银行绩效考核工作总结篇1
人力资本可以被视作一种特殊的资本，它可以进行期权交易。人力资本期权的买方即为对人力资本的投资方，为人力资本的增长而做出投资；期权的卖方即为人力资本的所有者。期权的价格是期权买方在交易当期所支付的权利金，期权的执行价格则为双方约定的在期权到期日买方向卖方所支付的为获得其人力资本产权的报酬，期权的标的物是期权卖方所拥有的人力资本，期权的到期日即为双方约定的日期或某段时期内。通过将商业银行中的人力资源作为一项看涨期权，运用期权定价理论，从全新的角度对人力资源价值进行绩效评估分析，可以理顺商业银行委托中的资、权、利关系，实现银行利润最大化的经营目标。
一、某商业银行人力资源基本情况
这里通过实例分析某商业银行的人力资源绩效评估现状，探寻如何改进我国商业银行的绩效评估体系。目前某商业银行是一家地区性股份制商业银行，拥有员工近2000人，其中中高级管理人员119人，包括总行部门负责人、支行行长及高级客户经理。下面的表格是该银行员工学历的构成情况和各级别职务的学历情况。
商业银行的人力资源包括各种类型知识型人才。从人才在银行管理中的地位及其与银行的关系、对银行的价值和发挥的作用程度划分，商业银行人力资源可分为如下层次：
（1）核心层人才。一般包括各级主要领导、管理者；具有关键知识和长期成功所需技能的人才；对银行的战略能力、核心能力和竞争优势至关重要的人才。
（2）重要层人才。即替换代价高昂的人才，如有大量、长期的客户关系密切的人才、高绩效组织的成员、高度的价值流技能的人才、受过昂贵培训的人才等。
（3）辅助层人才。是可以用内部其他人相互替代的人才和能够资源外包的人才，即其所提供的服务完全可由银行外部机构或人员承担。
而在我国商业银行中最重要的是核心层和重要层的人才，是中高管理层的员工。如何分析利用这部分员工将是影响银行的核心竞争力。
二、商业银行实物期权的绩效评估体系分析
由于环境、收入等原因，商业银行的职工流动性大，对于银行的经营存在风险，特别是中高层的管理层。该商业银行经过三年的统计分析，包括对广东发展银行、兴业银行等同业银行的绩效薪酬进行研究，制定了新的绩效薪酬管理体系。该体系中的绩效考核主要依据贡献多少、风险高低、责任大小、劳动强度等因素，将人力资源岗位划分为A、B、C、D四类，对不同岗位实行差别系数和业绩挂钩比例，其中业绩工资按照“按季考核，年终补差”的原则考核发放。
1、按季考核。每季次月（四月、七月、十月、一月）进行“利润工资率”和“利润费用率”考核，决定被考核单位上季度业绩工资和考核费用总额。
2、各单位根据本单位业绩工资总额、员工业绩薪点、员工个人业绩考核结果确定个人业绩工资。
3、上季度考核结果在下季度各月逐月兑现，即对一、二、三季度的考核分别在二、三、四季度各月兑现。四季度直接进行年度考核，实行年终补差。一季度各月按照上年度考核结果实行有差别的预发。
4、年末根据年度考核结果确定年度考核结果确定年度可发放工资总额，如全年已发放的业绩工资超出年度考核允许发放的业绩工资总额，则同比调减次年业绩工资总额，反之则补足差额部分。年度综合业绩考核得分根据以下方式确定：
年度考核综合得分=（一、二、三季度得分之和）×10％+四季度得分×70％
5、管理部门业绩工资参照分行平均工资水平发放，其平均业绩薪点为全行平均业绩薪点值。各部门业绩工资根据季度考核结果确定，部门业绩工资薪点值=平均业绩薪点值×综合业绩考核得分率。
6、根据岗位职责和工作性质，将员工分为支行（部门）负责人、支行副职、市场营销人员、产品经理、会计人员、国际业务B类人员、个人业务经理、大堂副理、管理行政人员、D类人员十类考核。
7、支行、部门负责人的考核，德、能、勤等基本素质占20%，本支行综合经营管理业绩占80%。考核结果实行末位警告制，对部室季度考核最后一名，且业绩不合格的部门负责人，给予黄牌警告，本季度业绩工资下浮10%，该部门副总经理（总经理助理）本季度业绩工资下浮10%；对连续二个季度排名最后一名，且业绩不合格的主要负责人，本季度业绩工资下浮20%，该部门副总经理（总经理助理）同比下浮。
8、市场营销人员考核创利指标，根据总行统一规定的创利折算标准，将各项业务折成创利。同时根据年度经营计划制定等级创利标准，根据个人创利考核结果直接挂靠相应的行员等级，享受工资、福利待遇。
9、产品经理主要考核产品创新能力和推广能力，根据新产品推广的业务量折成创利考核，考核结果直接挂靠相应的行员等级。
该体系中与绩效考核相对应的薪酬待遇主要根据同业银行的经验，基本工资约占全年收入的40%，比一般银行的30%高，绩效考核津贴占60%，其中季度考核占30%，年终考核占30%。另外对于高层次的管理人员，在每三年一次聘期考核中达到优秀后，还有额外奖励。
实物期权理论的突破点在于建立了不确定性能创造价值的信念，可以将管理人员过去、现在和将来的贡献比率与动态的期权进行合理组合，对未来可能具有价值的大小进行相应的确定预评估，减少由于管理人员未来不确定性而导致的风险成本。
三、完善商业银行人力资源绩效评估体系的建议
商业银行人力资源绩效评价存在的问题，主要包括考核目的不明确，选拔机制未建立，人才流动机制为完善，薪酬结构不合理等。而某商业银行运用了基于实物期权的绩效考核薪酬体系，对吸引人才及降低行业间信息人才的风险，特别是对高层次的管理人员挽留有明显作用。我们运用实物期权理论与该商业银行体系相结合，对完善商业银行的人力资源绩效评估体系提出以下几个建议。
1、员工绩效考核结果与所在单位、部门绩效评价结果相结合
在社会化大生产的今天，所有单位或部门都是由个人组成的，每个人必须依靠团结协作，才能体现自身价值。因此前面介绍的商业银行的人力资源绩效考核时，应与所在单位、部门绩效评价结果相结合。具体应体现在以下两个方面：
（1）根据所在机构或部门经营目标确定员工工作目标。团队是由员工组成的，只有将团队的经营目标层层分解至每位员工，使部门目标与员工目标保持高度一致，才能完成商业银行总体经营目标。因此，在制定员工工作目标时，必须以所在单位或部门的经营目标为依据，如对于吸收存款部门而言，其主要目标是尽可能多地吸收存款，对其员工进行绩效评价时，增加存款也应是每位员工的主要工作目标之一。
（2）所在机构或部门绩效评价结果直接影响员工绩效。所在机构或部门绩效是每位员工绩效的综合反映。所以，所在单位或部门绩效结果在一定程度上反映了员工的绩效。因此，在进行员工绩效评价时，应将所在单位或部门绩效评价结果作为员工绩效的主要考核因素之一，即将个人绩效与团队绩效挂钩，但不同层次的员工对所在单位或部门绩效评价结果的挂钩力度不应相同。比如，各级行长、部门负责人的绩效应与所在机构、部门绩效直接挂钩，而对于一般管理人员而言，其绩效与所在部门绩效的挂钩力度显然应低于行长或部门负责人。也就是说，组织绩效对级别越高的管理人员影响越大，对级别较低的管理人员或工作人员影响越小，这就需要对员工进行分类考核。
2、实行分类分层次评价
各个商业银行的支行乃至其中员工的岗位都是千差万别，在员工进行绩效考核时，必须进行分类考核，找出各类员工的共同点，以便对各类员工业绩进行排序。根据商业银行机构设置情况，目前最好的分类是根据员工的级别层次进行分类。主要有以下两个原因：
（1）相同级别的员工业绩是相互可比的。如对于一线综合柜员，我们可以主要根据其业务量和服务质量来反映他们的工作绩效；对于中层管理人员，如各部门总经理，虽然工作性质完全不同，如信贷部门总经理和工会主席相比，一个负责商业银行的主要业务经营，是商业银行利润的创造者，一个却不能给商业银行带来任何收入，而只能发生各项支出。另外由于不同地区的资源不一样，各商业银行的支行的完成任务的难度和质量也不一样。用传统的眼光看来，这两个岗位没有办法比较，也没有办法评判他们工作成果的优势。但是，如果我们抛开事物表象分析它的本质时，我们发现他们之间有许多相同的可以比较的地方：由于他们在商业银行同属一个级别，面对同样的领导层及下属机构，银行对他们的能力要求基本上是相同的，他们的业务知识能力、分析决策能力、组织协调能力等是可以比较的。同时，他们在银行所处的地位相同，他们的工作表现是可以比较的。他们在爱岗敬业、个人品行、廉洁自律、工作态度等方面也是可以比较、排序的。但是如果不处在同一级别，如一名市场营销人员――客户经理和管理部门的总经理――办公室主任二者进行比较是较难操作的，也没有实质意义。
（2）级别相同的管理人员与其所在单位、部门绩效紧密度相同。应将单位、部门和个人绩效考核紧密结合，并将单位、部门的考核结果作为个人业绩的主要考核因素之一。因此，单位、部门绩效的好坏与员工个人绩效结果有着正相关的关系但是，不同级别的员工绩效与单位、部门绩效的相关程度是不一样的。如对于高层管理人员（各级行长）来讲，由于他们是决策者，在一定意义上，他们的工作成效直接关系到商业银行工作目标是否实现，关系到其所负责的分支机构在同业竞争中能否立于不败之地，从而直接关系到其所在行绩效水平的高低。因此，高层管理人员与其所在组织绩效的关系最密切，很大程度上在组织绩效与个人绩效是一致的。因此，在商业银行考核实践中，应在职级分类的基础上，按其岗位的不同要求设置不同的评价指标体系，实行分类分级评价。通常可将商业银行员工分为三类：管理人员（经营决策人员、中层管理人员、一般管理人员）、市场营销人员和一线综合柜员。经营决策人员对整个经营机构的总体目标负责，其评价以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的评价。对管理人员的评价主要是看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的评价主要是以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员的评价以工作量、合规操作和服务质量为主。
3、薪酬政策的激励作用
薪酬政策是企业支付薪酬的基本原则及其实施的导向和目标，是关于企业薪酬策略的大政方针。薪酬政策的战略导向性主要表现在物质层面因素，它主要是指薪酬政策的导向能够使员工从物质层面，即能实实在在感受到薪酬政策的实施能够给自己带来的利益。包括公司具有与职业生涯相适应的多种薪酬攀升通道，员工可以获得多种晋升的渠道;公司薪酬分配能够做到效率优先、兼顾公平，即要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则，将按劳分配与按生产要素分配相结合，同时，对于判断薪酬分配是否公平，不能只看结果，更要看薪酬是否反映了员工个人对企业贡献的大小。这样才有利于更好地体现按贡献分配原则，使员工能够更加全面，辩证地看待收入分配问题，增强对员工的激励作用；薪酬分配能适应企业所处的发展周期阶段的要求，即要求企业根据内部条件和外部环境的变化不断地对员工的薪酬体系进行调整，这样，当企业发展状况好时，员工可与企业共享收益，当企业发展状况不利时，员工可与企业共患难，当外部环境变化时，员工不至于因为外界环境因素变化而是自己的收入水平下降太多，从而加强企业与员工的凝聚力；公司薪酬政策能够坚持以人为本的原则，能够使员工获得切实的物质利益。
4、实物期权思想
由上可见，商业银行已运用实物期权的基础思想，将绩效考核结果与薪酬政策紧密联合在一起，而且在高管的绩效考核中更能体现出这一思想。本文前面提到员工的能力可以作为一项看涨期权。这样在商业银行中的高管，先获取基本的工资作为报酬，银行根据不同的考核结果给予业绩奖励。然而若基本工资过低，就会影响员工在日常工作的情绪；若基本工资过高，绩效考核奖励过低，则影响员工参加考核的积极性。与其他商业银行相比，基本薪酬待遇上调到40%很好的吸引人才，但现行的薪酬与绩效考核挂钩仅通过历史经验获取的，企业更需要运用实物期权定价模型来评定基本工资及对应的绩效考核奖励，更准确的评估带有不确定性风险的员工价值。所以商业银行完善考核制度，并使得绩效考核更加标准化，更利于运用实物期权定价模型来制定薪酬体系。
参考文献：
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[3]石金涛,陈琦.人力资本保留:基于实物期权的分析[J].新资本,2004,(4):21-25.
