银行风险管理工作总结篇1
**年工作总结
一、人员合理配置，确保营业机构业务正常运行
**主管是营业机构业务**的现场组织者，是重要业务的授权和审批者，是**风险的事中控制者，种种职责都说明**主管在营业机构的重要性，所以做好**主管理的尤为重要。**年风险管理部制定了**主管轮岗位方案，保障**队伍的优化、廉洁、高效，保证业务**人员全面掌握核算和管理要求；二是建立**主管轮休制，避免休假高峰期轧堆休假，保障营业机构业务的正常开展，保证**主管的正常休假，同时透过机动**主管的轮替，作为**主管的履职检阅，发现和整改**主管好的方法和错误的做法，达到全行统一标准；三是做好营业机构**主管的补充和配备工作，协助**主管做好支行的各项**业务正常开展。
二、 业务培训到位，确保各项业务操作合规
新业务产生后，业务发展的好坏，其中首要的就是培训到不到位，所以培训工作很重要，风险管理部认真梳理以往的培训方式，总结培训的效果，年初重新制定“**业务培训方案”，采取集中培训（每周**主管和专职人员培训），分层次转培训（由**主管转培训受派机构的**人员），集中考核（由风险管理部组织考试）的方式，以期达到各层级**人员不断提高专业素质和业务技能，确保具备履行本岗位职责的能力，以促进全体**人员服务水平持续提高。
三、业务集中上收，确保业务顺畅高效便捷，促进网点转型
从3月份开始，总行和分行陆续上收了跨行支付业务、行内结算业务、个人开户及签约业务、支票影像提出、提入业务、自助设备加清钞业务、贷款发放业务、票据审验业务、账户录入业务、加密工资等9大项25种业务。为支行减负、为**人员减压，把风险集中化，把业务流程化，把管理扁平化，让柜面员工有机会、有时间充分的发挥其“一句话”的职能。
截止目前已初步形成“网点全面受理、后台集中处理”的业务**格局，逐步实现业务集约运行、风险集中控制和**效率提升。从而提高我行业务**效率，加强操作风险事中防控，促进网点由交易处理型向营销服务型转变。
业务集中上收，为支行减员13人，为对公人员减压50%，为对公人员转移风险50%。
四、创新风险管控方式，提升营业机构风险防范水平
为全面提升分行**管理工作水平，有效控制基层行操作风险，围绕**工作服务基层、提升员工专业素质，风险管理部努力创新，通过编制“**业务风险月刊”、“**业务风险季刊”，通过下发“风险警示书”，通过与风险薄弱机构和人员约见谈话、通过委派**业务监督人员到风险薄弱网点监督指导、通过召开全行**业务操作风险案防大会等方式，给营业机构负责人和**主管提供参考，更加方便、直观、有针对性的使支行**工作有的放矢，使**人员增强风险防范意识，保护自己，保护他人，保护全行不受风险损失。为全行风险管控文化。
四、科技与业务结合，构建快捷模式，努力实现业务
业务的开办结合科技的力量可以使办理业务的速度和准确率倍增，风险管理部与信息科技部密切合作开发了“分行业务集中处理综合填单系统”，“知识库”，“问题库”、“数据报表系统”，小小的系统程序给支行和员工提供了数据参考和业务查询，管理人员通过数据分析，填单平台即提升了客户的满意度，提高了业务核算质量，还减少了**人员的工作量，体现了科技与业务的完美结合。
**年工作计划
风险管理部**的工作，要更多的体现服务职能（为客户做了什么、为前台部门做了什么，为全行做了什么），体现培训职能（创新培训方式），体现监督指导职能（加大联动模式）。
以精细管理提升制度执行力，以创新模式提升风险管控力、以沟通交流提升工作战斗力，以文化引领提升团队凝聚力。
一、整合资源 优化配置
按照总行风险管理部的指导意见，结合**的实际，对内设团队的相关职能进一步细分，将原有五大中心重新设置为集中作业中心（清算中心和出纳中心）、**风险控制中心和**质量管理中心，并分别指定相应的团队负责人员履行相关管理职责。建立一套精干的**管理体系及科学的**管理模式，达到“流程顺畅、风险可控”的工作目标，提高分行**管理能力，有效发挥**管理的支持保障作用。
二、建章立制，提升业务执行力和团队凝聚力
编制分行风险管理部管理手册，通过阐述风险管理部部门文化和警训，明确风险管理部部门定位和职责，建立风险管理部部门架构、轮岗机制和考核机制等八方面的要求，科学规范的建立一支高效的**团队，提高组织机构整体运作和执行能力，更好的为前台经营部门和客户服务。
根据学什么补什么的要求，各部门及各岗位要将涉及本中心和本岗位的制度办法专夹保管，并严格执行。
三、打好组合拳 优化创新模式 提升风险管理水平
（一）培训+考核，提高员工业务知识水平，规范员工操作行为。一是改变对管理人员（中心主管和**主管）的培训模式，加入管理元素，提升主管管理水平；二是改变内容，用图片代替文字，用图表代替数字，使枯燥的内容变得直观易懂，提高员工的业务认知度。
（二）监督检查+跟踪规范，促使营业机构各项业务统一，员工操作驱于规范。
改变检查模式，加大后续问题整改和跟踪检查的力度，做到现场告知、原因分析、持续跟踪、落实整改一条龙的检查方式。
改善监督方式，事后监督岗做好账务监督的同时，开展每周一个业务种类，讨论业务操作、凭证摆放等，逐步将全行业务统一、规范。
（三）风险刊物+数据分析，努力提高营业机构和**人员风险防范意识和能力。为机构的业务发展、组织规划、人员调配、机具配置以及其他管理行为起到参考并在**业务等方面起到一定的指导作用。
银行风险管理工作总结篇2
在实际工作中，本人主要完成以下几个方面的：信贷手工台帐的录入与核对，对实际发生的信贷业务明细进行动态掌控、分析和管理，以便于及时准确的获得各项信贷统计数据；对**支行运行的老信贷系统进行维护和管理，对各部办录入的数据及报表进行统计及分析；提供**行各项信贷资产数据及明细，完成四级分类和五级分类的统计工作和分析工作；月度为行领导以及计财处、公司部、个金部提供同业经营情况的详细数据；月度、季度、年度，独立的或配合办公室、计财处等部门对外提供各项信贷数据报表。此外，我行新设了信息安全员一岗，本人即任风险管理部信息安全员，负责部门电脑网络信息安全的维护。
银行风险管理工作总结篇3
德国邮政银行建立了一个在既定目标下的持久而系统的全面风险管理体系，它贯穿于邮政银行的各个业务领域之中，包括制定战略、分析与评价、管理和控制所有的银行风险。此外，邮政银行还将风险管理和盈利结合在一起，他们认为，有效的风险管理系统不能因为风险控制而削弱了银行的盈利能力，因此，他们用了股本回报率（ROE）来衡量风险管理的最终水平。
德国邮政银行的风险控制分为三个层次，第一层次是银行管理委员会；第二层次是风险控制部门和内部审计委员会；第三层次是分设的市场风险委员会、信用风险委员会以及操作风险委员会。如图1所示。
邮政银行的管理委员会主要负责制定风险管理战略，确定风险管理的有效组织结构，控制风险交易的内容。它为金融市场和其他业务领域制定基本的风险策略，决定风险资本的量，制约风险控制程序和风险容忍水平，确定邮政银行参与交易的产品和市场。市场风险委员会（MRC）负责市场风险的管理。信用风险委员会（CRC）确定信贷政策的框架和信用风险资本的分配。操作风险委员会负责确定操作风险管理的策略。操作风险的管理职能分散在几个不同的部门。
风险控制部门是独立于操作风险管理委员会之外的一个专门部门，专门负责评价集团范围内的各种风险，并保证所有的风险都符合预定的计划和在所控制的范围之内。内部审计部门是邮政银行风险控制的核心部门，它至少要在3年的时间内审查一次所有的银行业务，并经常审查风险管理的有效性，并直接对银行的管理层报告审计的结果和建议。
国内主要银行的风险管理架构
工行、建行以及中行在上市前夕，对风险管理架构进行了相应的流程再造，使得风险管理架构更加简单、清晰、有效。从总体上看，国有上市银行的风险管理更趋向于独立性以及全面性。
工商银行风险管理构架
工商银行全面风险管理的核心思想是“风险管理战略必须与银行的业务战略相适应”。工商银行在全面风险管理组织框架建设中，除了在董事会、CEO两个层面分别设置负责风险管理的委员会以外，在首席风险官下设立风险战略部门、信用风险管理部门、市场风险管理部门、操作风险管理部门、合规部门、信贷检查部门等。其中风险战略部门负责全行范围的风险政策、标准的制定以及工具和系统的开发，该部门的工作是实现全面风险管理的制度基础。
在风险流程方面，工商银行从以下五个方面建立全国风险管理流程框架：一是风险管理政策、标准和工具的制订和批准流程。二是政策执行和监督流程。三是例外计划的处理流程。四是风险状况变动的连续跟踪流程。五是向高级管理层和相应的管理委员会的报告流程。在风险管理工具和系统方面，工商银行按《巴塞尔新资本协议》的要求，开发各类风险评估、计量模型和IT系统，因为风险计量是经济资本、风险限额、风险调整绩效考核等风险控制工具的基础。
工行设立首席风险官，对董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会进行双线汇报。工行的董事会风险管理委员会的主要职责是审定银行的风险战略、风险管理政策、程序和内部控制流程，以及对相关高级管理人员和风险部门在风险管理方面的工作进行监督和评价。关联交易委员会从属于董事会风险管理委员会，由三位独立非执行董事组成，三人均来自风险管理委员会。工商银行设立董事会审计委员会，该委员会向董事会汇报，对全行的风险管理、内部控制和公司治理效果进行监督评价，总行及各级分行的内控合规部承担内部控制以及常规审计职能。
中国银行的风险管理架构
中国银行的风险管理体系建设目标为“六个全”，即全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全员的风险管理文化、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法以及全额的风险计量。中行风险管理组织架构可以概括为“一个体系、三个模块”，一个体系即全球风险管理体系，三个模块包括对国内行的垂直式管理模块、集团业务部门的风险窗口管理模块、对中银香港等机构的董事会管理模块。
垂直式管理模块是指在国内分行及海外分行设立风险管理部门，负责辖内信用风险和操作风险管理。各级分行风险管理部门的职责包括：牵头组织实施辖内信用风险、操作风险的汇集、管理工作；按要求向总行风险管理部报告本行风险状况；对同级业务部门及下级行风险控制情况进行政策执行监督、检查和评价；组织辖内尽职调查和风险评审工作。分行风险管理部门的主要负责人的任职资格由总行风险管理部门认定。
风险窗口管理模块是指在业务部门设立由风险管理部门管理指导的风险窗口。风险窗口的职责包括：按照风险管理的原则、政策、制度，结合部门或系统业务特点制订本部门或本系统风险管理细则、办法，指导本系统各级机构建立风险控制程序；根据风险管理部门授权参与业务审批，参与本系统风险限额的分配；组织实施本系统各类风险控制活动；对本系统风险控制情况进行检查、监督，完成本部门及本系统风险状况的汇总、归集和分析工作，报送风险管理部门。风险窗口实行双向负责制，既向所在业务部门负责人负责，同时也向风险管理部负责。风险窗口负责人的任职资格要经过集团风险管理部门认定，并定期向集团风险管理部门报告工作。
董事会管理模块是指对子公司采用参与董事会及其风险政策委员会的方法，传达集团风险管理要求，对其风险管理工作进行指导和监督，对其风险状况进行有效监控。
中国银行的风险管理组织结构强调风险管理的独立性、延伸性、垂直性和统一性。业务部门是风险管理的第一道关口，承担风险控制的相应责任。下属机构的风险管理部门和人员、集团业务部门的风险窗口作为风险管理部门的延伸机构，是集团加强风险管理工作的主要渠道和基础力量。
中国银行风险管理部下设5个副总，分别主管风险规划、风险政策、授信评审、系统管理以及尽职调查；副总之下，设立各项业务主管，包括风险规划、内部控制、授信评审、系统管理、尽职调查、零售业务、风险窗口、国内外机构、集中授信、项目、信息以及行政主管；各主管之下，设立高级风险经理以及风险经理等，对各业务风险进行具体管理。对各业务部门的风险窗口管理由风险窗口主管负责。
