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二、国际对标
将对标管理放在国际化的视野当中，部分跨国企业进入到我国之后可以发现其在国内的发展更加趋向于我国的市场。出现这个局面主要是因为是一方面为了迎合我国市场的需求，另一方面是同样需要实现经济效益。因此，跨国企业在进入我国市场之后，会采取一种聘用当地人才、采用当地原材料、符合当地特色的营销方式，进行产品的营销，最终逐渐发展成为开发、科研、运营、管理等一体的企业。另一种就是我国企业引进国外先进的管理模式，再结合自身企业特点进行适当的改变。将国际对标引进我国当中，并不是完全照搬过来，而是需要进行弹性的改变。最佳的方法就是企业建立一个完善的体系，在这个体系当中首先需要做的就是将我国的传统文化与先进的管理理念进行融合，紧接着从小范围的区域环境，到大范围的行业环境中思考企业的发展。由于将国际对标理念进入其中关系着一个企业的生存与发展，因此企业需要从战略视野对其进行分析与实施。因此，企业在进行国际对标的期间为了能够真正实现其可持续发展的目标就需要遵循以下几项原则。
三、我国企业管理国际对标期间遵循的具体原则
1.充分结合企业自身情况避免盲目。企业在进行国际对标期间，不能打乱了自身的定位，也就是说企业需要在国际对标的过程中充分保持理性，不能因为看到标杆企业的成功就全部将其管理经验、经营策略照搬过来，而是应该站在我国的国情去考虑。特别是由于部分行业其中的标准不同，因此在实际的对标过程中需要做出适当的改变。例如，我国企业想要引进国外先进的生产设备时，在美国其适用的电压是110V，而我国的标准电压是220V，国情的不同导致了这个差异化现象的发生，因此我国不能完全按照国际上的先进技术，在尽心对标的过程中需要充分的结合企业自身情况，避免出现盲目性。
2.扩大对先进管理思想的吸收利用。当一个企业需要确定一个国际性质的标杆企业时，该标杆企业的成功必定不只是依靠某一方面的技术或者是经验，肯定是结合了各种十分重要的管理思想与理念，因此企业想要向着标杆企业发展，不能够仅停留在表面，而是应该深入到其内部当中进行研究与学习。同时还是需要吸收国际中各种先进的管理思想，扩大前瞻性目光面积。在经营方面，应该将视野放在国际层面，全面化构建一个安全的、多元化的经营体系。参考国际的大型企业，我国企业在跨国方面的能力还比较弱，随着整个全球一体化理念的不断深入，我国企业不仅面临着更好的挑战，同时也带来了更多的机遇。因此我国企业应该参与到国际合作与竞争当中，不断扩大国外的业务市场，提高在全球市场的份额与经济效益。
3.充分认识自身企业优点。企业在与国际标杆企业进行借鉴的同时不能完全按照国际标准进行，同时需要结合企业自身的优点。加大对技术方面的创新力度。技术作为一个企业核心竞争力，因此企业想要与标杆企业发展在一个水平线上，就需要加大对技术的创新。由于是站在全球视野的角度考虑，所以可以充分利用全球科技资源，加紧推快企业的国际化进程，通过与国际科技进行深度融合，实现国际技术并购。在技术方面，注重加强技术的集成与创新，在不同专业技术方面进行有效的衔接与融合。针对能够提升企业核心竞争力的技术要进行重点的研究与开发，组成专业的科研研发小组，将多领域的技术进行融合提升，结合以往的实践经验进行综合开发，保证企业能够配备一套专业的技术，达到增强企业核心竞争力的作用。
4.同时保持自身原有的发展计划。企业在进行国际对标项目时，最初的模仿可能会带给企业一定的市场份额与经济效益，但是企业不能在短暂的利益下就打乱了原有的发展计划，模仿只是对对标管理的表面理解，深入理解就能够发现只有进行创新才是企业获得长久利益、稳定立足于市场的根本途径。企业应该从国内与国外两个市场作为出发点，在思想上树立全球化的理念，目标设置为提高市场竞争力，根据原有的发展计划结合企业发展，从技术与服务两个方面进行综合考虑，特别是在国际市场当中，由于各个方面都是出于起步阶段，此时需要充分考虑经济、政治、资源等多个方面的因素，将发展技术渗透到企业发展的方方面面当中去。
5.客观理性保持发展进度。在看到标杆企业取得了成功时，企业此时应该稳住阵脚不能急功近利。由于大部分标杆企业所运用的管理标准是其已经处于一个稳定发展阶段使用的标准，而我国企业之所有会运用对标管理方法主要是企业在发展的过程当中遇到了瓶颈，两者之间的发展处于不同的阶段，发展阶段的不同，其发展的计划与战略意图也不同，所采取的管理标准也不同，因此企业在进行对标管理时要充分保持理性与客观。企业在评价自身发展时不能与自身以往的业绩进行比较，而是应该将目光放在企业外部当中，建立一套完善的科学的评价体系，在帮助企业找出差距的同时又了解具体的发展方向。
6.同时密切关注国际新形势。可以发现，对标管理是一个一直处于动态变化的状态当中，特别的国际对标，整个国际形势的不稳定会导致对标管理也发生改变。当企业确定了一个标杆之后，这个标杆不代表就是一成不变的。另外企业在实行对标管理时，是需要循序渐进的。在完成了某一阶段的对标管理时，需要对该阶段的工作进行客观的审视，在需要的情况下对目标进行转变，同时再结合自身发展的情况，密切注视国际形势，保证企业的发展稳定。
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1.经济体制以及法律环境的影响
高度灵敏和公平竞争的市场经济环境是管理会计有效的基本保障条件。从我国目前的现实情况出发，国家的宏观调控仍然举足轻重，而有些企业的经营决策会因此受到影响，甚至，有些企业不能独立进行经营决策，这就在一定程度上限制了管理会计的在企业中的应用。我国的法律体系还不健全，许多地方政策法规还有不透明和歧视性等缺陷的存在，这些因素都将导致企业所获取的外部信息不够完整和真实，进而影响企业决策者对管理会计的运用程度。
2.学术理论与实际运用联系不紧密
管理会计的理论是建立在确定经济环境基础上的，通用性比较差，因此，企业在运用时必须考虑自身的特点和实际问题，不能对理论生搬硬套。近两年，管理会计的研究在我国理论界掀起一阵热潮，但多数理论研究是建立在完美的假设条件下的，难以将错综复杂的现实因素考虑进来。还有部分理论研究是针对我国少数的已经成功运用管理会计的企业进行案例分析并总结其经验，但这些理论往往不存在普遍适用性，研究者很少真正关注管理会计在我国中小企业的实际应用问题。
3.企业决策者对管理会计的认知不全面
