国际企业管理篇1

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战略的概念由来已久，但是其运用于企业经营和管理的时间并不长，“战略管理”概念在20世纪70年代末才首次被提出，至今已成为理论界与实务界研究的热点。从80年代开始出现了从战略管理角度来研究成本的形成与控制，并提出了成本就是管理的理念，由此产生了战略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。

对于战略成本管理(SCM)的内涵，美国会计学界的著名教授库珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)认为，战略成本管理来源于战略管理的思想，是指企业在战略管理思想的指引下，运用一系列战略成本管理方法来确定企业的战略定位和不断加强竞争优势的目的。他们的这一定义反映出了SCM的目标导向，即战略成本管理更加关注外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，成本管理的重点放在了如何保持和增强企业可持续的竞争优势上，不再仅仅强调单个产品成本和产品市场的成本高低，而是强调在企业战略的大背景下，提高企业完整价值链和整个产品生命周期的成本优势。

一、战略成本管理的特点

战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。

(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。

(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。

(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。

(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。

二、战略成本管理应用于国际企业管理的现实意义

(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。

(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。

(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。

三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤

(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。

(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。

(三)根据国际企业所处的外部环境和内部环境的变化，不断调整其战略成本管理的目标。战略成本管理的目标是动态地寻求企业的成本优势，这就决定了战略成本管理的目标不是一成不变的，而是随着环境的变化而变化的。当环境改变时，应当及时地体现在战略成本管理中。

四、简短的小结

战略成本管理在国际企业管理中的应用，可以使国际企业管理能动地适应和处理它与全球环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使国际企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，即子公司的利益服从国际企业的整体利益，当前利益服从长远利益，即从战略的角度来考虑成本优势，并努力改变国际企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现国际企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]夏宽云.战略成本管理[M].立信会计出版社，2000.

[2]邰晓红，赵红.战略成本管理的竞争优势[J].辽宁工程技术大学学报，2003(4).

国际企业管理篇2

一些原社会主义国家在六七十年代也开始放弃过去单纯追求企业规模的扩大、生产集中程度提高的片面做法。匈牙利是较早对此片面思想提出怀疑的国家之一。匈牙利目前的事实证明，当初更改的政策更有利于发展经济，更有利于巩固社会主义经济关系。

60年代以前，前西德在财政上对中小企业的支持几乎为零。认70年代开始，前西德政府决定由银行向中小企业发放低于金融市场利率的中长期贷款，利息差额由政府补贴。这种优惠贷款，每年约有万亿马克。1978年，又颁布了1项附加法律，增加对中小企业的信贷和补贴。到现在约有半数左右的中小企业实际上已经免除了营业利润税。

二、四大待殊条件促使中小企业开展跨国经营

一是由于生产向专业化、分散化发展，企业结构趋向小型化、多样化，许多中小企业的跨国经营构成大型企业和大型跨国公司的外延，其中大部分中小企业掌握了先进技术，形成了产业群落，还有些中小企业群落在尖端产业中形成了主导地位。如德国的克虏伯集团有2．5万个这样的中小企业为其服务，拜耳化学公司有则3万个加工供货单位。

二是中小企业在高技术产业中比传统行业会更早地开始跨国经营。拥有技术优势决定国际企业在全球竞争中的地位，新技术也是提高跨国生存能力的一个重要保障。优胜劣汰的市场法则决定了优者生存，目前，欧洲的跨国中小企业正在信息技术、新材料技术、生物工程技术方面展开激烈的竞争。

三是由于科学技术的发展，交通、运输与通讯手段更便捷有效，技术转让更加迅速，从而为较小规模的公司国际化提供了良好的物质条件。目前，软件行业和互联网的中小企业在创办后很快就有对外转让技术的能力和需求。

四是现代西欧发达国家的消费行为逐渐发生变化，消费向多样化、时尚化、个性化转变。规模经济并不能适应消费行为的变化，批量也不再是增加竞争能力和提高劳动生产率的决定因素，关键是掌握先进技术、建立柔性制造系统。那么，掌握现代技术的中小型跨国企业更容易适应这种国际市场小批量、多品种、变化快的消费趋势。

三、通畅的多样化融资渠道

中小企业的跨国经营，在技术和市场具备的条件下，亟缺的就是资金的投入。而且，中小企业在国外设立的分支机构或子公司，由于规模限制，一般很难在东道国就地融资。那么能否在本国便利地解决资金来源，已成为中小企业能否顺利进行国际化经营的前提条件。在这一点上，欧洲国家除了政府建立信贷和筹集中小企业发展基金外，主要方法就是建立风硷投资机制，为高速发展中的中小企业提供资本。

一方面，政府建立风险投资。德国政府就曾运用风险投资扶持生物技术等高科技小企业500多家，主要采取提供金融、咨询、信息等援助政策和措施。如在基层由大学帮助建立许多创业者中心、技术中心等研发设施，在市场化融资上提供风险投资渠道，方便科技型中小企业面向市场融资。如为高新科技中小企业提供股票上市、开辟资金市场等方便。

另一方面，就是大型跨国企业纷纷建立风险投资公司，直接支持中小企业的发展。在德国，建立风险投资公司的大型跨国企业已超过美国，并在不断增加。西门子、拜耳、戴姆勒一奔驰等一大批企业均拥有自己的风险投资公司。此外，一些大企业联手建立风险公司，如德国basa、伯林格、曼海姆、克诺尔和格尔克等公司，共同联合组建了海德堡风险投资公司。

四、资金投向主要在本地区，但也开始向经济高速发展地区转移

据最近的联合国贸易和发展会议数据库资料显示，18个发达国家的735家中小型跨国公司，其关联企业的80％在发达国家。西欧国家中小型跨国公司的国外关联企业中，3／4在本地区内。在欧盟内部通过建立共同的对外商业政策和农业政策，最终的成果是干1961年取消了关税。1985年单一市场法令通过，这一法令取消了欧盟国家所有商品及服务贸易中的壁垒，取消了欧盟成员国公民流动限制，使得国家更多地体现的是政治象征。这样的结果减少了中小企业跨国经营的成本和风险。同时在发达国家投资办企业也考虑到居民的消费水平较高，政策稳定等因素。

但目前许多中小企业跨国公司也开始到南亚和东亚地区投资，这主要是由于这些地区的基础设施和投资软环境正在逐渐改善。如早在90年代初，欧盟委员会就出台了著名的“亚洲投资计划”，此计划向中小企业提供合伙、市场与投资方面的信息以协助中小企业商业策略国际化。在企业国际化的每一步过程中，“亚洲投资计划”将按个别情况提供专门措施。“亚洲投资计划”的受惠国家包括欧盟成员国、南亚、东南亚和中国。

五、产业结构发生变化，行业分布日趋集中

早期欧洲的中小型跨国公司几乎全部在制造业，而且制造业的对外投资早于服务业。但最近的统计表明，服务业中小型跨国公司已经占到了欧洲全部中小型跨国公司的30％。而且服务业中小型跨国公司的平均关联企业更多，平均每个有关联企业4家，而制造业只有3家。这是因为服务业跨国公司只有分布地域广（尤其是运输和仓储业），才能开展国际服务。

从跨国公司的行业分布看，中小型公司的关联企业集中于经销（批发和零售）和生产资料生产（如生产机械设备）；而大型跨国公司关联企业分布较为均匀。中小型跨国公司在发展中国家投资较多的行业有机械设备、纺织、化工和电器设备等，在这些行业中小型公司比大公司更有优势。

国际企业管理篇3

1.从人事管理向人力资源管理的转变

自从管理学大师彼得•德鲁克上个世纪 50年代首先提出人力资源管理的思想以后，其管理理念和方法逐渐在企业界和学术界得到广泛的认可。由于受到传统计划经济思想的影响，目前我国大部分企业人力资源管理采取的还是人事管理的方法。传统的人事管理与现代人力资源管理最主要的区别是前者将人当作成本，后者将人当作资源。既然是成本，根据企业“成本最小化、利润最大化”的经营目标，必定要想方设法降低成本，表现在劳动力上就是低工资和较少的培训机会。将人当成资源，并且是比物质资源更重要的第一资源，就会设法对员工进行投资，从而使其增值。不同的观念导致不同的行为，也得到不同的后果。前者对员工实行低工资，结果是人才流走了，留下的人无法给企业创造更多的利润，导致企业运营艰难乃至破产；而后者高薪聘请高素质员工，员工创造高额利润，使得企业在发放高工资的同时，也获得了高利润。改变传统人事管理的哲学思想，接受现代人力资源管理的理念是人力资源管理国际化的前提。

2.战略人力资源管理

最近美国很多大型跨国公司已经开始从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段发展。企业人力资源管理工作大致可分为行政性和战略性两个方面，所谓行政性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等作业性和总务性的工作；战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中高层主管的甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为发展业务开发、保留人才等等具有相当前瞻性的工作。企业人力资源管理的职责已逐渐从行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作，人力资源管理部门也逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为业务部门的伙伴。正是基于这一点，企业人力资源管理实践日益与企业战略紧密联系起来，这代表企业的人力资源管理已实现从传统的人事管理，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，到帮助企业管理层获取企业持续竞争力、实现员工贡献最大化的角色转变。美国一家权威机构对人力资源经理做的民意调查结果显示：人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，从而具有了更强的战略性。人力资源的开发与管理工作不再被认为是与企业的战略计划没有任何联系的、仅有一些狭窄目标的领域，而是能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门。除了传统的行政专家角色，人力资源管理者更重要的是担当：战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者这三个角色。也就是说，人力资源管理者应更多地参与企业的决策，脑海中对企业的发展有清晰的把握，主动提醒最高管理者采取措施与进行变革，而非被动地听命行事。

人力资源管理的国际化首先意味着人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国“走出去”后还处于人事管理阶段的企业而言，尽快向人力资源管理的阶段迈进是企业发展的重要课题。已经建立起现代人力资源管理体系的企业，则应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。

二、人才、知识、能力的国际化

随着市场竞争的国际化，“走出去“企业将越来越多地使用国际人才，因此人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。很多企业走出去以后，发现企业人才有三个“不适应”：

素质不适应。企业现有人才普遍缺乏战略思维和世界眼光，不能很好地把握国际经济的“游戏规则”，缺乏跨文化操作的能力。

技能不适应。现有人才对现代化知识的掌握，仅局限于一般的工程技术，普遍缺乏金融、证券、保险、会计、法律等专业知识。

人才结构不适应。各行各业都缺乏适应国际规则的人才。“走出去”后的企业遇到的人才国际化问题已经非常严重，为此企业不仅要加快培养相应的人才，更重要的是要积极引进这方面的人才。

三、人力资源管理方法的国际化

人力资源管理是一门具有很强专业性的技术，从国外先进国家的管理现状来看，要提高人力资源管理的水平、加强管理方法的国际化，必须大力提倡人力资源管理的职业化。一个行业和组织要发展，不可能只靠个人的力量，真正需要的是营造职业化的环境，制定职业化的政策，培养一大批职业化的人才。在我国传统的计划经济条件下，由于人事管理人员只是承担管工资、管档案等一般行政性工作，很难形成专业技能，因而也就失去了职业化的基础。由于从业人员不具有专业技能，也就很难对其他部分人员形成专业进入壁垒，因而难以拥有专业权力和专业人才市场。我国企业人力资源管理者的职业化基础在于人力资源管理工作的专业化和技能化，如果我们不能从传统的非技能型人事管理工作向现代人力资源管理工作转变，那么人力资源管理者就很难形成专业技能，职业化也就成为空中楼阁。

