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项目管理论文:水利施工企业项目管理论文
摘要:
在社会不断发展的过程中，我国的综合国力在不断增强，同时国民经济也在快速发展，人们的物质生活需求也在不断的变化，而其中水利工程的发展也是出于一个机遇与挑战并存的阶段，在当前的经济形势下，水利工程是否能够通过在这种市场环境下抓住机遇避开市场威胁，是与施工企业的项目管理有着密切的联系。本文将通过对水利施工企业项目管理在当前发展形势下的现状和问题进行分析，并提出可行性的方案。
关键词:
水利施工 企业项目管理 探析
水利工程是我国国民经济的重要工程建设，为我国的经济建设发展作出了贡献，并在我国整体经济发展中起到了推动作用。而水利工程的根本建设实施者则是水利施工企业，而企业如何对施工进行项目管理直接关系到工程质量。而当前我国整体水利施工企业还存在管理上的不足和缺陷，而水利施工管理工作是关系到经济和民生的重大问题，必须引起高度重视，并采取有力措施予以解决。
1．水利施工企业项目管理中存在的问题分析
1．1集团公司和子分公司在利益上的不平衡关系
水利集团公司在项目中标之后，将其分一部分出来让子分公司进行承包施工，其最终施工利润由所接承施工的公司共享。在施工过程中，集团公司有权利对承包施工的分公司进行利润的考核，并要求子分公司在施工过程中要对利润的获取进行分期缴纳给集团公司，并形成集团公司与子分公司的共同经济效益。作为子公司的目标利润，主要将重心放在项目的作业层上面，但这个过程是否能够有效实现子公司的利润是存在一定的风险。所以在这种形势下，子公司所承担的风险和集团公司之间的效益风险有一定的不公平性，所以这给子公司的发展积极性造成了一定的打击和挫败，导致子分公司的生产投入与预期的利润效益不一致，对整个项目生产能力的提高产生了一定的阻碍，长此以往就会对整个水利工程带来消极影响，也为施工的现场管理带来更大的困难。
1．2目标责任书的有关问题
首先，在水利工程的项目管理中，存在没有按照规定在有效时间内及时签订施工责任合同，有些水利工程甚至忽略了协议和合同的签订。众所周知，在进行水利施工项目的工程都是为了抢险水利工程存在的问题，达到及时的解决和处理，因此国家在这方面也进行了应急方案和固定承接工程的规划安排。因此一般的水利工程都具有一定的紧迫性和应急特点，在这种情况下就有可能使得施工前来不及签订项目施工的责任合同。如果施工缺乏这份责任合同，那么整个工程就没有了主导和管理秩序，这就会导致对项目的盈亏标准没有一个较为确切的界定。其次，施工的责任合同所签订的内容明细没有按照相关标准来科学合理的制定。再次，施工的责任合同缺乏目标管理的质量和水平。部分施工企业在制定责任书时，采取了较为没有任何原则和要求的方式进行，使得目标的制定结果失去了施工的科学合理性，导致可能所预设的目标高于或低于正常的问题出现。，绩效考核不符合要求，缺乏合理性，在责任书明细中对项目经理的所设立的奖惩制度没有进行合理而清晰的说明，这在很大程度上对项目经理的工作主观能动性造成一定的打压和消磨，致使其在工作中不能主动积极的对项目目标进行跟踪完成。
1．3项目施工过程中对控制、管理方面存在的问题
随着水利工程建设的业务越来越繁多，很多企业为了不断接收更多的施工项目，则会为此目的进行各种手段的降低利润，低价中标，对客户所提出的大部分不合理、缺乏科学性的要求都进行了盲目性的同意，而且在施工成本的预测、核算过程中也缺乏科学合理性。这样的做法很大程度上造成施工企业会在后期承担很大的风险和威胁，其最根本的是对企业最终经济效益的实现造成实质性的影响。另外就是施工的质量管理问题，部分水利施工项目没有建立实施严格而规范的质量管理体系，导致施工在质量上不合格而造成对工程进度的耽误，;还有的项目没有明确质量管理责任，在发生质量事故后，管理者在责任上进行相互推诿，不能明确找到可承担责任的具体人。就是施工人员在施工过程中缺乏而深入的安全意识，工作中麻痹而轻视施工中可能存在的安全隐患。
2．水利施工企业项目管理的具体对策
2．1加强对项目经理部门的管理和优化
项目经理部门是水利施工项目管理中非常核心和关键的管理部门，涉及到整个施工管理运营的好坏。作为施工企业方，要重视项目经理部门的完整建立，并围绕项目经理建立整个较为的管理团队。其中项目经理是整个施工项目的管理责任人，将对整个项目管理进行统筹帷幄，也是对整个水利施工项目进行指责和权利指挥的核心授权人，掌握着整个施工项目的信息汇集，能通过项目经理来实现对各关系、各部门的协调和交流。项目经理在承当相应责任的同时，企业也必须对项目经理在职权上有一个全权的统筹管理权，这包括生产指挥权、财务决策权、人事权、技术质量决策权以及材料、物资、设备控制与采购权。
2．2优化并改革对水利施工的项目责任合同的制定
水利施工管理工作的顺利开展的前提条件是确立科学合理的项目责任合同书。项目经理部在遵照相关水利施工规定的前提下，与施工企业签订详细而可行性的项目合同书，并要求在合同中明确双方所需要担负的责任和权利，并做到权责分明，公平有效的促进施工项目的顺利开展，从而将施工人员的工作新调动汇集起来，推动并加快施工进程，从而实现个人利益与集体利益的双赢。
2．3建立施工质量保障体系
企业要从实际出发建立企业内部组织结构来支撑企业的整体运营，只有在结构合理、功能优化、职责分明的前提下，才能在市场经济的激烈竞争中赢得优势和地位。另外，要对内部秩序进行重组和优化，做好责任和纪律的双重保障。
3.结束语
综上所述，在我国市场经济发展的背景下，水利施工企业必须做好统筹协调，创新改革，并按照施工要求和规定来落实各项管理工作，只有这样才能在激烈竞争中占据发展的优势。
作者：陈宝山 单位：吉林省长春市九台区水政水资源管理中心
项目管理论文:建筑工程项目管理论文
1工程项目管理的问题所在
目前，在我国的工程项目管理工作也在不断完善与进展，国内各个地区发展情况也均为不同，国家也采取了先后试点的办法，将工程项目管理逐渐推向全国。而不断发展的阶段必然会存在很多问题，例如北方地区就护还没将项目管理有效实施，甚至延伸到各个省或市都没有进行此方面的发展，可能因为多种问题及原因的汇聚，还没有适应新型管理体系，但如果长期持续下去，很容易造成工程项目的整体水平下降，内部工作人员没有创新意识，问题就会越来越多但却无法解决，内部组织不协调，经济收益逐渐降低等情况。那么造成这类问题的原因有一下几点：
1.1对项目工程管理缺乏认识
现阶段一些主管部门或是建设单位工程项目管理对工作都缺乏正确认识，使部分地区没将工程项目管理实施起来，而一些地区也在慢慢适应此管理办法，虽然不够完善，但也不断研究探索中，由于部分地区没有建设工程项目管理的意识，甚至有些建设单位还有排斥心理，不愿接受项目管理，在生产构建中也不积极配合管理部门的工作，这样一来就很难开展项目管理工作，而且还会阻碍管理工作的使用和完善，对建筑工程会有很大的影响。
1.2工程管理与技术不健全
实质上工程项目管理属于技术工作，因为它涉及的是整体建筑工程项目工作，它需要在前期工程项目开展前做工程策划，企业招标，工程进行时进行施工管理及购买所需材料设施等方面的管理工作，总结起来项目管理也是建筑工程的重要核心，它必须掌控完整的项目信息。这就需要建筑工程项目管理一定要有较强的工作管理能力，具备丰富的专业知识，对工程施工管理长久的管理经验，以及控制工作人员与组织的协调能力。从目前来看，国内的一些企业工程的技术不过完善，一般来说都是传统方法，没有开创新颖技术技能，这样会使我们国内建筑工程企业停滞不前没有创新发展。
2解决现阶段工程项目管理问题的对策
2.1提高对管理的认识
随着社会的不断发展与进步，各种企业与商业逐渐推进，当然这其中是少不了管理部门和人员的功劳，大到一个国家小到我没每个人的家庭，都需要良好的管理体质。包括我们今天说讲到的建筑工程的项目管理，它在管理上也有一定的模式和组织，但在现如今来看，我国的的建筑工程项目实践中，工程项目管理也是尤为重要的，但是项目管理还需继续提升，技术人员组织的管理体系等各个地方都有很大的提升空间，我们要做到与国际工程企业接轨。工程项目的管理不仅对决策管理投资有帮助，同时对工程建设及人员素质都有很大提升，有了完整紧密的管理程序，企业建设过程中也是有安全保障的。总的来说对全国建设工程项目的发展推进都有着十分重大的意义。通过我们的努力加快工程建设企业管理尽早跟国际接轨与世界同行。
2.2构建项目工程的信息化、网络化建设
现如今已经是信息化网络化时代，而计算机和网络技术也成为了各行各业的必要工具及重要手段，与此同时建筑工程也绝不例外，比如随着社会发展大工程逐渐增多，跟微型企业工程相比，大型项目的技术就更为复杂，施工时间也较久，管理起来也是麻烦的，但是能将计算机网络技术融入项目管理中就会得到很大的转变，不仅可以提升日常的工作效率，工作人员也减轻里负担。
2.3组建"工程项目管理"公司
随着社会发展前进，造成我国的工程建筑项目管理方面没有名列前某有很多原因，其中项目管理组织就是重要的原因之一，由于工程项目比较广泛，所涉问题颇多，我们可以建设一个项目管理组织，这样内部工程也能得到更好的开展，建设项目管理组织机构也是需要各方面的能力，比如具备一定管理经验、有自己独特的方法、有完整同意的模式跟程序、有较强的技术等等才能构建此类公司。这种公司一定是有资质与经验的，可以为企业带来品质的服务，也是建筑工程公司全能的管理公司。我国应该极力开拓项目管理公司，可以把一些设计院变换成管理公司，以多年的经验和专业的技术组织管理建设机构，来有效开展个各种工程施工业务。
3我国的"工程项目管理"必须与国际接轨
随着我国工程项目建设也不段更新完善，要做到开拓国际市场与世界同行国际竞争，需要全方面的提升，合同、施工、质量、报价等管理方面与国际靠拢。特别是一些大中型工程企业，业务繁多投资额偏大，个方面情况多为复杂。对于工程项目管理，国家也有专门的法律法规，对项目的承包商，企业的施工单位，竣工和投入使用都有严格的制度管理要求。完成项目施工工作通过监理师的审查监督，以保障工作过程中的质量和效率都是符合标准的。由于社会脚步不断加快，竞争市场也越加激烈，作为本国的我们只能踏实做好本职工作，严格遵守国家制度法律法规，才能逐渐与国际接轨，受国际上法律的保护，众所周知，实际上工程项目的建筑过程是十分繁多的，因此包括的内容也居多，所以我们在管理方面一定要细致科学的运用建筑工程管理的理论与实践，并且工程项目管理也是现阶段我国建筑工程业重点关注的课题，将着重发展对建筑工程项目的管理，也相信在我们不断完善管理的过程中有所成绩，帮助建筑工程完成施工建设的各项工作。
4结语
综上所述，建筑工程项目管理在企业建设中是有一定的必要性的，它可以提高管理的效率，增加管理水平，开展这份工作将是现在以及未来长期一段时间工程建筑企业的一项重要工作。我国的项目工程管理工作也是刚刚开始，只有不断努力、创新、完善、我们管理技术与人员素质和管理办法及职业道德精神，才能将我们的工程项目管理工作具有生命力变得更加强大。
作者：郭文锦 单位：南京金厦建筑安装工程有限公司
项目管理论文:工程设计企业项目管理论文
1主要问题分析
我国基于知识管理的工程设计咨询企业在转型业务项目管理方面，目前存在着许多不足，主要表现在以下三个方面：
1.1组织机制
有待完善有的工程设计咨询企业没有设置专门的项目管理部门或新近抽调组建项目管理部门，且项目管理人员都是原有的设计咨询人员，也就不能对项目进行独立有效的管理。项目管理部门和原有的部门之间有的存在职能重叠不清晰的问题，有的横向联系不够，原有的人员只是注重完成设计任务，对转型业务整体项目的关注不够，影响了项目的有效管理和实施质量。项目经理的作用没有得到有效发挥，由于其职责、权力的局限性，制约了其对项目的有效管控。
1.2控制机制
有待完善在项目控制尤其是转型业务项目管理方面，尚未形成严密的体系网络，各层级的控制目标不统一。在给下层级分解项目的控制目标时，时常出现经费控制不合理的情况，从而对项目的质量造成一定影响。
1.3薪酬分配机制
有待完善有的设计咨询企业主要以岗级高低来决定报酬的多少，重论资排辈，影响了年轻人员的积极性。在项目管理方面，未有效的实行项目独立核算和项目分配制度，影响了员工工作的积极性，尤其是原有设计人员从事转型业务的积极性，对吸引社会人才，补充完善现有能力严重缺乏竞争力。
2对策与建议
针对当前存在的问题，笔者建议可以从知识管理角度入手，对工程设计咨询企业项目管理模式进行完善。
2.1完善知识价值链，强化学习型组织