内部环境以及企业文化对管理会计能否得到应用起着重要的作用，我国很多中小企业缺乏相应的企业文化。领导对管理会计的应用不重视，对管理会计的认知比较片面，不能深刻的认识到管理会计的价值，加之中小企业的财务会计一般也不能胜任管理会计的工作，导致企业决策者认为财务会计才是会计人员的重要任务，而管理、经营和决策等都是领导者的工作。所以，企业的决策者在进行企业的重大问题决策时，往往会忽略会计人员的作用，这也不利于管理会计在企业应用中的发展。
4.我国缺乏管理会计人才
目前，我国有大量持有会计证的人员，但是高级管理会计却寥寥无几。与财务会计相比，从事管理会计工作的人员需要具有更强和更高效的信息处理能力，能够从表面数据挖掘出隐藏于企业内部的问题。由于管理会计要参与企业的重大战略决策问题，因此管理会计不仅要灵活且深入的掌握现代企业经营管理知识，而且要熟悉整个企业的经营活动，发现其发展规律，能够对其以后的发展进行准确的预测和控制。
三、针对管理会计在我国企业的应用问题需采取的对策
1.创建良好的管理会计环境
管理会计在我国企业运用过程中，不仅受到自身理论的限制，更要受到内部环境和外部环境的影响。因此，要想发挥管理会计在我国企业的价值，我们除了要不断提高企业内部控制水平，也需要不断建立和完善良好的管理会计外部环境。我们要积极改善和适应管理会计赖以生存的市场经济环境，积极促进管理会计在决策中的应用。在宏观上，打破行业垄断，建立完全竞争市场机制，健全企业内部决策环境，为管理会计提供真实可靠的会计信息。不断建立健全法律法规，制定管理会计相关法律制度，使管理会计的运用有法可依，有章可循，从而规范管理会计的行为。只有这样，管理会计才能发挥其创造价值的作用，帮助企业提高综合竞争力。
2.提高企业管理者的意识，设立科学的企业组织机构
应该大力向企业管理者宣传和倡导管理会计的作用，提高企业管理者的意识，纠正其对管理会计的片面认知，使其加强对管理会计的重视。企业可以通过设立科学的组织机构，确保合理的会计信息流向，清晰明确的划分财务会计与管理会计的职能。公司对管理会计人员的素质和工作职责的要求也要更趋向于管理者。在公司战略制定等重大问题上，决策者要充分听取管理会计的意见和建议，加强内部控制，运用有效的管理会计方法，为企业的健康快速发展带来帮助。
3.加强对管理会计人才的培养
大学是输出管理会计人才的重要基地，所以管理会计人才的培养最好从大学开始。目前我国的大学本科阶段尚没有设立管理会计专业，管理会计只是作为会计专业学生的一门课程，并且大多是采用理论教学方法，学生对这门课程的接受程度也不太高。但实际上，从事管理会计工作所需要的知识不仅仅是财务会计知识，更多的是对数据的分析与挖掘，对内外环境变化的反应和对系统的编制等等。通过设立管理会计专业，采用案例教学法，增加管理会计模拟实习等课程，有助于学生对管理会计进行全面系统的学习，培养专业的管理会计人才。
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（二）缺乏对管理会计的重视
据调查，目前管理会计工作在我国企业尤其是国有企业的发展中仍然没有得到广泛的重视。管理会计相对较为广泛的应用区域主要是我国的沿海地区，而在我国的西部与内地的企业则很少应用到管理会计工作，这和对管理会计方式的应用不够重视、认识不足有着直接的关系。加上对管理会计的基层教育也很落后，普及率也十分低，很多企业的领导对管理会计的理论只是基于了解，而对于应用模式的方法及所能产生的经济效益并没有十分清楚的认识。企业中的会计人员也只是掌握了经济业务的核算等基本业务情况。可以说，经济管理意识不强是制约企业管理会计推广应用的关键所在。很多国有企业对管理会计的认识不够清楚，不能够清楚地认识到管理会计所产生的直接经济利益。另外管理会计的应用推广还受会计人员素质情况的制约，如果本身素质不高，缺少应有的责任心，它的结果势必会影响会计信息的质量。在我国国有企业的管理会计应用中，软件的开发也是影响它推广发展的一个重要因素之一。
（三）没有良好的经验可遵循管理会计
自在我国应用以来，各大高校陆续开设了管理会计课程，理论界也逐渐将研究的视角转到管理会计中，并取得了有一定深度的研究成果，在实践上我国一些国有企业也总结出了很多相关的管理会计方面的经验，但目前我国会计界及大中型企业都对现有的成功案例缺少十分系统的研究和归纳总结，缺少十分具有示范性、样板性的典型案例可以用作实践研究，它的直接结果就是导致国有企业在管理会计上没有良好的管理经验和运行模式可以遵循。
（四）缺乏职业化的会计师队伍
在国企中管理会计的主要任务和职能就是通过企业的财务部门与成本核算部门一起来承担的，并没有建立起一个专门的机构和专业人员来负责其工作任务并履行其职责。一个职业化的会计师队伍是企业发展前进的主力，而且我国国有企业的财务管理重点主要是需要进行会计核算，基本上只能考虑会计的实务性是否符合经济工作的惯例，而不是去考虑能否有利于国有企业的战略目标的实现，也就致使管理会计工作与财务会计工作的发展不平衡，从而制约了管理会计在国有企业中的运用。
二、国有企业会计管理方法的对策
（一）积极推进企业现代化制度建设
为管理会计营造良好环境会计是一个企业经济发展中的重要组成部分，因此企业的经济管理体制和会计工作有着密切的联系，我们要建立现代化的企业管理制度，这是国有企业发展的必然要求，也是管理会计工作进行充分运用的表现之一。现代化的企业管理制度最大的特点就是企业所有权与经营权是相分离的，这也就使得企业的经营者真正拥有了独立自主的经营权，并运用了管理会计的合理性来进行预测、决策与控制等活动，来达到对我国国有资产的保值和增值，从而提高国有企业的经济效益。只有积极推进现代化企业制度体系的快速建立，才能为管理会计创造出一个良好的应用环境。为满足预测与决策等成本管理的要求，来达到计量的目的，为了满足控制、考核和分析等成本管理要求的计量目的，就要要求建立起正确的标准成本、责任成本计量制度。
（二）加强管理会计知识的普及
提高从业人员的专业素养与专业的经济财务会计人员相比，管理会计人员无论是从思维方式上还是专业知识积累上来看，都要求经济管理会计人员具有更高层次的管理水平。管理会计人员不仅需要精通整个国有企业的财务会计原理、方法及其相关的法律规定，而且更要全面地掌握现代化国有企业的经营管理理念。不仅要熟悉我国国有企业的实际财务状况，还要准确把握好整个企业的经营生产活动的全过程。这更是要对各种经济资料进行全面整合及深加工再利用，以便对国有企业的经济活动的发展趋势做出提前预测或规划。此外，还要在高等学校的教育中，广泛开设专业性的管理会计课程，从而改变传统的直接灌输式教学法，运用积极的探索或是问答式教学法，来培养学生的独立思考性、判断分析能力与运用能力。
