公共管理的新策略篇1

（二）价值决策的效率偏好

公共政策的本质是政府对全社会进行权威性的利益分配。政府分配利益是一个动态过程，分配的基础是利益选择，分配的过程是利益综合，分配的关键是利益落实。无论是利益选择的重点高校重点发展，利益综合的工程化模式，还是利益落实事实上的“马太效应”，质量政策体现出政府价值决策的效率偏好。对于纠正低水平平均发展，效率偏好无疑能够引导教育资源有序流动，提高资源边际生产能力，事实上也促进了高等教育质量在较短时期中、在一定领域内快速提升和积极赶超。然而价值决策的效率偏好，也带来区域之间、高校之间公共教育资源分配的不平衡，甚至造成了高校之间人为的划分为三六九等，并对应于不同行政级别，不仅加剧了行政化倾向，也促发了同质化趋向，影响了高校和谐生态的形成。

（三）内容决策的片面性缺陷

从政策内容来看，高等教育质量政策主要包括质量建设和质量保证。质量建设关注利益结构的调整，质量保证关注教育教学活动过程中行动准则的规范。质量建设和质量保证一体两面，只有达到两者的平衡才能真正有效地促进高等教育质量不断提高。由于我国高等教育发展的基础相对薄弱，质量政策偏于质量建设、强调高校和财政责任政府办学硬件投入、注重办学的规模效应具有一定的现实依据。但这种失衡的政策内容往往忽视了学校内涵发展。现代大学制度建设进展艰难，需要持久地情感、精力投入但却难以产生速成效应的教学工作遭遇“中心偏移”的困境，对于质量保证的认同度不足等等，这些不良现象与失衡的政策惯性所带来的片面性缺陷不无关系。

二、高等教育质量政策的改革走向

新公共管理代表着公共行政中一直高举和张扬的改革主题，正是这种改革的精神带来了新的治理模式和责任体制，也为我国高等教育质量政策的制定、执行和评估带来一种新的启示。

（一）质量政策制定的变革

其一，政府质量管理的职能转换。新公共管理强调“公共部门内由聚合趋向分化”理论原则，突出“掌舵而不是划桨”的政策隐喻。在这一原则启发下，政府在高等教育质量政策制定中必然要实现从微观到宏观，从直接到间接，从监管控制到价值引导的职能转换。与之匹配，政府教育质量管理的方式也会实现转变，从传统的依靠整齐划一的指令性计划转变为综合运用教育规划、保障质量的立法、提升质量的经济杠杆、质量信息服务等手段。质量监控的权力在中央政府和地方政府、政府与高校、政府与社会之间合理的分享。作为质量一线的高等学校被赋予基于教育质量公共责任和公共服务的“自由裁量权”。政府、高校、社会形成一种关于高等教育质量的新型伙伴关系和利益共同体。

其二，质量政策内容的变革。政府质量管理的职能转换，必然促使政策内容的变革。一是传统的无所不包的微观操作性政策类型被宏观调控性政策取代。中央政府更加注重质量提高的战略主题和整体规划，确立一种基准性或引导性质量政策，地方和高校根据自己的发展基础和办学实际，制定特色性的质量政策，促进学校因地制宜、特色发展。二是指导性政策逐步取代指令性政策。传统体制下，政府将高校作为的下级隶属部门，质量政策相应地表现为强制性的指令式，依靠的是行政权力后盾。新公共管理理论倡导在政校之间建立一种契约型责任关系，政府对高校质量的外部管理是建立在服务和责任共识基础上的契约管理，真正落实高校办学自。政校之间不以权力为中介，而是以大学章程的“契约”形式所确立的权利为中介，政府保留一定的质量问责权力。三是事后救济性政策向事前预警性政策转变。新公共管理要求对“顾客”的需求变化作出迅速的反应，注重政策的前瞻性。政府应该突出质量政策的预警职能，加强专业设置预警、质量状态分析与、质量结果（毕业生就业状况）共享与反馈的公共服务职能。

其三，质量政策价值的整合。传统质量政策的价值决策注重政策供给主体的效率偏好，不仅带来了公共资源配置的非平衡，也给高等教育公平带来损害。新公共管理被认为代表了西格玛型价值，从该价值出发，衡量公共管理成败的标准是相对于特定目标资源耗费的多少，强调效率这一主流价值。然而值得注意的是，随着公共行政实践的发展，新公共管理也逐步带来治理模式中的“政治”包容性变革，其主要思想是包容各方利益，在利益相对平衡中决定政策目标、设计政策项目，制定与执行公共政策。因此，高等教育质量政策应该积极整合效率与公平两种价值诉求，一方面要以质量绩效为导向，以高等教育质量服务的战略性、外部性大小作为政策依据，加强重点项目建设，同时关注结果质量，强调质量责任；另一方面要营造公平竞争的政策环境和政策空间，逐步破除实际存在的高校行政级别的身份标签，根据差别原则、补偿原则制订相应的扶持薄弱地区薄弱高校的质量政策。

（二）质量政策执行的变革

其一，政策执行主体从一元到多元。新公共管理打破了政府垄断执行的一元化局面而主张多元化。一方面，政府内部通过分权和授权的组织管理体制改革，形成中央政府宏观指导———省级政府统筹的政策执行格局；另外一方面，办学权回归高校，通过明确政校之间职、责、权、利的合法边界，让“管理者管理”，避免一元化格局下政策架空、政策替换、政策截留等选择性执行的不利影响。政策执行主体从一元到多元的分权化，还带来了执行主体间的扁平式权力关系的逐步变革，调控主体间关系的手段也由以行政权力为主转为以法律权利为主，通过主体之间的互动合作推进质量政策有效执行。

其二，政策执行内容从过程到绩效。传统体制下，高等教育质量政策执行只注重投入，忽视成本、产出和效果衡量，甚至造成对人才市场或学生需求变化缺乏敏感的反应。新公共管理重视执行的产出和质量，强调质量政策的成本与效益的分析，主张按业绩付酬，按业绩管理，按效果作预算。其目的是希望带来高校之间的有序竞争，迫使各执行主体不断完善，不断创新，特色发展，有效回应政府、社会公众、家长、用人单位等对专业人才质量规格和能力素质结构的动态需求。

其三，从质量信息遮蔽到质量公布。新公共管理颠覆了传统行政仅仅向上负责的责任体制，取而代之的是“以市场为基础、直接向‘顾客’负责”的责任体制。它认为直接向公众负责符合真正的民主精神。当前，公布《高等院校本科教学质量报告》成为政府改进高等教育质量的新举措。2011年的“985”大学、2012年的“211”大学，2013年及以后所有的本科院校都要向社会公开自己的质量报告。从曾经有意无意地质量信息遮蔽到当前的质量信息公布，赋予了大众选择权、知情权，让家长、学生知道自己有何种不同的选择，从而将权力向高等教育服务对象转移。

（三）质量评估与监控的变革

其一，从同一性评估到分类评估。由于一元化体制的局限，传统的同一性评估与监控多属于政府内部行为，常常会因为内部关系复杂而流于形式或发生偏差，缺乏客观性，难以准确反映公共服务的真实情况，所有就有了第一轮本科教学水平评估优秀率百分之七八十的尴尬。新公共管理理念下，由于给予质量政策执行者较大的“自由裁量权”，政府不再包揽政策执行，而是站在公共利益的立场评估与监控其他执行者的活动，这样内部行为变为外部行为。由于不同高校的类型与层次定位不同，质量政策执行效果必然具有很大差异，所以新一轮本科教学审核评估的基本思想是“用自己的尺子量自己的身高”，体现分类评估的指导思想。

其二，从政府单方评估到注重自我评估。质量政策执行效果的政府单方评估带来“内部人控制”、形式化等弊端。新公共管理将竞争机制引入公共服务领域，高校成为政策执行的主体，对自己的质量绩效负责，“以质量换取自”，质量政策的评估从外部单方评估逐步向高校内部自我评估转变。在自我评估的基础上，政府与公众就可以站在局外人的角度进行更为客观、更为真实的评估，实施质量认证、质量认可、质量审计等质量评估政策，既有利于及时发现质量问题，实施政策监控，又将办学权利回归高校，激发其办学的积极性和主动性。

其三，从注重找缺、评优到促进质量改进。传统质量评估政策要么过于依赖对于“资格”的审定，强调“投入”而对“结果”重视不够，目的是为了找缺、找差；要么依赖对于“水平”的评定，强调区分出等级，目的是驱使争优。新公共管理背景下，质量评估政策指向质量“状态”的核实，对高等教育服务质量进行绩效评估，各参与主体共同形成关于质量的审核报告，强调结果责任，其目的在于质量的改进。

公共管理的新策略篇2

 

社会的不断发展对政府行政效率提出了新的挑战与要求。党的十八大也指出：“要坚持四个全面，深化行政改革，以新形势下的新要求为基本契机，切实做好提升行政效率的相关工作，为政府行政改革、职能转变、结构调整奠定坚实基础。”在这样的背景下，各级地方政府以及行政效率相关单位通过充分的调研，在理论与实践层面提出来一揽子解决方案，具体可以分为如下几个层面：第一，针对现阶段政府行政效率极其相关原因的研究。在此部分研究过程中，系统地总结我国现阶段政府行政效率的基本现状，并对其中存在的根本问题及问题产生的客观原因进行分析，为后续的相关战略计划出台以及可行方案落实提供必要指导;第二，对优化行政效率过程中的政府作用进行探究，分析行政效率提升对各方带来的优势以及作用，进而提出其建设的必要性与优化的紧迫性，为切实落实行政效率改革提供重要基础;第三，针对现阶段存在的主要问题，以问题导向思维作为核心指引，切实对政府的行政效率提升进行优化布局，并构建相关的评价体系，确保其执行的有效性。通过上述的研究我们不难看出，结合实际情况给出可行对策依旧是现阶段提升政府行政效能的研究热点。为此，我们通过对政府行政效能的分析，探究现阶段可能存在的问题，并从行政效率提升的角度下提出公共管理创新优化的可行对策，为后续的优化实践提供一定的指导性意见。

 

二、政府行政效率现状及其存在的可能问题

 

就现阶段的行政管理现状来看，其效率的主要影响因素及存在问题，可以分为如下几个方面：

 

第一，公共行政机构比较繁杂。改革开放以来，我国行政机关已经经过四次改革，但还是未能完全到位，机构行政职能交叉、重叠。

 

第二，部门之间的协同性不够。公共行政管理部门各自分工不同，有时候一些事情需要两个或者两个以上的部门共同管理的。但我国目前公共行政管理部门基本上是不会主动配合，相互之间的协同性不够，导致一些综合性的社会现象很难处理。

 

