企业中层管理人员研究:对加强国有企业中层管理人员职务犯罪的预防对策

论文摘要:中层管理人员一旦发生违法违纪、甚至犯罪等问题不仅会对企业正常的经营生产秩序造成严重影响,而且组织上的多年培养、个人的不懈努力、家庭美满的生活都将付之东流,其损失无论对企业还是个人都将是巨大的。因此,有必要对国有企业中层管理人员职务犯罪的现状进行分析并提出相应对策。

论文关键词 国企中层管理人员 职务犯罪 预防对策

中层领导是国有企业的中坚力量,承担着企业战略决策的执行,以及基层管理者与高层领导者沟通、协调的职责,发挥着承上启下的作用,是企业的桥梁、枢纽和脊梁。中层管理人员一旦发生违法违纪、甚至犯罪等问题,不仅会对企业正常的经营生产秩序造成严重影响,而且组织上的多年培养、个人的不懈努力、家庭美满的生活都将付之东流,其损失无论对企业还是个人都将是巨大的。

据调查分析,某基层检察院5年来共查处国有企业中层管理人员职务犯罪案件27件27人,其中犯受贿罪24人、犯贪污罪3人,均为驻区国企单位人员。

一、犯罪原因

(一)主观原因

一是从主观上放松了对世界观的改造,置党性、国法于不顾。一方面私欲熏心、贪荣慕利。作为企业中层领导,掌握着一定的资金、资产处置权力,看着手中运作的大量资金,心中贪欲滋生,人性的欲望呈现出“为我主义”,将党、国家和人民赋予的权利据为已有,从中谋取不正当利益,来满足自己日益膨胀的私欲。如驻区某电厂设备部主管张某利用为本单位D71网络工程建设及固安电厂筹建小组采购物品及办公用品的职务便利,在购买电脑、商务、办公用品时,采取多付款、开发票平帐的手段,分数次将本厂多支付的公款497000余元提出,除用于支付输煤车间工程款64000余元、购买办公用品20000余元外,张江将余款410000余元据为已有。另一方面,盲目攀比、心幸侥幸。他们在企业工作多年,且上有老、下有小,家庭经济也不厚实。看到与自己有业务交往的人出入豪车、享受奢华、花钱如流水,而作为给这些人带来财富的自己却只能独享清贫,心态开始失去平衡,进而在为业务客户谋取利益时收受或索要财物。自感无人知晓,神不知,鬼不觉,岂想“天知,地知,你知、我知,何谓无知?”至此东窗事发,后悔已经晚了。如某建筑集团有限公司及时建筑工程分公司项目经理姜某受贿案,在承包首钢电力厂电塔基础工程挖土方的包工头挖到钢渣层时,姜某对包工头说:“钢渣的单价肯定比土方的单位高,在结算的时候我给你多算钢渣量,你能多挣钱但得给我点好处。”为此向包工头索要好处费30000元。

(二)客观原因

一是监管不到位。正如法国伟大的启蒙思想家、法学家孟德斯鸠所言“一切有权力的人都容易滥用权力,这是万古不变的一条经验”。“要防止滥用权力,就必须以权力约束权力”。权利的运行程序没有及时实施有效监管,在某种程序上导致企业权力部门化、部门权力个人化,为这些中层领导与业务利益人的“秘密”交往带来可乘之机。二是各种内部监督制度多而空,难以具体落实。有的国有企业监督措施、考核办法虽制定了不少,但效果不是很明显。主要是由于规定不够具体明确,原则性、粗线条的规定多,而定量、标准具体的少,就事论事、松散应急性的规定多,超前、整体配套的少。特别是对违反规定的行为缺乏明确的惩治和处理办法。追究责任力度薄弱,可操作性较差。三是一些中层领导在制度面前搞特殊化,对下不对上,影响了监管制度的严肃性。

二、预防对策

要使我们的国企中层管理人员遵纪守法、廉洁从业,面对物欲诱惑泰然处之,就必须重源头抓预防,严过程强监管,从多个方面入手加强企业中层领导反腐倡廉建设工作。

1.入职预防,严控带病上山岗。坚持民主、公开、择优的原则,提高选人用人公信度,形成充满活力的选人用人机制,促进人才脱颖而出,走向中层领导岗位。在干部选拔、作用过程中,严格组织程序,正确分析和运用民主推荐、民主测评结果,增强科学性和真实性。在探索建立科学合理的干部选任提名模式的基础上,通过创新民主推荐、民意调查、群众满意度测评等工作,推行干部任用公示期、试用期、考察期、聘用期,实施横向考察、纵向培养,从源头上杜绝“带病上岗”,匡正用人风气,切实把那些靠得住、有本事、肯干事、干成事的干部选拔到领导岗位上来。 合理配权,严禁权力集中。把握权力运行规律,建立健全结构合理、配置科学、程序严密、相互制约的权力运行机制。以权力制衡为方向,逐步分解过于集中的企业经营管理权力、重大项目动作权力,对重要部门、关键岗位进行合理赋权,使这些单位和部门的权力运行处于有效制衡状态,防止权力过于集中产生****。同时,充分发挥上级、同级三级监管作用,确保干部正确行使权利。上级及时了解和掌握下属的思想和廉政状况,以便对症下药,及时教育挽救干部;同级充分发挥组织考察、纪检监察、审计监督、财务稽查和相关科室专业职能作用,使管人、管事相结合,集权、分权相结合,形成监督的合力;下级正确发挥检举、揭发、申诉及 信访工作的主渠道作用,在日常工作中,对党员干部行使权力情况进行监督和制约。