银行绩效考核工作总结篇2
一、引 言
随着我国银行业经营环境的变化，商业银行经营考核的理念和方法正在发生着前所未有的变革，绩效考核在保持商业银行稳健经营、战略目标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的作用，如何完善绩效考核机制、优化绩效考核方法已成为我国商业银行亟待解决的问题。20世纪90年代初由哈佛商学院的卡普兰(Robert Ka.plan)教授和美国复兴全球战略集团总裁诺顿(David Norton)提出的“平衡计分卡”
(Bal.anted Score Card，简称BSC)打破了传统的单一使用财务指标衡量绩效的方法，从财务、客户、内部流程和学习成长等4个维度对企业进行绩效衡量，形成了一套新的经营绩效考核系统。其显著特点是将银行的远景、使命和发展战略与银行的业绩评价系统联系起来，通过具体的目标和指标把银行的使命和战略转换为员工的自觉行动，其核心理念是：只有“根深”(学习成长能力强)、“枝壮”(内部流程有效率)、“叶茂”(客户满意度高)，才能“果好”(财务效益高)。这一核心理念对我国商业银行绩效考核具有积极的借鉴价值。
二、基于平衡计分卡的商业银行绩效考核的设计
平衡计分卡绩效考核在整个商业银行考核中居于核心地位。本文在总结了我国商业银行平衡计分卡绩效考核实施经验的基础上，对商业银行平衡计分卡绩效考核方案的设计进行优化和完善。
1.平衡计分卡绩效考核方案设计的构想
商业银行在平衡计分卡绩效考核方案设计时应实行包括分行卡、公司条线卡、零售条线卡在内的平衡计分卡绩效评价、考核体系。其中，银行分行卡对应分行整体绩效评价，公司条线卡和零售条线卡是分行平衡计分卡绩效考核在两大条线的进一步细化。一般地，平衡计分卡绩效考核方案设计的构想应具体体现以下3个方面：首先，商业银行平衡计分卡绩效考核在各项指标(如对私存款指标、个贷指标、VIP客户数及中间业务收入等指标)的设计上应根据银行特色建设、业务整合情况和历史原因进行综合考虑，突出规模发展和特色发展，注重平衡发展。其次，银行在设计平衡计分卡绩效考核指标时，要突出客户基础指标、减少绩效考核均衡指标、同时促进业务规模、经济效益等规模指标与业务转型、客户基础、优质服务和风险控制等均衡指标的发展，实现分行与总行卡指标对口衔接。在平衡计分卡绩效考核评价结果应用方面，应坚持以利润为导向、以战略执行效果为调节的应用策略，并补充市场占比调节系数，突出扩大市场份额的要求。最后，银行各个管理部门的平衡计分卡绩效考核指标设计要考虑各部门之间共性、个性工作，重点突出总行卡分管专业指标、部门重心工作、基础项目推进、定期反馈等主要指标。
2.确定平衡计分卡绩效考核的关键因素
一般来说，根据银行的具体实际，平衡计分卡绩效考核的关键因素不超过8个，同时必须兼顾银行的多个层面，在财务、客户、内部运营、学习与成长4个层面取得平衡。对商业银行而言，80％的工作任务的完成情况是由20％的关键行为完成的。因此，应当抓住20％的关键行为，对之进行分析和衡量。在关键业绩指标的选取中，应该结合部门目标和岗位特征，全面分析和判断指标是否是“部门成功关键”或“岗位成功关键”，从而选取适当的绩效考核指标。因此，银行在确定平衡计分卡绩效考核的指标体系时，必须要有针对性，要瞄准战略目标，找出平衡计分卡绩效考核关键因素。
3.平衡计分卡绩效考核指标体系的设计
国外对于商业银行绩效考核评价指标研究开展得较早，研究深入，方法成熟。早在20世纪30年代国外银行就确立了绩效考核评价指标体系。20世纪80年代以后，理论界和实务界愈来愈认识到商业银行原有的以财务指标作为绩效考核评价指标的局限性，逐渐把客户满意度放在首位，开始重视内部程序管理、学习与成长等无形资产方面的因素，银行绩效考核指标受到越来越多的非财务因素的影响。由此可见，只有处理好非财务指标，有选择性地将客户管理、内部程序及学习与成长等方面的因素融人绩效考核指标体系，商业银行绩效考核体系才是完善的。
本文依据平衡计分卡的基本原则，充分考虑商业银行自身经营的独特之处，在明确各层面战略目标之下，尽量保持商业银行原有财务指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个层面，设计了基于平衡计分卡的绩效考核指标体系(如表1所示)。首先，财务层面。商业银行绩效考核财务层面的指标设置应以利润稳定增长和不良贷款监管达标为战略目标，设置经济增加值、非利息收入等指标。其中净资产收益率是评价营运资金及其积累获取报酬水平的指标，通过对该指标的综合对比分析，可以看出银行获利能力在同业中所处的地位以及与同类银行的差异水平。其次，客户层面。商业银行是一个真正以客户为导向的行业，在设计绩效考核客户层面的指标体系时，可设置获取目标客户数、客户关注度指标。但是，绩效考核客户层面的指标体系也有其局限性，比如客户关注度、客户满意度的评价是客户的主观态度而不是其客观行动，因此还需要与客户保持率等指标相结合。再次，内部业务流程层面。业务流程是直接或间接为客户提供服务的一系列相关逻辑活动的有序集合，推进流程效率提高和案件发生最小化应为内部业务流程的战略目标，根据银行各单位业务特点、产品和部门的不同，商业银行在内部业务流程层面的绩效考核可以设置风险控制、产品和服务创新、合规经营等指标。最后，学习与成长层面。对于商业银行来说，其学习与成长维度的绩效考核应该是提高人力资源素质，增强员工满意度，使员工能成为训练有素且士气高昂的工作团队。本文设置各岗位胜任员工占比、员工保持率等绩效考核指标。
4.平衡计分卡绩效考核指标权重的确定
确定合理、科学的指标权重是商业银行进行平衡计分卡绩效考核的重要前提。针对商业银行平衡计分卡绩效考核的特征，本文认为商业银行平衡计分卡绩效考核指标权重确定的方法可以将定性和定量识别方法结合起来，其中，定性确定方法主要有“头脑风暴法”及德尔菲法，定量确定方法可以用层次分析法。一般地，由于财务层面的各项指标体现的是银行的工作业绩，所以相应权重较高，财务层面的各项指标可以占比
40％左右；而对于像员工流失率这样的指标，虽然在实际工作中对银行未来的发展起到决定性的作用，但是由于其可控性较低，在实际工作中银行对其很难掌控，所以相应的权重就比较低。针对银行各个支行及不同部门的不同工作特性，各个层面指标的权重也会有所不同，相应的会各自有所侧重，但是一般权重都不应该超过30％，权重过高容易导致“抓大放小”对权重相对较小的指标不予以关注，而且容易导致考核结果有失公正；相反，权重的设置也不应该太低。太低会使得考核的指标缺少影响力而相关的部门不予以足够的重视。总之，对于商业银行而言，通过一段时间的探索，是完全可能制定出符合自己银行特点的指标体系的权重的。
三、商业银行实施平衡计分卡绩效考核时应注意的问题
实施平衡计分卡绩效考核是商业银行追求精细化的人力资源管理的可贵探索。在深刻把握平衡计分卡的思想精髓的基础上，商业银行在实施平衡计分卡绩效考核时应注意以下问题：
1.目标和指标设定必须因果相联，科学合理
首先是下级行的平衡计分卡必须与上级行平衡计分卡衔接，各部室的平衡计分卡要与本行的平衡计分卡衔接，岗位客户经理或专员的平衡计分卡与部门的平衡计分卡要衔接。其次是时间衔接。年度平衡计分卡的内容分解到季度，季度平衡计分卡的内容分解到月度。同时，为了避免银行管理层在多项指标中耗费大量的精力，减少银行在收集数据和监督活动中花费的时间和资源，测评的指标不应过多，要坚持精而不多，控制在20个以内；明确而不模糊，能够有效量化；关键而不空泛，要抓住关键绩效指标。
2.突出战略重点
设立商业银行平衡计分卡绩效考核不封顶指标，对公为对公存款日均、中间业务净收入、有效客户指标；对私为储蓄存款日均、个贷时点、中间业务净收入、有效客户指标，采用按绝对值超额完成数加分制。突出商业银行发展的战略重点。
3.注意沟通反馈
在商业银行实施平衡计分卡绩效考核是一项需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与的工程，只有各个层次对银行的整体战略、局部策略和阶段性策略充分认同，才能保证平衡计分卡的顺利实施。因此，在执行过程中不断地与银行管理层、各部门、各分支行、团队和员工进行沟通和反馈，才能有效地发挥积极作用，如可以充分利用刊物、公告栏、会议等形式及时收集反馈意见，根据需要修正绩效考核计分指标，改进绩效考核的方案和流程，相关部门同时根据沟通及反馈的意见不断地对每个绩效指标进行有效的监测、评估和测算。
4.建立奖惩制度
为了使平衡计分卡绩效考核顺利实施，真正将基于平衡计分卡的绩效考核结果利用起来，商业银行需要在各部门及个人层次上将平衡计分卡的实施结果与奖惩制度挂钩，只有这样，才能不断提高商业银行的绩效考核水平，在一定程度上体现平衡计分卡绩效考核的优越性。
5.成立绩效考核领导小组，专人负责
银行绩效考核工作总结篇3
一些文献对商业银行绩效考评指标的体系设计问题进行了讨论，但这些讨论的重点是如何对银行的经营绩效进行评价，可以对不同银行按绩效进行排名，而没有关注银行绩效评价的对象和主体即员工绩效。另外一些文献则以企业经营战略目标为考核依据，以平衡计分卡（BSC）为考核工具，讨论了以战略目标为导向、以员工绩效为考核对象的商业银行员工绩效考评指标体系的设计问题。这一类研究的基本思路大致相同：以BSC的基本框架为理论依据，明确银行的战略目标以后，将财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长等四个一级指标进行分解，形成二级指标、三级指标和权重，实际考核时对照指标体系对部门和员工进行打分和计算，即可得出考核对象的业绩表现。但是，相关研究基本都属定性研究，并没有严格的计量检验的证据。
没有效率导向的企业经营绩效考核，就不会有效率导向的员工绩效考核。在商业银行竞争压力越来越大的情况下，基于效率（Efficient）和效果（Effects）的员工绩效考评已经成为各银行激励员工努力工作、提升银行竞争力的一种手段。尤其是在外资银行不断进入，新的银行经营模式和管理理念不断对传统的中资银行造成冲击的情况下，一些新近成立的股份制商业银行开始尝试以管理会计系统为蓝本的绩效考核体系，强调“价值创造”理念，固化“成本倒逼”机制，彻底实现商业银行员工绩效考核的市场化转型。管理会计系统是多维度的盈利核算系统，可以提供多维度的利润指标，用以支持绩效管理，因此，绩效管理是管理会计主要用途之一。借助于管理会计系统进行业绩评价，利用管理会计的利润指标体系构建“价值创造型”的绩效考核体系，能够促使考核由规模导向转为利润导向，促使企业每个单元都能够以价值创造为导向，实现企业利益最大化。但是，由于这一考核体系设计理念相对理性和刚性，而且指标众多内容庞杂，在一些试行的商业银行中引起不少争议。
二、 理论与模型
制度经济学（Institution Economics）与机制设计理论（Mechanism Design Theory）指出，“好的（Good）”制度与机制取决于两个最重要的因素：制度设计与制度执行。制度设计主要解决衡量标准和衡量内容等方面的问题，制度执行主要解决制度运行与监督保证方面的问题。由于个人目标函数差异较大，阿罗已经证实，在所有人都是理性选择的前提下，形成一个可以包容所有人偏好的社会目标函数是不可能的。但是，基于“一致计算”的原则，制度和规则必须得到大多数人的同意才会具有可执行性，制度设计的目的才有可能实现。在管理学的经典著作中，德鲁克在《管理实践》中提出的“目标管理”（Management By Objective，MBO）也指出，只有自上而下、自下而上多次讨论博弈，最后制订的组织目标才会成为激励手段而不仅仅是考核与约束。
绩效考核或绩效评价（Performance Evaluation）是对行为过程（Progress）和行为结果（Results）的考核与评定。显然，评估标准和评估执行是影响评估结果的两个最重要的影响因素。在现有的绩效考核实践中，几乎所有的组织单位都是自上而下的制订一套考评体系，或者邀请咨询机构设计一套考评体系来对员工进行绩效考核，很少能够按照“一致同意”的原则通过上下互动沟通而设定考核标准和考核执行机制。研究表明，一些组织高强度的绩效考核不仅没有发挥应有的激励作用，反而扭曲了员工的工作态度和工作行为。员工的工作满意度、工作投入度、组织承诺、组织公民行为变得越来越低，而消极怠工、蓄意破坏、不合作、忠诚度下降、离职等行为却越发普遍，绩效考核不再发挥应有的激励员工的正面作用，反而在某种程度上成为员工“反生产行为”的导火索。因此，员工在对绩效考核的认知与感受是至关重要的，员工对于绩效考核的公平感会直接影响员工行为（OCB）和组织绩效目标的实现。