第三，审批程序复杂。效率的提升与简化审批程序息息相关，也是行政管理效率低的关键所在，而且这个问题已经提出多年，但依旧有个别部门在职权范围内办事不力。审批程序复杂，手续繁多

 

第四，具体行政工作人员的能力及其业务素质有待提高。复杂的公共管理体系要求相关的工作人员的有较高的个人能力。同时，现阶段的公共管理经常出现业务交叉、多元化咨询、首访负责等相关事务，这些事务的出现不仅要求相关的工作人员对本领域的业务知识能够熟悉掌握，还要求相关的工作人员能够对与之相关的其他业务领域知识有一定的了解，只有如此才能够形成整体效应与一站式体验。然而，现阶段的培训体系还主要是在系统内部开展，对于联合业务以及其他范围外的业务知识涉猎不足，也缺乏必要的体系建设，进而无法从个人能力与业务水平上有所突破。

 

三、提升效率视角下的公共管理创新策略研究

 

通过上文的研究，我们对政府工作效率现状以及存在的可能问题与产生原因进行了研究。为了进一步提升政府行政效率，我们需要基于公共管理理论对具体的行政行为进行创新，具体分为如下几个方面：

 

3.1 进一步深化机构改革。以十八大要求的深化改革为基础，进行新一轮机构改革。通过机构职能下放，形成上下一体的行政关系;通过机构职能重合部分的分离与规划，理清机构职责之间的责任边界，做到“专事有专人，专人有专责”，进而形成更高的效能，为后续的行政效率提高提供坚实的基础。

 

3.2 建立联合行政平台。行证效能来源于广泛地部门联合，执法需要联动、行政审批需要联动、政策制定与执行更需要联动。为此，部门间的联动是提高行政效率的根本保障。为此，在后续的行政管理创新过程中，“政府搭架，部门唱戏”要成为一种常态，进而构建更高平台，更多部门，更畅通道的多维联合行政体系，切实形成行政行为一体化与一站式模式。

 

3.3 审批权力下放基层。机构整合要与权力下放相结合，以县(区)级政府为平台的行政机构是与群众联系最为紧密的，同时也是行政效率最需要提升的。为此，在具体的行政效率提高构建过程中，将权利进行下放是一种有效模式。此外，我们应该注意权利与能力建设、人员编制等倾斜的一体性，避免只给任务，不给权利的畸形情况产生。

 

3.4 增加基层职员培训强度。除了上文讨论的一系列内容之外，我们还应该针对基层员工的基础行政能力进行专业的培训体系构建。遵循“走出去，引进来”的基本原则丰富培训内容与形式，尤其是在连续行政、行政管理上下游知识体系的构建中重点施为，切实提升基层工作人员的办事能力与办事效率。

 

四、总结

 

公共管理的新策略篇3

行政事业单位中的国有资产是国家资产的重要组成部分，分布于国家的各个部门。有效管理行政事业国有资产，有利于我国政治、经济、教育、军事的发展。高度重视管理国有资产问题，结合我国实际情况，创新国有资产的管理方式，有利于更好地为我国经济发展、社会进步提供服务。

二、简述行政事业单位国有资产管理

1.行政事业单位国有资产的基本概念

行政事业单位的国有资产被形象的解释为在进行行政事业工作时，占有和使用、以货币计量为方式的经济资源总和；国有资产的来源主要是法律上认可的属于我国的所有资产以及依据我国拟定且由相关政策组织获得的资产及收入。我国行政事业单位的国有资产遍布于科研教育、公检司法、行政管理、文化卫生、等职能系统中，正确的管理好行政事业单位国有资产，是保证国家正常运行、促进社会平稳发展的重要组成部分。

2.行政事业单位国有资产管理的重要性

近几年来，随着我国市场经济的不断发展与完善，行政事业单位在对国有资产的管理方式上，逐渐呈现出规范化、专业化以及科学化的趋势，这种管理方式，不仅能够有效维护国有资产所有者以及使用者合法的权益，而且还能够进一步促进资产合理的利用，进而确保资产的完整性。行政事业单位管理好国有资产的重要性。主要表现在以下几点：

（1）国有资产作为公共财政体制的重要组成部分，其在提升财政配置以及资源合理利用方面具有重要意义，而管理好国有资产，能够确保政府对社会、人民的责任感。

（2）行政事业单位管理好国有资产符合了财政体制改革的需求，能够为公共财政的实现奠定坚实的基础。

（3）行政事业单位有效管理国有资产，能够进一步合理优化可用资源的配置，进而促进公益性资产管理质量。

三、我国行政事业单位国有资产管理中存在的不足

1.管理权责不明确

受传统的政治管理模式影响，行政事业单位领导者在对国有资产管理时，经常容易受到不良利益的诱使，最终造成国有资产管理权责不明；甚至在对国有资产进行管理时，没有明确的归属感以及责任感，仅仅只是为管理而管理，最终导致国有资产管理工作质量下降，甚至还会出现违规、违纪的行为。

此外，行政事业单位国有资产管理人员对国有资产管理的责任意识不足，其认为国有资产仅仅用于社会公益服务，且不计利益与回报；因此，在对国有资产进行管理过程中，常会出现工作态度不严谨、思想观念薄弱等情况，发生预算不明或超出预算，影响国有资产的管理效率，不能使国有资产物尽其用，甚至致使资产流失严重。

2.国有资产没有发挥到最大使用率

行政事业单位国有资产的无偿性、免费性等特性，在一定程度上降低了行政事业单位使用、购置国有资产的使用效率。加之，受传统社会经济管理体系的影响，在管理国有资产的过程中，经常被各个行政事业单位用于自身使用和运作。影响了实现国有资产共享的管理目标；甚至还会出现国有资产分配不公、分布不均等现象，致使国有资产无法真正发挥自身价值。

3.缺乏落到实处的执行力

管理部门为优化行政事业单位国有资产的管理运作，制定出台了相应的管理制度，而不少单位管理办法流于形式，难以落到实处的实施。在日常的财务管理工作中，行政事业单位对国有资产盘点时，无法做到“三个符合”，即账目与实际相符合、账目与账目相符合、账目与财政账单，常常不得不中断资产盘点。 加之，行政事业单位在人员分工、部门配置方面，仍无法解决分工不明、配置较低等问题，致使管理执行力较弱。

4.管理的方法相对落后

国有资产管理中财务管理尤为重要，但就我国行政事业单位管理的情况来看，管理的方法较为单一，且对于下拨的资金管理，财务部无法按照相关的文件操作管理，出现资金数据不准确，资金流水不明确的情况发生。除此之外，我国行政事业单位对国有资产的管理模式，较为呆板，虽有使用电子管理模式，但管理工作不够细致，数据录入不够完善，且多遵循一般的标准进行估算，很难实现对资产的核查。

四、公共财政角度下行政事业单位国有资产管理创新策略

1.理顺管理模式

管理好我国行政事业单位国有资产的第一步，就是理顺我国行政事业单位间各部门的关系。在管理过程中以财政部门为核心，主管部门等行政事业单位部门为辅，确保国有资产管理的规范化、科学化和理想化。同时，行政事业单位还应健全组织结构，加大管理力度，优化管理制度。例如：组织成立专门的管理机构，广招人才精英，挑选专业知识强、思维清晰、富有丰富想象力、敢于提出新思想新观念的新兴人才。此外，提高行政事业单位管理者的综合素质，从行动及思想上，让管理人员重视国有资产的管理，进而稳步提升国有资产管理的质量。

2.明确国有资产管理绩效考评程序

公共财政角度下，行政事业单位的发展尤为重要，行政事业单位国有资产管理的好转直接或间接影响到我国公共财政管理的发展轨迹。因此，提升行政事业单位管理者自我责任感与归属感，及时转变其思想观念，并建立科学化以及规范化的国有资产管理绩效考评制度，对于提升管理者的素质、提高国有资产管理质量尤为重要。

建立国有资产管理绩效考评的程序可从3个方面着手：其一，在明确我国行政事业单位国有资产管理的目标、所需的资产以及预期的结果等前提下，结合相关资产预算以及目标任务，提出符合实际的资产管理效益与效率目标；其二，对行政事业单位资产管理的整个过程进行跟踪，在跟踪过程中，应做好每月、每年的资料收集、资产运作情况以及任务实施的情况等，对于出现的问题，须及时寻找解决对策；最后，再由资产管理的部门对管理的绩效进行审核和评估，提交分析报告，并提出可行性的资产管理对策上报相关部门；进而使行政事业单位实现责任和义务的统一，管理理念与行动的统一，使国有资产管理日益走向正轨。

3.优化完善监督管理的机制

管理好国有资产的正常运作，必须建立相应的管理机制。如国有资产Y产管理与预算管理、财务管理相结合机制，国有资产购置与政府采购相衔接机制，健立国有资产的处置机制，创新并建立分类管理的运行机制，健全监督机制。与此同时，行政事业单位还应将监督管理机制落到实处，对资产管理操作过程进行定期盘算，对于查出的不明问题，实时的进行调查了解，如出现不良的违法行为，立即向司法及相关部门进行反映举报，不姑息、不纵容；对于管理得当的行政部门给予夸赞与奖励，提高工作热情；做到处罚分明，鼓励各个行政事业单位改正不良风气，优化部门管理，给行政事业部门注入新的生命力。

4.优化国有资产管理制度

任何管理都需要有与时展相匹配的管理制度，国有资产的管理也不例外。2006年出台的《事业单位国有资产管理办法》解决了当时国有资产管理中出现的问题，纠正了不良错误；但是随着经济的发展，时代也发生了改变，新的一轮管理问题由此产生，而以往制定的管理措施并不能解决当下所出现的问题。所以，在管理行政事业单位国有资产时，应顺应时代的要求、与时俱进，不断完善国有资产相关制度，积极构建与当下时代相符合的制度，加大调研的力度，梳理相关管理制度的漏洞和不足。

五、结束语

随着经济的发展，我国加大了对公共事业的投放力度，但受长期的传统思想观念和计划经济管理模式的影响，行政事业单位要想管理好国有资产，必须履行起自己的职责，规范各个行政事业部门资产管理，提高国有资产的使用效率。在信息技术支撑及公共财政视角下，行政事业单位还应通过一系列手段加强对国有资产的管理，创新国有资产的管理方式，从而更好地为经济发展、社会进步提供服务，做到物尽其用、物尽其效。

参考文献：

[1]蒋贞.行政事业单位国有资产管理体制的模式选择[J].财经界（学术版）， 2016（15）：118.

