知识型员工绩效管理篇1
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
知识型员工绩效管理篇2
知识型员工这一概念的界定，最早是管理学大师彼得•德鲁克提出的，他将其界定为：“知识型员工即掌握和运用符号、概念，利用知识或信息服务或工作的人。”之后，国内外许多学者都对知识型员工有了进一步研究。史振磊认为，知识型员工指以智慧、知识来增加产品的附加价值，而不是用肢体来生产或推销产品，或者是创造知识、使用知识的员工。本文认为，知识型员工就是运用自身智力、经验创造知识、生产产品的工作者。
（二）绩效管理相关理论
企业要在日益加剧的竞争中长期生存，就必须要意识到绩效管理的重要性。对绩效管理的认识，国内外学者有不同的观点。英国学者Bredrup和Rogers将绩效管理看作是一个系统，认为绩效管理就是管理组织绩效的过程，强调绩效管理的周期性。Ainsworth也将绩效管理视为一项周期性的活动，但他更强调个绩效的重要作用。国内学者李业昆将绩效管理定义为以员工绩效管理为出发点，将员工绩效管理与组织绩效管理融合为一体，包括绩效的实施、计划、考评、反馈和结果应用等一系列环节的一个完整系统。由此看出，绩效管理就是从组织角度出发，对组织绩效进行有计划的组织、协调和控制。
二、项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素
项目在实施过程中会受各种因素的影响，而知识型员工作为项目实施的关键人员，会直接影响项目目标的实现。因此，本文将项目实施中影响知识型员工绩效管理的主要因素归结为以下几方面。
（一）项目组织结构类型
项目一旦确定，公司高管就要选择合适的项目组织结构类型。通常有职能型、项目型和矩阵型组织结构。职能型组织结构是按照职能和专业进行划分的，有利于知识型员工保持技术的连续性，但员工责任意识淡薄，容易忽略组织目标。项目型组织结构是按照项目设置的，有利于对知识型员工的统一指挥和管理，但是员工担心随着项目目标的实现，团队解体，缺乏事业上的保障，员工对组织没有归属感。矩阵型组织结构是将前两种组织结构混合而成的一种组织结构，兼有前两种组织结构的特征，但员工要接受项目经理和职能部门经理的双重领导，当双方产生分歧时，工作协调难度大，进而影响知识型员工的工作效率。
（二）薪酬问题
在对知识型员工的薪酬激励中，主要存在以下问题。首先，薪酬结构不合理，内容单一，缺乏长期激励。其次，对知识型员工的绩效评价体系信度差、效度低。最后，员工职业通道狭窄，缺乏对知识型员工薪酬的规范化管理。如果企业没有意识到薪酬对于员工的影响，必然会对知识型员工的工作状态产生消极影响，甚至造成知识型员工的流失。
（三）工作匹配度
在项目实施过程中，知识型员工的工作能力应该与其所承担的工作难度相对应，这样才能做到人尽其才，人尽其力。如果员工的工作能力与工作的匹配度相对较高，则员工就会从工作中得到满足感。如果匹配度较低，员工的能力无法完成项目中分配的任务，不仅会影响整个项目的绩效和目标，也会打击员工的工作积极性。
（四）项目绩效考核方式
知识型员工的工作绩效取决于项目组织科学合理的绩效评价体系。目前，在我国各类项目的考核中，考核结果只是流于形式。对于知识型员工的劳动强度、劳动技能、岗位差别、工作态度和工作责任等，难以建立合理的绩效考核指标，而且也难以准确合理的界定和描述这些指标，难以发挥知识型员工的潜力。
三、构建项目实施中的知识型员工绩效管理策略
（一）加强项目沟通管理
项目的管理者尤其是项目经理，要全面了解知识型员工的工作绩效，拉近和知识型员工的距离，就必须要加强与知识型员工的沟通。项目管理者要保障沟通的流畅性，就要打造良好的沟通环境，采用多种沟通渠道进行沟通，提高沟通的有效性，降低沟通噪音，从而可以在很大程度上改变知识型员工的工作态度，提高其工作绩效。
（二）构建全面的项目薪酬体系
对于项目组织而言，要满足知识型员工最基本的需求，就要发挥薪酬激励的真正潜能，解决知识型员工薪酬激励中存在的问题，构建全面的薪酬激励体系。在适当提高知识型员工薪酬水平的同时，全面的项目薪酬体系还应该根据项目组织的战略目标，制定全方位薪酬战略。一方面，要做到长期激励与短期激励相结合，做好长期激励计划。另一方面，要时刻关注影响知识型员工薪酬绩效的各个方面，进而最大限度地发挥薪酬绩效对知识型员工的积极影响。
（三）合理配置项目人力资源
在项目实施的不同阶段，对人员的技能和要求是不同的，只有将有用的人才放在项目中的适当位置，才能发掘其最大的潜能。因此，在项目实施中应该对项目人力资源配置进行改进。应根据的项目的特点进行合理化的人员分工，充分保证知识型员工的权利，结合科学的管理方法，发挥知识型员工的积极性和能动性，提高其工作绩效。
（四）完善项目绩效考核指标
公平合理的绩效考核标准，对提升知识型员工的工作热情尤为重要。项目组织应针对知识型员工建立一套科学、合理的绩效评价体系，这一套体系必须是针对项目实施中知识型员工的特点来建立。因此，在制定考核指标时，必须明确其工作职责、工作能力、劳动强度、所需技能等因素，以确保绩效评估的公平有效。
（五）提供知识型员工的教育机会
知识型员工与普通员工不同，除了满足其最基本的薪酬需求以外，自我提升是其更高层次的需求。因此，应该为知识型员工提供各种深造的机会，可以通过组织培训、参加会议、技能分享等形式提高自身水平，使其在竞争中具有绝对的优势。
知识型员工绩效管理篇3
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
知识型员工绩效管理篇4
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得・德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯・赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比，具有以下典型的特征：较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上，对于标准化的工作内容便于进行过程监控，从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则，工作方式发生了根本性的变化。因此，其工作过程往往是无形的，这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性，他们的工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更不易量化，这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化，使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行，因此，知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的，劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中，虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分，但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此，很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通，鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发，按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序，进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中，应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商，双方达成一致后，这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为，员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来，从而实现企业与员工的双赢。
此外，由于知识型员工的工作自主性较高，他们要求及时了解工作过程的绩效状况，及时得到评估的反馈结果，以帮助他们改进工作，提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈，使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通，对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会，能够及时进行改正，管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定和尊重，满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的，这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作，还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标，则可能使员工只注重自身工作质量和绩效，缺乏团队合作精神，协作程度差，这种情况将导致整个团队工作效率低下，甚至于团队成员各自为战，从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时，一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果，另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素，注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系，有利于提高员工的团队精神，鼓励员工之间团结协作，使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向，注重工作的最终业绩，评估内容主要集中在工作的实际产出；而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评，尽量以结果为主；对于程序性知识型员工绩效的考评，可采用基于行为的方法；如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性，成果本身又不易量化，价值体现滞后，专业性、创新性强，那么在对其绩效进行考评时，需要将行为考评与结果考评相结合。
知识型员工绩效管理篇5
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02009802
1引言
高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。
2理论分析与研究假设
知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。
企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。
根据上述讨论，本文提出如下假设：
H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。
通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
3研究设计
3.1研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。
3.2变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。
知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。
企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3.3问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。
4研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
5研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。
本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。
在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。
在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
参考文献
[1]Tanriverdi H. Information technology relatedness， knowledge management capability， and performance of multi business firms[J].MIS Quarterly，2005，29（2）.