（三）财务、非财务指标的平衡成为管理会计中绩效考核的主要手段
在我国企业中尤其是国有企业，它的投资报酬率已经逐渐成为引导各个企业进行投资筹资及收益分配的强有力工具。高投资的报酬率也逐渐成为绩效投资的代名词，由于国有企业的规模在日益扩大，而且各部门体系也在日益庞杂，与此同时它的局限性也变得越来越大，甚至有的时候投资报酬率也会给企业带来一些错误的信息信号，这样有可能使一些部门的实际效益被掩盖，使人们仅是关注相对率的计算从而忽视了对业绩的绝对金额评价，而且将投资报酬率作为衡量企业绩效的唯一标准的弊端日益显露，此外，只注重投资效果而忽略了市场的占有率、产品质量水平等指标，也违背了绩效评价的初衷，在未来的管理会计工作中，我们可以从对价值链的分析着手，将财务指标与非财务的信息相结合，朝着综合绩效考评的方向进行发展。
（四）大力开发管理会计的软件，加快管理会计电算化的发展步伐
目前我国的计算机财务核算软件发展十分迅速，但关于管理会计的软件开发却很落后。经济运作的事实情况是管理会计在运用的时侯的计算法是比财务会计复杂得多的，更加需要运用计算机来替代人工运算，使用计算机可以保证运算的准确性，大大减少员工的实际工作量，使管理会计人员能准确、及时地为企业领导提供决策方面的信息，从而满足国有企业领导者的决策决定。因此，我们要把管理会计这项工作尽快应用到企业的管理会计中去，从而提高企业的预测决策的准确程度，真正意义上实现财务的实时控制，同时使得各个部门的业绩考评标准更加科学，使更多的人可以通过计算机使从事管理会计的工作人员可以轻松的工作，这对管理会计的应用产生较大的推动作用。
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二．工业统计在企业经济管理中的作用
(1)通过对产品销售各项指标的统计、分析，挖掘市场潜力，开辟销售市场。
在市场经济条件下，企业只有将生产的产品销售出去．收回垫支的资金，生产才能顺刺进行，企业的盈利才会实现。所以说，销售决定生产。在产品销售的统计中，市场占有率和市场覆盖率两个指标．能很好地反映工业产品市场竞争力的强弱市场占有率是指生产的某种产品在市场上的销售量占市场同类产品销售量的比重。市场占有率就越高，产品的竞争能力也就越强在社会需求既定的前提下，影响市场占有率的主要因素是本企业的生产经营状况。在市场同类产品质量相同的情况下，价格上的竞争往往占主导地位。因此，企业要提高产品的竞争能力。必须在努力提高产品质量和降低成本上下工夫市场覆盖率是指某种产品的实际行销地区数占该产品全部行销地区散的比重。它是从市场占有的广度方面反映某种产品的竞争能力、辐射能力的。企业通过对市场覆盖率指标的分折。可以考察本企业产品行销的地区范围。研究产品扩大销售的可能性。通过分析产品市场覆盖率的高低及变动的原因，可找出销售中存在的问题。采取相应的营销策略和措施，开辟产品销售的新市场，扩大企业产品竞争的地域和范围。
(2)通过对产品质量各项指标的统计、分析。改进生产管理、提高产品质量、提高经济效益。
在商品经济条件下，工业产品必须适应市场的需要，“以质量求生存”，生产出优质低价的产品。工业产品的质量状况，决定于生产过程的每一个环节，而工业产品质量统计指标既包括反映产品本身质量的产品技术性能(如含量品级)指标，也包括反映企业生产工作质量的f如合格率返修率)指标。企业通过对这些质量指标的统计．反映和调节产品生产过程中的质量。对产品的好坏进行分析。进而对产品生产过程进行质量监控和管理，找出影响产品质量的因素，不断改进生产管理，提高产品质景。企业产品质量的提高，就意味着各种资源浪费的减少．而且可以使本企业的产品取信于消费者．增强本企业产品在同类产品中的竞争能力。这样。既增加了企业有形资产的价值．也增加了企业无形资金的价值，从而提高了企业的经济效益。
(3)通过对企业各项劳动指标的统计分析，不断加强劳动管理、挖掘劳动潜力、提高企业的劳动生产率。
工业生产是通过工业企业中职工的有效劳动进行的。企业可以根据对职工人数及其构成的统计，掌握劳动力的数量构成和增减变动情况，研究和分析各类人员的配置是否合理；考察劳动力使用的节约与浪费情况，以便合理地调整劳动组织，挖掘劳动力的潜力。企业通过对劳动时间利用情况的统计，反映劳动时间利用的程度，分析劳动时间未能充分利用的原因，并提出相应的措施．消除劳动时间利用上的不合理现象。在企业的全部职工中，生产工人是工业企业进行产品生产的直接劳动者。他们劳动时问是否能充分合理的利用，直接影响到企业产品产量、产品成本和企业盈利。企业中能反映出工人劳动时间使用情况的指标体现在出勤率和制度工时利用率上。出勤率受缺勤1一日的影响。也就是受工人由于各种原因如病假、事假、产假、伤假、探亲假、旷工等未能出勤参加生产的工人的影响：而制度工时利用率除受缺勤工时影响外，还受停工工时、非生产工时的影响。为了充分有效地利用劳动时间，企业可以制定相应的措施．使职工的出勤情况和其每个人的经济利益挂钩。企业使工人充分利用劳动时间的最终目的就是不断提高劳动生产率。对于企业的基本生产单位——车间来说。工作人员的范围主要有基本工人、本毕业论文由整理提供生产工人和全部职工。按照不同人员范围统计计算出的劳动生产率具有不同的意义。在正常的生产组织条件下。通过对基本工人劳动生产率的统计、分析，能反映出工人的劳动熟练程度、技术操作水平和劳动积极性，同时也能从一定程度上反映企业的技术准备水平。工人劳动生产率除了决定于基本工人劳动生产率水平外．还受基本工人占全部工人人数比重大小的影响。辅助工人过多就会影响劳动生产率的提高；而全员劳动生产率不仅取决于工人劳动生产率．还受工人占全部职工比重大小的影响。由此可见，避免不适当地增加辅助工人，压缩非生产工人，充实生产第一线是提高工人劳动生产率和全员劳动生产率的一项重要措施。超级秘书网
(4)监督企业生产经营活动．参与企业的管理和决策。
为加强企业管理提供依据企业管理是对企业的人、财、物、产、供、销各个方面进行的全面管理，而企业的统计活动遍布上述企业生产经营过程的各个环节，能够长期稳定地搜集并提供各种统计经营管理信息，这些统计信息资料可以从各个方面反映生产经营活动的进度和运行状况。可以考核计划、任务的执行情况，指出工作中存在的问题，提醒、敦促有关部门和人员及时调整部署，采取措施解决问题等等。统计在这里就起到了检查和监督企业生产经营活动的作用.