需坚持之原则
建立全面的风险管理体系对与邮政储蓄银行来说意义重大，它可以促进邮政储蓄银行优化组织机构设置，提高资产部门的工作效率，强化邮储银行的风险管理能力。
有利于邮储银行开展商业银行的全面业务。邮政储蓄银行成立后获得了商业银行的基本业务功能，但监管部门根据其风险管理状况对其开展储蓄以外的业务进行逐项审批。因此，风险控制措施的优劣，风险管理能力的强弱，成为邮储银行发展银行业务的前提条件。
有利于加强邮储银行的内部控制。以前，邮储的风险管理主要是由稽查部通过事后监督检查来促使规章制度的执行和防止案件发生。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全内部控制组织体系、补充完善规章制度体系、建立风险管理的监督评价体系。使其由事后监督变为事前、事中和事后的全方位监督。
有利于邮储银行增强资金运用能力。邮政储蓄转存款制度的改变将自主开展资金运用摆在了邮储银行的面前。邮储银行成立后，将逐步开展各类贷款业务和信贷衍生业务。实行全面风险管理，有助于邮储银行建立健全系统完善的信用风险管理体系、市场风险管理体系和操作风险管理体系，风险管理能力的增强又能推动各类资产的发展。
有利于邮储银行整体风险管理能力的提高。当前邮储银行对基层机构的风险监管主要是操作风险管理，不涉及到信用风险与市场风险，对总行部门的风险管理主要集中于信用风险控制，在操作风险和市场风险的管理上比较薄弱。在监督评价方面，目前还没有一个对应的部门进行管理。实行全面风险管理有助于将全行的所有风险都纳入风险管理的范畴，在总行以及分支行建立系统完善的全面风险管理体系，将风险管理的触角延伸到业务的全过程，从而提高风险管理的整体能力。
有利于培养邮储银行的风险管理文化。目前，邮政储蓄银行资本总量有待增加，而且绝大部分资金来源于城乡居民储蓄存款，因此，邮储银行的风险偏好是追求低风险水平下的适当回报，应“立足于批发和零售业务，逐步向综合化经营迈进”。在这个战略目标的指引下，邮储银行风险管理的目标应为：“适度风险、适度回报，稳健发展”。
建立风险管理体系的根本原则是风险管理体系必须与银行自身的实际情况相匹配。因此，建立邮储银行的风险管理体系必须考虑到以下邮政银行自身的特点。
邮政与邮储银行的紧密关系。邮储银行处处体现了邮政的特色。邮储银行的人、财、物与邮政有很多交叉的地方，特别是邮储银行分支机构与地方邮政公司的联系非常密切，因此，邮储银行的风险管理必然要考虑邮政的影响。
邮储银行的业务特点。邮储银行目前的资产业务局限性很强。债券市场业务、银团贷款以及协议存款业务在短期内不会由分支行直接开展，但是小额信贷、微小企业贷款等资产业务将逐步由分支机构直接开展。因此，邮储银行的风险管理体系也需要顺应这种业务特点。
邮储银行的人员特点。邮储银行的很多从业人员以前都没有从事过资产业务，更没有从事过相应的风险管理工作，因此，在开展资产业务的过程中，片面的追求速度，而忽视相应的风险，风险意识较为淡薄。
考虑到以上因素，并借鉴GARP设立风险管理体系的原则，构建邮储银行风险管理体系需要坚持以下原则。
以两头为重点，以中间为纽带原则。在短期内邮政储蓄银行的资产业务还仅仅局限在总行的批发类业务和基层支局的小额贷款业务。因此，邮储银行的风险管理组织应以两头为重点，总行对基层支局的风险管理又必须以省分行为纽带，省分行对下实施管理，对上实施汇报。
简单清晰原则。风险管理组织结构设计要充分考虑各业务机构的设置及其相互关系的协调，保证部门之间的权责划分明确、清晰。
全面性原则。风险管理架构设计必须体现全面风险管理的特点，即不仅要重视信用风险，还要重视市场风险、操作风险、流动性风险以及结算风险、法律风险、声誉风险等全面的风险因素。
集中与分级授权原则。采用矩阵式集中，即二维的风险管理架构，双线报告。
框架设计
总行的全面风险管理组织架构设计
邮储银行总行风险管理最终组织架构应该是科学合理、能满足邮储银行未来发展的结构。
成立风险管理部门，设立首席风险官。首席风险官实现双线汇报制度，对董事会负责，但有向行长汇报的途径。在风险管理部下设立二级管理团队，设立政策规划组，内部控制组、授信业务组、信用审批组、尽职调查组、法律事务组、资产负债管理组、风险窗口组。在各业务部门，如资金营运部、信贷业务部、国际业务部以及其他业务处室派驻风险经理（也可以由业务部门指定相应的人作为对应的风险经理），风险经理对风险管理部负责，同时也对该部门主任负有汇报责任。如图2所示。
各业务小组对应不同的风险管理模块。政策规划组负责全行的风险政策的制定，起草相应的规定和流程；内控组负责全行的操作风险的管理；授信业务组负责对法人和个人客户的主体评级；信用审批组对单个债项进行审批；尽职调查组对需要调查的项目、企业进行调查；法律事务组对全行的法律事务进行管理；资产负债管理组负责全行的市场风险和流动性风险，并分析资产组合和风险计量，分配经济资本等；风险窗口组负责对全行的风险经理进行管理和信息汇总。
发挥内部审计部的功能。内部审计部作为风险管理部的补充，对全行的制度遵守情况进行审计，敦促和评价各业务部门，包括风险管理部门的运作情况。
省分行的全面风险管理组织架构设计
省分行的风险短期内主要集中在小额贷款的信用风险以及内部控制不到位造成的操作风险，在长期内，有可能涉及逐步开展的其他类的资产业务。因此，对于省分行的风险管理框架分以下三步走：第一步，成立风险管理部，风险管理部负责人对分行行长负责，并受总行风险管理部统一领导。风险管理部负责对全省范围内的操作风险、内部控制以及对网点的风险控制，负责对小额质押贷款和小额信用贷款进行信用风险、操作风险、法律风险的管理。第二步，在省分行开展其他资产业务的前提下，逐步强化对省分行风险管理的控制，权力上收一级，设立省分行首席风险官，由总行派出，直接对总行负责，但有向分行行长汇报的义务。第三步，省分行风险管理部派出风险经理，对省分行部门进行派驻。
县市支行的全面风险管理组织架构设计
针对邮政储蓄银行基层机构风险内控管理体制的现状和特点，邮政储蓄银行基层支行的风险组织设计如下。
首先，在基层支行设立统辖辖内全部风险与内控管理的风险管理部，将现有稽查部的内控与合规管理等职能归并至风险管理部。风险管理部为基层支行风险与内控管理的职能部门，其在行政上对支行行长负责，业务上接受上级行风险管理部的领导，并定期向支行行长和上级行风险管理部提供风险与内控报告。
银行风险管理工作总结篇4
随着经济金融全球化进程的日益加快，我国银行业全面对外开放，国内商业银行面临的风险形势日益严峻，风险管理逐渐成为商业银行经营管理的核心。因此，建立科学、规范的风险管理组织框架体系是商业银行有效实施全面风险管理的前提。合适的全面风险组织架构能够明确全行各部门及其员工在全面风险管理中的责任与义务，将责权利有机地结合起来，并且能够在全行范围内顺畅地传递全面风险管理理念、目标、任务、责任以及规定全面风险管理的报告路径，实现全行内部信息共享和部门紧密合作的经营文化。
二、商业银行风险管理组织架构模式介绍
全面风险管理组织架构是商业银行贯彻和执行全面风险管理的具体形式，目前国内比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵型模式以及网络型模式。这些模式并没有绝对的好坏之分，每种模式都有各自的优劣，商业银行选择何种风险管理组织构架取决于自身的风险管理制度安排，以及该模式是否能够有效运行，是否能有效地控制各类风险。
（一）集权模式
集权模式是指商业银行的总行设置专门的风险管理部，风险管理战略的制定、政策的出台、工具的选择、日常的监控等一系列工作都由该部门全权负责。该种风险管理职责高度集中的模式，风险管理部具有绝对的权威性和独立性，不仅有利于从总体上把握银行的整体风险，还有利于降低交易成本，提高工作效率。
但该种模式可能导致风险管理部门的人员难以适应金融创新层出不穷以及银行业务日益复杂的经济环境，并且风险管理部门与业务经营部门完全隔离，如果风险管理部门在风险控制过程中缺乏与业务经营部门的沟通，容易造成风险管理与业务经营脱节，也可能引发矛盾，产生冲突。
（二）事业部模式
事业部模式是指商业银行总行不单独设置风险管理部，而是在每个事业部内设置风险管理机构，每个事业部都是一个单独风险管理单位，负责事业部范围内的风险管理工作。该模式使得每个业务条线的风险管理工作由该条线的事业部负责，从而将风险管理工作与业务开展有效结合起来，不仅有利于将业务发展规划与风险战略结合起来，实现风险与收益的最佳平衡，还有利于提高风险识别和工作的效率，减少部门沟通协调中可能产生的摩擦和阻力。
但是该模式使得各个事业部分别管理所辖业务条线上的风险，不利于银行从整体上衡量、评估和控制风险，每个事业部都单独设置风险管理机构有可能会出现机构重复设置，资源配置效率低下。此外，每个事业部既从事业务经营，又负责风险管理，有悖于利益相关岗位分离的原则，往往会弱化风险管理的独立性。
（三）矩阵型模式
矩阵型模式是综合了集权模式和事业部模式的优点建立起来的，是一个二维的、双线报告的风险管理组织框架，可以分为以事业部为利润中心的矩阵型模式和以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式。
1.以事业部为利润中心的矩阵型模式
以事业部为利润中心的矩阵型模式下，事业部内设置风险管理小组，负责事业部范围内的风险管理工作，对事业部和总行风险管理部双线报告和负责，以对总行风险管理部的负责为主，直接接受总行风险管理部的垂直领导。该种模式仍以业务条块管理为主，但强化了风险管理部门的垂直管理，加强了风险管理的独立性、垂直性和有效性。
2.以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式
以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式下，在区域分支机构内设置风险管理部门，负责区域内的风险管理工作，并实行向总行风险管理部门和本区域分支机构行长双线汇报和负责的制度，以对总行风险管理部的负责为主。该种模式主要以对不同区域的风险实施区块管理，同时加强风险管理的垂直条线管理，提高风险管理的独立性。
综上所述，矩阵型模式强化了风险的垂直条线管理，有利于银行从整体上把握和控制风险，提高了风险管理的独立性和有效性，并且风险管理实行总行风险管理部和事业部或区域分支机构的双重领导，不仅有利于实现业务经营与风险控制的有机结合，避免二者之间产生矛盾，还有利于事业部或区域分支机构有效控制其范围内的经营风险。但该模式要求相关业务人员要处理好双重领导的关系，可能会降低工作效率，并且该模式的信息沟通量非常大，对银行的信息系统是个巨大的考验。
（四）网络型模式
网络型模式是指商业银行将具有较高风险管理技能的人员被分派到不同部门、不同分支机构单独开展工作，如果有需要他们可以随时组成风险管理小组对某些重大问题或突发事件进行集中处理。商业银行也可以根据需要引入外部的专业力量，协助开展风险管理工作，具有较强的灵活性。该种模式能够适应市场环境的剧烈变化、客户需求的多样化以及产品创新速度的加快等新情况，但是网络型模式是近几年才发展起来的新型的风险管理组织结构模式，目前处于探索研究阶段，在一些传统的管理领域仍然很难得到较好的实施。
三、结语
综上所述，集权、事业部、矩阵型以及网络型四种风险管理组织架构模式各具优劣，商业银行要根据自身的长期发展战略以及现实情况，结合成本效益原则，选择具有可操作性且操作便捷的风险管理组织架构模式，为商业银行有效地实施全面风险管理奠定坚实的基础，提高风险管理工作效率，有效的控制各类风险。
参考文献：
[1]于立新,朱天星,田慧勇.商业银行全面风险管理组织架构的比较研究.经济研究导刊.2011.20.