2.1.1加强知识链建设。作为以工程设计咨询业务为龙头的企业，应该以优化提升设计水平为目的，以提升竞争力为目标，深刻分析价值流、知识流，根据业务流程进行知识创新。作为典型项目型企业的工程设计咨询企业，应切实加强知识管理与业务流程之间的有机结合，采用知识价值链管理的方式，不断增强企业的核心竞争力。在整个业务流程中，要通过知识价值的应用和创新来实现增值。
2.1.2加强学习型组织建设。根据企业发展目标任务，有针对性的科学规划培训学习，形成长期、中期和近期学习，灵活多样的开展各种学习培训活动，通过不断地学习、培训、交流，达到相互促进的目的，营造良好的学习环境。
2.2完善激励体系建设，充分激发工作活力
2.2.1加强工勤人员的知识管理激励。针对工程设计咨询企业尤其是转型业务现场工勤人员劳动繁重、重复、简单的特点，要采取通俗易懂的方式进行知识管理宣传，采用“80%薪酬物质+20%精神奖励”的方式，通过激励和培训，来满足员工适当的精神需要，以充分调动他们的工作积极性。
2.2.2加强对亚知识型员工的知识管理激励。在企业中，主要包括一般项目管理人员、技术人员。他们是企业中知识管理的实践者、维护者、管理者和研究者，更加注重自我价值的体现，比较注重个人的职业发展前景和空间，希望通过不断学习来提升自己的价值和地位。故此，一般适合采用“60%多维度物质激励+40%非物质激励”的方式。
2.2.3核心知识型员工的知识管理激励。这些成员主要是企业的核心力量，主要是高层领导、项目负责人和知识管理的规划者、掌握者和创造者，一般适合采用“50%+50%”的激励模式。通过知识管理激励模式，来满足他们更高层次的心理需求，促使他们与企业共进退、同荣辱。
2.3完善知识管理风险防范机制
2.3.1加强组织结构风险控制。首先，根据扁平化的要求，对组织结构进行调整，确保组织结构更加具有开放活力，能够更好地促进知识融会贯通。其次，采用柔性管理。通过动态团队进行项目管理，通过渐进的方式进行流程管理，以符合知识流程的需要。
2.3.2加强文化风险控制。要努力加强知识共享理念的价值观塑造，促使企业制度不断创新。通过知识共享的方式，推动学习型系统动态化发展，引导员工用主动促进组织制度的创新。工程设计咨询企业推进转型业务战略应以发展眼光对激励、知识共享、知识评估、绩效评估制度进行不断完善和更新，通过纵向和横向的沟通交流，形成共同愿景，以此增强企业的凝聚力。
2.3.3加强关键人员风险控制。作为知识管理人员，是企业实行知识管理的主体，也是通过知识管理来促使企业设计项目获得更高价值的决定因素。首先，要明确知识管理者的重要地位，不断完善监督和考核评价体系。要强化知识管理培训，增强其全局观念，提升其系统分析能力、策划能力和组织协调能力，充分调动其积极性和创造性。其次，确保其具有一定的决策权，以此增强员工支持参与知识共享的动力。，要严防知识泄密。一方面，要加强对关键员工的安全意识培训，通过知识安全技术来控制使用权限，另外，要通过申请专利等法律方式来加强对核心设计技术的保密，与他们签订好保密协议。
2.3.4加强知识技术风险控制。首先，完善知识管理体系。要紧紧抓住组织知识特征，来实现知识管理体系的重新构建和完善。例如，可以根据工程系统资料来建立以文档和元数据管理为主要内容的方法体系。对于一些比较隐性的知识，则可以构建以知识地图、角色管理等为主要内容的方法体系。其次，选择适合企业知识特征的知识技术。如在知识存储技术方面，组织的所有显性知识、专家地图集等可以用数据库和知识库技术进行有效管理，降低知识冗余和知识混乱的程度。，建立知识门户。知识门户可以集成组织的各种数据、信息和知识资源，为员工提供多种形式的知识共享手段。
3结语
综上所述，电建集团勘测设计企业是典型的知识型设计项目管理企业，以知识管理为重要理念的实施，能够对项目进行有效管理，不断改善企业的管理现状，优化管理模式，提升管理水平，从而推动企业又好又快地发展。
作者：王奂 单位：中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司
项目管理论文:项目管理视角下营销管理论文
一、项目管理的基本定义
项目管理是一种管理的系统工程，它需要一个临时的具体组织实施，科学合理的项目规划，组织，协调和操作，以确保动态管理和资源配置的合理性和优越性工程项目实施的全过程。它是基于项目经理负责制，对进度计划，组织，五个方面的基本任务，成本和质量。任何时候，一个项目的规模和成本三个因素，以及项目管理的目的是平衡的三时间之间的关系，规模和成本的关系，找到一个平衡点，使每个项目的利益相关者满意。
二、对市场营销的角度来看，基于项目管理创新的重要作用，充分理解
在全球范围内，越来越多的企业的生存和发展环境的变化，迫切需要项目管理理论指导营销实践。对目前基于项目管理的创新观点营销的主要障碍：决策部门缺乏支持，缺乏项目管理，组织基础薄弱，监测体系不健全，信息化建设落后，项目管理文化的缺失，等等。随着经济的发展，传统的组织结构落后，大多数在营销部门企业使用“金字塔”，是下一层次非常清晰，足以做他们的工作，和消息是缓慢的。严重影响了整体的工作效率。体现在臃肿，多头管理，实践出来的，等等。
1.缺陷管理系统，缺乏合格的项目经理。
该项目是一个完整的系统，项目管理系统目前市场上存在的缺陷。在实践中，由于项目管理的功能是未知的，缺乏宏观管理，信息通信工程，管理不到位，其结果可能是项目管理流于形式，空话。项目管理在中国的制度与实践起步较晚，对项目管理理论的人才培养环境相对落后。的项目管理工具和技术人才缺乏了解，尤其是管理人员，营销管理人员负责多个项目，整个过程的管理。
2.监测体系不健全，不重视项目的可行性研究。
由于在中国起步较晚，营销项目管理，缺乏投资，分离装置的研究与实践，研究尚处于成熟阶段，监测系统的缺陷，工程质量，进度和成本三协调管理的效率是非常低的。可行性研究是项目本身的技术，经济，和其他方面的可行性研究，目的是为投资者提供决策依据。然而，目前我国大多数企业不重视可行性研究，关键不完善。
3.项目管理在市场营销实践中的重要作用。
我们引入了大量的理论没有任何意义，在实践中，即使理论是先进的，科学的意义不大，关键是能够应用于实践，这对所有的企业管理者最关心的。项目管理能有这么大的推广营销实践的实用功能，也就是说，该理论的项目不仅是他自己的理论应用于营销管理，它也可以被成功地应用于实践，发挥其应有的作用。加快经济社会发展步伐，中国发生了巨大的变化，市场的管理和营销理念，特别是近年来，“以人为本，构建和谐社会”，大多数企业将营销项目管理相关问题如“尊重客户，倾听客户”，真正从满足消费者的需求。和满足客户的满意度。企业逐步扩大市场份额，赢得消费者的口碑，使企业可持续发展的发展进入一个新的发展阶段。
三、基于项目管理的营销管理
1.营销实现的具体活动。
两个最突出的特点是各部门之间的联系合作，采取有效的促销手段。这两点在整个营销实践是必不可少的，在开发与项目管理可以达到较大的效果。根据指定的坐标及时部分采购计划和分配所需的资源，那么需要注意在企业营销实践中的具体营销活动的协调，都作为一个整体的和谐搭配，使各部门和分公司，即使是同类产品，可以得到合理的分配，较大限度地利用公司资源使用，并针对特定的市场主要是针对营销人员培训体系，提高各种营销活动的效率，使消费者较大程度的满足市场营销实践中，很多营销。通过营销项目管理，促进提升我们的企业文化，建立和完善企业营销管理新模式，可以迅速提高，促进企业文化的发展，提高企业的项目管理和执行效率。不仅在企业的“销售”的营销流程，更重要的是通过企业领导是强有力的，积极的指导和领导，驱动，操作相关的团队合作及沟通能力。项目管理进一步证明功能，更多的是更新和突破传统营销理念，通过共同的动机，促进逐步完善，表演的内涵和企业文化，通过合理有效的市场营销使企业，逐步提高自己的价值。
2.市场研究。
营销的目的是什么？需要达到什么目标？在这个阶段，我们必须研究企业战略，目标市场，和市场的阶段性目标，如可量化的销售或市场份额。明确工作目标，详细的调查需要的竞争形势和目标市场。普查数据和信息的需求，包括定性和定量两个方面。
3.营销项目。
在实践中，从产品的设计阶段往往开始正式运营项目的实施。根据初步调查报告，营销部门必须与研发部，生产部合作，验证算法的合理性和现有产品组合的重新定位，使个人的产品生命周期的合理调整。生产部门和质量控制部门应根据生产新技术产品的开发调整，以适应新的生产要求。新产品战略的制定，根据市场需求的营销部门，选择定价目标、合理的定价方法，建立一个有竞争力的价格体系。同时，销售部应根据产品的特点和消费特征和竞争程度，分销渠道的宽度仔细选择。渠道管理中应注意培养和激励机制，通过各种销售管理意味着产品尽可能广泛地开放市场和最终消费水平。
四、结语
项目管理在市场营销和管理模式的思想，实现营销管理模式的创新，也有利于企业的销售策略进行了深入的分析，通过科学的项目管理工作，完成销售目标，完成公司的销售。在营销管理，项目管理和营销理念，开发和性能，进一步拓宽销售渠道，实现利润的回报。
作者：唐纲 单位：内江职业技术学院
项目管理论文:工民建筑工程建设项目管理论文
一、工民建筑工程项目管理的现状
(一)工程项目管理方法落后
虽然经过多年的发展，我国建筑企业得到了长足的发展，不论是在技术实力还是资本的投入都大为增加但因市场管理的缺失，众多缺乏资质的中小型企业的加入导致整体管理水平的下降。尤其是在财务管理环节，还存在手工记账管理的现象。
(二)工程质量与安全管理意识不足
从对现有的工民建筑事故案例分析中不难发现，引发工程事故的原因大都在于企业管理者对于安全管理以及工程质量管理的松懈所致。从质量管理角度分析，施工单位在资金和工期的双重压力下，以及现代化企业管理知识和方式缺乏等因素的影响下，对于工程管理的重点放在了追赶工期以避免因违约而遭受经济损失，致使对工程质量管理上得过且过。在安全管理方面，大多数企业虽然制定了一定的管理制度，但却流于形式并没有在实际工作中加以运用，甚至并未对一线施工人员进行必要的安全知识教育。而大多数一线施工人员来自于农村，知识层次绝大多数在高中以下，不仅专业技能缺乏而且安全知识更是极为欠缺，同时其对于安全防护意识还未形成一定的高度，因而在上述因素的综合影响下，工程事故的发生是难以避免的。
(三)项目核算存在薄弱环节
随着房地产业的迅猛发展，建筑企业之间的竞争日益高涨，在竞争加剧的大环境下，建筑企业要想稳固在市场中的核心竞争力，不仅要保障每一个建筑项目的施工质量而且要合理的压缩成本，减少资金的投入以提升自身的经济效益和竞争优势。然而，走诸多中小型建筑企业当中，因管理制度的不完善致使成本核算不够，存在漏洞。尤其是在项目成本核算上存在诸多问题。
二、提升工民建筑工程项目管理的措施
(一)建立于完善项目管理制度
工民建设质量关系到人们生命财产安全，如出现较大事故有可能会引发巨大的社会矛盾，导致地区经济发展受阻。为确保工程建设质量符合施工标准，施工单位必须建立项目管理制度:首先，行政管理部门应发挥统领管理的作用，根据工程建设的要求制定严格的质量管理和验收指标;其次，建立事前准备、事中监督、事后检验的三层管理制度，将质量隐患及时排除在施工环节之中;再次，定期召开部门交流会或通报会，将工程建设的要求和变更等信息及时告知相关部门，以使之明确自身的职责并严格贯彻到位。
(二)强化人才建设与管理
在市场经济中，任何企业都不可避免的要参与到行业竞争之中，而且建筑行业因利润巨大而且是社会发展中不可缺少的组成部分，致使市场竞争度日益提升。然而，在行业竞争的背后，其实质是人才之间的竞争，对于企业而言唯有掌握了高素质人才才能在激烈的市场竞争之中占据一定的优势。对此，公民建筑施工单位可从以下几点加强人力资源管理:其一，明确企业现有人才状况以明确所缺少的人才类型，进而据此制定科学的人才引进计划;其二，根据企业需要以及人才发展的需求，建立科学的人才培训与培养机制以不断提升人才的综合素质。一方面，强化了人才的个人素质。另一方，又为企业提供了充足的人力资源。
(三)严守工序，保质保量
建筑工程大都具有工程量大、工期长、涉及到环节众多等特点，也就要求施工单位必须在施工前即制定好相应的施工计划，比做到科学有序，保障工程建设的顺利施工。首先，根据工民工程实际情况，确定施工计划，明确先后顺序并严格按照既定的计划执行，确保每一个环节均处于有序开展中;其次，制定细节管理制度与措施，在工程建设中细节在一定程度上决定了工程的成败，众多工程事故证实了这一点。因此，必须要立足现实，分析每个环节可能存在的细节问题并制定管理措施。
(四)定时质检强化监管管理