三．工业统计工作几点建议
(1)提高数据质量，真实反映工业经济运行态势
数据质量是统计工作的生命，特别是在当前异常复杂的经济形势面前，统计数据质量倍受各界关注，要进一步增强责任感和忧患意识，切实采取得力措施，加强数据质量的逻辑审核和协调性分析．强化对主要经济指标的审核评估，准确把握宏观指标问的逻辑关系，做到指标协调一致，努力提高数据质量，准确反映工业经济运行态势。一是要加强工业数据与相关数据的审核。要从宏观上正确把握工业发展趋势，充分利用工业用电量、主要产品产量和主要行业的增长情况、工业增值税等情况，加强工业增加值及其增长速度的评估。同时，还要把握好工业生产增长与主营业务收入、产品销售率、工业品出厂价格指数、库存变动的衔接关系，确保工业统计数据客观真实。在审核中，当前要重点关注几个指标。比如工业用电量。
(2)是要加强统计能力建设。
一是要加强企业统计规范化建设继续完整的原始记录、规范的统计台账是提高规模工业统计数据质量的前提和保证。强化企业统计基础工作、把好人口关，是提高规模工业统计数据质量的关键所在。二是要强化统计业务知识培训。要利用一切平台开展统计业务知识培训。要对规模企业尤其是新增规模企业统计人员进行统计业务知识培训，促其掌握必要的统计知识。了解指标含义，提高基层统计人员业务素质。三是要强化统计法制宣传。要针对当前规模工业统计面临的新情况、新问题，加大《统计法》的宣传力度，广泛开展统计法律法规宣传。
四．小结
总之，工业统计是企业管理中的一项重要基础性工作．它贯穿于企业管理的始终．涉及到企业经济管理的方方面面，在企业经济管理中发挥着愈来愈重要的作用。
参考文献：
[1]宫春子．关于构建X-业企业统计指标体系的思考叨．上海统计，2008，(o6)
[2]张志权．关于对当前X-业企业统计本毕业论文由整理提供工作若干问题的思考[J]．上海统计，2001，(05)
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1.2把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是一个科学而完整的系统，具有一定的逻辑性，通过对不同阶段的工作任务总结来完成整体评估和管理，进而提高企业的整体实力。其体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节，而部分企业只是注重绩效考核环节，单纯的将绩效考核的结果来衡量员工，而没有认识到整体绩效管理的意义。合理的绩效管理应该通过绩效考核认识到员工存在的不足，进而通过信息反馈，改善目前的现状，达到双向沟通，促进整体实力增加的目标。
1.3简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
绩效考核是人力资源管理的重要手段，通过对员工的工作状态进行考核评估，反映个人的真实状况，通过反馈的信息进而采取有效的改善措施，提高企业核心竞争力。但是在实际操作中，有些人力资源部门将绩效考核与奖金的发放挂钩，但是却没有真正的实行绩效考核，没有对个人的实际工作能力和贡献进行评定，只是单纯的根据主观意识来划分，没有意识到绩效考核的激励作用，失去了绩效考核的实质意义，不利于员工的凝聚力和个人潜力的激发。
1.4绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。
2电力企业绩效管理工作的提升策略
2.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。
2.2建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。
2.3建立科学、合理的绩效管理指标体系
根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。
2.4建立程序完备、方式优化的绩效考核制度
绩效考核制度不仅需要强化过程控制，同时还要做好全方位的绩效评估工作和建立绩效反馈机制。通过过程控制可以有效的确保绩效目标是由管理者和员工共同达成和确定的，而且通过部分负责人的有效监督，从而更好的了解员工对绩效计划内容的态度和实施进度，做好改进工作。而且绩效管理工作中，绩效评价处于核心的地位，在确保绩效评估的全方位和多方式进行，通过评分、发主测评、个别谈话和调查等多种方式相结合的方式来确保评估工作的落实。在绩效考核周期过程中，非常重要的一个环节即是绩效反馈，绩效反馈通常都是采用绩效面谈的方式进行，通过面谈来使员工明白考评结果产生的缘由，从而督促员工在工作态度、工作方式上能够更好的改进。
2.5建立权威、公平的绩效考核评估体系
为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。
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绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。
二、我国企业绩效管理中存在的若干问题
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配
传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。
3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作
目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。
三、我国企业建立绩效管理体系的对策
1.强调绩效管理的“绩效提升功能”
绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
2.加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
3.确保绩效管理循环的有效运行
绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。
参考文献：
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1.国有企业薪酬管理存在的问题
首先，薪酬体系没有与公司其他制度达成一致。国企人员招募数目比较大，而适合于老员工的薪酬体系不太适合新员工，并且调薪存在很大的随意性，经常为留住老员工而随意加薪，导致整个公司的薪酬没有固定标准，无法体现公司的公平。第二，薪酬结构不合理。很多国有企业的薪酬结构中稳定性工资占据的比例过大，并且精神上的奖励很少，导致员工在进入公司一段时间后积极性下降。另外一方面，公司的基本薪酬与员工的行政级别直接挂钩，而不考虑员工创造的价值，导致员工在没有晋升的情况下很难获得奖酬，无法获得足够的认可。第三，普通员工的长期激励过少。目前我国一些国企的激励方式主要是按照每月的绩效进行短期激励，而像股票、期权等奖励却没有与普通员工相联系。普通员工是企业未来发展的支柱，没有相应的长期激励机制，就很容易造成员工流失，特别是一些经验丰富、业务水平高的骨干员工，那样将对企业造成很大的损失。