[2]许文.商业银行风险管理:理论与实践.北京:清华大学出版社.2010.
银行风险管理工作总结篇5
在中国银监会颁布的《商业银行操作风险管理指引》中将操作风险定义为由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统，以及外部事件所造成损失的风险，并指出操作风险包括法律风险，但不包括策略风险和声誉风险。即由于人员违规操作、系统故障、程序不合理、自然风险等发生的欺诈、失误事件从而产生了败坏银行名誉、罚款、资金损失等恶劣影响。
二、我国商业银行操作风险现状
首先，国内商业银行操作风险事件的丑闻频发，特别是进入21世纪以来，几乎每年都会发生一件甚至更多的损失金额巨大、影响极其恶劣的操作风险事件。以内部欺诈和外部欺诈为代表的操作风险案例发生比率最高，损失金额最多。其中内部欺诈的发生率及其所造成的损失金额均高于外部欺诈。
张欣杨（2004）所总结的174件商业银行操作风险事件中，商业银行内部欺诈所占比例最高，达到56.3%，排在第二位的是外部欺诈，所占比例高达19.6%。不论是商业银行内部欺诈还是外部欺诈，都是由于诚信缺失所导致的。从上表可知，内部欺诈和外部欺诈损失事件之和所占比例为75.9%，由此可见诚信对于解决商业银行操作风险问题买的重要性。另外一个值得引起注意的是客户、产品以及商业行为，占总体损失事件的16.1%。其他三项事件所占比例均在5%以下，出现概率较小，且影响相对不大，这里不再赘述。
三、我国商业银行操作风险的成因分析
1.从业人员风险防范意识淡薄
从我国商业银行操作风险事件可以看出，普通员工风险意识十分薄弱，法制观念淡薄，违规操作事件时常发生，不少员工并没有认识到自己的行为可能给银行带来操作风险，也没能认识到自己对商业银行操作风险管理所承担的责任和义务，错误地认为操作风险防范只是风险管理部门的事。
2.治理结构不完善，内部控制制度不健全
我国商业银行治理结构存在严重弊端且长期以来未能得到有效改善。我国国有商业银行在银行业占据统治地位，但国有商业银行所有者虚位，容易导致银行内部的高级管理人员利用政府产权控制力的薄弱而成为银行事实上的所有者。我国商业银行的管理层次过多，职能不明确，容易产生各部门重复控制的情况。
3.银行外部监督缺乏，相关监管法规缺失
监督人员配备不足，监管力量薄弱。近年来，我国商业银行发展迅猛，营业网点广布，但是相关的监管措施却没有及时跟上。由于人员紧张，有的营业点监管员配备不足，有的甚至一身兼多职，监督无法到位。同时，还存在监管措施落后，监管法规不完善，隐瞒操作风险问题等现象，使得目前的监管难以适应新形势发展需要。
四、我国商业银行操作风险的防范对策
1.加强银行内部控制建设
商业银行的内部控制制度能够有效地防范、管理操作风险，是解决操作风险问题的重要手段。具体措施主要有：第一，加强银行内部控制管理文化建设。加强员工对操作风险问题的认识，增强风险内部控制意识，提高职业道德水平。第二，建立内部控制评价制度，设立独立的内部监督部门，确保内部监管的有效性、权威性。对于积极响应管理规定的部门给予奖励。
2.完善现有的操作风险管理体系
我国主要商业银行的组织结构大多是“总行―分行―支行―分理处”的直线组织结构，层级关系复杂，操作风险管理难度极大。这就要求我国的商业银行要完善现有的操作风险管理体制，健全操作风险的组织结构，对应着我国商业银行的直线组织结构设立风险控制委员会、操作风险控制管理委员会等对各个层级实行垂直化管理，逐级隶属。
3.提高商业银行员工的职业道德水平和业务素质
在前文我国商业银行的操作风险发生事件划分中，大部分的操作风险事件都和人的因素直接相关，我国商业银行操作风险事件发生率最高的是内部欺诈，由此可见商业银行内部员工的职业素质水平对于解决操作风险的重要性。商业银行应该以人为本，全面加强操作风险管理的教育、培训，提高全体员工的思想素质和业务素质。提高员工对操作风险的认识，正确理解操作风险的涵义；加强员工理想信念、职业道德和法纪观念等在内的综合性教育，培养员工高尚职业道德情操。
参考文献：
[1]侯训义，郝文刚，张吉光.商业银行操作风险的特征分析及政策建议――基于巴塞尔银行监管委员会调查结论的再分析[J].济南金融，2007（6）.
银行风险管理工作总结篇6
文章编号：1004-4914（2015）10-173-03
一、引言
商业银行作为经营货币的特殊机构，风险与收益的博弈维持着其整体运行。2004年的《巴塞尔资本协议》中指出操作风险、市场风险、信用风险是商业银行的三大风险。伴随可量化目标的分析发现，更多关注放在市场风险与信用风险的管理上，并且国内外已经形成相对健全的市场风险、信用风险管控机制，而操作风险受关注的程度远不及市场风险和信用风险。近年来专家学者的研究表明，操作风险已经成为引发商业银行风险事件的重要因素。
二、国内外商业银行操作风险事件及具体形式
（一）商业银行操作风险损失案例
国内外市场对于操作风险的无视态度，使得商业银行过于动荡，乃至影响整个金融体系的完整性。当然，国外商业银行由于操作风险引发的损失较大，具体内容如表1所示：
结合上表中的数据分析发现，对操作风险因素的忽略给商业银行带来的损失是十分严重的。2008年金融危机的产生，对于操作风险并未在协议中得以体现，造成留存缓冲带与对流检测方面存在严重不足。2011年推出的《操作风险的健全管理原则》就是为了有效应对操作风险的新变化，该原则提出了明确的原则规范，以对商业银行的操作风险实施有效监控。我国对银行操作风险方面的研究时间较晚，截止到目前也并未形成有效的操作风险度量模型，即便理论研究内容较多，但探究其实质内容的并不多。基于此，造成中国商业银行风险控制缺乏完善的体质机制，与国际化水平相比较而言水平较低。当然，由于操作风险引发的风险事件在我国商业银行中屡见不鲜，具体事件如表2所示：
结合现阶段商业银行操作风险情况，可以看出商业银行由于操作风险导致的损失事件屡屡发生，缺乏行之有效的管理控制手段。在这样的环境之下，对商业银行操作风险的管控刻不容缓，建立商业银行操作风险管理控制体系至关重要。
现阶段商业银行操作风险情况，可以在两个层面进行概括。一方面商业银行操作风险事件频繁发生且损失巨大;另一方面，操作风险事件发生的原因是由于缺乏行之有效的管控手段。因此，对商业银行操作风险执行量化处理刻不容缓，建立商业银行操作风险的优化体系至关重要。
（二）操作风险具体形式
1.组织风险。组织风险通常是指商业银行内部控制失效行为以及组织机构设置的问题。内控失效、组织机构出现问题从而无法满足管控标准的基本要求，导致操作风险的产生，使得实际效果与预期目标之间存在较大的差异。
2.管理风险。管理风险主要是由于商业银行的管理人员失职而造成的风险，此类型的操作风险造成管理效率低下、管理效果无法体现等。管理风险具体包括管理人员舞弊、管理制度缺陷、管理技能低下等。
3.技术风险。技术风险是由技术手段、设备等方面的不完备引发的操作风险。近年来，随着科技的发展，商业银行的技术手段不断提升、优化，网络系统的产生使商业银行开展相关业务更加便捷，但是网络系统的出现也伴随着网络操作风险的产生。
4.人员风险。人是商业银行开展各项业务的主体，其中包括银行内部的工作人员以及银行外部的一些相关人员。这些人员有意识、有目的的作弊，或者是责任心不强、判断失误导致的一系列操作风险就是人员风险。包括员工低素质、舞弊、与外部人员勾结、运用系统漏洞等等。
5.制度风险。商业银行的健康发展，一部分得益于内部的良好运行体制，另一部分也需要依靠国家相关的法律制度为其提供保障与规范。当前商业银行操作风险的研究尚处于探索阶段，法律体制的规范标准还不十分完善，无法与国际接轨。
三、商业银行操作风险现状分析
结合当前国内商业银行操作风险管控现状以及面临的金融环境，分析商业银行操作风险现状，探索其中存在的问题，具体归纳如下：
（一）内部欺诈行为
内部欺诈行为是引发商业银行操作风险的重要原因之一。由于缺乏有效的内部控制制度，内部人员采用欺诈、隐瞒、盗用资产等违法违规手段进行舞弊，造成商业银行资产损失。截止到2014年底，媒体报道的商业银行操作风险案件多达80起，其中42起是由内部欺诈行为所致，占总比例的52.5%;基于损失的数量，80起操作风险案件造成的直接经济损失近30亿元，而由内部欺诈行为造成的直接经济损失多达19亿元，占总损失金额比例的63.33%{1}。基于数据分析可以发现，内部欺诈行为，在近年来商业银行操作风险方面所占的比例较高，成为影响商业银行操作安全的主要因素。
（二）外部欺诈行为
外部欺诈行为导致的操作风险主要是银行外部的人员采取伪造凭证、票据等方式进行欺诈，运用开口头支票的手段对银行卡恶意透支，破坏金融行业计算机系统等。结合现阶段商业银行的操作风险的案件，外部诈骗已然成为仅次于内部诈骗的第二大导致操作风险的因素。在80起商业银行操作风险案件中，外部欺诈行为引发的操作风险共17起，为总事件发生率的21.25%;针对涉案金额而言，产生的直接损失高达9亿元，占总损失金额比重的30%{2}。如何规避外部欺诈行为，为商业银行提供一个健康运行环境，是当前研究的重点，同时也是金融市场商业银行迫切需要解决的问题。
（三）流程管理弊端
众所周知，银行开展业务的过程操作流程较多，并且各项操作都有明确要求。流程管理弊端是操作风险的根本诱因。流程管理失误，导致操作人员对业务中间环节处理不当，致使法律文件不完备、未经授权访问用户信息、合作伙伴关系无法维护等，造成交易失败，直接导致商业银行产生经济损失。结合具体统计数据发现，该案例产生的事件总数较多，事件为8起，占总比例的10%;其中涉案金额为300万元，占总损失金额的0.1%{3}。借鉴国际商业银行对于流程管理的经验，国内商业银行也应该提升应有的重视程度，对流程管理进行优化。
（四）客户、产品及商业行为风险
客户、产品以及商业行为的失误与低效，造成错误信息的滥用，该因素也是引发商业银行操作风险的因素之一。客户、产品以及商业行为风险因素的产生，主要是银行的内部员工开展业务过程中，对用户信息进行滥用，进而实现错误交易;运用获取的私密信息办理未经授权的金融产品，参与洗钱。截止到2014年，商业银行操作风险由于该因素引发的操作风险事件为5起，占总比例的16.6%;其中涉案金额为7700万元，占总损失金额的2.56%{4}。
（五）意外事件引发的有形资产损失
意外事件引发的有形资产损失不在少数，其中被称为意外事件的主要包括：火灾、洪灾、地震、恐怖事件等不可抗因素，对银行的有形资产造成严重的损失，属于操作风险的一部分。由于该损失不存在规律性与人为性，一旦意外事件发生，如何采取有效的管理方式与应对方案尤为关键。在国内，该风险因素并非是产生操作风险的主要因素，但其破坏程度不容小觑。据相关调查数据，该因素在国内引发的事件数为4起，占总比例的13.3%;产生的经济损失为5000万元，占总比例的1.66%{5}。
