医院护理流程篇1
Study Progress on Nursing flow Optimal Management of out-patient Clinics of Hospital
CHEN Meilan CHEN Meifen
Guangdong Luoding People's Hospital，Luoding 527200，China
[Abstract] Through the definition of optimization of out-patient nursing process， the characteristics of out-patient service， the meaning of nursing process optimization， the existing service spots and problems of measures， so， hospital out-patient nursing process optimization management of domestic and foreign research are summarized.
[Key words] Hospital；Out-patient nursing process；Optimal management
目前，随着人们在医疗护理法制理念的提升，医疗护理安全工作已广泛引起了人们的关注，据上海市卫生局公布的数据显示，病人在全市医院门诊就诊的高达1/3，58岁以上的老年人来医院门诊就诊的就高达85%以上。所谓门诊是医院的窗口，门诊护理流程工作的好坏，服务质量的高低反映了医院的整体水平，这不仅与整个医院的总体效益有关，而且更联系着医院的对外声誉。对医院门诊护理进行优化管理，这不仅是每个医护人员的职责，而且也是新时期医疗卫生体制改革的趋势，更是确保广大人民群众健康的必然所趋。
1 护理流程优化的定义
1990年 “流程优化”这一概念由美国博士迈克尔・哈默首先提出。对医院来说，是指彻底性的再设计和根本性的再改革医院的各种业务流程，或者是仅对医院现有的医疗护理流程进行改善，通过优化，以获得优异的业绩和良好的声誉。以获得显著的成就[1]。
2 国内外研究现状
2.1 国外护理流程研究现状
在一些较发达的国家，其医院门诊护理事业已经具备了一套规范化的管理体制和科学完整的医疗护理服务流程。例如，在2002英国政府就已经成立了患者建议和联络的服务组织，作为一种文化传播方式，即护理人员主要是通过患者建议和联络的服务组织修订的“病人计划”使护理服务流程体系中的大多数问题被发现，都是由于在更加细化的服务问题或者缺乏沟通上产生的。这样采取相应的优化后其治疗护理的服务质量得以提升。美国政府根据病种付费的变相补偿方式，在某种程度上使患者就医方式得到了逆转，这就大幅度提高了医院门诊急诊类服务的需求量，这必然导致了在治疗诊断过程中某些科室或病房的诊疗瓶颈或漫长的等待。基于上述状况，政府和医院发现了护理流程的潜在问题，就鼓励和倡导各大企业、个人对于护理流程控制的相关理论和分析。以此来尽可能的满足病人的治疗护理需求。
3 目前国内门诊护理流程中存在的问题
3.1 医院门诊具有病种复杂、患者人数多的特点
医院门诊患者可能会来自社会各阶层的各年龄段，因此对于一些急性、慢性或感染性的疾病，在等待就医的过程中，就非常容易造成各种患者之间的交叉感染[3]。所以，对于医护人员，就必须采取合理的讲解和疏导，配合医生尽可能快的对门诊患者做出正确的诊断和治疗。除此之外，更要注意对于病症急、变化快、不稳定以及病种难以确定的患者，要做好相应的应急准备。用以预防突发病例的发生。
3.2 患者侯诊时间长
由于对于大型医院，其门诊的接诊量每天都可高达2 000多例，就诊高峰时段最甚，尤其是当某一个护理流程或是治疗操作环节发生意外，就会造成患者的滞留。就非常容易造成各种患者之间的交叉感染。除此之外，科室之间、科室内部之间患者分配的不均匀也会导致患者就诊的时间长。
3.3 门诊主治医生流动性大的特点
一般来说，对于综合性医院都是由各个科室派出的门诊大夫轮流进行门诊坐诊来诊断患者，这样就会给患者的诊治连续性造成一定的影响，此时，门诊的护理人员就要相应地与患者做好沟通工作，解释工作的特点，以此来获得患者的支持和理解。
4 对策
4.1 建立系统化管理体制和科学的护理服务流程
护理服务流程随着医疗体制的改革逐渐由从“以医疗为中心”向“以患者为中心”转变。使医护人员的整体素质普遍提升，提高工作效率。并且从服务范围和服务质量等各个方面树立健全的规范化管理体制和科学服务流程。
4.2 转换布局，顺畅流程
可以根据各个科室治疗的病例和特点，科学、统筹地安排各个楼层各个科室的布局大小和位置，尽可能地将类似地检查科室及设备集中到一个区域，这样就有助于患者适应就诊的环境，方便患者就诊。
4.3 强化门诊信息化管理
为了确保在尽量不增加护理资源的基础上，提高患者的就诊效率。就应该充分发挥信息技术所带来的优势。要以患者为中心来合理的安排接诊流程，使就诊的等候时间减少，医院门诊护理的管理效率和服务质量得到提高。建立门诊医护人员的工作信息系统，可以有效的缩短接诊高峰期患者的时间，提高管理效率。除此之外，也可以及时发现护理流程中存在的不足和原因所在，为护理流程提供再一次的保障[4]。
5 结果
对该院采取护理流程优化管理前后的等待时间、病情变化、平均住院天数以及平均住院费用等进行比较，可知，在护理流程优化后，患者在就诊时的等待时间缩短，病情变化不明显、平均住院天数和住院费用都明显降低。结果见表1。
表1 护理流程优化前后患者就诊情况比较
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6 讨论
护理流程优化管理是对已有的护理工作流程的不足和隐患环节开展工作流程的再一次改造和完善，对不足的工作流程给予转变，经过转变后的护理工作流程，其最大的特点就是将原本的护理工作流程，再一次的整合成一个完整的任务，开放、共享医院的各类资源，统一化管理各个就诊医疗室。就诊流程全面实施“无缝沟通”制，体现了以人为本的服务精神，最终使医院的经济效益和社会效益提升，形成以提升全体护理效益，降低意外为核心的护理流程，提高护理服务的综合水平[5]。医院门诊护理优化管理流程不仅要考虑到工作的普遍性，同时也要考虑到其特殊性，医护人员不仅要有精湛的护理方法，除此之外还要有良好的心理素质，道德素质和应变技巧。医护人员只有不断提高护理管理水平，才能不断的满足患者的需求。作为门诊工作一个重要组成部分的护理流程工作，医院门诊的各个科室都被涉及，因此要统筹优化原有护理工作流程，建立相适应管理运行模式，是提高服务对象满意度和护理资源利用率的重要途径，也是使医院门诊护理服务质量提高的必然趋势[6]。护理流程优化管理现已成为目前护理发展的关键着眼点。高效率地完成护理工作的前提是工作进程实施流程化和保持良好的运营形式。如何根据医院门诊护理流程的特点和患者需求以及如何运用现代化技术，用系统、科学、统筹的管理方法对进一步优化现有评价标准及现有医院门诊护理服务流程等问题仍值得人们深入探讨。
[参考文献]
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[2] 凌晓浅，李国星.印度亚拉文医院门诊流程介绍[J].护理研究，2008，22（2A）：371-372.
[3] 韩秀苓，蔡常云.社区健康教育对高血压合并症的影响[J].中国全科医学，2006，9（17）：234-235
[4] 田威.外科病人手术前后的心理护理[J].护理实践与研究，2010，7（12）：98-99.