公共管理的新策略篇4

在20世纪80年代初，战略管理引起了公共部门的重视。自60年代末70年代初起，特别是1973年的第一次石油危机过后，所有西方发达国家无一例外地出现了经济停滞、高失业和高通货膨胀并存的滞胀现象。滞胀导致了政府的严重财政危机、人们对政府的信心受挫。然而，对于政府所面临的一系列社会、政治问题，传统的公共行政学根本无能为力。因此，为了提高政府行为能力，增强公众对公共权力效能和未来的希望，政府部门迫切需要采用新的管理技术或管理系统，以提高政府管理绩效，摆脱困境。新公共管理运动就是在这一历史背景下兴起的。

新公共管理运动以20世纪70年代末西方各国的政府改革为先导，迅速席卷了世界各国。尽管各国政府改革的起因、议程、战略、改革范围和改革力度等不尽相同，但都具有一个相同或相似的基本取向，这就是采用商业管理的理论、方法及技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平，例如，波立特（C·Plitt）在《管理主义和公共服务：盎格鲁和美国的经验》一书中认为，新公共管理主义主要由本世纪初发展起来的古典泰勒主义的管理原则所构成，即它强调商业管理理论的理论、方法、技术及模式在公共部门管理中的运用。在这一时期，私营部门的大量的管理理论、方法和技术被应用到公共部门中，比如，绩效管理、目标管理、组织发展、人力资源开发和战略管理等。由于公共管理研究没有一个统一的研究角度，来自不同学科背景的学者通常从自己的学科角度来研究公共管理。布鲁得利、沃图勒和雷利指出，公共管理研究者主要来自三个领域：公共行政学、商业或管理学和公共政策学。其中，一些来自工商管理领域的学者从战略管理理论出发，试图将企业战略管理理论应用于公共部门；同时，一些公共行政学者、公共政策者也认识到战略管理理论对公共管理研究的重要意义，他们开始大胆地借用企业战略管理理论。正是来自于工商管理领域、公共行政学和公共政策学的学者们的推动，公共部门战略管理于20世纪80年代初在公共管理研究的浪潮中诞生了。比如，哈伯德（MHubbard）将管理主义模式（即新公共管理）的内容归纳为十大趋势中就提到战略管理，主管的战略角度和战略管理实践的强化；政策制定与执行的分离，即核心部门集中于战略管理和计划，设立独立执行机构来执行政策。

公共管理的新策略篇5

公共部门人力资源管理实践是为实现组织的战略目标而进行的一系列招聘、晋升、薪酬、考核等人力资源管理活动，其目的是服务于组织绩效，最终实现组织的战略目标。

公共部门人力资源管理实践除了人力资源规划、岗位调研与配置、工作分析、制定岗位说明书、招聘与薪酬管理等工作，还包含编制人力资源管理制度、建立公共部门人力资源档案、培训等。

人力资源管理实践从上个世纪80年代产生 至今，已经历了20多年的发展，其优秀的工作设计、科学的员工配置以及准确的员工绩效评估和薪酬管理等所发挥的作用已日益凸显，人力资源管理实践是提高公共部门人员综合素质的有利途径，也是将公共部门的选拔、考核、报酬以及培训系统等进行科学匹配，打造优秀人才队伍，提升公共部门竞争优势的重要手段。

二、公共部门人力资源管理实践现状和存在问题

1.思想定位不准确

公共部门人力资源管理实践中存在将绩效管理实践等同于绩效考评的错误认识。绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，而完整的绩效管理应该是包括计划、考评、分析、沟通与改进等的持续发展的管理活动。

2.工作分析不到位

公共部门在人力资源管理实践中没有认识到岗位规范化管理的重要性，对岗位设置缺乏深入细致的调研，岗位说明书设计思路不清晰，表述不严谨，无法为实际的管理决策、绩效评估和薪酬管理提供支持，岗位分析和预测没有在公共部门人力资源管理实践中发挥应有的作用。

3.考评指标设计不当

公共部门人力资源管理实践与组织战略目标相互脱节。准确地选择和确定绩效指标是人力资源管理实践考评的一个重要环节，考评指标设计中对绩效计划考虑不周、不注重将员工的思想方式和工作行为引向组织的战略目标和发展方向，员工工作目标模糊、责任不明确、无法引导和激发员工的积极性等现象时有发生。

此外，沟通不足、反馈机制不通畅以及缺乏有效的激励政策等因素也是公共部门人力资源管理实践中存在的问题。

三、对公共部门人力资源管理实践发展的思考

将公共部门战略目标融入人力资源管理实践，是推动公共部门人力资源管理实践持续发展的方向、思路和工作重点。

1.建立KPI为核心的绩效考核体系

关键绩效指标法(Key Performance Indicator，简称KPI)，是一种把绩效考核关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法。KPI是公共部门人力资源管理实践的战略管理工具，以此为核心的绩效考核体系能够衡量目标实现的程度，真实反映公共部门或员工对于关键业绩的贡献，对绩效考核体系进行动态管理。

应尽快改变公共部门缺乏完整的绩效管理体系、将人力资源管理实践停留在绩效考评阶段、难以实现员工和管理者双方协同完成组织战略目标的现状。

2.丰富战略人力资源管理理论

将人力资源管理实践与公共部门战略目标紧密联系，探索其对组织行为、组织目标、员工精神面貌等的积极影响，寻找人力资源管理实践推动公共部门各项工作的规律，不断丰富战略人力资源管理理论，使领导层、管理层和基层人员协同匹配，发挥其最大效益。

3.建立长期有效的激励政策

创新型战略应建立有效的激励政策，吸引和留住复合型人才。可采用绩效加薪政策，承认员工以往的绩优行为，在现有的基础薪酬基础上，作为奖励和激励，进行永久性加薪。鼓励和激发员工大胆探索的创新行为以及乐于承担创新风险的符合公共部门战略目标的行为。

公共管理的新策略篇6

在当前经济社会转型的新形势下，政府管理中存在的许多问题已经成为制约经济发展的瓶颈，改革发展中的一些深层次矛盾和问题大都与政府改革不到位、政府改革滞后相关。“十一五”时期，我国经济的持续增长已在相当大程度上依赖于社会利益关系的协调和在此基础上的社会稳定无论是经济的持续健康发展，还是建设和谐社会，都对政府转型提出了相当迫切的要求。因此，“十一五”时期，政府管理创新的重要性将进一步凸显出来，成为深化改革、构建和谐社会的关键所在。一、新时期中国政府管理创新的内容与意义从新公共管理的视角来看，政府管理主要包括战略管理、政策管理、资源管理和项目管理。与之相对应，我们认为，政府管理创新能力可以划分为四个层次：战略规划能力、公共政策能力、资源管理能力和项目管理能力。因此，中国政府管理创新也应该包括以下四个方面的内容：1、战略规划能力。战略规划能力是指管理者和组织者通过思考，在衡量影响组织未来的内部和外部环境的基础上，为组织创设目标、前进方向、焦点和一致性的能力。战略规划能力的强弱直接影响政府等公共部门长远的生存与发展，影响到公共部门能否在迅速变化的环境中取得更大的绩效，甚至还影响到公共部门的合法性、正当性和公正性。一方面，我国长期以来受到渐进模式的影响，习惯于“摸着石头过河”，习惯于解决眼前的问题，以至于无暇顾及政府部门的应有任务、方向及战略，导致了在很多重要的领导领域没有公共目标或者方向模糊不清，只顾短期利益，不顾长期利益，根本经不起竞争的考验。另一方面，已有的战略规划往往缺乏整体的思考，长期、中期和短期战略之间，整体和局部战略之间缺少有机整合，由此导致政府部门内部职能不明，协调不灵，彼此无法适应，从而丧失互补性。2、公共政策能力。公共政策能力是指政府部门在战略规划的指导下，制定具体的管理创新行动方案的能力。公共政策能力不强，缺乏操作性，是我国许多政府部门的通病。这表现在：政府部门缺乏根据自身实际来制定的领导者，战略规划制定出来以后，领导者往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机；一些政府部门好大喜功，不结合自身资源状况来制定政策，不切实际，根本无法分步实施；公共政策的制定缺乏科学的方法，往往凭借管理者的主观臆断和历史经验，而很少运用科学的量化的标准。3、资源管理能力。资源管理能力是指政府部门获取、配置并有效使用管理创新所需要的各种资源的能力。每个公共组织至少都应该拥有四种可能实现预期目标的硬性资源：人力资源、物力资源、财力资源和技术资源，除此之外，还应该拥有必要的软性资源，包括信息、制度以及公众的认同和支持等。总的来说，改革开放以来，我国政府的资源管理能力不断增强，但仍然有待提升。突出表现在：虽然中央政府财政收入在不断增长，但它占国内生产总值的比重在不断下降，中央财政赤字占国内生产总值的比重在不断上升；政府部门普遍缺乏具有战略思维的管理者，人力资源的知识、素质、能力、结构比例都与管理创新的要求格格不入；政府的体制、组织结构，制度设计与管理创新的要求不匹配。4、项目管理能力。项目管理能力是指将战略规划具体执行的能力，是将理想的目标转化为可见的现实的能力，项目管理是从企业管理和工程管理借鉴的概念，它在政府部门中被证明同样能提高绩效。项目管理在我国政府部门中的运用处于起步的原始阶段，项目管理能力也相对十分低下，在项目的实施中，政府部门对于时间、成本、收益、风险的关注甚少，项目管理极其不规范：在当前新的历史时期，尤其是党提出加强执政能力建设和构建社会主义和谐社会的重大历史任务之际，研究中国政府管理创新这一课题既有重要的现实意义，同样也具有重大的理论价值和学术意义。1、突破传统公共行政学中的政治与行政二分法范式，将政治与管理整合起来，传统的公共行政学遵从威尔逊和古德诺开辟的范式，认为政治和行政是两个相互分离的领域。政治与行政二分法的传统由于自身的缺陷，不断受到理论的批判和现实的挑战，正逐步走向整合。政府的管理创新研究，将管理看作一个全面的过程，它要求政府部门工作人员系统地考虑组织的长期目标和未来远景，将组织的使命、价值、目标相结合，将战略制定与绩效管理、绩效评估和责任机制结合起来，强调过程和结果的统一。它克服了传统公共行政被动消极的执行命令的弊端，关注行政的政治性，强调行政在战略制定上的优势和重要性，将政治和行政看作必然联系的环节。2、超越传统公共行政学仅仅重视中低层管理的局限，将政府部门高层管理与中低层管理融合起来。传统的政府部门是按照韦伯式官僚制组织特点建构起来的，强调层

公共管理的新策略篇7

一、难以借鉴国外的理论与方法

有学者认为，“中国公共管理理论的发展走的是一条借鉴、吸收、学习与创新的道路……即包括西方公共理论的借鉴”。就发展现状来看，借鉴国外公共部门战略管理的理论及方法的确不失为我国战略管理研究发展的有效路径之一。文献分析却显示，国外公共管理领域的战略管理研究停滞不前，在实践方面也存在重大问题，我国难以借鉴其理论与方法。

