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现代企业研究篇1
一、国外人力资本研究
伴随着经济学的发展，人力资本理论经过漫长的历史时期逐渐形成和发展起来，主要包括三个阶段，即：人力资本思想积累时期、现在人力资本理论和现代人力资本理论发展。在人力资本思想积累阶段，主要是威廉・配第、亚当・斯密和让・巴蒂斯特・萨伊的相关研究。这一时期的人力资本理论基本上处于思想的萌芽和积累阶段，但在人力资本的概念、人力资本投资等方面都有了一定程度的进步与发展，为现代人力资本理论的形成和发展奠定了重要的理论基础。在现代人力资本理论时期，主要有四位经济学家做出了重要的贡献，他们是西奥多・舒尔茨、加里・贝克尔、雅各布・明赛尔和爱德华・丹尼森。在这一阶段，人力资本理论在20世纪60年代取得了长足的进步，实现了一次质的飞跃；不仅形成了系统的完整的理论框架体系，而且在生产和生活的不同领域得到了深入的运用。人力资本理论极其实践验证了人是推动经济发展和社会进步的动力之源。现代人力资本理论的发展阶段，随着现代人力资本理论的不断丰富和发展，到20世纪80年代后，以保罗・罗默和罗伯特・卢卡斯为代表的经济学家运用数学的方法，建立了以人力资本为核心的经济增长模型从人力资本的角度揭示经济增长的根本原因，用人力资本差异重新阐释经济增长和人均收入上的广泛差距，从而克服了20世纪60年代人力资本理论的一些缺陷，促进了人力资本理论的进一步发展。
二、国内人力资本研究
我国人力资本研究起步较晚，人力资本的概念大约于1980年首次出现于中国经济学界，在20世纪90年代得到了广泛传播。主要的研究成果有分为两个方面，人力资本参与企业收益分配和人力资本收益分配制度。人力资本参与企业收益分配-市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，将企业家人力资本提高到与非人力资本同等重要的地位。非人力资本所有者是企业风险真正承担者的角度出发，非人力资本所有者拥有企业所有权即“资本雇佣劳动”是使企业价值最大化的最优企业所有权安排。人力资本所有者“应该”拥有企业所有权，人力资本拥有企业所有权是一种历史必然趋势。人力资本具有“资本”属性，创造剩余价值，应该而且必须参与收益分配。收益分配的问题就是剩余索取权和剩余控制权的问题，人力资本产权的特征即私有性要求剩余索取权的激励，因此它是人力资本参与收益分配的内因。人力资本收益分配制度-企业契约发生在要素市场上，是以要素市场的合约代替了产品市场上的合约，各要素都应该按照其贡献受益。在完善的制度环境下，年薪制、股权激励及员工持股计划等措施使人力资本参与收益分配的范围和比例都有所改变。但首先要确定人力资本的产权，然后以人力资本产权为基础建立收入分配制度。随着人力资本谈判力的进一步增强，非人力资本谈判力的进一步减弱，物质可能只获得利息，企业利润全部为人力知识所占有。制度环境决定着制度的绩效，必须优化人力资本收益分配的制度环境。因此，人力资本的科学计量是实现合理分配的前提。
综上所述，国外的人力资本理论研究已经处于较为成熟的阶段，且不断的在发展和进步。我国的人力资本理论是从国外引入，相关研究起步较晚，虽然已经取得长足的进步，但各种相关的理论还不够健全和完善，伴随着社会主义市场经济的不断发展，有关人力资本的问题和矛盾必定会不断的出现，这就需要完备的、成熟的人力资本理来指导实践，解决各种相关的问题，促进我国经济的不断快速发展和进步。
参 考 文 献
[1]王旭辉，王婧．人力资本理论发展脉络探析[J]．渤海大学学报．2010，32（3）
[2]威廉・配第．政治算术[M]．北京：中国社会科学出版社，2010（4）
[3]亚当・斯密．国富论[M]．北京：华夏出版社，2005（1）
[4]J.B.萨伊．政治经济学概论．北京：商务印书馆，1997（2）
现代企业研究篇2
改革开放初期,由于刚刚打开国门,中国企业对市场经济的发展规律还不了解,摸着石头过河本无可厚非。但是在21世纪的今天,我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河,那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。
一、会计管理现状
中国企业在“十几个人七八条枪”的时候沟通是较为顺畅的,但随着公司逐渐发展壮大,变成几百人、几千人甚至上万人时,沟通就容易出现问题。多年来,中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式,即从上到下,一层一层地向下传递信息,缺乏回路。在绝大部分情况下,企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的,因为在单向沟通的过程中,信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。
中国企业在与外国企业投资合作过程中,最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是:“我投资,我当然就要管理!”拥有51%股权的一方,当然可以派出总经理、财务总监;而拥有49%股权的一方,只能派出副总经理、会计出纳。因此,整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的,缺乏制度的有机性与规范性。
在我们很多企业里,公司并不缺少管理制度与规范,但却是各部门“八仙过海,各显神通”,没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是,同一个公司的不同部门,却有着完全不同风格的管理模式,完全不同形式的奖金分配机制,完全不同角度的意见分歧同时存在,当然也就有完全不同的管理效果。
目前我们中国企业管理的现状是:每个企业都有自己的管理;每个企业都制定了各项规章制度,而且越来越多、越来越细;员工的薪酬待遇每年都在提高,企业的人工成本也在逐年提高;每个企业都在用各种各样的方法招聘人才,不断提高人力资源管理水平。
二、会计管理中存在的问题
很多企业制定制度有随意性,执行制度就有等级性,奖惩制度当然也就有不公正性。很多公司都有一个公告板,这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是:从即日起上班迟到罚款5元;第二天又出一个制度:从即日起每天上厕所不得超过三次;从即日起不得在公司内进餐;从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么?和以前的相关政策是否冲突?谁去监控?如何执行?如何奖惩?公司没有人知道!而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去,很快被人们遗忘了。
“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点,而是无明确的工作目标,无明确的工作程序,无明确的工作标准,无明确的工作计划。企业的工作目标是什么?工作程序是什么?工作中应该达到的标准是什么?这个标准是如何制定的?许多企业并不清楚。
在做每一项工作的时候,有没有工作计划?工作计划应如何确定?我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是,一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作计划和工作总结。
中国有句话:“人无远虑,必有近忧!”企业一定要知道自己的远虑是什么,近忧是什么,我们只有及时地发现自己的“舒适区”,并及时走出这种“舒适区”,才能使企业获得更大的发展。
三、建立现代企业会计管理
建立适应现代企业特点的会计管理体制。由于现代企业集团化、跨地区经营的特点,企业总机构必须妥善处理好与下属分支机构之间的财务管理关系。处理好统一性与自主性的关系,集权与分权的关系,做到既能灵活地集中财力,保证生产重点需要,使资金得到有效使用,又有利于调动下属分支机构的积极性。使其在保证完成总机构下达的各项经济任务的基础上,有一定的自,享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、分支机构多、物资流量和资金流量大,企业必须从商品经营为主转变为以资本经营为主。总机构应成为投资中心和分配中心。分支机构成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限,费用计划管理,资金有偿使用。以资本增值最大化为目标,为股东或投资者谋求最大的回报。
1.适当集中财权,强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构,各分支机构只有经营权,实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时,缩小管理半径,尽量少设三级或以下的分公司,减少管理层次,有利于适当集中财权,实现有效监控。
2.健全内部机制,强化财务监管。财务管理是企业管理的中心,因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学,财力管理制度要健全统一,执行要有刚性,检查、监管要到位。设立内部结算中心,以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网,提高财务监控质量。
3.实行目标管理,健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式,实现对下属分公司的绩效评价与控制,是最理想的激励方式,对调动下属分公司的经营和管理的积极性来说,是一种强制约束机制。
4.统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度,以利降低采购成本,减少仓储费用,加速资金周转。
四、结语
在现代企业中,由于其集团化、跨地区、分支机构多的特点,而对外又面临着越来越激烈,越来越残酷的竞争,迫使企业内部的管理进一步向纵深发展。责任会计和企业内部经济责任制的紧密结合,使会计控制的职能大大加强,会计信息的适时反馈作用充分发挥。这是现代企业的必然选择。
另外,现代企业的成本费用同时也受施工质量、工期和安全等因素的影响。在质量合格的前提下有效降低成本费用,可以从建立和健全质量成本管理的组织体系,建立质量成本核算体制,加强质量成本损失源分析,强化质量成本损失分析等方面努力。
管理会计是通过一系列专门方法积累资料,以为企业内部管理服务为主,面向未来的规划和控制日常发生的一切经济活动,为企业领导决策提供数据资料。它主要通过对企业价值的预测、计划、控制和决策,包括企业财务目标的制订、利润规划、财务预算的编制、财务控制与成本控制、投资决策和融资决策,新产品开发预测和销售预测等,为加强企业管理,参与决策服务。
参考文献
[1]交通部.交通部施工企业财务会计工作规范(试行)[S].
[2]蒋万民.路桥企业加强施工项目成本控制管理的问题研究[J].集团经济研究,2005,(178).