知识型员工绩效管理篇6
随着经济全球化成为不可逆转的必然趋势，使我国企业生存和发展面临着较大的压力。知识型员工是企业重要人力资源，能够为企业发展奠定坚实的知识基础条件，因而企业应加强知识型员工管理，以增强企业竞争实力。当前，企业虽然构建一系列员工绩效管理体系，但对知识型员工的绩效管理有所忽视，难以充分发挥绩效管理的作用。企业要实现健康可持续发展，必须不断提高自身竞争实力，而针对知识型员工构建有效的绩效管理体系尤为重要，能够为企业发展提供动力。
一、企业知识型员工绩效管理中的不足
（一）绩效管理体系不够系统化
在知识型企业员工的绩效管理中，传统绩效管理体系不具备系统性，导致该体系存在诸多不足，不利于企业加强知识型员工管理。首先，在绩效管理中，针对员工的考核以定期考核为主，使管理考核暴露出单一的劣势。其次，企业实施绩效管理中，未能根据知识型员工而量身定做科学合理的评价指标，在一定程度上难以调动员工的工作积极性。一方面，量化指标比较突出，虽然能够反映企业员工个体的业绩，但对于知识型员工而言，大多以团队合作方式而完成任务，其量化指标不合理；另一方面，在绩效管理中，管理者与知识型员工缺乏必要的沟通，致使员工未能及时调整自身的工作计划，与企业目标发生偏离。
（二）忽视对知识型员工职业目标与发展的管理
对于企业而言，知识型员工是企业重要的核心竞争力，为员工树立正确的职业目标和提供发展的机会，能够使企业获得健康可持续发展的动力。但是，企业针对知识型员工的绩效管理体系忽视其职业目标制定和职业发展，导致知识型员工成长过程中缺乏有效的平台。其次，许多企业管理者认为，金钱能够对知识型员工给予更多激励，所以在员工激励过程中，采用物质和金钱挂钩的激励方式，但却忽视知识型员工的职业成就需求。基于此，企业未能从根本上调动员工的积极性，同时降低企业绩效管理成效。由此可见，企业在完善绩效管理体系时，应立足于知识型员工需求，以强化管理。
（三）知识型员工的参与度不高
许多企业在制定和完善绩效管理体系中，能够广泛听取员工的意见或建议，有助于企业从全方位视角而加强知识管理。但是，知识型员工的参加相对较少，导致企业绩效管理体系制定与完善中，往往忽视知识型员工群体的实际需求。首先，绩效管理目标可能过低，使许多员工轻而易举的而完成指标，难以激发员工的工作潜能；其次，绩效管理目标可能相对较高，不仅使员工在工作实践中力不从心，而且不能实现绩效管理目标。可见，由于知识型员工在绩效管理体系制定完善中的缺席，对企业知识型员工绩效管理产生不良影响，甚至降低团队凝聚力。
（四）缺乏有效的绩效评价
在企业绩效管理中，针对知识型员工的绩效评价结果未能及时反馈，使知识型员工对自身的考核评价结果不明确。基于此，对知识型员工未来发展有不良影响。首先，绩效评价是对知识型员工工作实况的有效评价，其结果具有总结性，能够为知识型员工提供工作指导，使其在未来工作中发扬长处，改善不足。然而，企业绩效评价后，知识型员工不知晓评价结果，其未来发展不具针对性。其次，绩效评价结果如若不能反馈给知识型员工，使绩效考评形同虚设，过于形式化，难以激励员工。
二、企业知识型员工绩效管理的影响因素
（一）企业发展战略影响知识型员工绩效管理
在激烈的市场竞争环境下，企业制定科学合理的发展战略具有必要性，其战略决定着企业对自身发展的定位，甚至作用于知识型员工的绩效管理。可见，企业发展战略是影响知识型员工绩效管理的重要因素。一方面，如果企业发展战略缺乏明确的定位，则知识型员工不能对自我加以有效定位，其职业目标、职业发展、职业规划等方面暴露出诸多不足之处，对企业发展产生不良影响。另一方面，如果企业树立明确的战略定位，可以为知识型员工未来发展指明方向，为企业发展提供充足动力。企业发展战略方面的因素有许多，如发展前景、员工薪酬福利制度、管理制度等方面。
（二）知识型员工需求影响绩效管理
在企业发展中，知识型员工是比较特殊的群体，其需求具有个体性。首先，知识型员工低层次需求得到满足后，必定向着更高层次的需求而发展，如升职加薪等。在工作实践中，知识型员工不断积累自身的经验，其能力素质水平明显提升，因而对企业有着更高的要求。其次，如果企业忽视知识型员工取得的成就，则不能满足知识型员工的心理需求，使其产生懈怠心理，甚至跳槽，对企业造成无可挽回的巨大损失。由此可见，企业在开展绩效管理工作时，应对知识型员工综合方面的需求给予高度重视，如为知识型员工提供广阔的晋升空间、对其取得的成绩给予肯定等，可增强知识型员工对企业的归属感。
（三）人岗匹配影响绩效管理
对于企业知识型员工而言，人岗是否匹配，对企业绩效管理产生重要影响。知识型员工是企业生存和发展的核心竞争力，针对知识型员工的工作能力、专业技能水平等方面而合理安排岗位，能够充分发挥企业人力资源优势，使其为企业发展贡献力量。如若能够为知识型员工提供能力素质要求更高的工作岗位，则可以激发员工提升自我的热情，有助于知识型员工接受挑战。但是，如果企业为知识型员工提供的工作岗位，与其实际能力不相匹配，则对企业发展产生不良影响。一方面，工作岗位要求过高，则知识型员工难以完成工作；另一方面，工作岗位要求过低，则对知识型员工而言，不具备挑战力，降低企业整体绩效水平。
（四）知识型员工成长环境影响绩效管理
企业针对知识型员工的绩效管理工作实施中，环境对绩效管理水平有重要影响。首先，企业制度、企业文化等软环境，能够对知识型员工发挥约束和潜移默化的影响。企业制度的完善与否、企业文化建设水平，直接对知识型员工绩效管理有影响。其次，知识型员工通常融入于企业团队中，通过合作而完成工作任务，因而员工与团队员工及企业各部门人员之间的人际关系，直接决定着企业绩效管理水平。因此，知识型员工的成长环境对绩效管理产生一定程度的影响，只有在良好的企业环境中，员工才能更好完成工作，同时为企业发展发挥着推动性作用。
三、知识型企业员工绩效管理体系的构建思路
（一）明确绩效管理内容
就企业知识型员工的绩效管理而言，其内容主要包括三个方面。第一，员工绩效是绩效管理的重要内容，而确定员工绩效目标尤为重要。由于知识型员工往往通过团队合作而完成工作任务，因而在绩效考核中，该团队必须在规定的时间内完成任务。员工绩效与其工作岗位、工作效率和成果之间存在着密切的联系。第二，绩效评价是知识型员工绩效管理中尤为关键的内容，通过科学合理的评价，能够使知识型员工明确自身的工作优势与不足，并坚持“有则改之，无则加勉”的原则而完善自我，积极主动参与到企业各项活动中。第三，绩效提升是绩效管理的又一重要内容。通过绩效提升，能够深入挖掘知识型员工的潜能，使其更为出色的完成工作任务。
（二）确定绩效管理流程