（六）系统故障及漏洞风险
伴随计算机技术的快速发展，商业银行也逐渐采用计算机网络实现业务处理的智能化，但是商业银行网络系统故障以及漏洞风险的存在，使得操作风险事件频发。系统故障主要是商业银行业务受理系统出现故障，漏洞风险则易造成人为的侵入，最终使商业银行蒙受损失。在国内2014年由于系统故障以及漏洞所引发的商业银行操作风险事件为4起，占总比例13.3%;产生的经济损失为5000万元，占总比例的1.66%{6}。
分析以上商业银行操作风险现状，其风险操作状况不容乐观。诱发商业银行操作风险的问题较多，此次分析诱因主要是针对典型的事件，其中涉及到的决策者以及非事件因素并未提出。商业银行操作风险的研究是一项系统性的工程，将上述问题作为切入点，才能够在根本上减少商业银行操作风险的产生。
四、优化商业银行操作风险的主要对策
（一）优化商业银行内部环境
内部环境的优化是缓解内部欺诈产生的根本策略。内部环境作为商业银行经营管理的关键，杜绝内部欺诈行为必须以此入手。银行内部环境文化能够潜移默化的影响员工自身行为，将商业银行内部文化作为基础的切入点，最大限度提高员工对风险控制意识，形成统一的管控观念，协调处理人员的权、责、利等关系，从而形成有效的内部控制机制，提高内部员工的向心力与主动性，从根本上消除操作风险的主要诱因。
（二）建立健全操作评估机制
建立健全操作评估机制，根本目的是将内部与外部两个因素作为核心的切入点。外部欺诈作为第二大影响因素，建立操作评估机制，对员工进行管控，减少外部欺诈行为。风险评估的基础是依据企业环境开展，在充分分析企业环境基础之上，对商业银行操作风险进行评估，辨识风险发生的频率。并且操作评估机制作为反复持续的过程，能够持续对商业银行进行操作评估，及时发现风险并采取相应的措施。
（三）运用监督手段控制流程
为充分避免业务流程方面出现的弊端，需要运用监督手段对流程进行合理优化。首先，企业应该在内部张贴控制规章流程，员工在流程操作前应该按照严格的规范进行操作，满足规范化要求;其次，在商业银行内部建立监控系统，对操作流程与工作人员的操作规范严格审核，极力避免业务受理流程出现的操作风险;最后，在商业银行内部实施审计，发现商业银行内部控制业务方面的不足，完善商业银行内部控制制度，降低操作风险的发生。
（四）提高操作人员综合素质
市场经济不仅对商业银行提出了较高的标准，而且对从事银行业的人员也提出了较高的要求。国际上，商业银行职员中拥有本科学历的人员比例在89%以上，而我国商业银行职员的整体状况与这一标准还有差距{7}。因此，有必要对商业银行操作人员的综合素质进行提升，主要有以下三个方面：第一，结合商业银行内部实际状况，对持续性的操作流程进行系统化培训，确保员工在操作方式与操作行为上能够按照规范化标准进行，增强员工的操作技巧，满足技能要求。第二，监管部门对商业银行执行操作风险管理的具体进度进行监控与分析，强化操作风险管理制度的执行力。同时，执行定期与不定期检查的方式，高层管理人员对操作人员进行评估，保留其风险追究责任{8}。第三，加强思想道德教育，提升商业银行员工的整体素质。将道德建设作为一种文化进行开展，培养员工的荣誉度与忠诚度。
（五）制定意外事件应急预案
对于不可抗因素，无法准确预测意外事件的发生时间，这就需要针对事件制定应急预案。首先，商业银行内部的管理层针对意外事件的相关类型应该给定具体方案，进而由执行部门制定应急预案，对资产保护方法以及流程进行明确，确保一旦发生意外事件，有章可循;其次，对有形资产进行保护，针对银行库区等应该采取相应的保护措施，包括防洪、防震技术的运用，使得有形资产在发生不可抗力因素后将损失降至最低;最后，基层职工提升对意外事件的重视程度，可采取演练的方式规划与制定逃跑路线，提前制定意外事件防范方法及措施{9}。
（六）制定并完善操作系统
商业银行网络系统的应用主要是为满足当前业务需求以及信息化时代所提供的便捷。当前，计算机、电子监控系统、货币检验技术等现代化的手段应用，在为商业银行业务开展带来便捷的同时，也使系统漏洞成为被应用的对象。针对这一问题，商业银行在开展市场竞争的过程中，对网络技术的应用以及操作系统应用，应该结合商业银行发展实际制定并完善系统，避免系统漏洞产生的操作风险{10}。可制定系统定期维护制度，为系统安全提供基础保障。系统应用注意操作规范，减少人为因素产生的系统影响。
五、结论
操作风险在商业银行风险管理中由开始的不受重视发展到目前理论研究的日益增多，可见其对商业银行正常运行的影响程度。商业银行操作风险涉及到的因素较多，并且属于一项系统性的工程，具有复杂性。本文主要针对影响商业银行操作风险的几项重要因素展开分析，提出相应的解决对策：优化商业银行内部环境、建立健全操作评估机制、运用监督手段控制流程、提升操作人员综合素质、制定意外事件应急预案、制定并完善操作系统。商业银行作为维护金融市场稳定的关键，有效的规避与降低操作风险，对优化商业银行经营环境具有积极意义。
注释：
{1}刘平颖.新时期商业银行操作风险计量分析[J].现代经济信息，2013，10（20）：228-230
{2}王理华.中国商业银行的风险管理研究[J].中国市场，2013，4（8）：48-49
{3}韩超.我国商业银行操作风险管理的研究[J].黑龙江对外经贸，2011，10（03）：119-121
{4}吴建.我国商业银行网上银行操作风险管理研究[J].浙江金融，2011，10（10）：45-49
{5}华家润.基于内部控制的我国商业银行操作风险管理控制研究[J].现代商业，2011，3（14）：28-30
{6}刘良灿，张同建.国有商业银行内部控制对操作风险防范的影响研究[J].广东商学院学报，2010，10（03）：30-36
{7}陆静，张佳.基于信度理论的商业银行操作风险计量研究[J].管理工程学报，2013，11（02）：160-167
{8}贾雅茹.中国商业银行操作风险管控研究[J].金融经济，2013，11（12）：18-20
{9}陆静，郭蕾.商业银行操作风险计量研究――基于极值理论和信度因子模型[J].山西财经大学学报，2012，10（09）：45-57
{10}周开红.浅议内控视角下的农村商业银行操作风险管理[J].农民致富之友，2015，5（10）：115-116
银行风险管理工作总结篇7
如果说全面风险管理基本理念是商业银行进行全面风险管理的基础和灵魂，那么适当的与之匹配的全面风险管理组织架构就是贯彻和执行全面风险管理精神的具体形式。合适的全面风险组织架构能够将全面风险管理的任务、目标和责任在全行范围内进行清晰地交流，实现全行内部信息共享和部门合作的经营文化，可以明确全行全面风险管理职能部门的责任和义务以及规定银行全面风险管理的报告路径。
一定程度上说，商业银行的风险管理组织框架的不同形式取决于不同的风险管理制度安排。这些模式各有优劣，并没有绝对的好坏之分。对于一家银行来说，选择什么样的风险管理组织框架在于其选择的组织架构是否适合银行的实际情况，能否有效运行，能否充分控制各类风险。目前比较常见的风险管理组织架构模式有集权模式、事业部模式、矩阵模式以及网络型模型。
一、风险管理部集权模式
风险管理部集权模式是由最初的单一制银行架构下的风险管理组织框架模式转变而来的。但在一些实行总分行制的国家，也有很多银行采用风险管理部集权模式。这种框架模式就是商业银行的总行设置专门的风险管理部，由该部门负责全行所有的风险管理工作（如图1所示）。在这一模式下，从风险管理战略的制定、风险管理政策的出台到风险管理工具的选择，再到具体的日常的风险监测、风险检查都是由风险管理部一个部门负责的，风险管理职责高度集中于该部门。
1.风险管理部集权模式的优点
（1）风险管理职责集中于风险管理部一个部门，有利于从总体上把握银行的整体风险；（2）不会出现因部门之间职责边界而产生风险管理真空问题和部门间的摩擦，降低了交易成本，提高了工作效率；（3）数据集中，便于分析研究； （4）风险管理部具有绝对的权威性和独立性，可以避免受到来自业务方面的干扰。
2.风险管理部集权模式的缺点
（1）所有风险管理工作都由风险管理部完成，对该部门人员的专业技术水平提出很高要求；相对于金融创新层出不穷以及银行业务日益复杂，风险管理部门可能会感到越来越力不从心；（2）风险管理部门与业务经营部门（包括分支机构）完全隔离，如果风险管理部门一味强调控制风险，缺乏与业务经营部门的沟通，容易在两者之间产生冲突。这对整个银行的稳健发展是极为不利的；（3）风险管理与业务经营脱节，有可能会造成风险管理战略与业务经营战略、风险管理政策与业务发展的错位和不相适应的情况。
二、事业部模式
银行发展到一定规模之后，出于成本效益和效率的考虑，往往会采取事业部的组织架构设置。整个银行按照业务种类划分为不同的事业部，比如个人金融部、公司金融部等，每个事业部都是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心。事业部模式下的风险管理组织框架设置就是银行总行不单独设置风险管理部，而是由每一个事业部在内部设置风险管理机构，负责事业部范围内的风险管理工作。
1.事业部模式的优点
（1）每个业务条线的风险管理工作由该条线的事业部负责，从而将风险管理工作与业务开展有效结合起来，有利于将业务发展规划与风险战略结合起来，实现风险与收益的最佳平衡；（2）每个业务条线中的风险管理工作由该条线的事业部负责，避免了部门与部门之间沟通协调中可能出现的摩擦和阻力，有利于提高工作效率；（3）风险管理与业务开展紧密相连，风险管理人员对各项业务的操作流程较为熟悉，从而提高了风险识别的效率。
2.事业部模式的缺点
（1）各个事业部分别管理所辖业务条线上的风险，不利于银行从整体上把握风险，这样很难在不同业务条线之间保持完全一致的风险衡量、评估与控制标准；（2）不同事业部之间风险管理方面的信息沟通存在困难，如果某项风险管理工作涉及两个或以上事业部，沟通协调有时比较困难；（3）每个事业部都单独设置风险管理机构有可能会出现机构重复设置，资源配置效率低下问题；（4）每个事业部既从事业务经营，又负责风险管理，有悖于利益相关岗位分离的原则，往往会弱化风险管理的独立性。
三、矩阵型模式
通过对比风险管理组织架构的“集权模式”和“事业部模式”，发现这两种模式分别是典型的“块块管理”和“条条管理”，因而或多或少总会存在一些不足之处。矩阵型模式则是对前两种模式的综合，从而在一定程度上避免了两种模式的不足。按照矩阵型组织架构划分标准不同，该模式又可以分为以事业部为利润中心的矩阵型模式和以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式两种。
