简述企业经营战略篇1
2.应考者必须按试题顺序在答题卡(纸)指定位置上作答,答在试卷上无效。
3.涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔书写部分必须使用黑色字迹签字笔。
第一部分选择题
一、单项选择题:本大题共10小题,每小题1分,共10分在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。
1.企业实施差异化战略面临种种风险,下列风险中不属于差异化战略的风险的是
A.易于被竞争者模仿的风险
B.多变的市场造成的风险
C.高额专属成本造成的风险
D.丧失市场份额的风险
2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口,该企业采取的国际化经营战略属于
A.商品出口战略
B.加工出口战略
C.合资经营出口战略
D.境外投资战略
3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称,那么,松下公司采取的品牌名称策略是
A.个别品牌策略
B.家族品牌策略
C.组合品牌策略
D.独立家族品牌策略
4.根据产品要素的分类,下列属于无形要素的是
A.产品数量
B.产品品质
C.产品的包装
D.产品的安装
5.在下列技术创新战略中,具有“高投入和高风险性”特点的是
A.合作创新战略
B.自主创新战略
C.引进消化吸收再创新战略
D.模仿型技术创新战略
6.关于企业实行横向一体化战略的好处,下列说法错误的是
A.能够吞并和减少竞争对手
B.能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡
C.能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验
D.有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本
7.美国IBM公司有个“俱乐部”,公司以成为该俱乐部会员来激励员工完成任务,IBM此时采取的激励方式是
A.荣誉激励
B.物质利益激励
C.任务激励
D.榜样激励
8.下列融资方式中属于内源型融资的是
A.银行贷款
B.股票
C.折旧准备基金
D.企业债券
9.根据企业文化的层次,厂区厂貌文明环境情况属于
A.制度与行为层文化
B.物质层文化
C.精神层文化
D.理念层文化
10.根据战略经营领域(SBA)的划分原则,“问题SBA”具有的特点是
A.环境引力大、企业实力大B.环境引力小、企业实力大
C.环境引力大、企业实力小D.环境引力小、企业实力小
二、多项选择题:本大题共5小题,每小题2分,共10分在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的,请将其选出,错选、多选或少选均无分
11.企业实行收缩型战略面临的风险有
A.容易引发消极经营
B.影响员工的积极性
C.抑制企业的发展
D.快速发展破坏资源平衡
E.过快的发展导致应变能力下降
12.市场细分的作用有
A.有利于企业分析和发掘新的市场机会
B.有利于企业有针对性地制定市场营销组合策略
C.有利于企业降低市场价格
D.有利于企业降低生产成本
E.有利于企业发展竞争优势
13.企业宏观环境分析包括的主要因素有
A.政治因素
B.经济因素
C.生态资源因素
D.社会文化因素
E.技术因素
14.企业在不同寿命周期阶段应采取不同的产品战略,投入期适宜采取的产品战略有
A.收缩战略
B.“以新”战略
C.“新品完善”战略
D.优质低价战略
E.新品形象战略
15.企业经营战略控制应遵循的基本原则有
A.预测未来原则
B.放松控制原则
C.重点控制原则
D.经济合理原则
E.奖惩结合原则
第二部分非选择题
三、名词解释题:本大题共5小题,每小题3分,共15分。
16.麦肯锡矩阵分析法
17.集中化战略
18.反回头战略
19.市场定位
20.资产重组
四、判断改错题:本大题共5小题,每小题4分共20分。判断下列各题的正误,在“答题卡”的试题序号后,正确的划上“√”;错误的划上“”,并改正错误。
21.在市场营销新谋略中,突出强调环保理念和可持续发展的营销谋略是文化营销。
22.产品组合的广度指企业所拥有的产品品种的平均数。
23.由高级职称、中级职称和初级职称不同职称等级的人才形成的比例关系被称为人才层次结构。
24.外延型投资的主要特征是把投资用来扩建或新建广房,增添设备。
25.在企业经营战略控制的层次体系中,由企业基层为主体所组成的控制系统属于业务控制层。
五、简答题:本大题共5小题,每小题5分,共25分。
26.简述企业经营战略产生与发展的背景条件
27.简述企业稳定型战略的特点。
28.简述总成本战略的实现途径。
29.简述企业国际化经营的主要特点。
30.简述企业文化在企业经营战略中的作用。
简述企业经营战略篇2
作者：周宁
出版社：电子工业出版社
内容简介：当今是一个“虚拟扩张的时代”，网络经济优越环境的形成让人们发现现在正是创业的好时光。在网络经济面前，大家站在同一条起跑线上，面临着同样的网络规则，同样地去寻找或创造商机，并发展壮大。
本书讲述了互联网发展给传统行业、网商和创业者带来的革命性的发展机遇；阐述了搜索引擎营销(SEM)这一网络营销中最核心、应用最广泛的网络营销方式；并帮助你制定你自己的互联网商业计划，顺利开展电子商务，经营自己的企业，让你一步一步地构建自己的商业版图走向成功。
《反思：可持续营销―亚洲公司成功的战略、战术和执行力》
作者：(美)科特勒史蒂夫・科恩等著
出版社：中国市场出版社
内容简介：营销创意强调了在短期内激发顾客的心理感受，而“可持续化”的营销理念重视的是对市场长期的引导。
本书避开了大多数教科书因袭守旧的研究方法，从整体上对亚洲公司的经营作了全面的分析研究，将许多有关营销、管理及战略的理论与亚洲的经商哲学融为一体，为研究那些时常困扰亚洲企业的繁复问题提供了一种广泛适用的方法，为企业家和学者了解亚洲企业的成功之道开辟了新颖的视角。本书中的案例所涉及的范围从制造业、物流规划业、零售业一直到服务行业。读者能够更好地了解亚洲公司所面临的棘手难题，并能够应用书中切实可行的理念工具，制定卓有成效的经营战略来化解这些难题。
《服务营销与管理――基于战略的视角》
作者：(荷)汉斯・卡斯帕尔等著
出版社：人民邮电出版社
内容简介：随着服务经济时代的来临，服务已经成为企业建立、增强和保持竞争优势的有力武器。服务营销则是关于“人”，特别是关于怎样关怀人的一门学科。本书基于战略的视角，并结合我国具体国情，详细阐述了服务营销与管理的价值，以及如何创造服务价值和通过实际服务为顾客传递价值。此外，本书加入了最新的研究成果，探讨了如电子服务等服务管理学科最前沿的问题，具有较强的时效性、实用性。
《切割营销》
作者：路长全
出版社：机械工业出版社
内容简介：绝大多数人对营销的关键运用没有清楚的概念，导致营销时付出了巨大的代价。本书阐述了营销竞争的实质，找出构成它们的那些事物之间的联系，站在竞争的角度，清晰地切割出有利于企业的人群、市场区域、新品类别、认知差异和品牌主线，让消费者接受自己，同时又规避与对手的正面竞争，使企业赢得难得的成长空间和时间。这些思想是作者多年营销实践的凝结和升华，深刻地揭示了营销竞争的本质，简单并且实用。
《奥林匹克大逆转》
作者：(英)麦克尔・佩恩
出版社：中信出版社
内容简介：奥林匹克是全球最复杂的商业计划之一，也是众多品牌成就辉煌的跳板。本书第一次向世界公开了奥林匹克运动如何走出上世纪80年代的阴霾，以自己的方式实现商业逆转的历程。本书还记录了曾经几近崩溃的奥运会，如何在一支杰出的领导团队带领下，创造出价值数十亿美元的全球产业。作者通过诸多接触及真相，甚至揭开内幕的事件，向人们展示了体育商业领域的一段精彩的传奇。
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简述企业经营战略篇3
2、市场营销现状分析
在这部分中，计划制定者提供有关企业自身条件、市场营销渠道企业（供应商、中间商）、竞争者、顾客、公众和宏观环境的分析，作为计划的背景资料。
（1）自身内部条件：本公司的竞争力分析（成效、地位）
（2）供应商：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
（3）营销中间商：中间商、实体配送机构、服务机构、融资机构
（4）顾客：消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场、国际市场。要对各种市场的状况和客户的特性进行阐述和分析。
（5）竞争对手：详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类。行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。从顾客的角度分析，竞争者包括：愿望竞争者、属性（一般）竞争者、产品形式竞争者、品牌竞争者。
（6）公众：内外部公众
（7）宏观环境：阐述和分析巨大的各种社会力量状况
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：
政治的／法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；
经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；
社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；
技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分析”。他选取的五种环境要素是：产业新进入者的威胁；供货商的议价能力；买方的议价能力；替代品的威胁；现有企业的竞争。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。