国际企业管理篇4

改革开放三十年以来,我国经济迅速增长,其特征之一是我国的对外贸易迅速发展。尤其是加入WTO后,我国出口企业更是快速繁荣起来,但同时国际结算中的坏账问题日益突现,应收账款坏账率过高已成为阻碍我国出口企业发展的瓶颈。发达国家企业一般只有0.25%～0.5%的坏账损失率,国际平均坏账损失率为1%,与之相比,我国出口企业的平均坏账损失率达到了5%以上1,这就成为比较严重的问题。据商务部研究院的保守估算,我国企业的海外应收账款坏账早已超过1 000亿美元,并且每年以150亿美元左右的速度增加。尤其是2008年的国际金融危机后,出口环境发生了重大变化,使得我国出口企业的国际结算过程存在很高的风险。其结果是:一方面,我国出口企业的货款难以正常收回,严重影响了现金流转;另一方面,出口企业的毛利率越来越低,盈利能力逐步下降。这些都阻碍了我国出口企业的正常发展。目前,如何结合我国的实际情况,充分降低坏账成本,使国际结算风险最小化成为我国出口企业具有现实意义的重要课题。

面对竞争日益激烈的国际市场,目前我国出口企业在国际结算风险控制和管理上还存在着很多问题,如缺乏量化的风险评估管理制度,不重视客户资信管理,在国际结算中缺乏风险防范措施等。这些都造成我国出口企业的应收账款坏账率明显高于发达国家的平均水平。其客观原因在于国际结算的复杂性,而主观原因主要是我国出口企业缺乏国际结算风险管理经验。

二、我国出口企业国际结算管理中的风险因素分析

由于国际结算涉及多方当事人,其间的经济、法律关系复杂,因此国际结算中存在着多重风险。本文站在出口企业的角度,将这些风险分为内生的和外生的,前者包括由企业外部客户带来的信用风险和企业自身在不同国际结算方式选择中的风险;后者主要指外生于企业的各种显性、隐性制度产生的风险。

(一)客户信用风险

客户是企业利润的来源,但客户也会给企业带来较高的信用风险。信用风险也称履约风险,即交易一方不能履行或不能全部履行交收责任而造成的风险。在国际贸易中,由于进出口双方位于不同的国家,从出口企业发货到进口商付款,不论是采用即期付款还是远期付款,出口企业都会有一个收款的时滞。在出口企业收到货款之前将伴随着多种原因引起的客户信用风险,客户信用风险主要源于决策人员掌握的客户信用信息不充分、不真实。容易造成企业信用风险损失的客户主要有3类:一是大额订单客户。这类客户往往以大额定单为条件,获取优惠的信用条件,付款时以种种理由少付、拒付货款。二是新客户。出口企业对这类客户缺乏了解,如果采取远期信用结算方式,可能会给公司带来“欺诈性风险”损失。三是经营困难客户。这类客户财务状况较差,偿付能力不足,一旦向其提供赊销业务,产生呆账、坏账的风险将大大增加。

(二)国际结算方式中的风险

由于贸易或非贸易往来而发生的国际间债权债务将采用不同的结算方式,不同的结算方式下会产生不同的结算风险。在汇付结算方式下,出口企业则在交付货物而未获得付款前失去了对货物的控制权。这时若进口商的资信较差或财务状况不佳,出口企业将面临钱货两空的风险,这种结算方式下的风险最大。在托收结算方式下,出口企业的结算风险主要来自于进口企业:进口商可能破产、陷入财务危机,或在货物交付后市场价格下跌,或货物的规格、包装等内容不符合合同规定,或货物遭到海关罚没造成损失等原因,使得进口商不愿如期、如数付款。在信用证结算方式下,出口企业可能会有以下这些风险。第一,软条款风险。即信用证中可能会出现一些未清楚规定操作细节、但实际决定权在买方的条款。软条款使得出口商在履约过程中十分被动。第二,遭受欺诈的风险。在南美、非洲、中东等高风险地区,应特别关注人为的欺诈风险。例如进口商伪造信用证;或进口商从一些资信不良的小银行开出信用证,使出口企业收汇困难或造成单据不符而被迫主动降价;或进口商不按合同规定开立信用证等。第三,被拒付的风险。由于信用证只处理单据而不涉及货物,若涉及到水果、食品等时令性产品,当市场价格有不利变化时,一些资信欠佳的客户或开证行就会在单据中挑毛病,以达到降价或拒付的目的。目前国际金融危机致使美国银行破产倒闭频率创下近14年之最,说明银行不再是保险箱,信用证同样可能带来高坏账率。第四,结算人员工作疏漏造成出口商的收汇风险。

(三)国际结算中的制度风险

出口企业在国际结算中还存在一些制度风险。如进口国的政治、经济、社会制度变化、以及国内金融制度的变化都将影响该国企业或银行的支付权利与义务,影响其对“合法资金结算”的理解和执行。又如进口国在不同时期的外汇管理制度,如外汇是否被管制、汇率制度等,也将直接影响出口企业的资金支付能力和资金结算数额。同时,进出口企业所在国家的显性法律制度、隐性文化惯例不同,可能使得交易双方产生制度理解或执行中的制度风险。另外,商品的国际市场情况、供求关系变化,引起商品价格水平波动,会造成货款回收风险和资金结算风险。这些制度风险对企业自身来说是外生的,但却是现实中对出口企业影响较大的风险,必须给予较多关注。

三、我国出口企业国际结算中的风险规避

(一)构建出口企业的国际结算风险管理体系

1.制定国际结算的风险管理目标和原则。出口企业须先明确自身的经营目标,是短期的利润最大化,还是长期的企业价值最大化?是否注重自身声誉、市场地位的确立,能够承担多大的风险,然后据以制定出相应的风险管理目标,并确定相关的控制管理原则。

2.建立相应的风险管理制度,包括客户资信管理制度和风险监督控制制度。出口企业应建立一套系统的客户资信管理制度,包括:客户资信调查、客户资信档案、客户信用分析、客户资信评级;赊销业务预算与报告制度;客户信用限额审核等。

3.根据企业自身的经营规模、组织结构、管理模式,建立适合出口企业自身的风险管理组织体系。企业应根据风险管理活动的内容、性质和重要程度不同,在战略、执行、操作3个管理层级上划分相应的风险管理责任,每个层级要求有相应的职能机构和人员落实风险管理责任。

(二)国际结算业务操作风险的规避措施

国际结算业务的操作风险主要包括客户资信调查方面的风险和国际结算方式中的风险。

1.就客户资信调查而言,首先,需要核实对方是否具有合法的对外经营主体资格、是否具备经营实力、是否能提供资信担保措施。其次,对客户信用进行分析、评价客户信用等级和信用限额,减少交易的盲目性。

2.对于国际结算方式中的风险,较为重要的一点是应针对不同类型的客户选择不同结算方式。首先,在欧、美、日、澳等金融市场比较发达的地区,其客户的资信相对较好,可直接采用信用证结算、D/P即期结算等方式,在收取定金的情况下可采取成本较低的电汇方式,而在南美、中东、非洲等地区,部分客户的资信不高,出口企业应注意执行合同的主动权。尽量不采用托收结算方式。对于风险难以判断的客户,出口企业须预收部分定金,或要求对方提供信用担保,或采用银行保函业务以规避可能存在的风险。其次,还应根据合同金额的大小选择不同的结算方式。对于合同金额较大的,尽量采用信用证结算,若采用托收结算,合同金额一般不能超过客户的经营能力和信用限额,尽量投保出口信用险或采用国际保理。对于合同金额较小的,在充分考虑风险的前提下,可灵活选择不同的结算方式。

主要参考文献:

[1]奉灵芝.信用风险管理之痛.中国对外贸易,2007年第12期.

[2]顾爱怡,颜逊.国际结算方式发展趋势.合作经济与科技,2007年第8期.

国际企业管理篇5

中国企业在改革开放30年中早已积累了丰富的经验、雄厚的资金,企业家们也都渴求着更进一步融入世界经济,实现国际化运作,当下应该正是企业家们开疆拓土、进行海外抄底千载难逢的大好机遇。

首先,次贷问题引发的金融危机在全球范围内向实体经济蔓延,各国证券市场难挡下跌之势,一些企业的股价不断创出新低,甚至跌破净资产。金融海啸导致大宗商品价格猛跌,布伦特油价在2008年7月创下145.39美元/桶的历史新高之后,如今已经下跌了一半左右;而伦敦铜价在2008年7月3日达到8985美元/吨的历史高位之后,2009年2月18日曾下跌至3291美元/吨,跌幅超过60%。其他主要金属的价格也都出现了较大幅度的下跌,虽然近期价格有所反弹,但是资产价格与高峰时相比仍然处于低位。这对于急需“走出去”融入全球经济的中国企业而言正是良机,很多企业也正在摩拳擦掌准备境外收购。

其次,中国企业的财务状况良好,其资产负债表状况在不断地得到改善,资产余额从2004年底的约8万亿元增加至2008年11月份的逾16万亿元,增加了一倍多。

目前中国政府积累了2万亿美元的外汇储备,这一水平远远高于其他国家,并且在必要时可以为中国企业的海外并购提供支持,也能为中国企业海外并购的融资活动提供巨大支持,且目前中国的银行业状况良好。

海外并购应警惕两类风险

中国企业逐渐实现国际化,将是未来中国经济保持进一步发展的必经阶段,对于中国企业而言,国际化不是目的,而是企业发展到一定阶段的必然产物,所以企业家在走出去之前,必须审慎地考量自身,只有勇气与眼光同在,信心与实力并存,才是迈向成功的基础。

而在这之后,企业家们需要格外关注的则是海外抄底中的风险管理,因为一旦进入全球化,就犹如驶入大海,环境更加复杂和多变,面临更为广阔的战场,各种风险将潜伏于四周,哪怕是细微的气候变化,下一刻都可能是不期而至的惊涛骇浪。企业家们比拼的将是风险管理,甚至是风险经营水平的高下,最需要关注的将是两类风险。

首先是海外并购中的系统性风险,其中包括:

金融服务滞后的风险。目前,中国的金融服务滞后,庞大的金融资产总量却无法转变为对企业的实际金融支持,我国高额外汇储备与海外投资借款并没有形成良性互动。2008年末,我国资产结构中对外直接投资仅占6%,而储备资产高达67%。日本2007年此数字分别是10%和18%。在中国企业海外投资的支持比例中,商业银行不到5%,导致目前国内企业跨国并购时融资渠道和方式相对单一,主要是合资注入业务资产或以现金支付,资金来源多为自有资金或者银团贷款,支付手段和融资手段都很单一。而国外并购的主要方式――定向发股、换股合并、股票支付等,国内企业都无法运用。未来,完成跨国并购的这些企业都将面临比较大的经营现金流压力。

专业功能缺乏的风险。企业对海外资信掌握不够,可行性研究和分析不全面,导致并购后发现“上当”的情况很多,缺乏为并购者提供准确信息的专业咨询机构。可行性研究是海外并购最难的环节,政府应参与到并购初期的可行性研究环节。未来应建立境外投资促进中心,成立调研基金支持企业做初期工作,基金由企业和政府共同出资。若并购成功可归还政府出资部分,失败则国家也承担部分损失,以此分摊风险。

政治风险。被收购项目所在国家的民众和媒体可能存在抵制情绪,由此可能引发保护主义措施,这在涉及到资源和国家重要战略资源时经常出现。近期,中铝和力拓的并购案中,澳大利亚议员大声疾呼:“把澳大利亚留在澳大利亚人手中。”路透社的一项民意调查也显示,超过半数的澳大利亚人认为,应该抵制中国收购澳大利亚的矿业资产。

法律风险。国际金融危机形势下,企业面临的法律风险更趋复杂,主要有以下几个方面:一是市场需求萎缩、资金链断裂引发的违约风险;二是行业整合、企业并购中尽职调查不确定性增加的风险;三是“走出去”投资并购时境外法律环境发生变化的风险;四是有关国家贸易保护主义抬头、滥用世界贸易组织规则的风险;五是建筑施工企业面临的工程款拖欠风险;六是妥善处理劳动用工涉及劳动合同的风险;七是历史遗留的债权债务提前引爆的风险。