矩阵型模式的主要特点是银行根据不同的情况在其内部按照事业部，或按照区域分支机构设置利润中心，每个利润中心内部设置风险管理小组，该小组由总行风险管理部直接领导，向其负责；同时，该小组在日常工作开展过程中还要接受事业部或区域分支机构的指导，并向其汇报工作。这样就在银行内部形成一个二维的、双线报告的风险管理组织框架。
1.以事业部为利润中心的矩阵型模式
以事业部为利润中心的矩阵型模式下，银行按照不同业务条线分别设置相应的事业部，每个事业部都是单独的业务经营单位、风险管理单位和利润中心。在风险管理方面，事业部内设置风险管理小组，负责事业部范围内的风险管理工作，对事业部和总行风险管理部双线报告和负责，以对总行风险管理部的负责为主，直接接受总行风险管理部的垂直领导。银行下设分支机构的架构设置与总行基本一致，下一级行的行长对上一级行的行长负责；下一级行的事业分部向上一级行的事业部和本级行的行长负责，但以对上一级行的事业部负责为主；下一级行的风险管理部门同时对上一级行的风险管理部和本级行的行长负责，并以对上一级行的风险管理部负责为主。
综合来看，该种风险管理组织框架仍然以业务条块管理为主，但同时强化了风险管理部门的垂直管理，加强了风险管理的独立性、垂直性和有效性。该种模式的主要特点是：（1）按照业务条线设置事业部，每个事业部都是单独的利润中心，有利于各业务的专业化经营；（2）总行相关职能部门，特别是风险管理部门对各个事业部进行横向控制和管理，有利于银行从总体上进行管理；（3）风险管理和业务管理具有很强的独立性，有利于控制下属分支机构的道德风险。
2.以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式
以区域分支机构为利润中心的矩阵型模式下，银行按照区域划分不同分支机构，每个区域分支机构是一个单独的业务运营单位、风险管理单位和利润中心，如图2所示。在风险管理方面，该区域分支机构设置风险管理部门，负责区域内的风险管理工作，并实行向总行风险管理部门和本区域分支机构行长双线汇报和负责的制度，其中以对总行风险管理部的负责为主。
综合来看，该种模式以对不同区域的“块块管理”为主，同时加强风险管理的垂直条线管理，提高风险管理的独立性。该种模式的主要特点是：（1）银行按照区域设置不同的利润中心，有利于整合区域内的资源，特别是客户资源，以达到规模效应；（2）风险管理仍然实行垂直条线管理，具有很强的独立性，可以有效避免区域分支机构内风险管理分部工作开展受到区域分支机构管理人员干扰的情况；（3）有利于从总体上把握银行的整体风险。
3.矩阵型模式的优缺点
矩阵型模式的优点为：（1）强化了风险的垂直条线管理，有利于银行从整体上把握和控制风险，并提高了风险管理的独立性和有效性；（2）风险管理实行总行风险管理部和事业部（区域分支机构）的双重领导，一方面，有利于实现业务经营与风险控制的有机结合，避免二者之间产生矛盾；另一方面，有利于事业部或区域分支机构有效控制其范围内的经营风险。矩阵型模式的缺点为：（1）风险管理的双重领导要求相关业务人员要处理好双重领导的关系，可能会降低工作效率；（2）该模式下信息沟通量非常大，这对银行的信息系统是一个巨大考验。
四、网络型模式
网络型模式是近几年才发展起来的新型的风险管理组织结构模式，主要是为了适应市场环境的剧烈变化、客户需求的多样化以及产品创新速度的加快等新情况。在该模式中，银行的分工是按照职员所拥有的专业技能进行的，这些专业人员可以单独开展工作，也可以在一段时期内临时组成专门的项目小组开展工作。其需要整合的资源可以不限于银行内部的专业人员，也可以根据实际需要引入外部的专业力量，具有较强的灵活性。具体到风险管理方面，那些具有较高风险管理技能的人员被分派到不同部门、不同分支机构单独开展工作，如果有需要他们可以随时组成风险管理小组对某些重大问题或突发事件进行集中处理。
网络型模式的优点就在于能够很快适应市场环境和客户需求的变化，具有很强的灵活性。而它的缺点主要是在一些传统的管理领域仍然很难得到较好的实施。到目前为止，网络型模式仍然处于探索研究阶段。
商业银行如何选择风险管理模式呢？我们认为选择风险管理框架模式应遵循以下几个基本原则：一是符合银行的长期发展战略；二是与银行的资源状况相适应；三是要进行成本效益可行性分析；四是注意选择模式的可操作性和便捷性。
参考文献：
[1] 许文.商业银行风险管理：理论与实践[M].北京：清华大学出版社，2010.
[2] 张吉光.商业银行全面风险管理[M].上海：立信会计出版社，2006.
银行风险管理工作总结篇8
一、序言
目前，我国银行业已经步入全面开放阶段，国有控股商业银行正经历着前所未有的挑战。流动性风险是商业银行面临的主要风险，其往往是信用风险、市场风险、操作风险等风险的最终表现形式，流动性风险如不能有效控制，将极大的损害银行的清偿能力和商业信用。然而，包括流动性风险在内的商业银行风险管理体系仍未得到足够的重视。
二、JT银行流动性风险管理现状
（一）JT银行2008-2012年流动性指标分析
1.存贷款比率=贷款余额/存款余额×100%
存贷款比率是商业银行用来衡量银行流动性风险的指标之一，综合反映商业银行的资产和负债的流动性特征。该比率越高，表明负债对应的贷款资产越多，银行的流动性就越低。为保持银行的流动性，我国央行规定，该比率不得超过75%。图1为JT银行2008-2012年存贷款比率。
2.贷款总额与总资产比率=贷款总额/总资产×100%
贷款一般不能在二级市场上进行转让，因而较高的贷款占总资产比率说明银行的流动性较差，较低的比率则说明银行满足新的贷款需求能力较强。图2为JT银行2008-2012年贷款总额与总资产比率。
3.不良贷款比率=不良贷款总额/贷款总额×100%
不良贷款率指金融机构不良贷款占总贷款余额的比重，金融机构不良贷款率是评价金融机构信贷资产安全状况的重要指标之一。不良贷款是指在评估银行贷款质量时，把贷款按风险基础分为正常、关注、次级、可疑和损失五类，其中后三类合称为不良贷款。不良贷款率高，说明金融机构收回贷款的风险大；不良贷款率低，说明金融机构收回贷款的风险小。图3为JT银行2008-2012年不良贷款比率。
4.一级储备比率和二级储备比率
一级储备，包括现金和准备金，如活期存款、短期国库券、商业票据等，这些储备对商业银行的流动性起到首要保证作用。虽然这类储备的流动性最高，但收益最低，另外风险基本上等于零。二级储备，主要是指中期债券，这类储备在需要时可以变现。其收益高于一级储备，但流动性比一级储备资产差，风险也较大。图4为JT银行2008-2012年一级储备比率和二级储备比率。
（二）JT银行2008-2012年流动性风险管理状况
1.JT银行2008-2012年存贷款比率略微超出监管要求，只有2008年一年在75%之内，其余四年的存贷款比率都逼近80%。这说明JT银行贷款规模过大、膨胀过快，导致了较高的存贷款比率，这可能会存在贷款损失的可能性。因此，银行流动性风险管理能力会因为贷款的无法按照预期的收回而削弱。
2.JT银行2008-2012年贷款总额与总资产比率，除了2008年为49.61%，其余年份均超过55%，这说明JT银行总资产中一半以上运用在贷款领域，这与国际银行的差距还是相当明显的。银行资产过分集中于贷款领域，这会使得银行因为借贷人的信用水平或宏观经济情况的变动而承担不必要的损失和流动性风险管理的浪费。总而言之，JT银行应该实现资金运用的多元化。
3.JT银行2008-2012年不良贷款比率一直处于下降阶段，且位于较低的水平段，近五年来位于2%-1%之间。
这说明JT银行的贷款质量非常高，使得贷款可以在预期时间内收回，降低了不良贷款数额，为流动性管理带来了便利。
4.JT银行2008-2012年的一级储备比率和二级储备，总体来说处于可控水平。这不仅保证了JT银行的资金流动性、也为JT银行提供了资金的收益性，但仍存在自己特有的问题。
三、JT银行流动性风险管理存在的不足
（一）缺乏流动性风险管理意识
银行界人士认为政府会及时出面应对银行业出现的流动性危机，例如最近一段时间的“钱荒”问题，从主观上认为银行不会倒闭；另外，随着经济的发展，居民手中的资金在没有合理投资渠道的方式下会大量流向银行，因此，银行对流动性风险的主动性和警惕性不足。银行的流动性管理大多来自监管机构，而银行自身没有设计出一套合理的规章制度。
（二）资产结构单一
从资产组成来看，JT银行的资产大部分表现为贷款，结构较为单一。另外，JT银行的二级储备几乎为中长期投资，没有流动性的二级储备，一级储备又大多存放在中央银行，银行很及时取得所需要的资金。银行往往都提供的是中长期贷款，由此回收期限较长、回收风险较大，这些原因都使得银行存在一定的流动性风险。
（三）内控机制不完全
从JT银行的规章制度来看，JT银行内部缺乏对流动性风险的早期预警机制、中期防范与转移机制、后期挽救机制。化解风险的手段较为单一，缺乏系统化的方案，不能将风险消灭于初发状态，在风险发生后也不能有效应对。这些都是JT银行亟需改进的地方。
四、提高JT银行流动性风险管理的措施
（一）增强主动管理流动性风险的意识
流动性风险管理工作主要集中在高级管理行政部门，且大多是被动管理，基层分支机构主动管理流动性意识不强。因此，增强流动性风险管理意识的首要工作是提高全行每一位员工的流动性风险管理意识，充分认识流动性风险的破坏性和流动性风险管理的重要性。
（二）构建流动性风险管理体系
制定流动性风险管理目标，配置资源，建立一套风险管理流程，总行、分行之间建立相应的沟通机制，及时分享流动性风险状况，有效应对突发问题。
通过分析宏观经济形式、金融市场供求关系以及资金头寸变化情况，判断变动趋势。利用流动性预测模型，收益、监控、识别流动性风险，为管理层提供决策依据。
成立相应的应急小组，使得在第一时间可以以最快的速度解决危机。
（三）实施主动资产负债管理
主动资产负债管理是指利用各种资产、负债管理工具对全行资产负债结构进行动态调整，协调不同资产、负债在利率、期限、流动性等方面的综合匹配。主动资产负债管理应该以全额资金转移计价管理为核心，并利用其他辅助手段，对银行存贷款的流动性风险进行集中动态管理。
流动性风险管理是商业银行的一项基础性工作。面对复杂的金融市场环境，JT银行必须建立科学的流动性风险管理体系，提高流动性风险管理水平。（作者单位：西安石油大学）
参考文献：
[1]郝宏海，武军.浅析国有控股商业银行的流动性风险管理[J].河北金融，2011.
