企业项目管理篇1
作为企业管理学科中成长性最快的一个分支，项目管理对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，对管理实践做出了重要的贡献。随着市场全球化、信息化的发展，全球经济组织对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求经济组织对资源进行最大限度的利用，对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方面、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的行业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，此时面对的一个问题就是如何应用相同的原理来管理大量持续发生的企业活动，即如何进行企业项目管理(enterpriseproiectmanagement，EPM)，也就是，按项目管理(managementbyproject)。
传统的项目管理中对项目范围定义过于狭窄的缺陷在企业项目管理中得到了改善，所谓企业项目管理，就是站在企业高层管理者角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想是把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织(如企业和政府部门)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指管理整个企业范围内的项目(managingprojectsonmenterprisewidebase)，即着眼于企业层次总体战略目标的实现，对企业中诸多项目实施管理，随着外部环境的变化，项目管理方法在长期性组织中的应用已不再局限于传统的项目型公司，传统的生产作业型企业以及政府部门等非企业型组织中也已广泛地实施着企业项目管理。企业项目管理的概念进而有了较大发展，逐渐成为一种长期性组织(不局限于企业组织)管理方式的代名词。
20世纪80年代至20世纪90年代，世界经济的巨大变革引发了项目管理的变化。促进这些变化的主要推动因素如下：(1)竞争压力急剧增加。越来越多的公司发现，在新经济环境中，要保持盈利变得更加困难。新的管理、低成本以及高度的灵活性是一个公司成功的关键因素。(2)更多的合作。今天，项目变得比以前更加复杂。它需要不同部门、公司，甚至不同行业的知识、技能与人才。要顺利完成一个项目，基于项目的、临时的和多功能的组织是十分必要的。(3)全球化。为了利用机遇并使利润最大化，越来越多的公司开始跨越国界进行经营。随着技术的进步，信息流转更加顺畅。全球化在使世界各地的人们共享著名品牌的同时促进了项目管理的相应发展。(4)更快的革新速度。技术发展一日千里，产品的生命周期越来越短。这些变化对组织提出了更严格的要求。(5)日益复杂先进的产品。随着技术进步在组织中的普及和技术复杂程度的提高，研发工作面临更大的挑战。(6)低通货膨胀。公司的营利能力逐渐变得更多地来自于效率更高的内部流线型运作，而不是来自于价格的上升。
二、企业项目管理的作用
随着经济全球化进程的深入，企业面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先，市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织，国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上不仅面临着来自国内同行业企业的竞争，还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次，客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善，我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场，顾客开始起决定作用；随着市场的发展，技术的进步，顾客的需求也发生了很大的变化，大众市场。早巳烟消云散，需求日趋个性化、多样化。最后，技术发展日新月异。现代数字信息技术和网络技术飞速发展，高新技术不断涌现，使得企业技术的更新速度逐步加快。企业所面临的新的市场环境，使得企业的产品或服务在市插上的生命周期越来越短，且其周期的长短难以预测。总之，在新的市场环境下，企业境的作业业务日趋具备了项目的特色，作业日趋项目化。
企业项目管理的主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即按项目进行管理。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。在不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。
1，有利于企业战略的实现。将企业战略与项目管理有机结合起来，从企业发展战略的决策开始，引入项目管理，可以有效推进企业战略的实施。企业项目管理是一种多层次的目标管理方式。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2．有利于提高组织效率。项目管理作为一种新型的组织管理形式，可以改善企业对各种资源利用的计划、组织、执行和控制方法。由来自不同领域的人员构成临时的团队来运作和管理项目，就能够提高整个组织运行的效率。
3．有利于企业整体目标的实现。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元，由责任者分别按照要求完成目标，然后综合、汇总。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
4．有利于复杂问题的集中攻关。项目团队集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力，并经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决，保证项目的完成质量和进度。
5．有利于控制成本面向体系、组织、人员，全面满足质量、进度和费用综合要求的综合管理体系；通过细化的项目过程控制，降低成本，强调反馈作用，即强调干预形成成
本的过程，根据人为的控制意图不断改变过程；使用先进的信息手段和基于事实的决策方法；现代成本管理追求项目利润最大化。