员工的公平感是一种主观感受，而不同员工的主观感受是有差异的。对于绩效考评而言，员工首先考虑的应该是考核目的能不能接受、考核指标设置合不合理、考核内容合不合适、考核结果有没有及时反馈等等，公平感只是对考核结果与激励约束匹配差异的一种反应。显然，这种反应与个体情况紧密相关。对“反生产行为”可能产生影响的人口统计学变量包括年龄、性别、婚姻状况、受教育程度以及工作年限等。在中国样本中，收入和职位是另外两个最可能影响个体认知与行为的因素。在以往的实证研究中，人口统计变量一般都作为控制变量进入计量模型的，尽管这些变量与“反生产行为”关系的研究结论尚未统一，但是在回归模型中这些控制变量往往又是显著的。这说明，一套既能防止员工“反生产行为”产生又具有激励作用的绩效考核指标体系设计的关键，是能够在坚持战略目标导向的前提下，充分考虑员工个体情况的差异，在考核标准制订和考核执行两个方面都能做到让最多数的员工满意。尤其是在商业银行这样的特殊企业类型中，员工绩效考核更需要考虑员工的反应和行为。
三、 实证研究
1. 问卷设计与发放。在商业银行中引入管理会计系统作为员工绩效考核的指导思想和蓝本，固然能够扭转国有银行职工长期养成的地位优越的思想认识，但同时也让很多员工感觉压力太大和难以适应。管理会计系统本身比较专业，如果没有相应的财务知识可能很难理解。此外，一套完整的绩效考核体系应该包括考核指导思想、考核目的、考核准备、考核内容、考核指标、考核过程、考核时间、考核反馈和考核效果等几个方面，员工对绩效考核的满意度主要来自于对这些考核要素的评价和认知。依据上面提出的理论模型和商业银行绩效考核的要素与环节，本文设计了39项问题，请调研对象对考核的指导思想、考核目的、考核准备等问题进行评价，评价尺度为Likert五点量表。最后一题是效标测项，也是员工总体满意度测项。这样，问卷主体共有40道问题。其次是人口统计变量，包括性别、年龄、职位、收入等，共9题。其中，工龄包括两个方面的问题，一是个人全部工作时间，二是个人在本单位的工作时间。经验是指是否有其它银行工作经历，有记为1，无记为0。
问卷在广州某著名商业银行全行发放，发放时间为2013年2月～2013年4月，共发放400份问卷，回收有效问卷316份，有效率为79%。
2. 描述性统计。首先观察员工对绩效考核各要素的评价是否存在个体差异。如果所有员工对绩效考核的指导思想、考核目的、考核准备、考核指标等问题都具有同样的判断，那么绩效考核就不会在不同部门、不同级别的员工中造成不同的影响。
方差检验表明，从绩效考核各要素的角度看，考核是否经过充分准备在人口统计变量中的差异性最多，不同年龄、不同职位、不同学历、不同专业、不同收入和不同工作经验的人对银行绩效考核的准备工作评价都有显著不同；其次是对考核目的的评价，学历、专业、婚姻、收入和经验都是显著的影响因素；再次是对考核能否及时反馈和考核效果的评价，年龄、学历、收入和经验同样是显著的影响因素。而从人口统计学变量的角度看，对绩效考核各要素的评价差异最大的影响因素则是个人年收入、是否有其它银行工作经验、学历和年龄，尤其是收入变量和工作经验，不同收入和工作经验的人几乎对所有绩效考核要素的评价都存在差异性。
其次考察员工对绩效考核的总体满意度在人口统计变量中是否具有显著性差异。分析结果表明，几乎所有的人口统计学变量对绩效考核的总体满意度评价都有显著性差异，换句话说，几乎所有不同身份特征的员工对现有绩效考核工作都有不同的看法和意见。
3. 计量分析。本文认为，员工对绩效考核的认知与评价是影响员工考核满意度的主要因素，而在这一影响过程中，不同人口统计变量将对主效应产生重要影响。从方差检验的结果看，绩效考核各要素评价和绩效考核总体满意度在不同身份特征的员工之间存在显著的差异性。本部分还将利用逐步回归模型（Stepwise Regression）考察人口统计变量、考核评价对满意度的影响。统计软件为SPSS17.0。
结果表明，在控制变量对总体满意度的回归中，员工的职位、年龄、学历、收入、经验都是影响员工绩效考核总体满意度高低的因素。但是，职位、年龄、学历和收入三个变量的影响都是负面的，职位越高、年龄越大、学历越高、收入越高的员工满意度越低，仅有工作经验的影响是正的。而在绩效考核各要素对总体满意度的回归中，指导思想、考核准备、考核过程、考核反馈和考核效果等几个方面是影响员工总体满意度的主要因素。其中，考核过程越复杂，牵涉的方面越多，越容易引起员工的不满。把人口统计变量作为控制变量进入总回归模型后，控制变量仍然显著的是职位、收入和工作经验，但是工作经验的符号由正变成负，也就是说，有其它单位工作经验的人满意度越低。此外，在本单位工作时间长短也成为影响总体满意度高低的一个因素，在本单位工作时间越长的人，满意度越高。和单纯的控制变量回归结果相比，单位工作时间的影响作用也发生了反向变化，由负面影响（但不显著）变成正面影响。而与单纯的绩效考核要素对满意度的回归结果相比，考核效果评价的影响作用不显著，但是考核指标评价的影响作用加强，即考核指标设计得越复杂，越容易引起员工的不满。
四、 分析与讨论
员工绩效考核是一个系统，这一系统不仅包括了考核指标设计、考核标准制订、考核的具体执行等方面的内容，而且还应该包括考核指导思想、考核目的、考核准备、考核反馈机制等等。为了尽量少引起员工的“反生产行为”，考核的每一个环节都应该得到员工的理解和支持，如果员工不认同或不接受绩效考核的设计理念、具体内容和执行方式，那么绩效考核的激励作用就会消失殆尽，员工的抵触情绪和抵触行为就有可能不断发生。
本文的实证研究结果证实，绩效考核各要素评价在员工个体间存在着显著的差异，而且绩效考核的总体满意度在不同身份的员工之间也存在显著差异。这说明，在商业银行的绩效考核过程中，存在着员工“反生产行为”产生的可能，本文提出的理论模型是成立的。进一步的考察发现，职位、收入和工作经验是影响员工总体满意度的最重要的三个影响因素，而且全部都是负面影响。就职位因素而言，职位越高的人满意度越低，可能的原因是越高层的员工，手中掌握的权力越大，在成本概念没有得到加强之前，职位产生的权力租金（Power Rents）基本上由领导本人说了算；但是，管理会计系统强化了利润创造，对成本结构形成硬性约束，职位带给领导的各种收益将被降低。而且，绩效考核工作量大，指标计算复杂，考核频率快，持续时间长，给领导增加了工作负担。因此，领导层对强制性的绩效考核往往都有不满情绪。从收入的角度看，收入越高的人对绩效评价的总体满意度越低，可能的原因是这一指标和职位因素密切相关，银行职工的收入在领导层和普通员工之间拉得距离较大，高收入群体其实就是占据领导职位的人，收入越高，成本约束越强，对绩效考核就会越不满意。从工作经验来看，有无外单位工作经验对满意度的影响是负面的，有其它银行工作经验的越容易导致不满。这一点和单纯作为控制变量回归的结果正好相反，可能的原因是如果不与其它单位比较，本单位的工作经验对于复杂的绩效考核是有妥善应对功能的；但是与其它单位的情况一比较就会发现，这套管理会计系统可能会降低收入或增加工作量，不满情绪就会产生。这说明，如果单纯从方便管理的角度讲，一直在本单位工作的员工更容易接受绩效考核；这也同样说明，不同单位工作经验可能具有双刃剑的影响。
从绩效考核各要素情况来看，加入控制变量后仍然显著的有考核指导思想、考核准备、考核指标和考核反馈等几项指标。这一结果为“一致同意”或MBO管理提供了有力的证据。如果员工能够认可绩效考核的设计理念和指导思想，比如说绩效考核不是为了约束个人，而是为了提升银行竞争力，并从长远角度不断提升个人收益水平等，那么员工就容易对绩效考核表示满意。而考核之前的工作也非常重要，俗话说“磨刀不误砍柴工”是有道理的，既然成本导向型绩效考核本身就会对个人收益或个人行为造成重大影响，如果不在行动之前做好教育、宣传和鼓动工作，员工一方面可能因为难以理解考核内容和指标而产生抵触甚至对立情绪，令一方面也可能会因为被排除在参与之外不能表达意见而生怨恨。考核指标设计对员工满意度的影响是负面的，指标设计的越复杂，员工满意度越低。这一结果比较容易理解。但在实践中，很多单位的绩效考评体系都是极其复杂的，不是专业人士根本就没法全部搞懂，员工不信任感由此产生。最后一项对员工满意度产生显著影响的因素是考核的反馈机制，考核不能及时反馈，或者考核结果与考核承诺的激励不能相匹配的话，员工的不满情绪立刻就会产生。这一结果提醒实践者，“言必行，行必果”必须得到切实保证，形式主义的绩效考核更容易伤害员工的积极性。
五、 总结与建议
本文以广州农村商业银行为样本，考察了员工对复杂绩效考核系统的评价和态度。本文的研究证实了员工个体差异和对绩效考核各要要素的评价是影响员工绩效考核总体满意度的重要影响因素。和员工“反生产行为”的相关研究相比，本文的研究更为具体和深入，程序公平和结果公平应该贯彻到绩效考核的每一个环节，如果员工不能认可绩效考核的指导思想、考核指标、考核过程、考核反馈机制，绩效考核工作没有做好充分的准备工作，那么员工的“反生产行为”就有可能会发生。
本研究发现，个体特征对绩效考核满意度的影响往往都是负面的，职位、收入、工作经验甚至学历、年龄等因素都会让员工产生不满情绪。每个员工都是独一无二的，在某种意义上讲，他们都是既得利益者，绩效考核机制明确了个人的责任和义务，界定了权利的边界和内涵，这一考核过程极有可能会打破原有的利益格局，触动某些人心中的“奶酪”，继而会引起相应的情绪反应。因此，一套考核机制不仅需要尽可能地兼顾最大多数人的利益，接受最大多数人的意见，还需要在高层获得强有力的支持才有可能真正执行。目前，一些商业银行推行管理会计系统为蓝本的绩效考核体系，主要的动力就是来自银行的最高层。银行领导承担的压力最大，他们迫切需要体制、机制创新来提升银行竞争力。但是，银行毕竟不是普通的企业，完全市场化的考核机制是否适用，是否会引起员工的“反生产行为”，还需要在实践中不断总结，不断完善，不断创新。
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银行绩效考核工作总结篇4
引言
市场经济下，适者生存的硬道理得到了证实。银行业与其他企业一样，面临着竞争与挑战。银行业与客户打交道，提高服务质量，推出优质产品，让客户满意，是银行业适应金融市场的基础。那么银行业管理层如何制定出有效的绩效考核方案，并加以科学地实施，让员工的激情与潜力在工作中加以释放，是银行业绩效考核的核心问题。
一、目前银行业绩效考核管理存在的不足
1.理念有误
我们知道员工绩效考核的目的是促进银行整体经济效益的提升，因此应该与银行的整体发展战略保持一致。 但是看看我们目前银行员工考核状态，个人绩效偏离整体绩效，没有很好地将个人、团队、整体利益有机结合，进而出现了个人利益与团队利益发生冲突，从而影响了整体利益的实现。具体表现在银行将指标任务层层分解到个人，个人为了完成任务而不择手段地去拉拢老客户、发展新客户，过多的承诺、有意地回避风险，导致一些客户对银行失去信任，进而阻碍了银行发展的进程。上述银行管理层只要结果而忽视过程的绩效考核模式则导致了银行业短期效应的产生，影响了长期战略的实现。
2.指标体系设计不够全面
银行员工绩效考核不是简单的几个重要指标的罗列，而是完整的指标体系的有机结合体，指的是在既定的战略目标前提下，对员工的工作业绩与行为形成的过程与结果的共同考核与评估。这里强调了业绩与行为、过程与结果的统一，所以考核体系就要全面与完整。而我们目前的员工考核指标的设定状况是简单的重要的财务性指标相罗列，因此存在着业绩性财务性指标不完整，行为性非财务性指标缺乏。具体表现在考核指标突出了存贷款的数量与增量，不良贷款与回收状况，利润空间等敏感财务性指标，而忽略客户满意度、员工创新等定性指标，这将导致短期行榈某鱿忠约坝氤て谀勘甑谋车蓝驰。