例：日立盒式录像机市场营销计划书中包含的背景资料：销售历史资料、市场占有率发展趋势、市场综述、竞争形势、价格对比
3、机会与问题分析
分析企业存在的机会和问题，并尽可能提出解决问题的思路和方法。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。
4、营销目标
（1）市场营销目标
销售额目标、销售增长目标、企业形象目标：销售收入、销售量、市场占有率、知名度、渠道覆盖面、平均单价等
（2）财务目标
投资收益率、利润、现金流量等
5、市场营销战略与策略
战略部分主要内容：市场营销预算（资源配置、投资战略）、市场定位战略、市场竞争战略、业务发展战略、新产品开发战略、渠道发展战略、产品生命周期战略；国际市场战略。
策略部分主要是决定营销四要素--产品（Product）、价格（Price）、销售渠道（Place）、促销（Promotion）--的组合及具体实施方案。
6、行动方案
回答：将要做什么？谁去做？什么时候做？费用多少？
7、盈亏分析
简述企业经营战略篇4
一、战略管理概述
“战略”一词具有悠久的历史，来源于古希腊的军事用语，实质上是指对战争全局的策划和指导原则，后用于其他领域，泛指重大的、全局性或决定全局的谋划。战略管理在企业生产经营中应用广泛，历史悠久，企业战略管理领域的研究也围绕着“为什么一些企业的绩效胜过其他企业”，而且企业间的绩效差异会持续存在，战略管理的研究即努力寻求对这种持续绩效差异的理解。
现代战略管理理论来源较广，一种是资源基础理论对独特能力的研究，最早可以追溯到古典经济学，李嘉图对土地租金的分析，他关注“原始的、不可扩增的和不可毁灭的自然禀赋”。钱德勒认为支薪的经理层和管理层级有利于减弱企业受个人变故造成的经营中断，打下企业持续经营的基础。彭罗斯认为注意到资源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在着资源的优化配置，造成企业间绩效的差异。另外一种则受产业组织经济学中的结构—行为—绩效（SCP）范式影响，以波特“五力模型”为代表，解释了各种市场主体势力对企业能力的影响，如果市场中存在各式各样的进入和退出壁垒，则现实中的绩效差异能够持续存在。最后一种是新制度经济学的思考，科斯认为企业是一系列长期合同的结合体，如果长期合同交易费用低于市场的短期合同的话，企业就作为价格机制替代物出现了。
二、船舶集团战略管理实践策略
船舶集团前身是六机部，现代企业制度改革以来，先成为船舶总公司，1999年成为船舶集团，现在下属3个上市子公司，上海、广州、九江3个地区总部公司，数十个企事业单位。为了适应市场的变化，企业内部不断调整战略管理模式，从原来的计划经济管理模式到21世纪初实行四集中战略。今年，船舶集团工作会议要求“坚定不移转变发展方式，实现从外延式为主向内涵式为主的转型；加快调整业务结构，实现从一业多大向适度多元转型；坚定不移调整产品结构，实现常规向高端转型；坚定不移加快调整集团管控模式，从运营型向战略与财务管控型转型；坚定不移加快调整创新体系，实现由被动跟随向主动引领转型。”为此，船舶集团先后制定以下措施：
（一）调整总部机构设置及职责。集团对造修船、海工、动力、机电、金融、物流、贸易、工程承包与高端咨询等业务板块作出梳理与专题分工，总部机构优化调整为10个管理部门。新的机构设置适应船舶造修、海洋工程、动力装备、机电设备、信息技术、现代服务6大产业板块的战略布局，新设船舶海工部、动力机电部和新兴产业部。
（二）调整经营管控模式。规定对于企业自主承接的合同，不再向贸易公司支付佣金。明确造船企业为自主开展经营活动的市场主体，自负风险和责任，集团对有盈利的民船项目不再审批。
（三）调整投资管控模式。管控模式调整前，凡单台投资100万以上设备及200平方米以上建筑物固定资产投资都需要报集团发展计划部批准，所有对外投资项目一律需要经过集团审批，现在明确，对于一定额度以下，又在规划范围内的新业务投资，可由企业董事会按照程序自主决策。
（四）调整采购管控模式。规定产品生产所需的大宗、重要、有一定批量、占采购成本比较重大的生产性物资，以及能够形成批量的通用件纳入集团公司集中采购管理，由物流公司与企业签订供货合同。集中采购办法明确产品成本控制责任主体在企业，物流公司不再进行企业测算成本会签、目标成本中途评估、单船采购成本完工小结报告编制等成本管控工作。
（五）调整财务管控模式。集团要求企业在指定商业银行开立资金集中账户，统一资金调度和使用。保险集中管理，规定保险业务“统一招标、统一、统一机构分项出单、统一划付”四项原则，将造船企业财产一切险、船舶建造险、海工建造险、船用柴油机安装工程险等保险纳入集团集中统一管理。
三、结束语
关于企业转型发展的课题越来越受关注，特别是上海市提出的“四个率先、四个退出”，减少对资源投入型，以及重化工业的依赖，宝钢、上汽通用等劳动密集型企业主动在全国布点进行产业转移，而我国又存在劳动力由沿海向内地转移，用工成本不断提高，船舶造修企业比钢铁、汽车制造业更加依赖自然资源，并且由于江浙两省又将船舶建造企业作为支柱产业。船舶集团对外要与技术先进的日韩造船企业竞争高端产品，对内要与机制灵活、有政策支持的民营企业竞争低端产品，所有的一切都倒逼着企业努力提高管理能力，在这种内忧外患中，开展战略管理模式探讨是非常紧迫必要的。
参考文献：
简述企业经营战略篇5
引言
随着当前经济全球化的发展趋势以及不断发展的科学技术水准，在当前的工作环节之中，广大中小企业在整个国民经济发展之中占据了重要的地位，同时相关企业的建设发展对于维护社会稳定以及促进经济建设均有着重大的价值。在今后企业的发展途径之中，企业还应当结合自身特点和长期性发展战略需求，建立起健全的发展经营目标，且结合市场目标的需求和战略发展需要，恰当的运用自身价值策略和品牌策略，为企业综合竞争力的增强打下基础。所以，广大企业应当有目的性的增强市场营销战略管理水准，使得企业建设呈现出新的面貌。
一、市场营销战略管理问题及现状分析
针对当前广大中小企业市场营销战略管理的问题和现状进行综合性的分析是开展后续各项工作的基础性环节，故应当加以重视，且有目的性的加以改善。当前中小企业的发展建设规模和资金等受到了较大的影响，并且整个企业的市场营销战略管理受到了诸多因素的限制，使得广大企业均遇见了许多问题。主要的来讲，有以下几个层面：第一，对于市场环境的分析不够清晰，当前广大中小企业的营销活动，当前普遍的不能够接受环境影响，同时企业的营销活动未采取积极且主动的应对措施，整个企业的发展建设态度不能够很好的与当前营销环境相互对应。这样的现状需要广大企业的管理者对市场分析透彻。总的来讲，当前广大中小企业的营销活动完全的由管理者自身主观意见和想法进行决定，尤其是市场的环境和市场现状，广大企业管理者对于市场的基本条件和基本环境分析不到位，进而使得企业的营销活动产生了营销，最终使得工作受到不良影响。
此外，对于当前企业的顾客和发展建设目标不够明确，当前不少中小企业的决策者对于产品消费者的心理分析不到位，对于消费者的消费行为不能够进行恰当的调整，进而使得企业自身的产品和服务等不够明晰，最终导致企业的营销活动受到重大影响。市场目标不够明确也是当前企业在市场营销战略管理过程之中存在的重要问题，市场定位不清晰会使得原本固定的消费群体受到影响，进而对企业今后建设产生了影响。针对整个市场之中经销商的选择不够清晰和明确，在选择过程当中出现了一定的误区，对于企业的发展也是较为重大的影响，当前不少中小企业自身的产品覆盖范围较大，如果对于市场没有深入且清晰正确的认识，则会导致市场形势和金融环境的分析错误，同时对于相关经销商没有进行严格且细致的审查，还会导致整个市场的评估失败，整个工作环境和市场产品的审核均会受到重大影响，最终使得企业的申请受到影响。当前不少经销商以不恰当的服务和不完善的定价，对企业的消费群体产生了影响，进而使得自身的发展受到了一定阻碍。所以，综合上述的分析，在今后企业建设和发展的历程之中，还应当坚定相关工作的思想和原则，以健全的工作态度和完善的工作精神，为长久的建设保驾护航，同时对当前工作之中的缺陷部位进行集中的改进，不断的建立起科学化的工作体系，使得企业的发展可以呈现出全新的局面，为今后事业的恒久进步奠定基础。
二、中小企业市场营销战略管理建议及对策
根据上文针对当前我国中小企业市场营销战略管理的基本现状以及存在的问题进行综合性的分析，可以对当前工作环境之下广大企业的经营情况和发展管理的方向等有着全面的掌握。下文将针对今后市场营销战略管理的改进创新对策进行集中性的研究，进而使得企业的发展可以更好的适应环境和经济市场的变化，促进企业的稳定健康发展。
1.建立起企业内部的正确营销文化
培养创新的营销文化，其关键是建立科学、合理、有效的企业价值观。事实上，价值观是企业员工精神的动力源泉，它对企业的经营行为起着重要的引导作用。通过创新的营销文化建设，培养与中小企业生存与发展相适应的价值观，并使之得到全体员工的认同，进而形成一种向心力与凝聚力，自觉遵守企业的各项规章制度，开展创造性地工作。
2.打造出高素质的市场营销战略管理团队
转变观念，挣脱从内部选择人才的束缚，树立“眼球向外”的人才招聘意识。其次是从相关的高等院校、培训机构、咨询公司或政府部门聘请高水平的营销专业讲师，对营销人员进行市场调研、市场开发、客户管理、通路管理、促销与市场推广、广告、公关、谈判等方面的知识与技能培训，以全面提高中小企业营销人员的素质和能力水平。
三、结束语
总的来讲，当前企业市场营销战略管理工作的发展及进步离不开工作的全面完善和集中的改善，所以企业应当坚定思想和信念，为长远目标的实现而不断努力。综上所述，根据对当前中小企业市场营销战略管理的基本方案和基本对策等进行综合性的分析，从实际的角度出发论述了相关企业建设过程当中应当注重的问题，同时通过对现状和问题的基本情况进行分析，旨在为企业的建设树立起正确的思想，为企业的恒久发展建立起恰当的方向，进而使得企业的发展目标得到明确，使得企业在今后发展历程之中有着明确的思想，进而真正意义上为企业的建设树立起正确方向，坚定思想，促进工作健康稳定的发展。
参考文献：
[1]陈文玲.建立现代市场体系的新进展――1998年以来我国完善现代市场体系的简述[J].商讯商业经济文荟，2003（03）.