6．有利于提升客户满意度。项目需求就是客户的需求，它包括客户的现实需求和潜在需求。树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户、面向对象，充分强调沟通的作用，为客户创造价值，让客户满意，满足客户需求是项目管理的最终目标。
三、企业项目管理的新趋势
1．对消费者的关注。传境的观点认为，项目的失败源于延迟、成本过高或产品不能满足要求。在新的商业条件下，管理者们认识到，真正的失败是不能满足消费者。
2．开发更加复杂的、前瞻性的方法理论，以便在对项目的重大投入之前更好地评估风险风险管理由四个不同的因素构成：风险识别、风险量化、应对策略、风险控制。风险识别指可以使公司要实施的项目有更好地远离风险的方法与技术；风险量化指项目组织用来更清楚地界定各种风险(包括隐含因素，或对项目结果的可能影响)的规范化行为。应对策略包括使用充分的偶然性计划来确保一旦问题发生，也不会对项目进展造成重大的损失。风险控制指建立正式草案应对未来风险的机制。
3．项目安排的新发展，以关键链项目管理(CCPM)为突出代表，在传统时序安排技术的基础上取得了更重要的进展。
4．建立新的组织结构以便在新的环境中更有效地实施项目，该结构基于项目，关注消费者，有更好的灵活性。
5．组织结构的两个重要变化是重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室(PMOs)的更多应用。重量级项目管理组织表明了当项目工作由公司的偶然行为转变为终生行为时基于项目的组织的进化。项目管理办公室(PMO)的职责是为组织提供有效实施项目所必需的支持。提供的服务包括；管理支持、项目管理顾问、项目管理指导、建立方法与标准、培训、维持项目管理者队伍。
6．职能交叉的协作使项目的实施更有效率，项目开始后的适时调整也十分必要。不同于传统的线性模型，一种新的模型在开发周期的初始阶段就应用了功能集成、职能交叉、团结协作的项目团队。这种职能交叉的团队的目标是从项目的一开始就便重复建立项目组织所造成的时间损失最小化。
7．环境的变化要求对项目进行更有效的控制。
8．项目管理者的重新定位与过去大不相同，现在的商业环境既不稳定，也没有摆脱竞争压力。项目管理者的角色与责任发生了很大的变化。首先，今天的多变的商业环境要求项目管理者更多地关注消费者，其次，项目管理者必须得到授权。管理者必须有独立决策的权力，有企业家的行为，并承担相应责任，而不仅仅是有效运营项目的技巧与知识。
9．互联网等新技术的发展使更加分散的、没有实际形式的项目团队大量涌现。小组之间可能从未谋面，但必须团结协作，以使项目获得成功。
参考文献：
1．粱世连，高平．工程项目管理，北京：人民邮电出版社，2002．
企业项目管理篇2
项目管理目前大都分为四个阶段，即筹备阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段。《企业运营与发展》这门课程也把项目分成这样四个阶段。现在就看看在家庭装修这个案例中，如何划分这四个阶段以及每个阶段的主要工作。 分析：
假如你要装修房子，在家庭装修之前，你首先要有自己的想法，如你要把房间装修成什么样，不管是你个人设计还是请专业的装修公司进行设计，都会先想象出一个装修后的结果。比如你是喜欢装修的简单点还是复杂点，是西洋式还是中式等，墙壁是白色还是其它颜色；地板是木地板还是石材等。在装修方案确定后，你可能还要画出一个效果图，通过效果图可以看到装修后的效果。这样你通过反复修改、比较，最后确定下来要把你的房间装修成什么样，第一阶段的工作就算完成了。通过分析我们就可以知道，确定装修的风格和形式，并画出效果图，就是第一阶段的任务。我们把这个阶段称为项目的筹备阶段。
在筹备阶段完成后就进入计划阶段了。首先你根据自己的经济实力来确定你要花多少钱，如购买什么档次的装修材料、请施工队等，做到量力而行，所以你
要制定预算。例如地板需要多少钱一平米，总共多少平米；墙面漆需要多少桶，需要多少钱。这些你也可以先找施工队，由施工队帮助你计算，当然材料还是你自己决定，因为同样的材料的差价是很大的，所以要精打细算了。预算完成后，还要确定工期和质量标准，这时你可以使用质量、进度和经费三角形，使你的装修工作能够做到质量、经费和进度的最优组合。然后还要和施工队达成协议，并落实在文字上，这样计划阶段的工作就基本完成了。计划阶段的主要工作是经费预算，质量、施工日期等的确定。
开始施工标志着项目进入实施阶段了。在这个阶段里，你可能要不断的到装修现场看看，主要是控制施工的进度，保证施工的质量和把花费控制在预算以内，这就是项目的控制，也是项目管理的重要工作之一。
在施工全部完成后，你要对项目进行检查和验收，这就是项目收尾阶段了。在这个阶段你要根据计划阶段所要求的质量标准对每一个局部进行检查，看看是否达到了以前约定的质量标准。如果质量不合格，你会要求施工队返工或赔偿损失，直到质量合乎标准为止。如果质量合格，经费也在你的预算之内，这样你就可以满意的验收了。
通过上面的分析，我们把这四个过程总结一下，就不难分出家庭装修的四个阶段的划分和每个阶段的主要工作内容了。下面是划分的四个阶段（仅供参考，欢迎讨论）。
⑴ 筹备阶段：你首先要确定家庭的装修风格，如古典式的还是现代派的。画出草图，确定装修的样式。
⑵ 计划阶段：在这个阶段，你要选用材料、编制预算、选择施工队和确定完工日期和质量要求等。
企业项目管理篇3
一、企业项目管理概念的理解
（一）企业项目管理定义。
所谓企业项目管理，是指企业管理者以统筹角度和企业未来发展的高度，对企业内部日常管理项目进行的全面优化行为，管理思想以项目为中心，管理体系以项目管理为主。企业项目管理自概念提出到发展至今，时间并不是很长，其发展速度在企业管理学科中发展较快。企业项目管理通过其人力资源管理行为，在企业的整体资源整合、控制、实行上做出了巨大贡献。有限的市场资源和愈发激烈的市场竞争，为企业项目管理迎来了发展春天，其为企业在资源成本的投入，时间的控制和产品质量的保证上进行了优化，将企业价值观完全体现在经营管理活动上。早期的项目管理在定义上过于保守，涉及面较窄，随着企业项目管理概念的提出，这种状况有所改变。最早的企业项目管理是被应用于项目公司的管理活动中的，随着其应用认可度的提升，加之外部市场环境的严峻，更多领域的企业公司加入到了项目管理经营中来，开始发展成为适应企业这种长期性发展经营组织需要的管理模式。
（二）企业项目管理特征。