现代企业研究篇3
(一) 成本控制管理是企业增加盈利的根本途径
根据“利润=收入- 成本”, 降低成本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下, 降低成本可使利润增加; 在收入增加的情况下, 降低成本可使利润更快增长; 在收入下降的情况下, 降低成本可抑制利润的下降。
(二) 成本控制管理是企业抵御内外压力, 求得生存的主要保障
企业用以抵御内外压力的武器, 主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种, 其中, 降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力和安全边际率,使企业在经济萎缩时继续生存下去; 成本降低了, 才有力量提高质量、创新设计, 或者提高职工待遇和增加股利。
( 三) 成本控制管理是企业发展的基础
只有把成本控制在同行业的先进水平上, 才有迅速发展的基础。成本降低了, 可以降低售价以扩大销售, 销售扩大后经营基础稳固了, 才有力量提高产品质量、创新产品设计, 寻求新的发展。
三、成本控制的原则
(一)系统成本管理原则
在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本,等等。
(二)成本效益原则
随着市场经济的发展,卖方市场逐渐向买方市场转变,企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为,企业不仅要关注产品的成本,而且要关注产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下,尤其作为商业企业,必须适应瞬息万变的环境,获得经济效益取得持续性的竞争优势,这是现代商业企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。与企业管理的这一基本要求相适应,企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来,以一种新的认识观――成本效益观念来看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
四、现代企业制度下的成本控制途径
(一)建立科学机制,合理控制成本
首先,要做到合理控制成本, 用战略目标指导成本控制目标。方向正确等于成功了一半, 成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本, 获取更大的利润。其次,进行企业项目分析。各个部门要以营销目标为导向, 进行年度工作的项目立项, 列出为实现目标所需要做的各类项目, 同时对项目进行任务分解, 再对时间、成本、性能每个环节进行分析, 对比成本与收益。再次, 进行行业价值链分析。行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点, 包括与上、下游渠道企业的连接点,如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用、改善价值的纵向联系, 也可以使企业与其上、下游渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。最后,要对竞争对手的价值链分析。竞争对手的价值链和本企业的价值链在行业价值链中处于平行位置, 通过对竞争对手价值链的分析, 可以测算出竞争对手的成本。然后与之相比较, 就能找出自己与竞争对手在任务活动上的差异, 扬长避短, 争取成本优势。
(二)改革成本管理手段,提高成本信息的质量
在推行现代企业制度的企业里,为了提高会计信息的质量,应该改革现行的以手工操作为主的成本管理方法,逐步实现成本管理工作的现代化,即通过计算机处理成本管理的一些信息资料。应结合本企业的实际,在购买商品化软件的基础上,对其进行二次开发,研制出适应本企业的高水平的成本管理软件。
(三)培养一支高素质、能适应现代企业制度下成本管理需要的成本管理队伍
成本管理工作是一项综合性较强的工作,对会计人员的素质要求较高。因此,应有步骤地对现有的成本管理人员进行培训,不断提高他们的业务水平。同时,应建立考核、奖惩制度,以调动成本管理人员的积极性。
现代企业研究篇4
人力资源是现代企业的重要资源，也是企业发展的重要因素，而激励是开发人力资源的有效手段。企业建立以人为本的、科学的激励机制，不仅可以调动员工的工作积极性，还能够使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。
企业激励机制存在的问题
（一）激励形式单一
目前，许多企业的领导者已经意识到激励对调动员工积极性，促进企业发展内动力作用越来越重要，但是有很多企业只有单一的物质激励，所谓物质激励就是通过物质刺激达到提高员工工作积极性的目的。物质激励从形式可以分为正激励和负激励，正激励就是发放奖金、福利等，负激励就是罚款、扣工资等。因为物质是人生活的第一需要，尤其是现在很多人认为金钱是万能的，一些企业的领导者也认为只要给物质上的刺激就会收到预想的效果，而事实上有的收效甚微，有的适得其反。人不仅仅需要物质上的给予，还需要精神的肯定，精神上的激励往往更激发员工的工作热情。所以企业只有把物质激励和精神激励有机结合起来，才能真正调动员工的工作积极性。
（二）激励缺乏层次和变化
受到传统激励机制根深蒂固的影响，企业的激励机制缺乏层次，往往是级别越高拿到的工资、奖金越多，这就会使员工产生只有当官才能得到更多收获的心理，使得员工不是专心研究自己的业务提高工作效率，而是醉心于搞权术，这样背离了激励的目标，影响了企业的发展。激励机制本身是一个开放的多层次的系统，应该随着经济的发展，市场的变化，员工的需求不断的变化、更新和完善，要与时俱进。根据罗宾斯的综合激励模型，真正达到激励的效果需要组织多种环节的有力配合，才能使员工在工作的每个环节都有很高的满意度，才不至于影响其积极性。美国哈佛大学教授威廉•詹姆士研究发现；在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。例如，可以让业绩突出和有特殊贡献的普通员工的工资和奖金高于其上司，这样就可以让员工感到在自己的岗位上也能够实现自身的价值，自己的能力也能够得到认可，从而调动员工的积极性。
（三）激励因素的缺失
在企业的管理实践中，按照固有模式来看，往往认为激励就是物质的奖励以及荣誉、破格晋升等。美国的行为科学家赫茨伯格发现：在工作中使职工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满意的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。按照赫茨伯格的观点，工资刺激、人际关系的改善、良好的工作条件等是必需的，这些一旦得到满足之后，便不能产生更积极的效果。而激励因素是既能满足个人成长需要，包括成就、赏识，又能满足自我实现需要的因素，以及挑战性的工作、增加的工作责任和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。
（四）激励缺乏针对性且忽视个体差异
企业是一个整体，是一个由不同的个体有机组合起来的系统，而每一个个体都存在着差异，都是在不断变化发展的。要想使整个企业系统能够正常有效地运行起来，就要激励每个个体积极地工作。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为，影响工作积极性的主要因素即激励因素有：工作成就，工作成绩得到认可，工作本身具有挑战性、责任感，个人得到发展、成长和提升几个方面。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，同时要考虑个体的差异，如女性员工更看重报酬，男性员工更看重其自身发展；文化程度高的员工比较重视精神方面的满足，文化程度较低的员工在意物质上的满足；年轻的员工希望做有挑战性的工作，更易跳槽，年龄大的员工希望稳定。总之，企业只有制定有针对性的，有差异性的激励机制才能充分地调动员工的工作积极性，为企业努力工作。
完善企业激励机制的建议
（一）以经济利益为核心建立科学的薪酬体系
要建立和完善企业激励机制，研究如何有效地运用激励机制组织、吸引和保留人才，挖掘员工潜能，提高工作效率，就要求企业以经济利益为核心，建立科学的薪酬体系。物质激励是企业整个激励机制中最基本的、最有效的激励手段，它能够满足员工基本的物质需求，同时也影响着员工的社会地位，社会交往，精神追求。但是现代企业的薪酬体系要与传统的薪酬体系有很大的不同，传统的薪酬体系就是单纯地发奖金、涨工资，很少考虑人的其他因素，而现代的薪酬体系是要以人为本，要考虑人生活、心理、精神等诸多因素，形式也要多变。比如，奖金可以采取现期和延期兑现相结合的方式，这样可以使员工保持长久的工作热情。还可以实行年薪制、配股奖励等满足员工多方面的需求，企业带来巨大的潜在效益。
（二）建立科学的绩效考核制度
现代企业要求运用科学的评价系统，公平、公正、公开、精准地对员工作出考核和评定。目前，我国很多国有企业仍沿用“德、能、勤、绩”民主打分考评方式，这种方式用于企业内部管理人员考评，看似科学实则不妥。
一是不客观。这种考评，实质上是以个人品质和工作特征为标准来评价管理人员。但个人品质和工作特征与工作成绩不存在必然联系。即便是对个人品质和工作特征的评价，也莫非是一些人对某个人的想当然和主观印象的汇总，人缘成分起着很大作用，不可能实现严肃公正。
二是不公正。这种考评，规定得再好也是含糊不清的。根据含糊不清的评价标准，来对不同职位的管理人员进行统一评价，其结果难以让人信服。考评结果直接影响到晋升、激励薪酬和调动，如果评价结果不公正，那么其它就更无从谈起。