完善的监督管理制度以保障工民工程施工质量的有点措施之一，在任何工程建设中都不可缺少监督机制。其一，施工企业应成立监督管理部门，赋予其监管职权并且具备独立性，直接对高层部门负责;其二，制定每日巡查监督制度，发现任何施工环节中的质量问题应及时要求停工并要求严格施工规范施工，在必要地情况下命令其返工直至达标。唯此才能将隐患消除在萌芽状态，避免造成企业的损失和人员的伤害。
(五)加强工程项目协调管理
建筑工程项目管理涉及到方方面面，并非是单一的质量管理或安全管理，而是对各个部门、各个环节、各个人员等体系化管理。一般而言，建筑企业具有设计部门、施工部门、财务部门、人力资源部门、监管部门等。在实际管理中，以上各个部门之间的协力合作是考验管理能力的重要方面，唯有充分调动各部门的积极性和责任心，才能使之未来工程建设贡献力量。例如，设计单位要考虑到施工人员的能力，尽量将设计方案简化或召开部门之间的交流会，将设计要求和施工要求彼此告知，以促进工程施工的顺利，避免盲目施工。而监督管理、财务管理等部门应严格履行部门职责，为工程质量做好监督管理工作，降低安全隐患。
作者：徐利水 单位：阳新县建筑市场管理站
项目管理论文:机械制造企业项目管理论文
一、机械制造业管理的特点
社会属性与自然属性是企业资源计划的两个不同方面，从自然属性来说，企业资源计划这个现代制造业的管理工具是不分东西方的，它的目的在于降低生产成本与库存，将生产制造的周期较大程度的缩短，对于客户的需求能够快速的响应，这些目的是所有企业的目标。因此，从这方面看，企业资源计划是适合中外的。从企业资源计划的社会属性去看，各个国家的规章制度、政策法规、市场环境以及税收政策各不相同，因此对于企业资源计划的实施方面来看，一定要与本国的国庆相符合。
二、国内机械制造行业管理现状及问题
1企业缺乏管理经验，管理观念陈旧
提高用户对产品的满意度，赢得用户的长期合作是机械制造企业提高产品质量控制的根本所在。这需要机械制造企业建立科学合理的管理体系，将管理方法、制造技术以及人员分配有机统一结合起来，以提高机械产品质量为最终目的。但是现阶段，我国很多机械制造企业仍然把产量放在及时位，没有足够的认识到产品质量管理的重要性，更谈不上达到用户满意度的要求了。
2管理缺乏执行力
现阶段，ISO9000是我国很多的机械制造企业利用最为广泛质量体系认证标准。但是经过调查发现，只有20%的企业真正的通过了ISO9000质量体系的认证。MSA、FMEA、DOE等质量测量方法被很多机械制造企业作为质量控制的依据，这与国外的企业产生了很大的差距。因此，以传统标准为质量管理依据的机械制造企业并没有从中取得令人满意的管理效果。3高素质人才的流失我国教育制度与国外相比，存在着许多不足的地方，以至于管理专业的人才对于学到的管理知识无法灵活的在工作中发挥，导致实际管理经验的缺乏。而一些真正有管理才能人才经过培养之后，都会被国外优越的工作所吸引，从而造成了机械管理人才的流失。
三、现代项目管理对我国机械制造企业的作用
1促进企业发展战略决策更加科学合理
为了适应激烈的市场竞争，机械制造行业需要优化原有业务，开拓新产品以及新业务。因此，需要企业实行战略决策，将每24小时的任务目标进行清晰的明细化规定，积极的去开拓创新业务领域，使得所有实施的战略决策都能够对企业产生有益的促进作用。而现代项目管理与企业所需要的不谋而合，它注重的是在各项活动时采取科学性的决策，做正确的事，而不是简单的把事情做正确，这是整个项目管理过程中始终贯穿的管理理念。如在项目选择上，该理论就强调收益测量法和约束优化方法，将常用的经济模型技术、收益评估技术与技术经济学的期望价值理论进行有效的融合。在机械制造行业中，强调新产品的不断更新换代，这就要求我们的决策要依照产品效益生命周期理论，突出我们的决策方向。
2促进机械制造企业活动从计划、
执行进度到控制过程更具逻辑性和持续性项目具有单一性、时间性、明细化三个主要特点，这也是现代项目管理技术中提到的项目定义。现代项目管理计划能够让企业项目能够更加趋向企业目标，它提出企业要进行项目活动首先就是制定出一个完善的计划，这个计划要渐近明细，让各个相关利益者都达到满意。这也是常常提到的基准，同时的，为了保障各项活动的开展是按照计划来进行，需要对项目的展开进行组织协调，并控制计划的执行过程。在此过程中，要利用趋势分析工具以及企业绩效评估，将原计划中的不当之处适时进行修改。现阶段，我国的机械制造企业中，以计划为指导的是少数，以指令为活动指导的是大部分企业的作风。尽管甘特图也在我国很多机械制造企业中作为一种活动计划，但是在甘特图实行过程中，大多数企业很少进行节点的开会，有的甚至不开，这就对项目的计划进程很难进行掌控与调整。因此，我国机械制造企业的项目活动缺乏详细的指导计划，项目执行过程难以控制等问题都可以通过现代项目管理来解决。
3促进机械制造企业组织方式趋向多元化及灵活性
现阶段，我国机械制造企业仍然是采用了以职能为标准对企业各级管理层进行划分的，这种职能性的组织结构是我国大多数传统企业仍然沿用的方式。然而这种单一的组织方法适用于大工业经济时代的大规模的生产以及降低成本来谋取利润的方式，在现代化市场经济中已经不适合了，它对于协调管理电子商务时代的物流以及现金流已经处在落后的阶段。以我国汽车零部件制造企业为例，目前大多仍然采用以下按职能型划分的组织机构。如果现在要开发研制一种新产品，在这种职能型组织机构中，一般都会由销售部按客户的指令下达一份简单的由技术准备——跌生产——试装车——小批量供货——批量供货等时间节点的计划，再由公司管理层以指令方式将相关：作分配到各职能部门中，这种管理方式通常会造成如下结果：（1）只有公司管理层有权对计划的执行情况进行跟踪，若公司项目众多，管理必然混乱及低效。（2）与客户的沟通介面管理混乱。（3）各职能部门对各项活动完成情况很难进行有效的衔接及评估，销售部很难了解此产品在各部完成的真实情况，导致客户更难了解项目能否满足自己的要求。（4）各职能部门内部管理混乱，职责不清。（5）资源利用率低，开发成本过高。如果在职能型组织的基础上使用项目管理技术，就会按企业将启动项目的性质和规模，制定有效的项目章程并对职责进行有效的划分，形成一个既能履行所在职能部门的工作职责，又能履行项目职责的团队，该团队在项目负责人的领导下，对项目的计划、执行、控制以及与客户、管理层的沟通负责。这样就避免了单一职能型组织的弊病，极大地提高了员工的责任感和工作效率，使企业的各项活动组织安排更为合理、有序。在这种情况下，就可在职能型组织机构的基础上，按公司项目的数量和规模，形成多个灵活的管理团队。
4促进员工整体素质及公司管理能力不断稳步提高
一直以来，我国机械制造企业发展缓慢很大一部分原因是缺乏专业人才，尤其是复合型的人才。尽管我国机械制造企业一直通过培养以及引进专业人才，但是这个问题却没有得到很好的改善，从根本上来看是由于我国机械行业的特点以及用人机制本身存在问题，导致了专业人才的缺乏，而现代化项目管理能很好的改善这一问题。现代项目管理中，经理或者更高层的管理者并不是一定来担任项目经理，可以挑选部门员工来担任项目经理的职位。职工在一些项目中能够充分锻炼他们的组织能力、协调能力以及业务的整合等，将这些职员渐渐的培养和发展成企业的骨干型人才。在项目管理技术中，评估工作是在项目活动结束时所必须要进行的。评估工作首先是要对参与项目人员在整个项目中所取得的绩效以及自身业务能力的评估，这是为了促进职工的自我总结，也是为企业今后重点栽培专业人才好的试金石。其次是评估整个项目活动的执行情况，并对此次项目的执行中进行经验总结以及教训，为企业今后开展的项目活动提供可借鉴之处，从而促进企业与员工的共同发展进步。
四、加强机械制造企业项目管理的主要措施
1构建先进的成本管理模式
当前我国机械制造企业所采取的项目管理理念已经跟不上现代市场经济的发展步伐，若要实现突破性发展，必须要将国外先进的管理理念与我国机械制造行业实际情况相结合，形成适合我国企业的项目管理模式。首先是要改革成本管理、系统管理以及过程管理理念，将技术与经济，整体与全局，内涵与外延结合起来。其次，强化成本核算基础，完善成本核算过程，加强成本核算的管理、监督与控制。，要将企业全体职工的管理积极性调动起来，并将考核奖励制度进行优化，以推动机械制造企业成本管理的革新。
2运用现代化的管理技术提高机械制造企业管理的水平
当前市场经济在我国占据了主导地位，机械制造企业要想在激烈的市场竞争中占据一席之地，必须要改变如今的管理观念与水平。因此，机械制造企业必须要摒弃传统的管理手段中的不足，采用现代项目管理模式，在现代化计算机信息技术与数控技术的辅助下，实现机械制造企业管理手段与观念的改变。只有这样才能改变机械企业以往落后的管理模式，提高企业的市场竞争力，实现企业资源的优化配置。随着现代计算机信息技术的发展与普遍应用，机械制造企业的管理模式会加快更新的速度，管理模式会更加的科学合理，符合现代企业资源计划，从而为机械制造企业创造更好的经济效益。
3培养管理人才，提高机械制造企业的管理应变能力
机械制造企业项目的管理，关键就是管理人才的实现，没有专业的管理人才，也就谈不上现代项目管理了。因此，机械制造企业要想从根本上加强企业管理，首先就要加强对管理人才的培养与引进。人才是企业发展的根本，因此机械制造企业为了提高经济竞争力，必须加大人才培养方面的资金投入，发展出一支管理观念先进的现代化机械制造企业管理队伍。除此之外，在管理权力方面，还要下放一部分给专业管理人才去施展。对于用户反应的问题，要及时快速高效的解决，从而提高机械制造企业的管理能力、应变能力以及服务能力，只有这样才能促进机械制造企业的长远发展。
4用信息技术提高机械制造业管理水平
如今，我国机械制造企业管理中存在着许多问题，这不但不利于机械制造企业的管理，还会严重的影响企业竞争力。机械制造企业亟待解决的问题就是创新管理模式，利用国外先进的企业管理软件系统，例如供应链管理、企业资源计划、电子商务、客户关系管理以及商业智能等等来实现机械制造企业管理模式的创新。而这些软件的应用都离不开计算机信息技术，通过对上述管理软件的应用，实现机械制造企业管理的信息化。因此利用先进的计算机信息技术来建立机械制造企业的管理系统建设：
（1）通过利用计算机网络化，在机械制造企业内部范围内建立一个管理信息系统。
（2）建立一个生产计划管理体系，这个体系内部包括物料需求、车间作业以及由主生产计划三个部分组成。这个生产计划控制方法能够大大的缩短产品的采购生产周期，快速的满足用户需求，并且同时能够降低生产成本以及仓库库存，有效的提高客户服务水平。
（3）建立企业内部可以共享的数据库，包括物料、产品结构、产品设计工艺以及生产能力等等数据资料。如此一来，企业可以对这些数据库进行统一的管理和维护，并可以与企业其他部门建立数据共享，方便企业各个部门的工作，有效的实现对企业数据的统一管理。除此之外，还可以利用企业资源计划对企业的管理程序进行理顺，使得机械制造企业管理向制度化、规范化以及科学化迈进。
（4）建立监控以及动态信息反馈体系，这是以客户为中心，以各个管理部门中信息的分割情况为基础建立的。这样一来，就能有效的对各个项目活动进行监控，完成每项活动从签订合同、设计、生产、采购以及成本核算到成品发货过程的动态跟踪。
（5）提高财务管理以及成本核算的能力。
（6）在统计分析质量数据的时候，利用计算机来进行，这样能够加强分析性。
五、结语
项目管理对于机械制造企业具有极大的促进作用，不但能够提高企业的各方面管理水平，还能够大大提高机械企业的经济效益以及市场竞争力。因此，我国机械制造企业要尽早的改变传统管理模式，将现代化的项目管理引入其中，建立健全机械企业的管理体系，提高企业的管理水平。只有这样才能够在提高机械制造企业综合实力的同时，提高企业的市场竞争力，从而使得企业的经济效益节节攀升。
作者：王泷婧 张红锐 单位：河北省保定市立中车轮制造有限公司
项目管理论文:建筑工程资源配置项目管理论文
1分析建筑工程管理中的项目管理方法
建筑工程采取项目管理方法，在根本上提高工程管理的效率。高效率、高质量是建筑项目管理的一项需求，保障项目管理的综合效益，稳定建筑工程管理的基础。项目管理具有规范性的特点，其可渗透到建筑工程的各个环节中，充分发挥项目管理的约束作用，调节建筑工程的管理内容。项目管理在建筑工程中，能够保障工程施工的质量，具有强制性的作用，积极落实项目管理中的方法，维持工程现场的秩序。建筑项目管理中，比较注重阶段化管理，针对建筑工程的施工情况，提出阶段性的管理方法，维护建筑施工的整体性，最主要的是满足工程管理的需求。项目管理方法分为两个部分，即:管理与实施，而且管理是项目实施的依据，根据项目管理的属性，划分建筑工程中的管理内容，推行项目管理的实施，以便达到项目管理的标准。项目管理方法起到一定的保障作用，保障建筑工程施工的质量和效益，主动提升建筑施工管理的标准，还能降低建筑施工中的成本规模。项目管理逐渐成为建筑施工的一部分，明确了项目管理的价值。