首先，国外公共部门的战略管理本质上并非战略管理，而是战略规划。战略规划是一个狭隘概念，焦点在分析既定目标和编制执行方案，是自上而下及工具理性的程序。战略规划涉及分析工作、理性形思考模式与实践，逻辑性及理性形工序，是工具理性管理的一部分。相对而言，战略管理的焦点在于如何创造有利条件，从而保证组织得到持续生存、发展，乃至实现组织的宏大公共目标。战略管理可分为“战略的管理”与“管理的战略”。“战略的管理”是一种综合的过程，涉及动态了解、抽象分析、智能运用等综合性及直觉性等战略思维运作的工作——包括基于全局的、前瞻性分析，拟订实现宏大目标的手段，进行动态资源调动，改变组织内外部条件与内部运作，提高组织对转变中的外部环境的适应性。这便是企业战略管理的定义，而如何达到科教兴国或人才强国等便是“战略的管理”的命题。

“管理的战略”则涉及既定方针与策略应用，焦点在于创造有利条件，目标是完成任务，与传统的工具理性管理分别不大。也因为战略管理可分为“战略的管理”与“管理的战略”，不少学者便指鹿为马，把理性管理误认为战略管理，或以偏盖全地把战略规划等同战略管理；也有学者掌握不足，把战略等同于政策选择，或混淆战略分析与策略分析。

有学者提出，西欧各国公共部门在20世纪90年代已经摒弃战略规划，但事实上，战略规划还是“战略的管理”的实践核心。不同国家有不同的政策制订及执行系统，嘲但战略拟订是西欧政客的不可分享的特权，四公共部门管理者只需考虑如何实现既定政策的目标，进行部门战略规划——即执政党构建公共组织的远景宏愿，管理者则设计项目与方案——以保证在时而缓变、时而剧变的环境中有效益地执行行动计划，达到既定目的。

战略拟订特权的不可分享保证了战略管理流于形式与战略规划的奉行。此外，美国(1993年政府绩效与结果法案》规定联邦政府部门必须进行战略规划，句而个别地方政府也因为成功执行战略规划而达到理想发展，故此，西欧公共部门继续进行战略规划是可以理解的。但公共部门的“战略的管理”亦因此带着战略规划的狭隘性、片面性、局部性，未能发挥战略管理的功效。

其次，有学者在介绍国外公共部门战略管理时提到：“在公共管理教育领域，自从2o世纪90年代以来，战略管理成为西方尤其是美国大学mpa及mpp等研究生教育的一个重要课程领域(核心课程或必修课程)”。与此同时，许多学者及管理顾问正致力在全球公共管理领域推广战略管理。表面上，国外公共部门战略管理的教学与实践发展骄人。然而，笔者经互联网上分析美国重点大学的公共部门战略管理教学大纲，发现有两大问题：第一，教学内容与科目不符，名为战略管理的课，实则是有关战略规划或政策研究的；第二，课程所列出的参考书目并没有多少以战略管理为专题的文献，而不少公共部门战略管理的文献没有名副其实的阐述战略管理的内涵。笔者也在香港参与跨国管理顾问的战略管理项目，察觉所谓的“战略的管理”还只是“管理的战略”。总言之，国外公共部门战略管理的教学与实践的发展并不理想，借鉴便无从说起。

二、中国公共战略管理的特性

既然借鉴无从说起，出路便只有反思与创新。首先是要反思我国公共管理的特性。西欧国家的公共部门战略规划是在特有政治框架下进行的，以美国为例，其政治制度建基于资本主义和个人主义，许多政策与战略皆为政治利益交换的结果，并没有照顾美国人民的根本利益，也缺乏长远利益的战略考虑。相对而言，我国政策制定权力集中，国家发展的政略清晰。是故，我国公共管理领域的战略管理，是一个整体的活动，涉及的是全局的统一发展，维护的是全国人民的根本利益。由于我国公共管理有这样的特性，战略管理便属于系统工程，而并非西欧国家公共部门层面的战略管理或战略规划。掌握了上述整体性、全局性与统一性的特点，还需注视两个重点。

(一)整体及全局性的特质

中国的公共战略管理，性质与卓越跨国企业的战略管理相近。许多跨国企业虽然有许多不同业务的子公司(群)，但整体发展而言，政略与战略皆由总公司领导层统一制订，继而进行战略管理。此外，由于各行业环境及业务本质的独特性，故跨国企业管理层下放战略管理权利，但要求子公司(群)的战略发展和总部的吻合，并制订指标，以计量子公司(群)的战略管理对整个集团业绩表现的影响。在企业战略管理，战略管理者经过对内外部环境的综合分析，可以制订多层次战略，包括最高层次的总战略，第二高层次的管治性发展战略及引导协调战略等，第三个层次的功能战略——包含核心能力战略、市场发展战略、财务战略、研究战略、研究发展战略、运筹战略、购材战略、物流战略、人力资源管理战略及资讯科技战略等；这些功能战略各自包含不同的策略及行动方案。

我国的公共战略管理也同样包含三个方面：(1)高层次的总政略，如“带领全国各族人民实现国家富强、民族振兴、社会和谐、人民幸福”；(2)第二高层次(为达到总政略目标而拟订)的管治性发展战略——如“(党)把握方向，谋划全局，提出战略，制定政策，推动立法，营造良好环境”(而非什么都管)，引导协调战略——如“加强党的执政能力建设……深入研究社会管理规律，完善社会管理体系和政策法规，整合社会管理资源。建立健全党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理格局”；(3)功能战略，即不同地域、部门、单位依照其独特职能、外部环境和内部条件进行功能战略的管理，目的是各尽其能，致力达到总政略目标。

(二)国家政制框架的含义

中国是人民民主专政的社会主义国家，只有公共战略管理或国家战略管理，而没有公共部门的战略管理，因为所有国家、政府、社会的部门、企业及事业组织的政略(即至高层次的目的)都是一致的——“不断完善社会主义的各项制度，发展社会主义市场经济，发展社会主义民主，健全社会主义法制，自力更生，艰苦奋斗，逐步实现工业、农业、国防和科学技术的现代化，推动物质文明、政治文明和精神文明协调发展，把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义国家”。所拟订及执行的管治性战略与功能战略会有所不同，只因系统层次不同及部门职能有别而已。是故，在我国进行战略分析与推行战略管理，必须从系统工程角度考虑；而不同地域或部门所进行的局部性政略导向的功能战略管理，也必须和整体的战略管理相配合，有违整体政略或战略的，如宪法早以法律的形式确认了的国家与公民权责，便必须修改。

总而言之，国家的政制直接影响公共管理领域的战略管理。由于我国国情独特，故西方国家的公共部门战略管理概念在我国的应用，有必要反映我国国情的独特性，乃至客观而言，我国公共战略管理是系统工程，是一个整体的活动，在我国进行的是公共战略管理或国家战略管理，而非公共部门战略管理。

三、三极战略管理模式

上文提出，我国公共战略管理的框架包含三个层次：高层次总政略，第二高层次管治性及引导协调战略，和第三层次功能战略。但这都只是从静态角度分析的结论，如何进行战略管理尚要从动态角度考虑。自20世纪60年代，开放系统论与“新科学群”驱使社会科学家从崭新角度分析社会现象，也迫使战略管理学者从动态角度重新评估组织外部环境变迁的规律、含意与启示。因此，有不少学者将研究重点放在战略思维——战略思维涉及动态了解、抽象分析、智能运用等综合化、直觉化及非理性化等思维能力的应用。在未来营运环境变得更为动荡时，战略思维便会更为重要。故此，战略思维应该是21世纪中国公共战略管理的核心属性。

此外，从开放系统论的视角看，子系统的运作——即政府、市场及社会三大子系统的任务、战略、策略与日常运作——必然影响整体中国公共管理系统的战略管理。故此，中国公共战略管理者便有三个特别任务：(1)要全面深入分析方方面面的矛盾，加以化解，使子系统能配合整体的战略发展；(2)由于中国公共管理是一个庞大系统，因此要避免主观地或频繁地推行战略管理，否则会引起反效果，如激化尚未化解的矛盾；(3)要应用工具理性管理，优化整体中国公共管理系统，使政府、市场及社会三大子系统形成一个运转如一的高效体(highperformingentity)。

第一及第二个特别任务要求战略管理者运用战略思维，了解外部环境和内部条件，分析根本的矛盾及矛盾转化的本质、方向及速度，做出初步的政略、战略决策，继而进行相关的战略管理，即全面的环境分析、强弱危机综合分析、战略拟订、编制执行方案及战略执行等活动。

第三个特别任务则要求战略管理者重视及推行理性形管理。理性形管理是指20世纪建基于传统工具性管理理论(in_strumentallyrationalmanagemem)。从科学管理到管理科学、目标管理及全面优质管理，此等管理理论要求管理者从客观角度分析管理现象与现象的因果关系，从而采用符合逻辑分析的观点与假设，做出管理规划，建立机制，引用科技，制订行动方案，监管控制，评估衡量效率、效益。国外研究发展中国家的行政问题的文献揭示，管理不善是一个普遍现象，而行政改革不断。正是为了改变行政系统非工具性理性运作的问题。换言之，我国要进行系统工程的战略管理，便必须强化公共管理系统的工具性理性管理。诺贝尔奖获得者西蒙在1976年介绍了理性的世界观、研究法及应用手段。西蒙论述了两个层面的理性：内涵理性(substantiverationality)和工具性理性(instrumentalrationality)。

内涵理性是有关如何理性地找出应该办好的事，而工具性理性是有关如何把事情办好。两者相辅相承：若管理者决定做一些不该做的事，却成功地应用工具性理性将不该做的事情办得很好，其后果是可以极为严重的；若管理者基于内涵理性找到应该做的事，却未能应用工具性理性把应该办的事情办好，则徒劳而无效益。在现实生活中还有另外两种情况：(1)管理者能够将内涵理性与工具性理性结合，找出应该做的事而办得很妥当，是为卓越的表现；(2)决定做不该做的事情而且办得一团糟，这正是平庸世界的普遍现象，虽可笑，但无可避免。王大海教授的论文便揭示了当今中国公共管理系统的多样化问题导致战略管理变为名不符其实的过程。这反映我国急迫需要进行理性形管理，使公共管理系统的运作，趋向合理、逻辑及效能化；同时，也要致力发展战略思维能力，以便找到应该办好的事情和纠正工具性理性管理问题的解决办法，从而提高管理能力及效能。

