持续营利的商业模式篇1
一、商业模式的基本内涵
对于商业模式的基本内涵，有一种观点得到了普遍认可，即商业模式表达的是企业从价值定义到价值创造与传递再到价值获取的经营逻辑。首先，价值定义是指企业的定位是什么，即企业承诺它可以给顾客带来什么价值。其次，价值创造与传递反映的是企业如何实现承诺，即企业怎样将自身的资源转化为顾客的价值，并将创造的价值可以传递给目标顾客。最后，企业作为以盈利为目的的组织，只有能够从创造的总经济价值中获得收益才可以支持企业持续经营。
二、商业模式转换的财务评价
一个成功的商业模式一定是一个把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务使系统持续达成赢利目标的整体解决方案，因此判断一个企业的商业模式是否成功的一个重要标准，即：持续的赢利。另一方面，不同的商业模式在现金流入与流出的时间序列和规模上也会表现不同，使得现金流具有度量企业价值、诊断交易结构优劣的功能。只有未来预期的自由现金流折现值为正才表明企业采用的商业模式是有创建与投资的必要的。在企业的现金流量信息中经营活动现金流反映的是企业自身创造现金的能力，如果经营活动的现金流在现金流量总额中占的比重越大，就表明企业自身创造现金的能力越强，偿债能力以及对外筹资的能力也越强，经营活动现金盈余是企业具有活力的主要标志。因此，在利用财务数据对商业模式进行分析评价时应该对企业采用新的商业模式后利润的质量、盈利的持续性及现金流给予格外关注。
三、案例研究
（一）公司简介：传统主业唱衰，商业模式转换
深圳市国际企业股份有限公司（以下简称深国商）在上市之初主要经营商品零售业，尤其以中高档名优商品的零售业务为主，在国内逐步发展大型连锁商场。之后为了拓展连锁网点，下属子公司融发投资公司积极开展房地产业务，采取以商养地、以地保商的发展策略，降低经营网点的使用成本，促使本公司连锁商业经营发展。近年来，由于国内商业发展形势发生变化，公司原有的商场已不能适应市场竞争，于是深国商改变自身的价值定义，重新进行定位，公司的商业模式开始由传统零售百货业向经营大型购物中心转型，同样是满足消费者的购物需求，但深国商商业模式的转换使得满足方式发生变化。对于商业模式转换后的深国商来说其应关注的价值主张包含了来自商业地产租户的直接顾客价值以及来自最终消费者的间接顾客价值，价值定义改变后公司建立起新的经营系统及盈利模式，收取租金将成为深国商主要的收入来源，相对应的物业管理等活动会成为重要的成本支出。在 2010 年公司完成重组后，确定了以商业地产经营为公司的主营业务。自此，公司的经营业务涉及自有物业出租、林业种植与销售、物业管理、商业零售。
（二）因计量模式转换导致的财务业绩“大翻身”
在深国商商业模式转换的前两年，公司的净利润一直呈现亏损的状态，该公司2010年的净利润-171 211 827.94 元，2011年的净利润为-129 900 924.74元，公司难逃被警示退市的风险，于是根据《深圳证券交易所股票上市规则》（2008修订）的相关规定，公司于2012年4月20日披露2011年度报告后公司股票被实行“退市风险警示”特别处理，公司A、B股票简称由“深国商、深国商B”变为“*ST国商、*ST国商B”。但是就因为公司转变了商业模式后公司的财务业绩实现“大翻身”，2012年公司的净利润为18 186 252.87元，2013年更是达到了2 320 696，950.25元，同比增长128倍左右，每股收益也高达10.64元，原因就在于企业从2012年1月1日起开始对投资性房地产采用公允价值模式进行后续计量，在2013年9月30日皇庭广场全部竣工达到可开业状态，截至2013年12月31日，皇庭广场的评估价值为76.48亿元，因对其采用公允价值计量使得公允价值变动损益对本期的净利润影响金额为40.94亿元，对归属于上市公司股东的净利润影响为24.57亿元。因此在报告期公司所有者权益及净利润大幅变动的主要原因系公司下属控股子公司深圳融发投资有限公司投资开发的投资性房地产皇庭国商购物广场后续计量模式由成本计量模式转为采用公允价值计量模式产生公允价值变动损益所致。
（三）商业模式转换的动因及操作可能性分析
市场中经济主体的经济活动必是在某种动力的驱动下进行的，因此，一个企业商业模式的转换必有其动力原因。对于深国商来说，扭转近几年以来一直亏损的局面无疑是其转变商业模式的重要原因之一，因此许多投资者不免因其商业模式转换的动因而怀疑公司利用会计手段操纵利润。对此2013年11月11日，深圳证券交易所下发《关于对深圳市国际企业股份有限公司的关注函》，文件中指出：根据深国商2013年三季报显示皇庭国商购物广场采用公允价值计量产生的公允价值变动损益达55.1亿元，但皇庭广场项目以前是按照成本模式计量，直到2013年三季报才转换成公允价值模式计量。根据企业会计准则规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，而深国商却直接计入了利润。深国商的公司股票被继续实施“退市风险警示”。
然而根据企业会计准则规定，“采用公允价值模式计量的，不对投资性房地产计提折旧或进行摊销，应当以资产负债表日投资性房地产的公允价值为基础调整其账面价值，公允价值与原账面价值之间的差额计入当期损益，故深国商认为按照上述规定将差额计入利润，符合企业会计准则相关规定。而对于投资者投诉所涉及的《企业会计准则第3号――投资性房地产》第四章第十六条规定，“投资性房地产按照转换当日的公允价值计价，转换当日的公允价值大于原账面价值的，其差额计入所有者权益”，适用于自用房地产或存货转换为采用公允价值模式计量的投资性房地产，即房地产用途发生改变时，深国商并不属于此种情形。基于此，2014年3月13日深国商召开第七届董事会2014年第一次会议，审议通过了《关于向深圳证券交易所申请撤销股票退市风险警示的议案》，向深交所提出退市风险警示申请，经深圳证券交易所审核批准，自2014年3月31日起，撤销本公司股票交易退市风险警示。公司股票于2014年3月28日停牌一天，于2014年3月31日起恢复正常交易。深国商“摘帽成功”。
深国商是利用转换商业模式将投资性房地产的后续计量模式由成本模式转为公允价值计量模式以实现当前净利润扭亏为盈，亦或是通过商业模式转换为公司注入新的血液，从实质上拯救企业，对于深国商商业模式转换成功是否存在问题的回答，则需观察其今后的财务业绩。
（四）商业模式转换后盈利性及现金流透视
深国商租金收入在主营业务收入中的比重在2013年仅为7.55%，而林木以及物业管理产生的收入却占到了约93%。2014年租金收入在主营业务收入中占的比例提高到了49.50%，商业地产的经营对公司收入的贡献大幅提高，这似乎与公司的商业模式是一致的，但是，公司新的盈利模式是否让企业在实现顾客价值的同时提高盈利能力是当前面临的主要问题。虽然皇庭广场在2013年底开业后成为了公司的主要收入来源，2014年公司也仅仅围绕皇庭广场的运营管理开展工作，加快签约进度，提升皇庭广场的开业率，但截至2014年公司新的商业模式并没有明显改善公司的盈利能力，归属于上市公司股东的净利润在扣除非经常性损益后仍显示为亏损。
另一方面，在“现金为王”的时代，现金流已越来越成为企业生存的决定性因素。深国商商业地产租赁成为其主要的经营活动，企业转型的初期，现金流就显得尤为重要，但从深国商现金流量表中可以看出，企业商业模式转换后经营活动净现金流量都是负数，2015年第一季度报告也显示经营活动净现金流为-255.93万元，仍呈现净流出状态。可以看出深国商商业模式转换后经营性的活动目前并没有带来持续的正的净现金流，现有商业模式创造现金流的能力目前较弱。
四、结论
深国商在原有的商业模式不能适应市场竞争时找准契机进行商业模式的重构，从自身定位着手，改变盈利模式，转换后企业持续的盈利性以及经营活动是否可持续获得净现金流入是我们应关注的焦点。深国商试图由传统的零售行业转为主营经营商业地产，商业模式的转换使得投资性房地产由成本模式转由公允价值进行后续计量，这一会计计量手段的转变如魔术般使得深国商的净利润扭亏为盈，但扣除非经常损益后归属于上市公司股东的净利润截至2014年始终呈现出亏损状态，说明商业模式的转换后企业的盈利性并没有明显改善。同时，现金流作为一个企业经营状况好坏的一个重要标志，深国商截至2015年半年报显示经营活动尚未给企业带来正的净现金流，因此深国商商业模式转换的方向是否成功仍需拭目以待。X
持续营利的商业模式篇2
作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。
二、高档酒店的商业模式内涵
1、产品的丰富性、高雅性
高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。
2、产品和服务的优质性
与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。
3、市场定位明确
高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式
高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。
三、我国现行高档酒店的商业模式
1、人文酒店商业模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。
2、商务酒店商业模式
作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。
3、度假酒店商业模式
在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、会展酒店商业模式
在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。
5、酒店商业模式
酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的为依托的，其顾客多数为来光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。
我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，酒店商业模式依赖合法，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。
四、高档酒店的商业模式创新
1、高档酒店商业模式创新的视角
（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。
（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。
2、高档酒店商业模式创新的途径
（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。
（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。
（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。
五、结语
为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。
【参考文献】
[1] 付倩：汽车商业模式创新方向[J].现代商业，2012（12）.
[2] 郑艳：基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸， 2010（17）.