2项目管理在建筑工程管理中的应用
项目管理在建筑工程管理中发挥重要的作用，指导并规范项目管理方法在建筑工程中的应用，维护建筑工程的效益和质量。根据建筑工程的管理实况，分析项目管理方法的应用，如下:
2．1明确负责人
项目管理在建筑工程中的应用，需要由专业的人员负责，如:项目经理，用于负责建筑工程中的管理项目。负责人在建筑工程管理中，负责整个项目的管理，属于直接负责人员，要求负责人能够熟悉掌握项目管理的内容，积极应用到建筑工程管理中。例如:建筑工程中管理中的项目经理，由几个责任人构成，共同负责建筑工程的项目管理，所以项目经理需要具备几项技能，保障后期项目管理的严谨性，首先是熟悉掌握项目管理中涉及到的法律、法规，尤其是最基本的法律内容，以便约束项目管理的行为，规范的经营建筑工程项目;然后是具备充足的实践经验，建筑工程项目管理本身较为复杂，有经验的项目经理能够提高管理的效率，控制项目管理的方法，规避工程管理中潜在的风险;是项目经理要端正学习的态度，项目管理在建筑工程管理中应该具有灵活的特性，跟上工程管理的发展速度，发挥项目经理在管理与工程之间的连接作用。
2．2确定管理机构
管理机构是项目管理中的关键部分，其可根据建筑管理的需求调整项目管理的方案，具有计划和组织的能力。管理机构用于规划建筑工程中的管理任务，如:管理分工、使用制度等，确保管理内容的规范化。以某办公建筑工程为例，分析项目管理机构的确定。该建筑工程通过管理机构，连接业主及参建单位，规划各个单位的管理内容，同时辅助管理决策。该建筑将管理机构分为八个组成部分，分担项目管理的内容，各个部门之间相互监督，以此来提高管理机构的执行力。该工程管理机构中的不同部门，负责了不同的管理内容，例如:财务部，负责建筑工程中所有的财务管理，对成本进行严格的计算、核算，保障财务信息的规范性;监察部，负责建筑工程的安全工作，执行安全规划，解决工程管理中的安全问题。
2．3提出管理制度
管理制度是建筑工程管理的依据，指导建筑工程中的各项行为，保障项目管理的性。管理制度与项目管理存在密切的联系，而且制度是项目管理中不可缺少的一项内容，用于维护建筑工程管理的科学性。项目管理中提出的制度内容，不仅能约束工程管理的行为，还能保障建筑管理的安全性，强化工程管理的效益。例举项目管理中建立的制度，如:安全制度，目的是加强工程安全的控制力度，维护安全施工的行为，安全制度中遵循“五无一创建”的原则，消除管理中的危险隐患，利用安全制度积极提倡安全防范，实现安全管理的目标，安全制度的控制对象是建筑工程项目内的所有人员，规范人员的行为，确保其符合项目管理的安全要求。项目管理制度中，除了安全制度以外，还包括质量、经济等多项制度，确保项目管理制度的性。
2．4项目管理的控制
建筑工程中的项目管理，发挥了积极的控制作用，项目管理方法严格控制了建筑工程的管理过程，提高工程管理的规范水平。结合项目管理在建筑工程中的控制应用，分析控制内容，如:(1)质量控制，根据项目管理中提出的质量标准，对建筑工程进行规范约束，管理工程中的各个质量项目，也可根据工程工序，在管理中实行质量控制，保障工程质量管理的品质性;(2)进度控制，项目管理方法在进度控制中，具有计划性的特征，需要跟踪建筑工程施工的进度，安排管理控制，确保工程进度符合项目管理中的预计规划，以免偏离管理计划;(3)投资控制，其为项目管理控制中的一项难点，因为建筑工程工期长，期间涉及到隐蔽工程、变更项目等，很容易引起投资风险，所以项目管理在投资控制方面，可提前进行量化考虑，大概了解工程项目的投资规模以及影响投资的因素，选择合理的投资方式，制定科学的投资计划，促进收益的较大化发展。
3项目管理在建筑工程管理中的优化措施
针对建筑工程管理中项目管理的实践应用，提出三点优化措施，推进项目管理的发展。
3．1构建运行机制
运行机制是维护项目管理的主要方法，其可明确项目管理的目标，促使建筑工程企业能够认识项目管理的重要性。运行机制在项目管理中，存在辅助性作用，其可配合项目管理的运行，符合建筑工程管理的实践需求。项目管理可以通过构建运行机制，提高自身在建筑工程管理中的服务水平，严禁建筑工程管理中出现失控的行为，强化管理中的运行控制。
3．2优化资源配置
建筑工程中的项目管理方法，应该遵循建筑市场化的发展原则，积极优化资源配置，确保项目管理的可行性。建筑市场化发展的过程中，在工程中提出了动态管理的思想，需要调整项目管理中的内容，采取资源配置的方式，合理分配项目管理中的各项资源，确保资源配置能够达到项目管理的标准，为项目管理市场化发展提供相关的条件，以此来提高项目管理的水平。
3．3推行管理监督
项目管理方法在建筑工程中，同样面临着压力和挑战，采取管理监督的方法，有利于实现高效率的项目管理。建筑工程主动监督项目管理的方式、方法，发现不规范的管理点，在此基础上提出有效的解决措施，即可维护项目管理的科学性，保障项目管理能够的应用到建筑工程内。监督措施可以优化项目管理的应用，改善项目管理的环境，确保项目管理与建筑工程的相符性。
4结束语
项目管理方法非常符合建筑工程的管理需求，其可根据建筑工程的管理现状，提出优化的措施，逐渐改善建筑工程的管理方式。建筑工程在项目管理的规范下，明确了管理的目标及方法，满足建筑工程管理的基本需求。建筑工程管理中，非常注重项目管理的应用，目的是通过项目管理的方法，控制建筑工程的现场管理，发挥项目管理的效益。
作者：蔡明慧 单位：瑞安市公共资源交易中心
项目管理论文:水电站大坝工程P6项目管理论文
1P6项目管理平台的搭建
1.1P6项目管理平台的应用目的
为提高大岗山水电站大坝工程项目管理水平与绩效，搭建了P6项目管理平台，以适应大坝工程的建设目标及各参建单位的管理需求，实现项目的实时、动态管理。P6项目管理平台的主要应用目的、目标为：①对项目的健康状况进行评估，为领导决策提供数据支撑；②建立统一规范的项目编码体系，使各参建单位使用一致的进度计划和管理工具，方便沟通、交流；③实时、动态获取施工现场作业进展与反馈信息，实现进度计划的动态管理，使项目管理人员时刻熟悉工程关键路径，对进度偏差、费用超支及时进行评估并做出决策；④建立资源、费用数据，积极实现赢得值管理目标，有效控制项目投资及资源协调；⑤收集、汇总承包商的施工生产、项目管理绩效水平，为科学、客观评价承包商的工作提供依据。
1.2P6项目管理平台系统构架
根据大岗山水电站大坝工程的管理需求，将承担的大坝工程监理任务纳入P6项目管理平台的应用范围。
2P6多级进度计划管理
2.1P6多级进度计划体系结构
为满足大岗山水电站大坝工程业主单位、监理单位、施工承包商等各管理层对项目进度计划和进展情况的控制和管理需求，适应项目管理渐细程度不同、互相关联、相互制约的多级进度计划管理，采用自上而下分解、自下而上汇总协调、以施工作业计划为主线、其他计划协同配套以及远粗近细的原则编制一级进度计划、工程二、三、四级进度计划。低层进度计划是高层进度计划的分解和细化，高层进度计划是低层进度计划的汇总，各级进度计划间通过EPS、项目、WBS与组织分解结构（OBS）结合的方式建立目标责任体系，从而实现事事有人管、管理无盲区。
2.2P6多级进度计划的编制原则
（1）一级进度计划。
在工程初期阶段确定总的工程进度计划，即里程碑式的控制点。规定工程总的进度目标及关键日期。内容包括土建、安装各个阶段的重大节点及关键活动，是进度控制的目标计划。一级进度计划由业主公司根据水电站总体建设目标和相关要求编制，经业主公司组织审查、批准后实施，是施工承包合同的基准目标，也是编制二级进度计划的主要依据。
（2）二级进度计划。
是施工单位编制的总控制进度计划，在一级进度计划的基础上编制、细化，也称控制与协调进度计划，是整个项目进度控制的主线。二级进度计划在时间上必须满足一级进度计划的要求，且为保持计划具有一定的弹性，相应工作完成时间应较一级进度计划有所提前，以便应对计划执行中不可预见事件及相关工程变更导致的工期变化影响。二级进度计划由施工单位根据一级进度计划进行编制，报监理单位组织审查后，由施工单位总经理或主管生产的副总经理签字实施，是施工单位的合同考核目标，也是编制三级进度计划的主要依据。
（3）三级进度计划。
是施工单位分公司或分包商编制的施工生产或分包合同的进度计划，在二级进度计划的基础上编制、细化。三级进度计划在时间上必须满足二级进度计划的要求，且计划应具有良好的前瞻性和弹性，其工作内容更加详细、具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随工程施工进展主线（关键线路）。三级进度计划由施工单位分公司组织编制，并报施工单位审查后，由施工单位分公司项目部项目经理签字实施，是指导实际生产的工作计划，也是制定四级计划的主要依据。
（4）四级及以下各级进度计划。
是施工单位分公司及分包商编制的年度／季度／月度生产（工作）计划，用于指导实际生产工作。四级及以下各级进度计划由施工单位分公司项目部组织编制，报监理单位组织审查后，由施工单位分公司项目部项目经理或主管生产的副经理签字实施。
2.3进度计划的动态管理
（1）目标计划。
在各级进度计划完成编制（含作业的资源、费用加载），并经过审查、批准后，该进度计划就视为项目进度管理的目标，成为项目目标计划。P6项目管理平台中，每个项目同时能指定三个目标计划与当前计划相比较。通过目标计划可以将工程实施情况与目标计划进行多层次的比较，从而对造成控制点和指标差异的原因进行深入分析。
（2）定期反馈、更新。
项目实施过程中的工程变更、资源投入不足、气候条件恶劣等因素都可能导致工程实际进展情况与进度计划产生偏差。因此，只有对进度计划及时定期反馈、更新实际值，才能真正实现进度计划的动态监控与控制，项目决策层、管理层及执行层人员才能实时了解项目的执行状况，及时发现问题并协调解决存在的问题。按照多级进度计划关联的原理，三级进度计划是多级计划共存的进度计划，通过计划级别可自动汇总更新二级、一级进度计划的执行情况。因此，三级进度计划是定期数据更新的基础，三级进度计划更新后，P6软件会将近期的进展与预测反映和汇总到二级进度计划和一级里程碑节点上。原则上，三级进度计划每月更新一次。
（3）进度计划的对比、分析及调整。
在施工单位每月完成上月三级进度计划执行情况更新后，要对更新后的三级进度计划与原定的三级目标进度计划进行对比分析，从而对各分包商在上月的计划执行情况进行评估。同时，监理单位项目部还需对由三级进度计划自动汇总形成的一级、二级进度计划执行情况与原目标进度计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级、二级进度计划目标。若有，则需及时做出相应的响应和采取必要的方案措施。P6项目管理平台通过分配多个目标计划（二级目标计划作为及时目标，三级目标计划作为第二目标，）的方式显示三级进度计划进展情况、三级进度计划目标日期、二级进度计划目标日期，并可设置多种对比分析的过滤器进行过滤、筛选。
2.4P6多级进度计划的应用效果
（1）通过P6多级进度计划的编制，业主单位、监理单位、施工单位进一步统一了各自的管理重点和职责，形成了多级进度计划之间的联动。避免了使用以前P3软件编制进度计划时由于存在逻辑关系缺失、作业限制条件过多缺陷，从而造成进度计划满足工期目标的假象。
（2）P6进度计划的动态管理遵循了PDCA循环的项目管理思想，为工程进度检查和调整分析提供了及时的数据，使参建单位及时掌握进度目标计划、进度完成情况、进度偏差及工期目标等情况，为参建单位有效应对工程变更、确保工期目标等决策提供了科学的管理手段。
3赢得值分析
3.1赢得值法的应用
赢得值法是一种综合了范围、进度和费用的项目绩效度量方法，通过对计划完成的工作、实际收益、实际费用进行比较，以资金转化为实际工程成果的量来衡量工程的实际进展情况，确定费用与进度是否与计划一致。其基本思想为运用统计学原理，通过引入一个中间变量赢得值来帮助项目管理者分析项目费用和进度的动态情况，并预测和判断项目费用发展趋势。赢得值法既能为工程项目管理的标准化、集约化提供科学的理论依据，同时又对项目目标的良好实现和管理绩效的持续提升提供强有力的技术支撑，促成项目利益的较大化。赢得值法在P6项目管理平台中实施的基本步骤如下。步骤1规划并建立企业项目结构（EPS）、组织分解结构（OBS）及项目代码、项目日历等。步骤2规划并建立项目的工作分解结构（WBS），确定项目合同的范围；结合项目WBS，合理规划项目资源库、资源分解结构（RBS）及资源编码。步骤3依据工作分解结构WBS，编制项目工程进度计划，确定责任单位（OBS），理顺工程各级进度计划间的对应关系，并实现多级计划联动。步骤4确定在哪级工程进度计划上加载资源、预算费用，并为所有作业选择适当的赢得值计算方法，形成项目的目标计划。步骤5在项目进展过程中，及时、、正确地对项目的数据进行更新、反馈，计算赢得值法的各参数指标并进行分析，预测项目完工时的费用与工期，如出现偏差及时采取措施进行纠正。
