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精细化生产管理论文篇1
2.1拉动式准时生产
生产需求控制方式主要由下游提出，即用户才是生产的最终起点，生产的控制主要以用户需求为主。这种生产方式主要以物流平衡作为主要的控制目标，以此降低库存。在生产环节中生产节奏可以认为控制干预，从而平衡物流。生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
2.2提高货款回收率
库存过剩是降低药品企业经济效益社会效益又一大影响因素，传统的生产管理模式不以客户需求市场需求为基础，因而很多制药企业库存过量。另一方面大量的货款不能及时回收也进一步加重了制药企业的负担。通过精细化生产管理，降低制药企业库存量的同时，加速货款的回收，以此令企业的物质资源、资金链进入一个良性循环中，提高企业生产经营效率，为企业创造更大的效益发展空间。
2.3提高质量管理
在制药企业生产流程中，生产模式是管理生产的重要内容，而精细化生产管理的实现需要全面管理。全面管理主要针对产品质量进行管理，实际的生产中为了确保药品质量能够符合国家药品质量规范，就需要从生产人员着手，不但要提高员工的技术水平，还要提高员工的工作责任心，及时发现生产中的质量问题，正确处理质量问题。必要时可以提产整治，对精细化生产管理过程中可能发生问题的工具进行检查，从而保证后期生产的顺利。针对此类问题可以将组织、技术人员结合起来，通过二者的配合保证生产质量的提高。另外在精细化管理过程中，所有的工作人员应当团结一致，保证服从上级规定，积极的完成工作任务。深刻认识个人利益是同集体利益紧密相连的。最后可以以内部评审团的形式对企业的内部工作进行协调，以此平衡企业内部矛盾，监督生产质量。
3管理过程分析
3.1培养专员
我国的制药企业要继续培养一批专业的精细化生产推销人员，只有这样才能够通过精细化工具来达到节约生产、提高收益的目的，可以通过对生产技术人员进行系统的培训来提高他们的实践技能和心理承受能力。一方面，理论培训课程的施行能够将精细化生产管理思想通过实际的案例呈现在员工面前，让推行小组的成员能够真正意义上的接受精细化管理思想。另一方面，通过定期的现场培训向推行小组介绍药品生产企业的运行模式，再通过对现场调查数据的收集分析，总结出药品生产的精细化完善举措，尤其是药品的规格、质量、包衣、吸收状况以及是否产生副作用等。
3.2建立样板生产线
制药企业需要建立起适合自身情况的样品生产线，这是由于精细化生产管理的工具和方法需要不断的完善与推广，在这一过程中需要管理人员和技术人员共同努力，运用现代化的科学管理办法来实现制药企业的精细化管理。实际上，我国制药企业实行精细化生产管理还处于起步阶段，需要充分借鉴西方发达国家的成功经验，同时，不断总结生产过程中遇到的问题，通过组建样板生产线不仅能够规范生产管理和药品质量，还能够极大提升制药企业的生产效率，尤其是在药品的推行过程中，要从根本上转变传统的推行模式，还可以在精细化生产专家的帮助下完成样板生产线的制定，从而形成一套科学、合理、适用性强的精细化生产管理体制。同时，要有组织有计划地协调控制生产，尤其是生产工艺的调试与药品质量监督，最好委派专业技能熟练的人员进行操作，从而避免制药企业在实行精细化生产管理时遭遇瓶颈。
精细化生产管理论文篇2
1.3创新油田生产指挥统筹精细化管理制度。通过修订油田生产指挥岗位规范、管理考核制度，制定特种设备调派管理考核办法，消除岗位职责内容笼统、指挥机制简单等问题，对油田实行生产指挥统筹精细管理，运行具有精细管理特点的新机制，确保井站系统持续高效平稳运行。
2油田生产指挥统筹精细化管理的做法
2.1构建油田生产指挥新网络，对油田生产点位实行统筹精细化控制。构建无线通讯指挥与协调的统筹管理网络。依靠现代化的通讯设备对生产进行无线指挥与管理，构建并运行了采油队井站生产现场直接指挥的统筹管理网络、站库注输系统生产现场协调指挥的统筹管理网络、生产保障系统施工现场监管指挥的统筹管理网络。
2.2构建生产信息收集与统计的统筹管理网络。作为采油的生产指挥中心（调度室），要科学、快捷、有效指挥井站日常生产，必须时刻掌握油田生产动态信息，对生产变化情况作出分析与判断、调查与落实。构建采油系统生产运行信息收集与统计的统筹管理网络、注输系统信息收集与统计的统筹管理网络、变电系统线路检修信息收集与统计的统筹管理网络和流程，坚持每天定时收集转油站、联合站、注水站、污水站的生产运行数据，对产量、压力、水量等生产参数波动较大问题，在做出系统生产分析判断之后，发出定项调查、定位落实指令，尤其是非常时期，油田生产信息收集与统计的统筹管理网络充分发挥了重要作用。
2.3构建特种设备调派与使用的统筹管理网络。特种车辆是油田生产故障快速抢修的必要设备，是有效提升故障抢修工作效率的主要设施。制定实施采油队劳动组织优化管理方案，面对采油队实行专业化管理后维修班工作加重的实际，构建由特种设备调派与使用的统筹管理网络，提高特车利用率，极力为采油队生产抢修提供抢修设备，有效降低了采油队井站故障处理的工作强度。
精细化生产管理论文篇3
Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。因此，企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，对建设单位的要求做到无微不至。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。
1、当前施工企业管理存在的问题
1.1成本控制观念不强
虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办
法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞
阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一
些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。
1.2拖欠工程款严重
由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债耗费了企业大量的人力物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。
1.3质量管理满足于“差不多”标准
有些企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，每天工作都很正常，不合格的情况也不多，每道工序上都在正常进行，而实际上对每道工序的能力和成本等情况却都知之甚少。正是这些“差不多”的管理，使企业承建的工程质量不能达到要求，降低了企业的实力和信誉，逐渐拉大了与先进企业的差距。
1.4过于务虚
企业领导层热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中，过度热心于空泛的理论探讨，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效的操作步骤。
2、精细化管理的定义
精细化管理是建筑施工企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。
3、精细化建造管理模式
精细化建造体系的管理模式运用 TFV 理论，将建造过程看成转化、流动、价值三个组成部分，运用任务管理、流程管理和价值管理，使得利润的最大化和浪费的最小化，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。
3.1 TFV 生产理论
建筑业的建造过程是在特定地点进行的特定生产过程，其建造生产管理过程
也适用生产管理的基础理论生产管理理论(TFV 理论)。
建筑业的生产活动有别于一般工业产品制造产业，它是一种特殊的生产过程，
在生产理论上与传统制造业存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生产理论。传统的建筑管理只注重产品，而忽视了过程，引入 TFV 生产理论的“流”的概念后，精细化建造更强调注重建筑产品和建筑过程的结合。