公共管理的新策略篇8

我国政府在遇到突发性危机事件时往往采取与新闻传播规律相悖的新闻政策,刻意进行新闻封锁或者阻挠媒体的介入,对媒体报道常常是禁令不断,阻力重重,对一些涉及千家万户关注的热点问题,经常掩盖真相,压制舆论。新闻媒体在对危机事件的报道中缺乏相对的独立性；政府对媒体的监督机制不健全，造成在危机事件中就出现了部分媒体利用监督机制的漏洞,为扩大社会辐射面和影响力,人为制造热点,炒作新闻,不惜版面的过度刊载会带来强烈的社会影响的事件。 媒体缺乏公正介入危机的秩序保障。我国至今还没有制定危机信息公开的法律信息公开的范围过窄,信息的自由度过小。因此,在公开内容、公开程度和公开时间等方面还存在着很大的随意性。

三、突发公共事件管理中政府与新闻媒体关系的经济学分析

我们用简单的突发公共事件信息的供给--需求模型来分析政府与新闻媒体的关系。如图-1所示：

图――1

我们用纵轴表示政府进行信息管制（信息供给）所需要的社会成本，社会成本是为了解决或处理突发社会事件所需要社会承担的成本；横轴表示政府对新闻媒体的管制程度（新闻自由度），构建信息供求-需求模型来分析政府与新闻媒体在突发公共事件管理中的关系。政府对新闻机构进行监管，对突发公共事件的传播进行封锁，是需要一定的社会成本（C1），不仅需要大量的人力、物力等可以衡量的资源，且还要设立专门新闻管理机构，相关的新闻管理制度，这都需要消耗社会资源，甚至为了维护社会的稳定，保障国家利益的安全，对突发公共事件发生时，没有第一时间对公众传递真实的信息，而是有选择的或保持官方的沉默，这一方面导致社会对突发公共事件的小道信息的传播，引起社会的恐慌，另一方面政府也剥夺了公众的事件知情权，这都会导致政府的公信力降低，影响到政府的执政基础，这需要巨大的社会成本（C2），总之，政府进行信息管制的社会成本为C=C1+C2。同时，人都有趋善利害的本性，会对周围的信息有一种强烈的获取需求，以便对自己进行保护，特别在信息重要性凸显的同时,人们对信息的需求和依赖程度也在增强,同时，随着现代民主社会的进展，社会公众的自主意识和权利意识日益高涨，公众论不论对涉及公众自身建康、安全利益方面的“小事”，不是对涉及社会问题、公共事务的“大事”的关注程度大大提高，这也增强了公众的信息需求。我们知道新闻信息供给越大，所需的社会成本越多，社会成本是随着新闻信息量的增多而增大的，所以新闻信息是一条向上斜的曲线；而公众对新闻信息的需求是随着新闻媒体自由度的提高，获得更客观的事实，逐步现实新闻知情权，从而采取相应措施保护自己而不断减少的。

现在我们来分析在突发公共事件发生情况下，目前政府对事件信息管制的社会成本。

在社会发展的日常状态下，政府未对新闻媒体传递信息进行必要的管制（新闻媒体依据法律规定运行，具有一定的自由度，可以对日常生活事件进行客观报道），新闻媒体提供的信息正好等于公众对信息的需求，也就是说新闻信息供给与公众信息需求正处于动态平衡，此时，政府监管新闻正常运行，保障新闻信息真实传递需要的社会成本为B，相应的新闻媒体自由度为A。当突发公共事件出现时，由于政府害怕突发事件信息的真实传播会影响保持社会稳定，引起公众混乱，公众的心态歪曲，社会生活秩序混乱，从而对新闻媒体进行必要的管制，只许新闻媒体报道那些经过选择加工的信息或让他们保持沉默，必要时传播虚假信息，这样对突发公共事件的真实新闻信息供给量就不断的减少，信息供给线向左移动（见图-2），同时，在突发公共事件出现时，公众由于自身私利的影响和民主权利意识高涨的作用下，对突发公共事件的真实信息需求量不断增大，从而导致信息需求线向右移动（见图-2），公共危机时期，信息供给线和信息需求线达到新的平衡，平衡点为E，相对应的社会成本为D，新闻自由度为F。比较图-1和图-2，我们可知，D >B，F

图――2

政府在公共危机时期，对新闻媒体进行监管，对其传递的突发事件信息进行选择或加工，必要时要求媒体保持沉默，是需要巨大的社会成本的，如果处理不好会影响政府的公信力，威胁到政府的执政基础。特别是如果政府对突发公共事件的信息传递进行管制时，没有对社会上关于突发公共事件的小道消息、流言蜚语进行有效的澄清，使各种虚假流言在广大民众中传播，造成社会失序，人心混乱，那么将导致整个社会崩溃，国家分裂，民族相残，那样监管新闻媒体的社会成本是最巨大的。

下面分析政府对突发公共事件信息分开，正确引导新闻媒体传递突发公共事件真实信息，稳定民心的社会成本。

在突发公共事件出时，政府公开信息，掌握危机传播的主动权，避免或减少信息不透明、阻塞，引起公众恐慌心理，盲动、骚乱、甚至暴乱等社会群集性行为发生的可能性。突发公共事件真实信息量不断地攀升，从而使信息供给线向右移动（见图-3），同时，由于民众在很短时间内得到突发公共事件出现的真实信息，对事件发展情况十分了解，增强了心理承受风险的能力，并采取各种措施进行自防，所以公众对突发公共事件的心理需求不断减少的，从而使信息需求线向左移动（见图-3），这样，信息供给线和信息需求线达到新的平衡，平衡点为N，相对应的社会成本为M，新闻自由度为T。比较图-2和图-3，我们可知，MF，就是说政府在突发公共事件出现时，政府公开信息，对新闻媒体进行有效的引导，所需的社会成本比政府对新了媒体信息管制要低，同时新闻自由度明显高于正常情况。这也同时说明新闻自由度越大，政府监管的社会成本越小。

图――3

四、突发公共事件管理中政府与新闻媒体关系的博弈分析

从上面经济学角度分析，可知政府给予新闻媒体很高的自由度，并且对突发公共事件中进行公开信息，掌握危机传播的主动权，需要的社会成本很小，并且充分实现公众的知情权，利于社会公共危机事件的解决。现在基于新闻媒体高自由度、政府在处理公共危机事件上采取公开真实信息，全民共同应对危机的政策上，研究政府与新闻媒体关系的博弈。政府与新闻媒体在突发公共事件上只有合作与不合作两种关系，政府对新闻媒体的策略, 只有“合作策略”和“不合作策略”两种形式; 新闻媒体相应的也只有两种策略形式：“合作策略”和“不合作策略”。

假定：政府和新闻媒体都在突发公共事件中采取不合作策略时，即政府和新闻媒体在对突发公共事件信息传播过程中没有统一口径，在法律框架内基于自身的利益对突发公共事件过程进行报道，有时双方传递的突发公共事件信息存在冲突，甚至信息是完全对立的，这样可能会引起公众混乱，社会失序，国家利益和公众利益受损，不利于突发公共事件的处理，这对政府是极为不利的，而媒体却会因公众对突发公共事件信息的好奇需求和对政府的不相任而获暴利，假设此时政府获得收益为-A(A>0)，新闻媒体获得的收益为T（T>0）。当政府采取合作策略，顺着新闻媒体的利益并尽力维护国家利益对突发公共事件进行报道时，由于政府与新闻媒体不存在完全信息冲突，这对突发公共事件的处理也是有利的，就是政府将因采取此策略而获得一定收益，增加a(a>0)，相应地，新闻媒体因维持策略不变而会增加收益为a(a>0)。当新闻媒体采取合作策略，而政府采取不合作应对时，由于新闻媒体是顺着政府的意志传播突发公共事件信息的，需要花费较大成本，所以增加收益s0),同样，政府也会因新闻媒体的合作策略间接获益s。当政府和新闻媒体在突发公共事件管理中都采取合作策略时，突发公共事件信息对外传播口径一致，公众从政府和新闻媒体中得到大致一样的信息，并且这两种都是基于各自独立的社会身份发出的，双方都没有受到任何一方的左右，反映了大多数人民的利益和民主的国家利益，具有很大的权威性，有利于正确引导公众舆论，团结全社会力量解决突发事件，则双方均会增加收益m(m>0)。M明显大于s和a。

图-4政府与新闻媒体在突发公共事件管理中相互关系的博弈矩阵

由图4可见，政府必定会选择合作策略，因为对政府而言，合作策略是一个最优策略，况且就博弈双方地位而言，政府是处于相对主动地位的；同时，新闻媒体也将选择合作策略，因为其采用合作策略获得的收益是最大的（m＞a），新闻媒体根据自身利益最大化的角度出发，必定会选择合作策略。（合作策略，合作策略）是一个纳什均衡。这也印证了西方国家新闻媒体高自由度，平时与政府传播的观点都不一致，经常批评政府的国内外政策措施，但在公共危机来临，特别是严重威胁到国家利益和民众生存的时候，新闻界和政府传导的公开信息却出现少见的高度一致。

五、构建政府与新闻媒体良性互动关系的建议

从上面的博弈分析中，可知，在突发公共事件管理中，基于双方利益最大化的角度出发，政府与新闻媒体必定对突发公共事件信息传播上进行充分的合作，但是，这个结论是基于新闻媒体有较高自由度，可以对突发公共事件进行客观报道，政府对公共危机信息真实公开之上的，而目前我国还没有这种宽松的新闻环境，所以下面提出了构建在突发公共事件管理中政府与新闻媒体良性互动关系的建议。

1、转变对新闻媒体的传统观念和看法，创新政府对新闻媒体监管调控方式，促使政府与新闻媒体良性互动

政府应抛弃视突发事件为“负面新闻”不利于社会稳定而进行信息管制和封锁的思想，明确认识到在当代通信极度发达的情况下，对信息进行管制反而不利于事件的处理，会导致公共事件的恶化，引起公众的恐慌，削弱政府的公信力，而对公共事件进行全面信息公开，即让公众履行了知情权，同时也无形中稳定了公众的不确定的心态，进而利于团结广大社会民众集中力量解决公共危机，树立了负责任的政府形象，增强政府公信力。

2、营造宽松的媒体环境,使媒体在危机中可以更加自主自由

政府应当通过营造宽松的话语环境来恰当地影响媒体,而不是简单地封锁信息和强加各种限制措施。制定媒体管理法规,明确界定媒体所享有的各项权利、责任和义务,并赋予媒体更多的自主权;划定媒体可以报道的内容、形式、范围,规范舆论导向;加强对媒体的监督,确保重要的危机信息得以传达,纠正媒体错误或不正确的信息报道,对那些盲目制造新闻热点,进行与事实不符的恶意炒作,给社会和政府造成不利影响的媒体,要依法进行惩处。