三是不利于改进工作。这种考评，无法向被考评者提供企业对其所期望的信息，被考评者对于工作需要做到什么程度才能获得有利的评分，对其一无所知。这样的考评，不利于改进工作、提高绩效，因此意义不大。美国管理学者梅西曾指出：“马马虎虎地、随随便便地填写评议表，比没有评议制度更具有潜在的危险性，因为这会无可挽回地损害一个人的一生事业，因为错误的管理决策是由于基本情况失实所致”。企业可以把传统的考核标准量化，员工在一目了然的数据面前会心服口服。同时还可以用提升的方法来激励员工。提升是指从企业内部提拔那些平时表现好且能够胜任的人员来充实组织中的空缺职位。无疑，它会激励企业员工的进取心和责任心，努力提高其自身的知识和技能。工作及岗位变动，可提高员工的兴趣和士气，使员工有一个良好的工作情绪。但由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。因此，提升要真正起到有效激励全体员工的作用，关键是企业要有一套客观透明的晋升机制，真正做到“公平、公正、公开”，使员工明确努力的方向，提升其工作价值，这样员工绩效飞速提升，企业绩效也会不断提高。
（三）加强技能培训并提高企业员工的整体素质
培训是激励机制中的重要内容之一，在企业管理中一直就有把培训视为最大福利的说法，目前企业培训的相关法规还不完善，企业投资的力度还不够大，培训的内容和方式还稍显陈旧，理论研究和管理水平也不高。为在制度设计上把培训作为激励的有效方式，客观上要求企业提供多种培训机会，提高人员素质，同时做好企业人力资源培训内容的设计。
首先，要对企业员工定期进行技能培训，提高员工的技术水平，适应科学技术不断发展的需要。其次，要进行文化知识的培训，提高企业员工知识文化素养，提高其综合素质。另外还要在工作实践中“随时随地”地学习，不断丰富和积累知识，通过定期培训、脱产学习、参观考察、院校深造等，让员工开阔视野，增加知识。倡导和实施工作学习化、学习工作化，构建学习型组织，全面提升个人价值和组织绩效。
（四）人尽其才并发挥其专长
世界上很少有全才的人，但是他们可能会在某个方面有专长，一个人只有处在能发挥其专长的岗位上，才能得心应手，才能干得更出色，从而使企业获得最大收益，个人获得最大成就。同时，每位员工都有一颗上进的心，都希望取得较高的薪酬和赢得社会的尊重，获得成就感。因此，企业要对员工进行合理的配置，把每个员工放到最能发挥他们的作用、体现他们价值的职位上，并为员工的工作创造良好的工作条件，通过有挑战性的工作，激发他们的工作热情，实现“才”与“事”的优化组合。同时可以优秀人才为核心，去综合精简岗位，扩大岗位的“外延”与“内涵”，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，做到“人尽其才”、“人岗相适”，这样既降低了人力成本，又激励了关键员工。人尽其才，发挥其专长本身就是一种强有力的激励。
（五）充分运用心理激励方式
形象激励。本文所说的形象包括企业中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。无论哪一种形象，都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感，达到激励人的作用。为此，企业的领导者应把自己的领导风格贯穿于自己的日常工作之中，充分施展自己的领导魅力对员工的思想和行为进行激励。同时，对于在工作中表现突出，具有代表性的优秀员工、劳动模范以及工作团队等，要在物质激励以外，善用精神奖励方式，深入宣传和展现其良好的形象，号召和引导员工模仿学习。
感情激励。感情激励就是加强与员工的感情沟通，感情是人们对外界刺激所产生的喜怒哀乐等心理反应，包括情绪和情感两种类型。感情需要是人类最基本的需要，也是影响行为最直接的因素之一。作为企业的领导者要有稳定的情绪和丰富的情感才能有效的展示自己的领导魅力，化解矛盾，引导员工思维导向，进而加强与员工的感情联系，把情感沟通的无限潜能，发展成超越物质利益、精神理想和外部压力的强大影响力。让员工感受到领导的关心和组织的温暖，以此来激发其积极性、主动性和创造性。
信心激励。一个社会的运行必须以人与人的基本信任做“剂”，不然，社会就无法正常有序地运转。信任是加速人体自信力爆发的“催化剂”， 对于成才来讲自信比努力更为重要。期望理论告诉我们，一个人在工作中受到的激励程度与个人对完成工作的主观评价以及工作报酬对自己的吸引力等有很大关系。也就是说当个人认为无论付出多大的努力都不能完成工作时，其工作的积极性肯定很低。有时是因为工作确实超出了个人的能力范围，但更多的时候是由于个人对自己缺乏信心所致。这就要求企业的领导者在自信和相信员工的基础上，及时进行心理疏导，使员工充分认识到自己的优点和潜力，给予充分的鼓励，进而引发员工的自我激励状态，引导员工树立“我能做好”的信心。员工有了良好的心态、必胜的信念和动力，才能激发出巨大的创造力。
激励方法还有很多种，本文仅仅介绍了适应新时期新形势需要的最主要的几种方法。无论什么激励方法，都不是最有效的或最无效的。有效的激励是和需要相联系，是不断发展变化的，是各种激励方法的综合运用，只要在企业的管理工作中坚持以需要作为激励的起点，以正面激励为主，考虑员工的个体差异；在物质激励的基础上，重点进行精神激励，因人、因时、因地，随机制宜地进行激励并综合运用各种激励方式方法，才会产生良好的激励效果。
参考文献：
1.张钒.论员工激励与企业发展[J].才智，2008（3）
2.陈振明主编.国家公共部门工作人员制度[M].福建人民出版社，2001
3.陈昌文主编.公共部门人力资源开发与管理[M].四川人民出版社，2000
4.郝忠胜，李虹.人力资源主管绩效管理办法[M].中国经济出版社，2003
现代企业研究篇5
现代企业组织在经营的过程中往往会遇到企业组织形象受损、企业美誉度大幅度下降的问题。这些问题可能给企业带来重大的经济损失，甚至导致企业的破产。因此深刻领会企业危机管理的真谛，掌握危机管理的基本方法、及时调整企业战略可以帮助企业摆脱公关危机所带来的威胁就变得尤为重要。
三鹿集团由于奶粉事件而破产，让我们进一步的认识到企业是可能由于公关危机事件而死掉的。长久以来人们都有一个误区，那就是:组织形象是一种储备，储备的越多企业往往在危机来临的时候就可以损失形象而度过难关，知名企业往往不会由于一两件危机事件而被公众抛弃。但是，我认为，越是知名企业，越容易由于企业形象危机而被市场淘汰。
在公共关系学里，经常会用组织形象四象限图来研究组织形象如图1:
图1
我们可以看到在途中企业处于B区域为最佳。此时企业的知名度最高，美誉度也是最高。而当企业处于D区域为最差，此时企业美誉度最差，但是知名度却很高，属于臭名昭著的地步。但是如果我们仔细研究会发现，当企业处于B区域时，也就是高知名度、高美誉度的区域，企业如果经营不慎，突发事件导致企业美誉度下降，那么企业的高知名度对于企业就变成了灾难。企业形象直接由B变成了D。比如康师傅的水源危机，由于消费者质疑康师傅的包装上所写的选用优质水源，而康师傅有无法解释优质水源的来历，导致企业的诚信问题被媒体所关注。最终由于企业的高知名度而形成企业的诚信危机。
因此，现代企业一定要重视危机管理，同时越是知名企业越要把危机意识作为经营哲学中重要的一环。
2危机管理相关理论
2.1危机管理的概念
企业公关危机管理其实有广义和狭义之分。
狭义的危机管理主要是指当企业面临生死存亡的紧要关头，如何利用企业自身原有的影响力，发挥公共关系人员的能动性，帮助企业渡过难关，重新塑造形象。而广义的公关危机管理则是指企业的公共关系人员在危机意识的指导下，根据危机管理计划，对可能发生或已经发生的公关危机事件进行有效的预测、监督、控制、协调处理的全过程。我们可以看到狭义的公关危机管理其实仅仅包括了控制和协调处理两个部分。
2.2危机管理的流程
这样我们发现，危机处理应该遵循着预测、监督、控制、协调处理这个程序。我们把这四个过程分为两个部分:(1)预测、监督(危机发生前);(2)控制、协调(危机发生后)。
但是其实很多做营销的人都认为危机管理就是在企业经营过程中出现危机事件后进行介入，帮助企业摆脱危机，重塑形象。但是三鹿事件告诉我们如果一个企业的公共关系部门仅仅是在危机出现后才介入干预的话，往往效果很差，甚至企业也会陷入破产的境地。
3危机管理的方法
3.1案例分析
那么，如何科学的进行危机管理呢?先讲述一个故事。先秦道家及兵家著作《鹖冠子世贤第十六》中有“魏文王问扁鹊”的故事:
卓襄王曰:“愿闻其数。”(庞)暖曰:“王独不闻魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯’”。
翻译成白话文就是:卓襄王说:“希望能听听您的教诲。”庞暖说:“大王难道没有听说过魏文侯问扁鹊的事吗?魏文侯曾经问名医扁鹊:‘你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位医术最高呢?’扁鹊答说:‘我大哥医术最高，二哥排第二，我最差。’魏文侯又问:‘那么能不能说说原因呢(为什么你最出名)?’扁鹊回答说:‘我大哥治病着重于人的神情，在病灶还没有形成的时候就把病除去了。由于人们不知道他能在事先就铲除病因，因此他的名气仅限于我们家里，无法传出去。我二哥给人治病，在病情初起之时就把人治好了。因此人们以为他只能治治一般轻微的小病，而他的名气也只限于本乡邻里之间。像我扁鹊这样治病，在经脉上穿上针管来放血、用上苦口的汤药、拿草药在皮肤上热敷等，是治病于病情危重的时候，人们都看到起死回生，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国’”。
这个故事告诉我们一个道理:万事在于预防。要善于见微知著、防患未然，如果只是在“病情”显露时再“下猛药”、“动手术”，即便治好了也会元气大伤、寿命打折。企业管理也是如此，危机管理的重点就应该放在预防和监督上，要建立起完善的危机预警系统。
3.2危机预防系统的构建
(1)组建公关危机管理小组。
众多成功企业的经验告诉我们，成立危机小组是企业对违纪进行科学预测与决策、防止危机最终发生的最有效途径。
小组的成员主要有企业决策人、公共关系主管、生产、质量监督检验人员、市场营销人员、人力资源部门主管、企业法律顾问、企业宣传部门、企业客服人员。
小组的主要作用在于建立公共关系危机信息管理系统、快速准确搜集企业内外部各种不利信息;全面、准确筛选信息，对可能发生的危机进行分级别预测;及时报告企业决策层，督导相关企业部门解决问题。
(2)对危机进行预测。
企业同时还应当对危机的发生进行预测。包括预测危机发生的概率，危机发生的规模;同时还要对危机进行分级。