[3] 杜群：如家快捷酒店的商业模式探析[J].科技信息，2011（33）.
[4] 黄丽莎：基于网络的经济型酒店商业模式研究[D].暨南大学，2009.
[5] 郭阳旭：集团饭店的商业模式创新研究[J].西南大学学报（社会科学版），2009（6）.
持续营利的商业模式篇3
1 资金问题——导致项目无法继续开发，成为烂尾工程
商业地产的开发绝对是资金密集型行业，但由于其赢利模式比较复杂，回报比较慢或不太明朗，不像住宅开发那样简明直接。如果资金来源仅依靠自有资金及银行贷款，容易产生资金链断裂的问题导致后续开发资金不足，变成烂尾项目，这样的案例在国内比比皆是。 笔者曾经接触过一个商业街项目，开发商迫于资金压力，早早即将最好卖的街铺全部推出卖光，钱是回笼了一笔，也使其开发得于继续，但问题在于，剩下内街的商铺和二三楼的商铺建好了，但却卖不动，开发速度相当慢。——早早将最好的产品拿出来卖的后果在于：一是卖贱了，卖不出好价钱，二是后续推出产品缺乏搭配，缺乏亮点，对整体去化相当不利。这种从头倒尾吃甘蔗的做法，越吃越无味，无异于饮鸠止渴。
2 运营管理模式问题——运营管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理
商业项目的运营管理绝不仅仅是物业管理，它包括物业经营和物业管理两大部分内容。物业经营是物业管理的提升、发展和利润体现，通过“盘活”商业物业，使其“保值增值”，并持续获得收益来源，这是商业物业开发最核心的终极目标，主要内容包括：商场的日常营业管理服务工作、商业业态的调整优化、商场的整体形象包装和推广、业主和商户的客户服务、商场物业租赁管理服务等一系列工作。而物业管理则是物业经营开展的前提，主要工作内容为：商场物业的硬件设施管理维护、保安和安全系统工作的开展、清洁绿化及其他维护等一系列服务相关工作。 在实际运营管理中，物业经营是核心内容，物业管理围绕着物业经营来服务，从功能配置上从属于物业经营；两部分紧密联系，不可分离，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。 商业项目的开业运营需要建立专业的运营管理团队，该团队的管理架构组合形式或管理方组建模式都会影响商业项目的正常运营管理，导致项目运营失败，这方面的例子也很多，如广州的中旅商业城和大连万达早期开发的购物中心等项目。而借鉴意义是：运营管理涉及的管理架构及组建管理方的模式比较发复杂，对于经验不足的开发商而言，最好利用相关的经营团体机构，自己尽量不要介入商业运营管理。
3 开发赢利模式问题——主要是销售成功但经营失败的类型
鉴于国内开发商的实力、资金、开发经验等原因，国内商业地产项目的开发赢利模式有纯租赁、租售并举、纯销售等多种模式，大多数赢利模式导致的失败类型主要是销售成功但经营失败的情况，这样的失败类型在商业项目中最具代表性，案例可谓不胜枚举。因此，结合具体项目而言，商业部分开发的赢利模式必须要考虑适合持续经营，不要因为小利而影响项目整体。
4 定位错误问题
持续营利的商业模式篇4
彭劲松(1969－)，男，广东省科技干部学院副研究员，高级经济师，主要研究方向为科技创新、人力资源管理；(广东珠海 519090)；黎友焕(1971－)，男，博士，广东省社会科学综合开发研究中心主任，研究员，主要研究方向为世界经济、国际贸易、国际金融。(广东广州 510610)
本文为2011年度广东省科技计划项目“广东省社会企业商业模式研究”(项目批准号：20118031400013)和2011年度广东省自然科学基金“社会创业组织商业模式构建与实证研究”(项目批准号：S2011010000230)的阶段性成果。
社会企业是近几年在世界各地兴起的一种新型社会组织，其不仅有别于一般的商业企业，也有别于传统意义上的非营利组织。英国社会企业联盟为社会企业提供了一个简单的定义——运用商业手段，实现社会目的。商业手段正是社会企业区别于传统非营利组织最重要的特征，也是社会企业得以可持续发展的核心所在。
作为一种解决社会问题、促进社会发展的新型企业形态，社会企业受到中国有关学者和非营利组织成员的广泛关注，并在全国诸多城市得到尝试性的实施。本文对社会企业商业模式的一般范式进行初步的研究和探讨，力求为后续社会企业深入研究提供理论与实践基础。
一、社会企业概述
要探讨社会企业的商业模式，首先要从社会企业本身的特征着手。尽管由于社会企业在各个国家和地区实践形式的多样性，国内外学术界及相关实践领域对其定义尚未达成一致，但有关社会企业的基本特性，仍存在以下几点共识：
首先，社会企业具有传统非营利组织的基本属性，即公益性。公益性是社会企业区别于一般商业企业的本质特征。与传统非营利组织一样，社会企业具有明确的社会目标，如满足社会需要、创造就业机会、提供员工培训、建立社会资本、推动可持续发展等。为实现既定的社会目标，社会企业采取商业手法，所得利润用以贡献社会，而不在股东之间进行分配。在员工构成上，志愿者在社会企业中占相当比例，带薪雇员占较小比例。
其次，社会企业作为一种新型企业形态，具有企业的基本属性，即营利性。营利性是社会企业有别于传统非营利组织的显著标志。为赚取利润，社会企业也从事与商品或服务的生产、流通相关的经济活动，并参与市场竞争。与一般商业企业一样，社会企业在经济活动中也具有独立自主、自负盈亏的能力，并积极追求核心竞争力以获得自身的可持续发展。
基于社会企业公益性与营利性的双重属性，我们可将社会企业定义为一种介于公益与营利之间的新型社会组织，正如J，格雷戈里·迪斯提出的“社会企业光谱”概念，如表1所示，社会企业是纯慈善组织(非营利组织)与纯营利组织(商业企业)之间的连续体。
社会企业是非营利组织与商业企业之间的有机结合，或者说社会公益和市场经济的有机结合，是通过创新来完成的，创新是社会企业的最大特点。社会企业通过创造新的产品、新的服务、新的方法、新的模式来解决社会问题。没有创新，就不可能有非营利组织向社会企业的跨越；没有创新，也不可能有一般商业企业向社会企业的转型。创新是社会企业在公益性与营利性之间实现可持续平衡的桥梁，如图1所示，创新在社会企业中既体现为社会问题解决方案的创新，也体现为企业商业模式的创新。
二、社会企业商业模式的理论分析
持续营利的商业模式篇5
以往移动电子商务营销价值链模型通常情况都是基于通信移动运营商、产品供应商和销售服务商为中心建立起来的单一中心化模型。由于移动电子商务广阔的市场发展前景，进入到这个领域的行业企业也在不断增加，市场的主要参与已经不仅仅是通信移动运营商、产品供应商和销售服务商，一些金融服务商、物流服务商等也不断的把资源投放到移动电子商务产业中，并成为移动电子商务价值链上不可或缺的重要环节。越来越多的参与者与竞争者的加入使得移动电子商务产业链越来越完善和成熟，但由于利益关系这些参与者之间又存在着既相互竞争又相互合作的交错复杂的关系。基于移动电子商务产业适应市场自由优化配置的竞争模式以及实现社会经济价值的有序增值的需要，对于移动电子商务的价值链整合已经成为企业可持续发展的重要策略。通过系统控制方法策略对移动电子商务价值链进行以移动服务运营商、供应商和客户需求为中心的价值链进行整合，构建完成后的价值链整合模型的主要特点是:一是企业多维共赢成为价值增值目标，企业不再以自身价值利益最大化为目标，而是在实现价值链整合模型之后，通信移动运营商、产品供应商和销售服务商依靠不断地提升自身优势为辅助，实现市场占有率的提高，主要是因为价值链体中的企业能够在企业之间的信息化资源共享、协同合作和发展的基础上有效地进行市场需求分析和产品生产服务，实现整个移动电子商务营销价值链的系统化增值，构建起企业绿色生态可持续发展的有效平台;二是基于客户需求为主导的电子商务营销价值链增值，市场决定下的资源优化配置，用户对产品服务的满意程度，成为企业提高市场占有率的重要因素，获得用户成为移动电子商务营销价值链条中的最终目标，整合通信移动运营商、产品供应商和销售服务构建各企业协调统一有效资源优化配置下的满足客户需求之际实现产品价值增值的价值链条，促进整合后价值链中的各企业协同共赢;三是坚持以运营商为主体，供应商和服务商为客体，移动通信运营商是移动电子商务营销的核心主体，其提供的创新化技术平台为产品供应商和销售服务商提供关键环节支持保障，而产品供应商和销售服务商是移动通信运营商价值得以实现增值的手段，以及市场需求状态的重要反馈通道，移动电子商务营销模式价值链整合，建立运营商为主体、供应商和服务商为客体的系统分层双向动态自适应控制反馈网络。综上所述，建立移动电子商务价值链的营销模式整合，对于移动电子商务行业的各企业之间市场占有率有着重要的实际应用意义。
3.移动电子商务营销模式创新
在分析移动电子商务营销价值链整合模型的基础上，始终坚持客户需求及满意度为价值链中各企业价值增值的主要标准和目标，以移动通信运营商及产业链条为主导，结合各金融行业、生产服务企业及商业销售企业进行移动电子商务营销模式的创新性研究，建设性提出为以下四个方面的创新营销模式:
3.1生态经济学的跨行业博弈共赢模式