医院护理流程篇2
2 方法
注册工作纳入护理部年度行政工作计划和护理人力资源管理体系，建立和规范工作流程，各个步骤在逐步完善的基础上逐序推进。
由护理部成立注册审查小组，并由传人负责，明确《护士职业注册管理办法》对各个阶段的要求，由专人就《办法》内容向全员工作人员进行解读培训，并向工作人员普及法律知识，彻底贯彻执业法规，在实际工作中做到有法可依，有法必依。在卫生局管理护士注册小组中定期就工作内容进行流程化管理教育培训，加强工作人员流程化管理的意识和工作能力。
在注册工作中要做好各时间段调研工作，如对首次、延续、变更、重新注册对象数量规模、人员性质、人员岗位的调研。注意信息的准确性和及时性。
3 注册流程
注册前准备：注册对象健康体检准备内容包括中国护士注册相关规定，执业注册和延续注册的对象，要经过省，自治区，直辖市人民政府卫生行政部门指定的医疗结构出具的申请人6个月内健康体检证明。注册前期英语医院人事，预防保健部门，体检中心进行充分交流和沟通，保证在计划时间内完成对注册对象的体检工作，体检信息需按照注册健康体检表格进行统一采集记录，采集信息需经过多环节的验证，力争确保信息的准确性，防止因信息填写错误造成不必要的问题[7-8]。
注册对象于聘用单位签署劳动协议：中国护士注册相关规定，执业注册与变更执业地点对象要提交医疗机构拟聘用的相关书面材料，签署劳动协议前期需与人事部门进行充分的沟通工作，在计划时间内完成劳动及，地区人才交流中心的审核，充分具备法律效力。
材料准备：根据注册对象的不同需要，在实际工作中备案受理有身份证号码纠错变更，姓名变更，注册证过期补办，注册证遗失补办，注册证老证换新证等特殊情况，办理人员应池户口簿，身份证，公安机关共名身份证明，单位人事证明，登报遗失声明等手续资料到本部门进行办理。
注册执行：工作人员在整理首次，延续，变更等注册注意事项时，应将各项注册所需提交的材料项目，证件照片要求，书写要求，注册人员信息等按要求，依次罗列并告知注册人员，同时做好请假缺岗人员的管理，防止因交接不明造成注册对象遗漏现象[9-10]。
4 结果
实行流程化管理后，我部门护士注册审核通过率和完成率达100%。
医院护理流程篇3
LU Mei-ping
Inpatient Department of Internal Medicine，Shenwan Hospital in Zhongshan City of Guangdong Province，Zhongshan 528462，China
[Abstract] Objective To study the application effect of first aid chain-type nursing management process in grassroots hospital. Methods 122 patients given emergency rescue treated in our hospital from May 2012 to August 2014 were selected，and they were divided into observation group （n=66） and control group （n=55） according to different emergency management method.Observation group was given first aid chain-type nursing management process，while control group was given routine nursing management process.Successful rate of rescue，the effective time of salvage and satisfaction degree of patients in patients between two groups was compared respectively. Results Successful rate of rescue in observation group （89.39%） was higher than that of control group （78.57%） （P
[Key words] First aid chain；Nursing management；Rescue
急诊科患者通常病情危急，且病种较多，存在流动性大、抢救难度及风险性高、不可预见性等特征，医护工作者的抢救任务较重，在抢救过程中必须做好相应的护理管理工作，实现抢救流程的规范和有序化，便于提高抢救成功率[1-2]。现阶段，我国县级以下医院在不断发展，其人力资源、抢救设备相对比较落后，对突发事件的处理难度较大，医院设备无法满足灾难性或创伤性患者的需求，因此，为了提高抢救成功率，使致残、致死率降低，必须做好抢救护理管理工作[3]。本文主要分析急救链式护理管理流程在基层医院中的应用价值，现报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取本院2012年5月～2014年8月收治的122例急诊抢救患者作为研究对象，根据急救管理方式的不同，将患者分为观察组（n=66）和对照组（n=56）。观察组：男性37例，女性29例，年龄18～59岁，平均（36.18±5.43）岁，其中轻症病例39例，重症病例27例。对照组：男性35例，女性21例，年龄18～60岁，平均（34.63±5.25）岁，其中轻症病例36例，重症病例20例。
1.2 护理管理方法
对照组给予常规护理管理流程：提前准备好常规抢救用品，患者入院后，需及时评估其病情，监测其心率、血压等指标，并观察其呼吸变化情况，配合医生完成抢救工作。
观察组采用急救链式护理管理流程，具体过程如下。①建立管理链：所有护理人员必须接受专业培训，内容包括急救现场模拟、急救操作及急救理论培训等，完成相应的培训工作后，护理人员需接受考核，未达标人员需继续参与培训，直到达标为止。同时，医院要制订合理的突发事件处理方案，明确抢救流程，将抢救环节细化，要求护理人员必须掌握相关知识，确保抢救护理工作有序进行。②成立抢救指导小组：抢救护理全程管理由总护士长负责，设置6人成立专科护士长组，各个部门间要相互协调，并告知副院长患者的具体抢救情况。除此之外，还需设置生活护理组、观察治疗组、生活干预组、重症监护组、接诊办公组。③管理抢救物品：专科护理人员必须强化管理抢救用品，定期检查物品，定点存放，并及时更新抢救用品，提高抢救的有效性与安全性。④抢救护理的具体工作：生活护理组、观察治疗组、生活干预组、重症监护组、接诊办公组中每组设置4名人员，以年龄、资历为依据搭配。接诊办公组主要负责详细记录患者的临床资料，并初步评估患者病情；重症监护组要对患者的生命体征进行监测，及时给予护理、治疗与抢救措施；观察治疗组需要做好护理观察工作，迅速建立静脉通道，采集患者的血液标本，并监测其生命体征，给予基础护理，同时防止并发症的发生，协助医生完成各种治疗与检查；生活护理组主要负责指导患者的饮食与用药，提醒其治疗期间的注意事项，告知患者作好保暖工作；心理护理组要注重观察患者的情绪变化情况，当患者出现抑郁、焦虑等不良情绪时，要给予其心理疏导。
1.3 患者满意度评价标准
通过问卷调查的方式评估患者满意度，调查内容包括抢救护理有效性、护理安全性、护理态度、护理内容全面性等，共10个调查项目，每个项目10分，共100分，包括满意、较满意、不满意3种情况，评分标准如下。满意：≥80分；较满意：60～79分；不满意：≤59分。
1.4 统计学方法
采用SPSS 16.0统计学软件分析相关数据，计量资料用均数±标准差表示，采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P
2 结果
2.1 两组抢救成功率的比较
观察组中有59例患者抢救成功，抢救成功率为89.39%，对照组中有44例患者抢救成功，抢救成功率为78.57%，观察组抢救成功率高于对照组，差异有统计学意义（χ2=12.14，P
2.2 两组抢救有效时间的比较
观察组的抢救有效时间为（45.32±10.53）min，对照组为（81.28±13.26）min，观察组的抢救有效时间短于对照组，差异有统计学意义（t=21.29，P
2.3 两组患者满意度的比较
观察组患者的总满意度为95.45%，对照组为83.93%，观察组患者的总满意度高于对照组，差异有统计学意义（P
表1 两组患者满意度的比较[n（%）]
3 讨论
急救链式护理管理的思路是链式抢救，通过优化抢救流程，可实现人力资源的合理利用，使管理步骤规范化、科学化[4-5]。急救链式护理管理要求医院建立应急小组，提升急救护理技术，当意外发生后，及时组织抢救护理人员对患者进行救治，以提高抢救成功率。基层医院的抢救设备相对比较落后，因此，这就要求医院能够实现抢救管理规范化，细化管理流程，从而取得更为显著的抢救效果[6-7]。
医院护理流程篇4
1 全程护理服务模式的建立背景
20世纪80年代末期，美国为了解决医疗费用上涨的问题，通过全程管理推出有效的举措，在降低医疗费用的同时，保证了患者在整个医疗过程中得到他们所需要的医疗服务[1]。自此，全程护理服务模式成为了整体护理之后的一种全新模式。
在我国，进入21世纪后随着社会发展和医疗服务改革的深化，迫使医院转变服务理念，推行人性化服务。医院纷纷开展调查分析，积极找出传统护理方式的欠缺所在，针对患者的需求借鉴国外先进服务理念，提出人性化全程护理服务，即由门诊到病房，从入院到出院为患者提供连续性、全程优质服务[2]，这种以患者为中心建立起的连续、跟踪、全程护理模式至今在国内各个医院方兴未艾。
2 全程护理服务模式的运行分析
2.1 全程护理服务的基本模块：如果把全程护理服务按不同的时段进行分割，可以得到3个相对独立的单元，即：入院前、住院期间和出院3个模块，各自相对独立，但又相互衔接，是全程护理这个整体的必不可少部分。
2.1.1 门诊诊疗期间导医护士的服务：门诊导医护士亲切接待前来就诊的患者，缓解患者就诊前的焦虑不适，了解患者的困难，尽力帮助患者解决困难，向患者介绍门诊的布局和专家的特长。根据门诊医生的决定，需住院时，导医护士负责陪送或由病房责任护士到门诊接患者至相应的科室住院，并协助办好入院手续。在陪同过程中，导医护士或责任护士应沿途介绍医院环境，使患者能够较快熟悉医院的环境，减少患者的陌生感和因环境生疏因素可能发生的短时迷路、往返周折等耽误治疗。