3.审计预防,严格财务监督。采取重点审计抽查与经济责任审计相结合等方式,建立健全企业内部力量与借助社会力量相结合,审计报告与审计通报相结合的内部审计机制。规范财务预算管理,强化阶段性检查,保障企业资产和资金安全,促进资金使用效益的提高。财务或审计部门要定期对往来账款、银行账户、专项资金使用等情况开展内部审计调查。检查要重点落在资金使用安全、经营管理规范、干部经济责任履行等方面,对存在违规操作问题要及时发现及时纠正和查处。企业资金使用安全了,干部贪污受贿的问题也会从源头上被遏制。 教育预防,严防思想滑坡。从强化中层领导思想教育入手,努力提高三种意识,即即廉洁自律意识、自觉接受监督意识、主动大胆监督他人意识,营造思廉、树廉、倡廉的企业氛围。采取有效的方式和方法加强对干部的思想政治教育,尤其是理想信念、党的宗旨和群众路线教育、法制教育,牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和权力观;加强法律法规、党纪政纪和预防警示教育,使干部都能深入了解掌握党纪政纪条规,自学遵守党的纪律和国家法律法规,在实际工作中正确行使手中的权利,从而更加“自重、自警、自省、自励”,“慎独、慎情、慎微、慎友”,提高提高反腐倡廉的自觉性;加强干部的党性教育,使每个党员干部都铭记于心,懂得在党内,无论是职务大小,党员的地位是平等的,既要监督他人,又要接受他人的监督,以严防干部思想滑坡,促进干部廉洁从业。 制度预防,严查管理漏洞。“制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。制度作为要求大家共同遵守的办事规程,具有严格的规范作用和鲜明的行为导向性,它是管理人员权力运行的准则,是规范管理和执法执纪的准绳,是党内外群众监督管理人员的依据。许多****问题的发生都是钻了法律法规及企业规章制度的空子,因此国有企业亟需制定、修订和完善相关细则进行规范制约。企业相关职能部门要真正负起制度的监管责任,善于及时检查、发现和弥补制度漏洞,使各项制度规定更加健全、完善、系统、成熟,并按照党风廉政建设责任制的要求,认真抓好制度落实责任的监督,一级抓一级,层层抓落实,出现问题,坚决追究。

同时,要强化落实领导定期交流机制,“流水不腐,户枢不”。一方面防止出现小集团、小利益群体,形成滋生贪、腐的土壤;另一方面,干部定期交流机制,符合干部、人才成长的规律,有利于干部的战略性培养,形成企业与个人相互促进、相互提高的双赢格局。

6.打击预防,严惩违法犯罪。严格执纪、执法,明确企业经营和干部权力运行的“高压线”,企业要对有法不依、有章不循、违法违纪行为要加大惩治力度。该批评教育的要及时提出批评,该通报的要在确定范围内进行通报,并提出限期整改要求。对应给予法纪行政法律处理的应坚决处理,不搞下不为例,以防“小患”酿“大错”,“千里之堤,溃于蚁穴”。

重源头抓预防、严过程强监管,检企联动、人人参与、层层设防,构筑起廉政风险防范堡垒,干部才能廉洁从业,企业才能健康发展。

企业中层管理人员研究:企业中层管理人员绩效考核机制研究

摘要：企业中层管理人员作为管理层数量最多的管理人群在企业的经营与发展中发挥着不可替代的作用，他们既是决策任务的传达者和执行者，又是基层人员的直接管理者。一套科学有效的绩效考核机制可以提高中层管理人员的工作效率，帮助其更好地实现管理目标。基于此，本文主要阐述了企业中层管理人员绩效考核现状，简单介绍了绩效考核机制的构建路径，并提出了针对性的注意事项，希望能促使中层管理人员更好地发挥自身积极性，推动企业的长期经营与发展。

关键词：中层管理人员；绩效考核；构建路径；注意事项

绩效考核是人力资源工作的重要环节，有助于员工激发工作热情，实现工作目标，保障个人利益与企业利益的高度一致，促进企业在激烈的市场竞争中获得一席之地。目前，很多企业自身考核机制的约束效果和激励效果并不明显，甚至起到相反的负面作用，因此实施一套针对于中层管理人员的绩效考核机制是十分必要的，如何建立科学的绩效考核机制，根据企业特点明确考核主体和考核内容，都是企业的管理者应当解决的重要问题。

一、企业中层管理人员绩效考核现状

1.对绩效考核理解的偏差

绩效考核的最终目的是通过对员工的考核来监督管理员工的工作效率和工作成果，从而激发其工作热情和上进心，然而大多数企业对绩效考核理解存在一定的偏差，这使得企业的中层管理人员绩效考核工作过于表面化，仍停留在形式阶段，没有真正发挥考核的实际作用。比如，考核依据过于简单，只参考员工年末的工作述职报告，不对工作的具体细节进行核实，不对工作流程做出评价，这容易造成考核信息有虚假成分，不具有可信度，从而造成考核缺乏公平性；评分等级不民主，只由各级领导对员工的工作进行评分，不参考同级和下级员工的意见，这容易造成评分过于主观化，考核很可能受到领导者与中层管理人员的私人关系影响而缺乏公正性；考核信息不透明，很多企业在考核过后只保留考核结果，而不主动与员工进行沟通，指出业务上的相关问题，从而使得中层管理者无法意识到问题所在，无法在日后的工作中进一步改正，这样一来考核也不能发挥任何的积极作用。