①轻微级:企业由于人力不可抗拒的原因而导致消费者利益和企业利益受损。比如地震、火灾或洪水等;
②一般级:由于企业自身原因导致消费者利益受损。比如产品或者服务的质量问题导致媒体;
③重大级:由于企业的自身原因导致消费者利益受到巨大损失。比如由于产品或者服务的重大质量问题导致消费者死亡。
(3)进行模拟危机训练。
模拟危及演练可以帮助企业树立危机意识、及早做好危机的应对工作、培养危机管理小组应对危机的能力。其主要步骤包括:
①组织专人对近期发生的相关企业危机时间进行搜集，编辑成册、或者在企业的内部刊物上进行刊登;
②聘请公共关系专家对企业的相关人员进行培训，帮助其树立危机意识;
③在相关专家的指导下进行模拟危机实战演练，帮助相关人员熟悉危机处理流程。
4结论
现代企业研究篇6
1． 事后维修阶段。就是等设备发生故障才进行抢修，维修人员就像救火队一样随时待命。
2． 预防性维修阶段。就是在设备正常运行时制定维修计划，预先进行防患于未燃的维修，这样常会造成维修过度或维修不足。
3． 生产维修阶段。就是通过周期性的检查，分析制定维修计划的管理方法。例如按照设备的运行状态等参数，制定维修计划，这样的维修避免了计划维修的盲目性，做到维修的有的放矢。该阶段有代表性的维修方式有预测性维修、基于状态的维修、以可靠性为中心的维修等。
4． 统一化、综合化维修阶段。综合应用各种维修方式，吸收生产维修工程学、后勤工程和日本全员维修等内容。它具有最优化的管理理念，把维修看成企业内部和外部的交叉合作。
现代的企业资产管理（EAM）继承并发展了CMMS，不仅包括设备维修管理的内容，还整合了采购管理，库存管理，人力资源管理。所以现代企业资产管理是以设备资产台帐为基础，工单（Work Order）的提交、审批和执行为主线，按照计划检修、预防性维修、预测性维修、全员维修及可靠性维修等维修保养模式，综合了采购管理、库存管理、人力资源管理，对设备进行全寿命管理的数据充分共享的管理体系。它是现代资产密集型企业资产管理的解决方案。
一、我国企业资产管理的现状
我国企业资产管理相对比较落后，特别是老的国有企业，如老的电力企业，生产设备的维修管理基本处在“计划维修”阶段，设备管理也处于比较混乱的状态，基本无法做到对设备进行全生命周期的管理。购置设备的安装位置不清楚，某台设备的发动机更换次数不清楚，旧发动机是从哪个地方换下来的不清楚，仓库是否拥有设备的备件不清楚，更有甚者的是，仓库保管员竟然也找不到设备的备件保存在何处，而诸多此类不可思议的现象在许多企业依然存在。造成这般境地的主要因素是企业没有把管理中心放到设备管理上，对设备管理的核心没有深刻的认识，企业员工的素质还有待提高，企业文化仍有待完善。
近些年，许多的资产密集型企业引入了较为先进的设备“点检定修”管理办法，使企业资产有了“设备的主人”，维修计划也依据设备主人对设备点检的情况制定。“点检定修”办法的采用，在一定程度上提高了企业资产管理水平，但由于员工的认识水平和对该制度推行过程中普遍存在的“叶公好龙”的现象，使得“点检定修”流于形式。
企业资产管理及其支持系统，作为资产密集型企业信息化的一个重要组成部分，覆盖了资产密集型企业管理系统的绝大部分业务，通过支持先进资产管理理念的企业资产管理系统EAM的实施和投运，规范企业设备管理、维修管理等资产管理流程，并将其固化，从而使企业资产管理水平得到真正提高。
二、资产管理的层次结构模型
科学的编码方式明确了设备在使用过程中的所属系统和所处的功能位置，从而实现设备移动信息的有效、动态跟踪。所以要对资产进行有效的管理，首先必须对设备资产进行唯一的编码。编码的方法有很多规范，选择一种比较适合自己企业的规范是首要的，例如电力企业可以选择KKS码。
对资产建立层次结构树，将资产分为4个层次：资产（Asset）、功能位置（Position）、系统（System）、物理位置（Location）。
资产是一个实实在在的设备，它具有唯一的资产号，通过资产号我们可对资产进行生命周期的全程跟踪。当一个设备被定义为资产以后，就有特殊的采购和库存备件管理，就对它有资金流的跟踪。功能位置是一个逻辑概念。例如在某个功能位置安装了一个水泵，但是不久就坏了，然后又换了一个新的水泵。在这里水泵是一个资产，资产安装在一个功能位置上，所以功能位置的概念是资产之上的一层。系统是许多功能位置和资产组合而成的一个具有特定功能的整体。例如测温系统，测压系统等，显然系统的层次又比功能位置高。最后物理位置指的是资产、功能位置、系统的具体位置，它处于最高层次。以上的4层每一层之间是可以相互嵌套的，但是层与层之间只能是高层次包含低层次。当对巨型设备系统进行如上分析以后，就可以建立一棵“设备之树”，清晰地表现出设备内部的层次关系。
建立完设备树模型后，即可以对资产设备整个生命周期进行科学的管理。
三、企业资产管理的核心（生命周期管理）
资产密集型企业资产管理的核心是对设备的整个生命周期进行管理。简要叙述如下：
1． 设备采购的管理。在进行设备采购的时候首先要注重战略要点，对设备的更新换代要有长远的考虑，不能只图当前利益。其次要利用设备使用的历史信息进行评估决策，从自己的最优供应商处购置性价比最高的设备。最后是要减少设备的重复购买。
2． 设备的跟踪。首先要对购置的设备进行必要的检测以保证质量，然后要对购置的设备进行位置和用途的跟踪。必须清楚设备的具体位置、具体用途、同类设备的历史使用信息（如有同种类型的设备使用等）,必须能够方便地找出设备的保修和技术文档。
3． 设备的管理。对设备进行预防性和预测性维护，甚至可以进行可靠性维护或更高级别的维护。总的目的是使设备更可靠地运行，提高资产回报率。对设备常用备件的库存管理，既要做到库存低又要在维修时不能缺少关键备件。同时在进行各种方式的维修时，对人力资源的管理要合理化，对每个工种的员工进行详细的生产任务安排。一个简单的工作流程是首先根据设备运行状态提出维修需要，然后设备管理人员进行维修的任务安排（包括维修的设备、维修的步骤、需要的备件、需要的工种、需要的时间），接下来维修人员进行维修，最后设备管理人员进行验收。
4．设备的出让。对于无法使用或报废的设备，“出让”并非一般的处置，而是想尽办法提高设备的估价进行转让，从而为运营回收可利用资金。可以通过规定标准出让流程对出让进行管理。
四、现代资产管理的具体实践
南通天生港发电有限公司是一个典型的老式发电企业，它对资产的管理还停留在一个很低的水平——仅仅使用简单的物资管理系统。采购管理、库存管理、人力资源管理等其他的管理比较混乱，企业没有明确的管理流程。针对南通天生港发电有限公司的现状，公司实施了由美国Datastream公司开发的Datastream7i系统。系统的实施大致分为以下几个阶段：项目的实施范围的确定，测试系统的安装，业务流程的分析与重组，系统的设计与创建，系统操作手册的编写，系统数据的采集，系统的使用培训和正式系统的上线运行。其中数据采集的任务量最大，可以和其他阶段并行进行。
企业在实施EAM系统过程中，根据EAM系统包含的管理思想，结合企业管理实际，对企业管理流程进行再造。在流程再造过程中有时必须对企业部门进行调整，使各个职能部门更加分工明确、合理、有效。总之，流程必须以科学合理，提高效率为目的。
企业在实施EAM系统时态度必须坚决。实施管理软件必定会触及一些员工或领导的切身利益，从而遇到很大的阻力。所以企业最高领导的决心和魄力是实施成功的保障。
企业在实施EAM系统时，要有主人翁精神，要积极的参与到实施的每一个步骤。不光是计算机中心，其他职能部门也应抽调人手，同实施方一起组成核心小组。核心小组在系统实施后期起着举足轻重的作用，企业自身是真正推动EAM正式运行的关键。
现代企业研究篇7
1． 事后维修阶段。就是等设备发生故障才进行抢修，维修人员就像救火队一样随时待命。
2． 预防性维修阶段。就是在设备正常运行时制定维修计划，预先进行防患于未燃的维修，这样常会造成维修过度或维修不足。
3． 生产维修阶段。就是通过周期性的检查，分析制定维修计划的管理方法。例如按照设备的运行状态等参数，制定维修计划，这样的维修避免了计划维修的盲目性，做到维修的有的放矢。该阶段有代表性的维修方式有预测性维修、基于状态的维修、以可靠性为中心的维修等。
4． 统一化、综合化维修阶段。综合应用各种维修方式，吸收生产维修工程学、后勤工程和日本全员维修等内容。它具有最优化的管理理念，把维修看成企业内部和外部的交叉合作。
现代的企业资产管理（eam）继承并发展了cmms，不仅包括设备维修管理的内容，还整合了采购管理，库存管理，人力资源管理。所以现代企业资产管理是以设备资产台帐为基础，工单（work order）的提交、审批和执行为主线，按照计划检修、预防性维修、预测性维修、全员维修及可靠性维修等维修保养模式，综合了采购管理、库存管理、人力资源管理，对设备进行全寿命管理的数据充分共享的管理体系。它是现代资产密集型企业资产管理的解决方案。
一、我国企业资产管理的现状
我国企业资产管理相对比较落后，特别是老的国有企业，如老的电力企业，生产设备的维修管理基本处在“计划维修”阶段，设备管理也处于比较混乱的状态，基本无法做到对设备进行全生命周期的管理。购置设备的安装位置不清楚，某台设备的发动机更换次数不清楚，旧发动机是从哪个地方换下来的不清楚，仓库是否拥有设备的备件不清楚，更有甚者的是，仓库保管员竟然也找不到设备的备件保存在何处，而诸多此类不可思议的现象在许多企业依然存在。造成这般境地的主要因素是企业没有把管理中心放到设备管理上，对设备管理的核心没有深刻的认识，企业员工的素质还有待提高，企业文化仍有待完善。
近些年，许多的资产密集型企业引入了较为先进的设备“点检定修”管理办法，使企业资产有了“设备的主人”，维修计划也依据设备主人对设备点检的情况制定。“点检定修”办法的采用，在一定程度上提高了企业资产管理水平，但由于员工的认识水平和对该制度推行过程中普遍存在的“叶公好龙”的现象，使得“点检定修”流于形式。
企业资产管理及其支持系统，作为资产密集型企业信息化的一个重要组成部分，覆盖了资产密集型企业管理系统的绝大部分业务，通过支持先进资产管理理念的企业资产管理系统eam的实施和投运，规范企业设备管理、维修管理等资产管理流程，并将其固化，从而使企业资产管理水平得到真正提高。
二、资产管理的层次结构模型