2.1.2 住院期间责任护士的护理服务：当班病房护士接诊到患者那一刻起，该护士即为患者住院期间的责任人。责任护士给患者安顿好床位，并向患者介绍病区环境、同病室的病友、住院须知、作息时间、经管医师等，对患者进行生命体征的初次评估，告知患者住院期间如有需要如何找到负责的医务人员，从而缓解患者的紧张心理。住院诊疗期间，责任护士负责好患者的全部护理服务需求。
2.1.3 出院时的指导及康复期的随访服务：出院时针对患者的心理予以正确的心理疏导和出院指导，帮助患者适应角色转换，回归家庭与社会。出院时需记录、核实患者联系电话，建立出院跟踪服务卡，以便随访。随访根据病情和患者需求进行。
2.2 全程护理服务发展的阻力因素
2.2.1 管理难题：全程护理服务的运转是门诊诊疗、住院期间及院外康复这3个模块的有机结合，是多个部门围绕患者的康复所需，联合开展的一个连续的健康服务，其环节的衔接管理、整个流程的管理是这个运转系统发挥好作用的一大瓶颈。而且由于全程护理服务牵涉到临床医疗、临床护理、非临床护理、医疗护理管理部门等较多相关科室，协调处理好与众多相关科室的关系本身有一定困难，又因为全程护理服务提供方非生产科室，大多医院对这一服务机构重视程度不够，其科室设置一般是隶属于某一级科室，在职能上较明确，但在组织界限上与其他一级科室不处在同一级别，管理权限上存在一定障碍。
2.2.2 成本控制问题：全程护理服务，围绕患者投入人力看似相对较多，又由于目前护理服务市场还未完全形成，医院护理服务价格由国家统一定价，护理服务成本大于价格，医院难以保证提供足够的护理人员来进行护理服务供给[3]，因此在未理清管理时，非临床护理服务的增加将成为加大医院成本的一个因素，这致使许多医院管理者仍在观望或谨慎地迈着小步。
2.2.3 人员素质问题：管理者缺乏较长远眼光，对医院服务不重视将是该服务模式开展的一大阻力。普通医护人员都是这一全程服务链上的一员，他们的服务意识和素质，也影响着全程护理服务模式的发展。
3 全程护理服务的流程再造
3.1 服务流程再造及运行：我院自2003年在门诊导医导诊服务体系的基础上建立起全程护理服务，根据实践并结合国内多家医院的经验，2005年迎着“医院管理年”活动的管理创新之风，对全程护理服务流程进行了再造，整合导医导诊护理服务和临床护理服务，建立起依赖该流程的服务处、护理部、医务科、临床科室、门诊部等相关部门的组合服务体系，建立了从患者入院就诊、门诊接待中心导医护士导诊开始，到接到门诊医生住院通知、导医护士陪送患者办理住院手续并进入病房大楼，病房楼栋导医站护士送患者到相应科室，到相应科室交由责任护士负责，出院时由责任护士与楼栋导医护士协同送走患者，最后，责任护士负责院外康复这样一个服务体系，其中楼栋导医站护士还负责住院期间患者辅助检查服务。
3.2 再造流程的几个关键衔接点:在全程护理服务中，患者从进入医院到出院过程中院方提供服务的责任部门基本一致，是该服务流程设计良好的一个注脚。在该服务流程中，有门诊接待中心、门诊医生诊室、楼栋导医站与住院病房这样4个联系单元，产生了几个关键的衔接点，即入院时门诊接待中心与医生诊室、住院病房、楼栋导医站之间的衔接，出院时住院病房与楼栋导医站的衔接，这几个环节的衔接是全程护理服务实施的关键，任何一个环节衔接出了问题就会导致全程护理服务链的不流畅。
4 服务流程管理
4.1 流程管理概念：流程管理(process management，PM)，最早是应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。它是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理可以包含规范流程、优化流程和再造流程3个层面，它不是彻底地重新设计业务流程，而是规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。同时，强调流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法[4]。近来医疗服务行业也开始应用流程管理的思想和方法应对充满巨大挑战和竞争日益激烈的医疗服务市场。该全程护理服务流程再造设计就是为了满足患者的需要，以持续地改进医疗服务质量、效率和降低医疗服务的成本为要旨的。
4.2 流程管理中具体做法：（1）以患者为中心，实施服务流程再造，加强执行力度。（2）整合理顺管理层级，把导诊服务统一归口管理成立服务处，在行政管理上与管理临床护理的护理部是协调关系，护理部只对服务处有业务指导义务。（3）强化综合护理知识和服务能力，从护理专业知识、管理知识、服务礼仪方面对服务处人员进行强化培训。（4）加强部门协作，服务处与临床医疗、护理部门展开广泛合作，协调处理医院服务工作。（5）管理者日常抓环节管理和流程控制，确保环节流通畅通无阻、无误。
5 效果
流程再造后的全程护理服务，取得了良好的实效：（1）提高了医疗工作效率：流畅的服务链，大大提高了医疗工作效率。患者整个医疗过程变得紧凑，从入院到接受到针对性治疗的时间间隔大大缩短。在全程护理实施前后，笔者作了一个比较，平均每位住院患者从门诊诊疗结束到住院病房时间间隔较以往缩短了10～15分钟。（2）降低了医疗安全风险：尤其是危重患者，在全程护理服务模式下，有专业人员陪同，能够及时处理各种病情突变情况，降低了患者就诊过程中的医疗安全风险。（3）从患者入院到出院全程都有熟悉医疗业务的专门人员作为向导，减少了患者因不熟悉而不必要的奔走，大大方便了患者，尤其给外地患者带来了许多方便。（4）真正体现了我们所倡导的以患者为中心的服务理念，增加了患者的认可度，树立了医院的良好社会形象：全程护理服务的实施使患者满意度、整体护理质量、医护对工作的满意度均有提高。2006年3月，医院顺利通过江西省卫生厅组织的“医院管理年”活动评审，满意度高达96%，获得省级群众满意医院称号。（5）降低了医疗成本：由于全程护理服务模式对患者的康复过程全程管理，缩短了痊愈时间，减少了患者的复发，从而从根本上减少了患者的医疗支出。对于医疗机构，该流程改变了临床病房护士到门诊接患者的普遍做法，还时间于临床护理，减少了非临床护理时数，理清了服务链中的流程管理，提高了工作效率，从而降低了医疗机构的运行成本。
医院护理流程篇5
1 护理流程再造的概念
护理业务流程再造是对原有护理工作流程的薄弱、隐患、不切合实际的环节实施流程再造；通过对原业务环节的整合、删减、重组、改建，改造后的工作流程，其最大的特色是将原本因分工而分割的工作流程，再度整合、或是压缩成一个完整的任务，形成以提高整体护理效益，减少意外为核心的护理流程[1]。总的来说，护理流程再造峰持以“患者”为中心和以服务质量为核心的指导思想。遵循规范一创新一再规范一再创新的管理思路，用“扬弃”的观点，改进和推动护理专业的发展，推进医院的腾飞。
2 进行护理流程再造原因
目前现有的护理流程存在的问题来源于过分专业化、职能化的分工，其直接影响了医疗服务的连续性和协调性，以劳动分工和工作专门化为依据，虽然在一定程度上提高了效率，但过分运用则使医疗护理服务的连续性和协调性受到影响；一个护理过程往往经过若干个环节的处理，整个过程的时间长、成本高、直接导致医院的人力资源的匮乏，工作效率的降低，使得医院的经营活动在多变的医疗市场中处于被动地位。具体到细节来说，首先是流程流于形式、不完善和缺乏人性化；过于繁琐、实用性不强；缺乏相关知识及流程内容混淆不清。其次，专业化部门不能对患者全面负责，造成工作流程的割裂和破碎，各个护理单元按职能划分，每个单元只关心本单元的工作，并以达到管理部门的标准为准，而并未真正将患者的利益放在首位，并导致系统化的整体护理模式难以实施。所以护理流程再造应当被提上医院改革的日程[2]。
3 怎样进行护理流程再造
3.1 护理流程再造的目标
流程设计应充分集思广义，充分考虑设定的目标，以及流程设计所必须达到的输出要求，将目标和一些想法、通过护理流程加以实现，同时考虑到医院实际情况，设计出与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置、医院文化方面的保证体系。只有以流程改进为核心，形成系统的护理流程再造方案，才能达到预期的四大目标：一是简化、整合护理业务流程，由专人提供整体护理，提高运作效率；二是挖掘人的潜能，降低服务成本；三是满足患者需要，提高满意度；四是保持竞争优势，取得合理效益。
3.2 护理流程的四大要素
进行护理流程再造必须了解流程过程中的四大要素：(1)人，即护理活动的执行者护士；(2)活动，护士在流程中做了什么。如何去做；(3)护理活动的连接方式，起点、终点，串联并联与交叉，还有反馈结构；(4)护理活动的技术方式，是否使用护理高新技术和计算机。流程效果取决于流程设计。合格的执行人员与适合的运行环境[3]。
3.3 护理流程再造的设计与实施
护理流程再造是一个发现、学习、设计、实践、再设计、完善、考核的过程。
3.3.1 发现一学习阶段。护理服务要变革、要持续发展，只有借鉴流程再造的管理模型，以服务患者为流程中心，重新设计简便、快捷、安全的护理服务。此阶段的工作不仅需要明确护理业务流程再造的内涵及意义，明确流程的起点与终点，以及再造完成后应达到的目标；更需要医院管理者的支持与参与，将再造工程推向全体护理人员。
3.3.2 设计一实践一重新设计阶段。对于现有业务流程，进行深入之调查，围绕现有的常见护理操作流程，进行初步改造，取消繁琐环节，重新设计护理业务流程。新的护理业务流程可兼容多样、连续性工作，水平式的压缩原有业务流程，使其更简单化；再则。提高护理人员工作中的自，取消不必要的层层上报，垂直地压缩业务流程成为节省时间、降低成本、改善服务、提高客户满意的新流程。例如常见的危重病人的搬运这项操作，护士均能按原有的操作流程完成，但是操作起来具体的手法及细节各有不同，解释工作做得不到位，患者的舒适度会有很大的不同，家属也对操作者产生疑惑。这就是流程中的瓶颈，从这几方面着手，设计出新的流程弥补这些不足，提高患者及家属的满意度。
3.3.3 实施完善阶段。再造后的业务流程，不需要经由一个部门接一个部门的接力传递，其一切作业步骤完全视实际状况而定，并加以弹性调整，这样的作业方式，打破传统连续的业务流程，大幅度提高作业效率，促成这些成果的最主要两点因素为：(1)许多工作都能同时进行，不需等前项步骤完成，才能执行任务；(2)前后工作具有一贯性，可缩短护理服务的时间。更重要的是护理流程再造的实施阶段是推展这项目的重要关键。因此制定的各种护理业务“流程图”，并在病区推广，可以使各班护士一目了然地熟悉自己职责范围内的业务流程。例如专科护士掌握各种常规护理技术操作流程、危重病人抢救流程，病人健康教育流程；危重病人抢救流程、应急预案流程等。此外，护理信息系统的建立与管理可以进一步地推动和完善新的护理流程。