中国梦实现需要坚实的经济发展成果基础，也需要考虑社会经济发展同自然资源和生态环境的关系。目前产品产业分工更加细化和标准化，移动电子商务营销模式的健康发展应该是在生态与经济协同发展观的指导下，对移动电子商务价值链上各组成部分进行生态规划，获取生态经济的最佳效益，实现多元化的行业融合和价值共赢。移动电子商务营销模式的价值链整合后，将会促进价值链网络中各行业交互式的协同发展，减少资源不必要的浪费，各行业的产品服务价值增值再不是孤立于整个价值链网络体系内，而是相互的协调共生的关系。需要建立生态绿色经济可持续发展的跨行业博弈共赢体系，一是构建现代信息技术下的资源共享平台，通过资源的有效配置减少价值链网络中的不必要价值损失，树立起信息互动、优势互补、共生共赢的生态圈理念，实现移动电子商务营销服务业的快速稳步发展;二是有效推进移动电子商务营销网络的创新式发展，更加关注人民的基础性生产生活，实现多领域背景下应用拓展，尤其是在智能交通、物流和基础商贸，实现多元化的移动电子商务营销模式价值增值;三是移动电子商务营销的跨行业和领域，要科学合理的进行合作模式的选择，通过生态经济学博弈权衡利益均衡方法，在跨行业和领域的业务拓展初期，要实现通信运营商业务链条企业和合作伙伴之间，选用现代管理模式下的股权合作方式，广泛应用契约式手段，价值链网路中实现利用共享和风险共担。
3.2构建产业联盟集合体模式
移动电子商务营销的价值链整合网络中，应积极推进构建通信移动运营商、产品供应商和销售服务为主体的移动电子商务营销产业联盟体。始终坚持现代计算机信息互联网技术、管理模式、系统控制理论等多学科多技术融合，强调保持信息资源的共享，完成移动电子商务营销的核心技术不断完善和创新。依据市场主导下的资源优化配置，有效推进产业联盟，基于用户需求服务为价值目标的前提下，结合现代生产服务业手段，进行产业联盟至下而上的产品销售、生产和研发网络化整合。政府应积极引导和鼓励，移动电子商务价值链网络中的各企业进行集约式的发展，利用产业园的独特优势和发展体系，凝聚内外部优势资源，科学合理的围绕移动电子商务营销产业价值链的主体地位，通过现代企业发展模式中的融资、兼并和重组方式进行相应联盟式资源优势合理配置，建立起移动电子商务营销服务战略联盟的产业集群。
3.3行业的准入模式
目前我国移动电子商务营销还处于探索发展的阶段，为实现移动电子商务的健康可持续发展，还应结合我国市场企业发展实际情况，在政府政策性法律法规指导下，进行合理行业准入规范化制度制定、完善移动电子商务的行业准入统一管理机制，才能更加有序进行各企业产业化的持续稳步发展，为用户提供最优质的满意度服务。一是结合目前的新技术和新理念，建立更加完善的电子商务行业准入规范，对于电子商务营销的整个价值链网络所应用的相关POS付款终端的开发和产品制造商、电子商务营销的财务开发软件平台及通信射频芯片的供应商，进行企业自身质量服务管理机制的完善。对于手机支付金融支付便捷手段，更加需要依据移动通信供应商和行业规范，进行严格的技术应用和业务审核工作;二是依据国家关于科研技术创新的实际应用要求，推进企业与科研院所的实质合作，实现移动电子商务的关键技术例如移动核心芯片、交换业务等规范标准的相关制定工作。借鉴国外标准的同时，结合国内实际电子商务的发展情况，逐步推进和实现电子商务标准的统一。三是始终依据国家的相关政策和法规，严格建立电子商务企业、商户的准入机制，实现市场的合理规范化，维护好企业与用户的合法权益，鼓励开展积极的自由市场竞争，不断完善电子商务的准入机制，形成一种动态良性的移动电子商务营销新模式。
3.4商业安全服务模式
移动电子商务营销服务的目标是用户，企业的长期有序发展需要用户进行反馈评价和推进，移动电子商务营销需要建立基于用户商业安全的保障服务体系，设计用户信息数据安全、技术支持及资金管理，一是要确保移动电子商务营销用户数据源安全性。移动电子商务企业要依据相应的法律法规和实际情况，在业务的分类子平台中建立责任负责机制，对于能够获取用户信息的人员，签订合法的保密协议，通过对数据的定期动态循环计算机维护和运行检测，推进用户信息的安全管理机制;二是通过移动电子信息网络安全管理技术，更加完善移动电子商务的及非金融行业产品支付的手段和标准，建立起分层次化的移动电子商务营销的用户安全性，做好企业服务底层的用户信息使用管理，可以建立基于智能手机摄像头下的安全验证机制，实现使用移动电子商务产品用户的抗风险能力;三是用户的资金安全，该问题也是移动电子商务营销的关键点和难点，以用户信息数据的安全和网络层次安全管理为基础，实行移动电子商务企业和用户的资金风险权利和义务共担的模式，在法律法规政策的指导下，提高用户的资本风险控制机制及企业对用户的资本补救机制，真正将用户利益放在第一位，这样有利于推动移动电子商务营销模式的长足进步和提高，建立其用户和企业的良性循环机制。
持续营利的商业模式篇6
一、银行业经营“新常态”的主要特征
伴随着经济“三期叠加”以及金融领域变革的持续深化，近几年我国银行业经营环境日趋复杂，经营发展也表现出新的特征。
（一）规模扩张速度明显放缓
近年来，受金融脱媒持续深化、客户资金理财化以及互联网金融崛起等因素的影响，社会投融资结构日趋多元化，商业银行贷款在社会融资中的占比持续下降，存款业务也受到较大冲击，存贷款增速持续下降。与此同时，随着利率市场化加速推进，商业银行利差空间持续收窄，盈利增速明显放缓，尤其是近两年表现更为明显。2011～2014年，商业银行总资产增速分别为19.2%、18.3%、13.61%和13.5%，净利润增速分别为36.3%、18.9%、14.5%、和9.7%，均呈逐年下降趋势。2015年首季，商业银行净利润同比增速进一步下降至3.73%，其中工、农、中、建、交五大行利润同比增速均低于2%。受业务增速放缓及利差收窄的双重挤压，商业银行以往主要依靠规模扩张和利差保护实现业绩高速增长的发展模式已难以为继，迫切需要寻找新的利润增长点。
（二）资产质量管控面临巨大压力
经济下行加大了银行业的经营风险，商业银行前期发放的一些产能过剩行业、房地产、民营企业等信贷风险逐步暴露，贷款不良额和不良率持续上升。根据银监会数据，2014年末商业银行不良贷款余额同比上升2506亿元，而今年一季度又较年初上升了1399亿元，单季新增额超过去年全年新增的一半；2014年末贷款不良率同比上升0.25个百分点，今年一季度又较年初上升了0.15个百分点。在经济增速持续放缓背景下，商业银行未来一段时间面临的各类信贷风险可能会继续发酵，资产质量将继续承受较大压力。
（三）经营管理面临更多监管约束
近年来，国际国内金融监管制度不断完善和趋严，对商业银行资本管理、流动性风险管理、服务收费、存款偏离度管理等诸多方面提出更高要求。同时，随着金融创新步伐加快，新金融产品、金融业态和金融风险不断出现，商业银行还将面临理财、信托等新业务的规范和管理。所有这些在规范市场的同时，也促使银行业调整固有业务发展模式，加快经营转型。
（四）技术发展日新月异
互联网、移动通信、大数据、云计算等网络信息技术快速发展，使金融服务突破了时间和空间限制，催生了新型金融业态。以支付宝为代表的第三方支付，以阿里贷、京东白条为代表的新型贷款，以陆金所为代表的P2P企业个人存贷款直接匹配，标志着互联网金融生态的形成，对银行传统服务带来巨大冲击。此外，人脸识别等新技术的引入以及开户面签等监管限制的放宽，或将颠覆银行传统业务流程。
二、新常态下商业银行转型发展策略
“新常态”下银行业的内外部环境发生了深刻的变化，过去其赖以成功的经营模式正面临越来越大的制约和挑战。因此，商业银行必须与时俱进，大力推动经营转型，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平，走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。
（一）把握发展新机遇，及时发掘新的业务和利润增长点
随着经济转型步伐的加快以及各项重大改革的逐步深入，我国宏观经济正在孕育新的增长动力，给商业银行带来许多新的发展机遇。一是聚焦“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等国家战略，积极营销重大基础设施项目，以金融杠杆助力企业“走出去”，助推基础设施服务、高铁、电力、通讯等高端装备出口。二是跟进国企改革、政府投融资机制改革、农村试点、商事登记等各个领域的重大变革，积极拓展并购贷款、财务顾问、金融市场、投资银行等新型业务。三是关注经济转型升级催生的新型市场、新生业态和新兴企业等，加大服务和引导力度，拓展业务范围及优化客户结构。四是把握居民收入持续快速增长、中高收入阶层不断壮大的机遇，大力推动资产管理、消费金融、理财业务的发展。
（二）顺应内外部形势变化，加快经营转型
1.业务结构转型。在资产业务方面，树立“大资产”理念，加强与财务公司、证券公司、信托公司、保险公司等金融机构、类金融机构的合作，搭建资金互通互融平台，通过贷款、债券、信托、跨境融资等产品，满足客户多元化融资需求，实现从“资金提供者”向“资金组织者”转型。在负债业务方面，顺应存款脱媒趋势，树立“大负债”理念，从抓客户存款向抓客户全量资金转变，做好客户存款、理财、基金、保险、贵金属等产品相互衔接，实现从“资金保管者”向“财富管理者”转型。在中间业务方面，除抓好支付结算、借记卡、造价咨询等传统业务外，大力拓展投行、保险、信托、基金等综合化业务，提升金融市场、投资理财、托管、资产管理、私人银行、电子银行等新兴业务的收入占比。
2.盈利模式转型。积极推进综合化、多元化经营，大力发展低资本消耗的零售业务和中间业务，持续扩大非利差收入来源，从主要依靠存贷息差向息差收入与交易性、投资性、手续费收入均衡增长的多元化盈利模式转型。