2.绩效考核环节的缺失

绩效考核工作应当具有既定的工作环节，每一个步骤都应发挥其较大的现实作用，然而大多数企业的绩效考核环节仍有所缺失，缺乏一套完善的考核流程，这使得考核不受约束，常常受到主观意识和主观行为影响，缺乏了考核的严肃性和公正性。一些企业只注重考核的后期工作，急于利用评价机制得到考核结果，而将考核过程简单化，这不仅会使得考核缺乏严谨性，达不到对员工进行监督管理的目的，也有可能使得考核结果所决定的奖金、福利与员工的业绩不成正比，打破了中层管理人员间的利益关系，严重影响了整个管理团队的团结。还有一些企业把过多的人力和物力投放在考核的前期工作中，这虽然有利于绩效考核工作的顺利开展，却会因为成本问题造成投入与收益不成正比，即考核结果所带来的积极作用无法抵消考核的成本支出，显然这种做法是十分不明智的。另外，企业要引导中层管理人员加强对考核的重视，消除“考核即发奖金”的错误观念，形成健康的考核理念，正确看待每个考核环节中的调查与监督工作。

3.绩效考核与企业战略目标不符

绩效考核机制的制定必须以企业的战略目标为基本依据，符合市场的发展趋势，与企业的文化氛围和竞争机制相适应。目前，一些企业存在绩效考核与企业战略目标不符的情况，这使得考核失去了原本的意义。比如，以净盈利较大化为主要发展目标的企业在对中层管理人员进行绩效考核时，以员工的客户数量为考核标准，而非员工个人所创造的营业额；以产品研发为主要发展目标的企业在对中层管理人员进行绩效考核时，以销售产品数量为考核标准，而非员工的科技创新产品数量。虽然这些考核标准也可以间接反映出一个员工的工作能力和工作状态，但并非与企业的战略目标息息相关，因此不具有很强的参考价值。只有企业的绩效考核与企业战略目标相符时，才能使得考核工作发挥较大的作用，进一步推动整个企业战略目标的实现。4.缺乏量化性指标量化性指标是绩效考核所必需的重要工具，它使得考核工作更为具体和严谨。一般而言，企业习惯使用主观性的指标来对中层管理人员的绩效进行分层评价，通过高层领导的研讨和观察得出一般性结论，比如“、良好、一般、不合格”，这些指标虽然也能对员工的工作成果进行评价，但不能引起中层管理人员的高度重视，不利于其对下一步的工作计划进行改进。量化性指标的优点在于将中层管理人员的工作业绩数据化，使其更清晰科学，便于记录和比较，从而引导中层管理人员调整个人工作状态，进一步使得个人目标与企业的战略目标相一致，保障企业的最终利益。

二、企业中层管理人员绩效考核机制的构建路径

1.明确绩效考核主体

明确绩效考核主体是建立绩效考核机制的首要环节，只有确定了进行考核工作的责任人和实施者，才能够更好地进行考核工作，完成考核目标。首先，应当树立考核主体的责任意识，使其对考核机制有正确的认知和深刻的理解，普及考核工作的重要意义，激发其工作热情，使进行考核工作的员工可以积地开展工作，主动监督和管理企业中层管理人员的工作状况。其次，帮助考核主体制定考核的时间、范围，既要记录企业中层管理人员的工作成果，又要时刻关注其工作流程，从而保障考核结果的性。，监督考核主体的工作流程，考核主体在考核过程中要按时考核信息，及时与被考核者沟通，从而避免工作中的原则性错误，减少考核内容的漏洞，在工作中不断进步，进一步提高考核工作的效率，达到最终的效果。

2.建立的绩效考核机制

企业中层管理人员在企业的运营中占有承上启下的特殊地位，其不仅有自身的业务团队，也有指定的直接领导人，基于此针对中层管理人员的考核要考虑更多的方面，涉及企业的所有主要业务和经济市场。为建立的绩效考核机制，要引入符合企业自身业务特色的量化性指标，并且针对不同的部门设置不同考核内容，根据不同的指标意义设置不同的权重，从而使得考核工作不再流于形式，而是反应员工的真实工作状态，为员工的下一步工作计划提供参考意见，进一步促进企业战略目标的实现。

3.营造良好的企业文化氛围

良好的企业文化氛围有利于员工将更多的热情和精力投入到工作之中，是企业健康发展的重要因素。中层管理人员要意识到考核的重要性，将考核纳入日常的工作范围，将考核的压力转化为工作的动力，时刻以企业的利益为工作的最终目标，在工作中将企业的战略目标分解为个人的年度成果，调整自身的工作情绪，积极应对业务难题。更为重要的是，中层管理人员要响应上级领导的指示，将考核思想正确转达给基层员工，监督其工作状态。

4.建立信息系统

随着科学技术的发展，信息化已经成为现代考核机制的重要特征，信息系统的建立可以帮助从事考核工作的管理者更好地搜集数据、信息、分析结果，而企业的中层管理人员可以利用信息管理平台进行良好的交流，对自身的工作不断改进，提高工作效率，节约考核成本。