3.3.4 检查考核阶段。此阶段包含“新流程的绩效评估”及“品质完善”两大重点。
流程绩效评估即针对设定的再造目标评估，监测新的流程是否结合全面品质管理进而达到了预期持续改善的目标。例如：为了检查考核新流程的实施效果，在初期护理部层面应组织进行月、季检查考核；科室层面则应利用晨会时间每周l～2次，每次考核2个流程，经过一段时间，建立起定期的考核评估机制。
4 组织结构的再造
流程再造必然要求护理部门组织结构的变革。流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础，原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而改革，由阶层式走向扁平式的组织架构。重新设计组织架构，使其能配合新流程的建立，将组织人员重新定位，并透过培训减少人员的抗拒，增加新的技能，进而融入新流程的运作。具体说来。新流程就是将参与流程的护理人员，整合成一个工作团队，工作内容与以往相比较并无太大区别，主要的改变是凝聚性，是全体人员对于任务的焦点，不再划地自限，而是群策群力地协作，共同完成任务。在新的流程工作中，工作团队也因任务性质的不同，其组合的形式也会有所差异。通过组织结构的变革，可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。流程再造之后，应当合理地设计组织的基本单元，正确处理职能与团队的关系。工作团队式的组织结构使组织权力下放，分散决策，提高了护理人员的自主性、凝聚力。进而提高了护理工作的反应速度。
5 人力资源的重新配置
随着工作层面的增加，护理人员需要学习与成长，对个人而言，成长是增加个人相关技术的广度与深度；对工作团队小组而言，病患服务的满意是追求的共同目标，也是成就的来源。医院必须将护理人员的继续教育活动贯穿于再造的整个过程，下大力量抓好护理人员的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能及能力的全方位培训，全面提高护理人员的学习能力、应变能力和创造能力，增强护理人员对新工作环境的适应能力和自信心。只有掌握丰富的相关知识，才能持续改善某一环节的不足并对其进行改造，使所学知识、技能及自身能力得到充分应用。
6 医院护理文化的重塑
医院护理文化主要指医院的护理理念、宗旨、目标、价值观、护理人员的行为规范、护理管理制度、工作环境等。医院护理文化重塑，首先，通过宣教使广大护理人员明确变革的动机、行动方案和远景目标、组织的新使命、新价值观和新远景，特别要使全体护理人员认识到。再造工程是针对原有的、已不适合当前操作流程的工作方式，并不是单纯的重组。其次，有条理地、全面地着手护理文化的变革，以护理组织目标、组织制度、组织精神、组织形象为内容进行改造。文化的重塑不是短时间可以完成的，所以，医院护理文化的变草应成为医院的一种主动的、持续的、有计划的行为。
7 护理流程再造推动医院发展
护理流程是医院核心竞争力的一种体现。所谓医院的核心竞争力是指医院自身拥有的独特的，与其他医院相比略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力。在一般经济活动中，利润的主动权掌握在消费者一方，而在护理服务中，利益的主动权基本掌握在供方。病人人院后。其护理过程多由护理人员决定，病人常处于被动和依从地位，而医院的护理活动又是一个主要作业系统，该系统中的流程质量和效率将影响病人对医院的印象与评价，最终影响医院的社会效益和经济效益。
8 结论与建议
实施护理流程再造是医院管理创新的具体体现。管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动嶂l。从这个定义讲，管理创新应该是用新的更有效的方式方法来整合组织资源，以期更有效地达成组织的目标与责任。护理再造过程本身就是在创造新的、更优秀、更有效率的业务流程，支持医院、战略发展，进而降低营运成本、提升服务品质，最终获取医院竞争优势的一种途径。
8.1 流程再造服务于医院战略发展
战略发展是医院核心心智模式，市场过滤后的选择是核心竞争力的价值体现，而流程再造作为医院战略管理的一个手段，目的当然是为医院战略服务，它的成功可以提高医院运作的效率，使医院实现已有战略情况下，有条件开展新的战略。流程再造由战略驱动，并服务于医院战略。也可以说，流程再造在一定程度上是由医院心智模式驱动，不仅影响流程本身，而且会影响到医疗护理的品质，从而影响到医院本身的核心竞争力。
8.2 流程再造改变护理管理者的观念，提高护理人员整体服务意识
流程再造压扁了原有的金字塔式的组织结构，使流程管理的理念深入人心，重新塑造领导和管理者的管理理念。改变了护理人员原有的、纯粹的执行思想，使她们有更多的主动性、决策权。因此，护理管理者必须提供护理人员良好工作动机，关心其工作的进度与状况。护理管理者不是扮演记分员的角色，而是更积极的扮演领导者的角色。再则，全面流程管理使护理人员本身的价值观发生变化：从维护型变为开拓型，从保守型到具有创新意识。如入院病人流程一术前访视流程一术中护理流程一术后接病人流程一术后回访流程一快乐康复流程等，体现了一切以病人为中心的服务意识，使护理工作从简单的完成变为对病人进行多方面、全方位、全程的护理。
8.3 流程再造提高护理t作效率，提高病患满意度，降低营运成本
实施全面流程管理后，流程设计合理，标识清楚，监督检查到位，使护理缺陷的发生率降低，护理工作效率明显提高。所以，护理流程再造给医院发展提供了新的思路，流程再造优化组织结构、节约人力、改进人员观念、提升护理文化建设、提高人员整体素质、提高工作效率、增强团队合作精神、降低医院成本，打破原有管理的惯性思维，提供更多、更新、更广阔的管理空间从而推动医院可持续发展，让医院为病人提供更安全、优质的护理服务。
参 考 文 献
医院护理流程篇6
关键词 流程管理；控制；手术室；院内感染
手术室的院内感染是患者在医院内发生继发性感染，手术室是医院感染的重点部门，在手术室实施流程管理，能够有效控制医院感染的发生，给患者提供良好的就医环境，提高患者护理的质量。我院在以往的管理方法上参照流程管理方法示意图，对我院手术室实施流程管理模式，医生和护士的满意度明显提升，给患者就医提供了良好的环境，现将结果报告如下。
1资料和方法
1.1一般资料
我院是一所综合性二级甲等医院，年手术量近两千余次，在我院以往的管理办法上参照流程管理方法示意图，流程管理的流程分为核心流程，辅助流程以及质控流程，根据手术室的管理规范在建立手术室的全面管理流程，核心流程主要包括：手术室院内感染质控人员工作流程，巡回护士的工作流程，刷手护士的工作流程，感染手术的工作流程，以及保洁工作流程，辅助流程主要是围绕核心流程而建立的相关流程。如新入员工的培训，手术器械的运输，一次性物品的管理与应用，医疗废弃物的处理等。质控流程是专门检测院内感染相关的流程，主要有手术室院内感染管理小组的监控，护理质量的监控，保证手术室院内感染得到有效控制。
1.2流程管理方法
按照流程管理示意图，将工作内容分给流程中不同的人员进行操作，增加工作中的分类，在运作中不断优化流程，在手术室试行一段时间后对流程在进行改造，这样是流程尽可能的完善合理。一般流程图按照总体把握流程的基本思路，在思路形成的基础上认识流程，进一步建立流程，在流程建立后，在某一个区域对流程进行试运作，得出流程的缺陷，对缺陷进行优化，再进一步认识流程，使流程在不断地优化中形成流程管理体系。如图：
根据流程管理图，我门可以对手术中各项工作进行流程管理，例如，医疗保洁人员在工作中，进行手术废弃物品处理时，要将手术中的废弃物品从手术室中运出指定位置进行分类处理，在分类过程中，由于重度污染的物品和未污染的物品放置在一起，导致医院资源遭到大量浪费，如果在手术过程中就将废弃医疗物品进行分类，放入不同的容器中，这样保洁人员就可以直接将废弃品收走，减少了污染，同时节省了人员的使用和废弃物的处理费用。
1.3流程管理的评价
组织全院人员学习手术室院内感染知识，将流程管理的每一个细小环节进行整理，印制成册，给全科人员人手一册，组织集中学习，每天在交接班时对科内人员进行相关知识的提问，同时每月组织一次流程管理测试，测试成绩作为医护人员的晋升和奖金的依据。这样有助于新员工能够尽快融入工作岗位，各个部门形成较强的竞争力，有助于医院人员素质的提升，同时对医生、护士和患者进行满意度调查。
2结果
在医院各科实施流程管理，手术室院内感染得到了有效的控制，取得了较好的临床效果。医护人员对流程管理的制度铭记于心，工作的积极性增强，工作中条理清晰，责权明确，一切工作细节对制度化，各个部门之间的交往也逐渐增多，促进了团队合作与资源共享，医院各科医护人员在流程管理下，工作热情高昂，医生、护士、患者的满意度均有较大程度的提升。给患者创造了良好的就医环境，促进了医护人员与患者之间关系的和谐发展。
3讨论
在流程管理的实施中，医院各科医护人员均在流程管理下学习院内感染知识，使每一个医护人员都能较好的掌握院内感染知识，在进行每月的流程管理测试中，将优秀的成绩在大会上进行表扬，起到流程示范作用，同时要加强医院保洁人员院内感染知识的培训，由于保洁人员在医院的流动性比较大，如果不掌握院内感染知识，将会是院内感染加重，对医护人员和患者的健康以及保洁人员自身的健康带来极大的威胁。因此，保洁人员要加强院内感染知识的学习，同时在流程管理中，要按照流程的规定严格执行保洁工作，使院内感染得到有效的控制。
综上所述，将流程管理应用于手术室管理中，医院的各个部门能够有效的进行各项工作，工作效率有了明显的提高，手术室的手术工作更加具有科学性、规范性的特点，手术室院内感染得到了有效的控制，在流程管理模式下，医生、护士、患者的满意度明显提高，给患者提供了良好的就医环境，因此，实施流程管理能够有效控制手术室院内感染，值得在医院各科广泛应用与推广。
参考文献
医院护理流程篇7
一、流程再造理论概述
近年来的社会发展中，建立服务性社会已成为社会各界人士共同追求的目标，更是政府和公益性单位工作开展的宗旨。在工作中，医院如何依据流程再造理论进行工作已成为业内人士研究的重点，并且已成为目前医疗工作人员研究的焦点课题。
1.流程再造概念
流程再造主要指的是从某一种工作本质入手，彻底的结合社会发展、时代进步为手段进行的企业单位工作模式，使得企业和单位在工作中从成本、质量、服务、速度等指标上取得显著效果，从而提高工作效率。在整个工作中，流程再造理论的核心在于面向顾客满意的业务流程。对于医院工作来说，其主要的核心在于确保各项服务工作的开展能够满足与患者需求，是打破传统医院工作方式的一种最新服务标准、服务体系。在流程再造理论的引进中，是以工作效率为中心、以原来管理模式为基础实现的一种个性、新颖、完善的管理流程，是一项在工作中各方面都追求最优、最佳的工作方式。
