引言

近年来，在国内外各类因素的综合作用下，我国工业制造企业发展步伐放缓，同行业间竞争呈现出白热化趋势，工业制造企业要想能够持续、稳健发展，制定一套切实可行、能够与企业长远发展相契合的管理策略具有一定必要性。在工业制造企业内部管理中，战略成本管理作为关键内容之一，企业必须给予此项工作高度关注，构建并完善工业制造企业战略成本管理机制，实现成本管理上的转型升级，为企业持续、稳健发展夯实基础。

一、战略成本管理的相关概念

（一）战略成本管理的涵义战略成本管理是指企业基于自身发展需求，通过对成本信息数据的有效利用来实现对自身运营管理成本进行管理和控制的一系列过程。企业开展战略成本管理在一定程度上可以促进企业业务开展决策和长期计划决策的有机结合，进而实现经营管理业务效率的提升，对企业持续稳健发展具有重要的意义。

（二）战略成本管理的特点第一，全面性。战略成本管理需要系统分解企业成本管理目标，不仅要能够体现出企业成本管理目标的步骤化特点，而且还要体现出阶段化特点，进而与每一个阶段的愿景相契合。战略成本管理在应用于工业制造企业成本管理中所涉及的信息较为繁杂，不仅包括企业内部日常成本控制，而且还包括产业政策、行业中产业链上下游及竞争对手信息等。同时，成本统计和计算也不再仅仅对财务成本给予关注，而且还需要对非财务成本进行关注，既有利于了解和掌握显性问题，又能够了解和掌握隐性问题，充分体现出全面性特点。第二，长期性。战略成本管理具有长期性特点，战略成本管理是一项长期的工作，与企业的生命周期紧密结合，可以呈现出阶段性变化趋势。战略成本管理措施和方式方法也是在基于内外部关系基础上动态变化，实现动态的循序渐进。企业战略成本管理长期性特点具体表现如下：首先需要对企业关于成本管理的总体发展目标进行确定和明确，然后需要对总目标进行分解，在系统性目标基础之上按照项目或地域或环节的分类标准进行细化分工，在多元主体合作实现企业整体竞争力的提升。第三，外向性。以往企业成本管理的侧重点在于企业成本控制报告层面，而战略成本管理在成本控制报告基础上能够关注外部环境及包括竞争对手情况、行业利益划分以及价值链等外部环境，可以从微观层面上升至宏观层面，从宏观和微观两个层面通过实现内外部资源在价格、质量、成本上的联动进而达到企业总成本的控制，进而实现企业利润最大化。

二、现阶段工业制造企业战略成本管理上所存在的困境

（一）缺乏科学、明确的战略成本管理目标现阶段，虽然部分企业引入了战略成本管理，但是对于战略成本目标的设定存在着不明确的情况，并没有通过进行专项调研，结合当前企业产品研发进度以及客户需求来进行目标设定，且缺乏必要的事前、事中、事后全过程成本控制。同时，战略成本管理目标设定没有充分考虑价值链管理问题，在成本控制方面的效果较差，不利于其收益水平的提升。此外，战略成本管理目标设定并没有根据自身发展需求进行总目标和子目标的动态调整，不利于企业战略成本管理成效的充分发挥。

（二）缺乏足够的研发能力在科技日新月异的大环境下，各行业间竞争压力不断增加，传统工业制造企业的市场竞争优势越来越小，必须向着技术型企业进行转型升级，而要想实现技术型企业的转型升级必须不断提升研发能力。但是现阶段，很多工业制造企业在开展战略成本管理过程中对于研发能力提升的考虑存在着不足的情况，资源投入的不足，不仅对产品升级造成严重限制，而且也不利于自身实力的增强，进而会导致企业市场竞争力下降，难以维持企业发展的能力，出现发展乏力的现象。

（三）战略成本管理受到运营管理模式影响虽然很多工业制造企业引入了战略成本管理，但是实际运营过程中并没有完全实现生产管理模式的创新，仍然存在着生产管理模式滞后的情况，传统大规模、标准化的生产方式并不一定能够满足市场需求，即使开展战略成本管理也由于生产模式的限制，各项资源难以充分实现优化配置，成本也无法得到节约。同时，很多企业在开展战略成本管理过程中存在着“孤岛”的现象，部门协调性较差，管理方式简单，缺乏系统性，进而导致后续成本管理存在着核算简单、管理粗放的问题。