世界经济形势不明朗的风险。如果经济在底部常驻,那么资产迟迟不能利用,长时间的经济低迷会拖垮目前的健康状态,让“抄底”把自己带入底部。中国的经济以出口为导向,世界经济的低迷对中国企业的产出有很大的影响,哪怕资产的价格再低,如果中国企业的产出品也很低,那么抄到的“底”就没有任何经济价值;另一方面,国外真正的优质资产比如核心技术、专利等,从来都不曾见过底,中美贸易的逆差说明了什么?中国工厂数亿人的血汗被美国人无偿地消耗掉,中国却得不到任何有价值的专利技术,真正的家底是不给你抄的。

其次是海外并购中的结构性风险。

战略、管控能力是企业唯一能够自主控制的风险,也是欲向海外抄底企业的必要能力要求,中国企业海外并购失败多于成功,表明企业在战略和集团管控方面都不具备相应的全球扩张实力,本来确实存在的机会也会丧失。回顾2008年乃至更早的中国海外投资,教训深刻。

前车之鉴一:财务压力和经营困境。2004年,TCL成功变相收购法国汤姆逊彩电事业部,组建了全球最大的彩电制造企业TTE,然而接下来的事情显然事与愿违。一心想在欧美市场扩张的TCL,并没有获得汤姆逊的电视销售渠道,同时,TCL还面临着裁人裁不动、招人招不到的尴尬局面。更致命的是,由于市场判断失误,平板电视在一两年内开始取代CRT电视,这就意味着通过与汤姆逊合作,而获取CRT电视霸主的地位已经变得毫无意义。一味地扩张,缺乏对企业的长远管理,随之产生的利润下降、资金链紧张、收购后的持续经营困局,各种原因最终导致了TCL没能上演蛇吞象的好戏。

前车之鉴二:究竟谁在偷笑?联想与IBM的并购中最有利的因素,是它会让这两家企业达成4年的合作伙伴关系。但这笔交易仅仅靠租用5年IBM品牌来支持联想Think Pad的方法是很危险的。当IBM的巨大保护伞过期之后,联想就只剩下Think Pad,而Think Pad一直是处在IBM的母品牌之下,联想成为它的母品牌后,又如何经营呢?反过来,对IBM来说这是笔无可争议的好买卖,它卸下了PC部门这个亏损的负担。华尔街猜测说,如果联想因为PC部门的亏损而短缺现金,届时已经拥有联想股份的IBM就会携资控制联想。总之,所有的选择仿佛都对IBM有利,而不是联想。

前车之鉴三:2008年的彻骨之痛。自身实力的缺陷让中国企业抄底高风险的海外金融资产时损失惨痛。中投投资美国第二大投行――摩根士丹利,投资美国最大杠杆收购基金管理机构百仕通(黑石),浮亏60亿美元;中国平安投资富通集团,由于比利时富通集团爆发财务危机导致股价暴挫,手持富通股票的中国平安投资浮亏超过157亿元;2008年9月中旬,中国首个股票型QDII南方基金全球精选火爆发行,当天被抢购一空,一年后却出现巨额亏损。2008年,中国海外抄底的狂欢化作伤痛。

风险管控之道

不难看出,我国的海外并购还存在明显不足。一是缺乏明确的海外并购战略;二是过于关注收购价格,实际上,更重要的是收购企业的价值提升潜力;三是我国企业管理水平和管理经验明显不足,缺乏可持续的国际核心竞争力,缺乏强大的自主研发能力及关键的核心技术;四是缺乏并购后的整合能力。而在金融危机中,面对扑朔迷离的经济格局,我们更需时刻警醒,那么究竟应该如何抄底?

首先,应建立强有力的战略与管控能力,否则海外抄底是一个伪命题。

在国际贸易和金融的大格局中认识中国企业海外抄底行动,很多的失意实际上是一种必然的宿命,摆脱企业单体行为不理智的冲动,也许,经过战略第一层面的思考,发现其实很多表面上看来很诱人的“底”本来就无底可抄;要成为真正的大企业,光有购买能力是不够的,前期的调研功课做足,才能真正抄到底;企业的财务管控能力,尤其是走向国际化的财务管控能力必须达到战略要求,对国际和国内金融环境具备深刻的研究,否则并购过程中一旦财务筹划不周,甚至会给企业的生存都带来危险;抄底需要信息的把握,需要对海外市场的深刻认识,从投入到产出,识别出真正的资产,摒弃毒资产,不要让贪便宜引来负资产;投资回收期一定要短,认知一定要专业,不妨先在国内练练抄底,等财务筹划和运营管控都到了一定的火候,再出去抄把底。

国际企业管理篇6

大企业对我国国民经济的税收贡献巨大，2012年，我国3680户大企业的纳税额超过全国税收收入的50%。大企业税收专业化管理是税收收入稳定增长、税收征管改革顺利推进种经济稳步发展的保障和基础。目前我国对大企业的专业化税收征管水平和税收征管措施，与西方市场经济发达国家及部分发展中国家相比还有一定差距，鉴哥此，笔者拟在国际比较的基础上，对我国大企业税收专业化管理提出几点建议。

一、大企业税收管理的国际比较

1.税收制度和税收政策的比较。西方发达国家的税收法律及其法规（包含以案例法的形式）对大企业税收管理中税务机关和纳税人的权利和义务、具体征管程序、纳税评估、税务稽查、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等都作了明确、具体的规定，真正做到了有法可依。我国在政策的制定方面，有些大企业的税收政策制定表现出较大的随意性和较大的弹性；在税收征收管理方面，还缺乏普适性的、相对较完善的、操作性较强的大企业管理办法，各地的税务管理部门都是根据各自对相关税收法律法规和相关政策的的理解和各自的税收征管实践经验对各自辖区内的大企业实施税收征收管理，导致大企业的税收征收管理出现了不同程度的的盲目性，使得在税收法律、法规的执行方面也会表现出有失公平的现象，这对大企业税收实现专业化管理起到一定的制约作用。

2.组织机构设置的比较。目前，全球已有超过50个国家和地区的税务当局设置大企业税收专业管理机构，还有很多国家有设立大企业专业税收管理机构的意向。大多数国家都是由国家税务总局下设大企业管理局，大企业管理局再按行业、税种、区域下设管理机构，大企业管理局与下设管理机构形成垂直领导关系。美国成立的专业化大企业管理机构在提供更优化服务、应对复杂问题、提高纳税人纳税遵从度方面起到了十分积极的作用。美国国税局在20世纪70年代就在华盛顿成立了“大中型企业管理处”实行统一管理，另在不同地域或行业性质设立管理分局。设在华盛顿的总部统一管理大中型企业的税收相关事宜：对下设的管理分局进行业务指导、预算管理和协调与其它国税部门的工作；管理分局遍及全国各主要大城市，根据行业性质把企业分为通讯技术和媒体业、食品药品及零售业、金融服务及卫生业、自然资源业、交通业和重工业建筑业等行业进行专业化管理。与之前相比，大中型企业管理处的成立取得了很好的税收征管效果：一是更熟悉大企业的生产经营情况和财务成果，这为大企业的税收征管奠定了良好的基础；二是减少了大企业欠税、转让定价的发生，增加了税收收入，提高了企业的纳税遵从度；三是为大企业提供更加优质、高效的服务，改善了税收征纳关系；四是以较低的税收成本保证了税款入库的及时性和准确性，提高了税收征管效率。

我国在2010年进行的机构改革中，新组建了总局大企业税收管理司，实行统一管理，也在省级和市级设立了大企业管理部门。大企业税收管理司统一管理大型企业的税收相关事宜，并对下设的大企业管理部门进行业务指导并协调与其它国税部门的工作，然而，目前依然存在组织机构设置不匹配的问题，主要表现为：首先，行政级别不对等，大企业多数是中直企业，很多企业都是副部、正厅级单位，行政级别较高，企业中负责办理涉税业务的财务部门大多为正处级部门，而当地主管国税部门和地税部门是科级单位，即税务主管部门的行政级别与企业中负责办理涉税业务的财务部门的不对等，给大企业的税收征管带来了很多困难。其次，我国2010年的机构改革是在现有按征管查功能和地区设置税务机构税收征管模式及“分税制”下的按照税种划分税收管理权限的组织管理形式，在“分税制”的税收管理模式下，国税管理部门主要负责企业增值税、消费税、企业所得税的征收管理，地税管理部门主要负责营业税、个人所得税、土地增值税和一些地方税收中的征收管理，在这种管理体制和税务机构设置的模式下，造成管理权限的交叉和重叠，造成管理方面的矛盾和低效，这也在一定程度上制约了大企业税收的专业化管理。

3.征管职能的比较。有些国家的大企业税管机构具备综合的征管功能，即属于“全功能”机构，如：美国、荷兰、西班牙、新西兰、菲律宾和泰国等国都属于“全功能”机构，即上述国家的大企业税管机构兼有税收征收与税收管理的双重职能，但在“征”与“管”上的分量有所不同；也有些国家只具有单一的功能。如美国的大企业管理局是一个功能全面、高度集中化的大企业管理机构，总部设在首都华盛顿，主要负责分支机构的工作指导、工作协调、预算管理等；其分支机构遍及全国主要大城市，负责辖区内大企业的税收征管、纳税评估、税务稽查、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等相关税收事宜。如菲律宾和泰国都是在首都设立一个大企业中心管理机构，负责全国大企业的所有从纳税申报到税务审计和强制执行的所有纳税服务和执法等税收管理事宜，其他地区不设分支机构，所有1200家大企业都由该机构进行管理。

我国的大企业税收管理机构的管理职能包含了税收管理的全部、税务稽查和税务审计的部分。国家税务总局的大企业税务管理司直接管辖全国范围内运营的大企业；省级大企业税收管理处和市级大企业税收管理处管辖运营范围和运营规模相对较小的大企业，而大企业的税款征收的职能未列其中，还不能实现大企业税收管理的统管和专管。

4.人力资源配置的比较。美国十分重视大中企业局大企业管理局的人才引进和人才的后续培养工作。在人才引进方面，只有获得会计、法律、税收、管理、计算机等专业学士学位的人员，才有资格参加美国国内收入局（IntemM Revenue Service）组织的面向全社会的新进人员的选拔考试，根据考试成绩择优录用。美国国内收入局从事大企业管理的人员比例占全体税务人员的50%以上，从事大企业税收管理的人员都经过严格优质的专业化培训，培训包括上岗培训和知识更新培训，培训内容不仅注重税收相关理论知识的学习，更注重大企业税收管理工作技能的掌握，从事大企业管理的人员除了晋升外，一般不进行岗位轮换和岗位调整，这种人才引进机制和人才的后续培养机制在最大程度上保证了美国国内收入局对大企业实施的税收专业化管理的质量。

在德国，凡在大中企业局工作的人员都必须经过严格考试，考试合格进入税务局后需要接受为期3年的专业培训教育，此后，所有人员必须通过税收、财务会计、资产评估、国民经济及企业管理等5门科目的考试，考试合格者还要经过6个月的试用期；要晋升为领导阶层的人员，首先要有大学法律专业毕业文凭，并取得硕士学位，然后还要参加为期13个月税收专业培训。作为领导阶层的工作人员，起初只负责比较单一的税收管理工作，当其领导工作能力与税收工作实践经验经考核可以胜任更加复杂的工作，可以继续晋升或负责领导综合性工作。

荷兰和新西兰把高学历、高水平、高素质的人员调配在大企业税务管理机关工作，并且为了留住高层次人才，还为大企业管理机构工作人员提供更好的工资水平、福利待遇和晋升机会，这会留住大企业税收专业化管理人才，为大企业实施税收专业化管理提供了人力资源的保证。在新西兰和荷兰，从事大企业税收的管理人员的工资水平、福利待遇和晋升机会相对较高，在新西兰该指标比其它部门高约5个百分点，在荷兰则高出12个百分点。