3.2最后计划者体系
精细化建造理论采用最后计划者体系，即计划进度的安排是由项目实际操作管理者来进行的，只有基层的管理者才最清楚该部分工作的进度情况，存在哪些问题，该如何调整。所以形成的计划体系详见图2：
图2：最后计划者体系
3.3 5S现场管理理论
建筑企业施工现场是集合原材料、机械设备、半成品（预制构件等）和已成品（在建建筑物等）的场所，其繁杂多变性必定要求科学而实用的现场管理方法。而 5S 管理是经实践证明了的、行之有效的现场管理理论方法。
5S 的运用可以有效地减少现场材料库存，降低设备的故障发生率，减少工作的寻找和等待时间，降低成本，提高建筑产品质量和建筑生产效率，缩短工期，提高安全系数，也能够很好的改善和提高企业的形象和员工的精神面貌。
3.4并行工程
①要求在建筑产品的设计研发开发期间，将开发、结构设计、施工、销售、顾客等各方面结合起来，以最优化的途径、最便捷的速度，按照规定要求来完成建筑工程；
②各类不同专业人员相互协作、共同工作，它建立了信息平台，各项工作可以随时反馈信息，使工作透明化，各个部门都可以了解工程进展；
③并行工程还可以保证建筑的质量，降低工程成本，如果在施工的过程中出现问题可以立即重新设计，在很大程度上杜绝了返工与窝工，降低了不必要的浪费。另外，由于在设计阶段顾客的介入，可以使建筑产品更好地满足顾客的要求。
3.5全面质量管理
精细化建造理论中全面质量管理(TQM)要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。同时，也要求从设计到施工的整个项目建设过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，并侧重点在于培养每位员工的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。一经发现建筑质量问题，根据情况，可立即停止施工，进行整改，直至解决问题，从而保证每道施工工序都不出现不合格品，进而使整个建设项目的质量得到控制。
3.6六西格玛管理法
六西格玛管理模式是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式；因而它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这种管理模式主要旨于减少可变性，并通过用各种不同的统计方法和工具来减少可变性，创造出近乎零缺陷的产品。
1）可以将六西格玛作为精细化建造的 TFV 生产理论的补充，用其可以直接度量的量化目标对建筑企业进行改进，同精细化建造相互促进，充实精细化建造理论，使之更加系统、完善，着眼于改变建筑企业传统企业经济收益水平低、技术经济管理整体水平不高的现状。
2）六西格玛与精细化建造结合运用于建筑企业，要求把施工过程细分更加详细，细化到每个施工步骤、施工操作；工期单位的量化至小时，比之传统建造中量化
单位一般为天或周有明显的改进；材料的量化指标取重量单位为 0.1kg 和长度单位为 0.01m，大大精细了量化指标，改变了传统粗犷式的建造模式。
4、结束语
实践证明，在社会分工越来越细和专业化程度越来越高的形势下，只有不断的运用精细化管理理念来修正自己的经营方略，才能提高企业的应变能力，以适应市场变化和竞争，只有规划好每一分钱，用好每一分钱，才能使企业真正实现健康稳定地发展，又好又快地发展，在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
参考文献
精细化生产管理论文篇4
1.精细化管理的理论内涵
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念,它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层,实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中,精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合,从而形成了一套系统的精细化管理理论,用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用,它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位,使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下,企业通过具体但并不繁重的组织安排,使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值,从而也为企业创造更多价值。因此,精细化管理是在实践中逐渐发展起来的,适合现代企业的一种新型管理模式。
2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性
首先,成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业,煤炭企业传统的发展模式过于粗放,企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下,煤炭企业规模更大,更加追求长远发展。因此,摆脱传统粗放的成本管理模式,实施精细化管理,是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次,成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下,成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下,煤炭企业的市场竞争力不足,最终会被市场淘汰,实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。
二、煤炭企业的成本要素构成
在煤炭企业的运行活动中,包含了诸多的成本要素,例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先,煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看,这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次,煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源,向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下,煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三,煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看,煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四,煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下,为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五,煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中,通常面临较多的应收和应纳账款,资金的管理会带来相应成本。
三、煤炭企业的精细化成本控制对策
在精细化管理理论的指导下,精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看,可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发,具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
精细化生产管理论文篇5
1 传统煤矿安全管理存在的主要问题