3.激励机制缺乏公平性
因为是对银行员工的激励，所以就要得到员工的认可。我们先看看银行激励的模式，是总行对分支机构进行考核，分支机构对网点进行考核，网点再对员工进行考核，由于网点的考核指标简单，只重视硬性的财务指标，没有对每名员工进行总体价值加以分析，让员工心理产生一种不平衡感，在“不求有功但求无过”的理念指导下，绩效考核显得苍白无力，流于形式。在这样的氛围与环境中，员工的工作质量与工作效率很难得以提高，如果长期任由上述情形发展下去，还会导致违规发展。
二、完善银行绩效考核管理的对策
1.将平衡计分卡科学管理理念引进
考核理念要从片面性过渡到全方位的平衡。从原理上将平衡计分卡加以引入，即要从核心指标财务的角度、外部环境客户的角度、内部运营的角度、员工学习与增长的角度，做到全面平衡，又要根据银行自身的特点，将个人利益、部门利益、银行利益以及客户利益有机整合，让客户利益最大化，让员工收益最大化，进而让银行整体利益最佳化，最终促进金融业稳定健康发展。
2.选择适当的指标体系
绩效考核不能等同于绩效管理，其包含绩效管理保护指标体系的设定，过程的实施，结果的评价，因此指标体系的设定十分重要。指标的设定要从银行的战略出发，在突出业绩的前提下，还要体现出工作流程的规范性，以及业绩分析的指导下，还要体现风险防范的抵御能力。总之指标体系设计要符合SMART法则，同时要注重指标体系权重的选择，防止“近因效应”的产生。
3.激励机制要公平有效
激励的目的就是要留住人才、用好人才，让员工的能动性得以充分发挥同时，更要以团队精神以及整体利益为重，以上这些都是让员工从内心的、发自肺腑的、心甘情愿的热爱这个岗位、热爱这个行业。这些都是在处理好公平与效益的前提下进行的，所以激励不能只考虑结果而不考虑过程，要考虑流程过程中的增值作业与非增值作业，既要对作业进行详细划分，还要考虑“度”的适当性，在这基础上，将网点员工所从事的作业性质进行仔细划分，再进一步地将新的、有效的薪酬激励模式加以引进。同时体现出质量与效益的统一，定性与定量的统一。如对高管以及核心人员实行股权激励模式；对中层管理人员实行年薪兑现形式；对基层员工实行高薪、高待遇、高福利等手段进行激励，当然这些都是在透明公平的前提下进行的。
4.强化考核的沟通环节
既然绩效考核是对员工业绩与行为的考核，再加上银行的员工离不开客户，所以银行绩效考核就应该包括内部经营活动状态以及外部关系环境的考核。我们应该知道无论是内部环境，或者外部环境都离不开沟通与互动。通过沟通，可以了解内部员工对绩效考核的观点与态度，有助于内部绩效考核环境的优化；通过互动 ，可以了解客户对银行产品以及员工的服务态度与质量的满意度，有助于银行公信度的提高，以此达到内部环境与外部环境的共同和谐，最终促进社会金融业的总体向前发展。
三、结语
综上所述，银行绩效考核管理听起来似乎与银行日常业务关系不大，看起来也似乎不是很难，但是在市场经济发展的今天，绩效考核管理已成为银行占领市场、发展客户的重要手段与工具。我们要认真地研究这套体系，使之在银行业开花、结果。
银行绩效考核工作总结篇5
S银行为国有商业银行C的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设5个支行，30多个营业网点，市分行本部设有三大部室。S银行以KPI为基础，实施三层面业绩考核。
（一）省分行对S行的绩效考核
省分行对S行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与KPI相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表1。
表 1
（二）S行对各部门的绩效考评
在S行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。
作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门有一定倾斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。
（三）S行对员工的绩效考评
S行对员工的绩效考核分为两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表2。
表 2
四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由S行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是360度考核法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、确定考核等次、意见反馈、整理归档5个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化服务。
二、C行S分行绩效考核体系存在的问题
KPI实施使我国商业银行的人力资源绩效考核走向了标准化、正规化的道路。但其也暴露出问题，表现为：
（一）绩效考核与企业战略实施相脱节
S行在人力资源绩效考核中最大的不足就是没有将考核本身与战略管理联系起来。银行发展与长期经营的指南是它所制定的战略目标，若战略目标无法切实有效地落实到个人及部门目标，那么各部门在制定绩效考评标准时，就会忽视企业的整体战略和组织绩效，仅仅将目光放在部门内部，只考虑本部门利益。各职能部门负责人也无法将企业的战略目标落实到各自部门的绩效计划，企业的战略发展方向不能始终与每个员工的工作进展保持一致。因而员工无法知道自己的工作业绩与企业战略目标的实现有多大关联，负责人也无法清楚地了解员工的个人绩效的提高对银行总体绩效的提升及战略目标的实现所发挥的作用。
战略管理强调战略指标或关键业绩指标。但S行的考核体系采用的四大指标与银行的战略目标关联度有限，很容易使管理者偏离考核的方向，无法实现战略目标。现行的绩效考核指标仅以工作结果（包括短期的财务结果或数量结果）作为工作绩效的考察重点，与企业的战略目标的相关性很低，无法体现出培育企业核心竞争力的要求。同时，过分倚重财务指标的绩效考核刺激了管理者的短期行为，不利于长远战略目标的实现。
（二）绩效指标设计方面有问题
考核指标值设定过高，难以完成指标任务。S银行对业务部门的考核指标任务重，主要体现在业务规模、利润要求、资产质量方面，这是当前考核指标中最重要的问题。一方面，国有商业银行经过近几年的股份制改造，需要以较高的盈利能力作为保障才能在短期内消耗大量的历史不良资产。因此，省分行下达到S行的考核指标每年都有不同程度的增加。另一方面，为充分体现银行的经营绩效，往往下达到S行的指标任务总和超过了省分行的设定值。
考核指标内容不全面。S行的考核指标单一主要反映在综合管理和支持保障类部门，由于这些部门没有具体的财务类指标来体现工作业绩，对他们的考核主要采取定性的非财务类指标，如能力素质、职业操守等指标。这些指标相对比较单一和笼统，在实践中难操作，无法适应对这些部门员工的考核要求。因此，银行的考核人员在设计考核指标的过程中，要充分考虑到不同部门的差异和岗位的差异，为不同工作性质的员工设计不同的考核指标，从而适应银行内所有部门和员工的要求。
考核指标权重设计不合理主要体现在注重工作业绩，而对内控管理及员工的自身发展和团队建设重视不够，在指标权重设计中经营成果类指标的权重值设置较高，内控管理类指标权重值较低。在S行对部门的考核中，我们就可以看出其仅对为银行创造经营业绩的业务经营部门进行考核，发放与员工绩效相当的激励工资，这说明银行都相对忽略了通过考核指标权重设置的引导作用来加强内控管理。银行业作为一个高风险的行业，需要注重内部控制，切实防范金融风险。因此要合理设置考核指标权重，区分不同指标的相对重要程度，找出经营成果类指标和内控管理类指标的权重平衡点，既能促进银行业务的快速、健康发展，又可以有效预防、化解各种经营风险。
（三）考核方法简单且结果运用单一
从S行考核指标体系的划分中可以看出，当前银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式单一落后的缺陷，而这种现象广泛存在于当今银行的考核制度中。考核缺乏针对性，不同的岗位考核指标相同，部门差异无法体现。S银行现有员工绩效考核虽然是按3个阶层划分，即由省行对分行的考核、分行对部门的考核、部门对员工的考核进行的，但不同部门同一级别的人员使用相同的考核测评表，没有对考核内容的指标进行具体的区分、细化，没有与被考核者的工作内容相结合，部门及岗位之间的差异无法体现，从而使不同部门员工间的考核结果从某种程度上不具有可比性。
S行人力资源的绩效考核过程中另一个容易被忽略的关键点在于缺少对考核结果的严格监督与正确评估。在整个考核中，高层管理者或是部门直接领导通常作为考核者，而这些直属上司往往会在绩效考评中掺杂自己对员工的一些个人情感、私人偏好等主观因素，直接影响考核结果；结果大多仅仅是考核者个人意愿的体现，员工的工作能力通常没有充分的时间被考核者所熟悉了解且考核系统不够严肃、连续；加之考核评估体系不完善，考核者自身也没有所需的动力、能力做出正确有效的评估，使得考核的结果在某种意义上并不客观，被考核人员也无法知道考核者对自身的评估情况；再者因为考核者本身也不能真正深入理解绩效考核的目标和意义所在，也没有能力将评估结果反馈到考核人员。这样的考核并不能体现公平与公正，考核结果很难使被考核者信服，对银行实现战略目标、合理分配员工绩效工资可取的价值很小。
（四）考核缺乏员工参与和反馈
忽视员工的参与是S行绩效考核中普遍存在的问题。在制定考核计划时，由于忽略了自上而下的广泛征求意见的过程，造成很多一线员工对现行的考核体系不了解，简单地将绩效考核理解为完成上级行或上级部门下达任务的手段和工具，将考核单纯的看成薪资发放和职位晋升的数字依据，这使员工对考核缺乏理解和认同。同时在考核过程中缺少绩效辅导和反馈的环节，员工无法知道自身在工作中的不足和需要改进之处。
考核结果反馈不及时使员工不清楚工作努力的方向，无法通过绩效考核对自身进行改进和提高。因此，S行在构建新的考核模式的过程中，有必要让员工更多、更主动地参与到绩效考核全过程中来，帮助员工全面理解和把握考核的目标，切实提高员工对绩效考核的认同感，充分调动员工的工作潜力，不断提升其工作绩效。
由于目前银行采用的绩效考核方式以KPI方法为主，在指标设置上主要对以效益、资产质量和经营规模为主的三大类财务指标非常重视，而对非财务类指标（如内部运营指标、客户指标、员工发展指标）关注较少。因此所要建立的完整全面的考核体系指标应包括财务类、客户类、内部运营类和员工发展类四类指标指标，才能较为全面地反映银行最终的经营成果，将银行的长期绩效与短期绩效、银行的效益与员工的业绩协调在一起。
三、对目前商业银行绩效考核的建议
随着银行业的发展，同行业竞争的日趋激烈，组织结构开始向扁平化发展，经营团队逐渐开始出现。单纯以静态财务指标为主的KPI考核体系已经不能完全适应环境的变化，这时S行在内的各级国有商业银行需要一种动态的考核制度来帮助提高管理绩效，应对激烈的国际竞争，从而实现银行战略目标。平衡计分卡的引入是解决目前绩效考核问题的积极探索。平衡计分卡是将企业的多元目标总结为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长4个方面，对战略管理进行了全面的考核。当企业的绩效考核以平衡计分卡为核心时，企业既可以从财务方面控制业务过程，还可以结合其他三个方面做出短期计划，监督短期行为效果，利用最终的绩效考核结果向企业最高管理者提供决策信息，并评价战略目标的实现情况。
银行绩效考核工作总结篇6
一、我国商业银行绩效考核体系现状分析