2、流程再造理论在护理行业的应用现状
在目前的时展背景下，护理管理和护理服务工作的开展需要通过流程的运作作为主要依托，从而创造出应有的价值。所谓的护理流程再造主要指的是以满足病人需求为主要工作目的、以病人恢复的满意度为工作标准、以工作流程作为主要的改造对象，通过在工作中不断引进新技术、新设备形成的一套综合、系统、完善的管理模式，从而改变、简化、优化原有的护理流程。
截至目前，在国外多个国家都已经成功的将流程再造理论引入到医院医疗工作之中，并形成了多种先进的卫生保健、护理工作体系。尤其是以美国、瑞典、加拿大、法国等发达国家，更是在医疗工作中对原有的医院构成、护理体系、保健工作进行了重组，从而实现了护理工作在照顾病人和患者恢复的同时，能够更好的为病人的家属以及病人本身做出应有的服务。而在我国，这一工作的开展是与上个世纪末期形成的，也是在这个时期逐渐对流程再造理论进行引入，并且在医院管理工作中开始尝试的。经过十多年的研究和总结，流程再造理论在护理工作中已经得到了应有的实践，并取得了一定的成绩。根据有关实践经验总结得出，目前采用流程再造理论对原有的护理方式进行改造使得护理工作更加合理，更加贴近患者需求，大幅度的提升了护理工作效率和医院的竞争力。
二、流程再造理论在某院儿科护理中的方案创新
在某医院护理工作中，是与08年将流程再造理论运用在住院患儿、儿科患者的护理中，并对流程再造指导思想、指导原则和实施步骤进行了优化和完善。在工作中，是需要从以下几个方面进行总结和归纳的模式。
1、方案创新的指导思想
就该医院工作中，从患者的医院和需求出发进行管理，通过在工作中对护理工作中的人、设备和工作程序等多个因素重新进行组合，力争在工作中让护理产生更大的工作价值，让患者享受更多的心灵安慰、让护理工作开展节省更多的时间和成本。在工作中，通过以流程再造理论进行护理改革，使得医院和患者双方都在很大程度上获得了利益，增添了医院和患者之间的友谊。在目前的方案创新工作中，其主要的目标在于：首先是简化原有的工作模式和工作流程，提高护理工作效率；其次，在工作中挖掘工作人员潜能、降低服务成本耗费；再次；满足患者和病人的需要，提高病人的满意度；最后是保证医院在业内的竞争优势，保障医院工作的最大经济利益。
2、工作步骤
2.1 成立流程再造管理小组
在科主任指导下，由护士长、责任护士、护理骨干组成流程管理小组。主任负责指导培训，护士长直接负责流程再造具体工作，护理骨干负责现场调查，收集资料，综合分析，做好流程评估。主要任务和工作内容有：评估原有护理流程利弊；分析病人需求，建立质量目标；进行流程研究，分析闻题关键点和突破口；重新设计和实施作业流程；反馈和改进新流程一。
2.2评估原有流程、建立
再造流程本阶段分为二个过程：前期需要对原有的护理服务流程进行全面评估，后期对评估结果进行总结和梳理，研究分析后进行流程再造。主要工作内容有：保留或规范优秀和传统的流程，改进废弃或落后的流程或方式，并对存在问题迸行综合分析，找出现状与理想之间的差距，并设计出新的流程及各个步骤之间的衡量标准。
2.3再造流程的实施
（1）流程再造前，护士忽略了对患者家长的心理巯导和育儿知识教育，人院宣教过于简单，操作与宣教由不同护士进行造成不同步，病儿家长对宣教内容不理解，责任护士不能及时评估每一名患儿的整体情况，导致家长紧张、焦虑，对服务不满意；（2）流程再造后，固定护士管理患者，责任护士对病儿的诊断治疗、护理措施和健康宣教内容了如指掌，使护士能够重视病儿的病情变化和家长的心理反应，从而针对性地对患儿进行心理疏导、健康宣教和育儿指导，使其顺利地配合医生进行治疗。
2.4流程再造后的护理效果反馈2008年以来，我院儿科将BPR观念和业务管理有机结合，对现有的流程进行再造，通过“流程再造方案创新”的实施，保证了与病人沟通交流，能进行心理护理、健康教育和病情观察，使整体护理落实在实处，病人真正得到实惠。2008年～2012年，通过对病人在护理流程重建前后护理工作满意度调查结果显示，病人对疾病知情率由原来的57%上升到99%；病人对护理工作的满意度由原来的56%上升到91%，病人对护士的投诉率降低了30%，2008年～2012年患儿再入院率下降了9.8%。
三、结论
流程管理密切了护患关系，提高了患者的信任度，患者真正得到实惠；流程管理规范了护理行为，主动服务、超前服务、延伸服务使整体护理落实到实处；流程管理密切了医护关系，为医生的诊断治疗提供依据；流程管理强调了团队精神及医院文化，充分发挥了护士潜能，全员参与解决问题，提高了护士的管理能力和创新意识，提高了护理工作效率，患者容易获得安全、高质、温馨的护理服务冲。
参考文献
医院护理流程篇8
1990年美国麻省理工学院计算机Michael Hammer教授提出业务流程重组（BPR）之后，BPR便成为企业进行信息化建设所紧密相伴的项目，目前这一理论也逐渐被引入医院管理中[1]。BPR的主要原则之一是医院医疗业务应以“流程”为中心，流程改进后具有显效性，缩短时间，提高患者满意度和医院竞争力。院前急救、医院急诊、危重病医学这三个环在急诊医学整条生命保障链中是紧密联系、环环紧扣、不可分割的[2]。尽管我国的急诊专业近年发展较快，但仍未在全国范围内普遍建立起相应的标准急诊流程体系[3]。如何让急诊患者得到安全、高效的医疗救治服务，流程的再造是解决问题的一个重要手段。浙江大学医学院附属第二医院2013年通过了全球首批JCI国际学术医学中心认证，以国际标准为导向，结合国情，在急诊流程管理上做了一些改进，现介绍如下。
1 JCI标准的急诊护理流程范围
JCI是美国医疗卫生机构认证联合委员会（JCAHO）下属的一个分支机构，其宗旨是通过提高全球范围的认证和咨询服务，来提高全世界医疗机构的服务质量，确保医疗安全；其理念是最大限度地实现医疗机构“以患者为中心”，为患者提供周到、优质的服务[4]。在JCI标准ACC（access to care and continuity of care， ACC） 章节中明确规定“医院利用必要的信息做出有效的医疗服务流程的决策”[4]。JCI标准的急诊护理流程涵盖院内医疗急救与院前急救衔接的流程；对急诊或有紧急需求的患者以循征为基础的预检分诊流程，确定需要优先立即处理的患者；当患者需要相应的服务但病房无空床时医院有处理流程；危重患者转运流程；急诊入院/转院流程等。
2 JCI标准的急诊护理流程管理
从120开始进入医院急诊抢救室的那一刻始直至患者离室处置妥当，JCI对患者在急诊室就诊的每一个环节都有明确的流程规定，以确保患者得到快速、及时、有序的诊断和治疗，最大限度保障急危重症患者的医疗安全。急诊患者一般就诊流程见图1。
图1 急诊患者一般就诊流程
2.1 建立院内医疗急救与院前急救衔接的流程
2.1.1 院前患者信息预先获取 院前120医生事先提供信息，预检护士从“急诊120接诊信息平台”的屏幕提示，获取患者相关信息如病因、目前病情、发病时间、估计到达时间等，通知专科医生及抢救室护士作好迎接准备。
2.1.2 醒目的120救护专用通道 救护车通道是“生命的航线”。但医院门口道路拥堵是国内大医院普遍面临的问题。按照JCI标准，120进入医院急诊室应该有所属专用通道，而且标记必须醒目，避免其他车辆占道而影响抢救时速。我院的做法是，在医院正门前，紧邻抢救室的车道两端竖立醒目“急救通道”的路标，路面做有黄色引导标记，有醒目的区块划分作为救护车专用停车道，从停车道至急诊室标记醒目的路标以及残疾人专用通道。只要是120急救车，24 h值岗的保安人员立即予以开放通道，使急诊患者能快速、有序地进入救护车专用区域。120救护车到达后，预检护士到急诊室门口迎接，根据《急诊预检分诊制度》对患者进行分区、分科安置。专科医生、责任护士与120医生做好患者病情交接，填写《120交接单》以及《急诊患者院前-院内病情交接单》（表1），表单作为急诊病历的一部分存档保存。
2.1.3 患者自行来院的流程 患者到达急诊预检台，预检护士对患者进行预检分诊，若患者符合急诊就诊条件，根据《急诊预检分诊制度》对患者进行分区、分科安置。若为非急诊患者，引导其前往门诊就诊。
2.1.4 基层医院转诊患者流程 基层医院医生电话联系预检台，预检护士实行首接负责制，在《院前患者送入前电话联系登记本》上做好相关登记，获取患者相关信息如病因、目前病情、发病时间、估计到达时间等，通知专科医生及抢救室护士作好迎接准备。若基层医院医生电话联系本院急诊专科医生，该专科医生实行首接负责制，告知预检护士患者相关信息并做好信息登记，通知抢救室护士作好迎接准备。
2.2 急诊预检分级及分区就诊流程
2.2.1 国际预检标尺实现有序分诊 预检分诊是急诊工作的第一关，关系到整个急诊工作的医疗护理质量。据一项调查显示，急诊患者的分诊失误率达到8.371%。合理使用有效的预检标尺对提高急诊分诊的准确性和医疗护理抢救水平都至关重要。目前，我院采用的五级国际预检标尺[5]，其中心思路是预检护士视病情轻重将患者分为5个等级，表示病情由重到轻：Ⅰ级为危重症，立即开通绿色通道送入复苏室抢救；Ⅱ级为立即由护士接诊处理，10 min之内医生接诊；Ⅲ级为
2.2.2 建立急诊患者分级分区规范 在应用国际预检标尺实现有序分诊后，预检护士根据不同等级安排相应的急诊区域。2011年卫生部的《急诊患者病情分级指导原则（征求意见稿）》[7]，将急诊室分为A区（复苏区）、B区（抢救留观区）、C区（诊疗区）3个区域。A区放置I级患者；B区放置Ⅱ级和部分Ⅲ级患者；C区放置部分III级患者以及Ⅳ和Ⅴ级患者。
2.3 急诊抢救室患者滞留处理流程
急诊抢救室患者，在经过专科医生评估、辅助检查以及初步处置后，除病情特别轻直接回家以及抢救无效死亡的患者，绝大多数则是需要住院或急诊手术后住院，这部分患者在医院床位正常使用情况下，患者能得到有序分流，但在医院床位都饱和情形下，部分属于医院诊疗范围内的重症患者就必须留在急诊室，造成急诊室患者滞留的问题[8]。患者在急诊室滞留是指患者急诊室停留时间超过了一个合理的水平，通常为6 h[9]。而有报道在美国24%的患者存在滞留问题，急诊室患者的滞留和由此导致的急诊室过度拥挤已经成为西方发达国家面临的重要难题。急诊室过度拥挤会增加患者的住院时间、医疗费用、不良事件的发生率和病死率，如何减少需要住院的患者在急诊室的滞留时间，已经成为缓解急诊室过度拥挤的焦点[10]，也是JCI所关注的患者安全的重要环节之一，应从制度和流程上加以改进，为此，医院专门建立了《医疗服务连续性规程》，明确规定，当需要住院的急诊患者超过医院规定的滞留时间，而住院部暂时没有空床的情况下，启动《急诊抢救室床位饱和紧急分流流程》，急诊中心二楼输液病房临时收治抢救、留观的患者，输液病房每床配备有监护设备以及吸氧吸引等急救所需器材，随时应急，为缓减急诊患者滞留做一个过度。