企业针对知识型员工而构建完善的绩效管理体系时，必须遵循一定的管理流程，以更好开展绩效管理工作。所以，相关人员应确定绩效管理流程。首先，企业相关负责人针对绩效管理而制定更为详尽的计划，如针对知识型员工个体特点、工作能力等实际情况而完善计划，在调动知识型员工积极主动性的基础上，为企业绩效管理奠定有利条件。其次，在绩效管理实施过程中，相关人员可根据系列数据信息对绩效管理计划加以调整，使其更具适用性。再次，为增强绩效管理实施成效，企业方面有必要针对管理者和知识型员工而积极开展培训工作，以不断提高管理者和员工的素质，确保绩效管理工作顺利实施。第四，绩效考核评价与结果反馈中，能够使知识型员工明确自身工作中的不足等，为后期改进创造有利条件。最后，提升绩效目标是绩效管理实施中的最后流程，对提升知识型员工绩效目标发挥着重要作用。
（三）设定绩效管理目标
企业针对知识型员工建设绩效管理体系时，有必要设定明确的绩效管理目标，不仅有助于企业发展的合理定位，而且知识型员工可以对自我定位，同时对企业有着高度的认同感、归属感。知识型员工绩效管理体系构建的根本目标在于，通过采取科学合理的管理手段，制定更为详尽的企业战略目标，并将目标精髓与实际业务积极落实到个体员工，既发挥激励性作用，又能促进企业绩效水平的提升。因此，企业在设定绩效管理目标时，必须对根本目标进行有效分解，以制定更为可行的绩效管理目标，一是确定企业绩效管理总目标；二是针对绩效管理流程的实施与预期结果而制定目标；三是针对企业各部门而确定目标；四是针对知识型员工的实际工作岗位而设定目标。
（四）确定绩效管理指标
长期以来，我国企业未能针对知识型员工而设置科学合理的绩效管理，因而其传统绩效管理指标过于量化，与知识型员工的绩效管理不相适应。对此，针对知识型员工而确定绩效管理指标。首先，从知识型员工能力素质水平的维度看，可设立品质绩效、工作能力绩效两个指标，能够对员工的基本素质水平有全面考察。其次，从知识型员工能力发挥的维度讲，个体工作任务绩效、团队中协同关系绩效两个指标是重要组成部分，可对知识型员工有进一步考察。最后，从知识型员工的能力潜质层面讲，学习成长绩效是重要指标，能够指引知识型员工不断提高工作能力，为企业发展尽职尽责。
（五）营造企业软环境
针对知识型员工的绩效管理体系建设，是我国企业未来发展的主要方向，有助于企业更好更快发展。所以，营造良好的企业软环境具有必要性。首先，在企业内部营造良好的绩效文化环境，对知识型员工发挥着潜移默化的作用影响，有助于绩效管理的顺利实施。其次，为确保知识型员工绩效管理工作的全面贯彻和落实，相关人员应进一步完善管理制度，以营造良好的企业软环境。
（六）提升知识型员工的能力素质
知识型员工绩效提升是企业绩效管理的重要内容，因此提升知识型员工的能力素质，能够实现绩效提升，对提高企业竞争实力和总体绩效水平发挥着重要作用。所以，相关人员可从以下方面而开展工作。首先，企业管理者加强与知识型员工之间的沟通，了解其需求，以制定完善的绩效管理实施计划，推进该项工作的发展进程。其次，企业方面应注重对知识型员工给予必要的激励，注重物质激励、精神激励的有机结合，以最大限度满足知识型员工的激励需求，增强其对企业的归属感。最后，鼓励知识型员工加强自我约束和管理，不断提高自身的绩效业绩。
四、结论
对于企业而言，知识型员工是企业的核心竞争力，对企业生存和发展有着决定性作用。绩效管理体系构建，能够为企业更好管理人力资源提供规范性作用。但是，企业要加强对知识型员工的绩效管理，必须针对知识型员工而构建系统的、完善的绩效管理体系，以充分激发员工的工作热情和积极性，为企业发展提供充足动力。因此，企业完善知识型员工绩效管理体系中，应遵循建设思路，主要包括：明确绩效管理内容、确定绩效管理流程、设定绩效管理目标、确定绩效管理指标、营造企业软环境、提升知识型员工的能力素质等。
参考文献：
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[7]郑伟.浅析企业知识型员工绩效考评中的激励作用[J].中国市场，2011，49：9091
知识型员工绩效管理篇7
1.1知识型员工的特性：知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有：首先，掌握专业知识，在工作中有较强的自主性；其次，深知自身价值来源于所掌握的知识，对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度；第三，追求自我价值的实现，具有较强的知识更新愿望；第四，成就感较强，愿意接受挑战性工作，需要拥有较大的自与决定权；第五，较易重新选择职业和岗位，发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成：知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高：根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强：实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系：上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够：按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一：在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%；一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标：制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容：明确的任务；任务预期的结果及时限；达到目标的原则、方针和行为限度；相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源；评定绩效的标准与考核实现；以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系：结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的；学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核；在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核；临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用：
据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次为：个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
知识型员工绩效管理篇8