简述企业经营战略篇6
辞海中对使命解释为：使者奉命出行。“使命陈述”是对“Mission Statement”的直译。目前普遍认为使命陈述的理论来源于德鲁克在20世纪70年代提出的“我们的业务是什么”、“我们的业务将来会是什么”、“我们的业务应该是什么”三个经典问题。德鲁克认为：一个企业不是由它的名字、地位或公司章程定义的，而是由企业使命决定的，只有对组织的使命有一个清晰的定义，才能使这个组织有可能具有清晰和现实的企业目标。在谈及非营利组织管理时，德鲁克提到：任何使命陈述必须全面的反映机会、竞争力和奉献精神三要要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。尽管组织使命的重要性一再被强调，但其定义还是一个笼统的概念，随后也便引起管理学界针对使命内涵的大量讨论。
国内外对使命陈述的内涵表达不一，总体上讲大概有以下四种解释。第一类是从使命陈述的组成部分来解释。德鲁克认为一个组织自身的概念、价值观、政策、信念、宗旨，都可以看作是使命陈述的组成部分。有的学者认为使命陈述在现实当中存在多种的名词性解释，例如使命陈述有时可称为纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对组织业务定义的陈述（FredR.David，1987）。第二类是从使命与领导关系来解释，他们认为组织使命陈述反映的是组织领导的基本信念和组织的战略方向，外显为组织存在的特性（Dess & Miller，1993）。第三类是从战略角度来解释使命陈述（Thompson & Strickland，1993；Michael & Hitt，1995），他们认为组织使命陈述是战略性的，它强调组织独特的战略目标，是组织内在战略的外在表现和应用。也有学者认为使命陈述是组织对其目标和雄心的表述，是组织行为的向导，而且还可以作为组织文化的象征（Andrew Campbell，1997）。第四类是从使命陈述的具体特征来理解。使命陈述是组织目标精简而又正式的成文，它指导组织行为，阐明组织宏观目标，并提供有意识的指导（Hill & Jones，2008）。从使命的易读性来看，使命陈述是一种容易让人们理解并产生激励作用的文字，它代表着一个组织朴实的价值，极易让组织内部人产生认同感，让组织外部的人产生敬重感（Setayesh & Pitt，2011）。总体上讲，使命陈述概念的界定是比较抽象和复杂的，但本质性的东西并没有改变，那就是对核心价值、利益群体、目标等因素的概括性总结，并产生引导、激励和宣传认同的作用。
使命陈述与价值观、愿景和战略是比较相近的概念，很多组织既有使命陈述，又有价值观和愿景。为更好地理解使命陈述，有必要了解它们之间的区别：价值观融入并维系着愿景，而使命陈述则是组织存在的基本目的；使命陈述回答的问题更集中于“我们的业务是什么和为什么”，而愿景陈述回答的问题是“我们想要成为什么样的组织”。Miller和Dess（1998）则这样区分愿景和使命：“愿景描述了对未来的渴望，它能激发组织成员的情感和渴望，而使命陈述则包含了目标、竞争差异、市场、产品和服务等的考虑，因此是战略意图的一部分”。使命陈述即为一种战略的工具，旨在为组织的战略决策提供参考，具体上来讲，使命陈述对外部环境分析、选择战略机遇、战略集团选择、进入替代品市场、开发互补产品或服务都有不同程度的影响，因此管理者应该将组织的使命陈述贯彻到战略管理活动中。从上述的辨析中可以发现，使命陈述与价值观、愿景和战略有着紧密的联系，但也存在本质性的差别，使命陈述包含价值观和愿景的一些因素，更强调指导性和目的性，是战略执行的出发点。
二、 使命陈述的要素构成
关于使命陈述的要素，国外有九要素、八要素、五要素、四要素、两要素说。Fred.R David（1986）提出的九要素说，其内容包括：顾客、产品或服务、市场、技术、关注生存发展与盈利能力、经营哲学、自我认知、关注公众形象、关注员工。之后，Fred.R David（1987）与John.A PearceⅡ则共同提出了八要素说，即：特定的目标顾客和市场、产品或服务的原则、特定的地理区位、核心技术、生存发展与盈利能力、公司哲学、自我认知、关注公众形象；Jorge Vasconcellos E.Sa（1988）认为使命陈述包括地域、产品、技术、需求、客户五要素。Klemm则认为使命陈述包括目的、战略目标、量化的计划目标、业务界定四要素。Simon.L Dolan、Salvador Garcia提出了两要素说，认为使命陈述的两个关键要素，一个是经济维度的，即资本投入的盈利性和资源使用的有效性，另一个是社会维度的，主要是组织在社会承担责任的方面，如提供就业等等，后者依赖于前者，两个要素不可分割。
使命陈述的构成要素是使命管理的重点，大量的实证研究都是通过分析知名组织的使命陈述的要素构成和组织实际绩效的关系，各种要素学说与实践结合的产物则是组织关注的重点向组织哲学、组织形象和自我认知与客户四个因素转移。在现实中，传播学领域也会关注组织使命的制定，但讲究更多的是语言技巧和文字形式的展现，如何加深顾客对品牌的认知。值得说明的是，组织管理对组织使命陈述的研究有一个基本的假设往往是被忽略的，这一假设即是组织对使命陈述的切实行动，表现在产品质量、定位、服务等方面。如果没有这一前提假设，使命陈述要素研究的分析基本等同于传播和营销的研究。
三、 使命陈述与绩效的关系
关于使命陈述与组织绩效之间关系的研究大多集中在实证层面，并且实证的范围和验证的内容是不断的扩大和丰富的过程。组织使命陈述与绩效关系基本可以概括为以下几点：
组织使命陈述并非包含要素越多，绩效就越好。使命陈述的范围从公司哲学、自我认知、关注公众三个因素开始（Pearce & David，1987；Bart & Baetz，1995；Zachary，2008），后来对使命陈述要素扩充到目的、价值观、竞争战略等16个使命陈述要素（Bart，1997），最多的时候，使命陈述包含了25种要素（郇金宝，2010），但研究发现只有9 种与企业财务绩效有显著相关关系，其他要素与企业财务绩效未见明显相关关系。但是一般情况下，企业价值观或企业哲学与组织绩效之间存在持久的正向相关关系。
看似与绩效关系紧密的因素，并非有较强的相关性。当前的研究在探索更多使命陈述要素的同时，更关注的是对一些看似关系紧密而实则松弛关系的验证，比如，使命陈述中价格指标与组织绩效的关系并不显著（Green，2003）；人们通常认为的提供方向感、管控机制、激励这三个使命陈述最重要的目的，在研究中并未显示出与组织绩效的相关性，但相对被较少提及的“帮助进行非例行决策”却体现出了与组织绩效的显著正向相关性；低绩效组织在使命陈述中包含了大量技术要素，而更多的高绩效组织包含了区位因素、公司哲学（Williams，2008）。有学者比较关注使命陈述的修辞和表达方式，其实证结果表明：以积极的修辞风格表述，则对组织产生积极显著的促进作用，并且这种作用是持久的（Janet & Sandy，1999）。
使命陈述对组织绩效的作用会受到很多外在因素的影响。研究发现使命陈述的内容对组织绩效的作用是通过中介变量发挥逐级发挥作用（Bart、Nick & Simon，2001）：使命的满意度对员工承诺具有很强的正向相关性，员工承诺对员工行为产生了最强的促进作用，员工承诺又与组织绩效之间存在非常显著的积极作用。为了推广使命陈述与组织绩效研究的实用性，有学者剔除了组织的国别限制，其实证结果证实国别的差异对组织和绩效关系的影响并不大，但从长远来讲，组织使命陈述如果能有效结合国情提出使命有助于提升组织绩效。关于使命陈述中利益相关者因素的研究发现，并不是包含的利益相关者越多，使命陈述就对组织绩效有更积极显著关系，但是包含员工、社会这两个利益相关者的使命陈述，与组织绩效之间有显著的正向相关关系（Bartkus，2006）。
四、 中国企业使命陈述概况
在中国，企业组织对使命陈述的关注远远高于非营利组织和公共部门，在市场经济的背景之下，非营利组织和公共部门大量沿用企业组织的改革思路，因此 选择企业组织使命也就具有一定的代表性。德鲁克认为：“企业使命是一个群体的共同使命，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的事务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，两者的结合就是管理”。这一带有哲学意味的论断，指引着企业家开始关注企业自身的使命发展，也让管理学家对使命的理论和组织绩效关系有了更宽泛和深入的研究。总体上来看，中国企业使命陈述有着自身的特点，但缺乏科学合理的制定逻辑。如果从文化差异上看，中国企业组织使命陈述具有自身的特色具有合理性，而从规范和标准上看，中国企业组织使命陈述出现不少偏差。