（一）绩效考核考核指标偏重财务指标考核目前的绩效考核比较偏重于对财务指标的考核，对其他非指标未能给予足够的重视。这种绩效考核指标并不利于银行的长远发展目标的实现。这主要是因为，一方面财务指标主要来自于财务报表，反映的是过去的经营成果，对银行经营业绩的判断具有滞后性；另一方面绩效考核的压力迫使经营者过分注重财务结果，而财务结果的短期性可能会使经营者滋生急功近利思想和短期行为。另外，规模和效益指标在目前的考核体系中往往占绝大部分比重，而质量指标所占比重很小，这种权重分配在当期收益得到提升的同时也加大了银行未来的经营风险，制约着银行的可持续发展。同时，非财务指标也没有得到足够重视，忽视了产品创新、内部管理、客户服务质量以及员工发展等其他一些非财务指标对银行信誉提升、品牌创造、价值创造等方面起到的重要作用，未能实现“存款立行、贷款立行”向“服务立行、品牌立行”的理念转变。(二)绩效考核过于偏重对短期物质的激励目前商业银行绩效考核办法中简单地将考核结果与被考核机构的经营费用、被考核员工的工资奖金报酬收入直接挂钩，短期激励过度，缺乏员工的业务培训、长期福利和职业规划等，容易造成基层机构、员工盲目扩张的短期经营行为。物质激励的不足，也弱化了改革的认同度，导致改革出现上热下冷、中层以下员工流失较为严重情形，薪酬偏重短期激励也容易引起拥有客户资源的员工在当期利益兑现的情况下频繁跳槽。同时，绩效考核过于侧重经营岗位、对营销人员激励过度的做法，使得前台、后台的奖励水平被强行拉开，导致内部沟通协调不畅甚至出现矛盾。此外，“摘樱桃”效应使得优秀人才率先流失，进一步加剧国有商业银行与外资银行的差距。（三）绩效考核结果缺乏有效地沟通与反馈目前，我国商业银行的绩效考核机制中对考核结果缺乏与员工的参与和沟通。例如：很多商业银行的员工并不了解本行的绩效考核办法，对待绩效考核更是一种消极的态度。绩效考核很难调动员工的工作主动性和积极性。几年来，由于对绩效考核体系的不了解，很多员工误以为绩效管理就是绩效考核，认为绩效管理就是自己奖金的获得和职位的升迁。还有的员工并未将绩效考核与银行的经营发展目标联系在一起。在实践中一些银行比较偏重考核办法的制定与指标分解落实，认为绩效管理就是制定一套考核办法，将考核办法视作完成上级行任务的工具和手段、把考核结果当成工资奖金和职务晋升的数字依据，而没有从绩效计划、辅导、评价、反馈和结果运用的系统角度进行全面管理，存在将绩效考核等同于绩效管理的误区。这使绩效考核失去激励、奖惩、培训的重要功能，不利于银行的长远绩效与员工工作的有效结合。（四）绩效考核结果缺乏科学的数据作支持绩效考核是一项系统化工程，必须要有相应的定量指标来做数据依据，但是目前我国商业银行的很多定量数据指标分散在诸多的业务系统中，无法完成自动提取。同时，由于绩效考核办法的频繁调整，是银行缺乏一个完整的、科学的、准确的绩效考核体系，这种体系是不能为绩效考核提供数据依据的，这也在很大程度上增加了绩效考核的工作量和难度。
二、完善商业银行绩效考评体系的有效措施
（一）建立合理多维绩效评价指标体系，强化战略导向作用为建立合理科学的绩效评价体系，有必要改变目前绩效考核与银行战略目标脱节的局面，使绩效考核重新回归为衔接银行长期战略发展与短期经营管理的重要纽带。首先，要改进现行过于注重银行短期利益的财务绩效评价指标体系，在选定关键指标（KPI）的基础上建立符合战略目标的绩效评价指标体系。其次，要根据不同时期的经营管理重心、年度综合经营计划进行适时的调整，以引导资源的合理配置，强化绩效考核体系的战略导向作用，为实现国有商业银行发展战略目标提供有力支撑。再次，在重视考核经济结果的基础上，还需考察各经营机构存在的地域差异、经济资源等众多因素，通过设置调节系数的方式来解决“级差地租”问题。此外，需要构建针对客户交易的分户、分润、分享的考评体系和计价机制，并且一直要连通到省分行，甚至到总行。（二）加强绩效过程管理，突出绩效反馈与沟通绩效管理的目标设定、绩效沟通、绩效考核、结果运用四个环节形成一个完整的管理循环。绩效沟通与反馈应当贯穿整个绩效管理的过程。在设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，绩效管理层者与被管理层者之间必须进行大量的沟通，确定绩效管理计划；在绩效考核执行过程中，管理者与被管理者也要进行深入的绩效沟通，传递和反馈绩效信息，及时改进工作中的不足；在绩效考核结果明确后双方应对考核结果进行沟通，使被管理者明确组织对自己工作业绩的看法，分析原因，并对下一阶段的绩效目标和衡量标准进行调整，不断完善绩效管理制度。加强和员工的沟通交流，建立反馈机制，使员工参与到绩效考核评估。各部门在考核后应将意见结果及时反馈给员工，让员工明白自身存在的不足，帮助员工改进，提高各事业部的工作效率，进而提升企业的长期竞争力。（三）积极完善激励奖励制度，避免员工短期行为要采取长期性、多层次、多样化的激励手段，为员工尤其是优秀员工打造一副“金手铐”，在员工与银行之间建立心理契约，为员工提供愿景并引导员工在工作中放长视野、克服片面短期化的行为，使得员工自觉基于银行长期利益最大化目标而做出经营行为。同时，引入员工能力考核机制，避免“成王败寇”式结果考核机制带来的弊端，做到员工培养因材施教，帮助员工寻找到最适宜自身的职业发展道路，也有利于银行寻找到具有不同能力特点的优秀人才。此外，要重视绩效考核结果的应用与员工激励的关系，要能反映出员工与所在岗位的适配程度，使得绩效考核确实发挥改善内部管理、增强员工责任意识、指导员工行为的重要作用。（四）加大配套系统开发建设力度，为绩效考核提供有力技术支持科学、有效的绩效考核体系，对管理信息的质量有着较高的要求，离不开完善的信息技术系统的技术支持。如果信息的精细度与考核指标不匹配，也会影响绩效考核实施的效果和可信性。一要建立完善的会计核算系统，实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，为绩效考核提供数据支持；二要建立一个绩效考核的测量评价和信息报告系统，为管理人员实施绩效考核并分析、汇总考核结果提供便利、高效的途径；三要建立绩效考核的指标监控和信息反馈环路，通过对财务等滞后性指标的监控与驱动来实现指标的落实，通过校验系统的有效性并依据员工反馈问题及时进行修正，以不断改进整个绩效考核系统的合理性和增强员工对绩效考核的认同感。
作者：蔡丹平单位：中国民生银行济南分行
银行绩效考核工作总结篇7
1．1现状
1．1．1从整体上看
我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2从总资产上看
根据2014年金融信息提供商（以下简称SNL）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。表1为全球银行的排名。
1．2存在的问题
总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
1．2．1绩效目标与计划方面
首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
1．2．2绩效辅导与沟通方面
首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
1．2．3绩效考核与反馈方面
绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。
2发达国家商业银行绩效管理的经验
2．1管理理念先进
组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
2．2考核内容完善
相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。
2．3职责划分明确
我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。
3改善我国商业银行绩效管理的对策建议
3．1绩效管理制度建设
3．1．1加强绩效信息的收集分析
收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通
绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施
因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用
绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革
3．2．1实现产权结构多元化
面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金
商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行
从2011年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
作者:石冠峰 马乐 罗柱 单位:石河子大学
银行绩效考核工作总结篇8
文献标识码：A
文章编号：1672-3198(2009)13-0111-02
1 商业银行绩效考核体系概念和原则
商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对其经营活动过程做出的一种价值判断。它是商业银行内部管理控制系统的核心部分，其考核对象上到商业银行经营管理者，下至基层柜员和客户经理。绩效考核针对这些考核对象，对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定他们的工作任务完成情况，工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给对象的过程。
适当和先进的商业银行绩效考核制度有利于商业银行建立健全激励和约束机制，提高经营管理水平和综合竞争力，因此，商业银行的绩效考核制度的地位越来越重要，而在制定制度是一般要遵循一些原则。(1)明确化、公开化原则：企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任都应当有明确的规定，而且在考核中应当严格遵守这些规定。同时，考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。(2)客观考核的原则。客观性是所有的考核标准最基本的原则。商业银行的绩效考核更应当根据明确规定考核标准，建立在客观事实的基础上。(3)公平公正的原则。要由公正并有一定资格水平的考评者用公认的尺度对所有考核对象进行统一的考量，并将考核信息完整、准确反馈出来，尽量排除主观因素，并能够对考核标准有准确的、统一的理解。(4)反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果和评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
2 我国商业银行绩效考核体系的发展现状
(1)以经济增加值为核心的考核体系初步建立。商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值(EVA)为核心的绩效考核体系，强化经济资本对风险资产总量的约束和资本回报对经营管理的要求。
(2)普遍引入并日益重视内控合规类指标。商业银行纷纷加大了内控制度、合规文化的建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制。普遍引入了内控合规类考核指标，引导各级机构严格按照股份制改革和法律法规的要求，合规操作、稳健经营。
(3)考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据。商业银行都比较注重绩效考核结果的运用，充分发挥绩效考核的指导和推动作用。将绩效考评结果作为资源配置和内部奖惩的主要依据，来充分调动了分支机构的积极性和主动性。
3 我国商业银行绩效考核体系存在的主要缺陷和不足
(1)评价体系与战略目标脱节。
目前我国商业银行的一个较为突出的问题是其绩效考评体系不能有效传递银行战略目标。绩效考核应该是把银行的战略目标，和考核对象的工作任务完成情况，进行对照和科学的评估，从而保证银行各部门工作的融合一体和总体战略的正确和高效的执行，这是绩效考核的最终目的。但是不少银行各部门、各岗位的绩效目标不是从银行战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，绩效考评与银行战略目标相脱节，不能有效引导员工向组织的目标努力。战略目标不能有效落实到部门目标和个人目标，各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，从而背离了绩效考核的初衷。