科学的编码方式明确了设备在使用过程中的所属系统和所处的功能位置，从而实现设备移动信息的有效、动态跟踪。所以要对资产进行有效的管理，首先必须对设备资产进行唯一的编码。编码的方法有很多规范，选择一种比较适合自己企业的规范是首要的，例如电力企业可以选择kks码。
对资产建立层次结构树，将资产分为4个层次：资产（asset）、功能位置（position）、系统（system）、物理位置（location）。
资产是一个实实在在的设备，它具有唯一的资产号，通过资产号我们可对资产进行生命周期的全程跟踪。当一个设备被定义为资产以后，就有特殊的采购和库存备件管理，就对它有资金流的跟踪。功能位置是一个逻辑概念。例如在某个功能位置安装了一个水泵，但是不久就坏了，然后又换了一个新的水泵。在这里水泵是一个资产，资产安装在一个功能位置上，所以功能位置的概念是资产之上的一层。系统是许多功能位置和资产组合而成的一个具有特定功能的整体。例如测温系统，测压系统等，显然系统的层次又比功能位置高。最后物理位置指的是资产、功能位置、系统的具置，它处于最高层次。以上的4层每一层之间是可以相互嵌套的，但是层与层之间只能是高层次包含低层次。当对巨型设备系统进行如上分析以后，就可以建立一棵“设备之树”，清晰地表现出设备内部的层次关系。
建立完设备树模型后，即可以对资产设备整个生命周期进行科学的管理。
三、企业资产管理的核心（生命周期管理）
资产密集型企业资产管理的核心是对设备的整个生命周期进行管理。简要叙述如下：
1． 设备采购的管理。在进行设备采购的时候首先要注重战略要点，对设备的更新换代要有长远的考虑，不能只图当前利益。其次要利用设备使用的历史信息进行评估决策，从自己的最优供应商处购置性价比最高的设备。最后是要减少设备的重复购买。
2． 设备的跟踪。首先要对购置的设备进行必要的检测以保证质量，然后要对购置的设备进行位置和用途的跟踪。必须清楚设备的具置、具体用途、同类设备的历史使用信息（如有同种类型的设备使用等）,必须能够方便地找出设备的保修和技术文档。
3． 设备的管理。对设备进行预防性和预测性维护，甚至可以进行可靠性维护或更高级别的维护。总的目的是使设备更可靠地运行，提高资产回报率。对设备常用备件的库存管理，既要做到库存低又要在维修时不能缺少关键备件。同时在进行各种方式的维修时，对人力资源的管理要合理化，对每个工种的员工进行详细的生产任务安排。一个简单的工作流程是首先根据设备运行状态提出维修需要，然后设备管理人员进行维修的任务安排（包括维修的设备、维修的步骤、需要的备件、需要的工种、需要的时间），接下来维修人员进行维修，最后设备管理人员进行验收。
4．设备的出让。对于无法使用或报废的设备，“出让”并非一般的处置，而是想尽办法提高设备的估价进行转让，从而为运营回收可利用资金。可以通过规定标准出让流程对出让进行管理。
四、现代资产管理的具体实践
南通天生港发电有限公司是一个典型的老式发电企业，它对资产的管理还停留在一个很低的水平——仅仅使用简单的物资管理系统。采购管理、库存管理、人力资源管理等其他的管理比较混乱，企业没有明确的管理流程。针对南通天生港发电有限公司的现状，公司实施了由美国datastream公司开发的datastream7i系统。系统的实施大致分为以下几个阶段：项目的实施范围的确定，测试系统的安装，业务流程的分析与重组，系统的设计与创建，系统操作手册的编写，系统数据的采集，系统的使用培训和正式系统的上线运行。其中数据采集的任务量最大，可以和其他阶段并行进行。
企业在实施eam系统过程中，根据eam系统包含的管理思想，结合企业管理实际，对企业管理流程进行再造。在流程再造过程中有时必须对企业部门进行调整，使各个职能部门更加分工明确、合理、有效。总之，流程必须以科学合理，提高效率为目的。
企业在实施eam系统时态度必须坚决。实施管理软件必定会触及一些员工或领导的切身利益，从而遇到很大的阻力。所以企业最高领导的决心和魄力是实施成功的保障。
企业在实施eam系统时，要有主人翁精神，要积极的参与到实施的每一个步骤。不光是计算机中心，其他职能部门也应抽调人手，同实施方一起组成核心小组。核心小组在系统实施后期起着举足轻重的作用，企业自身是真正推动eam正式运行的关键。
不破不立，企业应通过eam系统的实施，使自己的管理更上一个台阶，向国际先进管理靠拢。
五、结束语
当今进入我国eam世界的领头羊为datastream、maximo等跨国公司。他们的eam产品已集合了电子签名、电子采购、工作流等先进的管理思想和工具。据datastream网站的报道，该公司于2003年3月宣布进行“资产性能管理”（asset performance management），即根据大量日常维修和管理的资料获得企业资产的各种详细信息，然后对复杂的信息进行分析，从中获取对企业的战略规划有用信息，它是资产管理的更高境界。此外，业界也有提出“战略资产管理”（strategy asset management），是将所有资产的信息进行集中与抽取，从而影响企业的战略决策。如何抽取有用的信息，这是一个值得研究的方向。如果将数据挖掘技术应用到“战略资产管理”抽取“黄金”信息，那么决策人员就可以轻易地获取复杂的决策信息。可以想象，未来的几年里，eam将会获得更为广阔的发展空间。
参考文献：
1．terry maxey．primer on asset management．plant engineering，2002，（8）．
现代企业研究篇8
收录日期：2015年7月2日
一、引言
对于现代保险公司来讲，其经营活动主要涉及三个方面的当事人：公司所有者、公司管理者和保单所有者，因此公司治理的核心就是如何恰当的处理股东、管理者和保单所有人之间的利益，最大限度的降低成本，使股东价值达到最大化成为企业追求的重要目标。
二、现代保险公司企业制度的重要性
（一）抑制腐败的滋生，使公司运作公正、高效。由于市场信息的不对称，委托人与人相比掌握的信息更少。良好的公司治理有一套解决此类信息非对称的制度安排，包括公司外部证券市场规则方面的法律性制度安排以及公司内部由规则、测量方式和报告系统组成的非法律性制度安排。
（二）降低成本，实现价值最大化目标。在产品市场的竞争中，追求股东价值最大化的企业必然会淘汰那些追求股东价值目标以外的企业，这是商业竞争的规律。与此同时，企业要建立激励约束经理人员的机制，也可以通过健全和完善董事会制度来监督和约束经理人员的行为。降低成本，公司才能有更多的资本投入到产品研发和市场营销的各个环节，增强保险公司的市场竞争力。
（三）降低融资成本，扩大公司资本，提高市场竞争力。良好的公司治理不仅能够在以上两个层面发挥不可替代的作用，而且可以进一步提高企业在资本市场的竞争力，降低企业的融资成本，扩大公司资本，提升公司实力和市场竞争力，在产品开发市场营销方面增加投入，从而使企业立于不败之地。
三、中国保险企业制度发展历程
（一）保险公司所有权结构逐步趋向多元化。从20世纪80年代国内恢复保险业经营以来，市场竞争的主体越来越多，出现了所有权结构多元化的趋势。股份制保险公司、中外合资保险公司和外商独资保险公司的成立，进一步冲击了国有保险公司垄断的局面。特别是中国加入世界贸易组织之后，保险市场对外开放的力度不断加大，外资进入中国的步伐明显加快。外资的进入加剧了保险市场竞争的激烈程度，外资公司的冲击加上市场和监督环境的变化迫使国内的保险公司开始谋求所有权制度的创新。三家最大的国有独资保险公司相继开始进行股份制改造，国内的股份制保险公司也相继开始增资扩股，积极引进战略投资者，增强自身的竞争力。
（二）股改上市取得突破进展。股份制改造重组上市已确立为国有保险公司建立现代企业制度的选择模式，在改革进程中，国有独资保险公司首先拉开了保险公司改制上市的序幕。
保险公司上市意义重大，尤其是国有保险企业率先走上国际资本市场的舞台推进了中国金融体制改革的步伐，将会成为影响国内保险市场发展最具有历史意义的事件。概括来讲，保险公司的上市直接改变了国内保险市场竞争、发展、创新以及监管的基本面，引进了国外资本市场的治理和监管机制，市场机制将会主导保险公司进行资源配置方面的决策，保险公司的发展将会更加注重质量和效益，监管部门可以真正的实现向以偿付能力监管为核心的方向转变。不过，上市改变了公司的所有权结构和治理结构，但并不意味着相应的公司治理结构也会随之健全和完善，因此要通过上市建立起有效的公司治理机制，还需要做大量细致的工作。
（三）公司内部运营和控制制度得到加强。国内保险公司在体制不断创新的同时，许多方面实现较大调整。在组织架构方面，一个变化就是由单一的专业公司向金融控股集团发展，国内保险市场上的主要保险公司有的已经建立了金融控股集团的架构，有的正在向金融控股集团转变。在分销体系方面，1992年以来，保险公司人身保险销售方式出现了第一次重大的调整，由直销为主转变为个人人营销为主，并很快成为我国寿险市场销售的主要渠道。2002年起，银行保险成为各家保险公司竞争的新领域。风险控制方面，保险公司都逐步建立了自身的业务、财务、精算管理以及监察和审计监督制度，相应的组织架构也在逐步的进行探索和调整。另外，精算技术的引进以及精算人才的增加，也为保险公司的科学的评估经营效益提供了必要的条件，从而提高保险公司的风险控制能力。
尽管保险公司内部管理和控制制度不断得到加强，但国内的保险行业毕竟尚处于初级阶段，对于新兴市场运作的规律和特点，市场参与方面都需要一个熟悉、了解和掌握的过程，保险公司的运营指导思想、经营策略以及经营重点转向管理和服务也需要有一个过程，这就决定了保险公司企业制度的发展是一个不断渐进的过程。
四、我国保险公司企业制度发展思路和建议
（一）创新产权制度。股权多元化和股权结构的优化，是创新产权制度的重要内容。一方面可以进一步增强公司资本实力，解决保险公司资本金不足、偿付能力差的问题；另一方面可以通过股权多元化改善公司权力结构。大量事实表明，股权结构的合理性在很大程度上对法人治理结构的有效性产生重大深远的影响。
（二）完善法人治理结构。完善治理结构对企业发展的重要意义，早在亚当・斯密的《国富论》中就有所阐述，在中国证券市场的发展中也可窥见一斑。中国主板市场创建十几年以来，一些本来业绩不错的上市公司逐渐沦为ST甚至退市，一部分起因就是公司治理结构方面的严重缺陷。所以，股改上市后，首要问题就是按照法律规定规范出一套公司法人治理结构，董事会、监事会、股东大会等相互制约，维护投资者切身利益，促进企业持续健康发展。