2.4 危重患者转运流程
本院为三级甲等医院，急诊就诊容量大、病情危重，每天有大量的危重患者因检查、住院等需转运。为确保危重患者安全转运，医院制定《危重患者转运程序》，从评估、转运工具选择、抢救设备及药品准备、部门沟通、电梯确认以及转运人员等都作了详细规定。急诊抢救室床单位统一使用抢救转运床，从院前120送入直接转移到抢救床，避免多次搬动患者增加痛苦，甚至加重病情[11]，同时可以测量患者体质量，指导医生精确安全用药。急诊入院患者与病房交接时，双方除完成当面交接外，同时还要填写《转科患者交接记录单》，以确保危重患者每一项病情得到交接及连贯性治疗。
2.5 急诊患者出院或转院流程
急诊患者在医院不能满足其医疗需求时，经专科医生根据《急诊患者转院前病情评估处理流程》，规范转诊前病情评估处理，保证患者在转运前后得到安全、及时、正确、有效、连续的治疗和护理。医生告知患者或家属可满足其治疗需求的医院，以及转运过程中的风险，寻求患者或家属的理解并签署知情同意书。开具医嘱后，护士根据《急诊出院患者120转送流程》做好出院或转院相关准备，联系院前120医生，电话告知相关信息，现场交接班，见表2。
3 结语
急诊管理能力是衡量一家医院医疗水平的重要标志，其前提是规范的流程管理。JCI对医院急诊服务流程有明确的要求，医院可以根据自身的实际，制定相应的措施。对员工进行培训[12]，确保每一位员工规范采用相应的流程来指导急诊服务，最大限度降低相关风险。笔者将JCI理念融入国内实情，从建立院内医疗急救与院前急救流程衔接开始，分析不同患者急诊就诊需求，对自行来院、基层医院转诊、120护送等不同入院途径的患者建立规范有序的接诊流程，采用五级国际预检标尺进行分诊、分区处置，有效避免大批急诊患者来院可能存在的顾此失彼和漏诊现象，实现对急诊服务范围内所有患者有序监控，提高急诊应急能力，使危重患者第一时间得到救治，人力资源得到合理应用。同时，对急诊抢救室患者滞留、院内外危重患者转运、以及急诊患者出院或转院等流程有明确规定，实现患者连续性照护，使急诊患者变得更为安全。
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医院护理流程篇9
延伸护理工作内涵，推进护理科研发展
医院内检查单、化验单、药品、医疗器械、血液标本、住院病历以及日常办公用品等多种物品的传输都是护理人员完成的。据李秀娥等统计研究，直接护理工作量占护理工作量的51%；间接护理工作量相对分散，占护理工作量的33%；非护理工作量占护理工作量的16%。间接护理工作量与非护理工作量过多，占了总护理工作量的一半[5]。物流传输系统的应用可以大量减少专业护理人员传送物品的时间，把时间还给护士，把护士还给患者[6]，使护士有时间细心的巡视病房，耐心的为患者做好健康宣教，在临床护理工作中积累丰富的临床经验，创造出一个使护理人员更专注于专业工作的环境，使护理专业人员有更多的时间在临床工作中发现问题，认真钻研，延伸护理工作的内涵，促进护理科研工作的发展；同时，在非正常上班时间值班人员少时，物流传输系统的应用可以有效避免护士因取送物品产生缺岗现象所致的护理事故，有利于提高患者满意度，时刻保证医务人员守护生命的神圣职责，真正做到“以患者为中心”。
促进护理文化建设，打造护理服务品牌
医院护理流程篇10
1 一般资料
本院为洛阳市规模最大的三级甲等医院，门诊每日就诊量2千余人，每日入院患者150～200余人，为提高门诊导医服务质量，导医护士由5名增加到30名，导医台由门诊一楼服务台扩展至门诊全部楼层和各住院部一层，服务范围由单一的门诊导医转变为从导诊、候诊、就诊、检查、到办理入院手续、护送入病区等，为患者提供无缝隙的全院、全程导诊护理服务。
2 方法
2.1 转变服务理念，变被动服务为主动服务，在实施优质护理服务前，多次组织全科护理人员召开会议，认真组织学习三级医疗机构“优质护理服务示范医院”评审标准和有关文件精神，对照标准逐条梳理，逐一落实。结合导医台的特点进行分析与讨论，明确护理服务的内容，在导医服务过程中实施优质护理服务的意义，认识夯实基础护理服务对提高护理质量，保证护理安全，提升患者满意度，减少护患纠纷的重要性和必要性，使护士自觉改变“患者要我服务”为“我要为患者服务”的理念［2］。
2.2 提升护士自身素质，塑造窗口服务形象，导医护士是医院的“形象大使”，使第一时间与患者接触的医务人员。导医护士的整体形象代表着医院的服务态度、管理水平、工作质量、及医院形象［3］，邀请礼仪专家为导医护士传授礼仪服务知识和现场指导，从坐姿、站姿、接送物品、指引路线时的手姿、与患者交流时的面部表情等方面进行规范培训，塑造窗口护士形象：淡妆上岗，服装、标识统一，导医标识醒目，实施站立式、流动。推行护理服务“三主动”：导医护士主动迎接、问候患者；年老体弱者主动上前搀扶；行动不便者主动提供轮椅、平车，同时将主动服务患者的质量和例数纳入个人护理质量考核标准。
2.3 规范服务用语，增强护士语言沟通能力，本院大部分就诊患者来自农村。如用医学专业术语与其沟通交流，患者可能无法理解导医护士所传递的信息，因此良好的语言沟通能力、标准的普通话，使导医护士所具备的基本条件。当与患者交流时要面带微笑、集中精力、认真倾听，必要时配合适当的肢体语言，使患者倍感信任和依赖，要换位思考，理解患者，帮助解决就诊过程中遇到的问题，缩短就诊时间。
2.4 优化服务流程 针对门诊患者流量大，医技检查、检验高峰期多集中在上午，患者停留、等候时间长等特点，完善导医各环节工作流程，健全科室规章制度，明确岗位职责，建立工作质量考核标准，使各岗位工作有章可循，既缩短了患者的侯诊时间，又提高了服务质量。
2.5 创造舒适的就诊环境 大厅内设置温馨清晰的中英文标识提示栏，布局合理安排，保持环境清洁、光线充足、温度适宜、定时通风、定期消毒，避免交叉感染。挂号、收费、办理入院、新农合直补等服务窗口专人负责，设置一米线，保护患者隐私，实施弹性排班，就诊高峰增加导诊人员，及时管理疏导，分流候诊人员，避免三长一短现象，创造舒适、安全的就诊环境，方便患者就诊。
3 讨论
通过优质护理服务实施，规范了导医护士的服务行为标准，改变了工作作风，主动服务意识加强，做到以人为本，体现人性化关爱，为患者提供温馨、舒心、放心的就医环境和安全、高效的优质服务。
护士的工作积极性得到提高：在实施全院、全程导医护理服务过程中，融入人性化、亲情化护理服务，拉近了护士与患者的距离，使患者有了归属感，护士与患者接触时间增加，及时发现候诊过程中患者的病情变化、心理变化、护理需要，及时采取措施，密切护患关系，提高护理服务质量。
患者满意度得到提高：活动开展以来，门诊服务质量明显提高，窗口一米线、候诊秩序明显改善、患者候诊时间缩短、大厅各类治安事件减少，导医护士多次受到患者的好评及医院领导的奖励，实现了导医台护理服务零投诉。
参 考 文 献
医院护理流程篇11
Application of Lean Management in Respiratory Medicine Ward Management
CHENG Hengjin
Department of Respiratory Medicine，the Third People's Hospital of Wenzhou City，Wenzhou 325000，China
[Abstract] At present，the competition of medical market continue to broaden in the depth and breadth，and the scale of hospital is increase. The social factors involved in treatment process growing more and more，multiple departments need to work together to improve the quality of medical care and meet patients requirements. However， unclear care content and unenlightened management concept leads to non-standard care process，and then the treatment cycles are extended，the medical cost is increased.In order to improve patients and employees' satisfaction， the process optimization，resource utilization，combination of quality，efficiency and effectiveness，all of these is used to achieve the refinement of management of hospital management and it is a useful attempt.The core refinement of lean management is patient-centered，reduce the same，invalid operational. In recent years，lean management is achieved in my department on the basis of standardized management meticulous management，the result of the management is improved primary care， patient satisfaction，and has never been a department any serious nursing errors， accidents，care and safety is fully guaranteed， patients receive quality care. This article describes our department to implement sophisticated management of part of the process.