煤矿安全是国家安全生产工作的重中之重，煤矿安全问题是煤矿生产必须解决好的首要问题。近年来，国家对煤矿安全工作采取一系列重大措施，中央政府、地方各级政府和煤炭企业也加大了煤矿安全投入，从而促进了全国煤矿安全状况的稳定好转，百万吨死亡率有所下降。但是煤矿安全生产形势依然严峻，煤矿安全状况没有得到根本性的好转。原因是多方面的，本文认为，其中最主要的原因是，现有的各种煤矿安全管理模式存在以下3个方面的突出问题。
（1）煤矿安全管理的目标问题。现有的煤矿安全管理由有关部门单纯规定百万吨伤亡率指标作为安全管理的目标进行考核，这种对伤亡有指标的做法值得商榷，因为它的潜台词就是，煤矿安全事故是难以避免的。事实上，除了象地震等不可抗拒的自然因素所造成的事故不可避免外，一切事故都应该是可以避免的，也就是说，煤矿安全应该万无一失。
（2）煤矿安全基础管理问题。长期以来，煤矿安全基础管理薄弱，煤矿安全管理还是一种十分粗放的管理，主要表现在：安全责任制落实不到位；技术管理、现场管理、设备管理弱化，劳动组织管理松弛，以包代管较为普遍；工作质量、工程质量、材料设备质量达不到安全标准要求；规章制度执行不严，“三违”现象时有发生；员工培训缺失，不适应安全生产的要求等。煤矿安全生产是一项复杂、严格又细致的系统工程，如果安全基础管理不精细，任何一个环节出现问题，轻则会造成财产损失，重则能导致矿毁人亡的事故。
（3）煤矿安全管理的主体问题。现有的安全管理模式没有解决影响煤矿安全的关键因素——“人”的问题。影响煤矿安全的因素既有“人”的因素，也有“物”的因素。一方面，“物”的不安全因素，可以通过“人”这一活的因素加以克服和消除，另一方面，“人”的因素还有诱发、放大安全事故的杠杆效应。针对如何解决目前煤矿安全管理存在的上述问题，本文提出了基于精细化与自主化的煤矿安全管理体系。
2 基于精细化与自主化的煤矿安全管理
基于精细化与自主化的煤矿安全管理要求将“零事故”作为煤矿安全管理的战略目标，“零事故”既是煤矿安全管理出发点，也是煤矿安全管理的终极目标，它还是考核煤矿安全管理是否有效的唯一标准。如果出现安全事故，其安全管理的效果就是“零”。人们平常所说的“安全管理一票否决”就意味着煤矿安全管理的战略目标是“零事故”。
2.1 基本原理
基于精细化与自主化的煤矿安全管理体系的基本原理主要有3个方面。
（1）有安全隐患不一定出事故，但是事故的发生一定是安全隐患造成的。煤矿事故源于安全隐患，只有建立有效的安全隐患防控体系，彻底地消除安全隐患，才能完全杜绝安全事故的发生。
（2）精细化安全管理是基础。许多煤矿事故基本上是粗放式管理的结果，安全管理的粗放必然带来安全隐患。只有通过实行精细化安全管理，以此来强化安全基础管理，才能保证“零事故”安全管理目标的有效实施。比如，只有每一个员工都进行进细化操作，才能实现操作零失误。因此，要实现“零事故”的安全管理目标，就必须通过应用定置、编码、标识、看板管理等精细化管理技术，引导每一个岗位上的每一位员工关注生产过程中的每一个细节，实施精细化操作，把工作中的每一件事做精、做细，使现场管理更加规范、有序，高标准、高品质，将安全隐患消灭在萌芽状态。与之相应的安全管理模式是精细化安全管理模式。
（3）“人”是关键。煤矿安全管理中的问题，实质上都是人的问题。因此，在推行“基于精细化与自主化的煤矿安全管理”过程中，要充分激发全体员工主动参与安全管理，主动杜绝人的不安全行为造成的安全隐患，主动预防安全隐患。在充分激发员工的积极性和创造性的同时，将煤矿安全管理的责任和压力清晰而有效地传递给每一个员工，使各级各类人员在工作中真正做到各司其职、各负其责，自主、自发、自觉地做好煤矿安全工作，才能有效地预防与治理煤矿安全隐患，使矿井安全工作处于强有力的可控、可防状态，真正实现安全“零事故”的煤矿安全管理目标。
2.2 主要内容
基于精细化与自主化的煤矿安全管理体系的主要内容有3个方面。
（1）煤矿安全管理的战略目标----安全“零事故”。日本松下幸之助说：“对产品来说，不是100分就是0分。”任何产品，只要存在一丝一毫的质量问题，都意味着失败。对于煤矿安全管理而言，如果不是百分之百的安全就意味着零。安全事故源于隐患，居高不下的矿难事实证明，隐患不除，则事故不可避免。安全管理的关键是让整个矿井系统在没有安全隐患的状态下运行，从而实现零事故。如果存在安全隐患，就要及时消除，只有整个矿井系统的所有隐患能够及时发现、发现的隐患能够及时整改，安全生产才有保障。安全“零事故”是真正实现煤矿安全的唯一出路，只有在没有安全隐患状态下运行的矿井才是本质安全型的矿井。
（2）煤矿安全管理模式一----“精细化安全管理模式”。精细化安全管理是建立在常规安全管理的基础上，并将常规安全管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到煤炭企业生产过程中的每个环节的一种安全管理模式。安全精细化管理是相对于粗放式安全管理的一种全新的煤炭企业安全理念。它是通过应用定置、编码、标识、看板管理等精细化管理技术，引导每一个岗位上的每一位员工关注生产过程中的每一个细节，实施精细化操作，每一个岗位上的每一位员工把工作中的每一件事做精、做细，使现场管理更加规范、有序，高标准、高品质，将安全隐患消灭在萌芽状态。
精细化生产管理论文篇6
所谓精细化，就是从思路上一般要体现流程化、定量化、信息化等要素，使纷繁复杂的工作尽可能地变成有条不紊的固化工作链。精细化管理的建立，需要以常规管理为基础，是把常规管理进行深化改革的关键步骤，它的内涵主要包括规范化、精细化以及个性化三个方面。由此形成了精细化管理的标准：项目计划管理的信息化、操作程序的规范化、工种分工的专业化、激励考核的分段化。通过创新管理、细化流程的方式，在管理过程中获得经济效益，找到企业新的利润增长点。
二、精细化管理在房地产企业工程管理中的应用
（一）建立并完善房地产项目工程质量管理体系
一般而言，房地产项目的具体实施过程包括：土建安装工程、景观工程和精装修工程等几个部分，而这几个部分的施工与监管都必须以保障质量为重点。可以说，质量管理是项目管理的生命线，也是重中之重，一点也不能含糊。首先，更新质量管理的思路和系统，从以往的单方面的、单系统的质量管理上升为全面质量管理，费根堡姆所提出的“全面质量管理”，就是以系统论的协同思想，来理解企业的质量管理，从工程项目的采购设备材料等，到施工和监工人员的素养，以及设计阶段的工程规划等。其次，应用“ 样板引路”。“样板引路”即施工中各项工序只要建立样板，通过实物展示、参观学习，就可以把复杂的程序简单化，工艺定型化、规范化，实现流水线作业。这样不仅可以提高工作效率，而且能够把控好质量关，将偏差控制在标准以内，交出令业主满意的工程。在实际施工过程中，样板工程 在整体、细部、施工工艺、功能要求上达到规范要求的质量标准，对整个工程能起到示范先行作用；还可降低房屋渗漏、开裂、几何尺寸偏差等引起的质量风险。最后，引入第三方评估机构。第三方工程质量评估机构受房地产开发业主方委托，对多区域、多项目的各参建单位（ 业主方项目部、监理单位项目部、施工单位项目部）按照国家、行业相关质量规范文件及房地产开发企业工程管理的相关制度及文件进行工作质量及工程实体质量进行检查，是一种房地产开发企业的工程质量总控模式。主要任务是定期的检查各参建单位的工作质量和抽查工程实体质量，有利于 工程项目的质量管理监督。
（二）完善公司管控制度建设
针对无法满足企业发展或是不符合发展需求的规章制度，应及时修改甚至是废止，重新制定适应企业的制度。一旦新制作的规定出台，企业需及时对管理人员以及检查人员进行培训，以便帮助管理人员以及检查人员及时了解新规章制度，规范管理人员以及检查人员的执行标准，从而使管理工作得到落实，实现管理工作精细化。房地产企业还需对各部门工作进行梳理以及精细化，一旦工作中出现问题或疏漏，企业可以根据责任制度及时确认事故由谁负责，避免出现工
作人员工作内容重叠以及事故无人负责的现象。作为管理人员，应明确自身责任以及管理范围，对下属员工工作状态以及工作进程有清楚的了解，进而对整体工作的质量有所把握。企业完善公司管控制度，细化责任，能够有效强化管理工作，提高工作质量。
（三）房地产企业的成本精细化管理