在我国，大企业的高级管理人员特别是财务管理人员通常是从国内外名校选拔的高材生，或者是从国内四大会计师事务所高薪聘请的工作人员，他们通常有十分深厚的会计、法律、管理等方面的理论基础，同时也有较丰富的税收筹划方面的经验。而税务主管单位部门相对大企业的人力资源方面相对比较欠缺，比较缺乏综合能力较强的专业化管理人才，税务机关的管理力量相对比较薄弱，缺乏既懂法律相关知识，又熟悉经济税源情况变化、熟悉统计分析基本理论和方法、熟悉计算机基础知识，同时又具有比较丰富的税收征管实践经验和较强综合协调能力的税收专业管理人才。据笔者了解，目前具备这样的复合型专业人才相当匮乏，现在从事大企业税收管理人员的实际操作水平与目前大企业税收专业管理工作的要求存在一定差距，还达不到大企业专业化的管理效能和管理质量的要求。

5.网络应用的比较。在美国，大量先进的科技手段如计算机技术、光电技术与自动化技术广泛应用大企业的税收管理中。从20世纪60年代起已在全国范围内建立了统一的计算机网络，目前已形成2个全国性的数据处理中心、10个按地区设置的征税服务中心以及遍布在全国各地的基层税务所组成的计算机征管网络。美国特别注重先进的管理理念与先进的税收征管手段在大企业税收专业化管理中的运用，税收信息化程度较高，在税收管理中应用内部互联网络能够高效处理纳税评估、税务稽查、税务审计选案及操作过程控制、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等税收事项，不仅大大提高了大企业的税源监控质量和税源监控能力，而且通过计算机自动化技术实现了“人机对话”，极大方便了纳税人，降低了税收征管成本，提高了企业的税收遵从度，缓和了税企之问的矛盾，取得了良好的社会效益。

在日本，随着先进的科技手段在税收征收管理领域的广泛应用，对大企业实施的税收征管效率也随之提高，在大企业进行税收征管中，可以通过网络和计算机有效地获取各种涉税信息，并对这些信息进行有效地加工处理，目前纳税评估、税务稽查、税务审计选案及操作过程控制、税收优惠的申请和办理、税务行政复议、税务行政诉讼、税务仲裁等各种税收事项均由高速运行的计算机处理。信息化大大提高了日本的大企业专业化税收征管效率。

我国的税收征管信息化发展与以美国为代表的发达国家相比，起点相对较低，1986年我国开始进行税收征管信息化建设，在近三十年的发展中取得了较大进展，尤其是1994年“金税工程”的运行使得税收信息能够有效地获取、传递和共享，在税收征管中发挥了重要作用，目前“金税工程三期”工作正在稳步推进；税收征管信息化系统（China Tax Administration Information System，CTAIS）于1999年试点成功后，全国范围内正式运行。国家税务总局至省、地市局的三级计算机网络己基本建成，部分省市己将网络延伸到区县（分局）税务机关。然而，目前的税收征管信息化系统还不能满足大企业专业化管理的要求，目前还没有大企业的税源分析和大企业纳税评估模块；大企业组织结构的相关信息也不完整；不能有效读取大企业的软件数据等；CTAIS中尚没有建立大企业的分析预警指标库和大企业的分析模型。

二、对我国税收征管实践的启示

1.完善相关税收政策。首先，尽快完善大企业的相关税收政策，使大企业的相关税收政策有更强的有效性与稳定性，降低相关税收政策的执行弹性和自行裁量权，使其能够更好地、更有效地调节经济；其次，运用准确的、规范的法律术语清楚地界定征纳双方在税收征纳过程中享有的权利和应履行的义务，并对征纳双方应遵循的税收征纳程序和税收征纳内容进行明确的界定，增强其可操作性，减少并消除税收法规漏洞和税收法规缺陷；在税收征收管理方面，制定统一、比较成熟、比较完善的大企业税收征管办法，以减少大企业税收征收管理的盲目性，同时也能降低税收执法的不统一性与不公正性，进一步加强大企业税收专业化管理。

2.因地制宜地进行机构设置。在机构设置方面，可以借鉴国外经验，在税务总局、省局、市局三层管理机构的前提下，应允许各地结合本地经济发展的实际情况，因地制宜地设置管理机构：对中西部地区而言，大企业数量较少且主要集中于资源性和垄断性行业，可以压缩管理层次，减少管理中的效率缺失，由省局设立大企业管理处进行直接管理；在东南沿海地区，大企业数量较多且大多数公司有国际投资背景，在这种情况下，可以在县（市）级增设一级大企业税收管理机构，以加强管理力度。

3.提供个性化服务。我国属于综合功能型的大企业管理机构，应借鉴发达国家的新公共管理理念和经验，逐步实现由“管理”向“管理加服务”的有效转变，将大企业纳税人作为大企业税收管理机构重点服务的纳税服务对象，在纳税服务的提供中，要因地制宜、因企业而异，在对跨省、跨地区经营的大企业或跨国经营的企业提供纳税服务时要充分考虑他们的纳税服务诉求，为大企业提供分层次、差别化、一站式的纳税服务。

4.改善税源管理模式。针对大企业组织机构相对复杂、跨地区、跨行业、跨国界进行生产、经营和实行整体性的战略化管理等经营管理特点，主管税务部门可按照大企业的业务类型对大企业实施分类别的专业化管理，对企业生产、经营与管理环节的潜在问题进行重点跟踪、分析、研究，对收集到的相关数据进行筛检、梳理、统计、分析、总结，按照不同的业务类型建立税收征管模型，进行有重点的税收征收、纳税评估和税收管理。

5.加强人员的专业培训，造就强势的管理团队。要加强大企业税收管理，人的因素至关重要，针对大企业税收管理专业性强的特点，首先，要注重大企业税收管理工作中人力资源的配备工作；其次，借鉴美国的先进经验，因地制宜地开展人员培训工作，加强业务培训力度，注重加强管理人员的业务知识和相关知识的培训，拓宽管理人员知识的范围，提高管理人员综合业务素质，并加强岗位练兵，在实践中锻炼和培养人才，建立一支大企业税收管理的专业队伍。专业化大企业税收管理队伍，以适应大企业税收管理工作的不断变化和需要，提高大企业税收的整体管理水平。另外，以合同形式聘用经济专家、税务专家、管理专家、统计分析专家，对大企业税收管理中存在的问题进行广泛讨论和深入研究。

国际企业管理篇7

收录日期：2014年10月24日

货代企业的驻厂，意思就是货代企业安置工作人员进驻到客户企业。作为客户企业自营物流和物流外包的中间环节，一些客户制造企业要求物流企业派员长驻在客户企业，以帮助完成一部分物流工作。特别是近年来大量客户制造企业从事进出口加工业务，业务量大，进出口手续复杂，需要货代企业派员长驻制造企业，以帮助完成一些进出口单证的制作和进出口货物手续。货代驻厂人员主要起到货代企业和制造企业的桥梁作用，负责协调和沟通，完成相关单证制作和业务手续的办理。

一、货代企业驻厂管理的优点

（一）服务的及时性。货代企业驻厂人员一般在客户制造企业上班，一旦出现问题可以及时跟进解决，保证对故障问题的快速跟进和及时处理。比如，客户要更改船期、数量、箱型等重要的出运数据，就需要在最短的时间内重新做单，驻厂货代就可以及时掌握消息，做好更改单据，以保证进出口业务流程顺利进行。

（二）沟通的有效性。驻厂货代人员长期和客户共事，对于客户的沟通方式和行为习惯都比较了解，能确保快速、有效的完成工作。例如，缺箱导致货物延迟出运的情况，一般客户对此将非常生气着急。此时，驻厂代表可以通过有效的沟通，做好客户的安抚工作，及时调箱出运，帮助客户解决实际困难，提高客户对货代企业的满意度。

（三）节约客户的人力成本。货代企业驻厂人员除了完成本职工作以外，还要完成客户追加的其他任务，协助关务或者仓管处理相关工作。同时，由于驻厂是服务外包公司的员工，制造企业不负担驻厂其他法律义务，这样客户相当于多了一份免费的劳动力，节约了客户人力成本，赢得了许多客户的信赖，而且这对于维护长期发展合作关系和增强行业的竞争力也有一定的推动力作用。

二、货代企业驻厂管理中存在的问题

（一）驻厂货代人员业务能力较低。一般货代企业驻厂的制造企业大都是大中型企业，这些企业进出口业务量较大，有严格的管理制度和先进的经营方式。因此，有的货代企业就把这些制造企业当成货代驻厂人员的培训基地，往往将新聘用的员工安排去驻厂，待业务熟练后又将其调回货代企业内部工作，另外再派新人来做驻厂货代。新人上岗，没有系统的专业培训，对工作内容了解浮于表面，知其一而不知其二。因此，一旦出现问题，驻厂人员将束手无策，只能求助于他人，以至于解决问题不及时，必然影响工作的正常开展，损坏货代企业在制造企业的形象。

（二）货代企业对驻厂管理规范不明确。目前，大多数货代企业对货代驻厂管理没有严格的规范制度，与客户之间的合作项目范围不明确，对外派到制造企业的驻厂人员置之不理、放任自流，完全交由制造企业来管理。这样导致制造企业将所有可能涉及的业务和闲杂工作都交给驻厂货代去办理，任意使唤，成为他们的免费劳动力。另外，因为货代企业管理方面的缺失，对驻厂的工作范围和内容不明确，导致了一部分驻厂货代人员得过且过，办事拖拖拉拉，自由散漫无纪律。而业务中一旦出现问题与纠纷，制造企业便将责任都推卸给货代驻厂人员。特别是对于刚上岗的新驻厂人员，对业务不熟悉，环境也不了解，便成了忙里忙外的“冤大头”。当然出错率也是大大增高，给制造企业带来不少麻烦，不仅自己被骂，而且连带货代企业也要受牵连，面临被制造企业抛弃的风险。

（三）驻厂货代与公司业务员配合效率低。目前，大多货代企业在周边港口城市设立分支机构，在国内一些大中城市也设有网络，业务范围比较广泛，部分驻厂工作需要两到三个分支机构的相互配合。但驻厂货代与各分支机构或网络之间没有直接的联系，仅仅电话沟通无法有效及时地完成整个业务流程。部分业务员们不相配合导致驻厂工作效率降低。比如，驻厂货代在联系集装箱卡车托运的过程中，部分卡车司机借故迟迟不到，导致货物积压，交货延迟等问题，引发客户纠纷。

（四）货代驻厂人员缺乏归属感。货代驻厂从进入货代企业就被外派到制造企业做驻厂工作，对货代企业的业务不熟悉、对单位同事也不熟悉，对公司的管理规定也不了解，长期外派驻厂，使货代驻厂人员缺乏归属感，对货代企业也就不能认可，甚至搞不清自己到底是属于哪个公司。同时，有的驻厂人员由于一直在制造企业上班，对制造企业工作环境比较熟悉，待其成为客户认可的专业人才后，制造企业为稳定工作节约人力成本，很乐意把这些人挖过来，因此驻厂人员经常跳槽到客户制造企业工作。长期不在货代企业内工作，即使不跳槽到制造企业，也会投奔到别家公司，原有货代企业仅仅成了跳板，导致货代企业人才的流失。

三、加强货代企业驻厂管理的对策

（一）选拔有专业技能的人员驻厂。货代企业应充分发挥本企业的优势，安排业务能力熟练的工作人员驻厂，而不应将新招来的员工派往客户制造企业。驻厂人员最好在货代企业内工作或者培训一段时间，熟悉本公司的管理流程，熟练掌握业务的操作，也能结识相关同事，这方便以后做驻厂工作时与货代企业的协调沟通。同时，货代企业应事先对欲驻厂工作人员进行专业技能和沟通能力等方面的考察测试，符合条件后再派往客户制造企业。当然，货代驻厂人员本身也要加强对货代业务的学习，锻炼自己的能力，及时更新信息，提高专业技能。另外，在学好货代业务的同时，也要了解客户企业，不断提高沟通技能，更加高效率的完成客户要求。