中国企业使命陈述的规范性欠缺，涵盖的要素过于狭隘，关注较为普遍的三个方面是公司哲学、公众形象、产品和服务。中国企业使命陈述可以分为三个导向，即行为、利益相关者和竞争导向，比较而言，国有企业使命陈述水平高于民营企业，公司哲学和公众形象受到国有企业和民营企业的共同关注，但是，国有企业更关注产品，而民营企业重视客户，两者在技术、增长、盈利的关切度上存在显著的差异性。研究发现，中国企业使命陈述中存在大量具有政治色彩和口号性的“标语”，诸如：全力服务地方经济；扛起民族大旗，振兴一方经济；勇攀高峰等。相比国外企业，国内企业使命陈述更多关注产品和服务以及观念，其次是市场、员工等要素，同时发现国内高科技企业比传统企业更加关注重视使命陈述，强调创新的精神，也在一定程度上表现出较强的民族情感。中国企业使命陈述中另外一个比较突出的特点是使命陈述并非局限于企业本身，还通过国家政策表现出来，越来越多的企业开始倾向于简短、清晰且和组织文化紧密相联系的陈述方式，与跨国大企业在此方面的差距缩小。
国内对使命陈述的研究有时候过度关注细节和形式，例如对字数的关注。研究发现使命陈述字数多少对企业财务绩效的影响并不大，但是存在相关性。一项好的使命陈述应将使命构成要素、特定目标、利益相关者尽可能的包含在内，精炼的使命陈述确实容易让人接受，但为了丰富其内容，必要的文字是不可缺少的，理想的使命陈述字数最好控制在125个字以内。有不少人认同这种经过系统思考和精心设计的使命陈述，事实上，精巧的使命陈述确实为在市场上，特别是在企业形象和地位方面给公司以丰厚的回报。但不可忽视的一个问题是，借助于标杆管理模式，大多数公司倾向于在内容上模仿标杆公司的使命陈述，甚至是愿景表达，此类使命陈述无法与组织特征匹配，无法与核心竞争力相容，难以得到员工认同，并没有发挥出使命的引导、激励和定位的价值。
五、 简要评述
从上述的综述研究可以发现，对于使命陈述的研究在国内外都有较为系统的研究，但侧重点有所差异。国内国外研究的共同之处在于用使命陈述的关键因素诸如客户、服务、企业形象、经营哲学等，通过实证研究来分析使命与组织绩效的关系。大多数研究支持使命陈述与组织绩效存在正相关的关系，但在影响的强度上，关键要素方面会因为不同的行业，不同的战略选择会有所差异。这也为使命研究提供了一个切入口，那就是在特定的行业中，究竟什么样的使命陈述要素会对企业绩效产生更大的影响，从这些核心的要素入手，或许是探索突破中国组织发展困境的关键所在。
国外的研究关注规范性的解释，即使命陈述概念和要素的探讨，这就奠定了概念操作化的基础。国内的研究注重的是从当前问题出发，用国外的标准来规范国内企业的使命陈述。在这个过程当中难免会出现这样一个问题，那就是拿国外的理论标准直接来规范中国的企业是否适宜的问题。另外，在本土化过程中，不少研究发现中国各类组织的使命陈述开始体现自身的特点，但对自身特点是否有助于促进绩效的改进，并没有得到进一步的讨论。国内各类使命陈述研究关注的另外一个层面是使命与战略的联系，强调使命对战略的指导作用，而在具体的使命要素分析与战略契合层面并没有进一步的分析。
总体来讲，中国当前对组织使命陈述的重视程度并不够，对使命陈述的规范性研究并没有应用到具体的实践当中。在组织使命陈述的研究和实践中，以下两个问题是非常值得关注的。一个是对使命陈述制定的过程应将其作为组织学习的过程。领导层应鼓励员工积极参与和沟通，这个实践环节是组织使命契合组织特征和员工认同最重要的环节，决定了组织使命陈述是一纸空文还是行动纲领。研究可以关注的一个角度在于员工培训中对组织使命的学习能否带来更高的认同和满意度。另一个需要关注的是组织使命与组织战略的关系问题。在激烈的市场竞争中，组织战略调整很容易陷入迷失境地，而在这种状态下，鲜有组织能够回归到使命角度看问题，更多是应激性的战略调整，争取当下市场的生存与发展。研究可以关注的角度在于变革环境中，组织领导、组织战略应该如何寻找到重申和回归使命看问题的路径。
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简述企业经营战略篇7
一、引言
21世纪是战略管理的时代。随着环境不确定性和复杂性的不断增加，战略管理对企业经营管理日趋重要。没有战略管理，在复杂多变的环境条件下，企业将失去前进的方向。战略管理主要包括战略分析、战略规划、战略实施和战略评估等4个环节，而且这4个环节不断循环，形成持续的战略管理，伴随企业发展的全过程。这4个环节的关系是，战略分析是前提，没有科学系统的战略分析，就不可能产生高质量的战略管理；战略规划是核心，企业未来的运行发展要按照战略规划的要求进行；战略实施是关键，再好的战略规划也只有落实到行动中才会产生实际的意义和价值；战略评估是保证，实施战略过程中，要根据内外环境的变化评估战略的科学性和可行性，并对战略进行动态调整。从企业管理的实践看，企业通过战略管理分析和预测环境的变化，找出环境变化中产生的机会(Opportunity，简写为0)和威胁(Threat，简写为T)，结合组织自身的优势(strength，简写为s)和劣势(Weakness，简写为w)制定企业发展的战略目标和战略措施，并通过战略管理的具体实践来实现新的发展。总体上看，在新世纪里，战略管理是包括企业在内的各类社会组织适应形势、赢得竞争、战胜困难、维持生存和发展的重要保证。本文重点针对战略分析环节进行研究，探讨进行战略分析的基本工具SWOT分析模型的改进和定量化，并尝试在天然气开发企业的战略分析中应用该模型，以验证其效果。
二、文献回顾与述评
关于SWOT分析模型的文献研究。王欣、陈丽珍(2010)在传统SWOT分析的基础上，构建了基于AHP方法的定量模型。在该模型中，战略因素相对重要性采用AHP方法计算获得，最终战略类型由战略方位角和战略强度共同确定。王秉安、甘健胜(1995)运用德尔菲法、欠量、梯度、极坐标和四维坐标系等数学工具，提出优势、劣势、机会、威胁力度以及战略强度、战略强度系数等概念，构造了SWOT营销战略的定量模型。孙超平等(2007)采用离散赋值法构建了一个基于离散评价的定量SWOT定量决策模型。黄溶冰，李玉辉(2008)建立了基于坐标法的SWOT定量测度模型并应用该模型对中国石油天然气集团公司进行了案例分析。
关于天然气发展战略方面的文献研究。钱治家等(2006)应用SWOT模型对川东北气区高含硫天然气开发问题进行了定性分析，并从指导思想、总体目标、总体部署、发挥优势克服劣势和加强安全保障等方面提出了开发建议。匡建超等(2006)根据SWOT分析基本原理制定出可持续发展战略备选方案，最后运用定量战略计划矩阵方法(QSPM)从备选方案中选择出突出“资源战略”、“安全战略”和“科技创新战略”相结合的川渝地区天然气开发可持续发展战略。周子卜等(2007)、赵美娜(2009)、王艳(2005)和孟刚等(2008)分别运用SWOT工具定性地分析了川渝地区天然气市场、俄罗斯石油和天然气出口的形势、液化天然气行业以及大牛地天然气市场发展的战略问题，并都提出了发展战略措施。李勇(2009)则进行了中国西部石油天然气化工产业集群的SWOT分析。
从以上文献可以看出，SWOT分析模型是进行战略问题研究的基本工具；从定性走向定量是SWOT分析模型研究发展的重要趋势；石油天然气行业的战略问题基本采用定性的SWOT分析模型，定量SWOT分析模型在石油天然气行业的应用还基本处于空白。本文尝试运用层次分析法和分级评分法，将SWOT分析从定性推进到定量，并将此定量模型应用到天然气开发企业的发展战略研究中。
三、SWOT分析模型的改进
(一)传统的SW0T分析模型概述
传统的SWOT分析模型采用定性分析方法，分别从环境和企业两个方面进行战略分析。环境分析方面主要从国内外宏观环境、企业所属的行业环境和企业所在的地区环境等三个层次分析环境未来发展变化过程和趋势以及由此可能给企业带来的机会和威胁，为后面的战略规划制定“充分利用机会，尽量减少威胁”打下基础。达到“趋利避害”的目的。宏观环境主要涉及企业所在国家的政治法律、经济、社会文化、科学技术以及自然气候和资源条件等方面的因素；行业环境主要涉及行业现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、供应商、顾客等方面的因素；地区环境主要涉及企业所在地的气候资源、交通条件、文化习惯、政企关系、媒体社区等方面的因素。企业自身的分析主要从产品服务、人员素质、资本实力、设备技术、经营管理能力、企业文化等方面分析自身拥有的优势和存在的劣势。以上分析因素在具体的应用案例中不一定面面俱到，只需要挑选主要方面的因素分析即可。分析模型一般采用表格形式进行，分析具体案例时只需要按上述分析思路将相关因素的描述写入表中相应位置即可。
(二)传统的SWOT分析模型的改进
传统的SWOT分析模型仅仅定性地分析优势、劣势、机会和威胁等因素，虽然思路清晰，操作简单，但并没有对优势、劣势、机会和威胁中涉及到的各个因素的重要程度进行说明，也没有整体上比较优势与劣势的强弱关系和机会与威胁的大小关系，从而导致决策者对战略形势的判断模糊不清，容易造成决策失误。这里运用层次分析法和分级评分法将传统的SWOT分析模型定量化。
