展的，随着人们的生理需求极大满足的情况下，人们更加注重社交、尊重和自我实现等方面的需求。在企业里。员工除了关注自身的工作地位、工作薪金外，更注重成就感、尊重感、荣誉感，更加追求一个宽松和谐的工作环境，追求一种自我实现自我满足的人性化工作方式。柔性管理契合了人类心理的高层次需求。也成为企业管理的必然选择。
柔性管理更易于员工人员自我价值的实现，是企业生存发展的“永动机”。柔性的员工管理的精髓是“爱人”，尊重人的价值，发挥人的才能，通过不断提高员工的高素质带来产品的高质量、生产的高效率、企业的高效益、员工的高收入。这种“五高”模式反映到管理模式上来，使“柔性管理”成为必然。美国经济学家道格拉斯·麦格雷戈（douglasmcgngor）在其重要著作“企业的人性面”中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲学，其管理哲学取决于其对人的看法。麦格瑞哥将这些传统管理哲学归类为x理论（thooryx）和y理论（thoolyy），其中x理论认为一般人皆生性怠惰，缺乏大志、厌恶责任、宁愿受人指挥，因此员工的行动有赖于指引，管理有赖于说服、奖励、惩罚及控制；而y理论则认为人的发展潜力、肩负责任的能力、朝向组织目标以及引导其行为的能力，都是其本性所固有的，管理的责任，则在使员工认识其固有的特性。柔性管理就是以y理论为基础的一种科学管理。管理的核心就是通过科学的管理和领导的协调开激发员工的集体智慧，激励、综合、协调一线人员的努力与贡献，以更高的视野兼顾全局，并将一线人员的创新理念整台到企业发展的统一战略框架之中，从而使企业获得良好的发展。
柔性管理和传统的刚性管理是相辅的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。目前比较风行的绩效管理在某些企业可谓是将刚性管理发挥到了极致，在将工作量化的同时，将外部的刺激因素作用无限放大，而这带来的直接后果则是员工的内部积极性被掩盖，其负面影响是很多绩效主义宣传者所无法意料到的。而“柔性管理”则是“以人为中心”，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。如果企业完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也就无从谈起。柔性管理是管理工作的“剂”，是刚性管理的“升华”，二者相辅相成一起构成了企业现代管理模式。二者的有机结合才是高效管理的源泉。在两者协调结合的管理模式中，柔性管理在一定程度上更为重要。柔性管理对人的智力活动，这一点对于向来的“视创新为生命”的现代企业尤为重要，加之现代企业组织系统的弹性化和生产作业的柔性化，也对相应的管理体制提出了要求，柔性管理就是适应这一需求，可见柔性管理必然成为的未来企业管理的发展趋势。
寻根求源，柔性管理理念在我国的历史长河里可谓是历史悠久。如古代的道家的管理思想是以“道法自然”，“无为而无不为”的柔性管理为特征。按照事物自身的法则来进行管理，不把人的主观意志强加给事物及其过程，。而儒家管理思想则把“道之以德”作为管理的主要手段，提出了“和为贵”的社会和谐平衡和“刚柔相济”、“宽严结合”的指导原则。在现如今的许多企业中，儒家的管理思想也渗透在企业管理的各个方面。首先，柔性管理也是消费者个性需求的需要，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣处在不断的变化之中。满足“个性消费者”的需求，更加需要生产柔性化和精细化。其次更是是企业文化的的核心内容。柔性管理赋予每个员工以责任，充分尊重员工自身价值。广泛调动员工主观能动性，使制度的刚性与文化的柔性水融，实现全员价值共守、精神共通、情感共融、命运共担。柔性管理作为企业文化的核心内容，必然成为当代生产经营的一种发展趋势。
内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。显然，强调以人为本的柔性管理，可以提升全员思想品位，彰显员工团队风采，增强客户对企业的认同感和员工对企业的归宿感，提升内部凝聚力和外部竞争力，柔性管理才真正起到了月映万川的管理效果。真正带动企业在激烈的市场竞争中站稳自己的一席之地，获得企业的高速健康长效发展。
参考文献：[1]叶忠海.柔性管理.人民日报，1999-07-10（6）.