（二）加强对驻厂货代人员的规范管理。货代企业在派员驻厂前，应按照标书与制造企业达成共识，并签订驻厂工作管理的相关协定，对驻厂的工作内容范围和工作职责加以确定，不应将任何无关工作随意地安排给驻厂人员，使驻厂人员成为制造企业的跑腿工具。在员工驻厂的工作期间，应加强对驻厂的管理和考评，包括驻厂的工作量、日常的沟通、作息安排等业务情况。鉴于其工作的特殊性，对驻厂人员的考评主要应从制造企业对驻厂的考评、货代企业内部员工对驻厂的评价、驻厂之间的互评三方面下手，避免任意一方评价的随意性。对驻厂工作人员的考评，一定要根据事实，公正客观合理。当然，这些评估中仍有很多的主观因素，例如货代企业内部工作人员对驻厂工作不了解，妄加评估，客户也往往将对货代企业的不满意情绪加在驻厂考评中等，从而使考评具有很大的随意性，打击驻厂工作人员的积极性，不利于驻厂工作的开展。因此，货代企业还应从驻厂工作量及工作完成情况等客观事实、驻厂沟通的有效性等方面加强考评，使考评更具有说服力。货代企业和制造企业应本着合作发展双赢的目标，维持好双方关系，保持沟通渠道的畅通，便于驻厂工作的开展。

（三）推行网络化经营，加强与客户关系维护。货代企业可打破地区、部门之间的界限，与外地货代企业通过合并、联营等各种形式进行资产重组，借助市场力量实现货代企业的规模经营，提高工作效率，同时积极稳妥地推进网络化经营战略，以充分发挥网络优势，调动其在各地的物流网点，构筑起本公司全球一体化的物流网络。如果驻厂人员能够在一个统一的物流系统中，做好货代企业与客户企业之间的联系工作，拓宽增值服务，以形成一个整体的供应链整体。这样，分工明确、职责清晰，驻厂与公司相关业务人员的配合将会更默契，合作效率也会大幅度提高。

（四）定期召集，并不断提高驻厂人员福利。鉴于驻厂工作任务的特殊性，货代企业的驻厂人员分布在不同的客户制造企业，长期不在本公司内办公，归属感低，容易发生跳槽问题，导致本企业的人才流失。针对这样的问题，货代企业应充分发挥本企业的凝聚力，定期召集驻厂人员参加集体活动、开展会议、进行公司培训或者是员工聚会等，联络驻厂与公司感情，也为员工之间的互相沟通，日后工作的联系配合，提供了良好的训练平台。同时，货代企业如果能提高驻厂人员的福利待遇，也未免不是留住人才，增强企业凝聚力的良策。

主要参考文献：

[1]程凯媛.加强国际货运企业的驻厂管理[J].中国储运，2009.3.

国际企业管理篇8

一、中国中小企业国际化经营的必要性

中小企业发展国际化经营对扩大中国的对外经济交流，促进社会和经济的发展，提高国际竞争力，增加企业本身的积极作用是不容忽视的。

（一）有利于吸引和利用外资

在我国实现现代化建设需要大量的建设资金，这些资金不可能只通过国内筹集。鼓励中小企业开展国际化经营，一方面可以以中外合资企业的形式吸引外国资本；另一方面可以导出产品，进行劳务输出，赚取外汇。

（二）有利于更好地利用国内和国际资源

目前很多大、中、小型企业正在重建。我们应该鼓励部分中小企业加入国际合作体系，并加入外资企业柔性制造系统，发展产业内贸易和贸易公司。我国中小企业应该走向世界，利用国际资源发展经济。

（三）有利于学习先进技术和管理经验，提高我国企业的竞争力

我国中小企业发展很不平衡，技术和管理水平参差不齐，竞争力不强。因此，当前我国中小企业首当其冲是依靠技术创新、产品创新、制度创新，摆脱困境。吸收先进的技术，促进国内企业技术水平的提高和旧设备的更新改造，适应生产社会化的要求，逐渐缩小与国外的差距。

二、中国中小企业的国际化管理困难，产品技术含量低，缺乏核心竞争力

产品的国际竞争力是科技创新的结果，与发达国家企业相比，我国大多数中小企业技术创新能力差，产品技术含量低和附加值低。与此同时，企业普遍缺乏持续开发独特的产品和继续发明专利技术能力，科研成果转化率较低。

（一）产品价格低，缺乏技术含量

我国中小企业主要以较低的价格赢得国际市场，在东道国区域反倾销行动中，一些产品失去了许多海外市场。同时，因为我们国内产品质量相对低于国际标准和国外先进标准，从目前的发展趋势看，贸易技术壁垒成为了我国对外贸易的最大障碍，我国中小企业亟待进行国际化管理。

（二）缺乏对国际市场的洞察力

国际经营企业必须快速洞察国际市场，充分预测市场变化。我国中小企业由于决策者的主观性和密封等许多因素的影响，国际市场信息收集落后，信息处理和反馈功能弱，缺乏一个全面的和动态的了解国际市场的洞察力，导致失去对市场趋势和潜在机会的把握，阻碍了企业业务的国际化。

（三）缺乏高素质人才与国际操作技能

企业发展国际化经营必须熟悉国际惯例，熟悉国际市场规则和法律的国际贸易管理经验，抓住懂得国际市场趋势的管理人才。我国大多数中小企业现有的管理和技术人员知识结构低，尤其是缺乏高级管理人员和技术人员，缺乏管理经验，以至于不能正确判断国际市场。在许多情况下，中小企业主要依靠管理经验和直觉把握市场，因此很难形成自己的国际营销模式和建立稳定的消费群体，更难以与其他国际经济实体。

三、中国的中小企业实施国际化经营战略

（一）完善相关政策、法律、法规

国家权威部门起草国际化经营和海外投资原则规定，然后由国家财政、金融、外汇管理等部门制定相应的税收、信贷、外汇、保险政策，此后再进行更完整的法律实践。

（二）加强人力资源开发和投资

国际企业管理篇9

国际企业管理篇10

1、企业公共关系管理的重要性分析

公共关系管理具有明显的服务特征，在企业的经营管理中发挥着重要的协调、辅助作用。公共关系管理工作的质量好坏也需要以服务的好坏来衡量。通过公共关系管理可以促使各种国际关系更加协调，企业运行更加高效，环境更为开放。企业在公共管理管理中，要结合企业自身的特点，激发员工的积极性，将国际环境中的各种关系理清，才能更好的促进企业在国际环境中的发展，进一步巩固企业的竞争优势。

1.1树立企业形象

企业的形象是一种无形资产，在国际上受到了广泛的关注。企业形象和企业中的人、财、物同样重要。有时候其价值甚至超过企业的有形资产。所以，在国际社会中，要想成为规模大、技术先进的企业，就要将企业形象建设放在重要的位置。像一些著名的国际大公司，例如麦当劳、IBM、三星等，都非常注重企业形象。不注重企业形象在国际市场中就很难立足。所以，企业要想在国际市场上长期发展，就要注重形象的树立和设计。

当前，我国很多企业虽然重视通过各种媒体来进行广告宣传，以促进产品的销售，但是其并没有很好的利用这些媒体来进行企业形象的宣传，并没有把企业形象宣传当成一种战略任务来抓。因此，在国际竞争中，虽然花费了大量的资金，但是却没有收到很好的效果，在国际市场中，我国企业要把目光放到远一点，要有危机感、有远见和竞争意识，并重视企业形象的树立。

企业形象是指社会公众和企业员工对企业的整体感知和印象。其主要包括如下几个层次的内容：其一，形象给予的被动性，企业形象并不是企业自己赋予的，而是由众多公众评价形成的。其二，企业形象是一种客观反映，集中体现了企业特征、行为的满意度和认可度。其三，企业形象是总体评价，并不是局限在某个或某几个方面。[1]在国际市场上，企业与公共关系管理从来没像今天这样重要。就目前的情况来看，公众对企业的行动十分关注，企业的异动会牵扯到公众的利益；更多的社会责任被赋予企业，企业需要按照社会的要求来统筹自身的发展。国际市场越开放，其面对的公众群体也就越庞大，所产生的利益关系纠葛也就越复杂。所以，在国际市场这个大背景下，企业要进行公共关系管理，密切关注各种公共关系的发展，积极的采用有限的措施进行攻关，排除各种不利因素，为企业创造良好的经营和成长氛围，树立良好的企业形象，促进其跨越式发展。

1.2促进产品营销

消费者的购买行为由两个因素决定，一个是自身因素，另一个是外在因素，外在因素主要包括企业的产品、价格及促销方式等。消费者的自身因素是影响消费者购买的主要因素，外在因素是在内在因素的基础上来对个体产业影响。企业促销要考虑消费者的内在需求，又要考虑消费文化对消费的影响。为此，不但要求产品的质量过硬、符合消费者的需求，还要求其价格具有竞争力，能够与社会的购买力相适应。促销的目的是提供消费者关于产品的各种卖点、优惠等内容，以激发消费者的购买欲望，购买该产品。[2]

要确保促销的有效性，就要先对市场进行宏观把握，将促销信息传递给社会，并吸引社会公众的关注。此外，促销要结合消费者的消费能力、消费特点、行业环境等内容，提出最吸引消费者的口号和促销内容，这样才能激发消费者的购买欲望。而负责这项工作的就是企业的公共关系管理部门，通过宣传、舆论等手段，公共关系管理不但可以树立良好的企业形象，还可以提高产品的知名度，拉近企业和公众的关系，创设出有利于企业的销售环境，提高促销的实效性。[3]

1.3协调公共关系

产品销售后难免会遇到客户的投诉和建议，而解决客户问题的部门就是公共关系管理部门。只有满足客户的诉求，解决其遇到的消费问题，才能树立良好的企业形象，得到社会和客户的信任。当前信息化得到了快速发展，企业应该建立客户的反馈、投诉平台，收集客户的意见，并对这些意见进行整理、提炼，之后将有效信息传达给相关部门。同时协助这些部门制定管理和经营的决策，监督各个部门的工作情况，以更好地提高企业管理效率。此外，在与客户沟通、交流的过程中，还要将企业的服务理念传达给客户，组织社会公众开展公开的活动，创设良好的企业文化氛围，为公共关系管理的开展奠定基础。根据企业的特点来制定公共关系的各项活动，这是企业国际化策略的重要基础。

在如今的公共关系管理中，企业与公众的互动是关键所在。围绕这个核心内容来构建公共关系管理体系，才能更好的促进企业的国际化发展。协调不但是管理的手段，也是管理的目标。总的来说，公共关系包括三个方面的内容，其中不但有沟通、形象，还有一个就是协调。沟通建立在协调的基础上，协调的最终目标就是建立良好的企业形象，而沟通、形象工作的完成都需要发挥协调的作用。[4]

企业在国际化进程中进行公共关系协调，增进彼此之间的了解，大多是通过信息互动的方式，在逐渐的交往中建立互利合作的关系。在国际环境中，各种组织和个人存在较大差别，进行公共关系协调也要采用不同的方法和手段。关系处于和谐阶段时，沟通的重点要放在强化关系上，以此来加强企业在公众心目中的形象。在这里需要注意的是，当双方的关系紧绷的时候，要将分析和解剖自己作为重点，针对自身的问题，提出一些改进公共关系的措施。双方关系处于不明确的阶段时，企业要用和善的态度表明自己的观点和做法，努力促使社会公众理解。

随着企业国际化程度的不断提升，企业都会处在国际关系网中，且处于不断的变动状态。企业以营利为目标，这和公共利益有着很大不同。正因如此，公共关系管理势必会遇到诸多问题。企业在发展中难免会因为各种原因给消费者带来损害，一旦发生，必然会引起公众的不满，进而给公共关系带来损害。如果企业没有及时的处理，或处理不当，很可能激发社会关系矛盾，造成公共关系事故或事件，给企业带来很大的危害。