目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。 对目标成本进行管理的意义在于，目标成本以市场为导向，可确保项目的目标利润。随着项目的实施，从目标成本管理进入动态成本管理，动态成本即项目的即时成本，在项目的实施阶段实际反映项目该阶段的真实成本。项目的开发成本随着开发的实施是动态变化的，它将直接影响到公司的经营决策，如项目开盘时的销售价格的确定、土地增值税的影响、项目利润的影等等，因此做好各关键节点、各阶段的动态成本尤为重要。实行动态成本精细化管理，加强动态成本的控制，建立动态成本监督预警机制，使项目的成本变化在项目的重要实施节点都能体现，真正动态地反映实际成本的变化。项目的完成，整个成本管理工作进入成本后评估管理阶段，成本后评估是在工程项目竣工后，对项目发生的整个建造成本情况进行全面的、系统的评价及分析总结，总结成本管理的经验教训，积累成本资料，为新项目成本管理提供参照。对于在成本后评估中总结的经验教训，应落实到各责任部门，在后期开发的项目中重点关注，避免重复发生。
（四）房地产企业的人力资源精细化管理
一个项目要进行精细化管理，首先必须解决的问题是向参与管理的全员灌输精细化管理的意义、必要性以及可实现性，从思想方面培养员工追求精细化的氛围，并且认可精细化管理的理念。其次是要注重人才的培养，精细化管理的本质是对人员专业的要求，对项目管理参与人员进行专业素质的培养和提高，将职业技能渗透到每个人的工作习惯中。要想真正实现精细化管理，就必须培养一大批合格的专业人才，通过职业化的管理流程，实现专业化、精细化、规范化。最后企业要在管理中运用项目管理理论，通过合理的、科学的管控促进企业员工的工作积极性，通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、促进精细化管理，提高员工的工作效率。经过奖励优良处罚劣质的形式，总承包和监理主管能逐步增强职责感、加大质量监管力度，将质量业务落实的更加细致、完整。
（五）房地产企业的物业服务精细化管理
精细化服务是一种先进的理念、态度及文化。在房地产企业中实行物业服务精细化管理，需要与企业文化建设紧密的结合在一起，营造出一种良好的物业服务精细化管理的企业氛围。将物业管理覆盖到每一个环节、细节、操作和数据等。它最终目标是利用服务精细化的理念、态度及文化对看似简单的工作 进行精细、优质的管理。
三、结束语
总而言之，随着房地产企业工程项目的不断拓展，精细化的管理模式将会成为企业管理的主要方式，该管理方式也是一项长期的、系统性的工作，需要各项目工作人员的积极配合，将精细化管理的思想贯彻到企业发展的全过程，促进企业的快速平稳发展。
参考文献：
精细化生产管理论文篇7
随着我国经济的飞速发展，市场竞争越来越激烈，生产企业要想在激烈的市场竞争中得到持久的发展，需要采取有效的战略，其中成本领先战略是企业获得发展的基本战略。本文正是以此为背景，在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策。
一、精细化管理的重要性
精细化管理对于企业的生产成本管理具有十分重要的作用。对于生产型企业来说，在企业的经营过程中生产成本是资金占用的重点，加强生产成本的精细化管理是保障生产企业财务的完整性，减少生产过程中的浪费现象，提高财务管理人员的素质水平的关键。所以，精细化管理在生产成本管理中具有非常重要的作用，加强生产成本管理精细化管理是企业生产经营的基础。
二、生产成本管理精细化管理中的问题
1.生产企业成本精细化管理的意识不高。生产成本企业的管理领域，部分企业进行成本核算和分析的内容有限，大多只是针对于产品的生产环节以及项目生产的成本进行核算，通常情况下，没有进行技术和流通领域的成本核算；其次，在生产成本的管理方面，往往注重的是生产成本的事后管理，没有进行生产成本的事前管理和预算，这就在一定程度上没有发挥财务管理的预防作用。同时，部分进行传统产品的生产企业的生产成本管理的目的仅仅是降低生产成本，主要的手段就是进行节约，但是在某种程度上对成本费用的控制，有时会产生产品质量水平的下降，进而带来企业效益的下降。
2.生产企业的原材料采购中间环节过多。在生产企业中的供应链环境下，要想增加企业的竞争力，需要提高企业的原材料的采购效率，并且降低采购成本。但是大多数的生产企业原材料的采购点是分散的，通常情况下采购的信息不是公开的，这就造成了采购成本的增加。实际上采购成本的增加不仅包括采购信息不透明，还包括采购原材料的中间环节较多，其中的任何一道中间环节都给采购原材料增加了一定程度的成本。如果在某种程度上减少中间环节，可以节约相对一部分的采购原材料成本。
3.生产企业的管理不完善。生产企业的库存是具有成本的，生产企业的库存管理重点是进行库存成本的管理，想要降低企业的生产成本，需要在一定程度上降低库存成本。在生产企业的库存管理中出现了如下问题：第一，生产企业的库存准确率较低，库存的准确率越低，就说明生产企业的生产物料没有很好的被利用；第二，生产企业的库存周转率较低，如果生产企业的库存周转率较低，会给企业带来很大的资金压力。这就需要采取精细化的管理方法。
4.生产企业的信息化建设滞后。随着社会的进步和发展，信息化的发展越来越快，生产企业也需要根据自身的需要加强企业的信息化建设，加强企业的信息化建设可以让企业的决策更加科学化，同时也对企业的精细化水平的提高带来一定的促进作用。但是，大部分的生产企业的信息化水平还比较落后，有些生产企业对于供应商的信息掌握的都不是很全面，同时企业的生产成本管理的信息记录也不完整，这就在一定程度上产生了企业的生产成本。
三、生产成本管理精细化管理中的对策与建议
1.树立生产成本管理精细化的新观念。现代企业发展特征的新变化，要求企业在建立企业生产成本管理理论与方法体系的过程中，树立新观念，采用新的思路去拓展生产成本管理新领域。要求企业不断地深入企业调查研究，形成一种具有普遍推广意义的成本管理精细化管理理论与管理方法。
2.严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理。企业要充分利用先进的信息技术的潜力，重建一个全新的采购流程。在完善企业的采购流程中，企业要加强物资计划审报管理。紧密结合生产运营需求，积极与企业各专业科室联系沟通，保证计划上报的准确性、完整性，从源头上控制成本。为了更好地控制采购成本，企业提升采购谈判中的技巧和谈判策略。
3.加强企业库存的精细化管理。按照库存改进指导原则，加强企业库存管理的对策主要是：①严保库存物资数量和库存结构的合理性。增加物资备品备件计划申报的依据性，减少备品备件的盲目采购，进而减少物资库存的无休止上涨，从而达到成本的有效控制。②提高仓储物资周转率。严格物资入库时间，对存放周期超过半年、但采购周期较短的物资少存或不储存。
4.进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。企业在管理的过程当中，想更好地要适应现代社会的发展，对于进算计信息自动化管理要在企业当中广泛的运用，各个管理节点之间需要配置工作计算机，建立有利的局域网，财会电算化与各业务信息系统接口，使生产、职能、主管之间的一步化、交互式管理逐步得到完善。
四、小结
企业在面临巨大的机遇的同时，也面临着很大的挑战，在这种情况下企业要想提高自身的竞争力，不仅需要保证产品的质量，还需要对企业的生产成本管理进行精细化的管理。本文在在分析了精细化管理的定义及重要性基础上，探讨了生产成本管理精细化管理中的问题，并且有针对性地提出了解决对策，具体包括：第一，树立生产成本管理精细化的新观念，第二，严控采购成本，进一步完善采购流程精细化管理，第三，加强企业库存的精细化管理，第四，进一步加强企业生产成本管理的信息化建设。希望本文的研究能为生产企业的成本管理带来一定的促进作用，并且通过精细化管理让生产企业在市场竞争中有所提升。
参考文献：
[1]宋文杰.加强生产成本管理规范生产成本核算——积极推进老企业管理方式由粗放型向精细型转变的有效途径[J].会计之友（上旬刊），2012（09）.
[2]尚东昌.浅议企业成本管理的弊端、成因及改进措施[J].佳木斯大学社会科学学报，2012（04）.
精细化生产管理论文篇8