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制度是企业生存发展之道，但拥有科学合理的制度并不代表这项制度就能够发挥出自己应有的作用，因为不论是在制度的管理方面还是执行方面，最终都要落实在具体的企业员工身上。对于高新企业来说，起员工特点具有价值观多样性、个人意识较强、不喜欢受到过多机械化约束等特点，在此种情况下，如果仍然坚持简单粗暴的管理模式，不进行更为有效的沟通，必然会在职工群体当中产生消极影响，甚至让企业管理举步维艰。如果我们能够通过企业文化建设，将各种管理制度融入其中，让企业员工能够在潜移默化中了解制度、领会制度精神、认识到制度执行与自身发展之间的密切关系，那么制度就会逐渐变成大家所公认的习俗，这样不论是制度执行还是制度管理，都将取得事半功倍的效果。
（二）加强人员意识融合
高新企业工作人员，往往都是活跃于各行各业的顶尖技术人才，且具有较强的独立性与自我意识。当前我国高新企业数量逐渐增多，但企业内部工作氛围不够和谐、人员工作压力大、精神状态差等问题也屡见不鲜，这不仅是因为企业承受的竞争压力所致，人与人之间缺乏充分的了解、融合与沟通也是主要原因。企业文化是一种相对轻松的意识形态，文化的内涵就是求同存异，人们可以在总体大环境中各抒起见、充分交流，能够在相对平等的状态下取长补短、教学相长，从而让更多员工了解到大家具有共同的努力方向及目标，从而有效增强企业内部的凝聚力及员工与员工之间的意识融合。
（三）提升职工对企业的认同感
不仅是高新企业，对于所有生产经营性企业来说，职工对企业是否认同，是否愿意主动付出劳动和努力，对于企业的发展来说都至关重要。而对于高新企业来说，企业职工对企业的认同感、责任感与归属感就显得更为重要，因为高新企业职工往往都具备相当的研究实力与实践能力，她们是推动企业健康发展的最重要主力军，如果无法获得职工的认同，那么随之而来的必然是频率过快的人员流动，这样企业不仅将不断付出更多成本用在人员外部引进方面，在项目研发、技术研究等方面的工作也无法顺畅的开展。企业文化能够让员工从意识上将工作与事业进行融合，能够让员工更加重视自己在公司的作用及地位，能够通过文化学习及领会对公司产生更为浓厚的感情，从而稳定她们的工作情绪、帮助她们树立企业主人翁意识，从而让企业的内部凝聚力及人员群体稳定性得到巩固。
（四）帮助企业更好的调整方向与目标
企业文化不仅仅是帮助企业更好的融合各项管理，帮助企业更好的进行人员管理的重要手段，同时企业文化也能够从自身的存在及发展过程中有效评测企业的发展方向、发展目标是否具有科学性、规范性与合理性，因此企业文化不仅仅是企业经营管理的助手，更是企业经营管理的舵手。
二、加强高新企业文化建设的措施
前文提到了对于我国高新企业来说，企业文化在其经营管理工作中所具有的重要作用，那么想要发挥这种作用就必须从现在开始积极有效的打造属于我们自己的企业文化。
（一）加强意识树立
高新企业虽然从事的是科技研发、技术创新及手段革命，但还是有许多企业管理者长期受到传统管理意识影响，不够重视自身的内部管理，不甚关心、甚至不以为然。所以作为企业管理层、决策者以及经营者，必须加强企业文化建设方面的系统知识学习，必须树立企业文化建设重要性意识，并根据自身情况将文化建设理论与实际需要进行有机结合，这样才能够运筹帷幄，真正让企业文化建设融入日常管理及各项工作当中，为建设企业文化营造良好氛围。
（二）加强组织型企业文化打造
高新企业虽然是高素质技术型人才的聚集地，但是现代企业对于人才使用的意识不应该还是停留在使用及管理层面，我们应该为人才的后续学习及个人素质再提升提供更为有效的平台与机会，这样才能够一方面不断提升企业人才队伍总体素质，另一方面降低人才流动频率，加强企业职工对企业的依赖感与归属感。学习型企业文化建设应该与相关制度进行有机结合，应包括技能学习、职业道德学习、法律法规学习等方面，学习组织形式应该包括授课、交流、网络信息传播以及渗透于文体娱乐活动等，从而不仅让员工学习了新知识，也掌握了学习新知识的方法及手段。
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1.企业文化创新有助于企业管理模式的创新
企业文化创新有助于企业管理模式的创新。首先，企业文化中具有约束员工行为的道德力量，它在无形中向员工传输了良好的价值观和人生观，让企业内部形成了浓厚的人文气氛。因此，通过这种柔性化管理方式能够更好的促进企业向前发展。其次，人才的竞争是目前企业核心竞争力的首要因素，管理、人才都必须兼顾到位，企业文化的创新来源于企业自身的发展需求，以及社会变化中带来的新的文化价值观，同样的，创新企业管理模式和创新企业文化是相辅相成的，只有企业文化创新发展才能从本质上促进企业管理方式的创新。