企业项目管理有着自身的特征特点，这是其能够成为企业发展助力的原因。其特征首先体现在主观性上，去以项目管理是以企业项目需要和发展为前提的，与企业的日常经营活动紧密相连，所以企业项目管理服务的是企业项目的需要，必须要适合企业项目的实行，才能从企业管理效率上影响企业发展；企业项目管理是企业众多经营理念中的一名新成员，开启了企业经营的一片新天地，为企业在激励的市场竞争中提供了一个新的选择。企业项目管理的新颖性与企业标准规范化管理并不冲突，变革的项目管理措施是企业稳定化发展的需要，保持了企业管理活动中的各方面的均衡；企业项目管理是企业经营管理的新模式，在企业管理活动中从管理组织、管理方法、管理辅助和管理执行上都是完整的，这种模式的构建，是企业项目管理的完全体；企业项目管理在企业管理活动中具有积累性，需要企业根据实践情况不断修正、完善和调整的，通过学习累积，在企业整体上实现项目管理的优化，这种优化体现在企业文化、经营理念和企业能力上；企业项目管理属于通用项目管理范畴内的一员，是其在企业管理上的集中体现。企业项目管理在企业项目管理上的贡献是通用项目管理的本质升华，其管理核心从被动转向主动，成为企业接受市场挑战的关键点。
二、企业项目管理的实施对于企业的实际作用和意义
（一）企业项目管理是企业战略目标实现的保障。
企业战略目标和企业发展目标的实现离不开企业项目管理的支持，从企业战略的制定开始，就将项目管理理念进行植入，可以达到事半功倍的效果。企业项目合理的多层次管理特点，决定了其能够为企业战略实施全面服务，在目标实现上又具有专一性，只需企业战略部署指定相关负责人员在条件允许范围内完成项目目标即可。企业战略目标的结果重视性，使得企业项目指定上更有方向性，为达成目标在有限的时间、资源和成本条件下，解决单个项目目标，合力完成总目标的战略实现。整体的企业管理，可以根据项目不同进行细致划分，对关键问题逐个突破，这样的项目管理不仅实现了企业战略目标的达成，更为项目负责人提供了相对应的考核参考，是一举两得的管理行为。
（二）企业项目管理是企业高效率执行任务的关键。
企业项目管理规定的项目条件，优化了项目实现资源分配，避免了企业成本浪费，这就保证了企业对既定任务的高效率执行。项目团队的组成人员更是涉及各个领域，在人员优化和团体配合上做到最佳制定，保证项目任务能够高效率完成。同时，企业项目管理在企业项目成本投入上进行了限制，在满足项目完成条件的前天提下，以项目反馈为主，以项目完成效率为参考点，不断进行单个项目的成本干预，达到企业项目利益的最大化目标。
（三）企业项目管理是达成任务高质量和客户高满意的根本。
企业项目管理的实施，带来的是高质量项目任务的完成，是客户满意的解决方案。由于项目管理的负责性，决定了去在人力资源上的综合特征。为达成某项目任务，企业的不同部门的专业性人才组合在一起，以开放的形式讨论项目任务完成观点，根据各自的专有经验，进行深度沟通交流，以客户高满意度为完成目标，集中力量攻克难题，将客户需要放在项目完成首位，以高质量的项目完成度来实现客户的高满意。
三、企业项目管理的强劲发展势头
（一）目前企业项目管理存在的问题。
在企业项目管理发展的过程中，存在着一些问题，很多企业的项目管理重点有所偏失，多为通用项目管理的措施完善上，没有根据自身的企业特点进行项目管理创新，在实施上兼容性较差；企业项目一般都有其生命周期，而企业项目管理却是为企业的长期发展服务的，之间的矛盾关系没有得到适当的解决，企业对这一矛盾的认识更是不足，混淆了二者之间的概念，将企业管理带入歧途，不能完全释放企业项目管理的真正力量；企业对企业项目管理的构成组织关系认识存在盲区，多是将注意力放在企业的项目和人力二者的开发上，而对企业组织能力，如对企业的文化和架构的组织，企业机制和薪酬的组织，以及企业实际管理工具等内容的研究没有足够重视。企业项目布局没有整体性，没有需求性，只是简单地以项目论项目，从而发生项目完成与企业整体战略的不协调现象。
（二）未来企业项目管理的发展方向。
企业项目管理的未来发展有着十分广阔的前景，并不局限于现有问题的解决上，还包括新的企业项目管理的创新和具有实践性的项目管理行为推广。企业项目管理在理论上有必要进行更加负责和突破性的创新，从企业评估风险入手，制定企业项目管理制度和项目任务可实施性报告，将企业项目管理中的项目损失降低到最小，以风险应对策略地方项目灾难的发生；同时，企业项目管理在未来的项目制定上不再以时间为唯一项目达成标准，应采用企业关键链项目标准，是项目制定进行新时代。与之适应的则是企业新组织结构的创建，以消费客户为满意标准，灵活的进行项目管理。在对待消费客户上，改变以往的因产品性能和成本因素使客户满意度下降的认识，真正的项目管理成功与否取决于消费客户的体验和满足；建立符合企业需要的重量级项目管理组织的产生和项目管理办公室和项目管理办公室，通过两个部门的建立，为企业提供更加有效的项目服务支持，在专业项目人才分配、项目标准条件限制、项目指导顾问等因素上进行专属服务。
项目制定后的项目小组或团队不再是固定的，之间的职能交叉和人员互换可以保证项目完成的效率和质量，将项目完成时间进行压缩，以适应外界的激励竞争环境，和更为复杂的项目管理活动。企业应重新定义项目管理人员身份，项目管理经理的职责会与以往不同，这些细则项目管理人员将拥有足够的企业管理授权，在以消费客户满意度为项目达成目标的前提下，以管理人员的责任心和管理魄力，进行独立决策，敢于承担项目责任，这就在原有的项目管理知识和技巧运用上增加了更有挑战性的因素；企业项目管理不是闭门造车，需要实时关注市场经济变化和先进企业项目管理理论的信息，以互联网等电子信息技术，加大企业内部个项目管理团队之间的联系，保证资源共享和信息流畅。
四、结语
企业项目管理篇4
项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到70年代后期和80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善，到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。
随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。项目管理方法符合这种要求，因此在传统的项目行业之后，越来越多的企业开始广泛应用项目管理方法来管理企业的经营活动，进行“企业项目管理（EnterpriseProjectManagement，EPM）”或者“按项目进行管理（ManagementByProject，MBP）”的理念成为了企业管理发展的主流方向。
项目化管理模式的出现与应用
项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。
项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
按项目管理是企业迎接挑战的有力武器