目前高绩效和低离职是企业所不可兼得的两难选择，一些企业重视高绩效忽视高离职，为他人培养优秀人才，而另一些企业重视高离职却不愿培养高绩效员工，使企业自身失去核心竞争优势。但事实上，高绩效和低离职并不是不可兼得，美国学者Mitchell和Lee等人提出的工作嵌入理论为平衡知识型员工工作绩效和离职倾向提供了新的认识，社会资本（网络）理论的嵌入性视角不仅能更好地预测员工的离职倾向，同时也能促进员工绩效的提高，能很好地协调知识型员工工作绩效和离职倾向之间的矛盾，使得这两者之间达到协同，在企业培养知识型员工高工作绩效的同时，留住他们，为企业的长期发展保持竞争优势，这对企业人力资源管理工作具有相当重要的现实意义。
二、工作嵌入的内涵和研究主题
工作嵌入性的概念是由美国学者Mitchell和Lee等人（2001）提出的，工作嵌入（Job Embeddedness）可以被定义为：员工被嵌入到一个网络中，这个网络中有各种联系，这些联系的强弱关系各不相同，他们都会影响员工的决策和行为。Mitchell和Lee等人所描述的工作嵌入（Job Embeddedness）像一张网，使人"陷入（stuck）"其中，具有高度嵌入性的人有许多紧密的社会联结，并以多种关系组合方式嵌入或陷入其工作和生活的社会网络中。
Mitchell和Lee从联系、匹配、牺牲三个方面来构建工作嵌入的维度。工作嵌入理论一开始就被外国学者用于研究员工的离职问题，结果显示，与传统的离职态度模型（如组织承诺、工作满意度）相比，工作嵌入对离职率的解释力度更大。为了更好地操作及测量，Lee等人（2004）进一步将工作嵌入分成两个子要素：工作内嵌入（组织嵌入）和工作外嵌入（社区嵌入），形成分别由联系、匹配、牺牲三个维度描述的工作内嵌入和工作外嵌入解释员工留职的工作嵌入模型。组织联系，即个人与所在组织中其他人的正式和非正式的联系。社区联系，即个人与其所在社区中其他人的正式和非正式的关系。组织匹配，即员工在自己工作的组织中感到兼容，或是员工对自己工作的组织感到舒适。社区匹配，即员工在自己的社区生活环境中感到兼容，或是员工对自己生活环境感到舒适。组织牺牲，即因为员工离职所失去当前组织中能感知到的物质和心理上的预期好处（Mitchell等2001）。社区牺牲，即因为员工离开自己生活的社区所失去当前组织中能感知到的物质和心理上的预期好处（Mitchell等2001）。
Mitchell等人对工作嵌入的层次研究是以美国为背景的。在美国背景下迁移文化十分盛行，美国人会为了工作的机会迁移到各个城市，因此社区环境因素常常会成为员工考虑是否留在目前企业的重要因素。但是在中国背景下，中国人追求稳定，乡土观念比较明显，决定了中国员工的迁移性比较弱，大多数情况下会考虑在同一城市更换工作，由于工作机会而在各城市之间迁移的目前还不占多数。因此本文采用扎根理论探析出组织嵌入的维度划分，构建工作嵌入分别于与知识型员工工作绩效与离职倾向之间的关系，构建理论模型。
三、研究方法
本研究将采用扎根理论研究方法，探索中国背景下工作嵌入包含的维度因素。通过对所选取的知识型员工的观察、深度访谈获得第一手资料，接着对资料进行开放式编码、主轴编码、选择性编码三个步骤构建工作嵌入维度因素。
1.开放性编码，它是将所收集的资料全部打散，进行概念化，再重新组合起来的过程。
2.主轴编码，这一过程中运用典范模型，即"因果条件现象脉络中介条件行动或互动策略结果"，构建开放性译码中得出的各范畴之间的联系，将资料重新组合。它的目的就是发现并构建各范畴之间的联系。
3.选择性编码，选择性编码是指选择核心范畴，并系统地建立核心范畴与其他范畴之间的联系，同时补充未发展完整概念的过程。这一过程的目的是提炼故事线。
四、工作嵌入维度因素探析与模型构建
本文将选取浙江省内不同行业、不同岗位、不同年龄段的知识型员工为研究对象，主要涉及的行业有银行保险业、软件业、制造业、建筑业、纺织服装业等，尽可能的扩大知识型员工的覆盖面，保证知识型员工的代表性和资料收集的效度。本文将抽样过程分为3个过程，第一阶段抽取的研究对象为5个，第二阶段研究对象也为5个，样本为其它行业各个工作岗位的知识型员工，尽可能扩大知识型员工的访谈范围；为了进一步使概念范畴全面，进行第三阶段的抽样研究，主要选取的对象是工作时间更加长，岗位级别更高，工作嵌入达到一定程度的知识型员工，共2个样本。
对知识型员工进行深入访谈，收集第一手资料之后采用扎根理论三级编码程序，得出工作嵌入的维度因素，根据选择性编码所得的故事线、主范畴及其它核心范畴之间的联系，结合文献整理结果，本研究构建了一个工作嵌入对知识型员工工作绩效与离职倾向的影响理论模型。如图1所示：
图 1工作嵌入对知识型员工工作绩效和离职倾向双重影响理论模型
员工在组织的嵌入程度会影响员工的态度与行为，员工在组织的嵌入程度越高，代表员工与组织的联系越深，不仅满足员工物质层次的需求，而且满足员工职业与自身双重发展，为员工高绩效的工作提供充足动力。从访谈中也可知，相对于一般员工，知识型员工更加看重自身价值观与企业文化的契合度、同事之间的愉快合作关系、领导同事与只身的契合度、工作与自身兴趣的契合度等，只有在这些方面达到其要求，他们才在组织中感到舒适，慢慢地嵌入到组织中，为组织的发展贡献自身才华。在知识型员工在工作中运用自身知识技能产出高绩效时，组织采提供各种培训机会、制定职业生涯规划、领导提供帮助与支持等，满足知识型员工自我发展需求，使知识型员工感知到组织对其悉心栽培，怀着感恩的心态为组织尽心尽力，在组织的工作活动中越嵌越深，与组织达到相互依存的状态。此时知识型员工就不愿离开自身所处的组织，因为离开就意味着失去，失去同事之间深刻的感情、优厚的福利待遇、自我成就感及稳定感等，其离职倾向就变得越来越低。
组织工作嵌入维度和社区生活嵌入维度都会对知识型员工工作绩效和离职倾向产生影响，同时他们之间也存在相互影响关系。
首先，薪酬福利与员工工作、自身需求匹配，为员工提供一个合理的薪酬机制，使员工的生活获得基本的物质基础，解决员工的后顾之忧全身心投入到工作中去。和谐合作的同事关系、信任合作的上下级关系，为员工提供一个和谐的人际工作氛围，有利于同事之间团结协作精神的培养和员工工作的展开。工作与能力匹、专业经验、性格匹的配度是员工能否顺利展开工作的关键，各方匹配的员工能顺利着手自身工作，并且能以更高的效率做出更理想的工作结果。职业发展与晋升、能力与知识发展、自我成就与创新都反映了员工对发展空间和自我实现的要求，一个合理的职业晋升机制将满足员工自身的职业生涯规划，营造积极竞争氛围，鼓励员工不断创新；一个完善的培训机制将满足员工对知识和技能的渴望，培养员工的能力与素质，为员工的高绩效和低离职奠定基础。员工与家庭成员、亲朋好友之间联系也会对员工的工作产生一定的影响，当员工考虑是否离职时，他们的意见往往是最好的参考，并且和谐愉快的生活满足员工深层次的精神需求，有助于员工更出色地完成工作任务。