银行风险管理工作总结篇9
首先，国内商业银行操作风险事件的丑闻频发，特别是进入21世纪以来，几乎每年都会发生一件甚至更多的损失金额巨大、影响极其恶劣的操作风险事件。以内部欺诈和外部欺诈为代表的操作风险案例发生比率最高，损失金额最多。其中内部欺诈的发生率及其所造成的损失金额均高于外部欺诈。
张欣杨（2004）所总结的174件商业银行操作风险事件中，商业银行内部欺诈所占比例最高，达到56.3%，排在第二位的是外部欺诈，所占比例高达19.6%。不论是商业银行内部欺诈还是外部欺诈，都是由于诚信缺失所导致的。从上表可知，内部欺诈和外部欺诈损失事件之和所占比例为75.9%，由此可见诚信对于解决商业银行操作风险问题买的重要性。另外一个值得引起注意的是客户、产品以及商业行为，占总体损失事件的16.1%。其他三项事件所占比例均在5%以下，出现概率较小，且影响相对不大，这里不再赘述。
三、我国商业银行操作风险的成因分析
1.从业人员风险防范意识淡薄
从我国商业银行操作风险事件可以看出，普通员工风险意识十分薄弱，法制观念淡薄，违规操作事件时常发生，不少员工并没有认识到自己的行为可能给银行带来操作风险，也没能认识到自己对商业银行操作风险管理所承担的责任和义务，错误地认为操作风险防范只是风险管理部门的事。
2.治理结构不完善，内部控制制度不健全
我国商业银行治理结构存在严重弊端且长期以来未能得到有效改善。我国国有商业银行在银行业占据统治地位，但国有商业银行所有者虚位，容易导致银行内部的高级管理人员利用政府产权控制力的薄弱而成为银行事实上的所有者。我国商业银行的管理层次过多，职能不明确，容易产生各部门重复控制的情况。
3.银行外部监督缺乏，相关监管法规缺失
监督人员配备不足，监管力量薄弱。近年来，我国商业银行发展迅猛，营业网点广布，但是相关的监管措施却没有及时跟上。由于人员紧张，有的营业点监管员配备不足，有的甚至一身兼多职，监督无法到位。同时，还存在监管措施落后，监管法规不完善，隐瞒操作风险问题等现象，使得目前的监管难以适应新形势发展需要。
四、我国商业银行操作风险的防范对策
1.加强银行内部控制建设
商业银行的内部控制制度能够有效地防范、管理操作风险，是解决操作风险问题的重要手段。具体措施主要有：第一，加强银行内部控制管理文化建设。加强员工对操作风险问题的认识，增强风险内部控制意识，提高职业道德水平。第二，建立内部控制评价制度，设立独立的内部监督部门，确保内部监管的有效性、权威性。对于积极响应管理规定的部门给予奖励。
2.完善现有的操作风险管理体系
银行风险管理工作总结篇10
推行派驻村镇银行首席风险官模式后，发起行对村镇银行的垂直、独立风险管理组织架构可分为三层，分别是发起行村镇银行管理总部、派驻村镇银行首席风险官、村镇银行风险管理部。风险管理组织架构及报告路线如下图：
发起行村镇银行管理总部的垂直风险管理
一是制订并下发发起行对村镇银行的风险管理政策或意见。通常包括信贷投向、信贷结构、行业及客户限额、流动性管理指标、合规与操作风险控制要求等，对村镇银行的业务发展、内控建设与风险管理提出方向性意见。村镇银行管理总部对此意见进行督促落实。
二是按月开展非现场风险指标监测，对村镇银行进行风险预警和分析。村镇银行须定期向发起行报告相关风险指标监测表，前期指标主要包括信用风险指标、流动性风险指标和限额指标，如指标发生异常变化则下发风险提示书或整改意见书，进行调整或控制。
三是指导各村镇银行首席风险官开展风险排查并要求其上报风险报告，以便全面了解和掌握村镇银行内控、合规与风险管理情况，进行风险监测和指导。
四是针对业务异常变化或风险指标变化，组织风险、合规人员进行现场风险排查或专项业务检查，有效识别和控制风险。
五是制订并推动实施村镇银行内控评价办法和实施细则，按年组织审计人员对村镇银行开展全面内控审计评价，对村镇银行内控及风险管理情况进行稽核监督，持续跟踪管理变化，并对发现问题下发审计整改意见书并进行后续审计监督。
六是开展以内控及风险管理为核心的绩效考核。通过设置贷款五级分类准确性、不良贷款率、成本收入比、人均工资总额、贷款拨备比率、发起行内控评级、监管评级等指标，引导村镇银行全力构建符合村镇银行特色和监管要求的风险管理机制，达到稳增长、控风险的可持续经营目标。
派驻首席风险官对村镇银行的垂直风险管理
派驻村镇银行首席风险官应按照《指引》规定，负责村镇银行内部垂直、独立的风险管理机制和组织体系建设，并对风险进行统一、垂直、全面管理。具体工作如下：一是牵头组织拟订村镇银行所需各项风险管理制度、流程，并推动实施。二是组织推动村镇银行内部控制体系建设，督促建立健全内部控制体系并组织监督检查。三是组织开展村镇银行各项风险识别、评估、监测、检查及控制工作；指导风险管理部制订各项风险管理计划。四是组织开展村镇银行授权管理，并对授权工作执行情况进行监督检查。五是组织实施村镇银行授信客户信用评级、信贷资产分类及不良贷款的管理，组织授信业务审批、管理，负责村镇银行授信审批委员会工作。六是负责指导村镇银行风险管理部配合财务管理部门开展全行流动性风险管理。
同时还负有以下职责：一是组织落实发起行对村镇银行的风险管理政策、制度及相关要求，推进村镇银行按照发起行要求和自身市场定位开展业务及风险管理工作，并实时监督、检查执行情况。二是负责定期、不定期向发起行进行独立风险报告和预警。三是配合发起行对村镇银行开展风险排查、审计稽核工作。
为确保有效履行上述职责，派驻首席风险官应赋予超出一般高级管理人员的更广泛地知情权、审贷一票否决权、检查监督权、独立报告权、处罚权等权力。
村镇银行内部的垂直风险管理
村镇银行内部的风险管理应设置“三道防线”，《指引》规定“各业务部门是第一道防线，负责本部门和本业务条线风险管理的日常工作，对本部门和本业务条线的风险管理负第一责任”，第二道防线是首席风险官领导下的风险管理部门（在村镇银行规模较小时与合规部门合并设立），第三道防线是审计部门（见上图）。同时，按照《指引》规定，风险管理部可通过向业务部门或分支机构委派风险管理人员实施垂直、独立的风险管理。委派的风险管理人员独立实施风险审查，直接对风险管理部门负责。村镇银行垂直、独立、集中的风险管理架构如下图：
发起行对派驻村镇银行首席风险官的垂直管理
一是为了确保发起行对村镇银行风险管理的独立性、有效性，派驻村镇银行首席风险官人事关系应隶属发起行，由发起行村镇银行管理部门秉承“统一管理、统一调配、统一考核、统一薪酬”的原则对其进行人力资源管理工作。
二是派驻村镇银行首席风险官应推行定期“轮岗制”。从增强首席风险官的风险管理能力及防范单体风险的角度出发，应进行定期岗位交流，在同一村镇银行连续任职时间不应超过两届。
三是绩效考核。发起行应负责对其进行绩效考核并发放薪酬，基本薪酬应参照村镇银行高管设定，绩效薪酬考核应遵循“注重实绩，结果考核与过程考核相结合，定量考核与定性考核相结合，发起行考核与所在村镇银行考核相结合”的原则确定。考核内容可以围绕村镇银行风险管理机制建设的核心指标设置，同时参考村镇银行监管评级确定，以有力促进村镇银行风险管理能力提升。指标设计时至少应包括以下内容：内控体系建设（以发起行内控评价为准）、监管评级、风险报告、贷款资产风险分类偏离度、不良贷款率、不良资产处置率、重大事项报告及时有效性、案件及责任事故等。
实施派驻首席风险官制的成效分析
通过石嘴山银行对发起设立村镇银行派驻首席风险官与派驻前的实践对比，派驻村镇银行首席风险官机制在促进村镇银行风险管理机制建设方面取得了以下成效：
一是由于村镇银行更多地考虑所在地政府及股东的影响，在市场定位及信贷投向方面有可能发生不同程度地偏离，通过派驻首席风险官的统一控制，能够更好地坚持村镇银行的市场定位和信贷政策。
二是由于受股东回报率的影响，村镇银行可能会追逐短期利益，通过派驻首席风险官制度，能够更好地执行审慎经营原则，严格按照监管要求和发起行风险管理政策合规开展相关业务工作，更好地选择忠实稳定的客户，促进村镇银行稳健发展。
三是当前村镇银行大多实行总行风险管理部统一风险审查、集中管理的模式，在风险管理的独立性、及时性上存在一定缺陷。通过派驻首席风险官制度，一方面推进了总行授信审批委员会的独立性与有效性，另一方面通过在支行派驻风险经理模式，提高了支行授信审批效率，统一了全行合规与风险管理理念。
银行风险管理工作总结篇11
随着银行间竞争的日趋激烈、银行业务范围的不断拓宽和规模的不断膨胀，银行面临的风险也日趋多样化与复杂化，某些高风险业务所带来的风险有可能在转瞬间葬送整个银行。然而作为经济的核心，金融大厦的坍塌会造成整个国民经济，乃至世界经济的动荡。
当前，如何把握风险与利润、风险与发展之间的平衡，使银行既不承受过大的风险，又能保持适当的发展，是每个处在新的竞争环境中的银行经营者必须深思的问题。
尽管近年来由于风险管理不善致使银行经营失败的情况频频发生，然而也不乏在风险管理方面表现出色的银行。就让我们走进这些中外银行，分享它们的成功经验。
一、巴克莱银行的风险管理
巴克莱银行是英国的四大银行之一，在英国设有2100多家分行，在全球60多个国家经营业务。近十几年以来，巴克莱银行十分注重不断拓展其业务的广度和深度，资产和业务规模不断扩大。在巴克莱银行各项业务快速拓展的过程中，成功的风险管理为其提供了有力保证。
(一)构造风险管理系统——结构清晰，权责明确
与大多数西方国家银行一样，巴克莱银行具有较为完善的风险管理系统。不仅如此，在这一系统内，对风险的管理分工非常明确，而且职责清晰。具体来说，董事会负责内部控制系统的有效性；业务条线负责人负责识别和管理业务线条的风险；风险总监负责进行风险管理和控制；分类风险主管及其团队负责风险控制框架的建立与监控；业务风险团队负责协助业务条线负责人识别并管理其总体业务风险；内部审计独立地检查风险管理和内部控制环境。完善清晰的结构与权责明确的分工为防范风险布下了天罗地网，为巴克莱银行成功进行风险管理奠定了坚实的基础。
(二)运用风险偏好体系——保证业绩，控制风险自20世纪90年代中期以来，巴克莱银行一直在内部使用风险偏好体系。风险偏好体系的具体方法是，通过未来三年的业务规划，估计收益波动的可能性及实现这些业务规划的资本需求，将这些与目标资本比率、红利等因素相对比，并将这些结果转化为每个主要业务板块规划的风险容量。风险偏好的数值要通过估计集团对宏观经济事件的敏感性来进行验证(这种估计是利用压力测试和情景模拟来完成的)。巴克莱银行集团信用风险总监安德鲁·布鲁斯认为，巴克莱银行风险管理成功的最主要原因就是最近十几年来通过建立风险偏好体系，加强限额管理，强化了经济资本在集团内部的运用。而风险偏好体系的运用也是国际活跃的银行风险管理成功的普遍经验。
(三)加强信用风险管理——手段先进，数据充分
与其他银行一样，信用风险是巴克莱银行最大的风险。据统计，巴克莱银行大约有三分之二的经济资本被配置到各业务条线的信用风险上。对于信用风险的管理，巴克莱银行主要利用五步风险管理程序(即指导、评估、控制、报告、管理和分析)以及基于COSO的内部控制体系来进行。巴克莱银行的内部风险管理体系较为成熟，主要利用自己的历史数据和其他外部信息，通过银行内部风险评级系统来对借贷者、交易对手以及零售客户进行评级。与此同时，巴克莱也采用一些外部开发的模型和评级工具，当然这些外部开发的模型及评级工具必须经过巴克莱银行的相关验证。
二、民生银行的风险管理
民生银行是我国股份制商业银行，成立于1996年。在我国四大商业银行的不良贷款“野火烧不尽，春风吹又生”的今天，民生银行却探索出了一条成功的风险管理道路。下面我们就来看看民生银行如何应对日益多样化的信用风险。
(一)重视贷前调查——充分检验，防范风险