三、战略成本管理在工业制造企业中的应用

（一）战略成本管理总体思路首先，需要对企业发展目标进行明确，要积极开展专项市场调研，对客户的产品需求有一个全面、准确的了解，进而开展有针对性的研发工作，提升企业产品研发水平，在实现内部质量管控能力增强的同时，也对成本进行有效管控，实现各项成本优化配置；其次，企业需要关注和重视自身成本管理信息系统建设，通过软硬件的投入来实现内部各环节、各板块信息资源共享，促进企业内外部交流协调性、通畅性的提升；最后，工业制造企业需要实现价值链的动态分析和调整，对企业成本管理各环节、各模块业务流程进行优化和完善，实现各项成本优化、高效利用，间接提升企业市场竞争力。

（二）战略成本管理主要内容第一，价值链分析。首先，行业价值链分析。工业制造企业在开展价值链分析过程中需要对自身在行业价值链中的位置进行明确，进而开展战略整合业务来实现自身与上下游企业之间的关联，进而有效控制采购成本，从中争取到具有相对性的成本优势；其次，实现内部价格链的妥善分析。工业制造企业在实现内部价值链分析时要科学、合理地对作业成本法进行有效利用进而实现成本控制，要尽可能地降低无效作业情况，实现资源配置效率提升的同时还要对运营关联成本进行控制；最后，竞争对手价值链分析。在这一环节需要通过对比分析的方式来实现竞争对手价值链和自身价值链的分析，在发掘相对优势的同时，也对劣势进行总结，并对背后原因进行深入分析，之后根据实际分析结果来对自身相对竞争优势进行构建。第二，战略定位分析。战略定位分析主要建立在外部市场竞争基础之上，在对企业内外部环境及市场竞争对手情况分析研究之后进行企业动态竞争策略的制定。第三，成本动因分析。成本动因分析不仅包括结构性成本动因分析，而且还应当涵盖执行性成本动因分析。要积极引入TOC理论来对企业的研发、生产、营销进行优化和完善，进而实现产出有效性的提升。

（三）战略成本管理主要模式相较于传统的企业成本管理模式，战略成本管理模式是以战略目标为导向的，不仅在管理视角上更加广阔，而且管理对象也较为丰富，不仅包括企业成本管理业务、资金、员工，而且还包括市场需求、产品成本的内容。在开展战略成本管理过程中，不仅要时刻关注和重视企业内部管理，而且还应当重视外界因素，系统、全面地认识到企业发展实际情况，对企业成长发展非常有意义。现阶段主要模式包括克兰菲尔德模式、罗宾·库泊模式以及桑克模式。

（四）战略成本管理的具体步骤工业制造企业在开展战略成本管理过程中，首先需要股东会（或）董事会的授权，对专职战略成本管理部门进行组建，在企业业务大框架下对目标客户进行分类，包括主要和次要关注对象，其中主要关注对象是指产品技术性要求较高的客户，次要关注对象则是指传统产品客户。在进行系统分类之后，要系统搜集不同类型客户信息，不仅将搜集到的信息数据纳入企业管理信息系统中去进行进一步分析，进而得出客户消费需求情况，对客户价值增长点进行明确。同时，基于社会、技术、经济层面，还应当深入探究和分析企业发展环节，要对企业上下游价值链优劣势进行结合和考虑，系统整合各类供应商资源，进而实现采购成本、仓储成本以及物流成本的有效控制。然后，企业应当积极开展产品的成本动因因素分析工作，要对直接成本控制指标体系进行构建，进而对竞争对手经营情况进行详细分析，对企业在行业中的位置进行合理定位，进而对企业战略发展目标进行明确。另外，企业应当妥善设计好具体战略成本控制方案。对于客户信息分析结果，要由营销部交由研发部，研发部在通过对分析结果进行了解和掌握之后实现产品的系统设计，并将结果交由生产部门负责具体的生产，待产品生产完成之后需要市场部门进行推广，与客户达成交易后进入物流环节。在这里值得注意的是，企业战略成本管理所扮演的是全过程监督角色，需要对各环节经营成本进行严格控制，对于成本控制结果要能够与员工绩效考核相挂钩，纳入绩效考核中去，切实提升员工成本控制的主观能动性。