其次，组织工作嵌入维度与社区生活嵌入维度之间存在一定的影响。从组织工作嵌入维度对社区生活嵌入维度的影响来看，工作中优厚的薪酬福利有利于员工选择环境优美、设施齐全的社区居住，提高员工对社区的满意度，进而提高员工在社区的嵌入程度。而对于自我成就与创新欲望强烈的员工，他们可能整天埋头工作，忽视家庭休闲生活，工作与生活产生冲突。从社区生活嵌入维度对组织工作嵌入维度的影响来看，家庭成员、亲朋好友对员工工作的看法与意见可能影响员工对工作的满意程度，进而影响员工对工作的嵌入度，并且幸福美满的家庭生活关系、舒适的社区生活感知使员工精神愉悦，有充足的时间与精力全身心地投入工作。工作绩效与离职倾向之间也存在一定的影响。绩效影响员工寻找其它工作的机会认知，高绩效员工本身掌握新知识和高技能，有足够的资本寻找更好的工作机会，因此高绩效员工比低绩效员工更容易离职。并且离职倾向也会影响员工工作绩效，若员工开始产生离职倾向，则表明其已经开始丧失工作热情，工作只是混日子，工作绩效也会逐渐下降。
五、管理建议
1.建设以人为本的企业价值观文化。在扎根访谈中，不少访谈对象表明企业价值观文化影响自己的工作热情，若自己不能接受企业的价值观文化就会产生离职倾向。企业就如员工的家，只要企业管理者把这个家建设好，员工就会乐在其中，激发工作热情提高工作绩效，产生工作归属感强化工作嵌入，降低离职倾向。
2.注重知识型员工工作再设计。工作设计的思路主要包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、工作分担、柔性工作设计等。企业应积极鼓励员工参与其工作设计，与员工交流了解员工对工作的看法与想法，根据员工的实际情况设计工作的变动方向。
3.注重知识型员工的培训计划。培训不仅能使员工的能力得到提高，而且也能显著的降低离职倾向，当企业管理者投资于培训时，企业员工将会以更高的绩效与更大的忠诚回报。
4.关心员工生活。一般而言，生活状态会在一定程度上影响工作情况，若员工生活的美满和谐，其工作就没有后顾之忧，可以将满腹精力放在工作上，工作绩效也会随之提高，因此企业可以以更人性化的方式关注员工的社区生活情况，若员工在社区生活上遇到困难，企业可以帮助其解决。
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知识型员工绩效管理篇9
1.1知识型员工的特性:知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人,他们与传统的员工不同,具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有:首先,掌握专业知识,在工作中有较强的自主性;其次,深知自身价值来源于所掌握的知识,对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度;第三,追求自我价值的实现,具有较强的知识更新愿望;第四,成就感较强,愿意接受挑战性工作,需要拥有较大的自与决定权;第五,较易重新选择职业和岗位,发展的空间与选择的空间都比较宽广。
1.2知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身),对绩效产出的要求和关注内容各不相同,心理预期表现也有所不同。总的看,可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此,对于知识型员工的绩效评价内容,应包含三个方面,即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标,具体如图1所示。参与绩效评估的主体,应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。
2知识型员工绩效管理存在的问题
2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据厂绩效管理体系要求,公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等,通过年度组织绩效会议和工作研讨会,每年年底分解到二级单位(部、车间、中心),形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组,最后分解到相关员工,形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中,企业部分知识型员工的绩效指标,在制定之前缺乏有效沟通或面谈,也缺乏与各利益相关者的沟通,导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。
2.2绩效指标可操作性不强:实现考核目的,绩效指标必须明确、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的尽可能流程化。但在实践中,员工绩效计划偏重于定性和日常工作,考核指标比较模糊,难以进行定量考核,再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化,给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象,导致一些知识型员工制定绩效计划时,存在应付了事的情况,缺乏针对性。
2.3绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核,管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化,各种临时性检查逐步增加,且各项检查的组织和牵头部门各不相同,有的是独立进行,有的是联合检查,相互之间沟通不太充分,检查内容及发现的问题也难免重复。结果是,一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付,对五花八门的考核结果也感到无所适从,难以有机融入员工绩效管理体系之中。
2.4绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计,绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中,考核目标设置不够清晰准确,考核结果往往是定性描述,难以准确反映员工的真实绩效,也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工,缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果,仅仅依靠简单的物质奖惩,难以激发其工作热情和持续进取的积极性。