三、绩效考核的注意事项

绩效考核是一个周期性的工作过程，而非只针对于年末工作成果的数据统计，在进行针对于企业中层管理人员的绩效考核工作时，要注意以下几点内容：首先，考核要以公平、公开、公正为基本原则，不能只依照上层领导的主观意识，真实的数据和科学的考核机制才是考核工作的本质内容。其次，随着企业的不断发展和市场趋势的变化，企业的主要业务和发展战略也不断发生改变，因此考核机制也要根据实际情况进行动态调整，不能一成不变，不符合企业目标战略的考核工作只会成为企业发展的巨大阻碍。

四、结语

综上所述，目前我国企业中层管理人员绩效考核工作仍存在很多现实问题，比如企业对绩效考核理解仍有一些偏差，绩效考核环节不完整，绩效考核与企业战略目标不符，绩效考核缺乏量化性指标等等。为建立科学的考核机制，企业要明确绩效考核主体，引入符合企业自身业务特色的量化性指标，营造良好的企业文化氛围，建立绩效考核信息系统，从而提高企业中层管理人员的工作效率，实现企业的长期经营与发展。

作者:季正 单位:中国船舶燃料有限责任公司

企业中层管理人员研究:企业中层管理人员培训研究论文

摘要：企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。本文针对中层管理人员的特点，以零售行业为例，从培训目标、培训内容及培训方法三个方面分析了中层管理人员的培训设计。

关键字：中层管理人员，培训设计，零售行业

引言：

企业的飞速发展离不开一支高素质员工队伍的支持。而在我国的大部分企业中，尤其是零售行业，人员素质普遍偏低，专业技术人员和管理人员的缺乏，已成为制约我国企业与国际巨头相抗衡的主要因素。就零售行业而言，当前，越来越多的企业管理者认识到培训并不是一种成本，而是一种高效的投资。加强员工培训工作，满足员工不断成长的需求，给员工上升的足够空间；巩固团队精神，使员工认同企业文化；增强店铺管理层的能力，促进服务质量的提高。而企业的中层管理人员在企业中起着承上启下的作用，其能力与团队建设管理能力至关重要。因此，对企业中层管理人员的培训进行合理设计，对企业的发展密切相关。

一、中层管理人员应具备的能力

中层管理人员是对企业的管理标准、计划与组织实施承担直接责任的人员，应具备以下能力：

1、基本能力

作为中层管理人员要掌握的能力很多，思考能力、学习能力、自律能力、角色认知能力、目标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、沟通能力、授权能力、激励能力、影响能力、培养他人能力、创新能力、学习能力、协作能力、执行能力、团队管理能力、绩效管理能力等等。其中最重要的就是思考能力、学习能力、自律能力和沟通能力。

2、管理能力

这里的管理能力指的是自我管理一管理人际关系一管理下属一管理业务一管理项目和变革一管理战略方向，其中，自我管理、管理人际关系这两个层次属于自我管理层级。管理下属、管理业务层属于狭义上的管理层级，管理项目和变革、管理战略方向这两个层次属于狭义的领导层级。其实，作为中层管理者就是要正确的做事，注重思考，注重执行。

3、道德品质

作为中层管理人员，要德才兼备。德的标准是责任心、上进心、事业心、胸怀、眼界和大局观以及有自知之明、能超越自我，还包括公正、廉洁、谦逊、文明。才的标准是要有敏锐的洞察力，富有创新精神，善于总结提高，有强烈的务实精神，能带出一支过硬的队伍。

二、中层管理人员的培训设计

（一）培训目标

首先，中层管理人员的培训目标要与企业经营战略相一致。培训作为实现企业经营目标的辅助手段遵从企业经营战略的要求是理所应当的事。受资源的限制，企业培训不可能无限制地展开，有所为有所不为，根据企业的经营战略选择合适的培训模式与方向是每个企业培训工作的首要问题。考虑企业战略问题时，有四个方面是必不可少的—财务、产品、市场与管理。这四个方面的在各个企业中的侧重点不尽相同，构成了不同企业的不同经营战略。

其次，中层管理人员的培训目标要与职位要求相一致。即便是有经验的管理者，也应进行职位培训。一是因为技术的提升或创新，管理方式的改革与组织调整；二是因为岗位的调整变动；三是作为更高一级岗位晋升的准备工作。培训目标按职位要求展开的基础是人力资源管理中的职位分析，由于现代企业中的职位分析已不再仅仅围绕职位工作职责有形的、表面的任务来进行，因此培训目标的展开也随之变化。

第三，中层管理人员的培训目标要与个人发展相一致。企业内部培训总是落实到人的身上，总是在对每一个个体的人进行培训。因此企业培训除了对组织本身有意义外，对个人发展的意义也是不容忽视的。企业的管理层聚集着一批高学历、高技术、高资历的员工，更看重个人发展，甚至薪金都放在了求职的第二位，因为对他们来说，暂时的高薪并不难得，难得的是个人价值的实现与持续增值。因此企业人力资源开发目标乃至员工培训目标也应当将员工个人发展因素考虑进去，尽量使员工个人发展与企业经营目标相一致，从而取得成效。

（二）培训内容

对中层管理人员的培训主要是职务培训，以零售企业为例，零售企业的管理人员一般已具备相当的经验，对公司的经营性质、管理制度及所分配部门的工作性质已经有了充分了解，所以他们的课程应偏重增强其对整个零售企业经营状况总体掌控的能力。另外对中层管理人员的培训，应根据上文叙述的中层管理人员应具备的素质，注重加强其沟通技巧、管理与分析能力等一系列特殊能力的培养，合理设置培训内容。以零售企业为例的企业中层管理人员的培训课程可参考表1。