3.客户结构转型。抓大不放小，从主要依赖和维护大客户和高净值客户向大中小客户并重、大众客户和高端客户并重发展转变。在继续做好大客户及高净值客户服务的同时，商业银行要充分借鉴互联网企业发展的经验，通过互联网渠道降低大众客户的开发和维护成本，并通过大数据挖掘，分析此类客户需求，进行精准定位营销，努力改善大众客户体验，从而稳定大众客户，减少互联网金融冲击影响。
4.客户服务模式转型。针对客户金融服务日益个性化、多元化、高要求的发展趋势，商业银行要因时因势而变，有效整合传统业务资源和非传统业务资源，参与到企业的价值链中，实现由传统的存贷款融资中介向提供综合金融服务方案的全能中介转型，建立新型银企合作关系，在为客户创造价值的过程中，实现银行的价值创造和良性发展。
（三）加强精细化管理，提升业务发展质量
1.加强风险管控。强化风险意识，准确研判和把握经济“新常态”下企业风险和金融风险的迁徙演化规律，提升风险预警预控的有效性，做到未雨绸缪。完善风险管理体系，坚持信用风险常态化监控，持续做好“两高一剩”、房地产贷款、贸易融资等重点领域风险排查，加强对潜在风险客户跟踪管理，严控逾期贷款和不良贷款新增，遏制风险高发势头。落实风险责任制，加大考核和责任追究力度，牢牢守住风险底线。积极探索不良贷款处置新模式，引入包括资产证券化在内的市场化机制。
2.提升定价能力。在准确计量资金成本、运营成本、风险成本、资本成本等定价参数的基础上，综合考虑客户综合贡献度、客户接受能力、产品的替代弹性等因素，合理确定不同客户的产品价格。对于重要客户，综合配置产品组合并实行综合定价，改变过去逐笔定价和单个产品各自定价的局面。
3.强化成本约束。在资本监管加强，利率市场化加速以及厉行节约的大背景下，商业银行必须对资本成本、资金成本以及财务成本进行有效的控制和管理，才能保持稳定的盈利能力。具体包括：加强资本内生积累，研究资本补充和释放有效途径，同时强化资本节约，有效管控资本占用，提高资本使用效率；增强存款主动管理能力，灵活运用价格杠杆，有选择性地放弃部分高成本负债，避免存款付息成本在利率放开后过快上升；严格遵守财经纪律，认真贯彻落实中央“八项规定”要求，厉行节约，勤俭办行，严格控制财务成本支出和非生产性财务资源占用。
（四）加快创新驱动，培育新的增长动力
1.着力优化组织架构及流程再造。立足“以客户为中心、以市场为导向”的根本理念，根据业务条线进行事业部制改革，实现各个业务模块专业化运营，为客户提供优质、便捷的“一站式”服务；加强管理创新，推进业务流程和管理流程再造，强化后台作业体系集约化处理，缩短前中后台的距离，从而降低运营成本，提升市场响应速度。
2.持续开展产品和服务创新。契合市场和客户需求的变化，围绕实体经济需求、监管政策导向、新兴科技运用、经济金融热点等领域，持续做好投融资、存款、结算、理财、增值等方面的产品和服务创新，树立差异化技术优势，降低价格竞争成本，提高客户忠诚度。
3.加快技术创新。借鉴并融合互联网金融互联互通、跨界整合的发展思维，通过科技创新引领业务发展，打照互联网综合服务平台和线上金融超市，将金融融入医、食、住、行、游等不同生活领域，实现财富资产管理、健康管理、生活管理等互联互通的业务布局。加强大数据集中管理，充分挖掘、采集和分析客户需求、综合贡献度、风险状况等数据，为客户维护、业务营销和经营管理提供定量支持，实现业务与IT的高度融合。
参考文献
[1]姜建清.把握新常态引领新时代[J].中国金融家，2015年第1期.
持续营利的商业模式篇7
一、基于SoLoMo 的特色体验旅游商业模式的提出与界定
SoLoMo 是著名IT 风险投资人约翰·杜尔在2011年2月提出的概念。他把移动互联网时代最热的三个
关键词 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移动网络）。SoLoMo是基于位置和移动网络提供的一种社交化的服务，是互联网未来创新和发展的趋势，应用于旅游业，So可译为Society（社区化），具体是指可以为游客提供基于移动网络和当前位置的本地化、社区化的服务，非常适合自助游散客，满足他们的个性化旅游需求，为他们提供个性化的旅游服务。
特色体验旅游的商业模式是对旅游目的地的旅游产品细分化，为喜欢新、奇、特、想以独特的个性化的视角来深度体验旅游目的地的细分人群提供个性化的旅游需求解决方案。本文将以自助游散客个性化旅游需求中的“特色体验旅游”需求为切入点，将“特色体验旅游”元素聚合起来，运用SoLoMo的服务方式，满足游客的“特色体验旅游”需求，基于目的地旅游资源构建以“特色旅游活动+特色住宿”为核心的商业模式。
二、特色体验旅游商业模式构成要素分析
特色体验旅游的商业模式是以自助游散客新奇特的个性化旅游需求为切入点，提供“特色旅游活动+特色住宿”产品满足用户需求，定位为运用更适合这部分用户的移动互联网方式，为想以独特的个性化视角来深度体验旅游目的地并对价格因素不敏感的细分人群服务。
特色体验旅游商业模式是以创造用户价值主张为出发点，围绕价值主张进行企业定位，决定企业提供的价值内容，并构建相应的价值网络，确定企业的营销策略、企业核心能力，搭建伙伴网络，关注客户关系，明晰盈利模式。主要构成要素包括：用户价值主张、价值网络、营销策略、核心能力、伙伴网络、客户关系、盈利模式七个要素。
用户价值主张：即用户需求的利益组合。特色体验旅游企业首先应关注目标用户的需求，围绕目标用户的需求提供价值内容，决定企业的定位，提供细分产品。企业定位时还应考虑企业自身在价值链中的角色，使企业在不断变化的环境下获得持续的生存。
价值网络：即特色体验旅游企业的运营组织架构。构建合理的组织架构能够保证企业向目标用户高效率的传递价值内容并更好的为企业进行价值配置。企业需要将创造价值的组织模块构建成高效可操作的价值网络。其中关键业务流程设计，应以效率和提供优质的服务为原则；设立技术和数据分析模块，基于技术的商业模式需要技术的支持，同时也受制于技术的发展，需要不断更新自己的技术手段。数据更是移动互联企业的一笔财富，它能使企业更了解自己的用户。同时组织架构应注意融入创新机制，无论是产品的创新、管理的创新、商业模式的创新对企业的可持续发展都非常重要。
营销策略：即特色体验旅游企业获取用户的一系列途径和方法。企业如何辨识用户、接触用户、吸引用户、保留用户、分析用户数据、创新产品、不断提升用户价值。这些都是企业营销策划需要做的工作。营销对于互联及移动互联企业至关重要，它是企业流量的重要获取途径，没有流量企业就没有机会将用户需要的信息传达给用户，为用户服务的同时无法获取用户。同样有一定流量之后企业如何持续获取用户、保留用户、增加用户粘性及如何有效的建立产品的分销渠道也都需要营销策略发挥重要作用。
核心能力：即特色体验旅游企业获得可持续竞争优势的能力。企业的能力应与资源匹配，以保证达到企业经营的预期效果。同时企业应有关键资源的获取能力，获取企业运转所需要的相对重要的资源。但企业更应发掘有价值、稀缺性、模仿成本高或无法替代的核心能力，才能获得超出平均水平的收益并获得企业的持续竞争优势。旅游移动互联企业应将为用户极致的服务作为企业的核心能力进行培养。
伙伴网络：即特色体验旅游企业以更好的为用户创造价值为目的，与其它公司之间建立的合作网络。互联网的本质是连接、开放、协作、分享，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。移动互联企业要积极的以开放的心态与可能的伙伴建立合作网络，最大程度的扩展协作，不仅仅是与协作方对接整合资源，更是要建立多方共赢的生态系统。另外伙伴网络中合作模式的选择也至关重要，关系着企业和伙伴在价值创造活动中是否均能获益，影响着未来合作关系的发展。
客户关系：即特色体验旅游企业为达到经营目标，主动与客户建立起的某种联系。客户关系对互联及移动互联企业具有特殊意义，不仅是作为企业营销或者企业服务的一个附属项目，而是企业的核心内容。高度关注客户关系可以增加用户粘性，提高用户重复使用率，甚至产生粉丝并变现为粉丝经济。用户对企业持续的关注和使用也是企业获得稳定收入的来源，同时给企业带来巨大的利润潜力，是企业向平台方向发展的重要途径。
盈利模式：即特色体验旅游企业相对稳定和系统的盈利途径和方式。盈利模式包括收入来源、成本结构和利润潜力。盈利是企业价值的最终体现，成功的盈利模式能给企业带来持续的利润增长。企业应找到清晰明确的盈利模式以保证企业价值的最终实现。
上述七种商业模式的构成要素共同作用，构建了特色体验旅游的商业模式。用户价值主张决定企业的价值网络、营销策略、伙伴网络、盈利模式；营销策略、价值网络、伙伴网络共同维护客户关系；核心能力作用于企业的整体运营。其结构关系模型见图一。
体验旅游的时代已经到来，能够抓住体验旅游时代旅游者的核心需求就能更快的占领未来市场的先机。特色体验旅游正是找准了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕细作。特色体验旅游不仅是体验旅游，更是深度的体验旅游，一种特殊角度的体验旅游，更符合未来年轻旅游者的旅游需求。这种新的商业模式将带给旅游者一种全新的旅游方式，同时这些优质的用户也将给企业带来更大的利润空间。
参考文献
[1]臧丽娜,李欣.基于SoLoMo应用的传播互动新模式[J].济南:山东大学,2014（7）:130-133.