国外企业发展的实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变革的方法。正如著名管理顾问TomPeters和DavidCleland所指出的：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键。”“战略管理和项目管理在这全球性的市场变化中起着关键作用。”再加上运作日趋项目化的特点。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种任务“按项目进行管理”，不但对传统的项目型任务实行项目管理，而且还将一些传统的运作型业务当作项目对待进而实行项目管理。
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。
未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
项目管理为企业发展带来的经营活力
在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：
组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。组织具有较大的灵活性。
管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
结论
企业项目管理篇5
一、基于企业战略项目管理的依据
(一)基于企业战略项目管理的理论依据
我国传统中所指的项目管理主要是应用在传统生产运作的相关企业，而我们现代所说的项目管理模式，已经逐渐由传统的生产企业向非企业型组织进行扩展。特别是随着项目管理研究领域的丰富化和成熟化，在心理学、价值工程、计算机科学以及经济学等多个学科的引领下，项目管理的计划、理论以及开展的进度都不断的在发展、完善，同时从一个独立的项目逐渐发展成为了一个集成的管理研究过程［1］。由此可见，当前企业战略项目管理的理论依据在不断的丰富，同时这也推动企业战略项目管理向更深和更广的维度发展。
(二)基于企业战略项目管理的实践依据
通过对我国当前的企业项目管理内容和方式的调查和研究显示，我国企业在项目管理中仍存在企业制度混乱、管理方式不合理以及决策滞后等方面的问题，对企业的发展产生极大的限制，究其原因主要表现在以下几个方面:第一，企业的管理机制比较盲目，缺乏针对性，因此在项目管理活动开展的过程中，经常会出现管理的盲点，从而使得管理缺乏统一性和全局性。而这种管理的混乱性也使得在制度的执行过程中缺乏合理的依据，一些部门从企业的整体管理中分裂。更有甚者在企业的管理中完全没有统一的管理理念，这使得在项目管理模式的引入和开展中会受到极大的影响，无法有效的在企业中运行，即使勉强在企业中开展，也会成为纸上谈兵，无法发挥应有的作用。第二，企业项目管理中，当一个项目完成后，需要根据项目的执行过程进行经验的总结，这也是项目管理中的重要组成部分。但是当前在我国企业的项目管理中，在一项项目管理活动结束后，很少有部门能够对整个活动进行总结和反思，而这也使得在项目完成的过程中无法形成经验的积累，在以后相似的项目中还需要重新认识和试验，造成严重的经验浪费，长期缺乏总结和反思的思维会使得企业项目管理效果大打折扣［2］。
(三)企业战略项目管理的特点
在新时期，企业项目管理的任务也在不断的延伸，并逐渐与企业的战略目标相结合，以期能够对企业的经营管理全局进行掌握，建立一个基于企业战略的项目管理平台。也就是说，在企业项目管理中需要从企业战略的角度着眼，对项目进行分析、评价，并以此为基础制定相应的管理策略。
二、基于战略视角下企业项目管理模式研究
战略视角下的企业项目管理模式改善了传统管理模式中存在的考核体系不完善，信息系统闭塞以及新产品的投入等方面的问题，使企业项目在运营的过程中更加高效，便捷，同时信息化和自动化的管理也使得项目运行中有效的避免了人为的失误，提升了工作的准确性和效率性。
(一)以内部员工的需求来构建合理的绩效评价体系
一个企业中涉及到很多的岗位，而不同的岗位其需要负责的工作以及付出的努力也存在一定的差别，因此在企业项目管理的绩效评价中，企业需要根据员工的不同岗位来设置不同的考核标准。比如，企业的领导者，其不仅需要对自身的工作负责，同时还需要对项目中涉及到的所有员工负责，需要根据客户的需求在预算的范围内保质保量的完成项目策划工作;企业的部门主管，同样不仅要为自身的工作负责，还需要能够根据员工的特点为部门内的所有员工分布任务;企业的普通员工是项目工作的基础，其需要为自身的岗位负责，保证项目的开展和运行，同时配合直接领导以及相关负责人完成其他的工作任务［3］。通过对企业项目成员的细化，我们就可以根据不同的职位来为成员制定不同的绩效考核标准，并以标准为依据制定不同的考核指标，从而对员工的工作质量和付出的努力进行评价和衡量。通过对企业内部的明确分工，能够使战略视角下项目管理的活动更加完善。
(二)建立完善的项目管理信息系统
项目管理的信息系统建立主要是为了能够使企业的管理目标有效的完成，保证企业在发展的过程中能够及时、准确的获得相应的信息，为企业的发展提供保障。通过对企业信息系统的健全，我们能够更好的完成对企业数据以及财务信息的记录，而这些记录将成为项目管理者通过决策的依据。企业现在普遍应用的信息系统在具体的应用中，首先要对项目管理中信息系统的应用性以及项目的整体进行评价，然后通过对信息量和信息源的调查来保证员工需要保存的文件和操作格式的准确性，在这些工作完成后，再对计算机的软件以及硬件进行最终的确定，进而选择最佳的方案。通过信息系统的支持，企业能够快速、准确的确定项目的相关内容，包括项目的地点、数据、完成时间、负责人等，通过对这些信息的录入，企业的领导人能够随时的对项目的开展情况进行了解，同时针对项目中出现的问题，做出迅速的回应。但是信息系统并不仅是领导层的主要应用工具，同时也是普通员工必不可少的工具之一。普通员工通过信息系统的录入不仅能够记录自身的工作进展和任务，同时还能够通过信息系统实现与管理层的沟通，保证信息传递的及时性，保证项目的进展。
(三)提升功能新产品的投运能力