笔者认为对于中层管理人员的培训还应包括以下几个方面内容：

及时，企业战略。成功的企业，几乎都是以清晰的战略来引领组织。共同的目标，将会激发员工的热情和潜力，帮助企业增强凝聚力和行动力。相反如果缺乏清楚的目标，员工就会缺少保障与行动，或者努力的方向与企业目标背道而驰。中层管理者处于企业的中间位置，必须明确高层制定的企业战略，并让基层员工了解、认可企业的战略，将其转化为企业的行动力。

第二，企业文化。企业文化是企业的灵魂，渗透在企业经营管理的活动当中，对员工有着长期、深远的感染力。良好的企业文化是企业实现可持续发展的基础。企业中层管理人员需要深刻理解企业文化的内涵表现形式，理解企业文化的体系构架，做好企业文化的建设和传播工作。

第三，企业组织架构与核心运营流程。合理的组织架构及顺畅的运营流程，可以提升企业的管理效率，降低工作中的重复和失误，使企业很好地掌控经营管理的关键环节，提高产品和服务的品质。组织架构与核心运营流程的创建是高层主管的职责，但其实施则是中层管理者的责任，中层管理者需对企业组织架构与核心运营流程有深入的认识，认真地执行，并在执行的过程中发现问题，提出优化方案。

（三）培训方法

培训方法分为在职培训、业余培训和脱产培训三种。在职培训指受训者通过在工作岗位上的实践来完成培训；业余培训指受训者不离开工作岗位，通过业余时间完成培训；脱产培训指受训者暂时离开工作岗位，用一段集中的时间来完成培训。

对中层管理人员而言，由于其一般已具备相当的经验，对公司的经营性质、管理制度及所分配部门的工作性质已经有了充分了解，笔者认为脱产培训更加适合中层管理人员，但具体培训方法的选择还应根据企业的需要而定。如零售企业为了培养店铺紧缺人员成为企业未来的高层次管理人员，或为了引进新设备、新开店铺等，此时零售企业一般对员工进行脱产培训。脱产培训即要求员工离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师对其进行集中培训。脱产培训一般在企业的培训教室、培训中心或社会上的教育培训机构进行，涉及到大量人力、物力和财力的投入，另外因人员暂时调离工作岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，所以对脱产培训的过程必须进行有计划的安排和管理。脱产培训主要采用课堂讲授法，通过企业培训人员在课堂上向受训人员讲授以达到培训目的。

结语：

中层管理者在企业中起上下的沟通作用，对企业的发展至关重要。因此，对中层管理人员的培训应该更加重视，更加有针对性，为企业培养生力军和高层领导的接班人。

企业中层管理人员研究:基于绩效评估的企业中层管理人员薪酬激励研究

摘要：随着社会的发展，企业的数量逐渐增加，企业规模不断扩大，因而企业中的中层管理人员也在逐渐增多。在企业的经营发展当中，中层管理人员发挥着巨大的作用，采取有效的措施充分激发中层管理人员的工作积极性，对于企业的经营与发展都有着较大的益处。因此，在企业当中，应当以绩效评估为基础，对中层管理人员的薪酬激励制度进行建立和完善，通过有效的激励措施提升中层管理人员的工作热情，从而为企业创造更大的效益和价值。

关键词：绩效评估；企业中层管理人员；薪酬激励

中层管理人员是企业人力资源当中的一个重要组成部分，在企业的经营与发展中，具有重要的作用。随着社会经济的快速发展，在我国很多企业中，由于各种原因，普遍面临着中层管理人员流失的情况，对企业的综合实力造成了较大的不良影响。基于此，企业要想更好的留住中层管理人员，应当对其薪酬激励制度进行充分的研究，以绩效评估为基础进行有效的完善，从而对中层管理人员产生足够的吸引力，使其愿意留在企业当中，并为企业发展做出更大的贡献。

一、企业中层管理人员的薪酬需求特点

（一）奖金要和绩效相互联系

在企业当中，对于中层管理人员来说，在制定其薪酬制度的过程中，应当确保其绩效和经济利益相互联系，从而对中层管理人员的绩效进行有效的提高，进而促使企业整体绩效的提升。通过设定合理的奖金模式，产生良好的激励作用，促使企业中层管理人员能够在工作中投入更大的精力。

（二）对福利待遇具有明确要求

在福利待遇方面，企业中层管理人员往往具有较为明确的需求。企业中层管理人员相对具有较高的文化思想水平，独立能力、自主能力普遍较强，对于自身管理思想和管理理念的实现较为注重。因此，除了要求较高的薪资水平以外，中层管理人员对于个人发展、企业环境等，通常也具有一定的特殊需求。此外，中层管理人员大都要求多种提高及培训，因此，企业应当有针对性的设计一些培训方案，对中层管理人员的要求加以满足。

（三）基本工资需求高于普通员工

在企业的结构体系当中，相比于普通员工，中层管理人员具有更高的地位和身份，因此，对于薪酬具有明显高于普通员工的要求标准。中层管理人员在企业当中，对于自身及参加的工作，通常具有高于普通员工的信心，因此，也会对更大的自我实现，以及更高的权利进行追求。此外，的中层管理人员还懂得如何对自己追求高薪的行为进行理性的控制。