上世纪50年代,日本由于缺乏足够的资金建造规模庞大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的情况下,将必要的材料在准确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者需要数量和必要质量的产品,利用“拉式”的计划管理模式和看板、目视管理等工具,努力消除生产过程中的库存和浪费。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。
之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预测、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点:
第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标。
第二,精益生产强调一个持续改进的过程。
第三,精益生产的核心是通过彻底排除浪费,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。
第四,精益求精的思想。
精益管理在实践中的应用直接表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零浪费”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零意见”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美成功企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。
在我国市场经济建设深入发展、企业的管理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要,是企业适应激烈竞争环境的必然选择。
精细化管理在实践上强调“细节中求生存,细节决定成败”,企业界在管理实践中应该“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。
浙江大学的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。
他指出企业之间的竞争是一种特殊同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相似性、局限性,市场中的“末位淘汰”,即基于市场竞争标准的素质最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素质提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。
从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的发明、发现、创造、创新形成的“巨浪”可能迅速改变企业竞争格局,使新的市场势力迅速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得成功的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、复杂化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。
特别是对于具体的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的发明、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略选择。而且,主导的、决定性的发明、发现、创造、创新也越来越依赖于企业的精细管理。
二、精细化竞争与精细化财务管理
开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和能力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。
实施精细化竞争,需要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采用先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应该注意以下问题:
(一)从战略竞争的高度认识精细化竞争
精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相似的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。
(二)强调运用价值链的分析
按价值链的研究方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就需要设立更高水平的极限。另外,要注意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限容易做到,但也容易被竞争对手所模仿,因此,必须从形成全价值链的各个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手模仿的竞争优势。
鉴于以上两点,在具体的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。
精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。
1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注重整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境变化的协调一致,以求得企业的最优效益。
2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。
因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。
三、精细化财务管理应注意的问题
实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个循序渐进的过程。具体实施中,应从以下几方面入手。
(一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细节
结合实际情况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基础上,赋予财务部门计划、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延伸到公司所有的生产经营领域,为经营工作提供精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。
(二)实施信息化管理
通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、及时管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的控制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。
(三)实现“三个转变”
精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变;财务工作作风从机关型向服务型转变。
四、结论
总之,人们越来越认识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势提供保障。
【参考文献】
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[2] 汪中求.细节决定成败[m].北京:新华出版社,2004.
[3] 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争[j].科研管理,2005,26(6):140-148.