3.2赢得值法的应用效果分析
结合大岗山水电站大坝工程的特点、合同管理模式及管理状况，P6项目管理平台对赢得值法进行了试用，通过工程量清单的方式建立资源库，每项工程量均录入两种价格，一种是施工单位与业主单位签订的合同价格，用于计算计划值和赢得值；另一种是施工单位内部或分包的成本价格，用于计算实际值。大坝工程的计划值、实际值、赢得值统计数据。大坝工程自开工至2013年6月30日，实际值为114664万元；赢得值为115584万元；计划值为137022万元；进度差为赢得值减去计划值为－11438万元，表明进度滞后；而费用差为赢得值减去实际值为920万元，表明费用稍有节余。可见该项目成本控制良好，进度滞后，应及时采取措施进行赶工，尽可能缩小进度偏差。
4结论
a．基于P6项目管理平台的多级进度计划的进度管理方法在大岗山水电站大坝工程中的成功应用，对项目进度、费用管理均起到了非常大的促进作用，提升了项目管理水平和绩效，符合规范化管理、专业化施工、集约化经营的发展战略，对水电站大坝进度管理具有参考性和移植性。b．赢得值法的应用，实现了进度与费用控制的动态、综合监控，对提高项目效益和管理水平具有重要的应用价值。
作者：帅小根 查麟 王小华 赵瑞坤 单位：长江勘测规划设计研究有限责任公司工程建设咨询总承包公司
项目管理论文:房地产开发项目管理论文
摘要:
在现代社会，房地产经济在国民经济中的地位和作用越来越重要，成为世界各国经济发展的支柱产业。因此，房地产的开发项目管理也越来越受到人们的重视。房地产开发项目管理是一项异常复杂的工程，在开发过程中通常会遇到一些问题。为了更好的保障房地产开发项目管理的顺利进行，本文从房地产开发项目管理的重要性出发进行论述，分析了房地产开发过程中存在的重点和难点，进而提出了与之相关的对应策略，希望能对房地产开发项目管理的顺利进行有所帮助。
关键词:
房地产；项目管理；难点分析；开发商
房地产开发项目管理属于一门综合性很强的学科，房地产的开发和管理过程都非常的复杂，需要对其中的系统工程进行理论和方法的综合应用，保障实现房地产项目的多方位管理，从而优化房地产生产要素的配置。
1房地产开发项目管理的重要性
1．1房地产开发项目管理能够保障项目的按期完成
房地产开发项目的按期完成需要对房地产开发项目进行计划管理，保障房地产开发项目有序进展，即通过一个完善的计划管理，使房地产开发项目的全过程都纳入计划管理的范畴，从而保障房地产开发项目管理目标的顺利实现［1］。
1．2房地产开发项目管理能够保障项目进展的组织性和协调性
在房地产开发项目管理中，通过明确的职责划分，按照相关法律法规的规定，制定适应房地产开发项目的各项规章制度，从而为项目开发的进行提供一个完整的组织保障。在项目开发中，一个和谐的办公环境对保障项目开发的顺利进行意义重大。房地产开发项目管理中的协调功能正好能实现这一点，从而保障了人员之间的协调，为房地产开发项目的顺利进行提供了一个和谐的环境。
1．3房地产开发项目管理能够保障项目效益的较大化
在房地产开发过程中，之所以需要对房地产开发项目进行管理，最主要的目的是为了实现项目效益的较大化，这就需要对项目实施过程中的质量、成本和工期等因素进行控制。房地产开发项目管理中的控制管理就是为了实现对项目进展过程中项目质量、成本和工期的控制，能够保障项目开发过程中用最小的投入获得较大的经济和社会效益。
2房地产开发项目管理的重点
2．1质量控制达标
房地产开发过程中，最重要的就是对开发项目的质量管理，因此，质量控制是房地产开发项目管理的重点。因为只有保障房地产的质量安全，才能让人们对购买的房屋有安全感，从而真正提高人们的生活质量。那么究竟如何才能保障房地产开发项目的质量达标呢?在房地产的开发项目管理的控制管理中有两个具体的要求。保障这两个方面符合要求，是保障房地产开发项目质量达标的基本要求。一方面是要求房地产开发项目的施工要与最初的设计内容相一致;另一方面是要求房地产的开发项目施工要与当初签订的合同内容相一致。
2．2管理者的质量意识
房地产开发项目的管理者对质量的问题意识的认识也对房地产开发的质量有着重要的影响，这就需要每一个管理者都认识到自己的职责，认真履行自己的职责。管理者在施工过程中如果发现施工人员或者设施有问题，必须立即与他的上级领导取得联系，对出现问题的人员和设备进行调整或者更换，从而保障房地产开发项目的每一个部分都符合质量要求。
3房地产开发项目管理的难点
3．1决策缺乏依据
房地产开发项目管理在具体实施的过程中，受各种主客观因素的影响，会存在很大的困难。具体来说，房地产开发商在开发项目的设施过程中，在项目开发管理中会存在以下问题。由于开发商对开发时的市场详情缺乏的研究，导致在真正做出决策，进行施工时缺乏施工所需要的图纸或者提供的资料不等问题出现。也会因为发包方对内容的规定不清楚，致使施工的结尾发生项目管理无法进行的现象［2］。这些因素的存在严重的制约着开发商对开发项目管理的有效进行，也是房地产开发项目管理过程中存在的难点。
3．2成本控制
房地产开发项目管理中的另一大难点是对开发项目的成本控制，这影响着开发商以及管理者和所有用户的利益，一旦处理不当，将引发三方纠纷的发生。这也是为什么在房地产开发项目管理中成本管理成为难点的原因之一。当下，我国的大多数房地产开发商都不太重视开发项目的前期策划以及设计阶段的成本。导致项目后期的进展困难。为了解决这一难点，房地产开发商在对开发成本的控制方面要严格把关，建立更加完善的成本控制体系，保障开发项目管理中的每一个决策都能减少开发项目的施工成本。只有控制好房地产开发项目管理的施工成本，才能更好的完成开发项目的目标，保障开发项目管理效益的较大化。
4解决房地产开发项目管理中存在问题的具体措施
4．1做好市场可行性研究的调研工作
对于房地产开发项目的管理来说，做好前期的工作至关重要，也就是要做好项目的调查研究工作，为项目的具体实施提供资料保障。因为如果在施工过程中，没有设计图稿，项目就无法开展;同样如果设计的图稿没有固定性，也无法对项目进行施工，房地产开发项目管理的目标一样无法实现。因此，房地产开发项目的管理者必须重视对项目开发的前期调查研究，从而为下一步的工作提高、的信息资源，保障开发项目的顺利落实。
4．2完善房地产开发项目管理中的成本管理
房地产开发项目的成本控制是开发商获得经济利益的重要手段，只有将房地产开发项目的成本控制好，才能节约房地产开发项目在施工过程中的成本。房地产的开发项目是一项巨大的系统工程，对费用的要求非常大，如果控制不好成本的话，很容易导致房地产开发商出现亏损的现象。由此可知，房地产开发项目实施过程中的成本控制和管理是非常重要的。那么，怎么才能有效的对房地产开发项目实施过程中的成本进行有效的管理和控制呢?我们都知道，在房地产开发项目管理的过程中存在很多的环节，因此，为了更好的对房地产开发项目管理的成本进行有效的控制和管理，就必须对房地产开发项目管理的各个环节进行成本的管理和控制，即策划、设计、发包以及施工的所有环节进行成本的管理和控制［3］，只有这样，才能更好的节约项目施工过程中的成本，提高开发商的经济利益。
5结语
综上所述，房地产开发项目管理是保障房地产开发项目能够有效实施和完成的关键，只有对房地产开发项目管理的各个环节进行有效的管理，才能保障房地产项目开发在设施的过程中，以最小的投入获得较大的收益，真正促进房地产事业的发展。
作者：尹浩春 单位：宝鸡市房屋经营开发公司
项目管理论文:输电线路建设项目管理论文
1投资决策阶段的项目管理
对于220kV输电线路建设应重点考虑以下问题：（1）220kV变电站址与输电线路路径选择。变电站址不仅要考虑当期工程建设需要，还要考虑未来发展和线路走廊的需要。输电线路路径短可降低造价，但也要考虑施工条件、环境影响以及征地拆迁等问题，假如征地拆迁解决不好将使投资大幅增加。（2）线路规模与导线型号选择。根据现实需要与未来发展确定线路回数及导线型号。（3）杆塔与基础形式选择。应根据地质条件选择适宜的基础形式，并按照环境条件、跨越情况和负荷要求选择杆塔形式。（4）开展风险管理，识别影响输电线路建设的各种风险因素，并对风险大小进行度量，然后采取有效措施规避风险。
2实施阶段的项目管理
2.1项目管理组织形式
项目组织形式决定了工程建设的效率。项目组织形式主要有职能式、项目式和矩阵式三种。电力企业多采用矩阵式结构，项目经理受公司总经理委托，对项目实施组织、管理和协调。项目经理部设各职能部门及相应的负责人，如物资部、基建部、安监部、生技部、财务部等。接下的层次是职能人员或各专业组。根据成员职权分配与相互之间联系的紧密程度分为弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵和混合矩阵几种形式。目前来看，更接近于职能管理模式的弱矩阵结构存在交叉管理和多命令源问题，容易导致管理混乱，为了提高管理效率倾向于采用项目经理负责的强矩阵。不过采取哪种组织形式既需要考虑项目特点，也要结合电力企业管理状况，例如某220kV输电线路工程采用业主委员会+项目经理的复合型矩阵组织管理模式，业主委员会由公司基建部门及相关部门负责人组成，并对公司分管基建的副总经理负责，而项目部经理由基建部主任任命，其他职能人员由相关部门指派。
2.2施工进度管理
项目进度管理是根据工期目标要求，编制进度计划（也包括资源供应计划），并对进度进行控制，在与质量、成本、安全等目标充分协调的基础上达成工期目标。由于输电线路施工专业性强、施工技术难度与劳动强度都较大，而工期往往比较紧，如果进度管理不到位很容易拖延工期。项目进度管理应结合工程特点对进度控制内容进行分解，并对关键节点进行控制。例如施工工期可以分解为土方开挖、基础施工、组塔施工、架线施工、接地工程、线路保护、竣工消缺验收几个阶段；也可以按照项目工作结构（WBS）、杆塔或线路段（如耐张段）分解。当工程量不大时采用横道图一般可以满足进度控制要求；但存在复杂停送电节点时工序横道图只能作为信息统计用，不再适合进度控制，这种情况下应采用网络计划法进行控制。关键节点也称为里程碑控制点，只要控制好关键节点，工期目标就容易实现。在输电工程中，施工图设计、（材料、设备、监理、施工）招标、线路塔位复测、基础验收、杆塔组立验收、架线施工验收、消缺竣工验收和项目结算都是关键节点。进度控制可结合承包合同、组织协调和的信息收集进行。为保障工期，进度管理应实行动态控制，并对施工方案进行优化，尽量采用项目管理软件（如企业级资产管理系统、南方电网协同办公系统等）进行进度管理。
2.3工程质量管理
工程项目质量管理是编制质量计划、建立质量保障体系并进行质量控制的过程，也就是戴明的PDCA循环———P（计划）、D（实施）、C（检查）和A（行动）。作为输电线路工程项目，首先要确定质量目标，例如工程合格率、项目优良率、顾客满意度、创优工程等。然后将质量管理目标分解展开，例如将项目分解为工程管理、基础工程、铁塔工程、架线工程、接地工程、线路保护6个大项，每1个大项再细分；以基础工程为例，可细分为土石方工程、支模、基础浇制、拆模养护4个中项，中项还可继续细分为小项。质量保障体系需根据质量目标要求，建立完善的组织机构，从公司总经理、主管经理或总工、安监部长、项目经理、专职质检员到施工队质检员的框架组织结构，并形成质量管理体系文件，如质量手册、按质量标准要求的程序性文件、质量记录等。质量控制应围绕影响输电线路工程的5个关键因素人、材、机、法、环进行控制，并据形成工程质量的过程分为事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制三个阶段。由于输电线路工程隐蔽部位多，出现质量问题不易觉察，返工难度较大，而且各个子系统之间存在一定联系，所以应从整体上加以控制，采取事前预控与事中控制结合、动态跟踪与纠偏结合的方式。以铁塔组立为例，事前控制包括编制说明书、材料预检、技术交底、质量教育培训，事中控制包括组塔试点、组立，并通过三级检验，对塔材弯曲、铁塔倾斜与刷锌、螺栓紧固及穿向、部件数量与位置方向等进行控制，不合格不能进入架线施工。
2.4项目成本控制