二、企业中层管理人员的薪酬激励现状

（一）激励程度较低

在当前很多企业当中，激励程度普遍较低，中层管理人员对于自身的薪酬待遇往往存在不满的情绪。虽然当前企业的激励方式逐渐丰富，但仍然是以工资和奖金为主。对于中层管理人员来说，实行股票期权或年薪制的企业较少。另外，一些企业由于中层管理人员收入水平无法满足自己的要求，因而容易造成人心不稳的情况，容易导致中层管理人员的流失。

（二）缺乏长期激励

在一些施行了中层管理人员年薪制的企业中，仍然是以当前业绩为主进行考核，因而只能发挥出短期激励的效果，而缺乏有效的长期激励。因此，中层管理人员通常为了个人利益，对短期业绩进行追求，对企业长远发展则较为忽视，因而难以保障企业投资人的根本利益。此外，由于受到外部市场、政策环境的影响，一些中层管理人员持股比例太低，因而更加倾向于一种福利，没能发挥出长期激励的作用，此外股票期权作为一种有效的长期激励手段，当前只在少数企业中施行，因此大多数企业仍然面临长期激励不足的情况。

（三）收入分配不规范

在当前很多企业当中，收入分配存在着较为明显的不规范现象。一些企业对于中层管理人员的奖金或奖励，并没有制定严格的考核依据，往往单纯根据中层管理人员一段时间内的工作绩效为基准，因而使得中层管理人员往往只注重工作绩效，对于其它方面则有所忽视。另外，少数企业中层管理人员名义收入水平较低，因而难免出现一些利用职权套取灰色收入的行为，因而使得整体收入分配难以实现合理化。养老金、健康保险、社会保险等在整体收入中占比过低，也使得收入分配难以有效的规范。

三、基于绩效评估的企业中层管理人员薪酬激励

（一）建立绩效和奖惩制度

企业为了更好的留住中层管理人员，首先应当对科学的绩效制度进行建立，确保中层管理人员的资历、职位等，与薪资水平相挂钩，从而降低不良的企业冗余情况。良好的绩效评估制度下，中层管理人员能够更加积极的提升自身工作能力，为企业发展做出更大的贡献，更好的推动企业的发展进步。另一方面，企业应当对奖惩制度进行科学的建立，对于为企业做出较大贡献的中层管理人员，应当给予充分的奖励，对于工作表现不佳或工作绩效完成情况不良的中层管理人员，也应适当进行相应的惩罚。以规范化的绩效评估和奖惩制度，提升企业的管理水平，激发中层管理人员的工作动力，取得更好的薪酬激励效果。

（二）严格执行绩效评估标准

在对绩效评估标准进行建立之后，应当进行严格的执行。中层管理人员是企业中最为重要的资源之一，因此，基于绩效评估进行企业薪酬管理改革，对薪酬管理体系进行完善，是当前企业管理工作的重中之重。企业应当对薪酬管理标准加以明确，对待所有的中层管理人员均要一视同仁，并依次为依据，确定中层管理人员薪资的提升和职位的晋升。在基于绩效评估的薪酬激励当中，针对可能发生的各类问题，企业应及时采取有效措施加以应对，并根据实际情况进行灵活的调整，根据中层管理人员的具体情况，分别选取不同的侧重点，从而使绩效评估在薪酬激励当中发挥出更大的效用。

（三）建立科学的薪酬管理体系

对于企业中层人员薪酬分配来说，薪酬管理水平会对其产生较大的影响，从更深层次的角度分析，就是与绩效评估相关。在很多企业中，绩效评估较为复杂，涉及到很多内容，是一项系统性、综合性的管理工作，对于企业发展具有较大影响。因此，企业管理者应当对绩效评估的实质性内容进行把握，在薪酬管理体系中，对绩效评估进行充分的落实，使绩效评估的作用能够得到充分的发挥，以实现绩效评估与薪酬管理水平的真正提升。企业应当基于绩效评估，建立科学的薪酬管理体系，并在其中体现出良好的竞争性和公平性，从而对中层管理人员产生更好的薪酬激励效果。

（四）绩效评估和薪酬管理挂钩

在绩效评估和薪酬管理之间，存在着十分密切的联系。对于薪酬管理而言，只有实现了公平的薪酬分配，才能够对中层管理人员绩效产生促进作用。薪酬管理的公平性，能够提升中层管理人员的企业归属感和企业认同感，使其更愿意为企业发展投入更大的精力。在薪酬管理中，还应对相应的监督机制、执行机制进行建立，从而使薪酬激励的作用能够得到更加充分的发挥。在企业的薪酬管理当中，应当充分重视绩效评估的作用和价值，在薪酬管理当中，以绩效评估为基准，实现科学化的薪酬管理，从而取得更为理想的薪酬激励效果。

在企业当中，中层管理人员是一个十分重要的组成部分，在企业当中占据了重要的位置，对企业的经营与发展状况也有着直接的影响。对于中层管理人员而言，为了更好的激发其工作热情和工作动力，企业应当以绩效评估为基础，建立科学的薪酬管理制度，提高绩效及薪酬管理的科学性及合理性，从而对企业中层管理人员产生更为良好的薪酬激励作用。