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通过绩效反馈可以弥补绩效管理中的缺陷，及时的对绩效考核结果反馈给相关部门，并与员工进行良好的沟通，可以让绩效管理更加透明化，人员的招聘、职位升降、岗位调动、薪酬和奖惩、员工培洲等公平公开展开，会让企业得到员工更多的支持。当绩效考核结束之后，考核结果应当及时地向全体员工进行公开公示，这不仅是企业管理科学化的客观要求，也是考核工作民主化的体现。对于每个员工的考核评价做出以后，也应该及时地进行考核面谈，将考核结果反馈给他们，使员工们清楚地了解自己的业绩状况和考核结果。这样企业的高层管理者可以得到来自于下级的真正声音，与员工进行更好的交流，从而有利于制定更有效的企业发展计划。
3完善绩效考核的流程
绩效管理中组重要的部分是绩效考核，是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施。现在很多企业往往只是重视绩效考核本身的工作，而不是和员工进行沟通后在制定标准，得到的考核结果也没有进行严格的审核，绩效考核常常落于形式，起不到任何作用。对于这样的问题，企业首先要改变考核的传统观念，重新制定整个绩效考核的流程。通常来说，完整的考核流程一般有下面几点内容：明确具体的考核对象和时间；制定恰当的考核标准和内容；制定和实施考核工作；选择合适的考核人员和方法；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序。
4提升绩效管理为绩效文化
企业文化与绩效管理之间是相互促进、共同发展的，价值观就是企业理念在企业运行的体现，企业文化对企业绩效管理体系的实施和运行将会起到一种无形的指导和影响。绩效文化的最终极目标是实现企业员工的整体素质的提升，要实现这一目标企业绩效管理人员可以从以下方面入手：一是针对广大员工开展拓展培训，在培训中既能够讲清楚有效沟通的重要意义，也能传授一些沟通方面的技巧；二是通过绩效管理进行提高，由于考核的结果是要与其自身利益挂钩，我们可设置整体素质这方面的指标来引导管理人员。一旦企业员工的整体素质得到提高，工作效率就会大大提高，企业的竞争优势也会随之提高。
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一、我国国有企事业高管薪酬分配管理存在的问题分析
（1）不同行业与地域之间国企差异明显。以2010年为例，2010年中国高管薪酬市场呈现两极分化严重的现象，除去零薪酬现象，最大值和最小值的差距为986万元。将近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半。首先，从行业角度分析，近年来，高管薪酬排行金融、保险和房地产行业成为高管平均薪酬的领头行业，2010年金融、保险行业的高管薪酬水平是280万元，而末尾的农、林、牧、渔业仅为36.65万元；从地区差距来看，2010年东部地区高管薪酬水平继续领先中西部地区，东部地区上市公司高管薪酬水平为66.75万元，明显高于中部地区48.41万元和西部地区41.26万元。其中，广东、北京、上海排在前三位，分别为91.24万元、86.69万元和72.41万元；而排在末三位的为、甘肃和黑龙江，分别为20.17万元、27.68万元和32.21万元。（2）企业内部薪酬分配差距过大。与企业高管薪酬水平急剧上升的事实相比，企业内部普通员工的劳动收入提高速度明显较慢。2008年，国企高管与职工收入差从2006年的6.72倍扩至到2008年的17.95倍；从1997年至2007年，企业盈余从21.23%升至31.29%，劳动者报酬却从53.4%降至39.74%。2002年至2009年，我国GDP年递增幅度10.13%，职工工资扣除物价因素年均增长8.18%，23.4%的职工5年内未增加工资。（3）高管薪酬与公司业绩相关性不强，绩效评价不突出。由于企业内部的激励机制不健全，执行不到位，我国一些国企高管的薪酬与企业自身的经营现状联系不紧密，一些国企中只存在奖励，即使由于高管的经营不善企业连年亏损，高管也不用承担任何责任和惩罚。（4）薪酬结构不合理。一是薪酬结构方面，固定报酬多，变动报酬少，长期激励薪酬少，绝大多数高管的报酬形式为工资＋奖金＋补贴＋福利；二是对高管个人消费与职务消费的界定和约束不够，存在过度的职务消费甚至腐败的现象。
二、我国国有企事业高管薪酬分配管理存在问题的原因分析
（1）公司治理不完善，存在内部人控制现象。一是公司治理机制不完善。按照现代企业制度的要求，公司高管在薪酬决策过程中可以实现相互制约，但我国国有金融企业公司治理不完善，决策人利益相对一致，弱化了制约的效果；二是公司治理结构不完善。不少股东会议很大程度上成为国有股东“自家会议”，董事会成员和监事会成员基本都是国有股代表，经理人员也主要是国有股代表或受国有股控制的人员；三是严重的内部人控制现象也干扰了公司的薪酬监督机制。（2）垂直管理体制有所欠缺。一是管理多头造成监管弱化。当前除国资委外，还有其他部门如银监会、保监会在履行出资人职责等，这不利于高管薪酬的统筹管理；二是当前国资系统采取的分级管理模式，导致管理层级多，对下属企业管理者的薪酬管理管控力不够。（3）对企业的考核体系还不完善，无法客观的反映出高管经营绩效。一是是业绩评价体系不健全，不能全面反映管理者的经营业绩；二是考核标准难以体现经营环境、参与市场竞争的程度、承担的市场风险、资产质量、历史包袱、生产周期、区位条件的差别。（4）对高管人员聘用制与考核机制不合理，建立能进能出的奖罚机制。当前，国有企业管理者的委派制还远远没有转变为契约合同制和董事会聘用制，还没有成为竞争上岗、市场化选聘的职业经理人，通过市场竞争选拔和淘汰企业管理者的市场机制也还远未形成。（5）有关法律法规体系不健全。目前，我国专门针对高管年薪制的法律法规体系还不健全，这就使得我们在解决管理者薪酬制度实施过程中，缺乏法律依据。即使在2009年，人力资源和社会保障部等六部门联合出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，其监管的效果并不乐观。
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中小企业深度国际化经营的必然性
美国密执根大学的Cavusgil教授对企业的出口和直接投资活动进行考察，将企业国际化经营过程分为五个阶段，即国内营销阶段、前出口阶段、实验性地卷入阶段、积极投入阶段和国际战略阶段。芬兰学者LawrenceS.Welch和ReijoK.Loustatinen等认为企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成跨国公司的过程，包括内向国际化经营和外向国际化经营两个方面。外向国际化经营的形式主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司；内向国际化经营的内容主要包括进口、购买技术专利、三来一补、国内合资合营、成为外国公司的国内子公司或分公司。
本质地看，所谓企业国际化经营是指企业以国际市场为舞台，以追求企业利益为目的，在世界范围内从事资源配置、出口、合资合作和直接投资等一系列的生产经营活动的总和。
上述企业国际化理论主要以发达国家特别是美国的跨国公司作为研究对象，认为跨国公司的竞争优势主要来自企业对市场的垄断、高科技和大规模投资以及高超的企业管理技术。而我国的中小企业规模较小，产品技术含量较低，较少的广告支出，缺少名牌产品，不具备大企业所拥有的优势。我国中小企业国际化经营不同于发达国家跨国公司国际化经营，必须寻求新的国际化经营路径，改变那种以单纯的出口贸易为主体、以低价竞争为手段、以廉价劳动力资源为核心、以低附加值产品为载体的国际化经营路径，促进企业成长与市场拓宽同步发展。