(2)风险隐患约束不够，短期激励过度且长期激励。
近几年，商业银行基层行特别重视短期的盈利表现，而忽视长期盈利能力的积累。考核结果的运用相对孤立、片面，对员工过于注重短期激励、忽视长期激励，只是简单地将考核结果与被考核行的年度经营费用和员工工资奖金报酬收入直接挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励和费用增拨，约束手段变成单纯的奖金和费用扣减。银行贷款收益按照权责发生制在贷款发放后按季度确认，而贷款本金的损失要等到贷款形态发生变化、损失实际发生后才予以确认，而当期兑现物质奖励、不计量潜在风险的做法，使得业务人员容易采取短期行为来完成考核任务，形成较大的潜在风险。员工为获取奖金和快速提高业务量，忽视对客户的资信审查和落实风险管理措施，甚至发现虚假收入证明后仍发放贷款，等到风险大量暴露之时，当时的经办人员已经拿到现金奖励离职了，风险损失由银行承担，责任人难以被追究责任。
(3)绩效考核指标的全面性与科学性仍需提高。
目前大部分商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一；另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。另外也只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。
(4)考核中员工参与度不够。
员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，存在的共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务。晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。整个考核过程绩效辅导几乎没有，普遍缺乏以会议交流或定期报告进行相互沟通，缺乏对员工的反馈，无法使员工知晓自己工作中的不足和需改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质报酬，难以进一步提高工作水平。
4 我国商业银行绩效考核体系中问题的原因分析
(1)绩效考核的思想观念落后。
由于长期的计划经济体制的影响，我国商业银行无论从银行的上级领导、经营管理者还是银行员工，对绩效评价
停留在比较落后的水平一财务指标的考核阶段，相当一部分员工对绩效评价的作用认识不足，仅仅把绩效评价作为评奖金、晋升职位的测评工具，没有将其与银行的整体战略目标相结合。
(2)银行人员整体素质不高。
我国商业银行人员的素质参差不齐。小银行和大银行的人员素质存在差距，这是因为大银行的待遇远远高于小银行，因此优秀的人才均倾向于流向大的银行。另外，经济发达地区的分支机构和欠发达地区的分支机构在人才结构上存在也明显的差异。这些差异导致银行的绩效评价在其内部实施的效果大不相同，从而使得整体绩效评价问题重重-这就间接影响了绩效评价所用指标的科学性。
(3)银行的治理结构落后。
良好的银行治理结构是保证绩效评价体系功能正常发挥的重要基础。我国商业银行的划分基础是业务和品种类型，而其内部机构设置明显带有机关模式的特征，这种内部机构设置方法，与商业银行信贷资金经营的金融规律产生矛盾，对银行内部绩效的评价和管理带来了很大的不便；影响了内部绩效评价体系的客观性和公证性。
(4)银行产权结构模糊或者不合理。
产权是决定银行结构制度形成的最关键要素。银行的绩效评价体系要与其它的相关制度安排在一起发生作用，才能发挥其有效功能。特定的产权安排决定了社会制度的效率和资源配置的效率。绩效评价体系的最终考核对象都是个人，它只有与科学的干部人事制度相匹配，绩效评价体系才能发挥其功能；在产权结构模糊或者不合理的情况下，就没有足够的压力和动力来设立和实行有效地绩效评价体系。
5 改进我国商业银行绩效考核体系的建议
(1)建立科学全面合理的指标体系。
建立科学合理的指标体系是改进完善我国商业银行绩效考核体系的关键。首先应当增加非财务考核指标。丰富考核指标的内容，使考核指标涵盖财务指标、客户指标、内部运营指标、员工发展指标等多方面内容，实现财务、非财务指标间的平衡。其次还要把弱化市场份额类考核指标。必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。另外还需要加大资产质量和内控合规考核的力度。商业银行要研究成熟市场经济国家的公司治理模式，把资产质量和内控合规考核列入基本考核内容，适当增加分值和权重，切实建立提高资产质量的长效机制。最后还必须纠正过度的短期激励，引入一些长期激励办法，适时引入国外商业银行实行的奖金延后支付、股票期权、员工持股等激励办法。
(2)建立绩效考核体系的外部监管机制。
银行绩效考核工作总结篇9
一、人民银行业绩考评工作的主要特点
(一)考评指标的复杂性。与企业特别是商业银行相比。人民银行系统内衡量工作成效的业绩指标更为复杂由于企业所追求的目标往往是利润最大化。其考核体系中多为销售收入、市场占有率等可量化的指标。而人民银行作为国家机关之一。其产出是复杂的。要达到的目标也是多重的，因此考核体系中只有部分可以进行量化。更多的指标则较难进行定量分析，因此对于人民银行而言。如何在定性的基础上对业绩指标进行更多的量化是开展业绩考评工作的重点与难点。
(二)考评体系的多级性。根据规定，人民银行实行的是总行一分行『省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行1一地市中心支行一县支行的四级考评体系。即总行人事司根据总行各司局的专业考核结果．确定各分行、省会(首府)城市中心支行、副省级城市中心支行)的年度综合考核结果和等级。并确定各等级的业绩工资分值。其中。分行的业绩工资分值仅作为核定其所在省分支机构(不含副省级城市中心支行)业绩工资总额的依据；非分行所在省(区)的中心支行(不含副省级城市中心支行)和县支行业绩工资总额要根据省会(首府)城市中心支行的业绩工资分值来核定；副省级城市中心支行的业绩工资总额要根据其自身的业绩工资分值来核定。同时。各级分支行可视辖区情况参照此办法制定对辖内机构的业绩工资管理办法。
因此。省会(首府)城市中心支行是整个考评体系中的重要一环。其不仅要充分调动省内各地市中心支行的积极性。努力争取在总行业绩考评中取得好成绩。确保本省获得较好的业绩工资总量。还要积极探索总行划拨的业绩工资在地市中心支行的分配办法．将总行进行业绩工资总额管理的精神贯彻落实到各基层行。为发挥承上启下的作用，根据现行体制，省会(首府)城市中心支行负责对全省地市中心支行各项金融业务工作进行考评。以人民银行福州中心支行为例。总行文件明确授权的管理全省的业务包括货币政策、信贷政策和金融市场、调查统计、征信管理、安全保卫、货币金银、金融稳定、办公室、支付结算、国库、反洗钱、科技、金融研究、会计财务等14项。
二、存在的主要问题
由于人民银行实行业绩考评的复杂性以及现行体制等原因。基层行在贯彻执行总行有关业绩考评规定时主要面临着以下问题：
(一)外汇管理工作未纳入考评范围，难以准确衡量分支行的工作业绩。根据第二章的有关规定。人民银行在评定各分支机构考评等级进而确定业绩工资分配额度时并未考量各分支机构的外汇管理工作．而在基层行，国际收支、外汇检查、资本项目管理、经常项目管理等外汇管理业务是人民银行业务的重要组成部分。因此。单纯依靠人民银行总行各司局的专业考评不能准确衡量被考评单位的工作业绩，也不能充分发挥业绩工资奖勤罚懒的激励作用。
(二)各考评项目在总体考评结构中的比例不明确。根据规定，人总行人事司根据总行各司局的专业考核结果，确定各分支行的年度综合考核结果和等级。但是。对人事司如何运用各司局的考核结果进行评定。该办法并未提及。在人民银行职能调整后。货币政策的执行、调查统计分析、金融稳定以及金融研究等业务的地位日益突出，在综合考评时。它们是与其他业务同分值考量还是要占据更大的比例，这些都是基层行(特别是省会城市中心支行)在接受考评与制定对其他单位考评办法时必须考虑的问题。由于总行相关文件对考评规则未予以公布，基层行在准确把握业绩考评工作标准和贯彻执行时存在着较大的难度。
(三)一些具体考评指标在实践中操作性不强。总的来看。人总行各司局制定的业绩考核办法内容较全面，考核指标刚性较强，考核依据与评价标准较客观公正，能够较全面地反映分支行的业务工作状况，具有较强的操作性和适用性，基本能公平、合理地反映分支行之间的工作业绩差异。但从具体操作层面看，一些条款过于原则或表达不清，还有一些指标则未充分考虑到基层行的业务工作实际，在考评过程中难以贯彻执行。
三、完善对分支机构业绩考评工作的建议。
(一)进一步明确考评项目
1．外汇管理工作应纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目。建议将外汇管理工作纳入人总行对各分支机构的业绩考评项目，并由总行与国家外汇管理局建立考评结果联系机制。即外管总局对各分行、省会城市中心支行外汇管理工作进行考评，考评结果送交人总行人事司，与其他专业考核的结果一道作为确定各分支行年度综合考核结果和等级的依据。
2．做好沟通与协调工作，进一步明确省会中心支行对地市中心支行的考评项目。对于地市中心支行而言，年度考评应由所属分行与省会中心支行分项进行考评，分行根据各项考评结果确定最终考核等次。因此，分行与省会中心支行对考评项目的合理分配对于客观准确评价地市中心支行工作业绩至关重要。分行与省会中心支行就此方面应进行充分的沟通与协调。
(二)评分规则应凸显人民银行工作特点，增强透明度人民银行职能转变后。宏观调控与提供经济决策信息的作用越来越突出。在此背景下，笔者认为，综合评价人民银行各分支机构的考评得分和排序情况应根据以下指导思想制定，并将评分规则予以公开，增强工作透明度：一是业务工作与工会、宣传等非业务工作在总分值中所占的权重应有不同。前者应占主要部分。二是各项业务工作所占总分的权重也应有所差别，如凸显中央银行核心业务特色的货币信贷管理工作与会计财务管理工作在总分数中的权重不能等量齐观，对于某分支机构而言，当两者在各自业务评比中所得的分值与名次都相同时，货币信贷管理工作对提高该分支机构总体得分与排名所作的贡献应大于后者。
同样。业绩考评须充分关注人民银行业务工作特点的思路也应运用于对县(市)支行的考评中。目前，人民银行县(市)支行之间存在着业务规模、人员数量的不平衡，而由于其上级行分工较细，机构的设立比较完整，县级行股室对应上级行多个处(科)室的情况比较普遍。如县支行办公室，要对应上级行办公室、内审、宣传群工、保卫、科技、人事等6个部门，一定程度上疲于应付上级行和行领导部署的工作任务，影响了工作质量。人总行党委中明确指出，县(市)支行要稳定队伍，准确定位，充分发挥在宏观调控中政策宣传、情况分析、反映问题的作用，及时反馈货币政策执行情况和存在的问题，为上级行提供决策依据。同时，积极调整，逐步使县(市)支行的业务量、人员配置和机构布局适应县市域经济发展的实际需要。因此，我们认为，地市中心支行对县(市)支行制定考评办法应体现以下原则：一是要切合基层实际，考评方法尽量从简。二是要有利于维护县(市)支行稳定，重点突出社会治安综合治理、各项业务操作的规范与服务质量、内部管理的有效性与水平、领导班子及员工队伍建设等方面。三是要兼顾各县(市)特色，充分调动各县(市)的积极性。
(三)进一步增强总行各司局制定的考核内容和指标的可操作性
1．明确或量化部分考核指标。人总行相关司局制定的一些考核指标过于原则，建议应进一步明确或细化。