2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在厂员工绩效管理体系中,虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分,但管理思路与知识型员工特性联系不紧,管理方法不够丰富多样,也缺乏针对性和实效性。在考核指标上,知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%,业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%,业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%,业绩指标占60%),单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外,绩效计划制定及结果运用,与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密,知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯,起不到应有的激励作用。
3加强知识型员工绩效管理对策建议
3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。
同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。
3.2科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足,要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型,具体如图2所示。
在新的绩效管理体系模型中,要充分考虑知识型员工的特性,以及各项特殊心理预期,设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标,以及行为指标和各种临时指标,形成具有较强针对性的指标体系。其中,成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效,充分考虑到员工各利益相关者期望,以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习,提高自身知识积累的同时,对其他员工或同事的指导与帮助,同时结合个人职业生涯的设计和需求,增加对能力提升的考核;在态度指标中,以对企业忠诚度考核为核心,兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中,将各类临时性的考核结果,根据重要性等筛选归类。
3.3进一步发挥绩效考核的激励作用:
据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加“隐性薪酬”,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。
知识型员工绩效管理篇10
通过以上对目前国内企业知识型员工绩效改进现状的分析，本文从绩效改进的角度总结出存在的问题如下：知识型员工绩效改进意识淡薄，知识型员工绩效改进的推进缺乏系统的管理与规划，知识型员工的绩效改进缺乏明确具体可供对照的绩效标准，最后是知识型员工的绩效改进需要具有专业素质和职业热情的绩效改进管理者队伍。
知识型员工绩效改进体系的设计策略
·开展有针对性的、持续的培训和辅导
虽然传统的培训对于绩效改进的作用并不明显，而且存在着一些问题，但仍不失为最简单易行的方法，而且在提升员工知识储备和工作技能方面也有着一定的作用，因此仍需要加以重视。唯不同之处在于绩效改进下的培训一方面需要强调针对性，即针对知识型员工、针对不同的工作岗位开展，另一方面需要有持续不断的绩效辅导予以配合，才能效果突出。主要一要开展专业技能培训。二要开展创造性思维的培训。三要进行企业价值观培训。四要进行团队协作培训。五要持续进行绩效辅导。绩效辅导是指绩效管理人员对于下级的知识型员工进行绩效评估，并根据评估结果给予指导的激励，以促使员工绩效提升的个人行为。在企业绩效辅导中，辅导者通过为被辅导者设计一系列有针对性的培训，并在培训中时刻观察受训者的心理状态，以帮助受训者掌握自己存在的优势和不足。
·改变领导方式
所谓改变领导方式，主要是指对待知识型员工要改变传统的以薪酬留人的管理方法，而注重以事业和情感留人。反映到人力资源管理领域，就是要求企业的管理者改变传统的以聘用合同所列条款为依据对员工进行管理的模式，而要求更注重员工的心理需求，与员工缔结新的心理契约，通过帮助知识型员工实现其价值观、满足其成就感，来达到激励员工提升绩效的目的。
改变领导方式的具体要求，一是要与员工塑造共同的奋斗目标，使知识型员工将个人价值的实现与企业的长远发展目标相一致，从而增强员工的主人翁意识。对于知识型员工来说，其更关注自身价值的实现，更专注于自己的专业领域，而往往忽视了企业的整体发展方向，对于企业的忠诚度和归属感不高。通过塑造共同的奋斗目标，将员工自身的发展与企业的发展捆绑在一起，不但可以使知识型员工具有强烈的归属感，而且可以拥有更加清晰明确的任务目标和绩效标准。二是要构建互相信任的工作氛围。信任是工作氛围中最为重要的和纽带，构建信任的氛围，对于注重团队建设的当今企业来说尤为重要，同时信任的工作环境也有利于知识型员工的绩效的改进。如果团队当中缺乏信任的氛围，那么人际关系就会紧张，知识和资源的交流、互相扶助和支持的行为就都不会产生，对于知识型员工个人也会产生很大的负面影响。知识型员工属于个体意识较强、自由性较强的员工，要在知识型员工间构建信任的工作氛围，需要有一个良好的上级管理者，他首先能够主动关心下级员工，与他们交心，其次要充分肯定员工的工作能力，缔造一个信任的基础。管理者并不一定比知识型员工更为出色，但一定要能够及时发现下级员工绩效中存在的问题、帮助其高效的完成任务，并引导员工的发展方向与企业的战略方向相一致。
·注重员工激励
员工激励是促进员工改进绩效、增强组织忠诚度的有效方法。然而传统的激励方式一是缺乏针对性，千人一面，不能满足知识型员工日益增长的个性化需求；二是激励手段较单一，金钱、名誉等已经不是知识型员工追求的全部，其需求内容也日益的多样化。如果依然采用传统的一刀切的激励方式来对待知识型员工，其激励效果必然大打折扣，甚至引起知识型员工对企业忠诚度的降低。因此针对知识型员工的复合性需求，应当借鉴全面薪酬战略的内容，一方面要满足知识型员工货币化需求，从工资、奖金、福利等方面进行激励，另一方面还需要充分考虑对知识型员工非货币化需求的满足，这其中包括感情因素、事业因素，还有知识型员工所特殊要求的宽松的工作环境、充分而不刻板的工作条件、和谐的团队以及成就感的满足等等。只有以复合性需求的满足为前提，才能通过激励手段激发知识型员工的绩效改进。