我国中小企业深度国际化经营是指中小企业在经济全球化进程中参与世界经济活动，融入世界经济体系，在世界经济发展和产业结构变迁中准确地进行市场定位和战略选择，形成核心竞争力，成长为具有一定国际竞争力，积极参与国际竞争的市场主体。
中小企业深度国际化经营分析的核心是企业选择什么样的国际化成长路径，选择什么样的方式进入国际市场，如何培养核心竞争力。
我国中小企业深度国际化经营的制度约束
制度构建与制度变迁给企业带来了融入新制度体系的机遇，为中小企业创造了公平的竞争环境和新的发展空间。但在我国加入WTO短暂几年来，我国中小企业进入国际市场和参与国际分工面临着激烈的竞争是不争的现实，中小企业在国际化经营制度的环境并不完善，尤其在深度国际化经营路径的选择中存在一定制度约束。
国内促进机制与国际贸易保护的协调
1998年以来，原国家经贸委、财政部、国家税务总局先后出台了30多部有关支持和促进中小企业发展的法律法规，各地方政府也相应出台了100多个有关文件，中小企业的市场法律体系基本建立，公平的国内市场竞争环境逐步形成。近年来，中小企业实现了跨越式发展，我国中小企业占全国企业总数的95%以上，全国3/4的城镇就业人口在中小企业工作，中小企业在我国各经济主体中最具发展活力，全国65%的专利技术、75%以上的技术创新和80%的新产品都是由中小企业开发的。但中小企业的发展并没有为其实现国际化经营奠定基础，反而遭受国际贸易保护主义的遏制和市场竞争的冲击，我国中小企业在国内市场上面临更激烈的竞争。对于我国中小企业国际化经营具有比较优势的资源和劳动密集型产业，面临不公正的制度约束。例如纺织品在配额取消后预期贸易增长与现实国际进口限制的问题，我国的纺织品服装出口增长将受到进口国特别保障措施的制约。
企业发展与制度缺失的矛盾
从我国中小企业的产权主体来看，我国非公有制中小企业数占中小企业总数的近80%，这还不包括没有登记的农村和城市的个体中小企业和微型企业。中小企业产权主体比较清晰，作为既是企业所有者又是经营者的管理人员来说，比以往任何时候都关注企业资产的增值能力和经营效果。
从中小企业的经营机制看，中小企业经营组织层次少，结构简单灵活，能根据市场需求的变化，迅速组织生产，准备周期短，适应性快。但是，中小企业成长与发展不仅仅要求有清晰的产权制度，而且要建立科学的管理制度，我国中小企业的产权和组织结构特点决定了中小企业国际化经营的困难。首先，数量居多的非公有制中小企业很难筹集到其国际化经营所需要的资本。其次，过分关注经营效果的中小企业主，面对激烈的市场竞争，有时会采取不正当的竞争手段，毁坏了中小企业的形象。再次，中小企业为适应市场竞争不断地转换经营行业和领域，不利于制定中小企业国际化经营的长期战略。最后，缺乏制度规范的中小企业在成长过程中家族式经营，随意性很大，难以吸引和留住国际化人才。
事实证明所谓中小企业灵活的组织结构并没有成为中小企业国际化经营的优势，反而阻碍了其国际化进程。
产业集聚与地方利益的冲突
产业集聚是相互联系的中小企业集中在某一区域形成区位优势和区域效应，以区域效应弥补品牌效应不足的实践安排。大多数中小企业生产规模小，产品市场营销投入低，不具备大型跨国公司的品牌效应，要拓宽国际市场，就必须通过联合及建立联盟等方式实现集群化。
中小企业集聚作为企业与产业组织的一种形态，不仅能为中小企业带来设施同享的外部规模经济，快捷获取技术、信息和服务的便利条件，而且使中小企业在不牺牲大企业所缺乏的柔韧性条件下，提高集群内企业的生产率，更具有国际化发展的竞争优势。按照市场经济本质属性的要求，加强和完善产业集聚内中介机构和公共服务建设是完善公共产品的重要组成部分。
按政府经济学的相关理论，这种公共产品的提供主体可以是政府、私人或相关团体，政府在规范、管理、协调、强制和激励等方面具有不可替代的作用。
地方政府应该履行好公共产品供给主体的角色，为企业集群提供完善的公共服务，改善本地商业环境，培育集群成长所需的要素条件和环境条件，提供增强企业自主创新能力的机制，改善家族企业文化的封闭性和保守性，加快经理人市场、社会中介评估机构等要素市场的培育。
我国部分地方政府为吸引投资为中小企业集聚创造了良好的条件，但各个地方政府为地方利益，给中小企业跨区域发展及实现产业积聚造成制度障碍的现象。
企业间合作与竞争的博弈
产业内分工是当代国际分工新格局的重要内容，这种分工是依据同一产业内部产业链条的不同环节来进行的，产业链条是由产业技术、生产和营销三个环节组成。20世纪80年代以来，实力强大的跨国公司从着眼于产业链价值最大化目的出发，着力于研发和品牌营销，控制核心技术和经营技巧，而把加工制造环节转移出去，其生产结构呈现出典型的“哑铃型”；而中小企业则在产业价值链条中，寻求自己的发展空间，明确自己的发展定位，承接跨国公司的这种产业环节转移，着力于产业链价值相对低廉的加工制造环节上。
如耐克公司掌握产品设计、关键技术，授权本国及其它国家的中小企业按其产品规格、技术标准生产产品，自己则在全球建立营销网络，进行产品的广告宣传与销售及提供售后服务，占据产业价值链的最高端。我国中小企业要改变专业化水平低的“小而全”的企业组织结构，摆脱与大企业“独立抗争”的被动局面，必须在一定条件下要寻求与大企业建立稳定的网络协作、合作竞争关系。但中小企业在这个产业链中面临着契约风险、文化冲突、责任与利益的冲突、甚至会被兼并和边缘化的危机，可以说中小企业在竞争与合作中面临着成长的困境。
中小企业深度国际化经营的路径优化
中小企业要克服制度约束，实现可持续发展，必须优化其国际化经营路径，在国际产业转移与变迁中把握自身产业优势，在制度完善中促进中小企业国际化成长，在准确的特色定位中拓宽国际市场，在技术创新中培养核心竞争力。
在产业变迁中找准国际化经营比较优势
对于当今国际分工，发展我国主要从事劳动要素密集的最终消费品生产。我国中小企业要成功实现深度国际化经营必须从企业所拥有的资源优势和产业特色出发，按照要素禀赋类型对我国的中小企业进行划分，可以把我国大陆中小企业归入劳动密集型。以劳动密集型为主的特点，将在很长时间内规制着我国中小企业的国际化发展的产业选择，也是我国在国际竞争中发挥比较优势可利用的一种资源。劳动密集型产业不仅仅指传统的制造业，IT制造业也是一个劳动密集型产业。
目前世界IT产业制造业生产技术正在大规模地向以上海为中心的长江三角洲地区迅速集聚，为我国急需发展的科技型中小企业提供了机遇。
劳动要素密集的IT产业、文化产业、信息咨询、金融保险等服务业，与传统的劳动要素密集型的制造业相比，主要的差别在于它产业技术含量高，不因劳动力成本的上升而影响产业国际竞争力，具有较高的附加值。
在制度完善中促进企业国际化成长
中小企业深度国际化经营路径的优化要求企业加强制度建设，促进企业在国际化经营过程中的不断成长。在企业国际化经营的实践中，中小企业成长过程中由于管理制度的缺失，普遍存在着对成长准备不足、成长没有伴随相应的组织调整与变革、成长中的管理“失控”、成长中多元化经营的误区、企业成长中的“组织病”等现象。随着企业生产经营环境的不断变化以及企业规模的不断扩张，中小企业原有的“浅度”国际化路径往往又会变成企业进一步成长的障碍，中小企业深度国际化经营过程也是企业制度不断建立和完善的过程。