首先，运用层次分析法求出优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素的相对重要性，即权重。具体步骤如下：第一步，将优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素进行两两比较，得到判断矩阵；第二步，对判断矩阵进行数学运算，计算各因素相对权重；第三步，进行判断一致性检验；第四步，因素权重总排序。由于层次分析法已是很常见的工具方法，其原理步骤较为熟知，这里不再展开论述其具体算法过程。
其次，运用分级评分法为优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素打分，得到其评价结果。评分方法一般采用专家评分法，分级一般按lO分制。比如，在实际操作中，聘请几个业内专家对优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素一一打分，采用计算平均分的方法得到各个因素的实际得分。
最后，将优势、劣势、机会和威胁中包括的各个因素的权重和得分相乘并求和，就得到优势、劣势、机会和威胁这四个方面的总体评价得分，根据分数值高低就可进
行优势与劣势强弱、机会和威胁大小的比较。
四、新模型在天然气开发企业战略发展中的应用
这里以四川某天然气开发企业为例，探讨改进后的SWOT定量模型的具体应用。
(一)企业环境机会研究
通过系统分析发现，该天然气开发企业面临的主要环境机会有以下几个方面：一是国家对天然气产业的日益重视和政策支持；二是川渝地区发展条件不错；三是集团总部对天然气业务发展的高度重视和大力支持；四是天然气市场需求旺盛，总体形势供不应求；五是天然气价格涨价趋势明显；六是企业主力市场发展机遇好。将上述环境机会方面的6个因素列入判断矩阵，并计算出各自的权重。
根据10个业内专家对环境机会方面的6个因素评分，采用计算平均分(取整数)的方法，分别得到6个因素的最终得分，并将6个因素的权重和得分相乘求和，即得到了环境机会的总体评价结果。从最终结果看，该企业的环境机会综合得分为9.29分，这说明企业当前面临非常好的发展机遇，尤其是集团总部的重视和主力市场的发展机遇值得关注(因为其加权分高)。
(二)企业环境威胁研究
通过深入调研和系统分析发现，该企业发展面临以下几个方面的威胁和挑战：一是川渝地区天然气勘探开发的风险性逐渐增大；二是公司面临日益激烈的行业竞争；三是安全环保与节能减排面临严峻挑战；三是人才市场高水平技术与管理人才争夺激烈；四是油地关系(油田与其所在地民众、政府的关系)，协调工作越来越难。将上述环境威胁方面的4个因素进行与上述环境机会因素进行同样的操作和运算得到判断矩阵和权重与评分综合结果。
上述结果反映了企业目前外部环境面临威胁的总体状况。企业综合得分8.37分。可见，企业当前面临的发展威胁不容忽视，尤其是越来越大的资源勘探开发风险和日益加剧的高层次人才争夺值得关注。
综合外部因素中的机会和威胁看，企业发展环境中可以说“机会与威胁共存”，但从总体上看，机遇大于威胁。发展形势总体有利于企业。
(三)企业自身优势研究
经过细致分析，企业自身的优势主要包括以下几个方面：一是资源储备较为丰富；二是主力队伍勘探技术实践能力强；三是整体科研实力较强；四是企业市场广阔与销售能力强；五是主力气区生产成本较低；六是企业产运销经验丰富；七是企业信息化水平较高；八是有较好的企政关系基础。将上述企业优势方面的因素进行与上述环境机会因素进行同样的操作和运算得到判断矩阵(见表5)和权重与评分综合结果(见表6)。
上述结果反映出企业目前内部环境中优势的总体状况。企业综合得分8.37分。可见，企业自身的优势总体比较突出，尤其是资源储备、主力勘探队伍、整体科研实力和市场广阔与销售能力等方面有比较明显的优势。
(四)企业自身劣势研究
企业自身的劣势主要包括以下几个方面：一是后备资源勘探开发风险较大；二是工程技术安全管理能力较弱；三是管道运营与平稳安全供气压力大；四是企业重组整合难度较大；五是企业自身实力与经营管理能为有待提升；六是员工队伍结构不合理。将企业优势方面的因素与环境机会因素进行同样的操作和运算，得到判断矩阵(见表7)和权重与评分综合结果(见表8)。
上述结果表明了企业目前内部环境中劣势的总体状况。企业综合得分7.71分。可见，企业的劣势虽然表现在多个方面，但还不至于严重影响和制约企业发展。当然，企业后备资源开发风险、石油工程管理能力和重组整合方面需要加强关注。
简述企业经营战略篇8
笔者认为，在实现国有企业发展规模的前提下，战略规划与组织配置的关系表现是战略规划应当从组织配置出发，而在战略实施过程当中是组织支撑起战略落地。
一、国有企业实施规模化发展战略的必要性
实施规模化发展战略是国有企业的必然选择。也是国有企业做强做大的重要途径。笔者从以下几个方面分析了国有企业规模化经营的深刻意义。
首先，有利于资源合理配置，实现收益水平的提高。传统体制下，国有企业各自为伍，资源分配不均使全国和各地产业布局及产业结构不合理。其次，可以避免企业恶性竞争，提高国有企业整体实力。改革开放后，经济主体趋于多元化，地方经济发展迅速，一时间家电、机电等作为重点产业来扶持，于是造成各地区产业结构趋同的态势，最终导致一些不正当竞争出现。所以，对国企进行规模化经营，增强企业实力显得尤为迫切。最后，有利于培育我国的大企业集团。要对国企实施规模化经营就需要对现有国企进行优化重组，这也为我国以优势企业为龙头、组建大企业集团提供机遇。培育和组建大企业集团是形成国有企业新优势的需要，它既能提高企业的国际竞争力，还能够进一步推动我国经济增长由粗放型向集约型转变。更有利于实现“两个转变”。
从上述阐述中看出国有企业规模化发展和做大做强的必要性。但是国有企业要做大做强需要多方面的因素，例如：市场、产品、管理、品牌等等，但归根结底人的因素才是首要的，不能忽视。组织规模应和国有企业的发展相匹配。
二、战略规划从组织出发，组织支撑战略落地
国有企业要想适应不断扩大的生产经营规模需要，组织管理结构的配置应随着生产经营规模的扩大而扩大，只有这样才能使组织结构适应国有企业的发展需要。
企业组织结构是保证战略实施的手段，它在战略实施过程中主要起发展协调的作用。组织机构可以将战略计划体系融入到企业日常生产经营活动中，从而使战略和发展规划转变为实施行动。“没有合理的组织结构，战略实施就成了‘无本之木’。企业应根据战略要求，适时调整组织结构，真正做到组织支撑战略”。
钱德勒有一个著名结论：组织结构服从战略。①它指出当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或对经营管理以外的情况不够了解，或缺乏改变结构必要性的认识，使现有结构不能较快发生变化与新战略同步。直到管理问题暴露无遗，企业才把组织机构问题提上日程。经过对组织机构的变革，战略实施的效果才能得到改善。组织机构需要适应战略的需要，当战略变化时企业的组织机构也要随着改变，也就是说这两者之间是相匹配的关系。
组织是一个由不同层次、不同能力结构的人组成的队伍。这个队伍因为有明确的分工，各人会有相应的职责，也会有相关的约束机制，以此保证队伍及时完成工作任务。所以如果战略确定下来了，接下来就是需要根据战略需要来组建相应的组织，组织的组建就要根据实际的工作任务来对工作流程进行梳理。根据流程需要确定组织的职责、权限、资源投入，最后决定组织的各层级关系和人数的配置。所以两者的关系是战略决定组织。但是，我们在对战略和组织的理解时，一定要注意：战略决定组织，但组织同时是支撑战略落地的，它会直接影响到战略的执行；在制定战略时要把组织当成战略的一部分；若组织因为人才问题而不能组建时，公司要根据实际情况调整人才引进策略，必要时对战略本身给予调整。
综上所述，企业的发展规模除需要有可行的战略规划以外，还必须有相应的人力资源平台支持。所以企业要进行规模化发展应当建立起适应自身发展的高效组织结构。
三、组织结构和人力资源的配置
企业的发展壮大关键的因素是人，企业的发展规模有多大，人力资源的配置和组织结构就需要科学配置多大，在制定战略规划的时候，应将组织作为战略的一部分来考虑和合理配置。组织结构的配置原则，既要避免人浮于事，又要使组织中的每一个人感到压力，建立适应自身发展的高效组织结构。
首先，没有组织架构支持的战略目标一定不会长远持续发展。某家电子企业预备再签两家新店，开业的时间都已确定下来。但是由于老板失误在距开业不到一个半月才找到人力资源总监上任，针对老板要求的150名销售人员的招聘计划最终还是没有如期落实到位，以至于开张的计划一拖再拖……这个案例很明显告诉我们只有空头战略没有有力的组织机构做支撑，战略目标只能半路夭折。其次，组织与人力资源配置与企业发展相适应，不能简单地认为只满足增加人员数量就足够了，真正需要解决的是要培养和引进有创新意识的专业人才，并形成科学有效的组织结构。组织是保证，组织的有效配置决定企业战略规划的推进和落地。
四、结束语
组织和战略与国有企业壮大发展的辩证关系，在本文讨论中，组织是资源，战略是目的，战略实施需要组织来支撑。反过来，组织必须为战略做出贡献。所以，我们的企业在考虑企业的发展规划时，一定要同时考虑组织结构的科学合理配置。
注释：
①钱德勒.战略与结构:美国工商企业成长的若干篇章[M].云南人民出版社,2002(1):325.