成本控制是实现项目投资目标的基础，输电线路工程成本管理也是逐步实现投资目标的过程，应从项目筹备、实施到竣工验收全过程进行控制。控制过程中，还要不断协调与工期、质量、安全等目标之间的关系，确保如期、按质、保量完工，以实现预期利润目标。在项目筹备阶段，应做到线路路径合理、减少拆迁与赔偿、避开不适区域，以降低造价；招标时从严把关，确保选出资质、能力合格的设计、施工、材料设备单位。在项目实施阶段，设计控制的重点是确保线路类型、杆塔形式、绝缘水平及材料设备选型的合理性；施工控制主要是施工组织设计、交叉跨越方案、合同管理以及标准化作业方面，对隐蔽部位实施旁站监理，尽量减少签证变更，并对人工费、材料费、机械费、间接费等实行不同的控制策略，如人工费可依合同按总量、单价、定额、工资含量等进行控制，而材料费按“量价分离”原则进行控制，并控制好采购、发放、领用等环节。
3结语
市场经济环境下，电力建设必须讲求效率和效益。在输电线路建设中，项目管理水平的高低决定了工程质量的好坏与效益的优劣。为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟并不断发展壮大，电力企业必须运用现代管理思想，通过管理的科学化、制度化和规范化实现管理水平的提升和飞跃。
作者：陈松展 单位：广州电力工程监理有限公司
项目管理论文:新时期施工技术项目管理论文
1新时期建筑工程施工技术
时代的发展要求建筑工程施工技术必须满足其发展的需求，就目前而言，建筑工程施工技术包括桩基础施工技术、深基坑支护技术和砼施工技术。桩基础施工技术主要包括沉管灌注桩、挖孔桩、大直径钢管桩、CFG桩复合地基技术、桩检测技术。深基坑支护技术主要采用土钉墙、内支撑技术、逆作法施工等。砼施工技术包含预拌砼技术、砼泵送技术、大体积砼浇筑技术、钢筋技术等。在实际的施工过程中，还需要结合工程本身的特点，谨慎选择适合的施工技术，以较大可能地降低建筑成本，保障施工进度，同时减少施工对环境造成的污染。在实际的施工过程中，仍然存在以下施工技术问题。
1.1钢结构施工技术问题
钢结构构件的很多工作都在工厂完成，所以在实际的构件拼装过程中，经常会出现由构件设计不合理导致的钢结构构件安装异常的情况。所以在进行构件设计时，必须充分考虑节点的受力情况，若构件不能正常安装，就必须改变节点的设计方案。一般房屋建筑施工现场具备钢结构构件的拼装条件，所以可以进行局部拼装，而对于比较细小的环节，则要严格控制偏差。在进行钢结构的具体安装时，针对钢柱底脚的空隙，要严格控制基础标高，测量后再仔细找平基础面。可以采用二次灌浆法对钢柱底板进行灌浆，钢柱底部不平整的地方可以用钢板垫平，在事先做好的标高基础上设置柱脚钢板。
1.2斜屋面施工技术问题
斜屋面在现代房屋建筑中的应用范围较广，其坡度一般保持在40°~60°之间，并且斜屋面的板厚通常低于120mm，钢筋的密集度太高。所以，在使用双面支模时，振动棒无法灵活插入，模板加固也难以处理。处理这个问题，一般需要以单面支模代替双面支模。受坡度影响，斜屋面无法承受混凝土振捣，混凝土容易滑落，导致表面缺乏平整性。所以在混凝土浇筑过程中，应使其从泵管流出后接着向下流动，并按照自上而下的顺序将多余的混凝土浇筑在空地，使混凝土浇筑均匀。
2新时期建筑工程项目管理
新时期背景下的建筑企业要想获得良好的经济效益，就必须在提高施工技术水平的同时加强项目管理。可以从进度、质量、成本和安全四个方面来加强项目管理。
2.1进度管理
进度管理对建筑施工有重要意义，建筑企业应在工程项目开始之前制定好合理的进度计划，并充分考虑影响工程进度的各个因素，严格按照合同要求和施工计划进行施工。同时，为了保障工程的进度，对于施工过程中的工种交叉施工，必须及时协调处理，争取在保质和安全的前提下加快施工进度，以有计划、有目的地完成任务。
2.2质量管理
加强质量管理必须先从原材料着手，严格检查，货比三家，经施工方检查后再交由监理方和设计方检查，合格后方能进入施工现场，并要加强保管；其次，加强与设计方的交流，明确设计目标，并加强设计人员培训，提高设计水平；再次，加强与施工方的协调，严格控制每一个施工环节的质量，上一道工序质量达标后再进行下一道工序；，加大施工过程的检查力度，严格控制各种可能影响施工质量的因素。
2.3成本管理
建筑企业实现经济效益较大化的关键在于加强成本管理。首先要明确成本控制目标，确定相关负责人；其次要基于质量和安全，较大限度节约成本，采用现代化的管理理念和方法进行成本管理；再次要编制合理的项目预结算方法，确定成本控制的主体，将责任落实到部门；加大对人、机、物的管控力度，加强造价管理，提高成本管理水平。
2.4安全管理
新时期的项目安全管理应以责任制为基础，层层分级负责，在公司、经理、部门之间设置安全责任书，确保故障发生时有专人负责。落实安全生产，在机械设备的安全保护方面应加大投资力度，尽量减少由安全生产问题造成的经济损失和社会影响。严格控制安全生产过程，并将其落实到每一个环节。
3结语
新时期背景下的建筑企业必须立足于长远目标，提高建筑施工技术水平，并加强安全、质量、进度以及成本方面的管理，以技术和管理优势占据市场的优势地位，从而促进企业本身和我国建筑事业的可持续发展。
作者：肖萍 单位：赤峰日月中天工程建设监理有限公司
项目管理论文:信息化机械设计项目管理论文
1项目管理信息化的优点
1.1加快了信息的传递
机械设计制造过程中，各个部门的管理者能够通过网络了解到工作进展的实际情况，同时也能够及时地将指令传达到机械设计人员以及相关部门。这样一来，整个企业内部的沟通变得更加快捷、便利，提高了各部门的工作效率，减少了以往信息传递过程中容易出现的错漏和失真。
1.2方便了信息的获得
计算机信息化网络技术能够长时间的将信息保留下来，真正克服了时间与空间对信息保留的缺点。除此之外，利用计算机网络技术还有利于快速寻找所需要的信息，减少工作人员挑选有用信息时所浪费掉的时间。
2管理信息化的要求与设计
2.1管理信息化的要求
2.1.1网络化。
计算机技术的种种优点，只有在网络的配合下才能发挥其较大作用。若是没有网络的连接，信息化就难以实现。
2.1.2业务化。
在利用计算机技术的时候，必须要根据自己的行业以及领域来对软件进行选择，不能盲目地使用与本公司业务管理不符合的软件，同时管理系统与模式也要互相符合。
2.1.3规范化。
在进行业务管理的时候，需要用专业的用语以及业务管理流程继续规范化设计。
2.2项目管理信息化的设计
2.2.1决策系统分析。
在进行决策系统进行设计的时候，需要以管理者的决策为依据。首先是将基层到高层管理的所有工作只能进行录入识别。其次是要规划项目管理系统所支持的决策范围，从决策的内容、时间、跨度，到具体到什么部门、什么人来负责，甚至是细化到个人都要做出明确的规划，否则的话，整个决策系统必然会出现错误。
2.2.2信息需求分析。
不同的管理者所做出的决策是不同的，因此在项目管理过程中，管理系统的设计应当可以适应不同职位管理者的使用需求，能够提供给决策者所需要的确切信息。
2.2.3信息处理设计。
在这一阶段，软件设计人员和机械项目管理人员共同研究和设计一个收集、存贮、处理、查询信息的实际系统，包括数据的来源和类型、数据的处理、数据的存贮及查询等，同时对于系统软硬件的需求也可以确定。以上工作已基本完成了一个项目管理的信息化设计，根据机械设计制造管理的特殊性，还可以添加一些个性化的设计。
2.2.4决策集成。
在设计好所有管理者的职能范围以及需求之后，由于工作的需要可能会出现很多相互重叠的需求信息，因此设计的时候要予以确定。在机械设计过程中，质量监督人员可能与机械工程设计人员都十分关心工程的进展，但是两者之间的着重点是不同的，这就要求设计让系统尽可能少r重复信息。
3机械设计项目管理系统信息化设计实例
本文以机械设计项目管理的信息化为依托，实验研究PDM中的项目管理系统。将工作流技术与项目管理进行集成以增强项目任务执行和项目状态变更的流程性；通过关联文档、更新任务进度和任务通知功能增强项目信息流动性；通过提出一种任务进度算法降低人工直接修改进度导致的误差：通过项目跟踪功能和改项目状态功能增强对项目的控制力。将工作流技术应用于项目任务执行中增强任务执行的流程性；采用工作流技术对项目流程进行建模，通过控制项目状态的变更和了解项目任务进度增强项目控制力；通过采用用户——角色——权限模型实现对于系统用户的访问的控制。通过提出一种任务进度算法改善人工直接修改项目进度导致的误差以及增强任务进度的实时更新性，利于任务执行。
3.1工作流技术在项目管理系统中的应用
3.1.1工作流与项目任务的集成模式。
从工作流与项目管理的应用范围规则可以看出来，以文件为纽带，将项目任务与工作流进行集成是项目与工作流管理的集成模式。主要分为以下三步：（1）目标分解。机械设计项目复杂多样，为了能够更好地实现目标，需要由多个项目小组来对机械设计制造项目进行分解承担，从而将实际工作任务具体到个人身上，由个人承担实现的任务。这样一来项目目标的实现就有赖于各个分解项目的完成情况，项目的进度也可以在任务的进度以及执行过程中反映出来。（2）配置流程。文档是机械设计项目的执行过程中的主要依托，项目设计的执行过程也是从文档中反映出来的，因此机械制造企业要利用工作流技术配置来设计符合自身企业发展情况的文档流程，这个是需要分析企业中各种文档管理流程的。（3）过程执行。项目任务在执行过程中会产生各种文档，当文档与项目任务进行关联时，这些文档会被检入到PDM中，同时也处于PDM中所配置的一个工作流状态中，这时文档会成为项目任务的载体。文档的状态会被各种活动所驱动，当文档状态发生更改时则代表了一部分项目工作被完成。文档状态更改的相关信息会被记录到数据库中，以便对文件状态更改过程信息进行汇总、分类、查找，为以后对工作流的优化提供依据。
3.1.2工作流与项目流程的集成模式。
根据机械制造项目执行以及工作流技术特点需要遵循以下三点规则：（1）在机械产品项目执行的过程中，可以划分出多个执行阶段，而各个阶段都有可以对应的子项目，这样一来本阶段的项目状态执行进度就能够从各个子项目的进度中反映出来。需要注意，多个执行阶段的划分是以执行流程为依据的。（2）项目状态的时间有自动变换以及人工更改两种更改方法，但是在进行人工更改的时候，需要满足项目状态与对应的子项目百分之百完成的情况。（3）项目任务的集合就是子项目任务，所有子项目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企业配置的集中流程。具体的项目工作需要子项目任务与工作流联合来进行执行，工作流与子项目任务可以是多对多，因为在项目执行的过程中可能有产生的多种文档对应多种流程的情况出现。
3.1.3项目状态与工作流进行集成的模式
主要分为以下六步：（1）分解项目状态。为了确定各个状态之间发生变更的先决条件，需要划分多个状态，项目的划分需要从宏观上来进行，它是根据机械企业本身的项目执行特点以及项目管理的周期来决定的。（2）划分子项目。在进行多个连续子项目划分的时候，需要保障项目状态内的所有任务都能够在此反映出来，这也是在宏观状态下进行的。（3）对子项目进行任务划分。子项目的任务树结构是通过项目执行状态的更改来对子项目进行划分而形成的，项目宏观状态的进展程度以及子项目的进度都是通过子项目的任务进度完成情况来显示的。（4）依据本章3.1.1的工作流与项目任务的集成模式，执行具体的项目任务。（5）状态变更。当一个子项目的进度到达时，依据“变更n”中设定的变更方式进行人为或者自动的状态变更。当需要人为变更时，通知有权限的人员进行更改项目状态的操作。当变更完成之后，系统会自动的通知下一个状态的负责人进行任务划分等操作。（6）完成项目。通过一系列的状态变更过程之后，当项目完成一个状态时，会通知到项目组成员“项目完成”，从而结束项目。
3.2项目管理系统中用户访问控制技术
3.2.1用户访问控制模型。
访问权限三元素是由权限、用户以及角色构成的，为了控制客体对于主体的访问过程，需要将角色元素加入到传统的访问控制模型中，这是基于角色的访问控制，能够将用户与角色、角色与权限关联起来。为了简化系统对于用户访问的控制，可以将角色与用户绑定起来，用户的权限通过用户角色来确定，指定的工作就是通过角色的转变来完成操作界面、功能以及系统权限来获取的。项目管理权限以及PDM其他全行是PDM系统权限中的两大分类。用户——角色的约束集合中包含了以下四点规则：（1）用户可以拥有多个角色：单个用户在同一个项目组中只能拥有一个角色，在多个项目组中可以拥有多个角色。（2）多角色互斥检测：用户的ID会被相同部门以及项目组记录下来，若是遇到已经存在的用户ID，经过查询部门与项目组就会不再进行重复添加。（3）角色时效性：用户项目组具有项目周期的时效性。（4）用户角色分配时需要经过部门经理审批。用户映射以及激活角色对应的权限子集过程就是会话，而以TCP的查询操作方式为基础的是客户端与服务器的会话，服务器会接到客户端通过账号以及口令发来的会话请求。若是验证的账号以及口令成功的话，客户端会收到服务器上发来的用于标识用户的UID，并且服务器上会建立起一个会话。当服务器收到客户端发送来的消息时，服务器会对操作类型、内容以及用户UID等消息结构进行分析，并查询用户的权限。之后，是否进行查询执行是根据用户权限来确定的，如果确定执行操作，那么在执行之后会将结果反馈到客户端，当所有的操作完成之后，客户端会发送一个注销的消息，从而本次会话就结束了。由此可以看出，通信过程就是客户端与服务器端的会话过程。本文正是考虑到这些因素所以采用了ICE技术对通信接口进行封装，实现了通信的灵活设计、节省时间和提高工作效率，最终实现一个健壮的项目管理系统通信模块。