3、推动新闻立法，将政府与新闻媒体的关系纳入法制化轨道

公共管理的新策略篇9

二、管控政府成本是体现社会治理战略的基本切入点

如何管控政府成本，从根本上讲是政府管理业务流程问题。应用什么策略，探索什么路径来管控政府成本，既是体现公共治理长远战略的基本切入点，也是重塑政府管理业务流程，创新政府管理机制的基本途径。现代公共治理的基本特征是治理主体的多元化、治理活动的全员化，以及治理理念的社会化。而实现治理目标的关键永远离不开政府，政府需要引领社会，一方面要协同全社会共谋发展，另一方面要通过不断创新治理体制与市场体系，以求得稀缺公共资源的优化配置。政府在公共治理中的这种特殊职能，决定了政府组织的重要性，而政府成本的控制就成r体现公共治理战略的基本切入点。按照何翔舟教授对政府成本概念的界定，政府的一切行为活动中都产生效应其正能量是政府绩效，是政府组织正确决策并控制管理的结果；其负能量是政府成本，可能是政府决策不当，或者是政府治理职能活动中管控不到位、没有找到科学的路径。由于政府在社会治理活动中始终处于强势主体的地位，也由于政府成本本身是一个公共性非常强的问题，其他社会主体既缺乏约束政府行为的能力也缺乏约束的积极性。由此，政府既是制造成本的主体又是控制成本的主要主体。如何探求政府组织本身管控成本的策略与路径，才是控制政府成本的根本出路。

国家的快速崛起与发展，实际上是社会治理高效的具体体现。而社会治理的高效，受制于政府成本高低程度。例如，是政府成本的一个方面，不仅影响着社会治理效果，也影响着多数群体的福祉提升，更影响着国家的决策与快速发展。因此，从这一推理来判断，管控政府成本是体现社会治理战略的基本切入点。该书从多维度提出了思路，即通过“政府管理半径”规范政府活动领域或范围，推演理论模型以界定政府会计成本标准，改善国民经济分配结构以注重社会公平，建立企业家政府以硬性约束政府部门与公务员行为。这样，寓社会治理战略于管控政府成本之中，不仅为社会治理找到了支点，而且为管控政府成本找到了策略与路径。

三、公共管理科学研究必须重视理念与方法的创新

社会治理背景下的公共管理研究，必须在研究方法、研究手段、研究工具等方面不断创新。这不仅是学科发展的必然，更是社会治理的必然。政府成本问题说到底是公共管理研究的核心问题之一，而随着社会治理的发展，其越来越成为公众关注的焦点。控制政府成本，必须从政府管理业务流程人手，在理论上求得创新。总览该书，可以看出以下几个方面的创新：

一是研究方法上的突破。本成果是作者主持的多个国家自然科学基金项目研究结晶。与传统的公共管理研究相对照，在研究方法、工具上增添了多维思路。例如，把自然科学中的数学、计算机技术与管理科学中的系统理论、控制理论以及现代公共管理预测学、哲学油象思维有机地结合起来，所得的结果既便于操作，又便于普遍意义上的指导。这种自然科学与社会科学杂交的研究成果，从根本上改变了历史上公共管理在理论与实践上的软约束办法，在社会治理理念下对政府成本建立了硬约束管理制度与机制。既克服了纯自然科学研究管理问题的过于理想化，又克服了纯社会科学研究管理问题的过于抽象与过于模糊的缺陷。

二是在政府管理活动中，把政府成本分解为政府管理活动中的风险成本、政府决策的机会成本，以及政府预算行政成本，这种细化分析研究是对政府成本理论与实践研究的升华。同时，把现实的政府活动分解为生产有形公共产品与无形公共产品，能够切中政府成本要害并找到管控命脉，对于创新政府管理制度很有启示，为现代公共管理背景下优化公共资源配置提供了全新的思路和方法。

公共管理的新策略篇10

2、公共政策能力。公共政策能力是指政府部门在战略规划的指导下，制定具体的管理创新行动方案的能力。公共政策能力不强，缺乏操作性，是我国许多政府部门的通病。这表现在：政府部门缺乏根据自身实际来制定的领导者，战略规划制定出来以后，领导者往往出于尽早看到战略实施效果的迫切愿望而匆匆上马，甚至认为制定实施计划是在浪费时间或延误战机；一些政府部门好大喜功，不结合自身资源状况来制定政策，不切实际，根本无法分步实施；公共政策的制定缺乏科学的方法，往往凭借管理者的主观臆断和历史经验，而很少运用科学的量化的标准。

3、资源管理能力。资源管理能力是指政府部门获取、配置并有效使用管理创新所需要的各种资源的能力。每个公共组织至少都应该拥有四种可能实现预期目标的硬性资源：人力资源、物力资源、财力资源和技术资源，除此之外，还应该拥有必要的软性资源，包括信息、制度以及公众的认同和支持等。总的来说，改革开放以来，我国政府的资源管理能力不断增强，但仍然有待提升。突出表现在：虽然中央政府财政收入在不断增长，但它占国内生产总值的比重在不断下降，中央财政赤字占国内生产总值的比重在不断上升；政府部门普遍缺乏具有战略思维的管理者，人力资源的知识、素质、能力、结构比例都与管理创新的要求格格不入；政府的体制、组织结构，制度设计与管理创新的要求不匹配。

4、项目管理能力。项目管理能力是指将战略规划具体执行的能力，是将理想的目标转化为可见的现实的能力，项目管理是从企业管理和工程管理借鉴的概念，它在政府部门中被证明同样能提高绩效。项目管理在我国政府部门中的运用处于起步的原始阶段，项目管理能力也相对十分低下，在项目的实施中，政府部门对于时间、成本、收益、风险的关注甚少，项目管理极其不规范：

在当前新的历史时期，尤其是党提出加强执政能力建设和构建社会主义和谐社会的重大历史任务之际，研究中国政府管理创新这一课题既有重要的现实意义，同样也具有重大的理论价值和学术意义。

1、突破传统公共行政学中的政治与行政二分法范式，将政治与管理整合起来，传统的公共行政学遵从威尔逊和古德诺开辟的范式，认为政治和行政是两个相互分离的领域。政治与行政二分法的传统由于自身的缺陷，不断受到理论的批判和现实的挑战，正逐步走向整合。政府的管理创新研究，将管理看作一个全面的过程，它要求政府部门工作人员系统地考虑组织的长期目标和未来远景，将组织的使命、价值、目标相结合，将战略制定与绩效管理、绩效评估和责任机制结合起来，强调过程和结果的统一。它克服了传统公共行政被动消极的执行命令的弊端，关注行政的政治性，强调行政在战略制定上的优势和重要性，将政治和行政看作必然联系的环节。

2、超越传统公共行政学仅仅重视中低层管理的局限，将政府部门高层管理与中低层管理融合起来。传统的政府部门是按照韦伯式官僚制组织特点建构起来的，强调层级节制的等级秩序，管理幅度和管理层次是组织结构的依据。在这种等级金字塔的组织中，管理的高层和中低层严格按照金字塔层级进行缓慢的信息沟通和命令传达，有权作出决策的是位于顶端的上级，下级的任务是执行。这种缺乏整合的组织形式，不仅会带来信息的扭曲、行动的缓慢、决策的滞后、效率的低下，还会造成中下层人员缺乏创新的内在动力和外部激励。政府的管理创新则强调组织所有成员对于组织目标、使命和愿景的参与，强调高层和中低层之间的沟通和整合。

3、摒弃传统公共行政学仅仅重视内部科层组织的弊端，将内部管理与外部环境联系起来。传统的公共行政学将组织看作一个静态和封闭的系统，研究的重点集中于组织的内部结构上：他们关注组织如何分工、如何建立层级节制的等级秩序、如何制定严密的法令规章和工作标准，而忽视了组织与外在环境之间的相互关系和相互影响，忽视了公共行政的社会环境、文化背景、意识形态等因素。政府的管理创新，不仅关注组织内部的资源和结构，环境分析同样是一个研究重点：创新管理认为任何组织都不是孤立的，都是一个开放的系统，处于与环境的持续相互作用之中，外部环境是组织实施创新战略的依据和基础：政府创新管理的过程，实际上也是一个内外整合的过程。

二、新时期中国政府管理创新能力的提升途径

1、培育政治领导人的企业家精神，激发其成就需求，发挥其政治远见和管理经验优势，推动政府管理创新实践。管理创新是一种前人所未经历的开创性事业，为此，政府必须加强人才资源开发，实施人才资源国内培养和国际引进相结合的战略，致力于培养政府管理者的创新思维和能力。政府部门管理者，尤其是政治领导人，既要紧密结合管理工作中的各项事务，又要着眼现实、未来和世界的发展潮流，积极开展战略研究，方能在实际的管理与领导活动中提高自己战略思维的素质与创新能力。

2、强化知识分子与政府之间的联合，重视知识精英在政府管理创新中的作用。知识分子是社会的精英、国家的头脑。这是因为他们一方面有参与管理的能力，他们比一般的底层民众站得高、看得远、想得透，有更敏锐的分析、判断能力；另一方面他们有参与管理的热情，他们以得天独厚的文化修养和精神素质，以超越自身的济世胸怀和宽阔视野，对社会政治生活有强烈的责任感。近年来，我国开始重视知识精英的作用，高层管理者中间出现了不少高学历背景甚至海外学历背景的人才，各层级的参谋部门也开始引进知识精英。目前，要进一步强化知识精英在政府管理中的作用，还应该做到以下几点：首先，要激发整个知识分子群体的参政议政意识，呼吁他们抛弃政治冷漠的态度。其次,政府要建立开放、自由、多样、有保障、制度化的渠道，鼓励更多的知识精英学以致用，将理论和实践相结合。最后，对于体制内知识精英的各种建设性的建议和决策要真正的采纳，而不是流于形式，装点门面。

3、扩大公民参与,培养和借鉴民间的创新力量。对于提升政府管理创新来说，公民参与的意义在于，可提供创新所需要的智慧、知识以及信息。公民参与可以集中民众智慧，吸收不同领域知识，并为政府管理者提供及时有效的信息，从而提升政府管理创新能力。因此，首先，政府要加强与公民的对话，通过与不同利益、政策观点的公民进行讨论和协商谈判，政府不仅可以获取群体智慧，还有利于增强共识感和责任感，实现公共利益。其次，政府要加强公民参与的制度化建设。就是在充分遵循宪法和法律赋予公民的政治权利和自由的前提下，对公民参与的内容、方式、途径作出明确的规定，使其可以按一定的程序实际操作，并用法律的形式固定下来，做到有法可依、依法参与，使公民参与经常化、制度化。最后，政府必须树立正确的理念，充分尊重公民的人格和合法权利，承认公众在公共管理运行中的主体地位，积极推进公民参与。

公共管理的新策略篇11

一、概念的界定

什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。” 笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。

知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。 要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。” 实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。