民生银行广州分行是广州地区唯一实行“预授信申报公示”制度的银行。当年广东南海华光集团骗贷屡屡得逞，“洗劫”了广州数家银行近74亿元人民币。然而该集团存在的风险却无法逃过民生银行的火眼金睛。
南海华光集团曾向民生银行广州分行申请了5000万元人民币的授信额度，当广州分行收到南海华光集团的有关资料后，立即进入其受理贷款申请的检测达标通道，这第一道关卡就是大名鼎鼎的“预授信申报公示”。预授信申报公示制度是广州分行2002年上半年刚刚推出的新制度，目的就是为化解一些常见的由于信息不对称而导致的风险。其实这套制度的原理非常简单，就是当银行接到授信申请时，在银行内部网站上将南海华光集团的有关材料进行为期7日的“公示”，广而告之，广泛征求意见，听取群众的呼声。预授信制度不但大大节省了支行具体经办人员实地贷前调查的工作量，而且使调查渠道更为广泛、通达，使授信通道更为透明、民主、公开，很难出现漏网之鱼，为自身保护提供了安全绿色屏障。南海华光集团的申请也正是在公示期间，由于该行员工们陆续提供的华光集团的相关信息显示出其众多漏洞，经有关部门认真分析核实后，而被多票否决，实现了防患风险于未然。
(二)加强贷后检查——重视结果，更重过程
尽管贷前调查与贷中审查至关重要，但并不意味着款项贷出后就“一劳永逸”，贷后管理也绝对不可小觑。民生银行杭州分行主管风险控制的副行长赵继臣说，在杭州分行，风险控制高于业务发展。银行不良资产反映的是结果，但产生却是在过程，因此对于分行来讲，过程控制重于结果控制，注重贷后管理是保证信贷资产质量的基础和关键。
杭州分行曾为杭州某企业贷款400万元人民币，然而该企业的两幢房产早在2003年9月就被法院查封，分行信贷资产的安全受到严重威胁。于是分行组织相关人员多次与借款人、保证人联系，制订清收措施。经过各项艰苦努力的工作和与当事人谈判，终于在贷款到期前一天全额收回了400万元贷款的本息。
另外，在对湖州某集团有限公司的续授信现场检查中发现，该公司在生产经营、销售渠道及财务等方面均存在问题，检查人员随即向分行贷审会提出了不能给予其续授信的理由，果断退出，避免了后来其他贷款行因来不及收贷而最终采取法律补救手段情况的发生。检查过程中，杭州分行还了解到安吉某经济技术开发总公司存在的资产流动性风险，分行配合支行几次到安吉，与企业和政府联系落实分期还款计划，并积极争取到了总行的支持，分三期收回了全部贷款本息。可见在贷款业务中，过程控制至关重要。杭州分行正是通过贷后管理，及时发现存在的问题，将风险“扼杀于摇篮中”。
(三)培养风险意识——认识到位，团结一心
民生银行的一位领导曾说过，“银行经营同质化趋势很强，民生银行能够取得比较好的成绩，靠的是员工们工作拼搏、热情、坚韧、执着。”是什么力量鼓舞激励着民生员工?我们应该看到，民生银行尤为注重员工队伍业务培训、案例教育和警示教育工作，通过多样化、实用化、层次化的培训方式，生动活泼地为员工的实际工作注入了新鲜活力，大大强化了员工的风险防范意识，规范了他们的业务操作，对真正做到按章办事起到了积极的促进作用。
正所谓意识决定行动，有了正确的积极的思想做后盾，才有了广大员工在风险防范方面更强的行动力。在高度风险意识熏陶下，风险防范观念深入到了每一位民生银行员工的内心，使风险防范成为一种自觉的意识，成为民生企业文化的重要灵魂。
三、加强信用风险管理——中外银行成功案例带来的启迪
(一)保证风险管理部门的独立性
保证风险管理部门的独立性是有效实现风险管理的前提。外资银行大多具备独立的内部监督机制，其内部监督部门直接对董事会负责并实行垂直管理。分支机构的内部监督部门往往与本级机构相互独立，或者在分支机构不设内部监督部门，内部监督的职责直接由总行的内部监督部门实施。
巴克莱银行的风险管理系统结构清晰，权责明确，是外资银行成熟风险管理系统的典型。再来看民生银行的风险管理体系。2004年，民生银行华北、华东和华南授信评审中心——风险管理的核心机构，分别在北京、上海和深圳成立。评审人员“直系”隶属于总行，是总行的“嫡亲”，而与分行没有任何血缘——人事和经济利益联系，这使得总分行之间实现了真正意义的“审贷分离”，从制度上避免了由基层行领导者的长官意志可能带来的授信业务经营性风险。实践表明，民生银行的独立评审与区域授信评审中tk,等制度非常成功。
(二)完善风险管理规章制度
完善操作规章制度是银行有效进行风险管理的保证。银行业务人员由于受自身素质和外界条件的影响，如果没有相应的制度和规范约束，在进行风险评价和判定时，难免会带有个人倾向，造成判定结果有失公正。通过建立严格的操作规程和严密的规章制度，能够使银行员工避免主观主义和随意性，做到公正、合理地判定风险。
巴克莱银行作为一家拥有三百多年历史的老牌银行，风险管理规章制度十分完善与周密。在民生银行，各项内控制度建设也紧随业务的发展步步推进。一笔信贷业务，从贷前调查到评审，从放款到贷后管理，直至最后的责任追究，分行都建立起了一套严密的制度，防患于未然。
(三)加强商业银行信用评级体系建设
建立与完善信用评级体系是商业银行防范风险的重要举措。信用评级体系往往独立于信贷和审批部门的信用管理部门，肩负着对客户的信用调查、征信、信用档案管理、信用记录监控等职能。信用管理部门在授信前做出的客户信用分析报告，是银行的信贷决策机构决定能否给予授信的依据之一，在授信后定期向信贷部门和风险管理部门做出的信用监控报告，更是银行衡量信用风险大小的重要指标。
巴克莱银行经过长期发展，其内部信用评级体系已经较为成熟，并且拥有较为充分的历史数据，为其测量与防范信用风险提供了保障。在我国，尽管银行信用评级体系与发达国家尚存在差距，但也在不断发展与完善。例如民生银行对申请授信的客户进行内部信用评级，并以此作为信贷审批的重要依据。在数据集中管理方面，民生银行也走在全国同业中的前列。该行率先采用全国数据大集中的模式，将全行所有业务的数据处理集中在总行，为业务拓展与风险管理奠定了基础。
(四)树立全面的风险管理理念
风险是客观存在的，银行不能回避风险，只能管理风险。实践证明，先进的风险管理文化是银行风险管理体系的灵魂，只有将风险管理从高深的理论变为所有从业人员的自觉意识和行为，风险管理体系才能真正发挥作用。风险管理意识和理念必须贯彻到全行全员，贯彻到业务拓展的全过程。也就是说，银行的每位员工在做每一笔业务时都应考虑到风险因素，贯彻风险与收益相匹配的基本思想，始终把控制风险与创造利润放到同等重要的位置。
经过长时间发展，风险管理观念在大多数外资银行早已深人人心。而对民生银行来说，正是由于民生银行上下都把风险管理放到突出位置，各级行领导反复强调其重要性，使得员工达成共识，才使民生银行在风险管理进程中硕果累累。
银行风险管理工作总结篇12
论文摘要：本文在对欧美商业银行风险管理行为整体考察的基础上，提出了商业银行风险战略的概念，并对欧美商业银行风险战略的实践进行了系统地研究，最后对我国商业银行风险战略实践提出了建议。
欧美商业银行高度重视风险管理，在长期的风险管理实践中，其形成了一整套系统的风险管理模式和方法，并把风险管理上升到了战略的高度，有力推动了自身的壮大和健康发展。本文拟对欧美商业银行具有战略性的风险管理行为进行系统地研究和归纳，以期对国内商业银行风险管理水平的提高有所帮助。
一、商业银行风险战略概念的提出
从《银行家》杂志历年来对国际商业银行的排名情况来看，欧美商业银行从各个方面都具有明显的竞争优势，这除了与其能够制定并执行正确的发展战略、具有较高的经营水平有关外，我们认为，更与它们成功的风险管理行为密不可分。总体来看，欧美商业银行均能够适应诸如购并战略、全能化战略、全球化战略、再造战略等一系列发展战略的制定和实施，根据自身的风险胃口和风险管理长期目标不断更新风险管理理念，加强风险文化建设；实现全方位、立体的全面风险管理；构建有效的公司治理结构和全面风险管理组织体系；伴随业务流程再造，实现风险管理流程再造；积极创新，采用新的风险管理技术，增强风险预警、评估、控制的主动性和有效性。可以说，它们在风险管理方面有着比较明确的范围、方向以及实现模式，积极谋求风险管理的长效机制和远期目标，并把风险管理作为发展战略的子战略之一，以充分支持发展战略及利益相关方期望的实现。，
鉴于欧美商业银行这种明确、系统的风险管理范围和方向，并结合企业战略管理理论关于企业战略的概念，我们提出了商业银行风险战略的概念，以期能够找到一种更为合适的研究欧美商业银行风险管理行为的方法和路径。我们认为，商业银行风险战略是指商业银行为满足利益相关方的期望，依据发展战略、风险胃口和风险战略目标而确定的长期的风险管理行动方向和范围。具体讲，它是商业银行确定的风险管理理念、文化、治理结构、制度流程、技术工具和专业团队等风险战略要素长期发展方向的某种组合，正是这种组合代表了商业银行风险管理的长期行动方向和范围。由于各欧美商业银行所处的具体环境不同，内部禀赋存在差异，经营管理理念不尽一致，其风险战略要素往往在内容和组合上不尽相同，也就导致它们的风险战略实际上各有不同。
二、欧美商业银行风险战略实践
(一)欧美商业银行风险战略的基本类型主要从动态和静态两个视角进行考察。
动态视角主要是通过纵向研究来归纳历史上商业银行风险战略的基本类型。历史上欧美商业银行风险管理主要经历了五个阶段，即资产风险管理阶段(最初)、负债风险管理阶段(始于20世纪60年代)、资产负债管理阶段(始于20世纪70年代)、资本充足率管理阶段(以20世纪80年代《巴塞尔资本协议》的颁布为标志)和全面风险管理阶段(以2004年6月新协议的颁布为标志)。我们认为，风险战略整体上也相应分为资产风险管理战略、负债风险管理战略、资产负债风险管理战略、资本充足率战略和全面风险管理战略五种基本类型。
静态视角主要是对商业银行某个阶段的风险战略进行分析，归纳该阶段风险战略所包含的基本类型。从欧美商业银行的实践来看，静态视角下风险战略的基本类型主要表现为风险战略的层次性，即公司层次风险战略、业务单位风险战略和经营单位风险战略。公司层次风险战略主要分为总体风险战略和专业风险战略。新协议颁布以来，欧美商业银行总体风险战略主要是指全面风险管理战略，即强调全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法和全额的风险计量。按照新协议的要求，专业风险战略主要包括资本充足性战略、信用风险战略、市场风险战略和操作风险战略等。业务单位风险战略是指性质相同或类似，并可以进行类似管理的业务的风险战略。如信用风险方面的业务单位风险战略主要有公司业务风险战略、零售业务风险战略、同业业务风险战略、主权业务风险战略和股权业务风险战略等。经营单位风险战略是指各类业务具体经营单位为取得各自业务范围内良好的风险管理效果而确定的工作方向和范围，如零售业务方面，银行卡经营单位的风险战略。
(二)欧美商业银行风险战略与利益相关方、发展战略、风险胃口和风险战略目标的关系
一般来说，利益相关方不同，其对风险战略的影响亦不相同。股东最终关注的是投入资本的回报率，以及商业银行的长期增长性，因此，欧美商业银行董事会在进行风险战略定位时，首先会考虑股东的风险胃口和投资回报目标，并以此为依据；债权人如债券投资者希望获得安全而丰厚的回报，风险战略应增强在该方面的吸引力；内部员工、各经营单位的诉求则直接决定风险战略能否被认同并得到有效执行。发展战略是指商业银行为实现使命和宗旨而确定的长期发展方向和范围。从实践来看。欧美商业银行风险战略接受发展战略的指引，并在保持独立性、垂直管理的基础上，服务于发展战略。风险胃口即风险容忍度，是指股东等投资者愿意承担或忍耐的风险的程度。决定风险胃口的因素除了主观的风险偏好(股东的风险厌恶程度)外，还有商业银行资本规模和风险管理能力。不同的商业银行根据其自身的风险胃口。相应地选择不同的风险战略。风险战略目标则是风险战略欲实现的中长期目标，它指引风险战略要素的内容安排和组合，风险战略为风险战略目标的实现而存在。