[Key words] Lean management；Care management；Quality care；Process optimization；Resource utilization
由于现代健康观念和护理模式的转变，护理工作由过去以疾病为中心的功能护理转向了现在以病人身心健康为中心的整体护理，进而向以人的健康为中心发展。护理工作人员的职责也从单纯、被动地执行医嘱和疾病护理，其护理工作的重点也逐渐转向从患者的身心健康角度出发，不再局限于疾病护理，开始综合考虑被服务对象的心理、生理等各方面的健康需求，运用护理程序和医学知识帮助其预防疾病、增进健康[1]。医院为了达到以病人为中心、进一步加强医院临床护理工作、为患者提供优质的医疗护理服务的目的，开展了“丰田生产方式持续改善（TPS-KAIZEN）”的精细化管理工作。精细化管理是源于发达国家的一种管理概念，是一种管理概念和管理技术，是通过规则的系统化和细化、运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
1 精细化管理在医疗行业的发展
精细化管理在生产领域已经获得极大的成果，在医疗行业实施精细化管理也取得初步成效，美国的明尼苏达州尼阿波利斯Park Nicollet健康服务机构通过精细化生产方式改善使得患者就诊率大大增加，CT和MRI扫描每天分别增加2人和1人，急诊室患者等待就医平均时长由122min下降到52min。蒙大拿州的密苏拉社区医疗中心开展的精细化管理，病理解剖实验室的病理报告时间由5d减少为2d，诊疗流出环节大大精简，使得从开出处方到开始治疗的时长由4h减少为12min。将精细化引入医疗护理管理，促进了医疗行业的发展。
2 精细化管理在呼吸内科临床护理中的应用
护理精细化管理是根据医院管理的目标，依据护理工作的步骤、程序，对护理工作过程加以组织、指导、改善，提高护理质量，提高护理工作效率，为病人提供更加全面、全程、规范的无缝隙服务，让患者的身心顺利康复，提高病人的满意度[2]。我院将精细化管理理念应用到护理管理领域，突显了护理管理的效能，减少医疗差错，提高护理质量，取得显著的成效。
2.1 树立观念，建立精细化管理服务概念
实现精细化管理的前提和基础是服务理念的转变。首先，医院为中高层举行大型TPS讲座，为全员持续改善指明方向；其次，帮助一线护理工作人员理解改善核心，提高改善能力，掌握改善步骤，为此，我们科室充分利用每周例会等时间组织护理工作人员学习管理精神，了解其管理内涵和实质，实现以预防为主，控制护理环节，完善护理管理[4]。此外我们要求护理人员改善服务态度，提倡她们以精细化思维方式改进和优化护理流程中的每个环节，努力为病人提供全过程、多层次的优质服务。最后，在实现精细化管理进行一段时候后总结改善成果，为下一步的持续改善提供理论和实际依据。
2.2 健全优质护理服务管理体系，探索人人参与的资源管理
医院为完成持续改善的精细化管理，提出人人参与的护理管理体系，医院高层主导的非常少的大议题，管理层或专家主导的少数中层议题，一线护理人员提出数量很多的小型议题。教导所有护理工作中参与人员掌握问题解决的基本技巧，使人人成为问题的解决者，从而能在岗位上参加小组并进行改善。在科室内实行分层负责制。护士长主持全面护理质量监控，对护理工作中出现的各种问题及时向责任护士和管床护士指出，要求责任护士提出改进措施并监督落实。责任护士每日对所负责的患者进行评估，指导并督促本组护士完成病人的治疗护理工作，确保工作的落实。责任护士对所负责病人的全部治疗护理负责，内容包括生活护理、健康教育、病情观察等。
2.3 弹性排班
科室实行连续性排班与弹性排班相结合的排班策略，既减少交班次数，使得病人得到连续、全程的有效护理。根据每天病人数及病情以及新入院病人人数完成排班工作，每位护士负责5~7名患者的治疗、护理、病情观察及健康指导工作，对于病情较重的病人由能力强的护士来负责，从而确保护理效果。
2.4 改进流程，实施精细化管理
优质护理服务要求我们对原有的护理工作流程的细节进行梳理，从细节中发现护理工作中不合理的地方，并进行改进，制定完善的流程。每项流程的设计都细致入微，不仅将专业化、整体化、人性化贯穿到流程和标准中，还根据患者要求进行了个性化设计。
护理程序是以人为本的团队式管理而不是个人行为，应该设计简便、快捷、安全的护理流程和模式。同时护理职责要清，岗位责任要明，发现点的问题，寻求面的解决，问题在岗位，落实在制度，做到专科护士相对固定，岗位能力重点培养。挖掘专科人才，培养临床精英[5，6]。
科室根据病人从入院开始到恢复健康出院为止，依据呼吸内科护理工作流程进行分析和改善，进行精细化管理。
2.4.1 改善住院环境，提高护理服务水平 主要在以下两个方面进行改善：清洁的病房环境：清洁、保养的很好，宁静的适于修养的场所；惊喜的服务水准：对病人友善的流程系统，乐于助人，友好的服务，整洁、专业的护理队伍。
2.4.2 ICU室抢救患者时精细化指引 责任护士负责高级气道管理，清理呼吸道、除颤等关键操作。中级护士负责核对、记录急救医嘱，晚上护理记录。低年资护士负责静脉通道、急救医嘱的执行等机械性较强的操作。
2.4.3 病人入院护理流程精细化管理 病人入院护理精细化管理之前的流程如下：病人入院到病区，当班护士接待->护士带领病人到分配的床铺->为病人测量生命体征->通知主管医生->进行入院介绍、住院须知，指导病人使用呼叫仪->按照医嘱执行各项治疗护理。在流程中由于多人参与护理和入院诊断，流程中的等待时间较多，一般情况下，病人从入院到完全安置接受各项治疗护理时间在1h以上，为此，科室在例会和业务学习时间，在医护人员的精心改善下做出改善调整，改善后，时间缩短为半个小时，效率大大增加。病人入院护理精细化管理之后的流程如下：病人入院到病区，当班护士带领病人到分配的床铺->为病人测量生命体征，主管医生诊断->按照医嘱执行各项治疗护理->进行入院介绍、住院须知，指导病人使用呼叫仪。流程中主要改变的是入院介绍部分，调整前是在治疗护理之前，在实际操作中，入院病人一般需要输液，而这些介绍并不是必须在这之前完成，因此将之调整至最后，让入院病人尽快接受治疗护理。
2.4.4 病人出院护理流程精细化管理 病人恢复健康后出院护理流程：医生开具出院医嘱->护士核对医嘱及费用，整理病历->通知患者做好准备->出院指导（用药、饮食、活动、复诊时间及联系方式等）->告知病人持住院押金办理结帐手续->患者出示结账单，护士将带回药品交给病人->护患双方签字->帮助病人收拾行李，送至电梯口->对患者床单终末消毒。流程中经过改善，调整流程步骤，将告知办理结账手续提前，使得患者等待时间减少。
2.4.5 住院病人用药流程精细化管理 住院病人用药流程：医嘱用药->护理日志记录->护理工作人员到工作站取药->护理工作人员取用必需品->护理工作人员到病室->解释用药过程->清理。在这个流程中，由于不同病人的用药差异，需要往返工作站。在使用推车的改善后，步骤为：医嘱用药->护理日志记录->护理工作人员到病室->推车上病人对应的药物放置盒->解释用药过程->清理。经过改善后的用药配置速度大为增加，这个流程改善同样适用于输液流程管理。
综上，科室通过开展精细化管理活动，实践效果显著，护理质量显著，科室未出现任何严重的护理差错、事故，病人满意度也有很大的提高。
[参考文献]
[1] 王丽，孙亚丽.护理精细化管理的实践[J].护理研究，2010，24（5）：1096-1097.