任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。 信息管理有着悠久的，但它把信息作为资源从技术、组织、人力三种因素的结合中进行管理，则是20世纪70年代末80年代初出现的新事物。美国1979年《文书削减法》最先提出联邦政府的信息管理问题，并在联邦机构中设立政府信息主管。企业的信息管理则是在80年代以后发展起来的，并在企业首席执行官（CEO）之下增加了企业信息主管（CIO）的职位。其后，信息管理经历了实物管理、技术管理、资源管理三个时期。按照美国学者马夏德（D. A. Marchand）与霍顿（F. W. Horton）的划分，信息管理的发展有五个阶段：物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。 由此可见，知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识（包括显性的和隐性的知识）共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。 知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管（CKO）的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培育集体创造力上。

二、知识管理的目标是创新

技术日新月异的，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着、和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。江泽民同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大”。

在知识社会，创新对的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。1997年3月3日美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

熊彼特认为，创新就是已有的知识要素与/或新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。彼得·德鲁克则将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。 OECD1996年发表了《国家创新系统》（National innovation system）的文件强调指出了以往的创新都集中于投入—产出中，那是一种静态的线型模型，而在当今的以知识为基础的经济，即知识经济，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性（ smooth operation of innovation systems depends on the fluidity of Knowledge flows）。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理正是要确保知识流动渠道的通畅。

知识管理、创新行为都不单纯是一种技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为创造良好的新环境发挥重要作用。企业要在竞争中获胜，则必须不断改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。这一切都离不开知识管理，因为其实质就在于充分发挥人文因素的积极作用。

知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如服务、咨询和机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。然而许多企业并不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。

不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。

以知识的视角，组织可被看成是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的创新。即将传统的管理观转变为现代的知识管理观。

工业管理观与知识管理观的主要区别如下：

1、用知识的观点看组织，就会把人们看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人们时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。 2、在知识组织内部，的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。

3、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。

4、工业时代的收益递减让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（economicsofscale）让位于知识组织中的视界经济（economicsofscope）。

5、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。 在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立CKO职位的动机。为了搞好企业的知识管理，CKO应运而生。

CKO（Chief Knowledge Officer），一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：

1、创设知识管理的基本框架。知识管理要求CKO就知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类基于知识的工作体系、与知识密集型业务相关的管理过程保护知识和防止外溢等从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。 2、协调部门之间的知识管理，知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业整个部门之间的共同行为来协调控制。CKO对要获得的知识知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共事等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。

3、营造知识创新和交流的内部环境。CKO要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有CKO指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，CKO作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。

4、防止知识外溢。企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。

西方企业高度重视知识管理工作独立设置与“首席经营官”（COO）、“首席财务官”（CFO）等并列的“首席知识官”（CKO），这足以证明西方企业对于知识管理的高度重视，给我们的启示是多方面的：技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力。国有企业在改革和的过程中要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。

三、知识管理的两种策略

Morten T.Hansen等人提出了知识管理的两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典关存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。Ernst&Young公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程和市场划分等加以汇总并储存在知识库中从而创造出“知识客体”。这种使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。

人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司致力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中，知识并未被编成法典、知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。为了使这一策略行之有效，象Bain这样的公司都重金注资于建立人员系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。

遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。

与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。

若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下：（1）为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？（2）客户期望从本公司得到什么利益？（3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题： 1．公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。

2．公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。

3．公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人-文档的最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括知识经验，操作性的“Know-How”（知识如何），对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。

4．两种知识管理策略的共存。由于企业开发多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则取决于公司为客户提供服务的方式、企业的状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益。

知识管理两种策略的差异如下表：

法典编辑策略

人格化策略

竞争性策略

通过反复使用已编成法典的知识来提供高质量的、可靠的和快速的信息系统实施

通过沟通不同专家关于高水平策略问题的知识经验来提供创造性的、经过严密的建议

经济模型

1. 反复使用的经济学

2. 在知识资本上进行一次性投资，而后多次反复使用

3. 使用高助手/合伙人比率的大型团体

4. 集中注意力于产生较大的整体收入

1. 专家经济学

2. 为针对用户的独特问题而拟定的高度用户化的解决方案收取高额费用

3. 使用低助手/合伙人比率的小团队

4、集中注意力于维持较高的利润率

知识管理

策略

1. 人-文档

2. 开发可以编辑、存储、传播和允许知识反复使用的文档系统

1. 人-人

2. 开发连接人们的系统以便共享难以言表的知识

信息技术

在信息技术上进行大规模的投资，旨在通过可以反复使用的、已编成法典的知识来将人们连接起来

在信息技术上进行适度规模的投资，旨在促进难以言表知识的交流与商谈

人力资源

1. 雇佣那些能较好地适应知识反复使用和方案实施的新科大学毕业生

2. 以小组为单位通过机进行远程培训

3. 奖励那些使用文档数据库和为文档数据库做贡献的人

1. 雇佣喜欢问题解决和能忍受模糊性的工商管理硕士

2. 通过一对一的指导方式进行人员培训

3. 奖励那些与他人直接共享知识的人

范例

1. 安德森咨询公司

2. Ernst&Young公司

3. 德尔公司

· 麦肯锡公司

· Bain公司

· 惠普公司

[参考]

[1]卷首语．与“狼”共舞管理制胜[J]．管理科学，2000，（4）：1-1．

[2]维高．知识的革命[M]．北京：物资出版社，1998．209-215．

[3]跃清．知识资本的测量与管理[EB/OL]．www．chinajournal．net．cn/

indexqkw．htm，2000-6-18．

[4]魏蜀明．CKO：知识管理拍岸来[N]．中国企业报，2000-06-13（3）．

公共管理的新策略篇12

一、概念的界定

什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。

知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。

任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。信息管理有着悠久的历史，但它把信息作为资源从技术、组织、人力三种因素的结合中进行管理，则是20世纪70年代末80年代初出现的新事物。美国1979年《文书削减法》最先提出联邦政府的信息管理问题，并在联邦机构中设立政府信息主管。企业的信息管理则是在80年代以后发展起来的，并在企业首席执行官（CEO）之下增加了企业信息主管（CIO）的职位。其后，信息管理经历了实物管理、技术管理、资源管理三个时期。按照美国学者马夏德（D.A.Marchand）与霍顿（F.W.Horton）的划分，信息管理的发展有五个阶段：物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。由此可见，知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识（包括显性的和隐性的知识）共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管（CKO）的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培育集体创造力上。

二、知识管理的目标是创新

现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。

在知识社会，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。1997年3月3日美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

熊彼特认为，创新就是已有的知识要素与/或新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。彼得·德鲁克则将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。OECD1996年发表了《国家创新系统》（Nationalinnovationsystem）的文件强调指出了以往的创新都集中于投入—产出分析中，那是一种静态的线型模型，而在当今的以知识为基础的经济，即知识经济时代，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、研究院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构网络，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理正是要确保知识流动渠道的通畅。

知识管理、创新行为都不单纯是一种技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为创造良好的新环境发挥重要作用。企业要在竞争中获胜，则必须不断改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。这一切都离不开知识管理，因为其实质就在于充分发挥人文因素的积极作用。

知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。然而许多企业并不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。

不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。

以知识的视角，组织可被看成是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的创新。即将传统的工业管理观转变为现代的知识管理观。

工业管理观与知识管理观的主要区别如下：

1、用知识的观点看组织，就会把人们看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人们时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。2、在知识组织内部，学习的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。

3、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。

4、工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（economicsofscale）让位于知识组织中的视界经济（economicsofscope）。

5、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立CKO职位的动机。为了搞好企业的知识管理，CKO应运而生。

CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是企业专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：

1、创设知识管理的基本框架。知识管理要求CKO就知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类基于知识的工作体系、与知识密集型业务相关的管理过程保护知识和防止外溢等问题从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。2、协调部门之间的知识管理，知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业整个部门之间的共同行为来协调控制。CKO对要获得的知识知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共事等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。

3、营造知识创新和交流的内部环境。CKO要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有CKO指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，CKO作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。

4、防止知识外溢。企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。

西方企业高度重视知识管理工作独立设置与“首席经营官”（COO）、“首席财务官”（CFO）等并列的“首席知识官”（CKO），这足以证明西方企业对于知识管理的高度重视，给我们的启示是多方面的：科学技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力。国有企业在改革和发展的过程中要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把经济增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。

三、知识管理的两种策略

MortenT.Hansen等人提出了知识管理的两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典关存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。Ernst&Young公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。

人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司致力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中，知识并未被编成法典、知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。为了使这一策略行之有效，象Bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。

遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。

与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。

若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：（1）为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？（2）客户期望从本公司得到什么利益？（3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题：1．公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。

2．公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。

3．公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人-文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“Know-How”（知识如何），对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。

4．两种知识管理策略的共存。由于企业开发多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则取决于公司为客户提供服务的方式、企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。

知识管理两种策略的差异如下表：

人格化策略

竞争性策略

通过反复使用已编成法典的知识来提供高质量的、可靠的和快速的信息系统实施

通过沟通不同专家关于高水平策略问题的知识经验来提供创造性的、经过严密分析的建议

经济模型

1.反复使用的经济学

2.在知识资本上进行一次性投资，而后多次反复使用

3.使用高助手/合伙人比率的大型团体

4.集中注意力于产生较大的整体收入

1.专家经济学

2.为针对用户的独特问题而拟定的高度用户化的解决方案收取高额费用

3.使用低助手/合伙人比率的小团队

4、集中注意力于维持较高的利润率

知识管理

策略

1.人-文档

2.开发可以编辑、存储、传播和允许知识反复使用的电子文档系统

1.人-人

2.开发连接人们的网络系统以便共享难以言表的知识

信息技术

在信息技术上进行大规模的投资，旨在通过可以反复使用的、已编成法典的知识来将人们连接起来

在信息技术上进行适度规模的投资，旨在促进难以言表知识的交流与商谈

人力资源

1.雇佣那些能较好地适应知识反复使用和方案实施的新科大学毕业生

2.以小组为单位通过计算机进行远程培训

3.奖励那些使用文档数据库和为文档数据库做贡献的人

1.雇佣喜欢问题解决和能忍受模糊性的工商管理硕士

2.通过一对一的指导方式进行人员培训

3.奖励那些与他人直接共享知识的人

范例

1.安德森咨询公司

2.Ernst&Young公司

3.德尔公司

·麦肯锡公司

·Bain公司

·惠普公司

[参考文献]

[1]卷首语．与“狼”共舞管理制胜[J]．管理科学，2000，（4）：1-1．

[2]维高．知识的革命[M]．北京：中国物资出版社，1998．209-215．

[3]跃清．知识资本的测量与管理[EB/OL]www．chinajournal．net．cn/

indexqkw．htm，2000-6-18．

[4]魏蜀明．CKO：知识管理拍岸来[N]．中国企业报，2000-06-13（3）．

公共管理的新策略篇13

一、概念的界定

什么是知识管理？一个定义说：“知识管理是当企业面对日益增长着的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力以及人的发明和创新能力这两者进行有机的结合。”笔者认为，知识管理虽然广泛运用于企业管理的实践，但作为具有一般管理的共同性质的公共管理同样也面临着知识管理的问题。对于公共部门而言，知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现组织创新。