(三)欧美商业银行风险战略管理
从欧美商业银行的实践来看。风险战略管理是指风险战略定位、选择、实施、评估与控制等一系列相互影响的决策与行动。
1．风险战略定位。欧美商业银行风险战略定位首先分析、评估商业银行现有使命、利益相关方的期望与影响、发展战略、风险胃口和风险战略目标的合理性。然后根据分析、评估结果，运用SWOT等分析法对宏观环境、行业环境、战略集团(即主要竞争对手)等外部环境进行综合分析，清楚所面临的机遇和挑战；对风险理念、文化、公司治理结构、人力资源配置、风险管理技术、风险信息系统等内部环境进行分析，清楚所具有的优势和劣势。根据以上两个分析结果重新审视并修正使命、发展战略和风险战略目标等，最后依据修正结果和内外部环境分析结论综合得出恰当的风险战略定位，如决定实施全面风险管理。
2．风险战略选择。
(1)风险战略的制定。企业战略管理理论认为，战略的制定存在三种视角，即设计视角、经验视角和创意视角，三种视角分 别或综合为战略的制定提供了相应的方法和路径。研究发现， 欧美商业银行风险战略制定，即风险战略要素内容的安排和组 合同样存在以上三种视角。设计视角认为商业银行通过理性 的、指导性的分析和规划程序对风险战略进行规划、设计和确定，该视角适合转型中的商业银行。经验视角认为风险战略是风险管理文化、行为经验的结果，是对风险管理文化和经验的总结与改良，成熟商业银行的风险战略往往如此产生。创意视角认为风险战略是在商业银行风险管理过程中存在的差异性和多样性的基础上生成的秩序和创新，商业银行全球化和综合化发展往往为该视角提供创意素材。事实上，我们发现风险战略多是设计规划、经验总结和改进创新的综合结果。
(2)风险战略的选择。风险战略选择是指商业银行在风险战略定位、制定的基础上，对可供选择的风险战略进行评价、修正，最终选出合适的风险战略的活动。欧美商业银行进行风险战略选择主要考虑风险战略的适应性、可操作性和市场竞争性等。适应性方面主要考虑风险战略是否与商业银行内外部诸要素相匹配，特别要考虑是否与使命、发展战略、风险胃口、风险战略目标相匹配。可操作性方面主要考虑风险战略的实施是否与自身对应的资源和能力相协调。在市场竞争性方面则主要考虑风险战略是不是有利于提升商业银行的风险管理水平和市场竞争力。
(3)公司治理模式与风险战略选择。市场主导型公司治理模式以欧美商业银行为代表，股权高度分散.其股东力量弱小.对经营决策仅有有限的发言权，只是通过在证券市场“用脚投票”的方式对董事会形成市场制衡影响，董事会实际上是商业银行风险管理的最高决策机构.对风险战略的选择进行决策。出资者主导型公司治理模式以德国和日本商业银行为代表，企业交叉或循环对银行持股，法人持股率高，对银行的监督和约束主要来自股东的“用手投票”。在该模式下，监事会直接代表股东成为商业银行风险管理的最高决策机构，进行风险战略决策。目前，两种模式出现融合趋势。
3风险战略实施。欧美商业银行实施风险战略具有良好的保障和支持。一是确立相应的、良好的风险管理理念和文化，增强风险管理的主动性。二是建立有效的风险管理治理结构，尤其是建立了有效的风险管理治理结构。三是明确相应的风险管理工作目标和计划.对风险战略进行详尽分解和落实。四是建立合适的、完善的政策制度和流程。五是采用良好的风险管理技术，特别是受新协议的影响，风险量化模型呈普及之势。六是建立完善的风险管理信息支持系统，为风险战略的有效管理提供决策支持。七是加强人力资源的利用和开发，建立高素质的风险管理专业队伍，主要做法是推行风险经理制。八是关注并适应外部监管。
4.风险战略评估与控制。由于制定和实施中可能存在偏差，风险战略可能会出现不贴切、不适应、不高效、不尽效、不协调等各类风险，导致风险战略的制定和实施事与愿违。欧美商业银行往往定期召开决策层风险管理委员会会议，对风险战略实施现状和存在的风险进行诊断和评估，并及时对其进行动态的调整和完善。
5．风险战略管理的价值。从欧美商业银行的实践结果来看，主要是有利于培育先进的风险理念和文化；支持并完善发展战略；建立、完善风险管理治理结构；提升风险管理技术水平；保证风险战略的顺利实施；积极满足监管要求，提升市场竞争力等。
三、对我国商业银行风险战略实践的建议
(一)确立良好的风险管理理念，培育优秀的风险管理文化从西方商业银行的实践看，有什么样的风险管理理念和文化，就等于制定并实施什么样的风险战略，因此我们有必要借鉴其先进的风险管理理念和文化，为风险战略实践营造良好内部环境和氛围，引导员工形成良好的风险战略实践习惯。一是充分认识、理解商业银行风险，及其客观性和管理的必要性与持久性，养成风险管理的自觉性；二是能够正确处理风险管理与业务发展的关系，树立风险管理创造价值的理念，通过先进的技术与模式实现收益与风险相匹配；三是实施全面风险管理，明确风险管理的职责、标准和流程，实现风险管理的精细化和专业化；四是董事会和总行高级管理层确保风险管理体系的完善性、垂直性和独立性，以及风险管理文化的优越性，并对风险管理承担最终的责任；五是形成一种风险防范的道德评价标准和职业环境，促使全体员工在风险管理中恪守职业道德；六是认真汲取风险战略实践教训并改善风险管理方法，全体员工注重提高自身对风险的管理能力。
(二)借鉴经验，重新审视并重视风险战略
一是重新审视风险战略实践，结合自身实际，确定合理的风险胃口和风险战略目标，通过科学定位，选择层次清晰、内容完备、目标明确的风险战略，并不断对其进行修正和完善，增强其适应性、可操作性和竞争力。二是重视风险战略，有效配置各种资源，培育良好的风险战略实施环境，充分发挥风险战略的价值和作用。三是建立良好的风险战略管理机制，充分发挥各方主体在各环节上的职能作用，保证风险战略效用的高效传导。
(三)构建完善有效的风险管理体系。
1．建立完善有效的风险管理治理结构。首先，建立有效的公司治理结构。股东、董事会、监事会、高级管理层等主体职责明确，协调制衡；建立有效的内部控制体系，业务经营和风险管理活动规范开展。其次，建立良好的风险管理分工及相互制衡关系，保证风险战略管理机制畅通、高效。一方面风险管理实现决策、实施、支持和监察监督四个部分纵向的分工和制衡，另一方面还应实现各类风险管理的横向分工和制衡。这方面可借鉴欧美商业银行风险管理的矩阵结构。再次，建立垂直、独立的风险管理组织体系。垂直、独立的风险管理组织体系可从三个层次的风险管理和三级经营单位的风险管理等两个层面来理解。三个层次的风险管理包括：董事会是商业银行风险管理的最高决策机构，负责风险战略的制定和监督实施；监事会负责商业银行整体风险监测和风险管理效果评价；高级管理层下设风险管理委员会，通过总行风险管理部门集中管理各类风险。三级经营单位的风险管理包括总行、分行和支行的风险管理，以各级职能风险管理部门为主线，上下联动独立实施风险管理。
2．建立完善的风险管理流程和制度体系。建立完善的风险管理流程，实施风险战略管理全过程监控，保证整个流程为有机体。建立完善的制度体系，为风险战略的有效实施提供系统的制度支持。
3，建立完善的风险管理评价体系。一是实施有效的内部稽核与检查，完成风险战略管理的评估与动态调整，保证各项风险管理工作的有效性。二是建立完善的考核和约束激励机制，以持续增强风险管理的驱动力，确保风险战略管理的良好环境。三是建立严格的风险管理责任追究机制，通过增加风险管理责任成本，避免风险战略管理中的失职和不当行为。
(四)不断提升风险管理技术水平
银行风险管理工作总结篇13
随着全球化地继续推进，金融技术的不断创新，银行面临的操作风险日益严峻。特别是近年来相继发生的银行案件，比如巴林银行案，1995年的华夏银行案和2010年的齐鲁银行案。这些无不表现出商业银行需要加强操作风险管理的必要性。
1.概述
巴塞尔银行监管委员会对操作风险的正式定义是：由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件造成损失的风险。
按照发生的频率和损失大小，巴塞尔委员会将操作风险分为七类：(1)内部欺诈。有机构内部人员参与的诈骗、盗用资产、违犯法律以及公司的规章制度的行为；(2)外部欺诈。第三方的诈骗、盗用资产、违犯法律的行为；(3)雇用合同以及工作状况带来的风险事件。由于不履行合同，或者不符合劳动健康、安全法规所引起的赔偿要求；(4)客户、产品以及商业行为引起的风险事件。有意或无意造成的无法满足某一顾客的特定需求，或者是由于产品的性质、设计问题造成的失误；(5)有形资产的损失。由于灾难性事件或其他事件引起的有形资产的损坏或损失；(6)经营中断和系统出错。例如，软件或者硬件错误、通信问题以及设备老化；(7)涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。例如，交易失败、与合作伙伴的合作失败、交易数据输入错误、不完备的法律文件、未经批准访问客户账户，以及卖方纠纷等。
2.实证研究
2.1模型说明
前面已经给出了巴塞尔新协议对操作风险的定义，同时我们还可以发现操作风险其实也是去除市场风险和信用风险的风险。所以可以对其进行简单模型处理，得出计量结果。高风险高收益可知风险对收益有重要影响，因此采用二元回归模型。被解释变量为商业银行的税前利润P，解释变量为市场风险和信用风险。市场风险主要是利率风险，所以可用银行的一年存贷利率差R代替。信用风险表现为不良贷款，因此可用不良贷款NPL(Non-performingLoans)代替。由于TSS(总离差平方和)=ESS(回归平方和)+RSS(残差平方和)，所以无法用模型解释的部分(Rss)就可以归纳为操作风险。模型为：Y=C+C(1)NPL+C(2)R+ε。
2.2数据选取说明
数据来自于中国工商银行的年报统计数据。选取中国工商银行作为实证研究的对象，主要是因为中国工商银行时中国最大的商业银行，拥有中国最大的客户群，是中国最赚钱公司。截至2010年末，工商银行总资产134，586.22亿元，当前总市值14，344.70亿元，居全球上市银行之首。考虑到各商业银行的2011年年报披露还未公布，所以样本数据只选取从2003年到2010年的数据。存贷款利差R采用了简单算术平均法。
从回归结果可知：第一，银行税前利润P与一年存贷款利率差R呈正相关，与不良贷款NPL呈负相关，符合经济理论；第二，回归结果中的R2是可决系数，反应了样本内一年存贷利率差R和不良贷款NPL一起对应变量P变动的解释程度。R2=0.904，说明R和NPL对P的解释程度较高。模型的回归结果得R=0.904，即与信用风险占整体风险约90.4％，其余的9.6％可认为是操作风险。
分析可知中国工商银行的操作风险已经占据三大风险中很大部分，我国大型商业银行的操作风险管理亟待提高。
3.结论及对策建议
3.1结论
鉴于数据的可得性，模型只能选取具有代表性的数据，但在一定程度上还是可以反应操作风险的大小。从回归结果可知，我国大型商业银行的操作风险控制还有很大欠缺。目前来看，我国商业银行在风险管理方法、技术上都还有待完善，在规避操作风险上还有很大提升空间。
3.2对策建议
就以上分析，我国大型商业银行操作风险管理可从以下几方面入手：
(1)提高对操作风险的识别能力。特别是针对银行工作人员，要加强他们的操作风险辨别意识，从人员、系统上控制其发生的可能性。
(2)完善操作风险管理体系。制定操作风险管理战略，实行操作风险管理工作的考核及激励制度，明确各部门职责。
(3)建立操作风险信息数据库。大型商业银行因逐步加强操作风险损失数据的搜集，提高数据的完整性、准确性和及时性。