计算机以及互联网技术的提升和普遍使得客户们对产品的更新速度以及性能高度等都提出了更高的要求。这也迫使企业必须要缩短产品的生产周期，从而使新产品能够尽快的问世，提升产品运送到客户手中的速度，与此同时，还要严格控制产品的成本，保证企业的经济效益。目前企业产品的更新换代速度非常快，新产品问世的周期在不断的缩短，一般几个月中就会有新产品的问世，这也从侧面反映出信息系统对企业的整体水平提出了更高的要求。实际的具体工作流程为:客户首先提出自己的要求和想法，然后相关负责人根据客户的要求与公司接洽人进行商谈，之后设计中心在了解客户的需求结合企业的情况来设计新产品，在设计的过程中，需要采购部门对市场的原材料进行调研和购买，购买完成后，公司将信息传递给运作经理，然后由运作经理为物料经理传递信息，进行提取原材料，当所有设备和原料进场后，由工程经理进行调试，检查，如果存在问题需要通过相关负责人及时整改，所有问题解决后经过财务的成本审核，最后进行验收。虽然这种模式看似比较合理，但是由于在运行的过程中人为传递信息的因素过多，如果一个人出现问题，那么整个项目都会受到影响。而项目管理模式能够有效的减轻运作经理的工作量，防止信息在人为传递的过程中出现偏差，进而造成时间的延误等问题。由此可见，项目管理模式不但能够解决项目的自身问题，同时有利于企业战略目标的制定和实施，有效的控制了企业项目建设的成本，提升了经济利益，有利于企业在市场中的竞争。
三、结语
综上所述，经济的全球化促进了我国企业的发展，同时我国加入WTO也进一步的促进了我国企业在国际市场中的地位，虽然对我国企业的发展具有一定的优势，但是同时国际市场上的激烈竞争也使得企业面临着巨大的压力。为了提升自身的竞争力，企业需要不断的进行自我完善，从而适应当前的国际化市场和市场经济体制，进而实现可持续发展。在如此艰巨的任务面前，我们需要站在战略的高度，不断的对企业的制度进行完善，提升对项目管理模式的重视，进而使项目管理模式能够有效的应用在企业的管理中，解决企业中存在的问题，保证战略目标的完成，为提升企业的竞争实力奠定基础。
作者:蒋璐 单位:中国人民大学商学院
参考文献:
企业项目管理篇6
1.2过于重视项目的盈利性
在企业的发展过程中，盈利是维持企业一切经济活动的关键，是企业经营的基本目标和发展的动力。项目管理是企业为了能够更好的实现盈利和长远发展而进行的工作手段，但并不是所有的项目管理行为都会直接带来盈利，因为很多时候项目管理为企业带来的是持续性的、长远的效益，所以说并不是所有的项目管理与企业盈利之间都存在直接关系。但是很多企业却不这么认为，在他们看来项目管理就是为企业实现盈利的方法，如果项目管理工作无法为企业带来直接盈利，那么其就是毫无价值的，在这种错误的观念与思想指导下，企业出现了非盈利性项目管理而不为的情况。企业是一个社会经济体，只有可持续发展目标，才能够为企业带来更好的发展。这种错误的观念，不仅扭曲了项目管理的基本意义，更为企业的长远发展带来了巨大隐患。
2提升企业项目管理水平的对策
2.1坚持阶段项目管理模式
项目管理是一个具有一定规模的工作内容，想要真正的发挥出项目管理在企业当中的作用，工作人员必须要坚持阶段项目管理模式，以阶段性为目标导向，通过对每阶段工作的核查来保证阶段工作的科学性与正确性，进一步实现对项目工作进展的控制，为实现项目管理总目标提供保障。阶段项目管理模式除了能够保证每阶段工作行为的正确性外，还可以通过阶段划分来给予各阶段之间的衔接缓冲，通过衔接缓冲可以在项目实际执行进度和预计进度之间取得平衡，达到项目管理工作的最佳效果。
企业项目管理篇7
在企业的发展中，项目和运作是企业发展过程中密切相关的两类活动。企业的创立本身就是一个项目的开始，它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，并在此基础上重复运作。在企业的整个发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。
1 项目管理的发展与广泛应用
项目管理为现代企业管理模式提供了一种有力的组织形式，改善了企业对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制方法，对管理实践做出了重要的贡献。从国外项目管理的发展看，美国在20世纪60年代只有航空、航天、国防和建筑企业才愿意采用项目管理；70年代项目管理在新产品开发领域中扩展到了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中；到80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。直到今天，国外项目管理已发展的相当成熟，并广泛应用于各种类型的企业之中。
随着市场全球化、信息化的发展，全球企业对有限资源的争夺越来越激烈，客观上要求企业对资源进行最大效用的利用，具体来说就是对资源在成本、时间、质量三个方面进行全方位、全过程的控制，同时以目标导向的价值观指导企业的经营管理活动。
2 项目化管理模式的出现与应用
项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
按项目进行管理（MBP）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
3 按项目管理是企业迎接挑战的有力武器
企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。企业项目管理就是站在企业高层管理者的角度对企业中各种各样的任务实行项目管理，是一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。具体的讲，项目管理能有效地解决当前企业发展中所面临的分权问题、多元化管理问题、资源共享问题及人员进出问题等，有效地提高企业的管理效率和竞争力。
未来企业发展的三大支柱应该是战略管理、项目管理、营销管理，战略管理面向未来，营销管理面向成果，项目管理面向过程。可以看出，项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。在企业发展中，如果说战略管理是核心、营销管理是命脉，那么项目管理则是企业发展的主体。项目管理的组织形式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
4 项目管理为企业发展带来的经营活力
在新的不断变化的市场环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，而企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。这是因为通过实施企业项目管理可以保证：
组织的灵活性。企业项目管理采取面向对象（即项目）的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。
管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
实施企业项目管理给企业带来的竞争优势有：更加科学化、系统化的决策、对经营活动更加严格的监控、更柔性的组织结构、以目标为导向的决策方式、促进团队合作和人才培养、促进企业文化的建设。