（三）规范公司内部组织架构。加入世界贸易组织之后，呈现银行和保险公司混业经营的趋势。为适应这一发展需要，在组织架构设计安排上，总分公司、母子公司之间要扁平化设置，特别在分支机构的发展策略问题上，要沟通协调，确保目标一致。同时，引进事业部等先进体制，运用现代科技手段，优化内部运作流程，确保日常运作的有序高效，信息畅通，建立一个工作高效，反应迅速的团队。
（四）深化机制改革，实施激励政策。激励机制是现代保险企业管理制度的一项重要内容。所谓激励，是指公司激发员工工作热情提高工作效率的各项措施。股改上市后，建立与其体制相对应的激励机制，完善现代保险企业管理制度，迫在眉睫。
（五）建立外部控制机制。有效的外部控制机制是现代保险企业正常规范经营的重要保证，也是约束公司法人治理结构的重要手段。建立有效的外部控制机制，加强市场约束和制度约束，及时真实的披露公司有关重大信息，才能从根本上保证保险活动的透明度，促进保险公司和整个保险行业的健康发展。
总之，现代保险业发展过程中，必须高度重视保险企业制度的发展，只有通过创新产权制度，完善法人治理结构，规范公司内部组织架构，实施有效激励，建立有效的外部控制机制，才能把中国保险业真正做大做强，适应未来经济全球化挑战。
主要参考文献：
现代企业研究篇9
2.企业管理文化建设重设计，轻教化。企业热衷于企业文化展示，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化；而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。
3.企业管理文化建设重眼前效益，缺长远规划。一是缺乏系统的规划设计。企业文化建设的目的是服务于企业的经营活动，如何将企业的文化力转化为企业的竞争力，需要将企业文化建设工作与企业的经营管理活动结合起来，落实到企业的实际工作中去。很多企业各项工作都有年度计划，唯独企业文化建设工作没有计划，工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长 远规划。二是缺乏制度保障。企业的管理层对企业文化的重视不够，没有把企业文化建设作为企业发展战略的重要组成部分来看待，没有把企业文化建设纳入日常管理活动之中，企业文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。
4.企业管理文化建设重接受和服从，忽视员工的能动性。一是忽视员工的参与度。有的企业认为企业文化等同于企业家文化，企业文化建设是对企业家文化的总结和提炼，企业家是企业文化建设的主导者和中间力量，员工只需被动地接受和服从。因而企业文化建设中，多采取自上而下的方式，缺乏自下而上的沟通和反馈，员工没有参与到企业文化建设中来，从而加大了企业文化推广过程中的阻力和障碍，难以实现预期的目标，难以充分发挥企业文化的影响力。二是忽视员工的发展。企业文化建设的最终目的是既要提升企业的竞争力，又要给员工一个很好的职业生涯，有的企业在进行企业文化建设中，忽视了企业中最重要的因素———企业员工，没有将文化建设的核心———企业员工作为文化建设的基础，表现在实际工作中重视企业精神文化的贯彻、推广，轻视员工的培训、员工的职业生涯设计和规划，造成员工对自己未来的职业前途和可能达到的职位程度缺乏认识，失去了奋斗的动力。
二、构建企业管理文化的措施
针对企业文化建设中存在的问题，如何加强企业管理文化建设，构建完整的企业管理文化体系，具体的操作步骤与方法包括：
1.创立特色企业文化。一个企业要创立自身的文化特色，就要对企业的背景深入分析，在进行企业文化设计时，离不开对文化背景、经营背景进行深层次的分析、研究；要了解企业的发展历程，熟悉企业的业务特点；要分析企业在文化建设方面曾经做了哪些自觉、不自觉的工作，对企业过去的文化建设工作进行分析；具体工作要细化，要仔细梳理企业在文化建设方面取得的成绩，每一项工作中目前还存在什么问题，存在的差距表现在哪里。只有做好了这些背景分析工作，才能使企业的文化建设充分显示出自身深厚的文化沉淀，体现自身的个性特色。
2.梳理提炼核心文化。企业的核心理念、企业核心理念的梳理、提炼是企业管理文化建设工作的重心。企业的核心理念要得到员工的理解、认同，对员工产生激励力。一是提炼企业的愿景，很多企业在做愿景设计时，目标过空、过大，不切实际，主要问题就是缺乏对企业的定位分析。要在分析企业在行业中的竞争地位，自身的发展定位的基础上，明确企业的愿景。二是提炼企业的价值观、企业精神。企业自身的经营特色是决定企业需要什么样的价值观、企业精神等精神文化的基础，要避免企业精神文化的雷同现象，就要把这方面的工作做深、做细。这种文化体现在企业文化建设中，对客户要形成一种亲和力、吸引力和形象力，此时企业文化是一种大家庭文化，对员工是一种小家庭文化，对员工要产生一种归属感、自豪感和荣誉感。
3.强化企业文化理念。企业的核心理念总结、提炼出来以后，不能简单地停留在企业的文件中，必须通过一系列的工作对员工进行强化，做到深入人心。企业文化建设是一项长期的工作，需要全体员工的共同关心和参与，要让全体员工认同企业文化建设工作，营造一种人人参与的企业文化建设氛围，使企业文化建设工作能够形成人人得以贯彻的理念。要为员工参与企业文化建设工作创造一个双向交流的平台，一方面使员工真正参与到企业文化建设工作中来，另一方面，也进一步加强员工对企业文化的认同和理解；企业文化建设工作还需要以一定的形式，通过各种不同的途径来体现和强化，对外可以进一步传播企业的经营理念、服务理念，增强企业对客户的吸引力，完善企业的品牌形象；对内可以充分发挥企业文化的渗透作用，增强企业文化对员工的凝聚力，以文化力推动企业业务的持续发展。
现代企业研究篇10
在产品经营方式下，企业的基本特点是只管生产，不管供应与销售，更不管筹资、投资等。此时的企业严格讲并不是真正意义的企业，由于它不重视价值管理，企业理财也不是真正意义的理财。
在商品经营方式下，企业的基本特点是围绕产品生产进行经营管理，包括供应、生产和销售各环节的管理及相应的筹资与投资管理。商品经营是产品经营的发展和进步，它不仅重视产品实物经营，而且强调价值经营；不仅强调生产，而且重视销的衔接。但商品经营方式下，企业对筹资、投资等环节重视不够，理财观念淡薄。
在资产经营方式下，其基本特点是把资产作为企业资源投入，并围绕资产的配置、重组、使用等进行管理。在资产经营情况下，产品经营或商品经营要以资产经营为基础，即围绕资产经营进行商品经营和产品经营。资产经营是对商品经营的进步，它不仅考虑商品本身的消耗与收益，而且将资产的投入与产出及周转速度做为经营的核心。资产经营方式下企业理财观念增强，特别是讲求资产使用效率与效益，重视与加强了投资管理。但由于产权不清、忽视资本结构与资本成本，尽管企业理财观念增强了，但没抓住理财的精髓和本质。
在资本经营方式下，企业经营特点是围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益做为管理的核心，资产经营。商品经营和产品经营都服从于资本经营目标。资本经营是以资本为基础，通过优化配置来提高资本营运效益的经营活动，包括资本流动、收购、重组、参股和控股等能实现资本增值的领域，从而使企业以一定的资本投入，取得尽可能多的资本收益。资本经营是企业经营的最综合方式。
二、经济增长方式转变——企业经营目标转变——理财目标转变：资本增值
我国经济增长方式经历了从粗放型向集约型，或从外延型向内涵型的转变。随着这一转变，企业经营目标从追求规模向追求效益转变，企业理财目标也从速度型向效益型转变，从追求商品经济效益向追求资产经济效益到资本经济效益转变。资本增值成为现代企业理财的根本目标。
（一）资本经营目标与资产经营目标
资本增值目标是与资本经营紧密相关的。资本增值的核心在于资本收益率的提高。而要提高资本收益率一方面要搞好资产经营，提高总资产报酬率或资产盈利能力；另一方面要搞好资本运作，优化资本结构。
（二）资产经营目标与商品经营目标
资本经营不能离开资产经营孤立进行，同样资产经营也离不开商品经营。前面谈到，反映资产经营核心目标的指标是总资产报酬率，要明确资产经营目标与商品经营目标的关系，还应明确反映商品经营核心目标的指标。反映商品经营经济效益的主要指标是销售利润率，包括销售成本利润率和销售收入利润率。总资产报酬率与销售利润率之间的关系，可以反映出产品经营目标与商品经营目标之间的关系，即：
总资产报酬率=总资产周转率×销售利润率
式中：销售利润率中的利润是指息税前利润。
上式说明，企业要搞好资产经营，提高总资产报酬率，一方面要搞好商品经营，提高销售利润率或商品的盈利能力；另一方面要搞好资产配置与重组，提高资产的周转速度。
（三）商品经营目标与产品经营目标
产品经营是商品经营的重要环节。商品经营不能脱离产品经营而存在。商品经营目标与产品经营目标之间的关系可用下式表示：
销售收入×销售利润率=Σ[产量×产品销售率×（销售价格一销售成本）]
等式左边说明，企业从商品经营角度要追求利润最大化直接目标，一要提高销售利润率，二要扩大销售规模与水平。等式右边说明，要实现商品经营的利润最大化，产品经营是基础，即通过产品经营增加产量；同时，要注重产销平衡及投入品与产出品的价格。
三、理财观念转变——理财目标转变——理财内容转变：存量、增量、配置、分配
现代企业理财观是资本经营，理财目标是资本增值，因此，盘活存量资本，用好增量资本，优化资本配置，搞好资本收益分配就成为公司理财的基本内容。
（一）资本存量管理
资本存量管理的目的，是使现有资本得以充分利用，潜在经济效益得以充分挖掘。所谓潜在经济效益是指在现有技术水平条件下，企业实际经济效益与最大可能经济效益之间的差异，在资源（或生产要素）投入（存量）一定条件下，主要表现为实际产出与最大可能产出之间的差异。潜在经济效益的存在主要是企业资源存量没有充分利用造成的。从资本存量角度看，潜在经济效益存在主要是资本闲置和资本利用率低造成的。
从这一角度进行企业理财，核心是要解决资本的闲置和资本利用率低下的问题。企业资本闲置，从基建、生产和销售各环节看，主要表现是：在投资建设环节固定资产交付使用率低；在生产环节存在封存、末使用、不需用的固定资产，积压材料，废品等；在销售环节产品积压。资本利用率低的直接表现是：机器、设备等固定资产开工不足、原材料利用率低等。资本存量管理就是要针对资本闲置和利用率低的原因，盘活存量资本，包括在基建投资管理方面缩短建设周期，降低基建成本；在生产经营领域调整产业结构、产品结构，搞好资源重新配置，降低废品率，提高产品质量，压缩库存产品等。现阶段伴随国有企业改制、改组、改造，企业理财要在国家宏观战略性调整与改组，形成比较合理的国有经济布局和结构基础上，进行企业内部资产重组与财务重组。