首先，完善企业管理的制度，加强内部控制，建立相应的管理队伍，分享企业管理的权限及责任。其次，完善企业间协作制度建设，加强企业间合作和避免恶性竞争及契约风险。中小企业要加强相互生产协作，构建战略联盟，形成产业集聚。再次，完善企业市场网络建设，及时掌握市场信息和加强与客户的沟通，模糊企业边界，实现虚拟经营。最后，完善融资制度建设，克服企业国际化成长过程中资源不足与资金短缺的困境。
在特色定位中拓宽国际市场
选择有效的路径进入国际市场是中小企业深度国际化经营路径优化的重要内容。美国沃顿商学院教授Root教授认为，国际市场进入模式是指企业将产品、技术、工艺、管理及资源进入其他国家或地区的一种规范化部署。中小企业要避免与大公司的竞争、逐步拓宽国际市场空间，必须立足产业特色，以特色产品渗透国际市场、以价格优势拓宽国际市场、以独有技术占领国际市场。无论是生产型中小企业，还是服务型中小企业或者是高科技中小企业，都必须强调专业化、特色化经营。由于中小企业本身资金实力有限，不可能按照多样化经营战略发展，那么中小企业就必须通过专业化特色化来占领细分化的市场，确立自己的市场竞争优势。
中小企业的发展要始终贯彻“专、精、特、新”的方针，围绕一个产品，或者一个零件、一种工艺、一种服务做精、做细、做透、做专，只要做到这一点就可以确立自己的国内市场地位和国际竞争优势。
在技术创新中培养核心竞争力
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2.成本会计监督不科学。
成本会计监督的有效实施，可以促使成本会计工作高质高效在完成。然而，由于一些工业企业未实行全面成本会计管理，这使得成本会计监督无法全面、详细、严格地监督和控制成本会计各方面，使成本会计工作实施的过程中出现职责不明、工作分配不合理、工作权限模糊等，致使成本会计工作效果不佳，这对于实现企业经济效益最大化有很大影响。另外，在对成本会计进行监督时一定要采用适合的监督方法，这样可以有效地监督成本会计，促使成本会计更加完整地进行。但工业企业中一些部门只注重眼前的利益，严重忽视成本效应，相应的所选用的成本会计监督方法应用效果不佳，无法有效的监督成本会计工作，使成本会计核算失真。所以说，成本会计监督不科学地实施，就不能够保证成本会计工作规范的、合理的、有效的进行，容易导致成本会计核算失真，阻碍企业奋斗目标的实现。
二、提升工业企业成本会计管理的措施
在现代化的今天，社会竞争越来越激烈。此种情况下，工业企业要想在社会中长久地立足和发展，就需要提高企业的经济实力，也就是尽量完成企业的奋斗目标。那么，保证成本会计工作高质高效的完成，成为工业企业重要工作之一。而可以促使成本会计高质高效完成的成本会计管理工作在工业企业中就显得尤为重要。以下笔者就如何提高成本会计管理水平进行分析。
1.树立符合时展的成本控制观念。
在现代化的今天，工业企业要想更好地在社会中立足和发展，与时俱进，紧跟时代的步伐是非常必要的。这样可以工业企业在市场经济体系下，更好的开展生产经营活动，以此来提高经济效益，增强企业的经济实力。为了使工业企业紧跟时代步伐，工业企业一定要摒弃传统的成本控制观念，树立符合时展特点的成本控制观念。树立符合时展特点的成本控制观念，可以积极、正面的影响企业领导和工作人员，使领导重视和强化成本会计工作，构建完善的成本会计管理体制，以此来约束成本会计工作，促使成本会计高质量的完成；使工作人员更加注重行为，严格按照相关制度，规范、合理、有效地进行成本会计工作，尽量保证其高质量的完成。所以说，树立符合时展的成本控制观念是非常必要的。
2.构建健全的成本核算机制。
成本核算不规范对企业发展决策的制定和资金的有效应用有很大影响，尽量保证成本核算规范、合理、准确地进行是非常必要，这样才能够促进企业更好的发展。那么，在工业企业中构建健全的成本核算机制将起到大的作用，其能够加强成本会计管理基础、优化成本会计管理方法、营造良好的成本会计管理环境等，促使成本会计管理可以从工业企业实际情况出发，更加合理地、有效地、严格地规划、监督以及控制成本会计工作，促使成本核算。成本控制等方面有效的完成，为推动工业企业更好更快的发展创造条件。所以说，成本核算机制的构建是非常必要的，可以提高成本会计管理的应用效果，促使成本核算更加准确、精确。
3.扩大成本核算范围。
在现代化的今天，拓宽成本会计核算范畴，建立多元化的成本会计核算体系，应对成本多样化问题，可以促进企业经济效益提高。所谓拓宽成本会计范畴是将成本会计延伸到整个生产经营活动中，使得整个生产经营活动的执行都以成本会计核算为依据，这不仅可以有效的控制成本，还可以促使生产经营活动有效的实施。
4.强化会计监督机制。
会计监督机制主要是对工作人员的出勤率、工时利用率指标、福利待遇、工作指标、岗位工作等方面进行监督，保证以上各方面更加合理，不仅保证员工的利益，还可以间接促进成本会计工作更好的落实。工作人员作为成本会计工作的主体，其行为、态度等方面直接决定成本会计工作能否高质量的完成。强化会计监督机制可以保障员工的利益，促使员工积极投入到工作中，高质高效地完成成本会计工作。
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尽管这些管理者并不定期碰面，但他们每天都大量使用电子邮件、移动电话和视频会议进行沟通。
这家公司是个突出案例，说明了组织在如何变迁，但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。
一、虚拟管理
越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作，管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。
管理者现在需要这样进行领导：关注主要流程，同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点，就必须很好地理解如何构建虚拟项目，确定合适的目的和阶段性目标，规划行动，并且设计指标来分析已取得的进展。
关键在于，管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适？召开电话会议、视频会议、电子邮件还是当面开会？研究表明，当启动一个虚拟项目时，为了就目标、重要阶段、准则和个人义务初步达成一致，面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系，这种关系是不可能远程建立的。例如，IBM的项目团队，就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。
一旦建立起了管理或团队关系，就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此，但定期召开会议仍很重要，面对面或视频会议都可以。一般来说，面对面会议是为了解决棘手的实时问题，而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。
在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如，我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组，每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段，它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现，真实世界的近距离接触对绩效至关重要，它让个人可以马上对意见做出反应，更深入得探究各种选择方案，在处理问题时更有成效。