5 项目管理的实践应用
北通是一家国有企业，以生产发动机为主的经营业主，但是现在企业发展遇到严重困难，经济效益呈现亏损状态，究其原因，有以下几个比较主要的原因：
1）产品市场是具有新陈代谢的性质，任何一个企业都不可能依靠单一的产品在市场中永久地生存下去的，这就要求企业必须不断地去探索，去开拓新的发展之路。
2）辅助的后勤部门剥离，使其成为自主经营社会化服务的实体，和退休职工社会化管理，这种做法是正确的，但是收缩战线和减员增效的思路是极其愚昧的，这种作法是短期的，非长期的，是制标不制本的作法。
3）在对企业多元化道路的探索中，企业的战略目标和企业发展的轨迹模糊，没有战略制定和没有彰显企业的目标。
综上所述，笔者认为北通的发展，应依据社会需求和市场经济发展规律来制定企业发展战略，在向多元化经营探索时，需注意相关性，充分利用现有的资源优势，贴近市场，发现市场的潜在需求和消费者的需求变化。在此基础上，制定出企业发展的项目管理策略：
公司战略：
1）立足主业，充分利用原有的在住优势和资源优势，重视新品开发，抓住市场脉搏，踩着汽车时代的节拍，开发研制新产品，调整产品结构，着力市场营销管理，保持或扩大市场占有率。
企业项目管理篇8
同所有项目一样，有效的管理也是信息化项目成功的必要条件。但是中小企业IT项目的实施情况一直很不乐观，面临着大量的困难和问题，主要体现在企业管理者感到毫无经验和把握、需求描述不清、项目满意度差、项目经常延期和超支、忽视培训和维护等方面。
本文通过调研分析我国中小企业信息化建设中存在的项目管理典型问题，在现代项目管理理论和软件工程化理论的基础上，提出了简单实用的中小企业IT项目管理模型。在该模型方法的指导下，灵活运用成熟项目管理软件（MicrosoftProject2000）工具，开展项目管理工作，将有助于结合中小企业的特点，快速有效地实施IT项目，为企业带来效益。
该模型把中小企业IT项目分成了启动、计划、实施、收尾4个实施阶段，并从系统规划、供应商选择、合同条款、项目的目标和范围、项目组织、项目计划、进度控制和报告、项目任务管理、项目质量管理、问题跟踪、项目成本管理、项目风险管理、项目文档管理共13个方面开展项目管理工作。
目录
摘要3
ABSTRACT4
前言5
致谢8
一、项目管理概述9
二、我国中小企业信息化建设中的项目管理现状13
（一）中小企业信息化建设的目标13
（二）中小企业信息化项目的特点13
（三）中小企业信息系统的构成和类型13
（四）中小企业信息系统的实施效果实例分析14
（五）中小企业信息化建设中存在的项目管理问题18
三、调研结论19
四、解决办法：一种简单实用的项目管理模型，帮助中小企业实施信息化19
（一）中小企业IT项目管理模型概述19
1、中小企业IT项目管理的内容19
2、中小企业IT项目管理的工作流程20
3、使用MicrosoftProject2000辅助开展项目管理的步骤20
4、中小企业IT项目管理的文档清单21
（二）系统规划22
（三）供应商选择23
（四）合同条款24
（五）项目的目标和范围24
（六）项目组织26
（七）项目计划28
（八）进度控制和报告29
（九）项目任务管理31
（十）项目质量管理32
（十一）问题跟踪33
（十二）项目成本管理36
（十三）项目风险管理37
（十四）项目文档管理40
五、实例应用：使用MicrosoftProject2000软件开展项目管理的实例42
（一）MicrosoftProject2000软件简介42
（二）航空工业出版社网站项目简介42
（三）航空工业出版社网站项目实施过程43
1、MicrosoftProject2000的安装43
2、在Project2000中建立项目计划43
3、利用Project2000跟踪与管理项目进度49
六、对中国中小企业信息化项目管理的建议54
七、本次研究的不足之处54
八、参考文献55
参考资料
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19、华鼎项目管理资讯网：“PM文章”栏目，2003年1月。
20、北京书之奥信息咨询公司网：“学术中心”栏目，2003年1月。
企业项目管理篇9
一、企业项目管理理论及研究现状
1、企业项目管理理论研究。国际项目管理协会（1999）在其能力标准中提出了按项目管理企业的概念，认为按项目管理是管理长期性组织的核心。国际项目管理协会还提出了项目集管理的概念，认为项目集是通过对一系列项目和工作的完成以获取企业战略下的目标。
美国项目管理协会（2004）在其《项目管理知识体系指南》第三版中把项目与企业战略计划的内容写入标准，认为项目是完成组织战略计划的主要方法。该标准把企业项目管理细分为五个等级：战略计划、项目组合、项目集和子项目，根据不同的等级也会有不同的项目办公室来配合战略的最终实现。
2、我国项目管理研究现状。我国项目管理实践明显早于项目管理研究工作，从20世纪六十年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论和方法。华罗庚推广“统筹法”，国家有关部门开始有计划地引进国外大型项目的项目管理理论和方法。我国项目管理研究主要体现在以下三个方面：
（1）经验总结。项目管理的实证研究已拓展到各个领域，包括r&d项目能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目以及包括高校、政府、卫生系统，等等。
（2）实证研究。朱岩等人指出，m.y.yang等人曾对我国上海浦东金桥出口加工区的项目管理工具应用情况进行调查，在所调查的72个项目中，使用最多的项目管理技术是甘特图、挂图、工作日历等传统方法，其次是包罗关键路径法和计划评审技术的现代网络计划技术，再次是项目管理信息系统。
（3）理论研究。主要有项目组织结构的选择、工作分解结构和挣值分析法。任伟民对项目的3种基本组织结构的优缺点分别从方向性、效率性、沟通性、平衡性、创新性、激励和发展等6个方面进行了分析。该研究给出了国内关于组织结构的较为全面的分析，但仅停留在定性的层面。宋宝萍等人的研究则采用了定量的方法，他们在项目组织结构的选择中运用了模糊聚类方法，介绍了符合建立企业的项目注重结构选择的标准和如何进行模糊决策。在工作分解结构方面，任玉珑在工程项目的工作分解中提出了基于agent的方法，并通过工程实例探索了智能体代替手工劳动进行工程量计算的可能性。挣值分析法方面，孙贤伟应用统计学讨论了“挣值”分析法的原理，并对该理论进行了拓展。
二、企业项目管理的特点