（二）资本增量管理
一个持续经营发展的企业，仅有资本存量管理是不够的，资本增量管理也是重要问题。资本增量管理的目的，一是优化企业经济规模，取得最大规模经济效益；二是加快技术创新与改造，提高技术进步的经济效益。资本增量管理关键在于提高科技开发能力、市场竞争能力和抗御风险的能力。
资本增量管理要实现上述目标，从企业理财角度，必须搞好以下几方面管理：第一，企业规模管理，即处理好资本投入与企业经济规模的关系，确定合理的企业规模。在现阶段特别要注意搞好企业扩张和组建集团的财务管理。第二，技术进步管理，搞好技术选择、技术创新、技术推广、技术引进、技术改造。从财务角度搞好项目可行性研究，正确处理收益与风险的关系。第三，企业筹资管理，选择筹资渠道、筹资方式，优化筹资结构，降低筹资成本。第四，企业投资管理，摘好财务预测，选择科学的财务决策程序与方法，提高投资收益率。
（三）资本配置管理
现代企业研究篇11
一、制造业企业服务创新的概念
传统的制造业企业主要专注于产品的加工生产，但是这已经不能适应现代市场经济体制，所以制造业企业逐渐把自己从生产者的角色向服务客户的角色转变，并且在增强服务的过程中实现了企业产品销售量和销售利润的增加。制造业企业的服务创新是针对企业生产的产品使用周期，对使用客户提供相关服务内容的一种创新活动，制造业企业在服务创新的过程中，逐渐在经济市场中获得了竞争优势，为企业的经营和发展创造了更多的财富和价值。服务创新在原来企业售前、售中和售后的服务基础上，不断提高自己的服务水平，为企业的发展提供核心的动力，其中制造业企业的服务创新可以分为6种服务类型：重大创新、创造业务、生产新产品、改进产品、扩展产品线、改变产品形式；制造业企业的服务创新模式可分为3种：拓展与企业生产产品相关的服务模式、发展面向特定关系的服务、提供客户相关的产品问题解决方案。根据现在社会市场的动态和企业发展的形势来看，制造业企业要深入了解客户的具体需求，才能不断取得服务创新水平的提升。
二、制造业企业服务创新的动因
在竞争激烈的社会主义市场环境中，客户满意度是企业在市场中保持竞争力的一个关键性因素，并且我国的制造业企业已经意识到现在社会市场日益激烈的竞争状态，逐渐开始利用自身资源为自己产品的使用客户最大程度的创造使用价值，实现客户价值的最大化。制造业企业在为客户提品生命周期服务的过程中，会产生相关的边际利益，并且这种服务的边际利益是远远大于产品本身产生的边际利益。在企业进行服务创新的过程中，客户的价值也得到最大程度的实现，一般情况下客户的价值是通过产品服务属性、客户的具体需求和生产服务总的成本来决定的，制造业企业在服务创新开发的过程中要以客户价值作为一个基准，结合企业的特有文化和产品的主流向服务进行服务模式的转变。当然，制造业企业在价值的创造过程中仍然要以产品的生产为主流导向，在生产的基础上加强服务实现产品价值的最大化，其次服务创造的价值主要来自于客户价值。作为服务的重要载体，企业应该将产品与服务进行融合，向产品的使用客户提品的相关服务系统，最大程度的满足客户需求。产品服务系统的开发过程也是制造业企业服务创新的过程，主要是向产品的使用提品从售前到售后的系统服务，实现制造业企业战略化的经营。
企业的产品制造的理念和内容不尽相同，所以制造业企业的产品服务创新的形式也存在一定的差异性。服务的差异性不仅要根据产品的不同属性来决定，还要根据产品使用客户的心理认同和需求，实现产品和服务的个性化融合。制造业企业的服务创新驱动力的形成主要是由内部驱动力和外部驱动力组成的，服务创新的内部驱动力包括企业的经营和管理、企业内部工作人员、企业经营理念和模式的创新；服务创新的外部驱动力包括行为者和轨道，其中外部行为者是指客户、市场竞争者、供应商等。外部轨道指企业的生产技术、管路制度、服务体系和社会价值等。企业服务创新的模型有很多种，所以制造业企业在经营和服务的过程中要严格依据管理战略和组织因素对企业当前的运营情况进行客观分析，最终决定服务创新的方向，推动企业的良性发展。
三、制造业企业的服务创新过程
（一）制造业企业的服务创新定位
制造业企业商业运作的模式、产品服务的观念、产品生产的技术水平、客户对产品的体验等方面都能够充分体现企业服务创新，其中客户对产品的使用和体验是企业服务创新的决定性因素。在现在激烈的市场竞争环境中，制造业企业通过服务理念的转变实现服务定位的提高。在服务定位提高的过程中，制造业企业逐渐实现从产品价值导向产品服务导向转变，且保持着转变的连续性。制造业企业在实现服务创新定位提高的过程中，首先要巩固相关产品的服务，拓展服务的市场，逐渐把企业经营的重心从产品的交易向巩固客户关系的方向转变。制造业企业的服务类型主要包括产品支持服务和客户支持服务，其中产品支持服务常见的服务形式是培训及售后服务，客户支持服务常见的服务形式是关于生产产品的支持服务。产品的战略定位在企业经营发展的过程中具有一定的稳定性，所有在提升产品定位的基础上，要进行企业服务能力的创新，开发新的服务形式。但是在很多情况下，制造业企业对新服务的开发不够重视，在新服务开发方面的资金投入也相对较低，造成内部员工和产品使用客户之间的互动度不足，对企业的经营造成一定的冲击。企业领导阶层应该拓宽产品支持服务的视角，加强新服务形式的开发力度，实现员工与客户之间的联系和互动的提高。企业在经营过程中非常重视文化服务的创新，通过企业独有文化的影响可以实现企业品牌知名度的推广，但是客户的满意度是企业整体利益提高的根本性因素，所以制造业企业应该在客户支持型服务的基础上结合文化服务的创新，提高企业内部机制和结构的优化调整，提升创新服务的定位。
制造业企业从过去产品交易为核心的客户关系逐渐向相关性客户关系的转变，使得制造业企业的供应服务链不断延伸，供应服务的完整性不断加强。在创造客户价值的同时实现了企业创新模式的转变和生产服务技术能力的提高。但是在服务关系转变的过程中，部分制造业企业出现产品出售环节上的技术偏差，主要表现在企业的产品销售人员以及使用产品的客户都不能认识到服务定位的附加价值，所以企业应加强技术推动产品的销售和服务，实现技术系统和产品服务系统的结合，为企业创造更大的利益价值。
（二）制造业企业服务创新过程的影响因素
制造业企业服务创新的影响因素主要表现在两个方面，即外部影响因素和内部影响因素。第一，外部的影响因素是指企业的服务创新受到企业合作生产实践过程中，以及生产前期的合作企业匹配度、合作伙伴企业的专业技术和承诺的影响。所以相关企业的服务中介机构就应运而生，其是制造业企业进行服务创新的知识信息资源库，是企业进行各种商业关系沟通交流的桥梁，并且能够在一定程度上联结政府发挥的指导性作用和补充性的资源，及时、准确的掌握市场动态，以及竞争或者合作企业的经营信息和自身技术发展的趋势。
第二，企业内部通常情况下对产品研发的资金投入会大于服务研发的资金投入，在当前形式下要提高对服务研发的重视度，首先要从人力资源的角度入手进行生产结构的优化和调整，最终实现企业绩效的提高。综上，制造业企业要实现服务创新水平的不断提升，企业内部的领导和员工应参与到服务创新的过程当中，并且提高对产品服务的重视程度，对企业服务的开发进行科学的设计、实施和实施。服务创新时也需要进行相关战略的部署和协调，才能保证相关的企业员工实施工作的有效性，向产品使用客户提供优质的服务。并且企业内部的工作人员在提品服务的过程中扮演着核心的角色，其进行服务工作的积极性直接关系到制造业企业服务创新的质量和效果。以企业服务经济效益的角度来分析，制造业企业的服务业务的创新和发展必须遵循单个轨迹：第一，要客观面对产品供应商和产品使用客户之间关系价值增强的趋势。第二，企业在产品供应商和产品使用用户之间的价值关系中寻找经济利益。第三，在制造业企业、产品供应商和产品使用客户的关系链中，存在一种新的价值体系格局。制造业企业在遵循这三个轨迹的基础上，要深入了解这三个轨迹之间的相似点，以及轨迹在动力和运作能力的共同演化过程中的不同之处，才能保证在服务创新的过程中，及时了解服务的特征，提高市场定位的能力，以及创新产品生产绩效，共同作用于制造业企业的新服务开发，并且服务创新受到制造业企业的核心产品服务度和服务比率，以及企业生产价值的影响。
最后，制造业企业的在特定的资源条件下的服务创新绩效，是企业实施服务创新活动的一个贡献评价的标准。其中服务创新的绩效特征、创新的因素和市场的定位共同作用与制造业企业的服务创新。绩效的创新性和先动性的特征对企业创新服务发挥着调节性的作用。创新的因素对企业的导向、组织和服务能力起到了调节作用。市场的定位是制造业企业服务创新研究中的重要组成部分，所以企业需要加强开展在这方面的研究，更好的拓展制造业企业的创新服务。
四、结语
综上所述，在服务型经济发展大力发展的背景下，现代制造业企业必须要进行服务创新，才能确保企业健康稳定的发展。所以，企业要提高服务创新定位能力，客观分析服务创新过程的各种影响因素，保证制造业企业实现良性的经营和发展。（作者单位：曲靖师范学院）
参考文献：
现代企业研究篇12
文章编号：1005-913X（2015）05-0180-02
一、企业财务战略业绩评价的要素
（一）评价主体
企业财务战略评价的群体或者个体称作是评价主体，可以说是评价行为的组织者、发动者。评价主体可以分为两类，划分这两类的标准时按照评价主体与企业财务战略决策制定、实施之间的关联程度不同，即分为企业内部评价主体和企业外部评价主体：企业内部评价主体是指直接影响到企业财务战略制定与实施的群体和个体，其中主要包括企业高层管理者、企业现有股东、企业董事局成员等；企业外部评价主体是指与企业相关联的企业外部利益的关联者，主要包括了企业投资者、行业竞争者、政府行政管理部门等。
（二）评价客体
复杂的经济环境下，评价主体为了达到特定的评价目标，划定特定的评价范围被称为评价客体。评价客体可以按照范围的大小分为三个层次：整体（即对企业进行整体财务战略评价）、局部（即对企业的各组成部门、子公司、分公司或者特定战略经营单位财务战略的评价）、个人（针对特定财务战略的执行状况、执行效果进行的评价）。