二、无权威管理
传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系，他们假定，当职权范围相对较小，从属关系明确时，组织是最有效的。当任务简单，而且可以得到谨慎监督时，这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂，而且不容易观测和监督其创建时，它就未必是个好主意。在这些情况下，往往需要建立复杂的管理关系，因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务，而且还是在不同的国家和地区，这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。
在这种情况下，各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们，管理者对这些人也没有正式的权力。
这意味着，他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是：建设性地劝说；鼓动性地呼吁；交换利益及互相帮助；构建联盟和征求意见。
在这种管理模式上一直非常成功的一家公司，是生产Gore-Tex面料的戈尔（Gore）公司。1958以来，戈尔避开了传统的等级模式，而是代之以基于团队的环境，这种环境培养个人主动性，鼓励创新，并倡导在所有“合作者”之间进行个人交流。雇员们都是合作者，公司里没有传统意义上的管理者分级。
三、共享领导权
由于越来越多的工作由交叉功能的全球性团队完成，领导权必须越来越多地由所有团队成员共享。我们知道有这么一家公司，在关键阶段，会正式地让所有项目成员轮流担任领导职务。这种领导方法部分地是因为团队成员通常是同级员工；部分也因为目前的工作由不同地方的小组完成。为了在领导权共享的情况下获得成功，这些团队的管理者必须一开始就让小组共同为工作设立预期目标。首先，他们必须说明，共享领导权是一种绩效预期，会得到回报。其次，团队成员必须接受责任，承担并响应同级员工之间的领导。
为了在员工中建立真正的共同领导能力，管理者必须选择没有上级有力指导也能表现良好的团队成员。他们必须鼓励由团队去解决问题，做出决策。
这意味着通常要把关键决策权交给团队。这还意味着，管理者需要更多地采取协助的姿态，而不是指挥的姿态。他们必须能够在会议上示范共享领导权，换言之，要在适当的时候，将领导权移交给能够胜任的下属或同级人员。他们必须训练并开发团队中的个人与集体领导技巧。
在某些方面，这可能是最难掌握的新技巧，因为它如此背离传统管理模式，因而需要比较安心于放弃直接控制权。话虽如此，但鉴于当今职权范围扩大，工作关系遍布全球各地，共享领导权正成为一件必需做到的事情。
四、建立广泛的关系网络
要在没有权力的情况下完成工作，很重要的一点是拥有广泛的关系网络。在今天复杂而虚拟的组织中，管理者需要来自大范围内的个人提供的信息与支持。研究证明，关系网络与工作效率之间有直接关系。挑战在于，建立关系网是件费时的事，需要很长时间才有回报。大多数管理者把重点放在完成任务而非建立人脉上，但在当今世界，他们必须两者兼顾。
归根结底，人脉是通过工作关系建立起来的，比如在开会时，讨论时，给人帮忙时，关系就开始建立起来了。管理者可以从参加公司旅游和教育课程着手，也可以通过社交认识其他人。
最成功的管理者拥有广泛的人际网，当需要支持时，就可以依赖网络中的人。他们知道在何种情况下谁是最有影响的人，还知道谁认识谁，以及谁知道什么。他们在各个层次培养人际关系，以保证获得全方位的观点和准确的信息。
五、一系列新技巧
全球化为管理者带来了新的压力。管理跨国界的复杂产品和服务需要一套不同于以往的方法。
1通信技术的发展意味着有众多的方式可以与遍布全球的同事交谈。然而，尽管电子邮件和视频会议因其速度快，是简单交流的不错办法，但面对面会议对战略规划而言仍至关重要。
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2.煤炭开采的技术水平较为落后
由于近几年我国煤炭行业开采政策的不断放宽，全国各地中小型煤矿大量涌现，这在很大程度上加剧了环境的污染，生态的破坏，这都与开采技术的落后有关。小型煤矿开采的环境较为简陋，技术水平不过关，因此造成开采的浪费，采矿效率偏低。有资料曾显示，我国煤炭开采行业的机械化水平不足七成，这一点与发达国家相比是有很大差距的，高水平开采技术更是少之又少，与此同时，中小型煤矿对煤炭开采只停留在对煤的利用上，其他资源如：煤焦油的提炼，燃料等开发的都很少。
3.煤炭行业信息化建设迟缓
我国已经步入信息化建设的新时期，煤炭行业也不例外，实现信息化发展已成为煤炭行业未来发展的大势所趋，我国煤炭行业的信息化发展水平仍处于初级阶段，对于信息利用的还不是很充分，机械设备的数字化建设也并未取得全方位的成就，信息化建设不仅仅要停留在对信息的了解和掌握的层面，而是要对信息作出全面的分析和研究，以此来发现市场的需求方向，走适合企业发展的道路，我国煤炭企业的信息化进程还有待进一步加快。
4.忽视营销理念的重要性
一个正确的营销理念可以为企业带来巨大的经济效益，煤炭企业最为科学的营销理念则是要尽可能的扩大份额，占据市场中的主要部分，从而提升企业的市场竞争力。我国部分煤炭企业仍沿用着旧的经济体制，对于市场竞争的概念并不具有较深刻的认识，传统的营销理念的束缚严重阻碍了国有煤炭企业的发展。
二、提升国有煤炭企业经济管理水平的具体措施
1.创新煤炭企业的管理理念，丰富管理方式
传统的经济管理方式已经不再符合当今煤炭行业发展的趋势，经济制度的转变促使煤炭企业需要面对复杂的市场竞争的局面，管理理念的创新可以再很大程度上增强企业的核心竞争力，因此企业必须做到管理思维上的转型，向国外先进的管理理念学习，取长补短，与自身实际情况充分结合，形成具有本企业特征的管理方法。
2.注重企业上的精细化管理
在复杂的市场环境中，情况是多变的，且煤炭企业数量较多，相互之间竞争较为激烈，煤炭企业必须较快推进管理模式的改革，注重管理上的细节，采用精细化的管理模式，所谓精细化管理主要指要在不同的部门，根据其所处的实际情况，抓住安全生产、质量监管、人员的工作态度等细节，切实做好煤炭企业的经济管理工作。
3.推进企业财务管理工作的规范化进程
首先要强化企业管理人员的思想意识，制定出符合企业实际发展状况的经济管理上的规章制度，将传统的生产思想彻底的进行革除，逐渐向完善销售理念、注重生产安全等先进管理理念过度；另一方面，若想实现财务管理工作的规范化，还要建立健全制约和监督机制，措施企业内部员工能够形成自主意识，严格按照规章制度办事，实行统一管理。
4.以人才促发展，注重企业员工综合素质的培养
企业中的具有较强工作能力的技术型人才，是决定企业发展高度的重要限制因素，因此企业需要加大对人才培养的力度，积极聘用高端技术型人才，带动企业的快速发展。此外，企业也应注重对员工的定期进行技术培训，适当给予技术上的指导，快速提高员工的综合素质，增强企业核心实力。
5.转变营销理念
企业的营销理念决定了企业的经营业绩，正确的营销理念可以为企业获取更多的利润，企业应根据市场上变动的供求关系，以扩大市场占有率为目标，注重市场竞争的影响，打破传统的营销理念，一切以客户满意为原则，调节好企业与客户之间的关系，抓住市场上的商机。