1、体现企业战略的项目管理。项目在企业组织内部进行，必然要求项目在管理方式和方法上与企业管理的方法相协调。为了保证项目目标与企业战略目标一致，需要使用新的组织结构和方法，作为战略与项目之间联系的桥梁。
2、全寿命期的项目管理。企业项目管理必然要考虑项目组织的临时性与企业经营的长期性之间的矛盾。因此，企业项目管理需要从全寿命期的角度，不仅关注项目的决策、实施阶段，还要包括项目在交付后的运营和服务阶段。
3、多项目管理。大多数企业需要解决的是对多个产品或多种服务共同进行管理的问题。因此，除了应用单个项目管理的技术、方法外，还需要项目集管理、项目组合管理等多项目管理的方法。
4、对于资源的管理。企业项目管理要求把企业的资源最大化利用，以获取更多的利益。
三、企业项目管理所面临的问题
1、项目临时性与企业运营长期性的矛盾。近年来，随着面向项目的企业越来越多，项目管理在企业管理中的地位不断提升，企业传统的职能式组织结构已经不能适应以项目为中心的管理模式，面向项目的管理与面向职能管理的冲突也逐渐增加。如何解决这两者之间的矛盾已成为企业项目管理的首要任务。
2、项目生命期与产品生命期存在差异的矛盾。研发项目的生命期通常在规定的工期内，以新产品研发成果的交付为结束的标志。对于该产品的生命期，则还要经历企业的生产、销售、维护和服务、升级换代直至退出市场等相对较长的时间。
3、企业战略与项目选择的问题。企业项目管理需要解决的一个问题就是如何在企业战略和具体项目之间构建良好的渠道，使各个项目的目标与企业的战略相一致，最终取得股东利益最大化的目标。当企业的管理者把项目管理作为实现企业战略的重要方法时，他们所关注的问题已经由如何把项目做好转为如何选择好的项目。
4、多项目管理的问题。企业项目管理必然面临多项目管理的问题。很少有企业在一定的时期内只进行一个项目。随着企业项目管理理论和应用的不断发展，如何对企业多项目管理进行管理也成为近年来研究的一个重要的方向。
四、项目管理成功实施的关键
1、项目的本质：不可套用以产品为对象的模式。产品与项目即具有生产关联性，有具有资源关联性，而生产活动一定是在企业内进行的，生产资源大多归企业产权所有，因而，以产品为对象的管理活动和以项目为对象的管理活动常被实际工作者认为差不多。
项目的一次性特征决定了项目管理的两个基本点：创新和协调。面对从未经历过的挑战性任务，没有模式可套用，唯有应用新观念、新思想、新方法才行。构成项目的众多活动必须实施有效的计划、组织、领导、控制才能井然有序，既确保在规定时间内完成，又不至于浪费原本就稀缺的资源。
2、项目管理模式的选择：基于生命周期和基于职能活动。项目管理实际上是在两个维度上展开的：时间维和活动维。基于生命周期对项目进行管理，符合项目自身的内在规律，有利于更快更好地实现项目目标，但有两个问题：单搞一套，开始成本和结束成本很大；项目团队成员的预期不稳定。基于智能活动对项目进行管理的优缺点与其正好相反：职能与重复性相适应，与项目的本质比不一致，因而效率受到影响；但它可有效地利用企业现成的职能组织框架和熟练的职能工作人员，首先是学习成本低、磨合时间短，其次是可同时参与多个项目，这样在企业层面上的效率并不低；两种模式各有利弊，应视具体情况而定。
3、项目组织设计的选择：矩阵式结构的实质。人们在项目团队的工作不仅是临时的，而且是变动的，因为项目生命周期的各个阶段的活动内容及其对人力资源的需求是不同的。人们一方面喜欢项目的挑战性工作；另一方面又为工作的临时性和变动性感到担忧。对未来的不确定性预期严重影响当今的工作情绪。矩阵式结构平衡了二者，同一个人，他在项目中的工作是临时变动的，但在职能部门中的职位却是长期稳定的。
企业项目管理篇10
1国有施工企业成本管理的现状
1.1成本管理内容片面
（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。
（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。
（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。
1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差
近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。
1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。
2项目成本管理中存在的问题
2.1成本意识不强，干活不算账
因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
2.2人员素质不高，责任心不强
目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。3加强项目成本控制管理的措施
(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。
（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。
各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。
（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。
企业项目管理篇11
对电力企业而言，在市场经济环境下，随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场，逐渐向法人企业转变，电力市场竞争日益激烈，提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益，能否在电力市场占有一席之地。
与一般项目管理一样，电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望，完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理，对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。
二、电力企业电气工程项目管理的现状