一是明确部分考核指标内涵。(1)货币信贷管理业务。如总行金融市场司制定的(2005年分支行信贷政策和金融市场业绩考核指标和评价标准>中，第8项“黄金市场专题研究”要求“对辖内黄金市场有关情况和数据及时进行分析并上报”，同时还明确“迟报、漏报一次扣0．5分，扣完3分为止”。从现有情况看．人总行先前并未对黄金市场相关工作提出明确要求，因此报表报告具体内容、时间要求不详，基层货币信贷部门难以操作。(2)会计财务管理。在“会计管理”的“办理与金融机构有关的会计事项”中规定，各分支机构“未对商业银行的会计报表进行分析的，此项不得分。”由于机构改革后，人民银行会计财务部门对各家商业银行的监管职能减弱，若要得到具体、准确的分析资料，面临着人员、时间上的困难，而且缺乏对各商业银行会计报表和年终决算的资料进行分析的统一口径。为此，建议总行能在这一问题上给予指导。明确报表分析的口径与要求。
二是细化部分考核指标。(1)金融稳定工作。维护金融稳定是人民银行的一项重要职责。金融稳定工作中关于风险评估、金融稳定资产管理等部分指标．在实施考评时较为原则，基层行不易掌握，建议进一步细化该类考核指标，并根据金融稳定工作情况及时调整。(2)货币金银业务。建议能明确“业务量大小”的考评标准。
2．考核内容和指标进一步考虑各分支机构业务实际。
银行绩效考核工作总结篇10
（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。
（二）银行经营过程存在“上有政策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有政策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。
二、成因分析
（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。
关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行政处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。
（二）形成“上有政策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济政策、产业政策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。
导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。
三、对策建议
（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。
（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。
银行绩效考核工作总结篇11
第二条考核的基本原则是：突出业绩、产品计价、利润考核。
第三条考核对象是公司业务的客户经理小组，具体是萍钢组、萍矿组、基建开发组、中小企业组、机构组。组长对本小组内组员的绩效进行量化考核。
第四条资金来源：分行考核本部下拨的绩效费用等。
第五条季度预兑现。确定每组的最高绩效，对完成及超额完成季度分解任务的组，绩效考核暂时得最高绩效；未完成季度分解任务的，扣减未完成任务比例的绩效。
第六条年终总算账，全年滚动算账。在第四季度考核时，根据各组全年工作任务完成情况，对超额部分统一按超额的比例进行奖励，并根据年终考核成绩结果，进行全年总兑现，全年滚动算账。
第二章考核内容和考核形式
第七条考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。
第八条考核形式是成立客户经理绩效考核小组，由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果，最后由绩效考核小组审核通过。
第三章考核办法
第九条本办法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核办法。
第十条资产业务客户经理小组的考核办法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效，再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。机构客户经理小组的考核办法参照个金部对储蓄存款的考核办法，再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。
第十一条资产业务客户经理小组考核办法如下：
1．市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为S万元；
2．各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。将公司业务本季度的绩效工资（S）除以全体公司业务客户经理的系数（设为×）和再乘以被考核小组总分配系数（设为×1）即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。
3．毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润（设为R1）占利润任务（设为R）的比例。
4．扣减：计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例（设为D）。将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例（D）即为被考核小组最后的实得的绩效工资（设为J）。具体计算公式如下：
J=S/X*X1*R1/R*D
注：S为可分配的公司业务绩效工资；
X为公司业务客户经理分配系数之和；
X1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和；
R1为被考核小组实际完成贷款、保理、贴现实现的利差收入和中间业务收入之和即为毛利润；
R为被考核小组考核期内的毛利润任务数；
D为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成计划任务的加权平均比例。
5．其他扣罚：被考核小组未完成本部室或市行相关部室下达的任务或事项依照经理办公会确定的扣罚办法执行，从绩效工资中相应扣罚。如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。
将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务
第十二条机构客户经理小组考核办法
机构客户经理小组以存款考核为主，其他业务的完成情况按加权比例扣减。
第四章附则
银行绩效考核工作总结篇12
1 我国银行绩效管理的现状
银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中,为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标,持续改进银行各个层面的绩效水平,实现员工绩效与组织绩效的有机融合,引导银行提高核心竞争力,不断超越竞争对手,推动组织战略目标的实现。
目前,我国对于绩效管理的一些常用方法,如kpi、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟,但是对于这些方法如何有效地与实际结合,目前还在结合行业特点作进一步的研究。
国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列,大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系;建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系,总行推出了人事激励与约束考评办法;农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核,但其缺乏综合经营计划等基础考核体系,总体而言,国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少,根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析,尚没有建立起扎实的管理基础,如完善的岗位评估机制等,也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此,目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段,出现了不少的问题与缺陷。
3 我国银行绩效管理中存在的问题
3.1 对绩效管理的定位不准
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核,结果是流于形式;有的没能很好地利用考核结果,耗费了大量的时问和人力、物力,结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。
3.2 绩效标准缺乏科学性与合理性
近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系,考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立,在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一,人力资源部门对各部门了解程度有限,在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点,绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程,绩效标准缺乏科学性。
3.3 员工发展与企业发展不同步
凡是国有银行的员工,或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识,不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年,对其他的工作岗位一无所知:有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长,但得不到重视和培养,随着时间的推移,专长慢慢消失;员工只能等待,等待为数不多的晋升机会,实现他们认为的职业目标,而得不到机会的员工士气越来越低落,开始对自己的前途感到灰心,对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。
3.4 绩效信息记录工作量大,疏导沟通流于形式
非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报,部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料,并做好记录,工作量较大。据调查统计,这些工作已占到每人工作量的1/6,个别时候达到1/4以上,部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效,经常做表面文章。在一定程度上影响了中心工作;少数管理者对下属的工作了解得不够透彻,缺乏沟通技巧,所提建议不具有针对性和指导性,无法帮助下级改进工作,无法纠正绩效行为与目标产生的偏离,加上部门(岗位)与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理,在一定程度上影响了部门(岗位)的绩效考评、绩效反馈和结果运用。
3.5 是管理信息系统不够完善
考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性,可操作性较差。根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析,我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善。
4 加强我国银行绩效管理的途径、建议
4.1 明确绩效管理的目的