事实说明，企业国际化公共关系中的诸多问题都是因为沟通不善引起的。为了解决这些问题，就需要健全公共关系机制，不断加强企业、公众的协调、沟通，避免激化双方的矛盾。公关部门在服务的过程中，一方面要将纠纷解决，另一方面还要在过程中渗透企业的价值理念，避免损害到企业的形象。[5]

2、企业国际化的公共关系问题

2.1受欢迎程度不高

国际化发展路线是当前的主流，我国部分企业拓展了自己的版图，但是在国外却不是很受欢迎。究其原因，主要是因为如下两个方面：其一，中外文化差异。主要表现为我国企业员工在价值观念，思想观念、行为等方面的异同，很多习俗和国外有很大差别进而引起公众的反感。例如，我国企业进驻伊斯兰国家后，因为文化习俗的不同，中国员工会经常饮酒，而这些国家的人们不饮酒，饮酒的这种行为在一定程度上给企业形象带来损害，使企业形象在公众的眼中大打折扣，进而导致公共关系的裂痕。其二，产权意识问题。中方经常会因为产权问题在国际关系上出现问题。我国企业在与国际企业合作中，对于对方的优势技术，我国往往会进行模仿，且没有得到人家的允许，这样的做法不仅伤害了合作方的利益，也伤害了他们的感情，从而导致公共关系的破裂。

2.2中方员工的友善行为不被理解

我国企业在发展中往往受我国传统文化的影响，在员工培养方面经常是以师傅带徒弟的形式来进行，这与国外有着非常大的差别。师带徒培养模式不但可以提高员工的成长速度，而且有利于非正式组织的建立，建立团结、高效的员工关系，所以在我国非常受欢迎。在国际环境下，我国企业依然按照这种模式进行管理，中方企业的师傅和当地的徒弟就会有比较多的接触，而中国师傅的种种方法经常不被国外员工理解。这是因为彼此之间没有文化共鸣，因而国外员工往往排斥我国的亲善举动，很多国外员工甚至将这看作是侮辱。基于此，中外员工的关系就不是十分友善，还存在较长的磨合过程。

2.3海外履行社会责任效果不明显

就目前的情况来看，随着企业国际化道路战略目的的确定和不断发展，我国在国际社会中的责任也日益变得重大。虽然我国在国际社会关系中投入的资金并不少，但是和一些著名的企业相比，我国在公共关系效果上并不明显，进一步加剧了我国企业国际化发展的压力。之所以会出现这种局面，主要是因为我国企业在国际社会中处理公共关系的时候方式过于“粗放”和单一。一方面，我国企业通常是以最直接的方式是对外捐钱和捐物，虽然这种方法能带来一定效果，但是手段过于单调，计划性、创新性都不是很强，不会取得很好地社会效果。另一方面，我国企业在国际上进行公共责任投入，往往借助国外政府机构来进行，也就是我国企业把钱款直接递交到当地政府手中，然后由当地政府来对这些钱款进行支配，这样以来，当地民众根本不知道钱款的来源，所以，我国政府极大的浪费了提升企业形象的机会。

3、中国企业海外公共关系管理分析

3.1管理模式不利于文化融合

将企业的版图延伸至国外，亟需当地企业和公众的认可和帮扶，但是我国的企业模式在很大程度上阻碍了文化的交融，也阻碍了公共关系的发展。例如，我国企业在发展中国家开展项目中，为了确保员工人身安全，一般都是将员工聚集，使其生活在块状区域。这些员工的生活方式和国内基本相同。这样以来，就阻碍了我国职工和国外当地人的接触，在潜意识里把当地人视为危险人物。同时，因为这样的生活和国内的生活大致相同，很多员工把在国内的生活方式，包括不好的生活方式都带到了这里，有些生活上的习俗和当地有着较大差别，也会带来误会。另一方面。我国企业在国外的一些营地式的居住方式，给人以神秘感，这对企业和公众的互动是十分不利的，对和谐公共关系的构建存在很大的阻碍。

3.2忽视利益相关者利益诉求

在国外经营过程中，对于与当地各级政府的关系，我国是十分重视的。但是对于其他利益相关者，我国则不是很关注。这里所谓的其他利益相关者，就是虽然不是权力部门，但是也会对企业目标达成产生影响的个人和群体”。具体来说，利益相关者包括诸多类型，其中不但有股东、消费者、政府，还有管理者、社区服务机构、第三方组织等。[6]我国企业在向国家化发展的过程中，将很多国内的经验复制到国外，通常会把政府当成最关键的利益相关者，而对其进行公共关系公关。所以，企业基本能和政府打好关系，但是却不注重与其他利益相关者的交流和沟通。而国外的公众维权意识较强，一旦处理不好和这些利益相关者的关系，就会直接影响到企业的海外经营和管理。

3.3不善媒体交往，缺乏双向沟通

从当前的情况来看，虽然我国企业在海外发展中的社会意识有所提升，每年在国外海外公共关系处理上的资金也很多，但是获得的效果却甚微。一方面的原因是我国企业在处理海外公共关系上还缺乏经验；另一方面，我国企业在国际上不善于和媒体沟通，也就不能通过媒体传播，为企业树立正面、健康的形象，提高企业的信誉。

在实际的国际交往中，我国的企业和媒体的关系相处并不是很好，因此缺失了一个与公众沟通的渠道，遇到不良事件的时候，往往就成了挡箭牌。而一些企业所在地的政府也往往把一些责任推向不善言辩的中国企业，由于长期的缺乏必要的企业和民众的沟通，往往会促使民众对我国企业产生一些意见。

4、基于利益相关者角度的企业公共关系管理理论的思考

总的来看，我国企业国际水平进一步提升，企业在国际关系中出现的问题不断增多，复杂性也日益提高，内容也涉及到政府、媒体、消费者等相关利益相关者。企业要想对公共关系进行管理，就必须从利益相关者方面入手，加强公共关系的研究，处理好与利益相关者的关系。

4.1利益相关者理论

利益相关者理论最早是在美国、英国提出并推广的，时间大概在上世纪60年代。到了80年论已经基本完善，得到了更广泛的应用。相较于传统股东至上的理念，这种理论肯定了每一个利益相关者的价值，诸如股东、消费者、员工等。[7]通过上述理论可知，企业的利益相关者并不是只有股东，还包括其他更为多元的利益相关者。因此，企业在公共关系管理中，要与这些利益相关者做好交流、沟通，处理好与其之间的关系。根据利益相关者对企业的重要程度可以对其进行分类。第一种分类方式是依据潜在威胁、合作性来划分。利用这种方式可以将利益相关者分为四种，其中不但包括支持型、反对型，还包括混合型、边缘型等。第二种分类方式是依据合法性、急迫性、影响度来进行划分。利用这种方式可以将利益相关者分为三类，其中不但包括确型、潜在型，还包括预期型。[8]第二种分类也是现在最常用的分类方法。所以，在公共管理管理中，企业要掌握每一个利益相关的特性，采取针对性的处理方式，工作要有侧重点。

4.2企业国际化公共关系实践的四种传播模式

James E.Grunig等在卓越公共关系与传播管理研究中，针对公共关系传播做了诸多的调查和分析。在研究的基础上，以方向、目标为纬度，把沟通划分为这样几个形式。对于沟通，其方向可以是单向的，也可以是双向的，单向沟通是企业单方面自己的企业信息，让公众理解，这种做法并不关注公众的意见、反应，具有较强的单向性；而双向沟通，顾名思义，就是企业和公众面对面的进行沟通，这样企业和公众可以相互了解对方的态度和想法，这样可以促使企业了解公众的需求，并关注公众的反应，我们将这种沟通叫做两者的对话。[9]根据沟通目标指标，我们可以将沟通分为两种，一种就是对称沟通，另一种就是不对称沟通。前者是指因为社会舆论压力、社会环境变化的影响，企业对既往的行为、观念做了相应的调整，以满足公众的需求，实现利益上的平衡。后者则不对自身的立场、行为进行调节，主要以说服公众为目标，难以实现利益上的平衡。结合这两个纬度，格鲁尼格建立了四中沟通模式，其中不但包括宣传模式、双向不对称模式，还包括公共信息模式、双向对称模式。[10]

其实我国企业在国际上与公众的沟通仍然处在单向沟通阶段，也就是企业想要让公众了解什么，就发表相应的信息，这样的信息对于公众来说并不一定是公众期待的，想知道的。企业对公众的反应、态度并不重视，这为企业的公共关系管理埋下了隐患。当期在海外发展的时候，由于公众对我国企业并不了解，单项沟通不能很好的让公众了解企业，增加了企业的神秘色彩，所以中国企业要改变对外宣传和沟通的思维方法。

4.3我国企业国际公共关系管理

作为社会的一份子，企业是重要的经济主体，很多利益相关者都会对企业产生影响。[11]我国企业要踏入国际市场，就要认识到要协调管理好公共关系，做好相关利益相关者的工作，这样企业才能发展。在企业发展中，无论企业对利益相关者带来了什么影响，企业都要关注。所以，我国企业在国际公共关系管理中，要认真对待全部利益相关者，针对利益相关者的特点，为其提供针对性的服务，树立长远的发展眼光，尽最大努力搞好公共关系。

随着信息技术，网络技术的飞速发展，公众的利益表达渠道日益多元化，当其利益受到威胁的情况下，可以直接借助这些工具来和我国企业进行抵制或抗衡。所以，我国企业在国际发展中，要站在利益相关者的角度考虑问题，对那些关系到公众利益的决策、计划、行为等，企业不要单方面做出决定，而是要采用双向沟通的方法进行沟通。这样企业才能建立良好的公共关系，才能有效的进行公共关系管理，才能在公众面前建立一个良好的企业形象，使企业受益。

5、结论

综上所述，公共关系管理对企业国际化发展具有非常重要的意义。随着现代化企业的不断发展，公共关系不在是企业对外公关的一种手段，一种活动方式，而是成为了企业国际化发展过程中的不可少的管理模式。企业在国际化道路上进行科学的公共关系管理，可以为企业打造一个成功的企业品牌，同时又可以为企业在内部管理上奠定基础，同时还能有效的调节各种利益相关者的关系。所以，企业国际化公共关系管理是企业与各种利益相关者之间不可忽视的纽带。

参考文献

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[5]关家莉.跨国企业的全球化公关策略[D].复旦大学博士学位论文，2008.

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[7]贾生华，陈宏辉.利益相关者的界定方法述评[J].国外经济与管理，2002，（5）.

[8]刘宗让.大学战略中利益相关者管理策略研究[J].中国高教研究，2010，（2）.

[9]杨魁.后现代语境下的公共关系学转向[J].国际公关，2008（2）.

[10]郭惠民.詹姆斯？格鲁尼格――美国卓越的公关学者[J].公关世界，1997，（5）.