（三）评价目标
评价主体要想达到的目标称作是评价目标，评价的目标主要可以包括：保证企业实施财务战略的有效性、落实好企业员工的激励机制、发现财务战略管理中存在的问题、提出一些改进建议等。
（四）评价内容
评价内容包括长远发展潜力评价、战略执行过程评价、与外部客户关系评价、可持续发展能力评价、财务效用评价、综合竞争力评价等， 其中综合竞争能力评价是对上述各项能力评价后， 企业整体竞争能力提升效果的评价。评价时更强调协同效应， 而并非各项能力的简单加总。
（五）评价方法
为了得出评价的结果使用的方法称作评价方法，评价方法可以分为定性和定量两种方法，由于财务管理自身具有量化管理的特征，这就决定了企业财务战略业绩评价的方法比较侧重定量的评价方法。
（六）评价标准
企业进行业绩评价时所采用的参照水平或评判尺度称作评价标准，企业财务战略业绩评价可以选用以下标准：年度预算标准、历史最优标准、竞争对手水平、行业平均水平等。企业在选用评价主体的时候，要考虑评价主体、客体的具体特点。
二、现代企业财务战略业绩评价存在的问题
（一）忽视了财务战略业绩评价的执行工具职能
1.一部分企业不清楚自身的战略发展方向。目前，我国一些企业在生产经营中，没有对自身未来的发展进行正确的定位，一些企业虽然制定了未来的发展方向，但是也会随着企业管理者的喜好或者经营环境的变化而变化。
2.战略管理与业绩评价相分离。企业对业绩评价与战略管理的认识只是停留在考核的层面上，只是单纯的将财务战略业绩评价作为约束员工的工具，战略目标并没有和业绩评价挂钩，导致了财务战略评价不能发挥战略工具的职能。
（二）缺少对财务战略业绩评价的理论性研究
由于我国企业应用现代管理的历史较短，以及企业管理水平参差不齐等原因，导致了没有给企业财务战略业绩评价研究提供一个好的环境。对于企业财务战略业绩评价的研究主要侧重于引入国外的理论，结合我国企业自身经营管理特点的研究较少，并没有形成一套关于企业财务战略业绩评价的体系。
三、企业财务战略业绩评价体系的构建
（一）关于企业长远发展潜力的评价
企业长远发展潜力强调企业在战略转变或战略演进过程中形成或增强的，在将来较长期间内保持高速发展或增强竞争优势的能力。企业长远发展潜力评价可从以下几方面进行：评价企业研发产品的能力，这种评价既要考查企业研发投入的持续性，还要考查研发投入的产品是否具有有效性，以及投入研发产品所涉及的领域；评价企业扩张能力，企业扩张能力评价主要可以通过新市场开拓能力、市场占有率等指标进行；评价研究成果转变为生产力的能力，企业研发成果利用率指标可以作为评价研究成果转变为生产能力的指标。
（二）关于企业财务战略执行过程评价
对企业财务战略执行过程的评价可以通过以下几点来进行：首先，评价财务战略执行的适应性，其中执行财务战略所产生的节约成本和付出的各项成本可以反映出财务战略执行的适应性，当成本小于零的时候表明适应性差，相反大于零的时候适应性较强；其次，评价财务战略描述以及战略信息传递的清晰性，对财务战略描述以及战略信息传递的清晰性评价主要针对财务战略在执行过程中能否被理解并按照战略意图加以实施，由于评价目的、质量属性等很难运用定量的指标加以衡量，因此，建议运用定性评分的方法进行评价；最后，评价战略目标的成果，可以从阶段性目标和总体目标两方面来考查战略目标的成果。
（三）关于企业与外部客户关系的评价
评价企业与外部客户关系可以通过以下三点来进行：第一，评价企业与供应商之间的关系，可以通过与客户关系的维持率、企业与客户信息的交流程度、企业为客户提品以外的服务以及供应商对企业的控制程度等四方面进行评价企业与供应商之间的关系；第二，评价企业与经销商之间关系，该评价主要可以分为客户的满意程度、客户的维持率、市场份额以及开发新客户的能力等四方面；第三，评价企业与客户之间关系，企业与客户之间关系的评价由企业与供应商及经销商之间关系的评价结论共同决定。
（四）关于企业可持续发展能力的评价
企业的可持续发展能力强调企业在适应不断发展变化的外部环境时所具备的快速整合，重建内外部资源，形成新的竞争优势，以获取企业协调，平稳发展的驱动力的能力。
（五）关于评价企业的财务效用
企业财务效用评价可从以下几方面进行：第一，评价企业盈利能力，可以通过净资产收益率、主营业务利润率、盈利现金流量率和经济增加值等来进行；第二，评价企业资产营运能力，可以通过流动资产周转率、总资产周转率以及应收账款周转率等指标进行；第三，评价企业的偿债能力，可通过资产负债率、已获利息倍数、现金流动负债比和现金负债总额比等指标进行；第四，评价企业的增长能力，可以通过总资产增长率、主营业务收入增长率、主营业务利润增长率、 经济增加值增长率和自有现金流量增长率等指标进行。
（六）关于综合评价企业的财务战略业绩
综合评价企业财务战略业绩可以通过企业的综合竞争能力来完成，其中综合竞争能力是指企业通过执行选定的财务战略，在优化企业内外部资源过程中逐渐形成的，评价的过程可以通过以下步骤来完成：第一步，评价指标和项目的确定，评价的指标可以分为主要和辅助评价指标，评价项目的选择可以有投资获利能力、风险水平、筹资能力以及抵御风险的能力等等；第二步，综合评价模型的构建，在确定好评价指标和项目后，要构建综合评价模型，具体包括对每个评价指标权重的赋予及评价标准的确定；第三步，评价值的计算，对于价值指标的计算，可以通过正指标值和反指标值两种方法，正指标评价值等于实际值除以标准值，反指标评价值等于标准值除以实际值；第四步，指标综合贡献值的计算，计算指标综合贡献值可以通过对各指标的评价值进行加权平均而得到，其综合评价指标贡献标准为1，当贡献值大于1，说明企业综合竞争力高于行业平均水平或战略制定之初的预期标准，当贡献值小于1，则说明企业综合竞争力低于行业平均水平或战略制定之初的预期标准。
四、结语
综上所述，企业管理者要认识到财务战略业绩评价中存在的问题，要结合自身的生产经营特点，选用关于企业长远发展能力、财务战略执行过程、可持续发展能力等评价，进一步完善企业财务战略业绩评价，提高企业竞争能力。
参考文献：
现代企业研究篇13
二、现代企业制度下企业成本管理存在的问题
（一）成本管理理论
管理者及学者对成本管理的理论研究热情较低。我国在经济全球化大趋势的推动下，经济快速发展，企业对于员工绩效要求增高，人们以加倍的热情追求经济利益，因而在一味寻求企业盈利与个人绩效的过程中，成本管理理论研究被放置一旁，缺乏创新源泉，无法与现代企业的飞速发展变化相适应，进入瓶颈期。
成本管理理论实践与教学严重脱节。我国重视高校教育，几乎所有高校都开设了管理学的相关专业，然而，很多学生在实际就业中表现并不理想。现代企业管理招聘人员发现学生们在学校所学与实际工业需求有较大差距。高校的成本管理教学更强调于对理论知识的传输和研究，而在实际工作总则更侧重于员工管理能力和实践应对能力的选拔，因此这边造成了成本管理理论实践与教学的严重脱节。
成本管理理论研究缺乏系统性。我国成本管理理论研究的通病是研究方法老套，缺乏系统性。传统上通常针对单个成本管理进行研究，忽略了管理方法之间的联系，无法形成统一的管理体系。其实，当研讨各种成本管理方式的适用范围和本质时，能够构建出一个管理体系，全面且适用于大多数企业。而当缺乏联系的成本管理方法应用到实际工作中时，引进新方法往往意味着放弃原有的成本管理方法，既增加了管理成本，又使管理失去连贯性，造成资源浪费。
（二）成本管理实践
管理实践中，现代企业制度下企业成本管理存在的问题主要表现在两个方面：一是成本管理人员素质不高。企业成本管理的职位有较高的经济回报，在经济社会飞速发展的影响下，人们日益追求经济成果，因而容易经受不住利益诱惑，“拿钱办事”，不顾企业长远发展，而造成企业成本的浪费。一是企业管理人员的能力不高。作为企业的管理人员，都是接受过高等教育的人才，但因我国对企业成本管理的教育局限于理论，且存在着管理方法研究上缺乏体系化等管理学教育上的弊端，导致企业管理人员虽然素质教育水平提高，但管理水平不达标的现象。
三、现代企业制度下成本管理的改革对策
（一）增强企业成本管理战略观念和降本意识
中国企业应向国外大企业学习，从传统成本管理转变为战略成本管理，才能在产品价格上与外资公司抗衡。要树立全局观，以自身所处的商业环境为基础，提高企业内控，综合分析竞争者情况，着眼整个物流链，如产品的开发、设计、生产、分销等，重视与每个环节的外部企业的联系，把握全局。此外，应着重企业的长远发展。不应为一时之利改变成本管理策略，不应为一时节约而放弃对企业有利的投资项目，要用投资回报的数据说话，以企业长期生存、发展为目标。
（二）提高公司内控水平，进行有效监管
企业内部控制是企业为规避风险、合理监管，建立在专业管理制度之上的管理规范，是现代企业管理制度下的核心管理方式之一。企业应将内部控制的每一个元素都对应实施到成本管理的业务处理中，严惩违反公司章程及法律规定的行为，保证公司雇员按规章办事，不被利益诱惑。管理者要完善相关制度，让员工的成本管理工作有章可循，保证工作中的每一个选择都以实现企业利益最大化为目标，让企业能在复杂多变的市场竞争里规避风险，以其强大市场竞争力实现可持续发展。
（三）采取成本管理策略，扩产降本
企业应清点当前各个生产线和各个生产程序，认真分析其中相对应的生产效益有没有达到最大化，对有提升空间的制造程序应该给予优化以及改造，对不产生效益的生产装置必须坚决淘汰、舍弃。在日益加剧的市场竞争大环境当中，国内的企业应明确自身优势以及存在的劣势，做到扬长避短，对市场需求大或拥有技术优势的产品，学会及时抓住机遇，尽快地扩大产量，以规模化生产实现有效地降低成本、增大利益。对于产品生产当中所使用的机械设备，要定期地检修、维护，减少因设备损坏而支付的不必要费用。
（四）鼓励创新，开发新技术，提升科研成果转化率
创新是当下的热门话题，企业要想保持持续性优势，就要不断创新，推陈出新，既包括对成本管理观念、制度、方法和人员的创新，也包括新技术的开发和应用。一方面完善成本管理制度，改进成本核算方式，一方面鼓励创新，加紧研发新技术，形成产品的技术优势和价格优势，在竞争中脱引而出。教育工作者要使科研成果发挥更大价值，就要大胆地创新科研管理体制，让高校与企业、理论与实践更加紧密地结合，更好地为企业发展输入优质人才和科研成果。此外，国家要加大对科研的经费投入，建立补偿或奖励机制，让科研更好地服务于生产力的提高。
（五）实施企业战略成本管理