四、战略成本管理在工业制造企业中的应用经验借鉴

（一）战略成本管理基本条件战略成本管理是市场经济发展的衍生物，要想被妥善应用工业制造企业管理层的支持必不可少，企业有必要投入一定资源应用于战略成本管理部门的构建，并给予其一定的权利，使该部门具有一定的独立性和监管权。同时，企业还应当树立和加强战略成本控制理念，促进各部门积极配合此项工作，并对信息化成本管理系统进行构建，为战略成本管理的开展营造基础环境。如W公司作为全球零售业的超级巨人、世界500强第一名，基于“控制成本+多业态发展”理念，在积极开拓中型店、社区店等新型业态，提升扩张项目时的灵活度和覆盖率的同时，积极开展“扫玛购”、到店自提、自助收银等模式，并在此基础之上严控成本实现一些业绩不佳门店的动态调整，避免过多的新店造成高成本负担，形成了一定的品牌优势。

（二）战略成本管理关键要素工业制造企业要想积极推进战略成本管理工作开展进程，必须时刻坚持将客户需求作为发展导向，基于市场变化和客户需求来开展产品和技术研发工作。同时，企业还应当采取一定措施来拉近各个部门之间的距离，应当建立信息沟通、共享机制来实现企业内部各个部门的沟通和交流，通过信息的有效传递来实现企业生产、研发、营销、管理等各业务层面的成本控制成效的提升，这样不仅可以对企业成本利用价值进行充分发挥，而且还能够更好地实现对企业战略目标的保障作用。一些公司能够以客户需求为导向、用对客户更深的了解响应客户最新的需求，用多年积淀下来的市场经验、对客户的良好服务意识，满足全球多元化的需求，在砂石骨料装备领域占据了一席之地。

（三）战略成本管理优势及劣势第一，需要企业在制定发展目标过程中实现与市场发展情况的有机结合；第二，需要通过专项调查来全面获取市场、对手及客户信息；第三，需要在原有成本管理模式基础上进行具体管理模式的优化和升级，进而促进成本控制力的提升。从战略成本劣势角度出发，工业制造企业在开展信息搜集及处理过程中有可能由于成本管理方法选择不当、成本管理人员经验不足而出现信息处理错误的情况，进而导致企业战略发展策略偏差的出现。再如N公司是我国顶尖的动力电池产品供应商，据高工产业研究院的数据，该公司的动力电池系统销量在2015年到2017年连续排名世界前三，并且在2017年位居世界第一，该公司能够认识到当前在市场竞争上的劣势以及政策变化，基于日韩动力电池企业价格以及国家政策情况来实现成本管理的动态调整，并加大高素质成本管理人才的储备力度，通过成本优势来赢得市场一席之地。

（四）战略成本管理推进和实施经验战略成本管理是以客户需求为导向，且要将企业与客户的价值取向协调一致的前沿、先进企业管理模式。在开展战略成本管理过程中需要时刻关注对战略成本管理绩效评价指标体系的优化和完善，进而综合反映工业制造企业成本控制情况，对于风险关键点可以采取有针对性的措施进行控制，为企业发展提供更加强劲的动力。例如Y公司对成本检测环节进行严格控制，在采购、加工、销售每个环节都建立产量与原料消耗的对比分析机制，深化管理程序，减少不必要的花费，对供产销各个环节控制成本费用进行严格检查与原料供应商和销货方建立战略合作伙伴关系，2021年公司实现营业收入363.74亿元，净利润28.04亿元，在这个竞争激烈的市场中保持占据重要地位。结语随着改革开放的不断深入，我国工业制造企业得到了长足发展，在我国国民经济发展中占有重要的地位。近年来，工业制造企业竞争日益激烈，企业实施战略成本管理对企业市场竞争力的提升具有重要的现实意义。本文在应用分析过程中着重探究了战略成本管理的基本条件、关键要素、优劣势以及推进经验，希望能够对战略成本管理在工业制造企业有效应用提供一定有效理论参考。

参考文献

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作者:阚燕飞单 位:中国葛洲坝集团水泥有限公司