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简述企业经营战略篇9
（二）财务精细化分析的内涵 财务精细化分析是基于战略管理的一种财务管理方法。“精”：财务分析要突出重点，分析的内容要与战略管理息息相关，且以战略管理为目的；“细”：财务分析覆盖的内容要全，超出财务报表的视野，与行业分析、战略分析相结合；“化”：财务分析制度化，财务分析流程和步骤形成一种制度，将复杂的财务管理过程简化为分析方法。管理会计是应用于内部管理决策，财务会计服务于外部利益相关者。财务报表是财务会计的最终产物，是沟通企业于利益相关者之间的桥梁，是利益相关者透视企业财务状况、经营成果和先进流量的窗口。财务分析可以用于外部利益相关者，也可以用于内部利益相关者。传统的财务分析主要用于外部利益相关者了解企业概况，本文所论述的财务精细化分析财务精细化分析是将精细化的基本理念融入到财务分析中，是基于内部战略管理的，是内部决策分析，服务于企业内部的利益相关者，最终会影响到企业的兴衰成败。所以，本文所探讨的财务精细化分析不仅仅是针对财务报表本身的分析，而是对企业的现状，将行业分析、战略分析、报表分析等相结合，通过各个方面的充分兼顾的内部分析，以此来解析企业的优势和劣势、机会与威胁。
二、财务精细化分析的必要性
传统的财务报表分析是针对企业外部利益相关者而言的，财务报表分析对于了解企业的财务状况和经营业绩，评价企业的偿债能力和盈利能力，制定经济决策，都有着显着的作用。但由于种种因素的影响，财务报表分析及其分析方法，也存在着一定的局限性。在分析中，应注意这些局限性的影响，以保证分析结果的正确性。国内著名经济学家吴敬琏指出：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走‘精细化’发展的路子。”“精细化”的已经广泛应用于各行各业，将精细化理念应用于财务分析个战略管理是当前企业管理面临的必然趋势。日益激烈的全球竞争增强了掌握这种精细化分析的必要性。越来越多的企业通过出色的数字分析使得企业在本行业的竞争中脱颖而出。很多世界500强的企业更是把财务精细化分析作为战略决策的基础和依据。
财务精细化分析是当前企业财务管理中应该关注的核心问题。它将行业分析、战略分析与报表分析相结合，将定量分析与定性分析相结合，利用企业内部资料，透过数字看本质。财务精细化分析主要用于企业内部的管理决策，服务于内部战略管理。因为是内部分析，所以资料数据会比较齐全，而且资料真实可靠，分析人员和管理者都会为了企业的整体利益，从全局出发，一分为二、实事求是地看问题。
三、财务精细化分析的内容
（一）行业宏观经济分析 行业宏观经济分析是为了把握行业整体运行概况，综合分析一个行业的成长能力、盈利能力、偿债能力、经营能力等，主要分析指标（包括但不仅限于）如表1所示：
（二）战略分析 研究战略定位分析的代表人物是迈克尔·波特。波特提出分析竞争对手和产业结构的理论与方法，形成了著名的定位学派。波特认为，战略定位（strategic positioning）是企业竞争战略的核心内容，形成竞争战略的实质就是要在企业与企业所在环境之间建立联系。战略定位方法就是企业为了分析和明确自己在行业中面临的机遇，面对的威胁以及企业自身的优势和劣势，通过对战略环境的分析和调查，对企业在行业中的位置进行判断，从而确定企业的竞争战略。战略定位分析的方法主要有行业吸引力分析模型和SWOT分析法。
行业吸引力模型也称为五力分析模型。五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五力分析模型确定了竞争的五种主要来源。外部环境力量包括政府管制、社会环境、科技环境、全球化以及经济形势。内部环境力量包括购买方的议价能力、供应商的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争。内外部环境因素相互作用，相互影响，共同决定了企业的行业吸引力。
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。（SWOT）分析的核心思想是通过对企业外部环境与内部条件的分析，明确企业可利用的机会和可能面临的风险，并将这些机会和风险与企业的优势和缺点结合起来，形成企业成本控制的不同战略措施。
（三）财务报表分析 财务分析是以财务报告资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来，做出正确决策提供准确的信息或依据。
简述企业经营战略篇10
最后，在企业基础管理、人力资源保障、发展资金和企业文化等方面提出新经营战略实施的保障措施。主要有夯实企业管理基础、打造高素质团队、优化资金利用和创建企业文化四种措施。为经营战略的实施提供支持。结尾处，总结了论文的研究结论。
本文通过对沈阳 JW 客运有限公司的经营战略研究、制定，将理论与实践相结合，形成具有沈阳 JW 客运有限公司特色的经营战略。为沈阳 JW 客运有限公司留下有用的经营战略经验，也为行业内公路旅客运输企业提供借鉴。经验共享、共同发展。
Abstract
The regional industry to operate highway passenger transportation in Liaoning city ofShenyang Province as the leading enterprise of Shenyang JW Passenger Transport Co. Ltd.as the research object, the research on Shenyang JW Passenger Transport Co. Ltd.management strategy.
Firstly, the concept of connotation, characteristics, content and type of businessstrategy is given, which lays a foundation for the strategic choice and implementation ofthis paper. Then, the operation environment of Shenyang JW Passenger TransportCompany Limited is analyzed. First, the general situation of JW passenger transport isintroduced, including company profiles and organizational structure. Next, the SWOTanalysis of Shenyang JW passenger transport company is carried out. The advantages,disadvantages, opportunities and threats of JW company are analyzed. And constructs theSWOT strategy matrix. According to the SWOT strategy matrix to analyze the problems ofthe management of Shenyang JW Passenger Transport Co. Ltd., including markethigh-quality human resources shortage, lack of funds, the old mode of operation and theincreasingly fierce competition and other reasons, making groundwork for the managementstrategy.
Next, it expounds the necessity, principles and objectives of Shenyang JW PassengerTransport Co. Then, the operation strategy of Shenyang JW passenger transport companyshould be formulated at this stage. They are mainly differentiated strategy and brandstrategy.
Finally, it puts forward the safeguard measures for the implementation of the newmanagement strategy in the aspects of enterprise basic management, human resourcesguarantee, development funds and enterprise culture. There are four main measures:
consolidating the foundation of enterprise management, building high-quality team,optimizing resource utilization and creating enterprise culture. Provide support for theimplementation of business strategy. At the end, the paper concludes the researchconclusion.
This paper hopes to summarize the experience of JW passenger transport, a typicaltransport enterprise, through the study of JWs business strategy, and to raise theseexperiences to a theoretical level, so as to form a business strategy with the characteristicsof JW passenger transport and to leave useful business strategy experience for JW. It alsoprovides reference for road transport enterprises in the industry. Experience sharing andcommon development.
Keywords: business strategy, transportation economic, road passenger transport,differentiated strategy。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义。
1.1.1 研究背景。
我国进入 21 世纪以来，在中央的拉动内需政策、地方各级政府的大力支持下，基础建设得到了空前迅速的发展。公路网络四通八达。随着公路基建的发展，公路客运行业也得到了飞速发展。特别是辽沈地区，作为共和国的长子，公路客运行业起步早，发展快，长期领先于全国大部分地区。但是好景不长，政策带来的利好也会随着国家经济发展重心的变化而转移。近几年，国家大力投资高铁建设，我国俨然已经成为高速铁路世界第一大国。一起一落，随着而来的是公路客运行业面临着前所未有的生存危机。
相对而言，公路客运与铁路客运在竞争中有着各自的特点。在不同运距、不同地区、不同客运市场中有其各自的优势与不足。仅仅是高铁发展带来的冲击还不足以将公路客运企业彻底击垮。与此同时，互联网的井喷式发展为全球带来了互联网+的大时代。互联网对公路客运市场带来了新的竞争对手：基于网络平台的客运新方式。以网约车为代表的新兴互联网平台客运方式的市场竞争无疑是破坏性的。网络平台存在的资质审核流程和交易流程中的漏洞极大程度上加剧了公路客运行业内个体车主的不良竞争。面对诸多竞争挑战，传统公路客运企业迫于新的形势压力，不得不努力提高自身的竞争里，以谋求生存与发展。
1.1.2 研究意义。
本文正是在这样一个大环境下，以沈阳 JW 客运有限公司为研究对象，通过对沈阳 JW 客运有限公司的经营战略的研究，以确保企业成功的从传统班线客运企业转型为提供个性化客运服务的，走高档定制产品服务路线的新型企业。为 JW 客运有限公司生存与发展的需求提供较为完善可行的、有针对性的经营战略及其实施对策。同时，也希望能依托对沈阳 JW 客运有限公司经营战略的研究，为国内的客运企业，尤其是为国内传统的客运企业经营战略的构建以及实施，提供理论支撑和实践范例。