国际企业管理篇11

二、国际对标

将对标管理放在国际化的视野当中，部分跨国企业进入到我国之后可以发现其在国内的发展更加趋向于我国的市场。出现这个局面主要是因为是一方面为了迎合我国市场的需求，另一方面是同样需要实现经济效益。因此，跨国企业在进入我国市场之后，会采取一种聘用当地人才、采用当地原材料、符合当地特色的营销方式，进行产品的营销，最终逐渐发展成为开发、科研、运营、管理等一体的企业。另一种就是我国企业引进国外先进的管理模式，再结合自身企业特点进行适当的改变。将国际对标引进我国当中，并不是完全照搬过来，而是需要进行弹性的改变。最佳的方法就是企业建立一个完善的体系，在这个体系当中首先需要做的就是将我国的传统文化与先进的管理理念进行融合，紧接着从小范围的区域环境，到大范围的行业环境中思考企业的发展。由于将国际对标理念进入其中关系着一个企业的生存与发展，因此企业需要从战略视野对其进行分析与实施。因此，企业在进行国际对标的期间为了能够真正实现其可持续发展的目标就需要遵循以下几项原则。

三、我国企业管理国际对标期间遵循的具体原则

1.充分结合企业自身情况避免盲目。企业在进行国际对标期间，不能打乱了自身的定位，也就是说企业需要在国际对标的过程中充分保持理性，不能因为看到标杆企业的成功就全部将其管理经验、经营策略照搬过来，而是应该站在我国的国情去考虑。特别是由于部分行业其中的标准不同，因此在实际的对标过程中需要做出适当的改变。例如，我国企业想要引进国外先进的生产设备时，在美国其适用的电压是110V，而我国的标准电压是220V，国情的不同导致了这个差异化现象的发生，因此我国不能完全按照国际上的先进技术，在尽心对标的过程中需要充分的结合企业自身情况，避免出现盲目性。

2.扩大对先进管理思想的吸收利用。当一个企业需要确定一个国际性质的标杆企业时，该标杆企业的成功必定不只是依靠某一方面的技术或者是经验，肯定是结合了各种十分重要的管理思想与理念，因此企业想要向着标杆企业发展，不能够仅停留在表面，而是应该深入到其内部当中进行研究与学习。同时还是需要吸收国际中各种先进的管理思想，扩大前瞻性目光面积。在经营方面，应该将视野放在国际层面，全面化构建一个安全的、多元化的经营体系。参考国际的大型企业，我国企业在跨国方面的能力还比较弱，随着整个全球一体化理念的不断深入，我国企业不仅面临着更好的挑战，同时也带来了更多的机遇。因此我国企业应该参与到国际合作与竞争当中，不断扩大国外的业务市场，提高在全球市场的份额与经济效益。

3.充分认识自身企业优点。企业在与国际标杆企业进行借鉴的同时不能完全按照国际标准进行，同时需要结合企业自身的优点。加大对技术方面的创新力度。技术作为一个企业核心竞争力，因此企业想要与标杆企业发展在一个水平线上，就需要加大对技术的创新。由于是站在全球视野的角度考虑，所以可以充分利用全球科技资源，加紧推快企业的国际化进程，通过与国际科技进行深度融合，实现国际技术并购。在技术方面，注重加强技术的集成与创新，在不同专业技术方面进行有效的衔接与融合。针对能够提升企业核心竞争力的技术要进行重点的研究与开发，组成专业的科研研发小组，将多领域的技术进行融合提升，结合以往的实践经验进行综合开发，保证企业能够配备一套专业的技术，达到增强企业核心竞争力的作用。

4.同时保持自身原有的发展计划。企业在进行国际对标项目时，最初的模仿可能会带给企业一定的市场份额与经济效益，但是企业不能在短暂的利益下就打乱了原有的发展计划，模仿只是对对标管理的表面理解，深入理解就能够发现只有进行创新才是企业获得长久利益、稳定立足于市场的根本途径。企业应该从国内与国外两个市场作为出发点，在思想上树立全球化的理念，目标设置为提高市场竞争力，根据原有的发展计划结合企业发展，从技术与服务两个方面进行综合考虑，特别是在国际市场当中，由于各个方面都是出于起步阶段，此时需要充分考虑经济、政治、资源等多个方面的因素，将发展技术渗透到企业发展的方方面面当中去。

5.客观理性保持发展进度。在看到标杆企业取得了成功时，企业此时应该稳住阵脚不能急功近利。由于大部分标杆企业所运用的管理标准是其已经处于一个稳定发展阶段使用的标准，而我国企业之所有会运用对标管理方法主要是企业在发展的过程当中遇到了瓶颈，两者之间的发展处于不同的阶段，发展阶段的不同，其发展的计划与战略意图也不同，所采取的管理标准也不同，因此企业在进行对标管理时要充分保持理性与客观。企业在评价自身发展时不能与自身以往的业绩进行比较，而是应该将目光放在企业外部当中，建立一套完善的科学的评价体系，在帮助企业找出差距的同时又了解具体的发展方向。

6.同时密切关注国际新形势。可以发现，对标管理是一个一直处于动态变化的状态当中，特别的国际对标，整个国际形势的不稳定会导致对标管理也发生改变。当企业确定了一个标杆之后，这个标杆不代表就是一成不变的。另外企业在实行对标管理时，是需要循序渐进的。在完成了某一阶段的对标管理时，需要对该阶段的工作进行客观的审视，在需要的情况下对目标进行转变，同时再结合自身发展的情况，密切注视国际形势，保证企业的发展稳定。

国际企业管理篇12

企业竞争力是指企业通过对自身资源与能力的整合，能够更加有效地综合利用外部资源，优化企业组织机构和管理机制，在为社会创造价值的基础上，实现企业价值的综合素质。过去我们常将企业竞争力分为国内竞争力与国际竞争力，但随着经济全球化的发展，企业竞争越来越无国界，一个企业即使只在国内发展也不可能只面临封闭的国内竞争环境，在今天的市场环境下所有企业都将面对国际竞争。因此，我国企业要想生存与发展，就必须培育其优于国际竞争对手所表现出来的生存能力和持续发展能力，具体来说，就是要具有优于国际竞争对手的营运能力、经营安全能力、获利能力、市场控制能力、技术创新能力战略管理等能力。

而上述国际竞争力提高的一个重要途径就是，不断加强企业财务管理。财务管理是指在一定的战略目标下，对企业的投资活动、筹资活动、资金营运及利润分配所进行的管理活动。财务管理的实质是价值管理，它是企业管理的重要组成部分。简单地说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。良好的财务管理有助于企业形成稳建的财务能力，使企业在复杂的经济环境中保持一定的获利能力和持续的发展能力，而这些正是企业国际竞争力的核心，是形成企业核心竞争力的主要途径。

2 加强财务管理，提高企业国际竞争力的途径

2.1 树立现代财务管理理念

（1）树立风险理念。随着企业参与国际竞争的深入，企业面临的国内外市场环境因素的不确定性越来越多，这种不确定性造成企业偏离预期收益与预期目标的可能性增加，企业面临的风险前所未有，因此，加强财务管理就要树立正确的风险观念，要重视对风险的评估和控制，建立风险控制机制，实施科学、有效的风险控制策略，提高决策的科学性，实现企业财务管理目标。

（2）树立战略财务管理理念。这里所说的战略财务管理是指将战略管理的基本思想，融入传统的财务管理之中，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。战略财务管理与传统财务管理相比具有全局性、外向性、长期性的特点。在战略财务管理观念下企业会更加重视人力资源投资，在处理财务关系时更加重视调动人的积极性，重视财务人员、企业管理人员素质的提高，这是实现战略性财务管理目标的根本保证。同时，在战略财务管理理念下，企业更加重视财务管理信息化建设，他们会从更高的角度认识财务管理，为了提高企业的国际竞争力，企业更加重视对信息的收集、加工与应用，更重视信息的时效性、准确性与全面性，在财务管理中会将信息技术做为一种重要的手段与工具，保证决策的科学性与时效性，提高企业在市场中的生存与持续发展能力。

（3）树立正确的财务管理目标。加强财务管理，树立现代财务管理理念，要正确看待财务管理的目标，从影响企业的各方面因素出发，做出最佳财务管理目标的选择。财务管理目标是一个不断发展的过程，包括企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、利益相关者财富最大化等观点。针对我国企业目前面临的国际竞争环境，企业应以利益相关者财富最大化作为财务管理目标。财务管理是组织财务活动，处理财务关系的一项经济管理活动，企业将财务管理的目标从企业价值最大化，转变为利益相关者财富最大化更加符合财务管理的要求，也是从更长远的角度考虑了企业的经营目标在财务上集中与概括，更好地体现了企业的社会责任原则，在国际竞争日趋激烈的今天，这种目标会使企业获得更持续的发展和更广阔的空间。

2.2 加强企业成本控制

（1）建立科学的成本控制理念。加强成本控制，有效降低成本，就必须树立科学的成本控制理念，要在企业全体员工中树立重视成本控制的观念，遵循成本效益原则，将成本管理的目光投向企业生产经营活动的全过程，从产品设计、采购、生产到销售的整个过程中，要始终将成本控制目标做为一项重要的考核标准来对待。

（2）建立科学的成本控制制度。建立责任成本管理制度，进行成本归口分级管理，确定成本管理目标，

准确进行成本管理目标的分解，制定成本目标的考核与评价制度，及时反馈成本控制目标的考核情况，分析影响成本的各项因素，制定科学的控制措施，才能不断提高成本控制工作的水平，提高盈利能力。

2.3 加强企业资金管理

资金是企业的血液，是企业赖以生存、发展的前提。企业参与国际竞争后会更加频繁的面对资金管理问题，如何做好资金管理工作，成为提高企业竞争力的重要因素。

首先，要做好资金监管工作，企业应当重视对国内和国际经济形势的分析，注重企业企业形象，保持良好的资本结构，这样才能保证企业具有良好的融资能力。同时企业在资金使用过程中要科学做好财务预算和投资计划，做好资金使用的风险评估和风险控制，注意资金使用过程中对资金结构的分析与控制，保持合理的资金结构和较好的资金流动性。其次，要重视对资金营运能力的管理，加快资金周转，对存货、应收账款等影响资金周转速度的项目要加强管理，制定科学的管理制度。同时，注重对资金使用效果的控制，提高资金的获利能力，合理使用资金，进行科学的资金使用情况考核，建立调控机制。

2.4 建立财务绩效考核体系

建立财务绩效考核体系，可以为企业决策者提供有效的信息资源，为决策者的科学决策提供依据。建立财务绩效考核体系，应从考核指标体系的确立入手，根据企业具体情况建立科学的考核指标体系，才能发挥绩效考核的作用。在具体工作中要注重将财务绩效考核中“点考核”与“面考核”相结合，考核指标要形成一定的网络。同时，要建立科学的评价标准，评价标准要保持一定的先进性，要对企业的经营管理活动有一定的激励作用。另外，在建立财务绩效考核体系时，还要重视对绩效考核结果的综合分析，发挥考核的财务预警作用。

国际企业管理篇13

一、引言

企业在从事国际贸易的经济活动中．不可避免地会在国际范围内收付大量外汇或拥有以外币表示的资产和债权债务．并在贸易合同规定的期限内进行收付并与本币进行折算．以便结清债权债务并考核国际贸易的最终利润和成果。显然．在企业的国际贸易从开始到本外币最后折算这一个周期内．由于浮动汇率制度等因素导致的汇率波动，必将会给企业的国际贸易带来外汇风险。同时．随着全球经济的发展．诸如全球金融危机、甲型h1n1流感和海地地震等全球性或地区局部性的经济问题和社会问题的不断爆发，国际间贸易摩擦和贸易争端也不时涌现，这些都不仅使企业的国际贸易汀单数量减少．而且还严重影响到现有订单的后续执行．使企业国际贸易的外币收付时间和周期产生很大不确定性．导致企业国际贸易最终的本外币折算无法按计划执行．从而使得企业的国际贸易额外承受许多不确定的外汇风险。而随着经济全球化进程的不断推进．国际贸易和国际资本双向流动也得到了迅猛发展，我国企业的外汇业务也得到了空前增长．这不仅使得暴露于外汇风险之中的企业数量不断增长．而且使得企业暴露于外汇风险之中的数额也不断增加。面对不断加剧和更多不确定的外汇风险．越来越多的企业将面临越来越大的外汇风险。因此，加强对国际贸易外汇风险管理已成为这些企业的迫切需求。