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持续营利的商业模式篇8
微型金融是在传统金融基础上发展起来的一种普惠金融方式，旨在为低收入群体和微型企业提供金融服务，比如小额贷款、农联保险等优惠性金融服务。
微型金融商业化，是指金融机构在向低收入群体和微型企业提供金融服务的同时以盈利性和财务可持续性为目标。其主要特征为以下两点：第一，实行商业化的管理模式，更加倾向于扶贫和盈利双赢的战略目标。第二，脱离国家财政补贴。金融机构在追求微型金融商业化的目标时，应从顶层设计经营理念和盈利模式，力求脱离国家财政补贴。
二、微型金融商业化发展的可行性分析
作为一种普惠性金融，微型金融的初衷就是扶贫，但目前学术界对于实现扶贫目标的方式以及覆盖面与财务可持续性之间的权衡问题存在着较大的差异。
一种观点认为，微型金融的核心宗旨就是扶贫，协调社会平衡发展。在理论界，这种观点被称为“福利主义”，它提倡以国际援助、政府补贴等途径来减少贫困，认为相比于金融机构的盈利性，微型金融应该把扶贫放在首位，但这样一来，微型金融的财务可持续性就无从谈起，也无法形成成本补偿的市场化运作模式。
另一种观点则认为，微型金融要想覆盖更多的贫困群体，就必须以财务可持续性为第一要务。这种更加倾向于机构的盈利性和发展性的观点，被称为“制度主义”。它认为，微型金融的存在更多的是建立资金需求者和资金供给者之间的通道，在减少信息不对称的基础上建立金融中介，只有微型金融的可持续性发展才能推动普惠金融的发展。
但实际情况是，微型金融的商业化模式是可行的，扶贫和盈利两者之间并没有本质的矛盾，在某种程度上可以同时兼顾。短期内，微型金融的商业化模式或许会降低微型金融的普惠性和扶贫力，但从长远发展来看，微型金融的商业化反而能引入新的资金，提高金融机构的融资能力，为更大规模的普惠金融奠定基础，一方面提升了自己的盈利能力，另一方面，也强化了对低收入群体的金融支持覆盖能力。不仅如此，微型金融的商业化发展，也将作为一种新的金融服务模式进入行业，在完善金融服务层次的基础上，促进金融行业的充分竞争，提升行业的整体服务效率。
因此，微型金融虽然肩负着扶贫的社会责任，但是作为一种金融机构，在竞争激烈的金融行业，只有保证自己的可持续发展，才能实现普惠金融，帮助更多的低收入群体。也只有商业化的发展模式才能推动微型金融的运行和存在。
三、微型金融商业化发展的条件
微型金融要实现商业化发展，还必须具备以下几方面条件：
第一，核心贷款机制。国外微型金融商业化发展的成功案例，大多得益于其核心贷款机制，包括分期还款、农户联保、动态激励等。分期还款机制是指贷款者定期还款，它是一种基于现金流的科学还款方式，不仅要求借款人有一定的资产基础，还要以该资产的预期现金流或收益作为还款保障。农户联保机制多用于团体贷款，团体内的成员相互之间负有连带责任，可以减少因信息不对称而发生的逆向选择问题。动态激励机制是指金融机构根据借款人的还款记录来决定是否继续发放贷款，是一种动态重复博弈行为，在长期博弈的基础上建立借款人的信用档案，提高风险防控能力。
第二，市场化的利率水平。微型金融商业化发展的关键在于其贷款利率高于传统金融机构的利率水平。而这符合市场化竞争的规则，用高利率来补偿高风险，才可以保证金融机构的风险与收益匹配，才可以保证其稳健、可持续运营。
第三，合理的风险分担机制。微型金融运行的主要风险来源于缺少抵押品，担保不足。较为成功的经验是用小组共同基金，强制储蓄等形式来代替担保品，或者是以某种不受法律保护的动产和可预期的未来收入及现金流。
第四，政府的大力支持。对于任何一家微型金融机构来说，其自身不足以与大的经济环境和政策环境抗衡。只有在政府的大力支持下，微型金融机构才能根据市场需求进行商业化探索及创新，从而推动微型金融的发展。
第五，经济水平和地域因素影响。
经济因素在微型金融的商业化发展进程中也起着非常重要的作用，比如经济环境是否允许微型金融有足够大的发展空间，贷款行业的平均利润率是否足以覆盖微型金融商业化贷款的高利率。此外，微型金融的商业化发展还受地域因素的影响。一般来讲，人口密度与微型金融的覆盖率呈正比，主要是因为人口越少，其规模经济效应越差，不足以提高成本覆盖率。
第六，微型金融机构战略经营目标与社会责任感间的平衡。
微型金融机构的逐利本质使得其经营目标与社会使命相悖，但成功的商业化微型金融应该是在实现可持续发展目标的同时仍然能够肩负扶贫的社会职责。因此，微型金融机构应该处理好经营目标与社会使命之间的矛盾，在扶贫的宗旨下推进商业化发展进程。
四、我国微型金融商业化发展的模式
借鉴国际微型金融商业化发展的成功经验，我国的微型金融可以采用多种模式实现商业化发展，主要有以下几种：
第一，原有网点转型。金融机构可以充分利用渠道优势，通过已建立的比较完善的分支机构及网点开展商业化微型金融业务。国际上比较知名的典例是印尼人行。1984印尼人行对全国3000多家农村信贷部进行商业化改革，放开利率管制，允许金融机构自主决定贷款利率，以覆盖其经营成本。
第二，内部设立微型金融部门。金融机构可以在内部成立微型金融事业部，专门负责制定微型金融业务发展战略、具体业务模式、风险管理方案等。这种模式的优势在于不需要建立独立的新实体，利用金融机构的已有资源和独特优势保证微型金融业务的高效运行。
第三，子公司模式。微型金融的商业化发展还可以采用设立子公司的模式。成立的子公司专门负责微型金融业务，包括市场营销、项目评估、贷款审批发放、贷后管理、欠款清收等，但贷款本身仍然归银行所有并列入银行的资产负债表。
第四，并购模式。微型金融实现商业化发展还可以采用并购模式，即通过并购已开展微型金融业务的金融机构，利用对方的比较优势进入当地市场，不但可以节约资源、控制成本，而且可以提高资金利用率，利用被并购方的核心贷款机制和风险管控能力提升项目的成功率。
参考文献
[1]王秀云，王力.微型金融的可持续发展[J].观察思考，2012（19）：19―22.
[2]刘雅祺，张非.微型金融的发展现状及我国特色模式[J].金融市场，2011（8）：52-56.
持续营利的商业模式篇9
美国圣克拉门托市政当局曾要求MobilePro免费提供无线互联网接入的服务，并通过广告来获得运营收入，最终由于广告收入无法长期支撑城市无线互联网的运行而使合作终止；西班牙的FON推出开放共享模式，然而管理方面的难题成为这种模式发展的最大障碍；美国德克萨斯州的库帕斯克里斯蒂市政府想利用无线技术来执行某些市政任务，同时满足居民无线上网的需求，但最终还是无奈地转售给EarthLink进行商业运营。
此外，芝加哥、休斯敦、巴黎、伦敦、新加坡等地也进行了规模不一的无线城市建设，但除了新加坡运营良好外，其他地方的建设成果都不容乐观。尽管在新加坡，无线宽带被定位于“第五公共事业”，由政府给予财政支持，但是，政府的扶持毕竟不是长久之计。
可以肯定的是，目前为止，仍未能解决无线城市可持续发展难题。无线城市发展的种种不顺利都应归结于无线城市商业模式的缺失。没有找到可靠的盈利渠道，无法获得持续的资金来源，网络建设难以进行下去。那么什么样的运营模式才能实现无线城市可持续发展呢?