精细化生产管理论文篇9
精细化管理理论融合了泰勒的科学管理理论、戴明的质量管理理论和以精益生产为宗旨的丰田生产方式，是社会分工和服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将常规管理进一步深化的基本思想和管理模式。精细化管理倡导打破常规和经验定势用创新思维对工作流程、组织系统等持续改进、不断优化，坚持“没有最好、只有更好”的工作态度，其本质意义是一种对战略和目标分解细化并贯彻落实的过程。它运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，保证组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
二、高校后勤科学化、精细化管理的意义
高等学校内部的管理工作包括教学管理、科研管理、思想管理、人事管理和后勤管理五个方面，其中教学和科研管理是高校管理的核心部分，思想、人事和后勤管理都是?榻萄А⒖蒲Ш腿瞬排嘌?工作服务的。高校的后勤工作直接关系到教职员工和学生的学习、工作与生活环境条件，如果没有有力的后勤保障，学校的其它工作就不能正常而有序地运行。因此，充分认识后勤管理工作在学校中的地位和作用，重视后勤工作，加强后勤管理，对于学校的建设和发展具有重要的意义。当前高校后勤管理工作面临的任务，就是要认真贯彻党的十七大精神，坚持以科学发展观为统领，立志改革，勇于创新。要从后勤管理工作的实际情况出发，充分调动后勤职工的积极性，按照教育规律和经济规律办事，建立岗位责任制和经济责任制相结合的管理制度，努力实行科学化管理。要从学校管理改革浅谈高校后勤的科学化与精细化管理的全局出发，认真研究和探索建立符合我国高等学校实际的后勤管理体制，努力实行精细化管理，提高效率，优化服务，强化保障。
三、高校后勤精细化管理的措施
精细化生产管理论文篇10
Key words： coal enterprises；safe and fine management；management mode
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0059-02
0 引言
安全管理是煤炭企业生产经营过程中一项必不可少的管理工作。由于其系统性和复杂性，企业需要投入很多资源长期坚持来做这项工作。但是就目前来看，煤炭企业的员工素质普遍较低，对安全管理的重要性缺乏客观认知，导致煤炭生产存在许多安全隐患，严重制约着煤炭工业的可持续发展。要彻底扭转这一现状，必须强化安全文化建设。由此本文引入了煤炭企业安全精细化管理的概念并在企业中进行实践。
1 我国煤炭安全生产管理的现状
①生产设备落后，安全隐患众多：目前很多煤矿企业所用的通风、运输设备均为五、六十年代的产品，导致井下通风条件不良，存在一定安全隐患，也无法满足现代化矿井生产需求。
②超负荷经营：巨大的经济利益让企业和地方政府用增产增收策略代替了适度规模条件下的安全生产策略，超采超挖隐患重重。
③官煤勾结：地方管理机构的个别公务员、管理人员为谋取私利违法审批办矿，发生事故后官煤勾结，对上级包庇隐瞒，不计后果。
④领导层安全意识淡漠：所谓“上梁不正下梁歪”，领导不重视安全管理，违章办事，无形中误导了下属，长此以往，上行下效，安全管理和隐患治理再无人问津，严重破坏了安全生产秩序。
2 煤炭企业安全精细化管理的优势
精细化管理理论是现代企业管理理论的一个新进展，对于煤炭企业管理模式创新和改革具有重要的指导意义。精细化管理理论摒弃了传统粗放式的企业管理理论要求，强调了企业管理流程的科学性和精确性，突出了岗位在企业管理中的基础性作用，推荐通过标准化和数量化的方式将企业的各项管理工作精确地传导至每一个岗位。对于煤炭企业的安全管理工作而言，精细化管理理论指导下的管理工作具有良好的信息传导功能，有助于管理层适时把握企业安全生产动态，有利于员工积极主动配合安全生产规范要求。
煤炭企业的安全精细化管理，是基于现代企业管理理念，结合精细化管理思想开展安全管理工作，它的构建将遵循一定的总体思路。具体看，安全精细化管理的总体思路是，将安全隐患当作一种商品或者服务，在企业内部进行安全隐患的内部市场交易。具体看，企业的安全管理专业人员通过对生产现场的检查，查找、发现并处理相关的安全隐患。在这个过程中，安全管理人员将会为自己提供的安全检查和隐患处理工作获得相应的市场报酬，从而既实现了安全服务提供方的收益最大化，又实现了安全服务接受方的损失最小化。
3 煤炭企业安全精细化管理体系构建
构建煤炭企业的安全精细化管理体系，具体内容如表1所示，精细化安全管理业务流程详见图1。
各管理岗位具体职能如下：
①安全矿长：
1）下达动态检查命令；
2）安排安监处副处长，设定与安全检查相关的制度、指标、时间及内容。
②安监处：
组织达标办执行上级的安全检查指令，明确安检的时间、内容、制度和指标。
③安监处达标办：
1）安监处达标办主任按照上级下达的安检指令及时组织相关科室及负责准备检查，一一告安检时间、内容、指标、制度；2）备好安全检查所需的工具和记录安检结果的表格；3）安监处达标办主任对参与安检的各科室及负责人进行职能分工，确保各部分不留死角。
④各专业检查组成员：
1）安检组成员按照提前划定的权责范围按部就班的落实检查任务，重点检查工程质量、隐患点以及文明创建等内容；2）使用相关工具辅助检查，用数据说话；3）秉承“公平、公正、严谨”的专业态度对各部分客观打分，确保检查结果真实、客观；4）针对现场检查出的各类问题或隐患提出合理化建议，监督相关负责人及时整改，现场无法解决的问题一律通报安监处达标办监督落实。
⑤安监处：
1）提前备齐检查资料；2）现场无法立刻处理的隐患分A、B、C三个等级，A、B级通报生产矿长、安全矿长，C级及时下发隐患联系单，由相关职能部门按照隐患联系单进行后续整改，复检合格的由安监员鉴字闭合，不合格的继续整改；3）定期召开安全生产例会，达标办主任向与会人员通报安检情况；4）月底汇总隐患项目及整改数据，依据管理规范落实奖罚工作，形成总结报告上报安全矿长、生产矿长；5）归档存储检查资料。