3.2.2用户的项目管理权限和PDM其他权限。
项目管理系统中的基础就是用户权限的管理，为了保护数据，规范用户的操作，可以对用户权限进行合理规划，还可以反映出企业良好的管理体系。用户权限机制的构件，不仅能够在矩阵性组织结构下实现管理用户权限，还能够协调PDM其他权限与项目管理权限之间的关系。项目管理系统权限的设定，需要根据本文中设定的用户权限规则来进行划分，其中还包括对项目组成员权限的划分。项目管理与PDM其他权限之间的冲突，是通过对等级的设定来解决的，这也是本文中解决冲突的方式：（1）当项目管理界面中有用户在操作的时候，PDM其他子系统的权限等级会低于项目管理权限的等级。如果PDM其他权限被用户操作超越的时候，用户此权限将会被项目管理临时赋予临时操作。如果用户操作发生了问题，或者操作结束的时候，用户PDM的其他权限会被项目管理收回，这样能够有效地协调平衡二者之间的权限关系。（2）如果PDM其他子系统中有用户进行操作的时候，文件夹ID或者文件ID将会被自动关联操作，用以对用户数据结构的完善。如果用户操作超越项目管理权则无异常发出，系统将操作过程信息记录下来并传递给项目经理。通过用户数据结构实现项目管理权限与PDM其他子系统权限协调。PDM系统中存在一个用户数据结构，当用户登录到PDM系统中时，只读取PDM数据库中的权限，而忽略项目管理的权限，从而直接依据权限进行操作，同时通过系统设定的触发器实现操作信息的传递与更新。在项目管理中存在一个以IEdmUser为父结构的用户数据结构，当在项目管理中进行与PDM相关的操作时，会首先判断项目管理的权限，再通过IEdmUser提供的HasSysRight方法进行二次判断。如果权限冲突，则在项目管理中记录此用户的PDM其他子系统权限，同时更改PDM中的用户权限。当操作完成时，通过数据库触发器将PDM其他子系统权限还原回去。通过对基于角色的用户权限的划分与设定，可以有效管理用户并控制项目管理权限之间的冲突与PDM其他子系统权限。
4结语
现阶段，我国机械设计项目管理的信息化建设不可能在短时间内就取得成效。对于现阶段机械企业来说，更多的是要考虑企业自身的发展需求以及管理现状。从企业自身的设计需求以及业务需求出发，选择国内外适合自己管理状况的信息化管理软件，然后结合企业自身的实际情况确定适当的应用系统作为机械设计项目管理信息化建设的突破口，从而循序渐进地走出适合企业自身发展的现代管理信息化道路。
作者：鲁建军 单位：河北省保定市立中车轮制造有限公司
项目管理论文:企业项目管理及运营管理论文
一、我国企业运营管理以及项目管理中面临的问题
企业内部的运营管理以及项目管理贯穿于企业内部各个部分，企业在日常的经营管理过程中，应当不断地增加本身的管理水平，增加企业的生产效益，而这样才能使企业在日后的发展中更好，才有可能达到运营管理的高水平。但是现阶段我国企业运营管理以及项目管理中却存在一些问题，使得我国企业在运营过程中受阻，而关于我国企业运营管理和项目管理中面临着以下几个问题，分别是：
1.人员对企业运营管理和项目管理的重视度不够
依据目前来说，我国企业中人员对企业的运营管理和项目管理重视度不够，下面分两个方面进行阐述：及时，我国企业内部人员原因。许多企业中超过半数的工作人员都认为，企业在进行运营管理和项目管理时，只不过是财务部分和项目部门的工作任务，跟企业中其余的部门无关，从而使企业在实施运营管理和管理时并不是多方合作，而是单单仅仅依靠财务部门和项目部门这两个部门的合作，而现存这种观念的企业人员是错误的。因为如果一个企业要想实施好的运营管理和项目管理不单单要依靠财务部门与项目部门之间的合作，还要其他部门的通力协作，这样才可以让企业上下一条心，完成企业的运营管理额项目管理。第二，企业内部的运营管理和项目管理的制度不够完善，机制不够健全。在我国的一些企业中有进行运营管理和项目管理的工作，但因为企业内部管理者不够重视其发挥的作用，从而使企业内部的运营管理和项目管理的制度不够完善，机制不够健全，
2.企业运营管理和项目管理控制力度不够
上文中提到了人员对企业运营管理和项目管理的重视度不够外，企业运营管理和项目管理中控制力度不够也是其中面临的主要问题之一。根据我国企业运营管理和项目管理中控制力度不够这个问题，可以从以下两个方面进行阐述：及时，对材料的价格无法进行的估算，这也是企业运营管理与项目管理中，控制力度力度不够的重要表现。一般看来，企业中负责采购材料的主要部门是企业中的项目部。而因为企业在之前并没有对企业运营管理和项目管理确立完善的制度，进行有效的对策，而且企业中的项目部对材料中的市场价格无法估算和进行把握，致使企业发生购买原材料的价格偏高，从而增加了材料的成本预算，增加企业成本。第二，我国的许多企业即使有采取适当的成本价格购入材料，但因为材料进入仓库后，没有对进行完善的保存和合理的管理和保护，就可能会出现材料损坏，钢铁腐蚀等现象的发生，而往往这样很可能使材料的重复利用率降低。
3.我国企业运营管理和项目管理的实用力度不够
随着市场经济的发展，社会技术的日新月异，在我国企业运营管理和项目管理中面临的问题也日发凸显，其中企业运营管理和项目管理的实用力度不够这一问题成为了阻碍企业生产发展中重要的障碍点。根据我国大部分企业状况来说，在企业经营成本上，其管理制定体系不够完善，制定内容不够合理。而在一些企业也进行了运营管理和项目管理这两种管理，而且对运营管理和项目管理的进行了制定，但因为加入企业运营管理和项目管理制定的人员大部分都是属于技术类人员，所以对其运营管理和项目管理进行制定的大多数原因都是对企业切实可行进行分析，而对企业经营管理运营成本上，缺乏可控性，使其管理方法无法进行实施。
二、企业运营管理和项目管理的相关对策
综上可得，在我国大部分企业中都面临着运营管理和项目管理问题，所以，下文提出了一系列关于了我国企业应当如何加强运营成本以及项目成本管理的措施，进而增加企业的效益。
1.提高人员对企业运营管理和项目管理的重视度
及时，应使企业中全部部门中的人员加强对运营管理和项目管理的重视程度，不应把这两个方面的管理单单看成是财务部门和项目部门的工作，应把各个部门加在一起协调合作，从而进行有力的管理和合作。第二，应加强企业的经营管理和运营成本的有效控制，根据在实践操作中的企业运营管理和项目管理的现况，制定出高效合理的管理制度和健全其机制，采用有用的管理举措，从而提高企业的运营管理和项目管理水平。
2.加强企业经营成本管理的控制
首先，作为企业的项目部门来说，应当在购买材料时，对市场进行充分的调查，争取能够使用最少的成本购买质量达标的材料，这样才能够有效的降低项目的成本，减少资金的浪费。其次，企业内部的仓库管理部门应当提高自身的职业素质，做到定期的盘点，尽可能的减少企业内部所耗用的材料不必要的浪费，进而在一定程度上控制企业内部成本价格，促使企业内部整体的运营成本得到更好的提升，对自身的经营管理和运营成本等问题进行有效的控制，防止企业的运营管理成本的预算偏高，运营管理和项目管理无法实现高水平提升的情况发生。
3.健全企业管理和项目管理体系
及时，要制定企业运营管理和项目管理计划。在制定企业的运营管理和项目管理计划中，计划的内容不仅要包括可行性的分析还要对运营成本进行控制，从而使企业经营管理成本项目能够实施。第二，企业在进行运营管理和项目管理制定的过程中，要对其实施计划的本身给予重视。在企业运营管理和项目管理上对合理的运营管理和项目管理计划进行实施，把在实际中使用的运营成本和计划中制定的运营成本实施一对一的对照，从而对所出现的运用成本管理中的问题解决，提高企业的生产。
三、结束语
企业的运营管理以及项目管理贯穿于企业内部管理的各个环节，我国企业只有实施有效的运营管理和项目管理方法，提高企业中各个职能部门的综合素质，才能够促使企业实现更高的利益。
作者：胡精明 单位：梧州市环境卫生管理处
项目管理论文:企业成本控制项目管理论文
1成本控制对于企业项目管理的重要性
1.1成本控制是企业项目管理利润实现的保障
从企业获得利益角度来看，成本问题是其中非常关键的因素，项目成本花费多，企业获得的利益就会有所减少。项目成本花费的少，企业获得的利益也就会增加很多。当然影响企业项目经济收益的因素有很多，但是对于成本问题应该放在最主要的位置。如果一味想要提升产品的销售量从而获得更多的利益，并不会显现很大的成果，因为会受到市场需求量的制约，还有可能导致生产产品过多，使货物囤积，企业流动资金大幅度缩减，对于企业的发展造成极其不利的影响。而且我国对于物品的销售会收取一定的税，这是国家法律规定的，而且产品的价格也不能随意的调动，除了国家政府部门出面干涉，同时也会受到产品产生需要花费资金的制约。所以可以说缩减成本是企业追求更大利益的最有效途径，企业项目管理不仅握有的主动权，同时成本的控制节约空间很大，有很大的潜力。
1.2有利于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力
人们在选择商品的时候，首先的就是注重商品的价格，同样也就代表着，企业在激烈的市场中竞争力的强弱最直接的反应就是产品的价格。在产品质量等因素一定的情况下，产品定价高就不好卖，竞争力差：产品定价低就好销，竞争力就强，企业项目管理提高市场竞争力的一个最重要途径就是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则企业项目管理将产生亏损。成本控制以谋求成本的降低为主要内容．从而为价格的不断降低提供了可能，有助于维护和持续提高企业项目管理的竞争能力。
1.3有利于保障企业项目管理未来再生产持续正常的进行
企业项目管理再生产的持续正常进行是企业项目管理生存与发展的基础，企业项目管理再生产的持续正常进行要以企业项目管理在生产经营过程的耗费及时足额地得到补偿为条件。在企业项目管理再生产进行过程中，正确的成本是合理补偿生产经营中耗费的尺度，成本补偿不足，企业项目管理的简单再生产规模就会缩减，长期下去，企业项目管理将坐吃山空，严重者导致破产。成本补偿过度，就有损害其他利益主体利益的可能，甚至出现违法乱纪行为。成本控制有助于保障企业项目管理在未来的生产经营牛的耗费得到及时足额补偿，从而保障再生产持续正常地进行。
1.4有利于促使企业项目管理的综合管理水平不断提高
成本是一项综合指标，它综合反映了企业项目管理在生产经营过程牛的各种耗费，可以说它是企业项目管理人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业项目管理供、产、销运动的结果。企业项目管理生产多少、消耗高低、产品质量好坏、费用是否节约、技术是否先进、管理水平等等都可通过成本集中反映出来，企业项目管理一定时期成本的降低就是各方面工作成绩的集中表现。成本控制有助于企业项目管理各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使综合管理水平持续提高。
2如何加强企业项目管理中的成本控制
2.1建立健全企业项目财务管理的规章制度
财务管理的规章制度既包括国家和企业项目主管部门统一制定的管理制度，又包括企业项目管理为加强财务管理自己制定的管理制度。但后者可以是前者的具体化或必要的补充，但不能与前者发生抵触。企业项目管理一般应建立健全有关资金、收入、成本费用管理制度和内部经济核算制度，并认真贯彻执行。执行制度既要坚持原则，又要有一定的灵活性，对生产经营中一些特殊情况，应在制度允许的范围内实事求是地合理解决。
2.2推行预算管理