持续营利的商业模式篇10
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达首创的“订单商业”模式获得了极大成功，其优势主要在于：丰富的开发经验、超前的投资策略、独特的商业资源以及强大的销售能力等。首先，万达与沃尔玛、百安居等国际零售巨头结成战略合作关系，主力店的进入使万达项目的品牌价值得以提升；其次，连锁经营模式使万达商业地产实现了规模化开发、连锁化经营，使万达的知名度迅速提高；再次，可以实现快速复制，是万达模式得以较快发展的关键。
堪称“订单商业”典范的万达，近期却不断被媒体披露一些前期项目在经营管理、商户招商方面存在问题，这让社会各界开始对万达模式乃至汀单商业产生质疑。实际上，万达所面临的问题不单单是一个企业的问题，而是整个商业地产领域所需要解决的共同问题。首先是资金问题。商业地产是复合型产业，是地产、商业、金融等的融合体，是一个进入门槛很高的产业。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。所以，资金瓶颈是任何涉足商业地产的企业不可回避的问题。特别是对于以自持物业为主的商业地产地产开发，就更需要持续充足的资金链支撑。否则，即使进入商业地产领域，也不会走远。其次是人才问题。随着万达商业广场被不断复制，人才团队也必须不断跟进，否则销售、管理、经营就会出现问题。这也是转型商业地产的企业首先要面对的，因为商业地产不同于住宅开发，需要既懂地产开发又懂商业经营的复合型人才。
尽管万达面临资金、人才等方面问题，但万达己在商业地产市场确立地位，目前已有多家私募基金、投行在非公开市场对其进行投资。“订单商业”模式并非万达首创，国外已有成功先例，但经过不断探索与实践的万达模式却是其独有的。因此，后续的效仿者虽然研究、模仿，但鲜有成功者。这就证明，再好的模式也要因时因地因企业而异。
SOHO模式：分散销售，快速变现
与万达的定制模式不同，SOHO中国则是将项目分散销售。这种模式可以快速回笼资金，短时间变现，SOHO中国正是因此而创造了百亿销售额的佳绩。然而，与此同时出现的则是SOHO项目租户的惨淡经营。据业内专家分析，商业地产散售成功几率很小，超过九成的散售商铺经营不善，难以为继。而潘石屹则认为，比较成熟的城市和区域最繁华的商业街区无一不是分散的产权(即产权散售)，如果将眼光放长远，用每一个商家的智慧和市场自然调节的模式会比统一规划的模式更有生命力。
可能这是一种理想的状态，但散售模式所暴露出的弊端却是现实。SOHO商业主要以散售为主，业权分散，一旦出现问题，容易发生纠纷。分散销售模式不合理之处在于：一方面，不能保证业态的合理搭配，开发商不能对业态进行统一的管理和布局。另一方面，在分散的产权商铺里，业主对租金的期望值不一样。这样就直接导致空置率比较多，影响整个商业的氛围，已经租出去的商铺经营业绩也不会理想，最后形成恶性循环。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入驻率都很低，可能都与此有关。
实际上，商铺散售在国外以及港澳地区早己销声匿迹，在国内的一些大城市也正在逐步退出市场。散售能快速回笼资金，能够将利益最大化，但没有持有型物业对企业的长期发展来说是不利的，特别是对SOHO中国这样的上市公司来说更为不利。因此，潘石屹也在逐渐调整企业战略，他明确表示，80HO前门项目的操作将由出售模式向持有模式转型，此外光华路80HOII、朝阳门SOHO的三期都会持有一部分物业，并透露以后每年持有的物业量都要增大。加大持有物业的比例，对SOHO中国来说，人才和资金都是需要解决的问题，但毫无疑问，如果想在商业地产领域长期发展，战略转型是必须的。
同样，对于初涉商业地产的开发商，销售还是持有是应该做长远考虑的。如果出于快速变现的目的开发商业地产，可以采取销售的模式；如果想依靠商业项目带来稳定现金流，无疑自持并管理是最佳选择。
凯德模式：全部自持，双基金配置
有人说，像SOHO中国那样的散售模式不是商业地产，成熟的商业地产模式应是自持物业、长期经营。姑且不论孰是孰非，但可以肯定的是，长期持有是未来商业地产发展的趋势。万科、华润、绿城等刚刚进入商业地产领域的开发商都纷纷表示将加大持有物业的比例。新加坡凯德置地所推崇的全部持有、有效变现、双基金配置模式，是一种可借鉴的商业地产开发经营模式。
凯德是开发商、运营商，也是物业管理者。来福士是其旗下的商业综合体品牌，集酒店、商业购物中心、服务式公寓、写字楼等为一体，己在北京、上海、成都等地成功复制。来福士商业模式持续在中国复制，与“来福士中国基金”的财务支持不无关系。这家来自新加坡的房地产公司早己娴熟地将私募基金和房地产投资信托基金(REITs)嵌入到项目投资、开发和经营管理中。
来福士中国基金是嘉德集团旗下规模最大的一只基金，成立于2008年，初定运作年数为8年，嘉德集团持有50％权益，并充当管理者，其余50％为亚太和欧美的养老基金和长线基金所持有，目前基金资本额已经达到11.8亿美元。房地产基金在凯德置地的扩张中起到了重要作用。凯德置地认为，将项目注入基金，保证了项目的持久稳定运营和资产再升级的可行性。自1994年进入中国至今，凯德置地全国40个城市的开发总业绩约450亿元，而支持项目开发的房地产基金规模则达40亿美元。
一般而言，凯德会在项目建成后，先把项目注入私募基金，待项目能产生稳定现金流时，再把项目注入REITs。如此，前者分享物业升值利润，后者则分享长期稳定现金流。
持续营利的商业模式篇11
一、商业地产的概念及其实质
(一)商业地产的概念
从广义上讲,商业地产指各种非生产性、非居住性物业,包括办公楼、公寓、会议中心以及商业服务业运营场所等。而狭义的商业地产则专指用于商业服务业运营用途的物业形式,主要包括零售、餐饮、娱乐、健身、休闲设施等,其开发运营模式、融资模式、盈利模式以及功能用途都明显有别于住宅、公寓、办公楼等房地产形式,这也是本文的讨论对象。
(二)商业地产的实质
商业地产是由地产、商业与投资复合而成,兼具地产(开发)、商业(运营)、投资三重特性,既区别于单纯的投资(如证券)和单纯的商业,又有别于传统意义上的房地产行业(住宅地产)。商业地产的实质首先是商业,然后才是地产,其开发运营的难点不在于地产开发,而在于商业运营管理,尤其是开发运营模式的选择。
二、商业地产开发运营模式分析
(一)从投资回收的角度划分
1、纯销售(只售不租)。由于国内商业地产开发商多是从住宅地产转变过来,对商业地产与住宅地产在开发运营模式上的差异认识不足,使得他们仍沿用住宅地产的短期运营模式,而不是靠商业地产增值获得长线投资回报和长期现金流的获利方式。开发商一旦为了快速套现采取纯销售模式将商场分割出售给业主,就会给后期营运管理带来一系列问题,因为这意味着一个完整的商业地产在所有权和经营权上都被彻底分割而失去了整体性。这种方式的优势在于可以使开发商尽快收回投资,减少商业风险。其劣势则是难以长期保证及提升商业物业的价值,不利于商业地产项目的持续运营。
2、纯出租(只租不售)。开发商在项目建成之后,通过出租运营,以收取租金的方式收回投资并获取投资回报,并通常由开发商自己拥有的商业运营公司或其委托的专业商业管理公司来对商业地产实行统一管理,通过对招商权的控制,来达到控制进场业态种类以形成自己运营特色的目标。这种模式是商业地产发展到较为成熟阶段的必然产物,在欧美比较流行。这种模式的优势是产权保留在开发商手里,可以抵押再贷款,还可在增值后出售,甚至可以将商业物业进入资本运作,而且开发商通过招商权可控制进场业态种类,实现商业规划布局。其劣势就是需要长期占用开发商大量资金并且风险集中,可能导致开发商资金链的紧张,此时一个长期稳定的资金平台对于商开发商则显得尤为重要。
3、过渡形式。开发商为了快速套现而采取纯销售模式,由于产权的过于分散难以整体协调和管理,将逐渐为开发商所摈弃。而以出租为主的纯出租模式对于融资渠道和自有资金的要求极高。所以,目前国内商业地产开发商更多采用的是介于纯出售和纯出租之间的“售后回租”和“租售并举”的过渡形式。
第一,售后回租。所谓“售后回租”,就是商业地产开发商将商场分割成小商铺进行销售,并承诺以一定的收益将售出的商铺从投资者手中租回,整体委托专业商业运营商进行统一运营。商铺的购买者在一定的期限内只能收益不能运营,实行所有权和运营权分离的管理模式,这就是“产权式商铺”。产权式商铺的优势:一方面,由于面积分割从而降低了投资的门槛,而且开发商回租一定程度上保证了投资者的投资回报;另一方面,开发商能在短期内快速回笼资金,缓解资金压力。但是,开发商为了吸引投资者的关注,或者对商业地产的运营风险估计不足,往往在销售时承诺较高的回报率,这可能给后续运营管理埋下隐患。
第二,租售并举。租售并举也是目前国内商业地产开发商普遍采用的运营模式之一,这种模式较为灵活而且能更好地满足开发商的利润要求。租售并举的运营模式中开发商根据前期制定的销售比例和招商情况进行调控,制定销售范围并明确运营范围;但大部分物业仍然采取出租的模式,以便在现金流相对平衡的条件下保持物业的持续运营,开发商通过产权出售和租金收益获得双重利润。最著名的就是“万达订单地产模式”。但是,这种模式在租售比例的控制上需要谨慎。一般租售比例应该控制在73之内才能较好地维持资金回笼和持续运营。