·完善个人工作环境
工作环境、工作条件和工作内容，是知识型员工绩效改进的重要影响因素。对于知识型员工而言，自己的工作内容是否与自己的兴趣、能力相匹配，工作是否有成就感，是否能拥有充分的工作条件、足够的信任、和谐的团队关系以及相对应的决策权，决定了他们对工作的热情和投入程度。对于知识型员工的绩效改进来说，工作内容是否与他们相匹配，首先影响了他们对工作的选择和热情，这就需要使用到工作设计的环节，来针对员工的特点、能力和兴趣进行适应性的工作设计，以满足员工对工作内容的挑剔。
科学的工作设计，为知识型员工提供了良好的工作环境和适宜的工作内容，但必须再配备充足的硬件条件，包括各种知识活动的设备、信息管理系统、知识仓库、知识地图、组织机构和制度等。硬件条件充足，且适时更新和改进，可以促使员工更加注重绩效的提升。
结论
知识型员工绩效管理篇11
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
知识型员工绩效管理篇12
一、知识型员工
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率；另一方面本身又具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工是企业的核心力量，在企业的经营和管理活动中发挥着重要的作用，但知识型员工的绩效考评一直是管理者和人力资源部棘手的问题。探索出一种考评方法对知识型员工进行有效的绩效考评，不但可以正确衡量知识型员工的价值，还可以促使知识型员工和企业的绩效持续提高。
二、知识型员工绩效考评常用的方法
第一，目标管理是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。运用目标管理法，以人力资源部经理季度绩效考评为例，绩效考评表设计应该从下季度主要业务指标、下季度需要改进的方面、为完成任务需要的条件与设备、被考评者承担的责任4个方面来进行考评。
经分析，如果单纯地使用该考评方法，难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，并不能时时都抓住衡量绩效的各个方面，如目标的可信度，易使企业只重视知识型员工的绩效目标，而忽视过程，从而不能很好地对知识型员工进行绩效考评。
第二，360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级或客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。运用360度考评方法，以人力资源部经理季度绩效考评为例，绩效考评表设计应该从工作业绩、工作能力、工作态度、团结协作与配合度、领导能力等好的方面不足方面进行评定。
经分析，360度考评方法它是一种以定性为主的方法，而定性评价就会带有较大的主观性和模糊性。如果单独使用该考评方法，则不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考核。
第三，关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。运用关键绩效指标法，以人力资源部经理季度绩效考评为例，绩效考评表设计是：考评指标内容是100分，其中评定内容有保证人员供应占5%；招聘质量10%；培训计划完成率10%；考评投诉率5%；薪酬满意度10%；计划完成情况10%；降低成本、控制费用15%；突发事件处理能力15%；其他部门对人力资源部工作的满意程度10%；配合其他部门完成公司的任务的程度10%。
关键绩效指标法，由于确定关键绩效指标，要遵循SMART原则，即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性，这就决定了该考核方法是一种将绩效量化的考核方法。与上述360度考评方法缺点一样，比较片面，没有考虑知识型员工绩效中的定性部分。
三、知识型员工新的综合性考评方法
将目标管理法、360度考评方法和关键绩效指标法结合起来运用，再次以人力资源部经理的绩效考评为例，绩效考评表设计是：下季度要完成的考评指标内容是100分，其中保证人员供应（每缺一岗位未补充人扣除0.2%）占5%；招聘质量(每收到用人部门投诉1次扣除1%）10%；培训计划完成率(每接到1次投诉扣除1%)10%；考评投诉率(每接到1次投诉扣除0.2%)5%；薪酬满意度(数据每出错1次扣除1%)10%；计划完成情况(未完1次扣除1%)10%；降低成本、控制费用10%；突发事件处理能力10%；有无出现重大决策与领导失误10%；下属的凝聚力、部门关系是否和谐10%；其他部门对人力资源部工作的满意程度(每接收一次投诉扣除0.5%)5%；配合其他部门完成公司的任务的程度5%，分别由上级、同级、下级、自评（总得分=上级评分×30%+同级评分×30%+下级评分×30%+自评×10%）进行评定。
总之，将目标管理法、360度考评法和关键绩效指标法有机结合起来，对知识型员工的绩效进行考评是可行的、较全面的综合性绩效考评，使知识型员工了解组织对自己的评价，找出自己工作中的差距并寻求改进，实现知识型员工的个人目标，促使知识型员工和企业整体绩效的持续提高，最终实现企业的战略目标。
参考文献
知识型员工绩效管理篇13
管理大师彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提出，当前企业工作的重心已转向知识型员工，他们在工作中需要使用更多的是智慧、知识和经验，他们是各个领域的专业人员，通过各种方式为企业做贡献，对企业的发展产生重大的影响，甚至决定企业的存亡。
（一）什么是知识型员工
依据彼得・德鲁克的定义，知识型员工是属于那种“掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人”，知识型员工能运用他们的智慧将他们的想法转变为产品、服务或加工方法。
（二）知识型员工的需求特征分析
1.心理需求。知识型员工往往具有自己的专业特长，以通信行业的员工而言，往往就是通信专业的本科生、研究生，甚至在进入企业时就已经是某一领域的专家。因此，相对于非专业的普通员工而言，他们难以满足于一般事务性工作，而更多的热衷于具有挑战性、创造性的工作，并在工作中充分展现其主观能动性，知识型员工注重发挥自己的专业特长和成就自己的事业，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
2.才能发挥。善于创新、乐于创新是知识型员工在能力方面的最重要的特征。知识型员工是依靠自身拥有的专业知识，发挥个人的资质和灵感进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，希望在有明确的目标及导向下，能创造性地完成工作。