2.企业文化创新有助于企业之间创新合作局面的产生
现如今，我国企业的经营范围和经营规模都朝向国际化发展，企业彼此间也通过竞争——合作的形式不断发展，而合作能够促成双赢，这是亘古不变的真理。企业朝着更好的发展，其合作模式也灵活多变，创新企业文化有助于企业从本质上认识到企业间合作的重要性，有利于企业合作局面的产生，从而促进企业管理方式的变革。主要表现在两个方面：其一，创新企业文化能够让企业认识到现如今合作才能促进发展，恶性竞争只会让企业处于恶性循环的不良发展轨道中，企业在市场中如果孤军奋斗势必难以获得更好的资源和力量，如果能够互相补充才能促进合作共赢；其二，每个企业的文化理念都不尽相同，因此创新企业文化能够让具有合作可能性的企业产生文化共性，从而有着观念和理论上的共鸣，最终拉近了彼此的距离，企业文化成为了企业合作的纽带，拉动了企业的管理发展。
3.企业文化的创新能够提高企业管理的竞争力
在21世纪里，企业的核心竞争力体现在管理和人才多个方面中。作为一个现代化企业，核心竞争力的提高依赖于企业管理能力的提升，而企业文化则是促进企业管理能力提升的一个重要方面。首先，企业文化将人才的发展和公司的发展紧密联合在一起，能够认识到知识经济时代人才的竞争才是保持企业核心竞争力的重要方面，所以对企业管理而言具有非常重要的启示。其次，企业文化和企业管理是息息相关的，因此要想要企业管理不断发展就要创新企业文化，创新是一个民族源源不竭的动力，更是一个企业管理竞争力的重要体现，只有能够充分的跟进时展的企业才能真正在管理中散发出企业独有的魅力，最终在市场竞争中脱颖而出。
三、利用企业文化促进企业管理发展的创新策略
1.坚持人本企业文化思想，促进企业管理创新
以人为本是在如今企业文化的新着陆点。要想发挥企业文化的效用，促进企业管理的完善，就要革新企业文化的发展思维。21世纪是人才竞争的时代，如果没有将人才放在第一位，那么企业就无法在知识经济时代立足于现在和未来，更别谈长远的发展。始终坚持以人为木的企业精神让企业文化更加高深，员工在企业中能够获得认可和赞同，可以和企业保持统一战线，始终拥有着一样的价值观，最终对企业文化产生归属感和认同感，那么就会让企业管理更加的得心应手。
2.创新企业文化内核，不断优化企业架构
现如今，绝大部分的企业在企业文化的形成过程中都没有核心思想来主导。随意的创立企业文化，没有企业文化内核，无法让员工有着强烈的归属感的企业文化如同虚设，还容易在日后的企业管理中产生错误的价值观，导致决策失误或是团队的不合作。所以，企业要想加强管理，就应当进行企业文化的系统化建设，创新企业文化内核。其一，企业要结合自身的特色和发展阶段，如在企业的成立期、成长期、成熟期等阶段都需要企业文化的不断创新，累计成为能够推动企业发展的内核，这些发展时期企业都会有着新的变化，因此企业文化也要与时俱进。其二，从企业文化内核的创新着手，将核心理念和核心价值观渗透到企业管理的各环节之中，让所有的员工都齐头并进，就在管理理念、精神思想和实际行动上保持了一致，才能不断让企业形成一套科学完整的企业架构，真正实现企业文化促进企业管理的作用。
3.加强企业文化的精神指引，规范企业职能工作
企业文化能够优化和统一企业的整体架构，也可以作为精神指引，让企业员工的思想和行为形成文化集合来推动企业本身的发展。所以，只有加强企业文化的指引能力，才能更好的规范企业职能工作。首先，在企业文化的精神指引下，人力资源部门的HR在负责招聘时，不仅要注重应聘者的个人能力和履历，还要注重其是否具有良好的价值观，只有符合积极向上价值观的员工才能从心里接受企业的精神文化指引，认可企业文化从而促进企业管理的实现。其次，员工内部的考核也是同样如此，用企业文化的人文思想对员工进行精神鼓励，还以通过企业文化指导思想和评价标准，评估每一个员工是否在与企业的成长过程中忠诚、奋进等，按照员工对公司的贡献，不仅要将绩效和贡献程度纳入进去，还要将精神方面的指标综合起来进行评判，让员工之间参与良性竞争。
4.企业文化与时俱进，促进企业管理的先进性
现在是知识经济时代，也是国际交流全面化的时代，所以企业文化在建设的过程中必须时刻与时俱进，开拓进取，只有文化创新才能让企业管理有着先进的理念。借鉴国内外优秀的企业文化，不断吸纳他人先进的文化创新理念，将符合企业自身发展特色的企业文化不断运用到自身的发展中。在经济全球化发展的今天，企业文化已经不是单独存在的了，对于每一个企业而言都同样如此，如果只是停留在过去的文化精神上，则只能“闭关锁国”，无法跟上时展的脚步，也无法在国际化竞争的步伐中站稳脚跟，最终被市场所淘汰。