4、其他模式。此外,还可采用不租不售,自己运营,同时获取投资开发利润和商业运营利润;或者还可与商家联营,以物业为股本,成立专业商业运营公司,合作或合伙运营;更巧妙是,与其他人共同建立商业运营公司,专门运营其开发的商业物业,并以租赁方式租用其商业物业,同时享有租赁收入、合伙运营收益、物业增值三部分利益。
(二)从运营主体的角度来划分
1、地产开发商占主导地位的运营模式。所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与商业选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。从功能上讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是阶段,而商业地产运营是长期,所以从这个角度上考虑地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商却具有资金雄厚、土地储备丰富、建设和销售流程熟悉等先天优势。万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,但万达模式要求地产开发商同时拥有商业运营、资本运营方面丰富的资源。
2、商业运营商占主导地位的运营模式。所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导商业选址和前期规划,为后期商业运营提供保证;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
三、商业地产开发运营模式的选择
商业地产的开发商具体采用哪一种开发运营模式应根据自身的长期战略、运营特点以及资源分布等进行综合分析。
第一,具有商业优势的企业大多以专业化商业开发为中心、以商业价值最大化或综合效益最大化为目标,采取单独开发、长期持有的方式。单独开发需要企业具备雄厚的资本实力,以承担大量的开发资金和长线回收的压力,也需要企业具备很强的商业运营经验。目前采取单独开发并且运营良好的商业项目主要有两种类型:一是拥有较强的商业资源和商业整合能力,以商业为资源和优势,进行“商业+地产”复合开发,寻求整体项目最大化,如华润“万象城”和香港瑞安集团“新天地”。二是专门从事商业地产开发,形成了专业化的开发运营能力,这样的房地产开发企业较少,如万达地产等。就一般开发商而言,目前尚未具备上述两种情形的优势条件,所以单独进行多个大体量商业项目的开发需进一步积累经验。
第二,更多开发商开始从注重单纯的开发、运营、持有等环节转移到注重股权设计,以实现商业地产的快速增值与套现。很多开发商目前对商业地产不再仅仅是单纯的开发、持有,获取长期缓慢的现金流,而是更注重寻求该部分资产的增值与回收,主要有以下原因:随着企业规模扩大,积累的商业资产较大,而其招商、运营的经验相对不足,导致很多项目的租赁、运营情况不乐观;在紧缩的政策调控下,企业资金压力大,而投资大、回收慢的商业项目积聚了一定的风险;外资不断涌入,境外资本和具有商业运作能力的资金对国内的优质商业物业态度积极,它们具备资金优势,在商业运营上又具有专业化优势,同时它们还有增值、套现的成熟方式和资产产品。目前,国内商业地产股权合作主要集中在以下层面:一是由集团层面合作,引入合作者持有集团部分股份,或者由集团引入合作者,由合作者分别入股旗下多个商业地产项目的开发、运营。二是在具体项目层面,由开发商针对某些体量大、投资高的项目引入资本,合作开发。三是项目公司按照规划的业态,再细分为若干小项目公司,分别与相对应的意向商家合资开发,降低资金压力和运营风险。
持续营利的商业模式篇12
一、我国地铁上盖物业开发
地铁作为适用于高密度城市的公共交通系统以其方便、快捷等特点成为缓解交通压力的有效手段。地铁自诞生以来经历了150年的历史，形成完善地铁网络的城市多为经济发达、机动化程度高的城市，如伦敦、纽约、东京等。近年来，随着我国经济快速发展及城市规模日趋扩大，传统公共交通系统已不能满足市民出行需求，部分城市的地铁建设迅速发展起来。今年《“十二五”综合交通运输体系规划》的通过，为城市轨道交通的发展提供了支持。地铁除单纯的全封闭地下线路，也有地下线和高架线相结合的线路，一般来说，提及地铁，也涵盖地上及高架部分，本文所指地铁上盖物业即是地铁公司结合地铁站厅一体建设开发的物业。
地铁的运营亏损是世界范围内的难题，各城市的地铁公司往往会通过开发地铁资源来获益，如：广告、通讯、站厅商铺、冠名权及上盖物业等。说到物业开发，在2004年国土资源部颁布第71号令，即“831”大限①以前，国内地铁公司多学习香港地铁的“地铁+物业”模式②，土地多以协议出让方式取得。而“831”大限之后，国内地铁公司需要参与拍卖来获得土地，土地成本相对提高。地铁具有公益性，而我国地铁公司为国有企业，除追求经营利润之外，还肩负着一定的社会责任，这在一定程度上推高了地铁上盖物业成本。另外，出于防灾目的，地铁站内商业受到质疑，《地铁设计规范》规定地下车站站厅乘客疏散区、站台及疏散通道内不得设置商业场所③，由客流聚集的站厅通往上盖物业的商业链及氛围被切断，将客流吸引至上盖物业并驻留，至关重要。有效的经营运作地铁上盖物业，获取丰厚的收益，支持地铁事业持续发展，是地铁物业经营者的首要任务。
二、地铁上盖物业经营模式分析
1.持有物业的租赁，获取稳定的利润
纯租赁模式风险小，租赁收入稳定，可分为整租经营和分租经营。整租多适用于大面积零售业态，如大卖场超市和百货。将物业统一租赁给专业经营者，由其统一负责物业的布局规划、招商、经营和物业管理，既能避免经济波动对商业的负面影响，又能节约物业管理费用。在人员专业化程度不高、市场占有率低的初期阶段是比较可行的经营模式。分租适用于写字楼及不规整的多业态商业，地铁公司自行对项目进行业态定位、招商和物业管理，能够形成较高租金，利于商户管理和物业经营的专业化发展，但需要一定的人力和资金保障。
2.采取自行经营模式，在获取利润的同时打造地铁自有品牌，增强地铁公司对物业经营的可控性
自行经营存在高风险和高利润空间。针对沿线不同业态的大面积物业分别成立专业管理公司，独立经营、独立核算，快速打造各业态专业管理公司，创立地铁自主的商业管理品牌,并逐步扩展至地铁线以外领域。目前，天津地铁集团已经开始了专业化经营管理公司的经营运作，先后成立了酒店管理公司和商业管理公司，在物业经营管理方面取得了成效。
近几年，我国网络消费的兴起对传统百货商业产生替代影响。单纯的开专卖店式的百货经营因定位模糊，产品雷同等缺陷，已不能满足中国新生代消费者对时尚工业产品的需求。地铁乘客主力为上班族，受过良好教育，对时尚产品的认知度和需求度高，应注重其对品位、潮流的追求，买手制经营模式④能够对其产生较强的吸引力。另外，开发自有品牌也是地铁商业追求差异化经营的有效手段，将地铁文化融入商业品牌开发并获得利润。
3.持有地铁物业的出售，实现投资收益
物业出售多用于住宅或写字楼项目，风险性小，盈利空间大，资金回收速度快，但缺乏可持续发展性。地铁工程建设和物业开发期限长，很大程度上加大了地铁公司的资金压力，出售物业，快速变现盈利，在一定程度上能够缓解资金压力。
4.置业经营模式，收购、建设物业资产，通过经营实现物业的增值收益
置业模式是地铁物业经营的高级阶段，在具有一定的资本实力及操作能力的基础上能够实施。
在地铁建设施工会对沿线既有物业产生影响，功能拆迁、道路断交、围栏遮挡、噪音污染、建筑地基下沉隐患等因素使物业无法正常使用，需要地铁公司对其收购。地铁的正外部性具有拉动沿线经济发展及提升沿线物业价值的作用，加之近年房价上涨，收购物业成本提高，因此会对后期经营收益产生高预期。地铁公司作为国企也会服从市政统一规划参与沿线功能性建筑的建设，如：市民公园、文化广场、文化设施等，其中可经营性物业在整个项目中占比很小，经营收益也相对少。另外，如前所述，地铁公司通过拍卖方式取得土地也提高了物业成本。因此，仅以物业经营收益标准进行项目的投资收益评价是不合理的。
通过物业的有效经营运作，实现其价值提升，获取资产增值收益，也是地铁物业经营的有效手段。如：香港地铁2004年至2006年，物业升值利润分别为24.86亿港元、28亿港元、21.78亿港元，分别占物业发展总利润的比重为31.25%、27.94%、23.95%⑤。物业升值后，可继续持有或出售，通过合理地控制资产持有量，保持资金的流动性，此种经营模式获利丰厚，风险大，应同时注重风险控制管理。
另外，也可以将部分增值物业作为融资渠道，通过经营性物业融资，以物业经营收入的净现金流作为保障，质押给银行，由银行提供长期贷款，参加土地招拍挂拍得土地，或者作为其他新项目的建设资金，实现地铁物业开发的良性循环和可持续发展。
三、结论
以上4种经营模式通过有效的经营运作，会产生良性循环。收购、自建、合建得到物业，或租赁经营，或自营，待商业氛围成熟且资产增值后，再行出售或融资，获取现金，寻找下一个具有潜力的目标进行收购和建设，开展新一轮的物业经营。从而，发展地铁商业经济链，形成地铁品牌，支持地铁事业的长远发展。
注释：
①2004年，国土资源部颁布第71号令，《关于继续开展经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让情况执法监察工作的通知》，规定2004年8月31号以后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，即“831”大限。
②港铁公司向香港政府申请无偿取得开发车站上盖空间的权利，通过和房地产开发商共同开发获取物业分成，利用分得物业进行经营运作获益。