（作者单位：上海理工大学管理学院）

企业中层管理人员研究:中小企业中层管理人员绩效评价体系研究

[摘要]随着社会经济的不断推进，科技的不断变革，人才的竞争成为企业成败的关键，一个企业能否合理地使用人力资源，管理人力资源将直接关系到企业的命运。而在人力资源的管理当中，绩效管理又是最为重要与最有r值的实用工具技术。本文以四川省A公司为例，以相关研究成果和人力资源绩效管理理论为依据，构建一个完整的制造企业管理人员绩效管理体系，希望通过完善、发展该体系，为相关企业提供相关人力资源管理的理论依据，进而提升企业的人力资源管理能力，最终达到提升企业市场竞争力的目标。

[关键词]人力资源管理；绩效；评价体系

一、研究背景

人力资源是一种独特的资源，这种资源对于每个公司都具有战略价值。与人力资源相关的方面往往都会影响到企业的生存与发展。当前，各个企业都在提倡企业的可持续发展，企业的可持续发展必须建立在企业核心竞争力的基础上，而这种核心竞争力说到底就是人力资源竞争力。当前的社会是一个知识经济为主的社会，这种知识经济体制下的企业竞争，已经从以前的资金竞争、产品竞争发展成为人才的竞争，知识的竞争。人力资源也已成为一个企业健康、持续发展的战略性要素。合理有效地使用人力资源对于每一个现代企业而言都具有重要的现实意义。

人力资源的绩效管理是人力资源管理中最复杂的一个方面。首先，绩效考核的指标体系的建立是一个相当复杂的工程，需要投入大量的时间与资金，并在建立好后不断根据实际情况进行修正与调整，才能使之企业的发展，与企业的发展目标相契合。其次，在已有的评价体系之上，如何将这个评价体系具体应用到实际的评价过程当中，仍然是一个非常困难的问题。由于绩效考核是一项针对人的考核，而这些考核结果将直接关系到被考核者的直接利益，因此，所有人都对此非常敏感。

一个现代企业核心竞争力的大小，从根本上来说，就是一个企业员工的创造力的体现，这个企业能在市场上占据多大的市场份额，能够取得多大的成功，取决于这个企业的员工的创造力有多大。人，作为企业最根本利益的创造者与实现者，对人的激励是一项复杂的战略性问题，对于每一个员工，特别是在关键岗位上的管理员工的评价，并不单纯可以用“按劳分配”来进行解决，其中涉及到多个方面的问题。企业的管理是一种具有持续性、长期性特点的行为，企业需要对组织中的每一个员工都进行考量，考量的目的是将每一位员工的工作效能都发挥到较大。让每一个员工都能在自己的岗位上做出应有的成绩，这就是绩效考核的最终目标。

由于绩效考核对于一个企业具有重要的战略意义，它能充分激发企业员工的各种潜能，能将员工对于企业的贡献提升到较大，因此，一个合理有效的绩效评价体系就显得尤为重要。

二、文献综述

（一）国外研究

在19世纪末，随着具有现代意义的企业管理制度的出现，一系列反映这种思潮的管理理论也相继出现。人力资源管理理论也是这些理论当中的一个组成部分。按照人力资源管理在企业管理发展中的地位和作用，国外学者将人力资源管理的发展分为了四个阶段：

1930年之前，这个阶段称为人事管理阶段。19世纪初到20世纪初是古典管理理论的主导时期，主要代表有法约尔的古典功能理论、马克斯・韦伯的古典组织理论和泰勒的科学管理理论。

1930年到1960年，这个阶段是人事管理向人力资源管理的过渡阶段。在这段时间内，由于行为主义理论的盛行，以霍桑实验为代表的实验将整个管理学推向对人的关注，这也使得人事管理产生的相应的变化，开始向人力资源管理阶段进行过渡。

1960年到1980年，这个阶段是人力资源管理的发展阶段，以人力资源的系统化管理为主导，人力资源的系统化管理的贡献在于整合了人力招聘、人才考评、薪酬分配和人力资源开发。

1980年到现在为止，是战略人力资源的管理阶段，在这个阶段中人力资源的管理定位开始从员工的“保护者”向企业发展的“规划者”方向转变。

（二）国内研究

我国企业的人力资源绩效考核的发展历程，也具有明显的时间性。在最初的阶段里，主要体现的是“奖勤罚懒”，第二个阶段是主管进行评价的阶段，第三个阶段是德能勤绩阶段，第四个阶段是目标考核阶段。在第四个阶段里，企业通过引入目标管理体系来量化考核工作，用事先制度的标准对员工进行绩效的考核，以达到整体提升公司业绩的目标。但是，由于绩效考核标准设置的不合理，往往会出现员工绩效与公司绩效脱节的现象。

绩效，是每一个现代企业关注的核心，形成一个有效的绩效管理体系，对于实现公司的战略目标，提高企业的经营业绩，都具有非常重要的作用。目前来讲，比较流行的绩效管理模式主要有全绩效管理模式，“一岗一表”能力绩效管理模式，定量化绩效管理，内部绩效管理模式。这些绩效管理模式都具有一个相似的绩效管理程序，即设立一个绩效指标――向员工传达指标――做好绩效指标数据的记录――员工绩效考核――绩效的评价与提高。

目前，我国绝大多数的企业已经建立了与社会经济发展相适应的绩效考核制度，大部分企业也开始应用绩效考核结果，然而，只有极少部分的企业能较大限度的发挥绩效考核的作用。

三、绩效评价体系的构成

一般来说，一个完整的绩效考核体系应该包括以下三方面的内容，及时，设立一个具有现实意义的绩效考核目标；第二，设置一个确定的绩效考核周期；第三，选择适当的绩效考核主体。