二企业国际贸易汇率风险管理系统构建

1．汇率风险管理系统的含义系统是指由若干个可以相互区别、相互依存、相互联系与作用的要素(或部分)所组成．具有某种结构和特定功能，处在一定的环境中，以达到某种预定目标的有机整体任何一个系统有一个确定的开始和终结时间的周期．对于企业国际贸易汇率风险管理系统，在其风险管理周期内，企业首先需要对汇率风险影响因素进行识别，然后再对其风险大小进行度量，并根据风险大小采取相应的规避措施。除此之外，还需要在整个汇率风险管理过程中．尽可能估计各种突况对企业国际贸易汇率风险大小的影响，并制定相应的应急预案，以便在对风险进行监控时，一旦出现类似的突发事件，能按应急预案。在最短的时间内进行应对，以降低突发事件对企业国际贸易的影响。当然．事后的绩效评估也是企业汇率风险管理必不可少的环节．任何一个周期内风险管理的经验教ijli都是企业的一笔重要财富．能为下一周期内的风险管理提供指导和借鉴。因此，企业的国际贸易汇率风险管理也可以视为由风险识别、风险度量、风险规避、风险监控和绩效评估等要素构成的管理系统工程。

企业构建国际贸易汇率风险管理系统．就是对国际贸易汇率风险管理所涉及的基本问题．用系统观点思维推理。在确定和不确定的条件下，探索可能采取的方案．通过分析对比，选出最优方案；同时对该方案的风险进行监控，以及时发现各种突发事件、评估其对汇率风险的影响，并能尽快采取应对措施．尽可能降低突发事件对汇率风险带来的影响：最后对整个国际贸易周期内的汇率风险管理进行评估．总结经验教训并为下一周期的国际贸易汇率风险管理提供借鉴。

企业国际贸易汇率风险管理系统是企业管理系统的一部分．这个部分对企业全球化经营具有广泛而深远的意义。由于汇率风险是企业经营中最不确定的因素．它极大地增加了跨国公司资金管理的难度．企业管理者因此需要在更大程度上将汇率风险管理纳入公司整个管理系统．用系统的分析方法．寻求最优的而且需要针对外汇风险采取具体可行的策略。

2．汇率风险管理系统的组成要素前面的分析已经指出。企业的汇率风险管理系统的组成要素为：风险识别、风险度量、风险规避、风险监控和绩效评估等5个环节。

(1)汇率风险识别。企业国际贸易的汇率风险识别是指企业根据其国际贸易业务的范围、形式、规模、国别、币种等特点。对影响企业国际贸易汇率风险的三要素：风险暴露头寸、风险暴露时间和汇率波动进行分析和确认。有效的汇率风险识别是企业国际贸易汇率风险管理的最基本要求，是其风险管理的起点和前提。

汇率风险识别的主要任务是通过对企业国际贸易的汇率风险暴露头寸、汇率风险暴露时间和汇率波动的分析和确认．为企业国际贸易汇率风险管理提供信息资料。具体表现形式为：甄别风险事件、确定受险时间、分析风险原因等。甄别风险事件要求企业对其国际贸易活动进行甄别，找出风险暴露事件，确定风险暴露头寸；确定受险时间要求企业明确风险暴露的时间和周期：分析风险原因要求企业影响汇率波动的影响因素和影响后果．这不仅包括对汇率变动直接影响的考察。还包括对其间接作用，如传递机制、作用要素和作用程度等的考察。

为此．汇率风险识别要求应当企业编制一系列有关汇率风险的报表，如：资产平衡预测表、收入预测表、资金流量预测表、信贷和投资机会评论报告等，并根据这些报表制定关于汇率风险实际变动的特别通知书等。这些反映企业国际贸易汇率风险的相关信息资料应该有相应的制度及时传递到相关部门．以便相关部门协作并及时采取相应的风险应对措施。

(2)汇率风险度量。企业国际贸易汇率风险度量是指企业根据相应的风险度量模型和方法．综合分析所获知的交易数据和汇率情况．并对风险暴露头寸和风险损益值进行计算．把握这些汇率风险将达到多大程度．会造成多少损失。汇率风险度量又称汇率风险计量、汇率风险测量、汇率风险衡量等．是企业国际贸易汇率风险管理的基础和核心，也是汇率风险规避方案选择的依据。

汇率风险度量是金融风险度量的一种．因此可以借鉴金融风险度量的相关方法来进行不过．汇率风险度量又有其特殊性．目前也出现了一些专门针对汇率风险度量的方法。归纳起来．汇率风险度量方法可以分为两大类：直接汇率风险度量方法和间接汇率风险度量方法直接汇率风险度量方法是通过度量由于未预测到的汇率变化而引起的企业国际贸易汇率风险值的大小。对直接汇率风险的度量从最初的名义量法发展到现在的灵敏度分析、波动性分析、压力试验、极值理论、copula度量模型、信息嫡和风险价值系列方法(如var、cvar、wcvar)等更深层次的计量方法。间接汇率风险度量方法主要是通过回归来度量汇率波动与企业价值变动之间的关系．从而间接描述汇率风险。具体表现为：资本市场法和现金流量法。

汇率风险度量常用的是直接汇率风险度量方法。不过，企业在度量其国际贸易汇率风险时，应根据其国际贸易特点，并综合不同的汇率风险度量方法，从各个不同的角度去度量其国际贸易汇率风险．这样才能为规避汇率风险提供更准确的依据。

(3)汇率风险规避。企业国际贸易汇率风险规避是指企业根据其国际贸易汇率风险管理的目标与宗旨．在科学的风险识别和有效的风险度量的基础上．合理的选择风险管理工具。从而制定出具体的避险方案。以实现规避汇率风险的总体目标。汇率风险规避又称为汇率风险控制等，是企业国际贸易汇率风险管理的关键．是整个汇率风险管理系统的实质性环节。

汇率风险规避方案的确定需要在企业国际贸易汇率风险规避战略的指导下选择具体的规避方法企业应该在科学的风险识别和有效的风险度量的基础上．结合企业自身的性质。经营业务的规模、范围和发展阶段等企业的经营特色．采取全面规避战略、消极规避战略或是积极规避战略。各种规避战略只有适用条件不同，并没有优劣之分。

企业在确定其规避战略的基础上．进一步选择其避险方法可供企业选择的避险方法归纳起来有两大类：一类是贸易谈判结合经营策略来规避汇率风险：另一类是利用金融衍生工具来规避交易风险，主要有：期汇、期货、期权及其他金融衍生工具。不同的方法对应着不同的操作，但目的都是为了使“不确定性”得到确定．从而规避风险。

每一种风险规避方法都有自身的优势和劣势，企业需要根据自己所处的风险状况进行甄别和筛选．以达到最有效地实现企业预定的汇率风险管理目标。

(4)汇率风险监控。企业国际贸易汇率汇率风险监控是指企业在确定最优避险方案后．为防止汇率风险规避方案实施过程的随意性和无效管理。而建立的监测机制、预警机制、信息传递和反馈机制、止损机制、紧急处理机制等全方位、多层次的汇率风险监控体系，以随时监控汇率风险的变动并及时处理．使汇率风险的变化始终处于可控的范围汇率风险监控是企业国际贸易汇率风险管理的保障体系。

汇率风险监控要求企业对影响其国际贸易汇率风险的各因素进行监测，包括风险因素监测、风险事故监测和突发事件监测。风险因素监测要求直接监测以外国货币作为媒介或载体的国际贸易活动的规模和地区结构．据以把握不同货币相互兑换的规模和币别结构。风险事故监测要求对汇率走势进行观察和推测．据以分析和测算汇率的某种变动对何类主体构成风险事故突发事件监测要求监测影响企业国际贸易活动的突发事件，如全球金融危机、甲型h1n1流感、海地地震等。通过监测，分析风险因素、风险事故和突发事件等对企业国际贸易汇率风险的影响．如果这种影响达到预警机制设置的警戒点．应该通过信息传递机制将警示信息及时传递给相关处理部门．经过分析处理，相关的控制措施通过反馈机制及时传达到实施部门。

预警信息的处理需要严格按照止损机制和紧急处理机制进行。止损机制需要设置合理的止损点、建立止损限额管理制度，对企业财务实行有效监控．防止企业经营管理者可能出现的判断事物和道德偏差．确保及早发现问题，及时止损与纠正．使各种变动对对企业的国际贸易汇率风险影响降到最低。汇率风险监控是一个动态过程．对避险方案的实施过程不断进行检查、监测、反馈，发现偏差，立即纠正。因此，汇率风险监控也是“执行一监测一分析一处理一执行……”的循环往复过程。

(5)绩效评估。

汇率风险管理的绩效评估是指企业在其国际贸易周期完成时对其汇率风险管理进行效果评价和经验总结。绩效评估是企业国际贸易汇率风险管理的总结绩效评估首先要对汇率风险管理进行效果评价．主要采取的是成本一收益分析任何一种风险管理方案的实施都需要花费一定的成本或代价风险管理的成本主要表现为交易费用、保险费用或咨询、调杏费用等，其效益就是可能的损失减少了多少或者是收益增加了多少．在分析效益时．一些不能像销售利润那样具有明确数量关系的效益，可通过其雇员数量、环保投入、对社会公益事业的资助等指标来衡量，这些指标尽管是间接的，但却是明确的。

经验总结也是汇率风险管理绩效评估中一个必不可少的环节。企业在汇率风险管理过程中。任何方案的实施都会出现这样或那样的状况，因此，企业应定期总结和分析已制定的风险管理策略的有效性、合理性和适用性，不断总结经验教训．为企业下一次的汇率风险管理做打好坚实基础。

3．汇率风险管理系统组成要素之间的关系。企业国际贸易汇率风险管理系统的有效运行依赖于各要素独立功能的发挥和相互间的协调发展。可以说．汇率风险管理的过程是系统内各要素相互联系、不断发展的动态过程汇率风险管理系统各要素相互联系．汇率风险识别是前提。是风险度量和规避方案制定的依据．只有在第一时间准确快速地识别汇率风险．进而掌握和企业相关的所有汇率风险信息，才能顺利地展开后续工作：汇率风险度量是基础和核心，只有有效地度量汇率风险，才能为规避汇率风险提供准确的依据；汇率风险规避是关键，规避方案的好坏直接决定企业国际贸易汇率风险管理的效果：汇率风险监控是保障．通过对风险因素、风险事故和突发事件的监测，及时调整汇率风险规避方案。是保障汇率风险管理最终效果；绩效评估是总结，评价汇率风险管理的效果并总结经验教训，为企业下一次的汇率风险管理提供借鉴。汇率风险管理系统的5要素相辅相成、缺一不可，其关系可以用图1来表示。图1中。箭头表示要素问的主动关系．线条粗细表示要素间关系的重要程度。

4．汇率风险管理系统的结构结构是指系统内部各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式或秩序．即各要素在时间或空间上排列和组合的具体形式结构是系统的普遍属性，没有无结构的系统，也没有离开系统的结构。

同样．企业的国际贸易汇率风险管理系统也有自己的结构，其5个组成要素与外界环境保持着一定的活动性．与外界环境不断保持着物质、能量、信息的交换．是一种非平衡的系统结构汇率风险管理系统也有层次性．存在有不同等级的层次。可以把企业国际贸易汇率风险管理系统的结构分为3个层次：第一层次包括5个要素：风险识别、风险度量、风险规避、风险监控和绩效评估。这5个要索所含的子要素处于第二层次，分别为：风险识别有3个子要素：风险暴露头寸、风险暴露时间和汇率波动：风险度量有2个子要素：直接风险度量和间接风险度量：风险规避有3个子要素：全面规避战略、消极规避战略和积极规避战略；风险监控有2个子要素：风险因素监测、风险事故监测和突发事件监测：绩效评估有2个子要素：效果评价和经验总结。第三层次的要素有第二层次的子要素进一步衍生出来．具体表现为：直接风险度量衍生出名义量法、灵敏度分析、波动性分析、压力试验、极值理论、cot，ula度量模型、信息嫡和风险价值等系列要素：间接汇率风险度量衍生出资本市场法和现金流量法2个要素：全面规避战略、消极规避战略和积极规避战略都衍生出2个要素：贸易谈判结合经营策略和金融衍生工具应用策略：风险因素监测衍生出国际贸易规模监测和国际贸易地区结构监测：风险事故监测衍生出汇率走势测算：突发事件监控衍生出突发事件应急处理方案要素。