具体研究意义如下：
（1）对于沈阳 JW 客运有限公司自身，制定出适合当前经营环境与企业现阶段自身特点的经营战略及其实施途径。为企业自身寻求出一条生存、发展的道路。
（2）为全行业内情况相似的道路运输企业提供借鉴。经验共享、共同发展。促进公路旅客运输行业的现代化发展。
1.2 研究内容和方法。
1.2.1 研究内容本文主体部分共七章：
第一章在绪论部分主要简单说明了本文的写作基础：本文的背景、意义，行文的路线，依托的研究方法。
第二章在理论概述部分主要是简要阐述了经营战略的基本理论和文中实施的经营战略的理论依托。它为本论文后面的战略选择和战略实施打下基础。
第三章针对沈阳 JW 客运有限公司的经营环境进行了分析。首先介绍了 JW 客运的概况，包含公司简介与组织架构。接着对沈阳 JW 客运有限公司进行 SWOT 分析。主要对 JW 客运有限公司当前经营环境中的优劣势进行分析，并探讨了外部经营环境中为 JW 客运有限公司的发展带来的机遇和威胁。最后构建了 SWOT 矩阵，共计五个部分。
第四章分析了沈阳 JW 客运有限公司的经营问题及其原因，包括市场竞争日趋激烈、人力资源管理问题、经营方式老旧和资金不足四个问题及原因，为后面的经营战略制定做铺垫。
第五章具体给出了沈阳 JW 客运有限公司经营战略的制定方案。首先阐述了沈阳JW 客运有限公司经营战略的选定过程。然后通过对比，为沈阳 JW 客运有限公司选择了差异化经营战略。并给出差异化战略的实施途径。
第六章提出了沈阳 JW 客运有限公司经营战略的保障措施。主要有夯实企业管理基础、打造高素质团队、优化资源利用和创建企业文化四种措施。
第七章是总结了论文的研究结论。
1.2.2 研究方法。
本文在撰写过程中运用了下列研究方法：
（1）文献研究法。
在研究前期，依托于网络信息平台，大量查阅了以下几类相关资料：
1）登录中国期刊网、中国知网查阅了大量有关经营战略研究的相关文章。
2）登录相关外文数据库，查阅相关的外文文献。
3）登录其他相关公共网站，搜索相关网络资料。
（2）调查研究法。
1）设计了调查问卷，通过发放调查问卷收集市场信息。
2）直接造访沈阳 JW 客运有限公司，利用座谈会、个人访谈两种方式对于沈阳JW 客运有限公司的经营现状进行详细地调查研究，取得了沈阳 JW 客运有限公司反馈的相关数据，能够为分析经营存在的问题提供依据。
（3）统计分析法。
本文对于在调查中收集的结果与查询到的相关资料与文献进行整理与分析，对结果中涉及到的数据进行分类与整合，对于分析沈阳 JW 客运有限公司经营战略提供了数据支撑。
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1.3 论文创新点
第 2 章 经营战略理论概述
2.1 经营战略的内涵与特点
2.1.1 经营战略的内涵
2.1.2 经营战略的特点
2.2 经营战略的内容与类型
2.2.1 经营战略的内容
2.2.2 经营战略的类型
第 3 章 沈阳 JW 客运有限公司经营环境分析
3.1 沈阳 JW 客运有限公司概述
3.1.1 沈阳 JW 客运有限公司简介
3.1.2 沈阳 JW 客运有限公司组织架构
3.2 沈阳 JW 客运有限公司 SWOT 分析
3.2.1 优势分析
3.2.2 劣势分析
3.2.3 机遇分析
3.2.4 威胁分析
3.2.5 构建 SWOT 矩阵
第 4 章 沈阳 JW 客运有限公司经营问题分析
4.1 人力资源管理问题
4.1.1 公司人才资源缺乏
4.1.2 人力资源结构不尽合理
4.1.3 岗位和人员配置不尽合理
4.2 经营方式老旧
4.2.1 挂靠经营
4.2.2 承包经营
4.2.3 公车公营
4.2.4 经营方式的结构老旧
4.3 资金不足
4.3.1 利润
4.3.2 费用
4.3.3 营业外收支
4.3.4 应收款项
4.3.5 资产结构
4.3.6 应付款项
4.4 市场竞争日趋激烈
4.4.1 与铁路之间的竞争
4.4.2 私人汽车发展的冲击
4.4.3 不正当竞争状况
第 5 章 沈阳 JW 客运有限公司经营战略的制定
5.1 经营战略的选择
5.1.1 制定经营战略的必要性、原则和目标
5.1.2 经营战略的选择
5.2 差异化战略的实施
5.2.1 差异化目标市场
5.2.2 差异化产品策略
5.2.3 实施品牌策略
第 6 章 沈阳 JW 客运有限公司经营战略的保障措施
6.1 夯实企业管理基础
6.1.1 强化管理创出效益
6.1.2 人和聚力谋划发展
6.2 打造高素质团队
6.2.1 建设公司经营管理人才队伍
6.2.2 提高人员专业素质
6.2.3 树立现代化学习理念
6.3 优化资金管理
6.3.1 增加利润
6.3.2 节省开支
6.3.3 盘活资金
6.4 建设企业文化
6.4.1 要以人为本，和谐融合
6.4.2 要关爱员工，团结聚力
6.4.3 要建设一支善于谋事创业的领导团队
第 7 章 研究结论
沈阳 JW 客运有限公司作为沈阳地区唯一一家具有二级资质的公路客运企业，本身具有一定的成本竞争优势，但由于高铁运输网络的建成投产，在国家税制改革的背景之下，公路客运行业的竞争日益激烈，对沈阳 JW 客运有限公司的经营活动带来了巨大的冲击。尤其是沈阳 JW 客运有限公司本身缺乏完善的管理机制，存在资金短缺和团队凝聚力弱等问题，这就使得沈阳 JW 客运有限公司难以在竞争市场中保持自己的竞争优势。在这样的背景之下，帮助沈阳 JW 客运有限公司找到适合自身未来长期发展的经营战略，已经成为沈阳 JW 客运有限公司未来发展的必由之路。
本文通过运用 SWOT 分析工具，探讨了沈阳 JW 客运有限公司内部环境中的优、劣势，也分析了外部环境对 JW 公司带来的机遇和挑战。通过本文的分析，得出了如下研究结论：
简述企业经营战略篇11
【关键词】平衡计分卡 战略管理 实施
1.引言
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争环境更加复杂多变，如何加强企业战略管理，确保企业战略能够有效落地，提升企业核心竞争力成为众多企业重点关注和研究的课题。
20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上总结出的平衡计分卡是一种具有开创性的企业绩效评价管理工具。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2.平衡积分卡概述
2.1平衡积分卡简介
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。
财务方面主要是从股东的利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等；顾客方面主要从企业客户的角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等；内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约、如何使各内部运营环节达到最优化；学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使内部员工、组织的技能、管理水平得到提高等问题。
平衡计分卡不仅是一个绩效考核的工具，更重要的是，它已经演变成为公司战略管理的重要工具，能够有效地帮助公司实现战略规划与运营执行的无缝隙链接，提升公司战略执行力，确保公司战略的最终落地。
2.2平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这样的绩效管理方法不会让企业的管理方式或发展偏离企业的战略规划，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率、使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平的提升。
将平衡积分卡应用在企业战略管理中主要有以下几个方面的优点：（1）克服了单一财务评价方法的短期行为；（2）保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合，使得企业战略目标的实现由了保证；（3）能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；（4）促进了各层级员工对企业目标和战略的沟通与理解；（5）有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；（6）平衡积分卡的实施，可以有效提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。
同时，平衡计分卡也有相应的缺点，比如在企业内实施难度较大；指标体系的建立较困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。
2.3平衡计分卡对公司战略规划管理的作用
（1）平衡计分卡体系使得公司战略规划变得简单有效
平衡计分卡很直观的将企业战略分层展开，大量传统的战略决策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企业价值链等）都依附于图、卡、表的开发，并被有效的分配于图、卡、表开发的每个操作环节，将原本复杂的战略规划管理过程变得简单有效。
（2）平衡计分卡体系使得公司内部的战略沟通变得顺畅
平衡积分卡体系通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来表述战略时，战略地图起到了目录、提纲的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效。而当沟通需要设计每个战略主题的深度目标时，平衡计分卡、战略行动计划表又能有效地协助展开战略沟通，使得公司内部战略沟通变得顺畅。
（3）平衡计分卡体系使得公司战略的监控变得适时、动态
平衡计分卡体系通过强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，通过战略管理部门的职能改进，公司战略管控变得流程化、有序化，能够确保公司通过清晰的战略管控组织流程与组织体系监督子公司、职能部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应的调整，使得战略管控变得适时、动态。
3.平衡积分卡在企业战略管理的实施原则及步骤
3.1平衡积分卡的实施原则
为了确保平衡计分卡在企业战略管理中的成功实施，平衡计分卡在企业战略管理具体实践中应充分考虑以下几个原则。
（1）结合企业战略目标自上而下的设计、制定企业战略行动计划。基于平衡计分卡的绩效管理非常重视企业战略目标与部门和个人目标的紧密相连，一般情况下，平衡计分卡要求企业战略行动计划必须建立在战略目标基础之上，并逐次分解至各层级部门及其员工，从而形成相互支持、紧密结合的战略管理体系。
（2）强调企业绩效目标的提高。将平衡计分卡应用在企业战略管理中时需要在战略目标的指引下，注重员工、部门和企业整体绩效的提升，从而保证企业战略目标的实现。所以，在企业战略管理的实践过程中，企业的各级经理们不应只强调对下属员工的考评，更应注重有效提高下级员工的工作绩效和表现，进而推动企业战略目标的实现。
（3）与员工薪酬紧密结合。员工是否接受战略目标引导下的关键因素指标是企业能否将员工的个人利益与企业的整体发展目标进行有效结合。一般情况下，企业将员工考核结果与其薪酬挂钩实质上就将员工个人利益与企业整体目标紧密结合在一起。从本质来说，企业通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标一起迈进。
简述企业经营战略篇12
战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。
每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。
不懈探索的科学结论
首先对战略营销问题进行探索和讨论的是利维尔特S.利盎（Leverett S. Lyon）。利盎在1926年从企业经营管理活动与环境的关系出发，明确提出了营销活动同市场的动态适应性，奠定了战略营销的基础。之后，理论界根据战略管理发展提出了战略营销分析的一般框架：战略营销机会分析、战略营销目标、战略营销计划、战略营销组织结构、战略营销控制等，并且还提出了市场细分战略、市场定位战略等一系列战略营销概念。西方学者们20世纪80年代对战略营销问题进行了系统的研究，其中较有代表性的是萨伯汉西C.简(Subhash C.Jain)的《战略营销进化论》(The Evolution of Strategic Marketing)一文，该文全面系统地论述了战略营销这一命题的起源、特征、实施过程及需要解决的问题等，并且把战略营销管理和市场营销管理进行了比较。如表1所示。