绩效考核目标，通常也被称作“工作绩效目标”，当企业对员工在某个时期内应该达到某个工作成绩与工作任务的界定时，它是员工可以进行比照的一个工作绩效的参照物。绩效目标包括了指标和标准两个小的方面。

绩效考核周期，也被称为“绩效考核期限”，这个周期规定了多久对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要企业花费大量的人力和物力，因此，如果绩效考核的周期过短，会在一定程度上增加企业的成本；但是，如果考核的周期过长，又无法及时反馈绩效结果，既不利于目标的调整，也不利于员工改进自己的工作，进而还会影响绩效考核的效果。

考核主体是指具体由谁来进行员工绩效的考核。通过最近几年的发展，大量的企业在进行绩效考核时，都淘汰了上级单位进行考核的这样一种做法，取而代之是全方面考核。然而，很多企I对于考核的理解依然不深刻，这就导致了在考核时会出现问题。考核的主体应该包括被考核者的上级、被考核者的同级和被考核者的下级，他们各自在结果评价中所占的比重不同。

四、A公司中层管理人员绩效评价体系

（一）A公司经营管理现状

A公司是四川省一家制造业公司，是长虹电器股份有限公司控股的一家企业，该企业成立于2006年，主要进行精密钣金模具生产、钣金冲压产品等的设计与制造。该公司拥有先进的各类相关生产设备，可以进行表面清洗、表面喷涂等种项业务，开展各种精密钣金模具的生产与制造，可以进行塑料电镀、金属电镀等加工。

（二）绩效评价体系总体设计思路

科学的工作分析。科学的工作分析是每个企业进行绩效考核的前提与基础，是人力资源管理活动的一个重要内容。通过科学的分析，基本确定绩效考核的标准，然后比较员工的实际工作成绩与设计好的工作成绩。在设计相关的绩效考核表之前，可以通过相关的岗位说明书，或采用直接面谈的方式了解被考核者的工作性质与工作状态，只有通过这种科学的分析，才能明确这个岗位所需要的职业技能、知识与工作量，以及需要以什么样的工作态度来面对这项工作等。只有了解了这些，才能编制出具有一定针对性的考核指标。

明确绩效标准与考核方法。设置一个合理的绩效标准，这是整个绩效考核过程中非常重要的一个环节，但却常常被人忽略。科学的分析该岗位该做的事情，绩效标准就确定了该岗位应该把这件事做到何种程度。只有将二者结起来，才能实现绩效考核的目标。当然，不同的绩效考核标准需要和不同的考核方法相结合，才能产生相应的效果。

选择合适的考核人员。在选择考核人员的时候，需要遵循以下三个原则，及时，选择的考核者应该具有代表性，应该是相关各方面的代表都要参加，这样能更加客观地实现考核。第二，选择的考核人员应该具有原则性，具有丰富的工作经验与相关的考核理论知识，能以高度负责的态度将考核工作落实好，不会在考核过程中加入自己的主观评价。考核人员都应该进行相关的培训，才能让整个考核工作规范起来，避免因为考核人员自身的原因而导致的考核结果的误差；第三，各个考核人员在最终的考核结果中应该占有合适的比重。

（三）中层管理人员绩效评价体系

根据公司的实际情况，可以将中层管理人员绩效考核分为以下三种：日常考核、全年目标考核、年度考核评价。

五、绩效实施与管理

针对中层管理人员的绩效考核应该主要由公司的主要领导来负责。公司的主要领导通过与中层管理人员进行交流来了解中层管理人员的工作绩效进展情况，并对他们的工作提出相应的改进意见。另外，公司的主要领导可以授权其他人对中高层管理人员进行绩效考核，通过其他人对中层管理人员的绩效管理与监督，确保对中层管理人员绩效考核的连续实施。在绩效面谈过程当中，中层管理人员有问题就谈问题，有成绩就谈成绩，开诚布公，保障整个交流的有效进行，这样才能达到绩效考核的最终目标，找到提升工作绩效的好办法和解决问题的途径。

（一）进行持续的绩效沟通

根据工作性质的不同，可以将绩效沟通分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通的形式主要有：面谈式沟通、一般会议沟通和书面报告会：非正式沟通的形式主要有：工作间歇期的管理式沟通、开放式管理沟通和走动式管理沟通。每个企业都可以根据自身的具体情况来进行选择，最终目的是保障有效获取相关信息。

（二）有效的授权监督

企业中高层管理人员的绩效管理过程比较繁复，它贯穿了从制定计划到实现目标的整个过程。然而，管理人员并没有那么多的时间和精力，无法将每个方面都顾及到。因此，必须将某些权利以授权的形式交给其他人进行，而相关的管理人员只需要进行监督即可。监督的主要内容可以包括所有中层管理人员的目标完成}青况，已经制定了的绩效目标的实现计划与绩效管理内容的完成情况等。中层管理人员的绩效管理执行情况应该由专门的绩效管理监督部门来完成，监督部门还应定期将相关的报告以书面形式上交到相关的人力资源管理部。

（三）收集有效的绩效信息

在每个时段的工作结束后，都应对该阶段的工作进行一个合理有效的记录，这主要是为了防止记忆不够清晰，容易导致绩效审核的不：记录还可以保障绩效考核的客观公正性，避免不必要的争议和冲突。关于绩效考核信息收集和记录方法较多，一般可以根据不同的方法采取不同的途径。比如，对平时工作的观察采用工作记录法，用下属反馈法等。