一方面,绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面,绩效考核是对绩效管理过程的一种控制,它是手段,不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
4.2 制定科学的绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点,管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令,使部门(岗位)通过自身努力,最终实现绩效计划:适当增加奖惩指标的加工比例,给部门(岗位)的创新增加动力。
4.3 以人为本
制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本,根据不同人的差异,确定不同的职业发展路线,并提供其施展才能的舞台。
①设计不同的发展模式。
以马斯洛需求理论的角度来看,因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机,而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力,故职业发展规划相当重要。员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式。员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素,明确自己追求的方向和目标。人力资源部门要给予必要的帮助,建立完善岗位职业发展规划系统机制,鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式,最大化地挖掘其潜力,真正实现员工与企业同步发展。
②实施竞争上岗。
“人无远虑,必有近患”,人在缺少压力的情况下,就会产生惰性,从而一事无成。因此,必要的压力是动力所在,而实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较,能力强的员工就能脱颖而出,而不用论资排辈、苦苦等待,这样企业的活力增强了,选人用人渠道拓宽了,对企业和个人都有利。同时,竞聘成功的人有了干劲,竞聘不上的人,有了前进的动力。对竞聘成功的员工,除了肯定外,还要及时指出不足之处,明确竞聘成功只是暂时领先别人,不能做出让人信服的业绩,最后还会被淘汰出局;对竞聘失败的员工,更多要给予关心和支持,提供必要的岗位培训和其它帮助,尽快使他们恢复信心,看清自己的不足,为下一次竞争上岗做好准备。
③推行聘任制度和交流制度。
选聘管理人员,关键在于如何根据职位要求,发挥个人的长处,尽可能放在最能发挥其长处的职位上,不求完美,但求适合。聘任要有一定的年限,一般2-3年为宜,对受聘者要明确聘期的目标,签订聘期目标责任书。根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘。
4.4 改善沟通方式
要改善沟通方式,增强沟通效果,尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通,促使下级不断改进工作方法和技能,纠正绩效行为与目标可能产生的偏离,合理评价员工在考评期内的工作业绩,分析员工绩效不佳的原因,共同确定工作改进的措施;适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序,尽量减少部门(员工)的工作量.集中精力搞好中心工作。
4.5 建立绩效管理信息系统
银行绩效考核工作总结篇13
加入世贸组织标志着我国的改革开放进入了一个新的阶段，向市场经济体制、向国际规范迈进的步伐加快。但与此同时，中国的银行业也将随着入世而对外开放，外资银行的市场准入，国民待遇，国内金融市场与国际市场的融合等等，面临着入世带来了巨大的冲击。人力资源作为商业银行的核心资源流动越来越频繁，管理相对而言越来越复杂，由此也带来了一系列新的问题，如怎样充分调动员工的积极性，怎样激发员工的创造性，怎样使员工的工作目标与企业战略目标一致等等；这些都与人力资源绩效管理相关，也是各家商业银行函待解决的问题。
2我国银行绩效管理的现状
银行的绩效管理是使银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中，为银行持续创造价值做出可预见及评价的贡献的一整套程序。其银行实施绩效管理的目标是“以价值最大化为目标，持续改进银行各个层面的绩效水平，实现员工绩效与组织绩效的有机融合，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标的实现。
目前，我国对于绩效管理的一些常用方法，如KPI、平衡计分卡、述职制度等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结合，目前还在结合行业特点作进一步的研究。
国内招商银行、民生银行等股份制商业银行走在探索绩效管理的前列，大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准的绩效体系；建设银行也己建立了以经济增加值为基础的财务考评体系，总行推出了人事激励与约束考评办法；农业银行虽然基本建立了以利润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系，总体而言，国内商业银行在绩效管理方面基于经营管理实际的深入探索和研究还比较少，根本上还是缺乏基于经营管理实际需求的全面分析，尚没有建立起扎实的管理基础，如完善的岗位评估机制等，也没有形成能与先进管理理念有机结合的绩效管理体系等。故此，目前国内银行的绩效管理尚在初期阶段，出现了不少的问题与缺陷。
3我国银行绩效管理中存在的问题
3.1对绩效管理的定位不准
绩效管理的定位问题其实质就是通过绩效评价要解决什么问题.绩效评价工作的管理目标是什么。定位的准确与否直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效管理定位的模糊主要表现在对考核缺乏明确的目的。仅仅是为了考核而考核，结果是流于形式；有的没能很好地利用考核结果，耗费了大量的时问和人力、物力，结果不了了之。有的是为了分配工资而考核。片面地看待考核的管理目标。对考核的目的定位过于狭窄。
3.2绩效标准缺乏科学性与合理性
近年来国有银行的绩效考核体系已由过去的“德、勤、能、绩”体系转向了以业绩为主的体系，考核标准多由人力资源部门按照银行部门分类设立，在业绩标准的制定上存在多种问题。一方面是设计业绩标准的主体单一，人力资源部门对各部门了解程度有限，在没有部门主管及员工参与的情况下由其主观制定出的标准缺乏合理性。另一方面是没有充分考虑到绩效的多维性、多因性特点，绩效考核指标重业绩轻其他、重结果轻过程，绩效标准缺乏科学性。
3.3员工发展与企业发展不同步
凡是国有银行的员工，或多或少存在着对自己未来的职业生涯缺少认识，不知道该如何发展和努力来实现自己的人生价值。有些员工从一进银行就在一个工作岗位上连续做了十几年，对其他的工作岗位一无所知：有些员工刚进行时朝气蓬勃、有所专长，但得不到重视和培养，随着时间的推移，专长慢慢消失；员工只能等待，等待为数不多的晋升机会，实现他们认为的职业目标，而得不到机会的员工士气越来越低落，开始对自己的前途感到灰心，对企业的忠诚度和对工作的责任心大幅下降。
3.4绩效信息记录工作量大，疏导沟通流于形式
非经营部门(岗位)每周都要编制工作周报，部分员工还有工作记录、丁作计划等。指定的工作人员还要审核、汇总、检查个人、小组、部门丁作周报和其他资料，并做好记录，工作量较大。据调查统计，这些工作已占到每人工作量的1/6，个别时候达到1/4以上，部分信息的真实性和准确性也难以考证。少数部门(岗位)为了获得更多的绩效，经常做表面文章。在一定程度上影响了中心工作；少数管理者对下属的工作了解得不够透彻，缺乏沟通技巧，所提建议不具有针对性和指导性，无法帮助下级改进工作，无法纠正绩效行为与目标产生的偏离，加上部门(岗位)与上级的沟通机会不均等。使少数管理者对下属工作业绩的评价不够合理，在一定程度上影响了部门(岗位)的绩效考评、绩效反馈和结果运用。
3.5是管理信息系统不够完善
考核指标的选取仍然缺乏科学性、系统性、完整性，可操作性较差。根据现今国内商业银行存在的问题、以及对此些问题的分析，我们需要在今后的工作中采取切实有效的措施来逐步完善。
4加强我国银行绩效管理的途径、建议
4.1明确绩效管理的目的
一方面，绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。它的本质就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。另一方面，绩效考核是对绩效管理过程的一种控制，它是手段，不是目的。绩效管理的目的是为了绩效的提升和实现组织战略目标。
4.2制定科学的绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门(岗位)的工作环境、历年工作完成程度、同城商业银行的经营管理情况等进行深入的调查研究.使管理双方能够充分沟通.科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准。然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位。尽量减少行政命令，使部门(岗位)通过自身努力，最终实现绩效计划：适当增加奖惩指标的加工比例，给部门(岗位)的创新增加动力。
4.3以人为本
制订合理的职业发展规划绩效管理的基础是以人为本，根据不同人的差异，确定不同的职业发展路线，并提供其施展才能的舞台。
①设计不同的发展模式。
以马斯洛需求理论的角度来看，因为人人都有社交、自尊和自我实现的需求动机，而职业发展规划的存在则是敦促个人不断自主性追求成长以满足这些需求的动力，故职业发展规划相当重要。员工和人力资源部门要共同设计职业发展模式。员工应根据自己的性格、爱好、学历、经历、个人价值观等各种因素，明确自己追求的方向和目标。人力资源部门要给予必要的帮助，建立完善岗位职业发展规划系统机制，鼓励员工分别从管理型或专业技术型发展方向上找到适合自己发展的模式，最大化地挖掘其潜力，真正实现员工与企业同步发展。
②实施竞争上岗。
“人无远虑，必有近患”，人在缺少压力的情况下，就会产生惰性，从而一事无成。因此，必要的压力是动力所在，而实施竞争上岗是产生压力的有效手段。有了竞争就有比较，能力强的员工就能脱颖而出，而不用论资排辈、苦苦等待，这样企业的活力增强了，选人用人渠道拓宽了，对企业和个人都有利。同时，竞聘成功的人有了干劲，竞聘不上的人，有了前进的动力。对竞聘成功的员工，除了肯定外，还要及时指出不足之处，明确竞聘成功只是暂时领先别人，不能做出让人信服的业绩，最后还会被淘汰出局；对竞聘失败的员工，更多要给予关心和支持，提供必要的岗位培训和其它帮助，尽快使他们恢复信心，看清自己的不足，为下一次竞争上岗做好准备。
③推行聘任制度和交流制度。
选聘管理人员，关键在于如何根据职位要求，发挥个人的长处，尽可能放在最能发挥其长处的职位上，不求完美，但求适合。聘任要有一定的年限，一般2-3年为宜，对受聘者要明确聘期的目标，签订聘期目标责任书。根据任期内工作能力的体现和最终的业绩来决定续聘、高聘、低聘。
4.4改善沟通方式
要改善沟通方式，增强沟通效果，尽量减少绩效信息的收集、记录和检查工作量。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或定期地进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩，分析员工绩效不佳的原因，共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门(员工)的工作量.集中精力搞好中心工作。
4.5建立绩效管理信息系统