[2] 陈湘玉，谢玮伟，，等.精细化管理保障优质护理服务持续改进[J].护理管理杂志，2010，10（9）：615-616.
[3] 逄锦波，周桂苹，刘红光.精细化管理在二级综合医院护理工作中的应用[J].护理研究，2005，19（3C）：552-553.
[4]黄梅，杨永红，黄淑蓉.精细化管理理念在护理实践中的应用[J].现代医药卫生，2010，24（6）：613-614.
医院护理流程篇12
1全面流程管理的内涵
1.1全面流程管理的内容
全面流程管理是以流程与医院具体活动为主导的病房管理模式，医院根据各类病房的实际操作方式的不同，制订出病房各项护理的工作流程，医院工作人员的各项工作均依照医院制定的流程进行操作。为了进一步提高工作的质量，提高医院工作人员的服务意思，全面流程可以分为静态的流程结构和动态的流程结构，动静结合，全面细致地照顾病人，这也是在减轻医院工作人员的工作压力，较少重复照顾或遗忘病人的情况。
1.2静态流程结构
所谓静态流程结构是指对已经制定好的流程步骤进行更加细致的分析，分清主次，重点强调关键环节的实施，避免出现忙中出错，或者死板僵化地进行护理工作，比如在儿童病房接手术后的儿童病人时，病房绝大多数护理人员没哟参与手术的过程，对手术中的儿童患者的实际情况掌握的并不多，因此需要儿童病房的护士与手术麻醉科人员当面交接，且掌握详细，全面，清晰的状况，观察要仔细，记录需及时；患病儿童由于年纪较小，身体各方面的机能较弱，在经历手术后，很容易出现一些突况，如心跳呼吸骤停等，这时需要护士果断地进入抢救流程，立即进行抢救，并同时呼叫医生，给病人提供及时有效的照顾。
1.3动态流程结构
动态流程结构是根据病人的实际需求和护理职能的要求决定的，这个相对比较灵活，出于病人的实际身体条件和病情考虑，适当地增加或者较少某些环节，避免不必要的护理工作，提高工作效率，在儿童病房的管理中，儿童心性未定，在病痛的折磨之下，无论是生理还是心理都遭受了较大的摧残，而且父母心情焦虑，看到自己孩子的状况更加着急，为了安慰病人以及病人家属，护士可以增加巡视的密度，缩短观察的时间，及时了解患病儿童的病情发展；或者在患病儿童手术之前，针对术前患病家属希望得到医护人员更多的告知和关爱，应增加术前访视流程，既鼓励儿童患者，也安慰病人家属。
2具体的推行方法
2.1做好实施前的准备
全面流程管理在医院实施毕竟是一个新事物，对于大多数医护人员来说都不甚了解，因此，做好管理方案实施前的准备尤为重要；在宣传方面，加大对医护人员的宣传力度，突出全面流程管理对医护人员的好处和要求，激发医护人员的热情；在流程制定方面，符合医院的实际状况减少某些形象工程类的流程，增加一些实用性强的流程方案，而且流程的制定应以服务病人为中心，尽可能考虑病人和病人家属的实际要求。
2.2先试点，在推广
改革不是简单的替换就完成任务，而是需要根据实际情况，具体操作。因此，作为医院病房管理的大事件，全面流程的推广需要先积累经验，在某一个部门或科室先行试点，虽然具体情况具体分析，但在试点过程中碰到的问题基本上都有普遍性的，在小范围的试点工作，利于医院管理层更加记录试点数据，解决一些突况，同时也不会影响医院的日常工作，在取得一些宝贵经验之后，再有利于全面流程管理在医院全范围的实施。
2.3建立检查机制
在全面流程管理方案推广和实施过程中，针对医院护理人员不太熟悉流程的情况，医院应当组织力量，深入到每个科室进行检查指导，对于护理人员的不规范操作或者遗忘等情况，应及时提醒并给出相应的意见，在经历一段时间的适应之后，全面流程管理是能够被熟练掌握的。
3结语
全面流程管理是在与医院实际情况相结合，更大限度地加快医院整体的运转速度，使医院的各项工作更加调理清晰，权责明确，在保证工作效率的同时，能够以病人的实际需求为标准，及时调配人力资源，扩大护理人员之间协作，保证工作质量，为病人提供更加细致，优质的服务，提高病人对医院的满意度。
参考文献：
[1]苗蕾.“护士长绿叶信箱”在病房管理中的作用[J].护理管理杂志，2010（07）.
医院护理流程篇13
1资料与方法
1.1一般资料 我院选择急诊科实行护理关键环节管理流程后治疗的250例患者作为研究对象[1]。将此250例患者作为观察组，其中有男患者150例，女患者100例，年龄在10～70岁。这250例患者思维状况良好，且具有一定的文学基础。同时选取250例没有实行护理关键环节管理流程后治疗的250例患者作为对照组，分析得知观察组与对照组的患者在性别以及年龄等要素上都不存在统计学差异（P
1.2方法 医院中的交接工作仍需进一步改进，尤其是急诊科护理关键环节的交接工作。一旦有患者入院，应当合理安排患者的科室，并且实现与相关的科室进行联系，并且嘱咐在院的医务人员提前做好准备，准备好患者所需的药物以及医生所需的器具。手术完成后移交患者时，医生应该向接待的护理人员说明患者的身体状况。且需要在患者的病情记录册上签字，接待患者的护理人员要将患者顺利的送入抢救室，在护送过程中应给予患者安慰。而对照组的250例患者则按照一般的护理流程进行。然后对两组患者的就诊时间以及护理上的差错和医患的纠纷状况以及患者以家属的满意度进行比较。
1.3统计学方法 对本次研究中需要处理的数据均采用SPSS18.5统计学软件包进行分析，计量数据均采用均数实±标准差（x±s）的形式表述，采用χ2和t检验方法分别对计数数据和计量数据进行检验，显著学水准设定为a=0.05，当P
2结果
250例观察组的患者也即是实行了急诊科护理关键环节管理流程模式的患者的就诊时间较为及时，不存在护理差错，医生与患者之间的纠纷也很少，护理记录较为完整，除此之外，患者及其家属对手术和护理的满意度较高。
另外的250例没有实行急诊科护理关键环节管理流程模式的对照组的患者的就诊时间较晚，在护理过程中有较多的差错，医患纠纷也较为严重，患者对护理的满意度并不可观。
综上所述可以得知，实行急诊科护理关键环节管理流程模式有利于医院的整体效益的提升，有利于患者的治疗，也能减少患者的恐惧心理，对手术的顺利进行有很大的推动作用[4]。
3讨论
在实行急诊科护理关键环节管理流程前需要对接诊人员进行相关的培训。在培训中遵循自愿参与的原则。接诊人员的招收应该面向全院。对培训的学员进行统一的培训，在培训课程完成后进行相关的实例模拟考试。选取其中的优胜者。选取的医护人员必须要有良好的心理素质，只有这样才能从容的面对患者的突发状况，并且及时的解决患者的问题。医院的接应人员要及时与救护车上的医护人员保持联系，问清患者的身体状况，并且了解患者入院的具体时间，这样才能做好手术前的准备工作，才能从容的接待患者，缩短交接的时间，可以减少患者的风险。绿色通道是专为危重患者开设的，当患者被送入医院后医院的医护人员就应该讲病重患者从绿色通道送往抢救室[5]。这可以缩短途中的时间，可以进行及时的抢救。在此次调查中，观察组的就诊时间明显低于对照组（P
通过分析资料可以得知：观察组中的医患纠纷明显比对照组中的医患纠纷少，并且记录的完整性更高。由此可见，按流程进行的效果较好。观察组中出现的护理差错没有对照组中的多，之所以出现这样的现象可能与护理记录表的实行有关。患者进入医院之后，相关的医护人员都能够快速评估患者的病情，此评估是以护理记录表为依据。医护人员签名可以加强双方的责任感，自然就可以减少医患纠纷。
本次资料中选用模式的实用性十分高，因为此模式是通过医院中具有资深急诊科的医护人员总结而成的。参与流程模式研究的医护人员都是具有高素质的医务人员，无论是专业素养还是医学教养都很有造诣。医院内部的医护人员都非常了解急诊护理质量的流程，医护人员能够很好的处理患者的突发状况，应变能均较强。这次研究之所以会如此成功与医护人员的素质有直接联系，由此可见，急诊护理的质量与医护人员的质量成正比，因此，提高医院医护人员的素质至关重要。
在本次研究的250例患者经过抢救都脱离生命危险，当患者恢复意识时，对患者进行手术及护理满意度调查，通过分析的观察组患者的满意度高于对照组患者的满意度（P
综上所述，急诊科护理关键环节管理流程模式能够提高治疗的整体效果，首先，患者就诊的时间缩短了，因而得到了及时的治疗，有利于保障患者的安全，除此之外，此模式的运行减少了医患纠纷，并且得到了广大患者的肯定。由此可见，此模式在医学上是值得推广的。
参考文献：
[1]刘惠萍，区秀凤，区秀丽.层级带教在急诊科护理实习生带教中的应用效果[J].国际护理学杂志，2101，31（1）：156-157.
[2]谢俊清.评分系统指导急诊科预见性开展护理风险评估的效果评价[J].中国实用护理杂志，2012，12（34）：120-122.