目前，在我国电力企业普遍存在的一种现象是，企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理，通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员，然后设想他们将取得预期的进展，结果导致许多项目的拖延；或者是有一个目标和大致的计划，但没有具体的执行方法。部分电力企业，还停留在那种项目管理无序的状态，企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱，更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署，各部门的进度要求不明确，直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理，任其自由进展，势必延长工期，造成人力、物力的浪费；如若盲目追求进度，不顾一切地赶工期、抢进度，又势必加大成本、影响质量，给项目留下无穷隐患。
电力企业电气工程项目管理内容
所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目，对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾，全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现，还要特别注意安全控制。
一、项目进度管理
项目进度管理，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此，而且更强调安装与生产同时，要尽量减少动能转供的停歇时间。
二、电气工程项目质量管理
项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前，质量关系到企业的生存，在电力企业中更是如此。一个线路跳闸，都能导致大面积停电，给电网造成巨大经济损失及社会影响，这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。
建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系，必须有组织上的保证和健全的规章制度，其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。
企业项目管理篇12
在也企业管理过程中，计划是作为一项相对基础的职能存在的，能够确保企业投资目标的准确性。如果投资项目涉及较大的金额，那么，也就说明投资风险和投资收益等同，并伴有较长项目开展周期等特点，形成了复杂的项目投资行为。正因如此，企业更应进一步管理投资项目计划，并将计划工作置于企业项目的投资运营与售后服务进程中[1]。计划管理是就企业投资项目而言的，对企业投资的项目进行明确是实施投资计划管理工作的第一步。如果发生投资偏差的情况，计划将无法发挥其应有效能。那么，企业在项目投资中，应结合市场的发展态势，对投资项目进行全方位考察，确定项目投资时，更应找准市场的供求以及产品的定位，并结合企业的实际预测项目的投资成本、投资实力、以及在市场中的核心竞争力来进行投资计划。同时，企业管理工作者所编制的项目投资报告应具有可行性和完整性，深入分析投资风险，以明确投资项目与投资目标。
二、企业项目投资计划管理方法
(一)对企业项目投资的计划成本进行分析
分析计划成本旨在进一步对企业各分项目的成本进行控制，从而使得出的企业经营水平更具有客观性与公正性。由于投资项目往往涉及到多个分工，那么，相关业务部门对接工作相比繁多。由于部门在运营中，更多的是对自身情况进行考虑，致使企业投资成本膨胀的问题发生，最终影响了企业的投资的效益受。可以说，健全的计划成本分析能够客观、全面、准确的对企业运营情况进行反应。另外，待企业项目计划成本审核通过后，在实施计划成本过程中，应严格实施计划细则，保证成本控制工作得以进一步落实[2]。首先，由企业的项目投资计划部门对计划成本进行分析，编制出相关材料，并及时传达给相关合作部门，从而确保企业财务部门的拨款计划以及各部门的用款计划能够规范化。如果存在超出原定计划的用款时，应给予另行批报审核，再由企业的计划部门对计划成本作出适当的调整，以确保成本得以科学的控制。
(二)对企业项目建设进度计划进行汇总
在企业项目建设中，对项目建设进度计划进行汇总旨在对企业项目运行过程进行科学的指导，从而使各个部门的协调工作得以邮寄的进行，提升企业的整体生产水平，实现企业资金的流动得以趋于动态平衡的目的。由于部分企业项目所涉及的投资金额比较庞大，再加之具有较长的运营周期，导致企业项目资金的成本控制面临一定的难度。尤其是部分投资项目是通过高价获取到的，为了加快资金周转，就要借助汇总有效而科学的项目建设进度计划，来为企业项目的平稳运行提供保障，从而使企业资金使用有效率得到提升。需要注意的是，企业项目建设进度计划能够直接影响企业产品的销售工作。因此，企业销售产品时，就应通过企业项目建设进度计划情况，来实现对产品使用期限的控制与把握。同时，还应该在销售合同中，对产品的供货期加以明确，只有这样，才能够确保企业的销售部门能够更好地对产品进行组织销售。对企业项目建设进度计划进行汇总还包括形象进度控制工作，该项工作能使客户燃气购买产品的欲望与信心，有助于企业销售效益的提升。
(三)对企业项目投资的资金平衡计划进行编
企业项目管理篇13
一、工程项目成本管理存在的主要问题
1．项目成本意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。项目经理成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2．成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极的，流于表面形式的比较多。
3．缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
4．对质量成本缺乏管理和控制
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
综上所述，施工项目成本管理应如何适应建筑业改革与发展的需要，是当前项目管理中出现的重要问题。建筑施工企业面临激烈的市场竞争，只有建立与项目管理改革相适应的科学的成本管理体系，才能使建筑企业摆脱困境，得以生存和发展。
二、加强施工项目成本管理的对策
1．加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
2．建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。
3．加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
4．进行成本的动态管理
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