⑥各生产单位：
及时处理检查组查处的隐患点和工程质量问题。
⑦生产矿长、安全矿长：
1）根据安监处达标办通报的A、B级隐患进行总体部署：A级上报集团公司，B级隐患责令相关负责人在安监处的监督下进行整改；
2）对安监处达标办通报的月度各专业安全质量标准化动态检查奖惩进行审阅。
4 案例分析
由于对细节的疏忽和粗放式管理导致了2010年3月28日某矿透水事故，该事故造成38位矿工于难，属特别重大责任事故。针对事故做了具体的事故调查结果如下：
①水文地质资料未曾查清，掘进工作面探放水措施不落实。未搞清楚井巷内老窑积水情况直接在回采面进行巷道施工，未提前打钻探水；②为了加快施工进度，缩短工期，令14个掘进队同步施工，作业人员过渡集中，领导不坐镇指导，现场秩序混乱；③一味的追求进度和产值，现场管理松懈，安全问题得不到重视；④安全管理措施不落实。作业面出现透水征兆后，未及时组织人员撤离现场，而是顶着风险继续作业；⑤隐患排查治理不力。20101作业面不止一次出现巷道积水、顶板淋水的情况，但无人调查处理；⑥施工组织设计及工艺流程违反常规。一、二期工程及排水系统尚未竣工，就强行开始三期工程；⑦安全培训不到位。部分参建人员未经过岗前培训及安全技术交底就直接上工，特种作业无证上岗。事故发生时，井下共有261人，108人升井，153人被困井下，经过3000多人的9天抢险施救，使得138人成功获救，仍有38名矿工遇难。
之后该企业按照安全生产精细化管理体系进行整改。经过一年的整改该煤矿企业效益逐年增高（如图2所示）至2014年12月并未出现一起安全事故。精细化安全管理为企业健康快速发展提供了安全保障，值得大力推荐。
5 结束语
综上所述，煤炭企业应将安全作为管理重点，尽可能减少安全事故发生，以保障员工的生命财产安全，促进企业健康、可持续的发展。煤炭企业安全生产的实现，有赖于企业对安全管理的重视程度，同时，还应加大对现场安全的监管力度，对安全管理制度进行有效落实，只有多管齐下、全员共同努力，煤炭企业才能快速发展。
参考文献：
精细化生产管理论文篇11
精细化管理的推行，提高了职工的质量标准化意识，管理人员科学管理意识也得以大大地提高，广大职工普遍感觉到工作压力增大，学标准、干标准活的思想意识在职工普遍形成，职工的素质和工作积极性正在逐步提高，促进了企业的发展。具体表现在我们矿的安全生产、综合管理、环境面貌等方面得到了很大改变：
1）在生产管理上，各基层单位都制定了精细化管理制度、岗位责任制、规定及相关文件，在全公司范围内形成了精细化管理体系。精细化体系的建立健全是管理控制体系形成的体现，是对安全生产管理的制度、方法、活动、程序等内容的体系整理和总结。它使得安全生产管理的所有活动，都能得到充分而有效地控制。
建立科学的体系，使得基层管理人员和广大职工在生产中“有法可依”有了工作的标准，减少了以往在安全生产中的随意性，杜绝盲目蛮干，做到正规上岗，上标准岗。在精细化管理推行过程中，各级管理人员逐步认识到煤炭企业应是科学规范的管理方式，他们的科学管理意识得到不断的提高。精细化管理的推行使得基层和各科室的各级各类人员的职责和权限有了明确的规定，在管理上实现层次化，制度化，做到了安全生产工作中人人有责，使各项工作协调配合，事先预定的目标去做。
现在我们每项工作开始前，不论在管理人员还是在职工思想中都有一个严格的标准，每一项工作不仅只是量的考核，更有质量标准化的相关标准考核，这就是精细化管理对我们提出的基本要求。不论是各管理科室还是基层生产单位，天天追求的是高质量、严格按标准化工作，一切工作都离不开严格考核。如：海尔人实行高标准、严考核、重处罚的管理制度，造就了海尔这个国际知名企业。我们推行精细化管理，实行严格考核制度的好处已经体现出来，我们公司的质量标准化工作将一步一个台阶的提高和创新，所以我认为推行精细化、严要求管理肯定能够促进企业的快速发展。
2）在环境上，精细化管理的推行对生产环境特别是井下生产环境提出了严格的要求，切实有效地落实了煤矿安全生产的“安全第一，不安全不生产”方针，为我们煤矿的安全生产创造了良好的生产环境。给我印象最深刻的一种现象是，以前由于对工作面两道标准要求不高，下井冒险施工作业的现象，现在是不可能再发生了。在对安全目标的追求上，不再是以单纯的围追堵截式管理，现在采取标本兼治的方式，给广大职工充分创造一个良好的安全生产环境，对于生产中的每一道工序都有严格的按标准要求，而且都有严格的考核办法和管理规定，杜绝了生产中违章作业和违章指挥等行为的出现，我们的安全生产得到有效的管理控制。
地面的生活环境也得到很大改观。精细化管理制度的推行使得地面的许多生活陋习改掉了，矿区的绿化环境得到了很大的改变，我们矿被评为绿化先进单位，在一定程度上改变了我们煤炭企业晴天一身灰、雨天两脚泥的形象。
精细化生产管理论文篇12
一、系统节点精细化管理的内在
冀东油田以精细化管理体系为指点，应用体系理论、基本原理和控制理论的方式，勘察煤油开辟、煤油工程、公用工程、矿业服务等庞大的业务，科学是分为多个子体系的勘察、出产、钻井、成本管理、规划和投资方案。系统内的组合焦距，管理困难，每个点的风险，设定适当的多级管理节点。对系统节点层层拟定管理目标，以承当责任的轻重程度，风险管理和控制的首要方针被分解为所有人员的方针和责任。同时创立了以标的为向导，以绩效为基础的考核体系运行的分级线，使每个系统节点始终处于控制，从而构建四大体系，所形成的目标、职责、操作和评价，业务协作和联合的工作模式相互匹配，以保障基层团队整体业务目标的发展。
二、系统节点精细化管理模式的建立
（一）构建成本目标管理体系
节点为根本出发点进行系统管理，科学分工的原则下，横向覆盖整个企业，垂直精化到节点，以优化系统设置，目标管理体系的成本基础，直接影响到精细化管理才能确定实施，系统优化，并一直以专业分工和管理构造是基于坚持全面覆盖，优秀的专业，有效的优先级“，同时，按照工作的发展变化，系统至少每年解析整理一次，三级公司每半年进行一次整理解析，对四级公司每三个月整理一次，及时调整，优化节点分析，进而保障工作起点的精确度。