第一次明确提出了战略营销观念(Strategic Marketing Concept)的是沃尔任J.肯甘，在其1989年出版的《全球营销管理》(Global Marketing Management)一书中比较系统地解释了战略营销观念。他认为战略营销观念的提出和应用是市场营销管理史上的又一次革命：首先表现为战略营销从原来把市场营销管理的着眼点从顾客或产品转移到企业外部环境，即使对顾客了解得再全面也是不够的，一个企业要取得成功，必须把顾客或产品放到一个更广阔的环境中去理解，这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量；另外还表现为战略营销观念的市场营销目标从单纯的赢利转向风险承担者的利益（这里的风险承担者是指那些与企业行为具有利益关系的个人或组织，主要包括管理者、顾客、社会和政府）。肯甘还认为企业这时仍然要注重经济效益，因为它是企业投资发展、维护风险承担者利益的基础，但这时经济利益已不是终点，其最终目的是为各种风险承担者创造一种价值，尤其是为顾客。
随着战略营销问题研究的深入和战略营销在企业经营管理中的重要性的日显突出，1992年，英国创办了世界第一本战略营销研究方面的专业刊物《战略营销杂志》(Journal of Strategic Marketing)，为战略营销研究提供了专门的阵地。
在我国，虽然由于各种原因，特别是战略营销观念所赖以产生和发展的客观社会经济环境一直没成熟，但是，在20世纪市场营销理论界就有不少学者开始涉足这一领域，并且进行了比较深入的探讨和研究，积累了一定的研究成果。战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择已成为共识。
环境应变的基本要求
随着时间的推移和科技的进步，企业对自然、人类、社会的影响力在逐渐增强。企业因经营需要而必须面对的社会公众越来越多，与它们之间的相互依存关系也越来越密切，它们不同程度地直接或间接影响着企业经营状况，乃至企业的生存和发展。企业也从以追求自身利益最大化为唯一目标转向以追求企业自身长期利益和社会整体长远利益同时最大化为双重目标。
另外，企业发展层次的变化。根据历史和可预见未来企业价值观和经营行为的特点，可以把企业的发展层次分为两个阶段五个层次，分别是：追求企业基本生存条件、追求企业经营稳定和发展、追求企业经营意识和理念创新、追求企业形象传播维护和完善、追求企业价值实现，如图1所示。前三个层次，企业的关注点在内部，主要是通过价格、技术、管理等进行竞争。之后，由于科技的飞速发展、环境的复杂性增加、社会多元化等多方面的因素，尤其是社会对企业不断提高的要求，要实现企业的长期发展和稳定，必须同时满足企业自身和社会整体长期利益同时最大化。
这些变化的基本点就是要求企业的经营管理指导思想必须是以企业与社会整体长期利益同时最大化为出发点。进入21世纪以后，客观社会经济环境对企业经营管理指导思想提出了更加明确的要求，满足这一要求的经营管理指导思想就是“战略营销观念”。
战略营销管理的灵魂
从战略营销问题的提出，到战略营销观念的形成，再到21世纪的今天，经过企业家的不懈实践和理论界的不断总结探索，战略营销观念指导下的战略营销管理正在逐步形成比较完整的理论系统。尽管不同学者研究视角不同，观点有所区别，但是大家的目标是一致的，那就是建立比较规范统一的战略营销管理理论。下面介绍一种战略营销管理理论体系。
战略营销观念。如同市场营销观念是传统市场营销管理理论的核心内容一样，战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容，战略营销管理理论体系的其他内容均是以此为指导和引申。战略营销观念的本质是“整体企业形象导向”。“战略营销观念”与“整体企业形象导向”是统一的，是一个问题的不同表述方式。
目标社会公众理论。通过对内外营销环境分析，确定目标社会公众，这是战略营销管理理论的关键，它在战略营销管理理论体系中起着承上启下的作用。这里的目标社会公众就是“主要利益相关者”。
企业形象理论。企业形象理论是战略营销管理理论的基石，其作用主要表现为战略营销观念下企业营销活动的客体是整体企业形象，企业必须在“战略营销观念”的指导下设计、塑造、传播和完善总体企业形象。只有做到这一点，才能够有效地贯彻和实施战略营销管理理论，实现战略营销目标。
名牌企业战略理论。企业品牌是一种有形的且能包容企业形象各种信息内容的物质载体，并可以直观地检验战略营销观念下企业对其整体形象的“设计、传播、维护和完善”的效果。
整合信息传播理论。以传播、维护和完善构成整体企业形象的各种信息为中心，以传统市场营销管理理论的各种促销策略为基础，通过对它们整合，进行以连续性、统一性和长期性为特征的整合信息传播是以战略营销观念为指导思想的企业主导信息传播方式。
从上述理论体系可以看出，“战略营销观念”处于整个理论体系的灵魂地位，其他理论系统是它的延伸和具体化。
经验的总结
在中外企业的经营管理活动中，既有企业在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功实践经验，也有企业忽视战略营销观念指导的失败教训，不管是经验总结还是教训吸取，它们都从正反两个方面一再证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。
在我国，根据企业经营管理环境的变化，成功从“生产观念”过渡到“推销观念”和“市场营销观念”，目前正在全面实施“战略营销观念”而取得成功的企业是海尔集团。海尔集团一系列辉煌成就的取得是它根据企业所面临的内外客观社会经济环境变化的要求，创造性地运用相应的经营管理指导思想指导企业经营管理实践的结果，或者说这是海尔在经营管理指导思想上从“生产观念”到“市场营销观念”，再走向“战略营销观念”的结果。这表现在四个方面：
第一，最初在“生产观念”指导下，海尔集团对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是把每一件产品做好，满足消费者对产品质量的高要求。20世纪90年代，随着消费者需求的变化和成熟，海尔着手从理念上、制度上、全员意识上和生产经营全过程中采取措施，力争在经营观念上有所突破。到1997年提出“卖信誉，不卖产品”的口号起，海尔集团终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业形象”的根本转变，这正是战略营销观念的基本要求。
第二，海尔集团对品牌战略认识从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”是实施战略营销观念的物质基础。在“市场营销观念”指导下，海尔的产品名称与企业名称一直不统一。1993年，海尔企业整体形象的物质载体──企业品牌名称简化为“海尔集团”，建立了自己独立的企业品牌战略系统。企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔集团终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。
第三，海尔集团营销对象认识从“目标市场”逐步向“目标社会公众”转变是实施战略营销观念的市场基础。在“生产观念”、“市场营销观念”等经营管理思想指导下，最初海尔集团把营销对象主要定位于目标消费者。但是，随着海尔集团战略营销观念的形成，上世纪90年代开始。海尔集团开始把营销对象的选择从目标消费者扩大到目标社会公众，即“各种利益相关者”。比如，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万场电影等。
简述企业经营战略篇13
通过对的分析表明,即使相同的市场细分依据,在应用于个人消费品市场细分和产业市场细分时也应有所区别。例如,当人口统计特点作为消费者市场细分的重要依据时,它具体涉及的主要是年龄、性别、收入、职业、受教育程度、婚姻状况、家庭规模和居民类型等;而作为产业市场细分的依据时,它主要涉及的是雇员数量、年销售额、平均订购规模、年采购总额及制造商附加值等。这一简单的比较实际上描述了两类市场之间市场细分的基本差别,消费品市场上的基本市场要素是家庭,而产业市场上的基本市场要素却是组织单位。
二、产业市场细分的基本方法
自20世纪80年代初期,美国学者就开始重视关于产业市场细分理论和方法的研究,而且这也一直是一个重要的课题。初期有代表性的研究成果是卡多佐(Cardozo)和温德(Wind)于1973年提出的“组织市场细分方法模型”,这里我们简称其为“卡温模型”(见图-1所示)。可以说这是第一次比较系统地总结概括了产业市场细分的基本方法和过程。在此模型中提出一系列细分因素,也为我们提供了有价值的研究思路。但是,该模型的局限性在于,模型的建立是基于对市场营销战略实施结果的一种解释,而不是用于营销战略的策划,或者说它不是将市场细分看作策划产业市场营销战略时必须做的重要基础工作。
因此,后来美国学者乔菲(Choffray)和盖瑞·李林(CaryLilien)发展了“卡温模型”,在90年代初提出了著名的两阶段论。他们认为在进行产业市场细分时,首先要进行宏观市场细分———在两个或多个企业组织之间进行市场细分。这个阶段主要是以地理区域、人口统计、组织性购买和其它“具体可见的”(Observable)特点为依据进行市场细分。此时,能够很容易地把握其基本特征:细分市场的同质性。在第一阶段任务完成后,就进入第二阶段,进行微观市场细分,即在第一阶段选定的组织范围内,在符合宏观目标要求的组织间进行细分。微观市场细分的目的在于试图根据实际购买过程、购买过程参与者的影响力、购买者动机和制定决策的方式等,在各个决策单位之间找到共同点。对这个阶段所有使用的细分依据(特征)进行分析是比较困难的,因此必须进行非常详细的营销调研,并利用有效的营销信息系统予以支持。总之,产业市场细分的全部过程是从宏观市场细分开始,再到微观市场细分,进而形成一个两阶段的复合的市场细分过程。
“两阶段理论”显然弥补了“卡温模型”的不足,它强调在策划营销战略时要按照上述两步法,结合中的细分因素,进行有效的市场细分,以准确地进行市场定位,建立战略目标。但是有的学者认为,两步法操作起来有些困难,于是上述两阶段细分过程后来又有了新的发展。西罗(SeeShapiro)、本森(BensonP.)和托玛斯(ThomasV.Bonoma)等三位学者又将其发展为五步分析法(NestedApproach)。这种方法是在一个有层次的市场细分“因素框”(NestedHierarchy)中逐一检测如下五类细分标准:(1)(人口)统计方面,如产业类别、公司规模和地理位置等;(2)控制变量,如使用者或非使用者与控制、财务、技术能力等;(3)客户购买方式,如购买政策、集中或非集中购买等;(4)状态变量,如产品的适用性、订购的紧急程度和订购规模等;(5)购买者个人特点,如购买动机、个人感觉和风险管理战略等。所谓五步分析法与上述的两步法的原理是一样的,只是操作起来更方便而已。产业营销经理首先也是要研究总的、概括的和容易观察的特点,这相当于宏观市场细分;然后才能转到更为细微的和具体的特点分析,即微观市场细分,最后才能确定目标市场。
三、服务于营销战略的市场细分模型
产业市场细分的基本方法提出后,在西方国家得到了企业界的广泛推崇和应用,也推动了产业市场营销(企业对企业营销)理论和方法的研究与发展。许多学者就中所列出的市场细分依据和产业市场细分程序、方法等分别撰文,并通过案例分析来论述或验证其在实践中的应用价值。在这方面贡献比较大的主要有:鲍德(Boyd)、海登(Headen)、帕拉苏拉曼(Parasuraman)、温德(Wind)、罗伯森(Robertson)、法拉斯(Fraser)、鲍纳玛(Bonoma)、罗(Shapira)、普兰克(Plank)等。经众多学者多年深入研究,产业市场营销的细分理论更加成熟。成熟的重要标志之一就是道尔琳(Dowling)、李林(Lilien)和萨尼(Soni)对原有的“卡温模型”和“两阶段理论”的修订,提出了将细分市场与营销战略(尤其是新产品战略)有机结合的三阶段市场细分模型,称为“服务于营销战略的市场细分模型”。
道尔琳、李林和萨尼等三学者是在反复验证基础上,最终形成该模型的。首先,他们从叫做COMTEC的数据库中选取一个有代表性的企业群体样本(SampleofFirms)进行检测,证明该模型是基本可行的。COMTEC数据库是专门提供商业服务的数据库,它的资料来源于历年对公共组织和私人组织的调查,是可信赖的。