知识管理为组织实现显性和隐性知识共享提供了新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。知识型组织能够对外部需求作出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。虽然要做到这一点需要从根本上改变组织的发展方向和领导方式，但是其潜在回报是巨大的。要了解知识管理，首先要把它同信息管理区分开来。制定一个有效的信息管理战略并不意味着实现了知识管理，这正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。库珀认为：“正是由于信息与人类认知能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织构成巨大的挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。许多成功的知识型组织都建立了对积极参与知识链的雇员进行奖励的激励机制。库珀解释说：“雇员之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的有用知识的能力。”以此观点来分析现在某些猎头公司的做法，他们追寻的目标往往是人才的固有能力，即“已经掌握的某些秘密知识”，而不看重其创新能力。这是一种短视行为。

任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。信息管理有着悠久的历史，但它把信息作为资源从技术、组织、人力三种因素的结合中进行管理，则是20世纪70年代末80年代初出现的新事物。美国1979年《文书削减法》最先提出联邦政府的信息管理问题，并在联邦机构中设立政府信息主管。企业的信息管理则是在80年代以后发展起来的，并在企业首席执行官（CEO）之下增加了企业信息主管（CIO）的职位。其后，信息管理经历了实物管理、技术管理、资源管理三个时期。按照美国学者马夏德（D.A.Marchand）与霍顿（F.W.Horton）的划分，信息管理的发展有五个阶段：物的控制、自动化技术的管理、信息资源的管理、商业竞争分析与智能、知识的管理。由此可见，知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识（包括显性的和隐性的知识）共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管（CKO）的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术和信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培育集体创造力上。

二、知识管理的目标是创新

现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。

在知识社会，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。1997年3月3日美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

熊彼特认为，创新就是已有的知识要素与/或新的知识要素的新组合，它包括“技术创新”和“制度创新”。彼得·德鲁克则将“创新”概念推广到管理，提出“社会创新”概念，认为创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。OECD1996年发表了《国家创新系统》（Nationalinnovationsystem）的文件强调指出了以往的创新都集中于投入—产出分析中，那是一种静态的线型模型，而在当今的以知识为基础的经济，即知识经济时代，创新系统的平稳运作依赖于知识流的流动性（ThesmoothoperationofinnovationsystemsdependsonthefluidityofKnowledgeflows）。它强调“国家创新系统是政府、企业、大学、研究院所、中介机构等为了一系列共同的社会和经济目标，通过建设性地相互作用而构成的机构网络，其主要活动是启发、引进、创造与扩散新技术，创新是这个系统变化和发展的根本动力。”因此创新主要体现为不同参与者和机构之间一系列复杂的相互作用过程，即知识的流动。知识流动的类型有：人力资源流；机构链；产业群；创新公司行为。知识管理正是要确保知识流动渠道的通畅。

知识管理、创新行为都不单纯是一种技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想像力。对于政府而言，要为创造良好的新环境发挥重要作用。企业要在竞争中获胜，则必须不断改变自己的战略策略以适应迅速变化的外部环境。这一切都离不开知识管理，因为其实质就在于充分发挥人文因素的积极作用。

知识是企业保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。然而许多企业并不善于管理知识。具体表现在：有的企业低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃己经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。

不少企业在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多企业已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。

以知识的视角，组织可被看成是一个对知识进行整合的机构。人类的全部生产力都离不开知识，机器只不过是知识的体现而已。因此，要真正实现知识管理，首先必须实现观念的创新。即将传统的工业管理观转变为现代的知识管理观。

工业管理观与知识管理观的主要区别如下：

1、用知识的观点看组织，就会把人们看作是收益的创造者，其首要任务是把知识转化为无形的结构，而在工业时代的组织内，人们时常是被更为简单的看作是生产成本和生产要素。2、在知识组织内部，学习的目的是创造新的资本和程序，而不仅仅是运用新的工具和技术。

3、在知识组织内部，生产流程是由观念驱动，并且有时是混沌不明的，这与工业时代生产流程中严格的前后次序和机器驱动形成鲜明的对比。

4、工业时代的收益递减规律让位于知识递增规律，工业组织中的规模经济（economicsofscale）让位于知识组织中的视界经济（economicsofscope）。

5、管理的权力基础取决于他们知识的相对水平，而不是他们在组织中的等级职位。信息流的传递是通过可以分享信息的网络，而不是通过组织的等级机构。在现在的企业管理制度下，各部门都保有自己的知识并需要发展知识，但是并没有一个合适的知识管理制度以及更高层次的协调机制，知识管理的内容日益复杂化和重要化，导致公司高层管理者产生了设立CKO职位的动机。为了搞好企业的知识管理，CKO应运而生。

CKO（ChiefKnowledgeOfficer），一般译作“首席知识官”或“知识总监”，是企业专职负责提出、推进和协调各种知识管理计划或方案的企业高级管理职位。其具体的职责包括：

1、创设知识管理的基本框架。知识管理要求CKO就知识（包括显性知识与隐性知识等）的分类基于知识的工作体系、与知识密集型业务相关的管理过程保护知识和防止外溢等问题从组织机制和技术手段等方面提出相应对策。2、协调部门之间的知识管理，知识管理不是企业某个部门独立行为所能控制的而只能通过企业整个部门之间的共同行为来协调控制。CKO对要获得的知识知识的开发和保有方式尤其是知识的交流和共事等问题需要有清晰的理解和解决办法。这项工作的基础是信息技术。具体工作有建立知识目录、开发知识共享的群件，或建设企业内部网，再造知识密集型管理过程等。

3、营造知识创新和交流的内部环境。CKO要在企业内部营造一个适合知识创新与交流的环境，如提供各种便利机会使得平时接触不多、但是对某一方面有共同兴趣的人们能够通过会议、社团活动等方式相互沟通。相当多的知识是通过适当的、非正式的交流环境得到的，尤其是隐性知识，因此有CKO指出知识管理工作“20%是技术成分，80％是文化成分”。也就是说，CKO作为环境营造者的角色要比他们在技术方面的角色重要很多。

4、防止知识外溢。企业和其合作伙伴、中介机构、供应商以及客户之间共享知识同样具有相当的吸引力，对企业竞争优势也有重要影响。对于那些有知识资本形成意识的企业来说，防止知识外溢已成为一大问题。

西方企业高度重视知识管理工作独立设置与“首席经营官”（COO）、“首席财务官”（CFO）等并列的“首席知识官”（CKO），这足以证明西方企业对于知识管理的高度重视，给我们的启示是多方面的：科学技术是第一生产力，技术创新是企业前进的不竭动力。国有企业在改革和发展的过程中要始终尊重知识，尊重人才，要高度重视对知识的开发和利用，注意发展并保护好自主知识产权，把经济增长的方式真正转移到领先科学技术进步和提高劳动者素质的轨道上来。

三、知识管理的两种策略

MortenT.Hansen等人提出了知识管理的两种策略，即法典编辑策略和人格化策略。所谓编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典关存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。Ernst&Young公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无需与最初的开发者接触。这就开辟了知识的反复使用，促进了企业的成长。

人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。采用人格化策略的Bain公司、波士顿咨询集团和麦肯锡公司致力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在这些公司中，知识并未被编成法典、知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。为了使这一策略行之有效，象Bain这样的公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。

遵循法典编辑策略的公司依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。

与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。

若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：（1）为什么客户会购买本公司的产品和服务而不是向竞争者购买？（2）客户期望从本公司得到什么利益？（3）蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？在明确了这些问题之后，应进一步考虑如下问题：1．公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果是前者，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果是后者，则人格化策略更为有效。

2．公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，例如微软的产品；反之，如何拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主。

3．公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单地软件代码和市场数据。当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，人-文档的方法最有意义；而难于言表的知识由于很难以书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验，操作性的“Know-How”（知识如何），对行业的洞察力，商业判断和技术经验等。对此，采用人格化策略是明智的选择。

4．两种知识管理策略的共存。由于企业开发多元化经营和知识的商品化，知识管理策略的选择有时变得十分复杂。两种策略共存的前提，是采用不同策略的单位彼此独立运作。例如，在通用汽车公司，小轿车部与财务部没多大关系，因此不同的模型可以存在于不同的单位中。但如果是高度一体化的企业，则需选择一种作为主导策略，以另一种作为辅助。至于何者为主，何者为辅则取决于公司为客户提供服务的方式、企业的经济状况及企业所雇佣的人。正如一些咨询公司所发现的：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业；80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。

知识管理两种策略的差异如下表：

人格化策略

竞争性策略

通过反复使用已编成法典的知识来提供高质量的、可靠的和快速的信息系统实施

通过沟通不同专家关于高水平策略问题的知识经验来提供创造性的、经过严密分析的建议

经济模型

1.反复使用的经济学

2.在知识资本上进行一次性投资，而后多次反复使用

3.使用高助手/合伙人比率的大型团体

4.集中注意力于产生较大的整体收入

1.专家经济学

2.为针对用户的独特问题而拟定的高度用户化的解决方案收取高额费用

3.使用低助手/合伙人比率的小团队

4、集中注意力于维持较高的利润率

知识管理

策略

1.人-文档

2.开发可以编辑、存储、传播和允许知识反复使用的电子文档系统

1.人-人

2.开发连接人们的网络系统以便共享难以言表的知识

信息技术

在信息技术上进行大规模的投资，旨在通过可以反复使用的、已编成法典的知识来将人们连接起来

在信息技术上进行适度规模的投资，旨在促进难以言表知识的交流与商谈

人力资源

1.雇佣那些能较好地适应知识反复使用和方案实施的新科大学毕业生

2.以小组为单位通过计算机进行远程培训

3.奖励那些使用文档数据库和为文档数据库做贡献的人

1.雇佣喜欢问题解决和能忍受模糊性的工商管理硕士

2.通过一对一的指导方式进行人员培训

3.奖励那些与他人直接共享知识的人

范例

1.安德森咨询公司

2.Ernst&Young公司

3.德尔公司

·麦肯锡公司

·Bain公司

·惠普公司

[参考文献]

[1]卷首语．与“狼”共舞管理制胜[J]．管理科学，2000，（4）：1-1．

[2]维高．知识的革命[M]．北京：中国物资出版社，1998．209-215．

[3]跃清．知识资本的测量与管理[EB/OL]．www．chinajournal．net．cn/

indexqkw．htm，2000-6-18．

[4]魏蜀明．CKO：知识管理拍岸来[N]．中国企业报，2000-06-13（3）．