在目标精化实施理解上，保持量价配合的准则，通过改进生产构造、注塑构造、设施条件和其他专业作业人员的解析，创建指标，涵盖责任，专业结合成本动因和固定标准指标相比，油的指标与国内标准指标比较，逐渐加强指标系统的可运作性。预算编制应保证所有的收入和支出都进入预算，所有与预算相关的责任主体和负责人，负责预算的原则，结合预算目标成本分解节点的实际生产水平。实现成本节点的覆盖面和管理级预算指标的全部实现覆盖率。落实保护责任，内部控制制度及相关的不断修正和改进，成本管理的运行机制，系统的形成。工作标准和工作流程制度化，文本形式，目的是有机统一、职责、运作、评估的结合。
（二）增强“系统节点“管理下的项目成本控制
预算不惜一切代价是可控的，受到成本管理系统的影响，找到重点和降低关键节点，加强管理系统的效率，成本控制是每个人的想法。以实现最优化的指标，并保障每个重点项目的平稳运行。加强单位良好的动态分析。重视调剂办法，以优化低产低液动态分析单位的现实节点，建立了区块单元、井组的首要份额出产节点管理系统，尽可能削减降落的趋向。在业务管理系统，旨在加强突出的审计、施工管理、降低成本和效率的评估节点的细化控制。对于低品位储量、生产难度、工作量、成本效益高的单井，以建立与运行的系统集成方案，突出建设方案和预算程序的同步优化的操作，评估节点的有效性，突出加强分类，以及其他工作的质量。作业成本分析，针对石油和先进水平。
三、系统节点精细化管理的作用
（一）增进生产经营的发展
突出的系统中，节点的工作，认真组织生产经营，以维持稳定的生产趋势。通过节点精细化管理，经营指标同比增长了8个百分点。业务收入同比增长43%，企业增加值同比增长35.69%，增幅为45%，比去年的利润增长，同比增加58.9%的税，经济增加值（EVA）同比增加42.25%。有效地消化生产规模、结构转变和生产成本增加。
（二）提升经营管控能力
分系统责任制的节点，使所有的工作规范和工作流程更加先进，从而脱离固有的思维惯性，自觉按照标准和要求系统节点的实施，并在预算上加强努力，在本质上精雕细刻的努力，工作效率显著上升。分系统节点评估机制，改变过去检验程序，检验管理指标突出了回顾性的定量评估和现场管理薄弱环节，统一检验标准，形成了定期检查，全面性，一级抓一级的过程监督过程，进一步完善管理的精细程度。
（三）激发职工参与管理的热情
通过精细化管理系统的节点，精化了管理单元，更改日常的管理模式不断被动的根据指令执行更高水平，积极地调动起全成员的责任感。管理指标和经济指标一路实施，公司的思想文化会加倍坚忍。此外，管理岗位的全部责任，也使得一些工人感到“本领恐慌”，充分促进了职工学习业务的激情，提高员工积极性的品质，创新启发员工创效的激情，实现持续贡献更大的高效发展。
结束语：
冀东油田多年的发展和生产实践，结合系统论、控制论，研究系统节点精细化管理方法的组成。通过逐步求系统管理的目标，重点在管理上的每一个级别作为目标点管理，责任考核点和性能点位置，实现系统的企业工作，工作节点的系统，节点的操作控制的目标。
参考文献：
精细化生产管理论文篇13
一、理论基础
国有煤炭企业为了实现安全精细化管理，有必要同时借鉴现代企业理论、精细化管理理论和安全管理理论的相关理论精髓。
（一）现代企业理论
企业理论是通过标准化的分析路径，用以解释企业特征以及研究企业行为的理论。传统的企业理论通常忽略了企业的内部组织，把企业当作了一个自我运转的“黑箱子”。与之不同，现代企业理论强调了企业内部的资源配置以及内部运行机理，能够更好地解答关于企业生产组织中的各种问题。在现代企业理论中，企业契约理论是很重要的一个部分。对于煤炭企业的安全管理来说，煤炭企业的内部各个安全主体就是通过契约相互联系在一起的集合。在这个契约中，各个安全主体遵守契约中的各项约定，并相应地获得安全契约所规定的权利。同时，不同主体之间存在着明显的委托—关系，如果在煤炭企业安全生产的委托—关系中出现信息不对称问题，将很有可能带来安全事故问题。
（二）精细化管理理论
精细化管理理论是现代企业管理理论的一个新进展，对于煤炭企业管理模式创新和改革具有重要的指导意义。精细化管理理论摒弃了传统粗放式的企业管理理论要求，强调了企业管理流程的科学性和精确性，突出了岗位在企业管理中的基础性作用，推荐通过标准化和数量化的方式将企业的各项管理工作精确地传导至每一个岗位。对于煤炭企业的安全管理工作而言，精细化管理理论指导下的管理工作具有良好的信息传导功能，有助于管理层适时把握企业安全生产动态，有利于员工积极主动配合安全生产规范要求。
二、煤炭企业安全精细化管理概述
煤炭企业的安全精细化管理，是在现代企业理论和精细化管理理论指导下的安全管理工作，它的构建将遵循一定的总体思路。具体看，安全精细化管理的总体思路是，将安全隐患当作一种商品或者服务，在企业内部进行安全隐患的内部市场交易。具体看，企业的安全管理专业人员通过对生产现场的检查，查找、发现并处理相关的安全隐患。在这个过程中，安全管理人员将会为自己提供的安全检查和隐患处理工作获得相应的市场报酬，从而既实现了安全服务提供方的收益最大化，又实现了安全服务接受方的损失最小化。
三、国有煤炭企业安全精细化管理体系构建
为了构建国有煤炭企业的安全精细化管理体系，应该从安全教育培训体系、安全预警分析管控体系和安全责任约束体系等三个方面着手构建其框架。
（一）安全教育培育体系
安全教育培训体系的主要功能是培养煤炭企业员工的安全理念和安全技能，它是整个安全精细化管理体系中的重要基础一环。首先，煤炭企业员工安全理念教育是企业安全文化建设的主要内容。应该培养细化到每一个岗位的安全生产目标，培养利己利人的安全价值观，传达防患于未然的安全防患理念，相互辅助的安全协作理念。其次，对煤炭企业员工进行安全操作技能教育，是强化员工安全生产素质的重要手段。在培训单位层次上，应该建立集团企业统一培训、区科自行培训和班组实用培训于一体的安全培训网络。在培训时间上，应该建立每日例会式安全培训、每周安全短会、月度和季度培训考试相结合的安全培训时间表，让安全知识成为员工的扎实技能。
（二）安全预警分析管控体系