持续营利的商业模式篇13
[中图分类号]F832.2 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-02
1 我国目前银行业盈利现状
1.1 资产规模继续增长
长期以来，我国银行业资产都处于不断上升状态，截至2014年12月末，我国银行业金融机构资产总额达到172.3万亿元，比2013年上涨了21万亿元，上涨幅度13.87%。较2013年而言，上升幅度呈现放缓趋势。
1.2 经营利润继续增长，但增速缓慢
截至2014年底，我国商业银行实现净利润15 548亿元。商业银行利润增幅从2011年的36.33%，经历2012年的18.96%、2013年的14.48%降至2014年9.6%，首次低于两位数的增长幅度。利润增长幅度的降低与银行业2014年拨备的大量计提有关，截至2015年4月2日，已经公布的10家上市公司年报，拨备前利润同比增长16%，由此可见商业银行在2014年同样保持着高盈利状态。
1.3 资产质量总体保持稳定
2014年底我国商业银行不良贷款余额为8 426亿元，比年初增长2 505亿元，增长比率达到29.73%。就拨备覆盖率来看，2014年4个季度的拨备覆盖率分别为273.66%、262.88%、247.15%、232.06%，比2013年同期282.7%、287.03%、292.5%、291.95%的拨备覆盖率均有所下降。不良贷款余额的大幅增加与2014年经济的下行有重大关联，银行作为与实体经济高度关联的行业，2014年实体经济潜在风险的暴露无疑增大了银行的不良贷款。拨备覆盖率的降低，表明利润风险的加大，但根据银监会出台的《商业银行贷款损失准备办法》提出的贷款拨备率“不低于2.5%”监管指标，我国的银行资产质量依旧保持总体稳定的状态。
2 营利模式分析
作为一个利率管制的国家，中国的商业银行管制更加严格。银行主要依靠资金储蓄和贷款利差实现营业利润。我国银行盈利能力模型可以简化为：银行利润=资金规模量×资金的边际利差+中间业务收入。
资金规模量、边际利差、中间业务收入是银行业盈利的主要决定因素，下面基于财务报表数据，对浦发银行的盈利能力进行分析。
2.1 信贷规模同比例扩增
从表1数据不难看出，银行贷款与存款分别是银行资产与负债的最主要来源，银行的高速增长以资产的大规模扩张为后盾。资产负债规模几乎同比例上升，存贷规模也几乎处于同比例增长。信贷规模的扩张使银行通过存贷利差盈利。值得注意的是，浦发银行存贷比为74.46%，非常接近75%的监管红线，银行将取得的存款资金绝大部分用于贷款赚取利差从而实现收益的盈利模式急需改变。
2.2 高额利差是支持净利息收入主要来源
在我国，银行依靠资金量扩张通过高利差来实现盈利，在净利差主导的模式下，银行吸收低利率的存款并以高于存款利率的高利率放贷出去，以简单的操作模式带来高额利润。由于大客户的信用风险相对较小，给银行带来了稳定的利润来源。存贷规模在上文已分析，下面主要对浦发银行利差呈现的缩小趋势与高于国际同业水平进行分析。
2.2.1 利差有缩小趋势
从表2数据可以看出，浦发银行成本收入比逐年下降，反应了银行对成本的控制能力逐年增强。从2011年来5年净利息收益率呈现每年走低的趋势，净利差也呈现逐年下降趋势。净利息收益率的下降由多重原因造成，一方面来自于国家宏观政策，2012年国家中央银行首次实行不对称降息，以支持实体经济发展。2013年国家实行连续两次下调5年以上国家贷款基准利率，2014年的货币政策为“两次定向降准，扶持三农，一次不对称降息”。2012年以来，国家宽松的货币政策无疑加大了货币市场的流动性，有效缓解了存贷关系紧张的局面，银行的利差也相应缩小。净利息收益率的下降另一方面主要来源于客户议价能力上升。随着市场的开放，不光国内银行竞争激烈，国外银行也参与进来，客户拥有更多选择，因此议价能力也逐渐增强，贷款利率不再完全受银行掌控，因此银行净利息收益率下降。
2.2.2 利差高于国际同业水平
我国银行业平均利差水平近年来始终徘徊在3%左右，而日本、韩国的利差在1%到2%之间波动，过高的利差水平是我国商业银行近年来利润持续增长的重要原因。
高利差的重要来源之一是国家的宏观政策，前些年，国家为控制通胀，通常采用提高存款准备金的方式。存款利率没有变化，一直处于较低水平，银行继续以较低利率吸收存款，而准备金的提高使放贷数量减少，实体企业对贷款的竞争使得供求关系不平衡，贷款利率逐渐上升，其结果就是银行继续以约3%的低利率吸收存款却以6%的高利率放贷，致使利差水平持续走高。而2012年、2014年国家两次不对称降息对银行的利差有降低作用，也对释放市场流动性起了良好作用。
其二是我国没有完全开放的利率市场。1999年，国家通过提高存贷利差来帮助我国国有商业银行消化长期政策性业务形成的不良资产，通过净利差扩大利润水平，从而冲销银行巨额坏账，帮助国有商业银行重组上市。不得不说这一政策在当时的经济环境下发挥了重大的作用。随着国有银行重组上市的逐渐深入，高利差政策早已完成了它的历史使命，但我国目前仍然没有完全开放利率市场，导致利差水平居高不下，任凭外面狂风暴雨，银行业依然旱涝保收。
2.3 从中间业务收入分析
在成熟的金融系统中，中间业务占有比例较高，存贷业务相对较低。如美国花旗银行，存贷业务仅占20%的比重。我国还停留在利差主导的传统盈利模式下，中间业 务在总收入中所占比重较低，浦发银行2014年中间业务所占比重仅有20.29%。但模式转型也已初见端倪。其一，中间业务发展速度较快，2014年，浦发银行非利息总收入共增长101.6亿元，同比增长68.47%；中间业务的增速均高于存贷款净利息收入的增速。其二，中间业务在营业收入中所占的比重也在逐渐提升。
3 我国商业银行盈利模式
目前，商业银行的盈利模式主要有两种，一种是传统的利差为主导的盈利模式，一种是非传统盈利模式。
3.1 传统盈利模式
目前，我国商业银行还停留在利差主导的盈利模式下，通过低价吸收公众存款以高价贷款，获得中间利差方式进行盈利。这种盈利模式主要依靠存贷资产规模的扩张来实现，需占用过多资本，因此银行十分关注信贷，除此之外提供的中间业务较少，银行之间的差异性不大。
我国银行这种盈利模式的存在依存于利率管制下的国内金融市场。中间业务相对落后，利息收入所占比重过于庞大，已经与国际银行发展趋势不相适应。近年来商业银行自身也充分意识到了转型的重要性，体现在中间业务收入在总收入中占的比重逐渐加大及银行的方针政策中。随着我国市场的开放，存贷利差必将逐渐缩小，盈利模式转型刻不容缓。但同时也应注意，近年来我国商业银行的盈利能力逐渐增强，管理能力与自主创新能力不断提升，我国商业银行应加速拓宽主营业务，寻找新的盈利点，与国际接轨，以更好地面对市场风险。
3.2 非利差盈利模式
国外商业银行普遍通过非利差模式盈利。在利率市场化的金融市场中，存贷利率相差极小，西方发达国家商业银行主要依靠非利差盈利模式，以发展零售产业、金融服务产业和中间业务为主打。非利差盈利模式不需要占用过多资本，通过加强市场细分，加大品牌建设，推出各种银行产品，突出各类银行的特色服务内容。非利差盈利模式下银行业务多样化，包含业务顾问、金融中介、综合等。银行注重形成比较全面的金融集团，从而增强对市场的适应性，加强应对风险的能力。
4 我国商业银行盈利模式转变的环境
4.1 有利的宏观经济环境
尽管分业经营和分业监管的政策依然存在于我国银行体系中，但2001年，中国人民银行颁布《商业银行中间业务暂行规定》，允许商业银行从事部分证券市场相关业务；2010年，银监会公布《关于上市商业银行在证券交易所参与债券交易试点有关问题的通知》，推进上市银行在交易所债券交易试点工作；2014年，银行子公司试点改革与证券化试点的推行，国家在一定风险水平下，逐步放宽了商业银行的经营范围。随着金融体制的改革、金融政策的不断出台，混业经营代替分业经营也将是我国银行业的发展趋势。在这种环境下，商业银行应加大金融创新与研发，拓展业务范围。
4.2 持续提高的经营效率
西方媒体曾一度称我国的商业银行为“技术性破产”，但2003年以来，我国商业银行通过引进外资、上市、资产剥离、政府注资等措施实现成功改革，至今成为资产质量优良的商业银行。近年来我国商业银行的经营效率总体处于逐渐提高的状态，虽然2014年不良贷款大幅增加，坏账准备的计提导致资本利润率下降，但不良贷款率还处于国际较低水平。总体而言，经营效率的提高为银行的稳健发展奠定了坚实的内在基础。
4.3 电子信息技术的发展
此外，随着网络技术、电子产品的发展，我国商业银行普遍开展网上交易，推出网上银行、手机银行。既为消费者提供了便利又替代了大部分的银行柜台业务，为银行节约了人力物力，降低了经营成本。依托信息技术进行相关金融产品的开发，拓宽销售渠道，是银行业盈利的重要渠道。我国银行业的暴利产生于一个特殊的经济环境，即我国的利率市场并没有完全开放，利率保护政策使我国银行存贷利差比国外银行高出2个百分点，高额利差成为银行盈利的最主要来源。随着市场的开放、利率逐渐市场化对利差的影响、金融托媒对银行业务空间的影响、经济下行的影响以及不良资产逐渐暴露的影响，我国商业银行的转型具有一定的紧迫性，目前国家的金融政策和商业银行的盈利能力管理水平的提高均给商业银行盈利模式的转变创造了有利条件，社会各界都拭目以待银行盈利模式的转型。
主要参考文献
[1]乔桂明，吴刘杰.多维视角下我国商业银行盈利模式转型思考[J].财经问题研究，2013（1）.