预算管理，预算编制以目标性、合理性、完整性、稳健性和责任合理划分为原则，追求的是预算管理的精细度，建立的是一种责任、控制和绩效考核并存的企业项目管理机制，实现的是企业项目管理运营过程中对未来不确定性的可预见性，有效地控制了企业项目管理运营成本。在执行过程中，又以贯彻系统性、严肃性、严密性的信息反馈为原则，实行动态考评与综合考评相结合的原则，以及风险效益原则，有效地抑制了企业项目管理运营过程中的成本浪费。因此，它已成为确保企业项目管理中的成本控制的一种手段，在企业项目管理资产运营成本、资本运营成本、战略实现成本等方面具有不可替代的作用。预算管理是国外大中型企业项目管理普遍采用的一种现代管理机制。
2.3企业应定期组织对财务管理人员的岗位培训、集训等
以确保财务管理的相关人员具有较高的专业水平和综合素质。企业还应敢于打破现有制度对财会工作人员的限制，注重结合知识的深度与广度，从而使财会人员为企业内部管理贡献自己应有的力量。此外，还应提高企业的财务成本控制水平，发挥财务管理人员应有的作用，注重对财务管理人员的教育，定期考核基础工作，并强化他们的诚信意识，从而确保会计信息、高效。通过建立企业成本控制体系，明确成本控制目标，从而在财务管理人员的配合下降低成本、提高利润。企业要想提高经济效益，就必须加强成本控制，建立贯穿于企业生产整个过程的管理制度，建立投资决策、事中控制、监督和绩效考核管理制度。具体建设分为以下两方面：层层分解成本控制指标、明确责任，并细化到单位、部门和个人，做到“人人头上有指标”。强化成本管理考核，实行层层成本否决，将各单位、部门的成本执行情况与单位、部门的业绩考核挂钩，与员工的薪酬挂钩，以构建薪酬随业绩增减的全动态考核薪酬兑现模式。
2.4上世纪
杜邦化学公司和通用汽车公司率先将政府预算引进到公司，在集团公司整合方面，有效地解决了成本控制的问题，也成为日后全球企业项目管理参照的蓝本。如今，预算管理早已是500强企业项目管理的一项标准管理体系，在有效降低企业项目管理成本方面有着不可替代的作用。现代的企业项目管理制度下，企业项目管理关注的不仅是经营成果，而且关注的是未来的发展前景。
作者：庞洪蛟单位：哈尔滨东安发动机（集团）有限公司
项目管理论文:综合评价工程项目管理论文
1工程项目管理发展概述
1．1工程项目管理的相关内容
改革开放以来，建筑行业迅猛发展，在国民经济建设过程中扮演着日益重要的角色。为了更好实现建筑行业顺利发展目标，我国在21世纪初颁布了《建筑工程项目管理规范》，这标志着我国对现代化建筑行业的关注，同时也为我国现代化工程项目管理奠定了制度保障的基础。《建筑工程项目管理规范》中明确规定了项目管理的主要内容，要求从项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面，实现工程项目管理目标，促进工程项目保质保量完工。
1．2工程项目管理效果的相关内容
工程项目管理效果是基于工程项目管理主要内容的管理程度而言，通过对项目质量、工程进度、建造成本、施工现场管理、施工安全管理五个方面进行评定，从而分析工程项目管理效果的好坏。一般来说，工程项目管理效果的好坏，主要从经济性和质量性两个方面进行评估。工程项目管理效果的经济性理解，主要是指工程项目在投产后，是否获得了预期的经济效益，这是工程项目进行管理的主要目标。工程项目投入资金巨大，如何发挥这些资金在项目建设过程中的作用，确保资金能够发挥有效配置，以最小投入获取较大经济效益，这是工程项目管理研究的主要问题。一般来说，工程项目管理通过对施工现场进行有效管理，合理利用人力资源，对工期、成本进行科学有效控制，避免资源浪费，最终实现利益较大化目标。工程项目管理效果评价，则是针对这一内容而言，通过分析工程项目管理最终产出效益，对可能存在的问题进行有效分析，找出没有实现预期效果的原因，以此对施工手段以及相关管理手段进行制度优化，总结经验，从而实现工程项目管理的进步和发展目标。工程项目管理效果的质量性理解，则是针对于项目安全角度，通过分析最终建成工程在使用寿命以及安全性、舒适性方面的效果，综合评价施工过程中的项目管理效果。工程项目管理在进行质量性效果分析时，会对项目的规划、设计、可行性方面进行研究和分析，就施工过程中可能出现的质量问题进行论证和调查，对施工过程进行全程监控，确保工程项目高质高效完工。
2工程项目管理效果评价的原则
2．1性原则
性原则是针对于工程项目管理的各个环节，从整体着眼，考虑到影响工程项目管理各方面的要素。性原则主要表现在两个方面:(1)立足整体，考虑主要矛盾的同时，兼顾次要矛盾;(2)考虑到工程项目管理经济性效果的同时，也要考虑到质量性效果，兼顾效益和质量。
2．2客观性原则
客观性原则遵循事物发展的客观规律，一切以规律为出发点。工程项目管理过程中，存在着客观性规律，在进行实际评估过程中，坚持客观性原则，一切从客观实际出发，对评估因素进行具体问题具体分析，从评估要素的根本出发，保障评估的客观性和可信性。
2．3现实性原则
现实性原则是对投产后实际施工过程中出现的相应问题进行的项目管理评估，是从项目管理的实际情况为出发点。现实性原则要求工程项目评估过程中，评估数据是现实发生的真实情况，具有一定的时效性。
3工程项目管理效果的综合评价方法研究
3．1模糊综合评价方法
模糊综合评级方法通过对质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标进行分析，建立工程建设项目管理效果评价目标集，通过层次分析法原理，进行层次分析，并根据搜集的相关数据，计算出权重向量，通过数据对比，分析工程项目管理效果。模糊综合评价方法具有性、综合性、定量性的优点，可以从多个方面对工程项目管理效果进行评价和分析。其具体方法如下:(1)选择相应指标，将质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、安全管理指标、现场管理指标依次设置为目标集向量A、B、C、D、E;(2)确立目标集内各个指标计算数据，A=总监理工程师分值的70%，B=项目目标成本与实际发生成本的比值，C=合同工期与实际工期的比值，D=安全管理部门分值的70%，E=管理部门评价标准的80%;(3)建立目标集U={A，B，C，D，E}，进行层次分析，求出工程项目管理效果指标的权重向量。
3．2专家评价法
专家评价法进行工程项目管理效果综合评价时，注重多目标决策中各个指标权重数值，这种评价方法取决于对象专家的经验以及知识储备，最终的评价结果是由对象专家做出的主观评断。相比于模糊综合评价方法而言，专家评价法更加简易，其具体的评价方法如下:(1)设置对象评价指标，建立目标集U={u1，u2，…，un}，其中u1，u2代表工程项目管理效果影响因素;(2)对U中的元素进行相关评价分析，选取m个专家，并将专家意见进行汇总;(3)对各个元素分析数值进行评价，并根据相关经验选取u因素作为评价结果。
3．3动态评价方法
动态评价方法是一个信息动态提取和反馈的过程，在工程项目管理效果评价中，应用较为广泛。在利用动态评价法进行工程项目管理效果评价时，对施工过程中出现的偏差进行系统评价，及时发现施工过程中出现的问题。动态评价方法的步骤如下:(1)明确工程项目管理过程中存在的问题，设置n个系统sj(i=1，2，3，…，n)，其中i=1，2，3，…n为项目管理中的问题;(2)根据sj进行对应时刻设置，sj中的i与某时刻tk(k=1，2，3，…，n)中的k相对应，其中k为i发展的对应时刻，i作为k的特定时段的运行情况;(3)对比i和k的整体发展和运行状态，构建动态平衡的评价方程，以此来进行工程项目管理效果的动态评价。
4结束语
工程项目管理对于工程项目建设具有指导性意义，它对于实现工程建设项目效益，确保工程项目建设顺利完成有着积极推动作用。完善工程项目管理效果评价方法，可以更好实现工程项目管理目标，并就施工过程中存在的问题进行总结，并吸取教训，总结经验，更好促进工程项目建设完善和发展。同时，工程项目管理效果评价方法的完善，对于加强我国工程项目决策，实现工程项目经济效益较大化目标，具有重要意义。
作者：董维君 单位：南京河西工程项目管理有限公司
项目管理论文:水利水电施工项目管理论文
一、水利水电工程项目管理概述
水利水电工程项目管理主要分为以下两个方面：
（一）建设项目管理
建设项目管理指的是在工程周期内进行的协调、组织等管理活动，其目的是在一定条件下，达到工程目标，如质量、投资目标等。水利水电建设工程复杂，有着多样性、风险性等特点。此外，我国地质环境的特殊性也决定了我国水利水电建设会存在一定难度。
（二）工程质量管理
质量主体是实体，工程项目质量主要包括三个方面：实体质量、功能与使用价值、工作质量。项目质量管理主要指为达到工程质量要求而采取的技术活动。工程项目质量管理要求相关人员在研究水利水电质量管理时，需要充分考虑水利水电工程特点，如质量隐蔽性、质量波动性、进度制约等等。质量控制的任务要求施工人员按照工程各阶段的质量目标，对工程全程质量进行监督。
二、水利水电项目管理中存在问题
（一）项目管理执行力度不够
工程质量管理在水利水电建设过程中的应用非常广泛，我国也有自身的水利水电建设制度，这些制度对于水利水电工程的建设起到了一定的作用。但是，在施工项目管理的执行过程中，受到单位自身因素影响，项目管理的执行力度往往不足，部分管理人员在执行制度过程中，常常因为人情关系弱化自身职能，使得施工项目管理因执行力度不足出现各种问题。
（二）项目建设人员素质不高
项目管理者在水利水电施工过程中起着的主导作用，其个人素质往往会决定着工程的质量或进度，因此施工项目管理对于管理人员的要求非常严格。部分施工单位在选择管理者过程中倾向于讲人情关系，这导致部分管理人员个人素质不高，缺乏专业知识和管理知识，这也使得施工项目管理人员组织能力偏低。
（三）项目管理机制不全
项目管理工作在施工之前就应该准备好，但是部分项目单位在施工前无法协调好企业和工程管理人员和之间关系，这使得部分企业人员干预施工过程，这严重影响到工程管理人员在施工中的监督权。这也是对于工程执行的干扰，这往往也会带来腐败现象。
三、水利水电工程项目管理应用
水利水电施工管理内容核心是工程的质量控制，通过工程管理对工程各个环节进行监督，从而有效保障水利水电工程质量。水利水电工程管理需要做好三个环节的管理，才能保障工程理念得到有效执行。这三个方面包括施工前的质量管理、施工过程中的质量管理及施工后的质量管理，具体如下。
（一）水利水电施工前管理
施工单位监督人员在施工前要按照工程项目管理制度，对施工人员、建筑材料及施工方案等进行控制，监理人员要通过和工程师的交流确定工程图纸的科学性，并且按照国家标准对施工图纸进行对照，确定施工各项准备符合规定。工程监理人员对施工人员队伍要进行考察，确定施工队伍水平符合工程建设指标，并根据国家材料标准对工程使用材料进行检验，确定工程使用材料符合国家标准。此外，项目监理人员还需要对机械设备信息进行详细了解，确定工程设备符合水利水电工程使用，并对水利水电施工标准有一个大概了解，通过和专业人员的交流确定施工标准是否符合当时施工条件。
（二）水利水电施工中管理
水利水电施工过程有许多不稳定因素，这些因素会对工程造成不良影响，从而制约水利水电施工质量。监理人员在工程施工过程中加强对于工程的监督，对于施工过程中的各个环节定时查巡，对工程施工过程中的每一个工序有一个大概的了解，确保监理人员在监督过程中可以发现工序中存在问题，并对出现的问题进行叫停且向相关部门反馈，从而弥补问题环节，减少部分工序质量问题影响到整个工程的质量。项目管理人员在施工过程中也要加强对于工程的监督，按照建设单位制定的水利水电施工制度执行自身职责，确保水利水电工程建设每个环节都能得到有力监督，减少管理人员监督不力带来的工程质量问题，发挥水利水电项目管理职能。
（三）水利水电施工后管理
在水利水电工程竣工后，请专业人员对工程进行专门检测，确保工程各项指标符合国家质量标准。如果在质量检测过程中，发现部分工程不符合标准，建设单位应该安排专业人员及时进行返工修补，按照专业人员提供质量数据进行信息处理，确保水利水电工程符合国家标准。水利部曾明确规定：专业检测人员在工程检测过程中，应该采用专业测量工具获取工程数据信息，并按照水利部颁发的《施工评定标准》对比确定工程是否符合要求，减少水利水电项目验收环节缺乏专业检测造成的安全问题。
四、结语
我国水利水电工程项目管理受自身因素影响，在施工过程中经常出现各种问题，问题的主要原因是项目管理水平差、创新不足。这些问题使得我国水利水电建设发展受到限制，建设后的安全和稳定也得不到保障。本文从水利水电工程项目理论出发，对现有水利水电工程项目存在问题进行阐述，这些问题包括监督问题、人员素质等问题。给出了完善水利水电工程的具体措施，这种工程管理的具体措施有工程前期质量管理、施工中质量管理及施工后的质量管理，这些管理措施对水利水电工程的施工至关重要。
作者：韩荣生 单位：河北省水利工程局