3.工作行为。知识型员工的工作主要是思维性活动，是典型的脑力劳动者。因而，知识型员工的劳动过程往往是非显性化的，且劳动的时间、场所具有非限定性，工作过程也很难监控；此外，知识型员工的工作成果往往体现为某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式，且许多创意和科研成果是在团队协作的基础上产生的，因此，对知识型员工的工作成果很难衡量。
4.事业追求。知识型员工注重对个人价值追求，追求终身就业能力而非职业的绝对稳定。为了不断提高自身的价值，知识型员工相对传统员工更渴望获得继续教育和培训的机会，这在通信行业中往往体现为，高价值培训可以成为一种受到知识型员工普遍欢迎及乐于争取的奖励资源。这也导致了知识型员工对其专业的忠诚往往高于对组织的忠诚，从这一点看，知识型员工较传统员工具有更强的流动意识。
二、知识型员工绩效考评管理中存在的问题分析
以A通信服务公司为例，其在知识型员工绩效考评上的问题主要表现在以下几方面：
（一）知识型员工参与制订绩效管理计划及考评标准的程度普遍偏低
对于A公司中的大部分员工而言，期绩效管理流程及绩效考评指标的确定完全是高层管理意愿，员工个人的目标不能在绩效考评管理中等到充分体现，员工成为考核指标的被动接受者。长期处在被动接受指标及固化管理之下，会使知识型员工自主及创造性的需求受到压抑，从而导致其产生逆反心理及消极的工作态度，并失去创造热情。
（二）考核目标的设定及评估不够客观全面
A公司中存在将绩效考核孤立地看待，不重视考核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定，考核标准很模糊，考核目标的确认缺乏依据。绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平，员工只是评价结果的承受者。从而导致员工既不能清楚了解自己工作中存在的问题，又不知道如何进行改进，从而影响员工及企业的自我完善。
（三）绩效考核不能服务于企业战略
不少企业与A公司一样，存在着仅依据员工的岗位职责来设定考核方式及考核指标，直接目的是监督员工的常规工作执行情况及为员工的薪酬发放的提供依据，实质是为了考核而考核。这使得员工实际的工作成果也难以与企业的发展战略相吻合，既不利企业的发展，也不利于知识型员工价值感的实现。
（四）绩效考核不能反映团队合作中的贡献
个人绩效考评结果仅与个人业绩挂钩，对于知识型员工通过团队合作形式产生的成效难以评估到个人，从而打击知识型员工参与团队合作的积极性。
（五）绩效考核忽略过程价值
忽视知识型员工劳动过程往往非显性化，且劳动的时间、场所具有非限定性的特点，只以显性化的、可量化的结果评定知识型员工的整体贡献。
三、知识型员工的绩效考评流程
基于上述对知识型员工的心理、能力、行为及职业发展需求的特征分析及当前企业中对知识型员工开展绩效考评存在的常见问题，需要在运用具体的考核方法前，先对知识型员工的绩效考评流程进行简要梳理，以为作具体考评方法的参考依据。流程主要环节如图1所示：
（一）绩效计划
制定绩效计划服从于企业的发展战略，是对知识型员工绩效考核的第一步，绩效计划的内容包括明确对谁执行绩效考核，由谁来开展绩效考核，绩效考核过程中需要注意的事项，绩效考核所用的方法和指标等。绩效计划有利于帮助知识型员工明确工作目标和业绩价值。
（二）考核档案
绩效考核档案是绩效计划实施过程中对知识型员工工作情况的记录，它包括标准记录和特殊记录。标准记录是指对各类知识员工普遍适用的考核标准的完成情况的记录，它具有广泛的适用性。特殊记录是指记录了与个别知识型员工绩效有关的重要信息。建立绩效考核档案为企业与知识型员工的沟通提供了客观依据。
（三）绩效诊断
绩效考核诊断是通过分析绩效考核档案，找出阻碍绩效提高的原因，并提出相应的绩效改进计划。
（四）绩效评估
绩效评估是对员工关键指标达成情况的正式评定，并结合360度的环评，对员工在团队合作项目中的贡献进行综合评估，以形成更全面客观的绩效考评结果。
（五）双向沟通
双向沟通贯穿于企业对知识型员工绩效考核的整个过程，绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断、绩效评估会议都离不开决策者与知识型员工之问的信息沟通。决策者了解知识型员工的想法和知识型员工了解决策者的想法非常重要，是绩效得到改善和提高的催化剂。
（六）考核反馈
考核反馈是通过总结当次考核周期之中的绩效考核的经验与不足，并将其反映到下一次的绩效计划中。
四、知识型员工的绩效考评方法
基于开展员工绩效考评，最终要服务于企业发展战略，而企业的发展情况必需要以量化的指标作为评估依据。所以评估知识型员工的贡献离不开绩效的量化评估。但鉴于知识型员工同时具有高度的工作自主性、突出的创新能力、工作过程难于监控、工作成果难以衡量等特点，也需要对其进行必要的定性的考核。
（一）关键绩效指标法（KPI，Key Process Indication）
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
准确、科学的量化指标设定体系，是使员工绩效导向与企业发展战略保持一致性的必要保障，有利于员工量化成效的评估及价值的实现。但该考评方法，没有考虑知识型员工绩效中的定性部分，仅以关键绩效指标法对知识型员工进行考核，难以完整反映员工的实际贡献。
（二）360度反馈评价法（full-circle appraisal）
360度反馈也称全视角考核或多个考评者考核（multi-rater assessment）。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。但360度反馈评价法是一种以定性为主的方法，而定性评价就会带有较大的主观性和模糊性。如果单独使用该考核方法，则不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考核，不利于员工产出企业所需的量化成效。
加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯・赫瑞比指出企业中知识型员工的工作成果既可能有非量化的部分，也可能存在可以量化的部分，所以在考核过程中就要同时运用定性和定量两种方法，也就是要把360度反馈评价法与关键绩效指标法相结合。
结论
企业与员工的“双赢”，是知识型员工绩效考评体系最根本的设计思想，是一种理想的状态，其目的在于使组织和员工在沟通的基础上达到和谐的统一。作为知识型企业的管理者和人力资源部门要能够准确把握企业发展战略规划的基础上，充分认识到对知识型员工绩效考评的特殊性，采取科学的策略、可行的绩效考评方法，方能有利于知识型员工为个人和企业创造超额的价值。
